CAPITULO 9 Estructura y Diseno Organizacional

Organizacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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9.1 Diseo de la estructura organizacional Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organizacin.

Estructura organizacional La distribucin formal de los puestos de una organizacin.

Diseo organizacional Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:

Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Tramo de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin


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Figura 9-1

Propsitos de organizar


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Estructura organizacional Especializacin del trabajo El grado en que las tareas de una organizacin se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente. La sobreespecializacin puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotacin de personal.


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Departamentalizacin por tipo Funcional Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.

Por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.

Por productos Agrupa los puestos por lnea de productos.

Por clientes Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades.

Geogrfica Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografa.


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Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalizacin


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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin geogrfica


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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por productos


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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por procesos


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Figura 9-2 (cont.) Departamentalizacin por clientes


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Estructura organizacional (cont.) Cadena de mando La lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos: bajos: especifica quin le reporta a quin. quin.


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Estructura organizacional (cont.) Autoridad Los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga.

Responsabilidad La obligacin o expectativa de desempeo.

Unidad de mando El concepto de que una persona debe reportarle slo a un jefe y slo a esa persona.


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Estructura organizacional (cont.) Tramo de control El nmero de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende de:

Las habilidades y capacidades del gerente. Las caractersticas de los empleados. Las caractersticas del trabajo que va a realizarse. La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas. La proximidad fsica de los subordinados. La estandarizacin de las tareas. La sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin. La fortaleza de la cultura de la organizacin. El estilo preferido del gerente.


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Figura 9-3 Comparacin de tramos de control


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Estructura organizacional (cont.) Centralizacin El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. organizacin.

Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior decisiones, simplemente las cumplen. cumplen.

Descentralizacin Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que estn ms cerca de la accin. accin.

Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados Dar a los empleados ms autoridad (poder) para poder) tomar decisiones. decisiones. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 915

Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin


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Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin


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Estructura organizacional (cont.) Formalizacin El grado en que los trabajos de una organizacin estn estandarizados y las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. empleados.Los puestos muy formalizados ofrecen poca discrecin sobre lo que tiene que hacerse. hacerse. La baja formalizacin significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo. trabajo.


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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgnicas


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9.2 Factores de contingencia Las decisiones estructurales se ven influidas por: La estrategia general de la organizacin.

La estructura de la organizacin sigue a la estrategia. Las empresas cambian de orgnicas a mecanicistas conforme aumentan de tamao. Las empresas adaptan su estructura a la tecnologa que usan. Los entornos dinmicos requieren estructuras orgnicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

El tamao de la organizacin.

La tecnologa que usa la organizacin.

El grado de incertidumbre del entorno.


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Factores de contingencia (cont.) Marcos de las estrategias: Innovacin

Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones nicas e importantes favorece una estructuracin orgnica.

Minimizacin de costos

Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organizacin tenga una estructura mecanicista.


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Factores de contingencia (cont.) Estrategia y estructura El logro de los objetivos estratgicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.

Tamao y estructura A medida que una organizacin crece, su estructura tiende a cambiar de orgnica a mecanicista con mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y normas.


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Factores de contingencia (cont.) Tecnologa y estructura Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa. Clasificacin de Woodward de las empresas segn la complejidad de su tecnologa:

Produccin de unidades simples o pequeos lotes. Produccin masiva de grandes lotes. Produccin por procesos en procesos continuos.

Tecnologa rutinaria = organizaciones mecanicistas. Tecnologa menos rutinaria = organizaciones orgnicas. 2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 923

Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnologa y estructura y efectividad


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Matriz Producto - Proceso


Factores de contingencia (cont.) Incertidumbre del entorno y estructura Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser ms eficaces en entornos estables y sencillos. La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgnicas se adapta mejor a los entornos dinmicos y complejos.


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9.3 Diseos organizacionales comunes Diseos tradicionales Estructura simple

Departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalizacin. Departamentalizacin por funcin: Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigacin y desarrollo de productos. Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonoma limitada bajo la coordinacin y control de la corporacin matriz.927

Estructura funcional

Estructura divisional


Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseos organizacionales tradicionales


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Figura 9-8 Diseos organizacionales contemporneos


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Figura 9-8 (cont.) Diseos organizacionales contemporneos


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Diseos organizacionales (cont.) Diseos organizacionales contemporneos Estructuras de equipo

Toda la organizacin est formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisin. decisin. Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. proyecto. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes. gerentes. En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan proyectos, continuamente en proyectos, pasando a otro cuando proyectos, concluyen. concluyen.931

Estructuras matricial y de proyectos


Diseos organizacionales (cont.) Diseos organizacionales contemporneos (cont.) Organizacin sin lmites:

Un diseo organizacional flexible y no estructurado cuya intencin es echar por tierra las barreras externas entre la organizacin y sus clientes y proveedores. Elimina lmites internos (horizontales): Elimina la cadena de mando. Tiene tramos de control sin lmites. En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.

Elimina los lmites externos: Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.


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Eliminacin de lmites externos Organizacin virtual Una organizacin que consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

Organizacin de red Una pequea organizacin que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

Organizacin modular Una organizacin manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.


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Desafos actuales del diseo organizacional Comunicacin con los empleados: Empleados muy mviles y dispersos.

Construccin de una organizacin que aprende. Manejo de problemas estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos de diseo.


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Diseos organizacionales (cont.) La organizacin que aprende Una organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar continuamente, mediante la prctica de la administracin del conocimiento por parte de los empleados. empleados. Caractersticas de una organizacin que aprende: aprende:Un diseo de organizacin abierta basada en equipos que otorga facultades de decisin a sus empleados. empleados. La informacin se comparte de manera amplia y abierta. abierta. Un liderazgo que proporciona una visin compartida del futuro de la organizacin. organizacin. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad. comunidad.


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