CAPITULO 9: LOCALIZACION - Biblioteca Virtual 2.0 de Causa · CAPITULO 9: LOCALIZACION 9.1. Impacto...

CAPITULO 9: LOCALIZACION

9.1. Impacto geo-economico de la localización.

Dispersión geográfica mejoras en la tecnología y la comunicación

estrechamiento de las diferencias regionales en materia

salarial.

Actividades económicas primarias se sitúan cerca de las materias primas

Actividades económicas de servicios se sitúan cerca de los clientes.

9.2 Factores condicionantes.

Disponibilidad de materia prima o de recursos (tierra, bosques, minas, etc.).

Disponibilidad de tarifas de energía y otros servicios (ej. si consumen mucha energía

eléctrica como el aluminio).

Posibilidad de contar con los recursos humanos necesarios y costos de los mismos

(especialmente so necesitan recursos humanos especialmente calificados).

Cercanía del mercado consumidor.

Comunicaciones y transportes (servicios telefónicos, carreteras, ferrocarriles,

aeropuertos, puertos, etc.). (ej. industrias alimenticias por trabajar con MP perecedera).

Leyes de promoción industrial.

Disponibilidad y costo de terrenos y edificios para su asentamiento.

Legislación local especialmente en materia tributaria.

Clima social de la región y actitud previsible de la comunidad hacia la nueva

empresa.

Clima laboral y sindical.

Disponibilidad de viviendas para el personal.

Servicios para el personal como: hospitales, clubes, escuelas, etc.

Existencia de talleres de reparación y subcontratistas.

Ambiente natural: clima, riesgo de inundaciones y terremotos, contaminación, etc.

Si se trata de una localización en otro país se debe tener en cuenta: estabilidad

política, clima económico, tipo de cambio, legislación, posibilidad de repartir utilidades,

política aduanera, barreras comerciales.

9.3 Metodología de las decisiones de localización.

a) Formulación del problema: Hay que tener en cuenta los objetivos, las restricciones, el

criterio de elección y las variables relevantes.

b) Los objetivos a alcanzar son la optimización del flujo de fondos descontado a largo plazo.

c) Las restricciones del problema son: los objetivos cualitativos (en cuanto a las alternativas

que no los satisfacen) y los factores no susceptibles de ser trasladados (clima, agua,

legislación, fuentes de energía, etc.).

d) El criterio de elección es el económico.

e) Las variables relevantes son los costos de localización (inversión inicial) y de operación

(que se generan durante el proceso productivo).

f) Relevamiento y análisis de información: Recopilar los datos necesarios para el análisis

del problema.

g) Búsqueda de alternativas: encontrar soluciones que satisfagan las restricciones

impuestas al formular el problema.

h) Elección de la mejor alternativa: la que maximice el valor actual del flujo de fondos (VAN,

TIR).

CAPITULO 10: ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION

10.1 La tendencia hacia la búsqueda de la perfección.

Durante el siglo XX se buscaban grandes soluciones.

En 1980 Los japoneses proponen mejorar paso a paso.

10.2 El espíritu de la calidad y la calidad total.

El concepto de calidad total consiste en alcanzar un desempeño de la más alta

calidad en todo lo que se hace en una organización, no solamente en el producto que se

entrega al cliente. Se pretende que todo lo que se hace en la empresa, los servicios internos

que un sector presta a otro y las misiones que asume cada responsable alcancen una

calidad equiparable a la que se establecería si fueran prestados a terceros o si tuvieran que

enfrentar la s exigencias del mercado.

El propósito de un programa de calidad total consiste en lograr una vocación

permanente de todos y cada uno para mejorar el desempeño, el que es medido a través de

sus atributos claves con vistas a la excelencia de la gestión conjunta. La implementación del

programa requiere definir clientes internos en la organización e identificar los productos y/o

servicios que los proveedores internos les suministran.

Principios para la obtención de la calidad:

- Despertar una obsesión por la calidad (de productos y servicios, de procesos y

actividades, de rendimiento, de motivación para el trabajo).

- La calidad se determina por las necesidades y expectativas de los clientes

(internos y externos).

- La calidad se obtiene mediante procesos y actividades y no por inspección.

- Mejora continua que nunca termina.

10.3 La producción como sistema sociotecnico.

Sistema sociotecnico contemplar tanto el aspecto social como el técnico involucrados en

la producción. Que las herramientas de producción (tecnología) ayuden o perjudiquen a la

productividad depende de lo que la gente haga con ellas, con que propósito las utiliza o que

habilidades tiene quien las use.

En la medida en que el comportamiento organizacional se traduce en un proceso de

selección que depende de la personalidad del individuo, será deseable que el mismo esté

debidamente adaptado e integrado. Para eso debe concretar las motivaciones que tiene para

trabajar. La maduración y realización del individuo condicionan su comportamiento

organizacional, pero el comportamiento que la organización impone también influye en él,

facilitando o dificultando ese proceso de evolución.

Para que haya satisfacción laboral, el trabajo debe ser soportable, debe poder aprender

mientras realiza el trabajo, debe contar con un margen mínimo de decisión que haga posible

que el individuo lo considere como propio, debe contar con reconocimiento social en el lugar

de trabajo, debe sentir que el trabajo conduce a la materialización de un futuro deseable.

En síntesis, puede concluirse que:

- La producción es un sistema sociotecnico, cuyo diseño organizacional exitoso debe

contemplar tanto al ser humano como a la tecnología.

- Tal concepción es valida no solo para las organizaciones industriales sino también para

las de servicios.

- La secuencia funcional de las actividades de hombres y maquinas es similar.

- Las características fisiológicas, psicológicas y sociológicas del ser humano definen sus

capacidades y limitaciones en el trabajo.

- Los aspectos psicológicos del ser humano determinan su comportamiento

organizacional.

- El comportamiento organizacional constituye una situación social, en la que el individuo

satisface necesidades psicológicas mediante su participación en grupos informales.

Muchas veces la formación de estos grupos es determinada por el diseño del proceso.

- El carácter sociotecnico de la producción se hace extensivo a los clientes, que

frecuentemente se ven perjudicados por la tendencia organizacional a pensar y actuar

en términos de cosas y no de personas.

10.4 Círculos de calidad.

Un método de participación aplicable para el diagnostico, análisis y solución de los

problemas del trabajo, son los círculos de calidad o grupos de participación (originarios de

Japón) que han sido aplicados con éxito por las organizaciones.

Los círculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y

empleados), y sus propósitos son tanto la resolución de los problemas que se presentan en

los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y participación.

Las ventajas que presentan son: incrementar la efectividad del trabajo en equipo,

aumentar la motivación, fomentar el compromiso con las tareas, mejorar las comunicaciones.

La organización de los círculos de calidad comprende: un líder por grupo (para que

contribuya a ordenar las actividades), un facilitador (responsable de coadyuvar a la

organización y coordinación de los distintos grupos, tiene a su cargo el entrenamiento de los

lideres y la asistencia en cuestiones referentes a la dinámica grupal) y un comité de dirección

(cuya función es hacer un seguimiento de la marcha de los grupos y organizar la

presentación y difusión de sus propuestas).

10.5 Organización de la dirección.

La dirección debe delegar.

La delegación de decisiones se denomina desentralzacion y determina la

estructuración vertical de la organización. Es un proceso descendente en el que alguien cede

la atribución de decidir a otros que dependen de él. El grado de delegación depende de: la

capacidad para delegar y asumir delegación y decisiones; la dimensión de la organización; la

diversificación de productos y/o servicios; la eficacia de las comunicaciones internas; del

sistema de control de gestión.

Ventajas de la descentralización:

- mayor rapidez en la detección de necesidades y en la toma de decisiones.

- Mejor clima interno en la organización, derivado de una mayor participación.

- Conviene cuando la tecnología es compleja y el entorno es turbulento.

Ventajas de la centralización:

- Mayor concentración en los objetivos organizacionales.

- Alta dedicación a solucionar problemas no programados.

- Facilita la coordinación.

- Conviene cuando la tecnología no ofrece complicaciones especiales y el entorno

es relativamente estable.

La delegación de actividades operativas se denomina departamentalizacion y

establece la estructuración horizontal de la organización. Consiste en la segmentación de los

objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la

aplicación de la división del trabajo y la especialización. La departamentalizacion puede ser:

por funciones (producción, comercialización); por procesos (estampado, soldado, armado);

por productos (caldos, chocolates); por arreas geográficas (planta Rosario, planta Tucumán);

por tipo de cliente o canal de distribución (mayoristas, minoristas); por tiempo (turno mañana,

turno tarde, turno noche); por negocio (de consumo masivo, commodities).

Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la medida de la organización de

que se trate, en función de sus características especificas. Al definir una estructura

organizacional habrán de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que podrían

integrarla. Otro aspecto a tenerse en cuenta es el alcance del control (no deben exceder la

capacidad de la persona que lo ejerce). Para una mayor productividad organizacional

conviene que: las subunidades sean pequeñas, existan relativamente pocos niveles

jerárquicos, se controle la intensidad administrativa, la estructura no sea demasiado

compleja horizontalmente, los gerentes tengan un alcance o ámbito de control relativamente

amplio.

Líder (jefe informal) jefe (formal) aunque puede coincidir en la misma persona.

10.6 Desarrollo organizacional y acumulación de potencial.

Características del desarrollo organizacional:

- tener en cuenta la misión, las estrategias y las perspectivas del negocio.

- Esfuerzo planificado, conducido por la dirección y con miras puestas en el largo plazo.

- Debe tener a la vista la efectividad organizacional.

- Su objetivo central consiste en desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse,

que se pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas.

- Lograr la colaboración e involucramiento en el proceso de los miembros de la

organización.

- Posibilidades de desarrollo de gerentes, jefes y otros empleados actuales y establecer

sus funciones en la organización futura.

- Diseñar planes de carrera, previendo capacitación y desarrollo.

- Incorporar gente si no se cuenta con la necesaria.

Caracteris. de la compañía Etapa I: pequeña Etapa II: integrada Etapa III: diversificada

Línea de productos Producto o línea única Línea de productos única Múltiples líneas de produc.

Distribución Un canal o conj.de canales Un solo conj. de canales Múltiples canales

Estructura de la

organización

Poca o ninguna estructura

formal

Especialización basada en

la función

Especialización basada en

las relaciones producto-

mercado

Organización de

investigación y desarrollo

Guiada por el propietario-

gerente

Mejoras en el producto o

en el proceso

Búsqueda de nuevos

productos y mejoras

Medición del desempeño Contacto personal y

criterios subjetivos

Criterios técnicos y/o de

costos

Criterios de mercado

Retribuciones Asistematicas y

paternalistas

Enfasis en la estabilidad y

el servicio

Variabilidad relacionada

con el desempeño

Sistema de control Control personal en

decisiones estratégicas y

operativas

Control personal en

decisiones estratégicas y

delegación en operativas

Delegación

Opciones estratégicas Necesidades del

propietario versus de la

compañía

Grado de integración,

objetivo de participación

en el mercado, amplitud de

la línea de productos

Ingreso en y salida de las

industrias, asignación de

recursos por la industria,

tasa de crecimiento.

10.7 La producción de clase mundial.

- Integración de la producción a la estrategia empresaria.

- Producción ajustada a las necesidades del mercado (just in time).

- Desarrollo ágil y rápido de nuevos productos (para responder a los cambios de la

demanda), y mejoramiento de la calidad de diseño.

- Flexibilidad de los productos y diseño.

- Inventarios mínimos (PT, MP, y productos en proceso).

- Reducción de la variabilidad de los procesos.

- Participación de los operarios en el cuidado del equipamiento.

- Minimizacion de los tiempos de preparación de las maquinarias.

- Calidad total.

- Calidad cero defecto y autocontrol de la calidad.

- Perfeccionamiento permanente de todo lo que se hace.

- Transito hacia la economía de alcance y hacia las unidades de producción

focalizadas.

- Crecimiento a través de la senda de expansión.

- Industrialización de los servicios.

- Intervención activa del personal en la solución de los problemas.

- Gerentes que caminan las fabricas.

- Jerarquización del aprendizaje.

- Acumulación del potencial.

- Eliminación de las barreras departamentales, trabajo coordinado y en equipo.

- Orientación a los resultados.

10.8 La fabrica del futuro.

Características:

Creciente automatización de la producción. (Uso de computadoras para diseñar

productos, controlar maquinarias, manejar materiales, controlar procesos de

producción).

- Organización modular y flexible del proceso, diversidad de productos fabricados

en series cortas.

- El producto concebido como combinación de bienes físicos y servicios.

- Preeminencia de la calidad como medida de desempeño.

- Fabrica focalizada estratégicamente.

- Relevancia creciente de la logística (mantenimiento, circulación del material,

protección del ecosistema, etc.).

- Extensión de los criterios de producción a los servicios.

CAPITULO 11: INTEGRACION ESTRATEGICA

11.1 Análisis estratégico.

Cuando se emprende un nuevo proyecto productivo, se llevan a cabo estudios de

factibilidad cuyo desarrollo encadena secuencialmente las distintas decisiones estratégicas

de producción, que se nutren del estudio comercial que naturalmente las antecede y

desembocan, a su vez, en la evaluación economica-financiera que remata el proyecto.

Si se trata de una empresa en marcha, es habitual formular un diagnóstico

estratégico para evaluar el estado de la producción, con el propósito de generar alternativas

y proponer soluciones con vistas a su mejoramiento.

Metodología:

a) Adopción de una herramienta para la toma de decisiones estratégicas de producción.

Consta en definir las decisiones estratégicas (recursos físicos, capacidad, integración

vertical, procesos y tecnologías, productos, recursos humanos, dirección de calidad,

infraestructura organizacional, relaciones con proveedores) y las medidas de desempeño

(costo, entrega, calidad, flexibilidad) a considerar para el diagnostico a realizar.

b) Integración de las estrategias del negocio y de producción.

Se analiza para cada unidad estratégica de negocio la correlación existente entre las

estrategias de la empresa y las respuestas requeridas de producción.

c) Auditoria estratégica de producción.

Esta auditoria esta orientada a detectar las fortalezas y debilidades actuales de cada una de

las categorías de decisión estratégica y, al mismo tiempo, establecer el posicionamiento

relativo de cada línea de productos con relación a los de los competidores principales.

Para ello se preparan dos tablas: Una que describe en sus columnas la política actual, sus

fortalezas y debilidades; y otra que resume el desempeño de cada línea de productos en

función de las medidas establecidas al efecto ponderando su importancia relativa.

d) Agrupamiento de productos.

Se agrupan en función de su ubicación en la curva de ciclo de vida.

e) Determinación del grado de focalización de cada planta o unidad de producción.

Consiste en determinar el grado de concentración o dispersión en cuanto a tipos de producto

que tiene cada planta o unidad de producción.

11.2 Generación y estructuración de estrategias de producción.

Se definen los objetivos y planes de acción referidos a cada categoría de decisión

estratégica y los programas específicos para llevarlos a cabo. Estos programas precisan

para cada unidad estratégica de negocio o grupo de productos y para cada categoría de

decisión estratégica, los detalles concretos que habrán de permitir visualizar las acciones

necesarias para concretar los planes estratégicos propuestos: descripción de programas,

prioridad, costo estimado, requerimiento de recursos humanos, plazo o fecha de conclusión

prevista y responsables asignados.

CAPITULO 12: LA TACTICA DE PRODUCCION

12.1 Táctica, planeamiento y dinámica de sistemas.

La táctica se concentra a través de los procesos de planeamiento, programación y

lanzamiento de las cantidades a producir, los inventarios a mantener y los insumos

requeridos.

El planeamiento de gestión define las cantidades de producto y los recursos a

insumir, para todo el año dividido en meses.

La programación abarca periodos de uno a tres meses y se detalla por semana. Se

centra en la asignación de recursos y la sincronización de las operaciones (secuencias y

tiempos).

El lanzamiento es la orden de ejecución (acción).

Diferencias entre táctica y estrategia:

- Las tácticas involucran la definición detallada y la implementacion de las estrategias.

- Las tácticas derivan de las estrategias y las estrategias de los objetivos.

- Cada estrategia puede dar nacimiento a numerosas tácticas.

- Las estrategias definen el rumbo de la organización, las tácticas desarrollan los

detalles acerca de cómo implementar las estrategias.

- La alta gerencia desarrolla las estrategias, las tácticas se generan en los niveles

funcionales de la organización.

Objetivos que guían a las tácticas:

- Optimización de los resultados económicos de gestión.

- Coordinación entre la demanda y la oferta.

- Brindar un buen servicio al cliente.

- Flexibilidad, adecuado uso de la capacidad instalada, bajos costos de operación,

bajos inventarios, buenas relaciones laborales.

Las decisiones tácticas de la empresa de hoy son esencialmente dinámicas. Se valen

de la simulación y del análisis de sensitividad afín de evaluar distintas alternativas, así como

el impacto de cambios en las variables controlables y/o no controlables.

La realimentacion resulta fundamental para examinar la realidad con una concepción

dinámica.

Se puede utilizar un computador digital como medio para simular modelos

matemáticos reales.

12.2 Integración al sistema empresa.

La actividad de producción no puede concebirse ni desarrollarse en forma aislada,

sino que debe integrarse al sistema empresa y responder a los requerimientos del área

comercial, que es la que interactua con el mercado.

A nivel empresa, la herramienta de planeamiento de gestión más utilizada es el

presupuesto. Generalmente se comienza a presupuestar por las ventas ya que constituyen la

variable menos controlable del sistema empresa.

Los responsables de las distintas decisiones son los que introducen en el sistema de

planeamiento las variables independientes, obteniéndose las dependientes mediante reglas

de calculo.

12.3 Planeamiento jerárquico de la producción.

Las instancias de planeamiento, programación y lanzamiento, además de

diferenciarse por su horizonte temporal y su grado de análisis, también se sitúan en distintos

niveles en la estructura organizacional, configurando una jerarquía de planeamiento.

12.4 Decisiones de inventario.

El objetivo de los inventarios radica en lograr el equilibrio entre actividades que

suelen operar a distinto ritmo tales como, ventas y producción; producción y compras;

distintas etapas del proceso productivo, posibilitando que cada una de ellas funcione con

mayor independencia.

El objetivo de la empresa, en cuanto a su política de inventarios, será lograr el

balance justo entre los beneficios derivados de mantenerlos y los costos que ellos originan.

Las compañías con métodos tradicionales mantienen inventarios por los siguientes motivos:

- P.T. para mejorar el servicio al consumidor.

- P. en proceso para aumentar la eficiencia de la fabricación.

- M.P. para sacar ventajas de descuentos por comprar en grandes cantidades.

Las decisiones más habituales que se adoptan en relación a los inventarios son: que

artículos mantener en stock; si es más conveniente fabricarlos o comprarlos; en que

momento efectuar la compra o la producción; tamaño del lote a comprar o fabricar; nivel de

servicio a brindar a los clientes; nivel de existencias a mantener; inventarios de seguridad a

mantener; sistema de control a utilizar.

a) Clasificación de los inventarios:

- por la función que cumplen:

inventarios cíclicos destinados a atender una demanda permanente o continua.

De seguridad se mantienen como reserva.

De anticipación cuando la demanda es estacional y el producto no perecedero

(se acumula durante baja temporada y se vende en alta).

De partida se acopian para realizar una producción única o distinta o con

propósitos especulativos. (Ej. cambios de precios en los insumos).

De transito cuando transporta mercadería de un deposito a otro ubicado en

distintas localidades.

- por la repetividad de las decisiones:

estáticos ej. moda, diariero, etc.

dinámicos dan lugar a decisiones repetitivas.

- por el grado de conocimiento de las variables no controlables que determinan el

consumo:

decisiones ante certeza cuando la demanda esta asegurada.

Decisiones de riesgo se establecen probabilidades de ocurrencia.

Decisiones ante incertidumbre cuando se desconocen los estados del contexto

(ej. actividad nueva).

- por el grado de dependencia de la demanda:

inventarios con demanda independiente se encuentran influenciados

exclusivamente por las condiciones del mercado u otros factores externos a la

organización (contexto externo).

Inventarios con demanda dependiente derivan de decisiones previas de

planeamiento de la producción en base a reglas de calculo según los requisitos

previstos.

b) Rotación y nivel de inventarios.

Constituyen indicadores claves de la calidad de desempeño en cualquier organización.

Rotación = consumo / existencias. Rápidas rotaciones menores niveles de inventarios.

c) Lote óptimo de compra o producción.

Se manifiesta a través de dos tipos de costos contrapuestos (uno aumenta cuando

disminuye el otro).

Tipos de costos En abastecimiento En producción

Costos de

ordenamiento

1) Costos de colocar una o.c.

2) Costos de transporte.

3) Costos grales de importación, en su caso.

1) Costo de preparación de las maq.

2) Costo de lucro cesante x el paro de la maq. para

su preparación.

Costos de

mantener

existencias

1) Costo de financiero. (Referentes

2) Costos de almacenaje. a materias

3) Deterioro, obsolescencia. primas).

4) Seguro

1.2.3.4. (Referentes a productos elaborados).

Hay que hallar el tamaño del lote que permita minimizar la suma de costos relevantes

(formula de lote optimo).

d) Vinculación de las políticas de inventario con la estrategia de producción.

Tendencia reducción al mínimo de la inmovilización de stocks. Esta reducción de los

inventarios se logra a través de una serie de acciones:

- ajuste de la producción a los requerimientos de la demanda.

- Mejores y más estables relaciones con los proveedores que permitan minimizar

los inventarios de M.P.

- Reducción de los tiempos de preparación de maquinarias.

- Adecuado balanceo del sistema de producción.

- Eliminación de demoras innecesarias.

- Reducción o eliminación de las fallas de calidad.

- Buen mantenimiento de maquinarias.

- Aplicación de mejores practicas.

12.5 Control de la producción.

Este control compara la actuación real con la prevista y marca los desvíos, para

corregir la acción, o bien, rever las decisiones y planes. Constituye el canal de

realimentación del proceso de decisión.

El control de la producción comprende los siguientes subprocesos:

la calidad control de la calidad.

Las cantidades:

a) seguimiento vigilancia permanente de las operación del proceso para

asegurarse que coincide con lo previsto, o tomar medidas de ajuste en forma

inmediata.

b) Control cuantitativo de la producción evaluación de las cantidades producidas y

los recursos aplicados mediante centros o módulos de control que deben: asignar

un responsable por cada centro de control, definir que controles rutinarios y que

controles por excepción alcanzaran a cada uno de ellos y que el costo del sistema

de control no supere el valor del riesgo a que esta sujeto.

c) Control de inventarios no todos los ítems del stock tienen la misma relevancia,

para ello se utiliza el método ABC que es una representación gráfica que muestra

la ubicación existente entre la cantidad de ítems que componen el inventario y su

valorización o consumo anual valorizado. Luego se efectúa un control más

intensivo a los de mayor valor. En ellos se tratara de operar con los noveles de

inventario lo mas ajustados posibles, dado que se trata de bienes de costo

elevado, que dan origen a la mayor inmovilización financiera.

d) Control de costos fundamental para el control de la producción, por cuanto

implican la versión valorizada de la evaluación de la gestión.

Para desarrollar un sistema de costos hay que tener en cuenta:

- establecer con precisión sus propósitos.

- Determinar el objeto del costo.

- Definir el o los métodos de costeo.

- Identificar los cargos relevantes.

- Establecer el método de calculo y los criterios de costeo a aplicar.

- Definir la presentación o exposición de los resultados obtenidos a través del

sistema, en función de los distintos usuarios.

Existen costos que la contabilidad no refleja pero que son importantes para la

gerencia de producción:

- costos incrementales (se producen a raíz de una decisión o suceso no

controlable) y costos incrementales (derivados de producir una unidad mas).

- Costos de oportunidad (cuantifican lo que se pierde de ganar por optar por una

determinada alternativa).

- Costos sumergidos (son aquellos que no podemos modificar salvo mediante

decisiones de fondo, a largo plazo).

- Costos de ineficiencias (costos ocultos, ej. costo financiero de inventarios en

exceso, perdidas por paradas o indisponibilidad de los equipos productivos,

perdidas por demoras innecesarias en la preparación de maquinarias al

cambiar de una producción a otra, perdidas por deficiente calidad).

La información de costos de producción es un recurso valioso en tanto se utilice

para decidir y actuar con vistas a la reducción de costos y las ineficiencias.

CAPITULO 13: PRODUCCION CONTINUA

13.1 Modalidades de la producción continua

- produce grandes volúmenes

- orientación hacia el producto

- equipos dispuestos en línea

- capital intensivo

- grado de mecanización y automatización alto.

- inventarios de MP y PT. Productos en proceso, inventarios mínimos.

- planeamiento y control de la producción basados en el uso de la capacidad instalada.

- importancia del mantenimiento de planta y de la distribución física del producto.

- ejemplos: celulosa, papel, azúcar, aceite, nafta, aceros, envases, etc.

- Dos subtipos: ultracontinua (se determinan las cantidades a producir y los insumos para

periodos prolongados, carecen de importancia la programación y el lanzamiento); por lotes

(programación del tamaño y secuencia de los lotes para su optimización).

- Modelos de planeamiento y programación: presupuesto, programación lineal, simulación

mediante computador, modelos específicos.

13.2 Método de ajuste de oferta y demanda.

Las decisiones actúan sobre la demanda cuando difieren o desechan pedidos;

cuando establecen políticas de precios diferenciales para alentar/desalentar el consumo;

cuando toman reservas para ciertas fechas o acumulan órdenes de pedidos; cuando

desarrollan productos complementarios (ej. demanda estacional para aprovechar las

instalaciones en temporada baja).

Las decisiones actúan sobre la oferta cuando ajustan la fuerza de trabajo

(modificaciones en la dotación, uso de horas extras o turnos, personal temporario,

programación de las vacaciones, rotación de mano de obra entre sectores); cuando

acumulan/desacumulan inventarios; cuando recurren a la subcontratacion de trabajos;

cuando difieren el mantenimiento preventivo.

La elección de las acciones se basa en un criterio económico teniendo en cuenta los

costos relevantes. (Ej. costo de trabajar horas extras, de mantener inventarios, del personal

temporario, de subcontratar trabajos, de oportunidad (por dejar de atender pedidos o perder

clientes)).

Si se esta trabajando a pleno, para establecer que productos elaborar se basa en la

contribución marginal por hora.

Cuando se decide anticipar la producción para acumular inventarios se da prioridad a

los artículos de mas bajo costo variable (para reducir la inmovilización de stocks).

El planeamiento de la producción continua se orienta a buscar el modo de atender la

demanda con la capacidad disponible.

13.3 Aplicación de programación lineal.

El modelo es aplicable con el fin de maximizar los beneficios a obtener o minimizar

los costos asumiendo ciertas restricciones. El proceso decisorio se centra en la contribución

marginal.

En la actualidad, la solución de los problemas de programación lineal suelen

realizarse a través de sistemas computarizados, que proporcionan el plan optimo de

producción, el valor de la contribución marginal total, y los valores de los recursos

(restricciones) no utilizados a pleno.

13.4 Gestión de inventarios con demanda independiente

Inventarios cíclicos son repuestos una y otra vez para atender la demanda.

Elementos a tener en cuenta:

La sensitividad del lote a cambios en las variables controlables y no controlables.

- si aumenta la demanda, el tamaño del lote debe incrementarse a un ritmo mas

lento.

- Si disminuyen los costos de preparación de maquinarias, se reduce el lote

óptimo y consecuentemente, el inventario cíclico promedio.

Si bajan los costos financieros, el lote aumenta ya que el interés o el costo de

capital constituyen uno de los componentes de mantener inventarios.

El nivel de servicio a brindar a los clientes externos e internos.

Es el porcentaje de la demanda que el inventario logra satisfacer. A mayor

inventario, mas alto nivel de servicio, costos mas elevados para mantenerlos. No

contar con un nivel apropiado de servicio puede significar perdida de ventas y/o

clientes. Asociado al análisis del nivel de servicios, se halla el del agotamiento de

los inventarios.

Los inventarios de seguridad: El inventario de seguridad tiene por objeto proteger

a la empresa frente a alteraciones imprevistas en el comportamiento de la

demanda. Implica incurrir en un costo adicional para contar con una mas alta

probabilidad de mantener un determinado nivel de servicio.

Se calcula: riesgo a asumir * V demanda * lapso de reaprovisionamiento.

El método de reposición a utilizar: Cuando se llega a un punto de pedido o a

intervalos de tiempos fijos.

13.5 Programación de la producción por lotes.

Cuando en la producción continua se fabrican varios productos, la programación pasa

a constituirse en un problema fundamental. Para ello se aplica el método de agotamiento,

que vincula las cantidades en inventario con lo que se prevé consumir en los periodos

inmediatos. El cociente de la primera sobre la segunda resulta el tiempo de agotamiento.

Este método permite fijar secuencias en que se elaborarán los distintos productos.

13.6 Control cuantitativo y costeo.

El control cuantitativo y el costeo de la producción se realizan por procesos. Para ello

es necesario definir módulos o centros de control y costos (productivos, de servicios, de

almacenaje).

También es necesario la segmentación de insumos en fijos o variables.

Respecto a los insumos variables:

- controles de insumo-producto: control de rendimientos. Tiene como objetivo la

medición del desempeño, para ello compara la relación standard con la real,

pudiendo así efectuarse una medición de la eficacia del desempeño alcanzado.

- Controles por oposición de intereses: fiscaliza el fluir de MP, materiales,

productos semielaborados y productos elaborados entre los distintos módulos del

sistema. Este control es fundamental en la relación entrega-recepcion que se

manifiesta entre módulos.

- Control de inventarios: del cual se obtiene información sobre las altas y bajas

durante cada periodo de control y las existencias al final del mismo.

- Análisis de variaciones de costos: se refieren a su valorización y comparación de

costos reales con standard.

Respecto a los insumos fijos:

- Control presupuestario por centro: se analizan los rubros en que la variación

resulta de relevancia.

CAPITULO 14: PRODUCCION POR MONTAJE

14.1 Problemática de la producción por montaje

Ejemplos: automóviles, motores, tractores, electrodomésticos.

La producción por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que

convergen hacia una línea continua a la que se ensamblan los productos finales.

14.2 Método MRP (planeamiento de los requerimientos de materiales).

Método computarizado de programación. Esta constituido por cinco archivos básicos

(artículos o registro de inventarios, estructura de productos, plan maestro o ajustado de

producción, estaciones de trabajo y actividades productivas).

La mecánica del sistema MRP es la siguiente:

- calculo de los requerimientos brutos (sin tener en cuenta las cantidades que se

hallan en existencia).

- Proyección de los inventarios de materiales que se prevé habrá en existencia a la

fecha en que comenzara el programa, en función de los movimientos que se

deriven de los programas vigentes hasta dicha fecha, y comparación de los

requerimientos brutos con tales existencias, calculando los requerimientos netos.

Eventualmente reprogramación de órdenes abiertas (las que se hallan ya

programadas y/o en curso).

- Armado y emisión de las órdenes de producción y compra.

Método MRP II segunda generación del sistema MRP, surgido en la década del

70, cuyo objetivo radica en evaluar la suficiencia de los recursos necesarios para desarrollar

el programa de producción.

Información generada por el sistema:

- programa de producción y órdenes de fabricación para lanzarlo.

- Programa de abastecimiento y órdenes de compra.

- Necesidades de reprogramación de órdenes anteriores.

- Pedidos que no podrán cumplirse.

- Estado de los inventarios (actual y proyectado).

- Materiales a recibir de proveedores y de sectores productivos.

- Materiales comprometidos para los programas de producción en curso.

- Uso preciso de la capacidad instalada.

- Necesidades de recursos adicionales.

- Control cuantitativo y costeo de la producción.

Los mayores objetivos de un sistema MRP son simultáneamente:

- asegurar la disponibilidad de materiales componentes y productos para la

producción planeada y las entregas a los clientes.

- Mantener el mas bajo nivel de inventario posible.

- Planear las actividades de fabricación, los calendarios de entrega y la gestión de

compra.

14.3 Producción justo a tiempo.

A partir de la demanda de los consumidores, se moviliza todo el sistema de

producción, pasándose directamente a la ejecución. Cada responsable va solicitando los

insumos que necesita mediante las tarjetas kanban, solo en el momento y en la cantidad en

que efectivamente los requiere. (No se llevan registros de inventarios). Es necesario que

todo el sistema de producción se halle adecuadamente nivelado. Este sistema descarta las

sobreproducciones o colchones de inventarios. Cada día debe producirse la cantidad justa,

necesaria para satisfacer los requerimientos de los centros subsiguientes y la demanda de

los clientes.

Trata de combatir los despilfarros: sobreproducción, esperas, transporte, proceso en

sí, inventarios, movimientos improductivos, fabricación de productos defectuosos.

Para contar con flexibilidad requiere trabajadores polifuncionales.

Este esquema abarca también a los proveedores (integración vertical hacia atrás

virtual).

Para que este sistema funcione se requiere de ciertas condiciones, tales como:

rigurosidad en el cumplimiento de los plazos previstos tanto por los sectores productivos

como por los proveedores, un nivel de actividad razonablemente estable, actitud responsable

y disciplinada en el cumplimiento de tareas por todos los participantes del proceso.


La mejor manera de hacerlo es a través del sistema MRP.

CAPITULO 15: PRODUCCION INTERMITENTE

15.1 Problemática de la producción intermitente.

Es la que llevan a cabo los talleres. Se reciben pedidos de los clientes que dan lugar

a órdenes de producción o trabajo.

Características:

- muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes.

- Gran diversidad de productos.

- Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda.

- Trabajos distintos uno del otro.

- Agrupamiento de las maquinarias similares en un taller (layout funcional o por

procesos).

- Necesidad de programar cada caso en particular y, por consiguiente, intenso

trabajo de programación.

- Bajo volumen de la producción por producto.

- Mano de obra altamente calificada.

- Necesidad de contar con recursos flexibles.

En este tipo de producción se le asigna mayor importancia a la programación, que se

orienta en función de varios objetivos y pautas difíciles de compatibilizar entre sí:

- cumplimiento de los plazos de los pedidos.

- Minimización de la inversión en instalaciones.

- Minimización de los inventarios en proceso.

- Estabilidad de la fuerza de trabajo.

- Máximo nivel de producción.

- Atención de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc.

- Flexibilidad, en general.

- Confiabilidad de los procesos críticos.

- Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgencias.

- Minimización de los costos de producción.

- Calculo preciso de costos para presupuestar trabajos.

- Utilización máxima de las instalaciones.

- Minimización de los tiempos de preparación de maquinarias.

- Utilización máxima de las instalaciones.

- Minimización de horas extras.

Lapso mínimo de fabricación.

- Adquisición de materiales en forma oportuna y económica.

Problemas en pequeños talleres:

- falta de cálculo confiable de las cargas actuales y futuras del taller, así como la

capacidad necesaria para afrontarlas.

- la carga de trabajo es relativamente inestable.

- Dificultad para responder con la rapidez deseada a las demandas de los clientes

relativas al diseño de los productos o las cantidades a producir.

- Atención de requerimientos urgentes que postergan los otros trabajos.

- Gastos por horas extras como por tiempos ociosos por desequilibrios de las

cargas de las diferentes operaciones.

- Falta de coordinación entre las funciones de carga y lanzamiento de la

producción.

- Elevado numero de tareas.

La programación de la producción intermitente es compleja en cuanto a asignación

de recursos (asignación de órdenes a las distintas estaciones de trabajo) y a la

sincronización (secuencia y cronología de los trabajos), en la búsqueda de lograr el mejor

aprovechamiento de la maquinaria, la mano de obra y cualquier otro recurso.

15.2 Programación por órdenes y balanceo de recursos.

Las órdenes de producción o de trabajo constituyen el documento básico para la

administración (programación, lanzamiento, seguimiento, control y costeo) de la producción

intermitente. Indican qué producto o pieza fabricar, en qué cantidad, en qué plazo y con qué

destino (cliente externo o interno). Para cumplir cada orden se desarrolla una secuencia de

operaciones que se ejecutan en sucesivas estaciones de trabajo, teniendo que esperar en

algunas de ellas, generando redes de colas. La magnitud de las colas dependerá de la

capacidad instalada. Esta es función tanto de la dimensión del sistema de producción

(decisión estratégica), como de los ajustes que puedan efectuarse a través de la

programación (decisiones tácticas: +/- turnos, horas extras, recursos de terceros, etc.). Otro

factor que incide es la parada de maquinas por averías.

Los elementos considerados por la programación de la producción para manejar

estos problemas son: la carga de trabajo, la capacidad de las estaciones de trabajo, los

plazos de entrega y las prioridades de los pedidos.

La información de entrada de las decisiones de programación esta constituida por los

siguientes elementos:

- plan de producción: cantidades a fabricar de cada producto, cantidades

requeridas de los distintos insumos, compras a realizar y mercaderías a procesar

por terceros, inventarios a mantener (MP y materiales), ciclos de mantenimiento a

efectuar a la maquinaria.

- Pedidos de los clientes: actualizan el plan.

- Recursos disponibles: capacidad de las estaciones de trabajo, disponibilidad de

mano de obra, disponibilidad de herramientas e instrumentos, disponibilidad de

materias primas y materiales, disponibilidad de servicios auxiliares (energía, gas,

etc.), restricciones en la disponibilidad de los distintos recursos.

- Estructura de productos: bases de datos, planos.

- Métodos de producción: especificaciones del proceso, tiempos standard o

estimado de producción, procedimientos y tiempos de preparación de

maquinarias.

- Plazos y prioridades: fechas comprometidas.

- Estado de programación preexistente (backlog): carga de maquina preexistente,

trabajos pendientes, órdenes atrasadas.

15.3 Método gráfico de Gantt

Método utilizado para la asignación de recursos productivos y la determinación de su

secuencia y cronología. Es un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias

secuencias de actividades en el tiempo.

El gráfico se confecciona en dos escalas: en la horizontal se mide el tiempo, en el

vertical se ordenan los recursos a programar (maquinas, hombres, estaciones de trabajo,

etc.). Se establece, de tal manera, la actividad programada para cada recurso productivo en

los sucesivos periodos.

Luego de ejecutada la producción, se indica el desempeño real, mediante líneas de

diferente color. Esto implica cotejar lo programado con lo realizado, es decir, controlar el

cumplimiento del programa.

La carga de maquina y la secuenciación pueden hacerse de distintas maneras:

- a corriente o siguiendo la corriente: lo primero entrado será lo primero salido.

- A contracorriente o contra la corriente: a partir de las fechas comprometidas se

efectúa la carga en sentido inverso (de derecha a izquierda).

Las principales limitaciones del método de Gantt radican en que:

- es necesario establecer la secuencia y cronología simultáneamente, lo que

resulta dificultoso.

- Su empleo no es el adecuado en el caso de procesos con múltiples

interrelaciones tecnológicas.

15.4 Lanzamiento y seguimiento.

a) Lanzamiento

El lanzamiento es la función a través de la cual se dispone la realización de las

operaciones necesarias a fin de dar cumplimiento a los programas. Consiste en la orden de

ejecución de la producción, el desencadenante de todo el mecanismo productivo. Es

sumamente importante en la producción intermitente.

Los objetivos del responsable del lanzamiento son: terminación de los trabajos dentro de

los plazos establecidos; minimización del tiempo total de producción; minimización del

tiempo de preparación; máxima utilización de las instalaciones.

Cuando la organización de la planta es en forma de células en U, en lugar del layout

funcional, las tareas se tornan mas sencillas.

b) Seguimiento

El seguimiento radica en el control del avance de las actividades productivas y puede ser

realizado alternativamente por los responsables de la programación o por los talleres.

Su finalidad consiste en ver si se están cumpliendo los programas, y en caso contrario

aplicar medidas correctivas. El seguimiento puede ser realizado de dos maneras:

- que se cuente con un activador

- mediante partes o informes emitidos por los operarios.


Ambos se realizan por órdenes. A ellas se cargan todos los insumos aplicados para

ejecutarlas.

Los controles de rendimientos como los de cumplimiento del programa se realizan

para cada orden. El costeo es efectuado de igual manera, obteniéndose informes por orden.

CAPITULO 16: PRODUCCION POR PROYECTOS

16.1. Planeamiento de la producción por proyectos

Tiene identidad propia (cada producto presenta rasgos distintos con respecto a los

restantes).

Son obras de apreciable magnitud o importancia.

Configura una red compleja de tareas.

Su duración suele prolongarse en el tiempo (momentos definidos que marcan su

comienzo y su conclusión y las instancias intermedias de su desarrollo).

Ejemplos: construcción de edificios, plantas industriales, caminos, puentes, diques,

grandes buques, desarrollo e implementación de sistemas computarizados, desarrollo

de trabajos de consultoría, producción de películas.

Similitud con la producción intermitente. Las diferencias derivan de la complejidad

enorme y las grandes demoras y coordinaciones que requieren dentro del sistema.

Al planear las actividades, la complejidad del proyecto vuelve sumamente

importantes las secuencias de los procesos, porque las operaciones que se ejecutan fuera

de secuencia pueden causar demoras y costos adicionales.

Usualmente las tareas son únicas, de modo que resulta difícil respaldarse en la

experiencia previa, o en procedimientos establecidos.

En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas:

análisis y evaluación de la inversión: la decisión de realizar el proyecto )se definen

globalmente las características del proyecto, su secuencia, plazos, costos,

erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados).

Ingeniería de detalle: especificación pormenorizada de los trabajos a efectuar, la

interrelación de los mismos, los recursos a aplicar, costos más precisos,

cronograma definitivo y desarrollo financiero.

Ejecución: se lleva a cabo el proyecto, emitiéndose ordenes de producción o de

trabajo) como la producción intermitente para el control y costeo. Se controla el

cumplimiento de la cronología prevista.

Métodos y técnicas utilizables para el planeamiento y programación de proyectos:

Evaluación de proyectos de inversión (VAN, TIR).

Gráficos de Gozinto (para analizar y diseñar la estructura del producto).

Método MRP.

Ordenes de trabajo.

Método de gráficos como el Gantt y el Pert (método del camino critico).

16.2. Método Pert o del camino crítico.

Su campo de aplicación se extiende al análisis de todos los procesos de tipo

discontinuo, que tienen un comienzo y un final determinados.

Ejemplos: programación de la producción, montaje de plantas, construcción de altos

hornos, obras de ingeniería civil, edificios, diques, puentes, embarcaciones, aviones,

submarinos, procesos contables de obtención de balances, cierre de costos, proyectos y

programas de investigación, implementación de nuevos procedimientos en reorganizaciones,

trabajos complejos de reparación y mantenimiento.

En un gráfico se representa cada tarea por un nodo o un arco, vinculándolos en tal

forma que se suceden de acuerdo con la secuencia lógica de realización.

El gráfico permite analizar fácilmente las distintas alternativas respecto de las

secuencias posibles de tareas, tendientes a disminuir el tiempo de ejecución del proceso y

establecer los medios necesarios.

Estimación de tiempos = tiempo optimista + tiempo pesimista + 4 * tiempo probable

6

Para disminuir la duración total del programa es preciso disminuir algunas de las

tareas criticas.

Ventajas del camino critico:

Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del

programa. (No lo permite el Gantt, que requiere la simultaneidad de ambos análisis).

Es ideal para el estudio y programación de procesos muy complejos.

Permite orientar la atención hacia las etapas criticas y si se trata de acelerar un

programa nos evita incurrir en esfuerzos y costos innecesarios.

Permite una clara visualización de la secuencia de tareas, lo que facilita el análisis

para su mejoramiento.

Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos.

Una vez estudiado y probado el programa, cuando el mismo es repetitivo, permite

una adecuada asignación de responsabilidades y plazos a los responsables.

16.3. Control cuantitativo y costeo.

Presenta los siguientes problemas:

Cuando se producen excesos, tanto en los montos a erogar como en los tiempos

previstos.

No hay un software que permita desarrollar, controlar y costear adecuadamente y

en forma completa los proyectos.

CAPITULO 17: ACTIVIDADES PRODUCTIVAS PRIMARIAS.

17.1. Tipos de explotaciones económicas primarias.

Se denomina a la producción explotación. Existen distintos tipos de explotaciones:

agrícola, ganadera, fruticola, granja, forestal, pesquera, minera, etc.

Una característica predominante de todas estas actividades es la incertidumbre (esto

se ve en las fuertes oscilaciones de los ingresos y utilidades de un año a otro). Esto se debe

a su vinculación con la naturaleza y que dependen de factores no controlables de gran

relevancia como ser: el clima (tierra), el potencial de extracción (minería y pesca), etc. Otra

variable que genera incertidumbre es el precio, ya que los productos obtenidos son

commodities, y el productor no tiene control sobre el precio (es fijado por los mercados

nacionales o internacionales o por disposiciones gubernamentales).

17.2. Métodos de planeamiento y programación.

- Explotaciones agrícolas y forestales, la preparación de terrenos y las tareas de siembra

y plantación producción por proyectos.

- Cultivo producción intermitente.

Cosecha en gran escala, explotación de un tambo, extracción de minerales

producción continua.


1) Desglosar el área en subáreas significativas para la identificación de insumos y productos

importantes de controlar.

2) Listar, en orden de importancia, los insumos y productos a controlar de cada subarea

(aplicar método ABC).

3) Fijar el intervalo de control.

4) Establecer el procedimiento de recolección de datos reales. (La dispersión física o

geográfica de las actividades suele constituirse en un obstáculo).

5) Establecer estándares y métodos de control para cada una de las variables a controlar.

6) Establecer reglas para la acción correctiva (planes de contingencia frente a eventos

inesperados del contexto, medidas correctivas cuando el comportamiento se desvía de lo

previsto).

Para el costeo de la producción son aplicables los mismos métodos que se usan en la

industria.

CAPITULO 18: PRESTACION DE SERVICIOS

18.1. Tipos de sistemas de prestación de servicios.

Diseños de confección (transporte publico, T.V., radio, teatro, cine, suministro de

electricidad) o a la medida <customización> (servicios profesionales (atención medica,

abogados, arquitectos), selección de ejecutivos, taxímetros, reparaciones (plomería,

automotriz)).

Contacto directo (atención de la salud, servicios profesionales, hoteles, restaurantes) o

indirecto con el cliente (servicio de correos, supermercados, energía eléctrica, T.V.).

Mano de obra intensiva (peluquería) versus equipamiento intensivo (transporte aéreo).

Atención al público y en la trastienda: banco con empleados que atienden al publico y

empleados que se ocupan de la administración de las operaciones fuera del acceso del

cliente.

Que afectan a bienes (fletes) o a personas (traslado de pasajeros).

Individuales (taxi) o colectivos (tren).

Acciones tangibles (servicios médicos, transportes, salones de belleza, restaurantes,

lavaderos de automóviles) versus acciones intangibles (educación, comunicaciones,

legales, liquidación de impuestos, seguros, bancos).

Producción continua (seguros, comunicaciones (T.E., radio, T.V.)) o producción

intermitente (alquiler de autos).

Relaciones formales (seguros, T.E., bancos, T.V. por cable) o relaciones informales

(radio, T.V. abierta).

Demanda fluctuante (servicios de electricidad, gas natural, turismo, banco, T.E.,

liquidaciones impositivas, transporte de pasajeros, restaurantes, teatros) o estables

(seguros).

Prestados en un sitio (teatros, peluquerías) o en varios sitios (T.E., transporte).

18.2. Planeamiento y programación de servicios.

Presentan una característica uniforme: la imposibilidad de ser inventariados. Esto le

genera dificultades para manejar las estacionalidades. Ajuste de la oferta y la demanda en

los servicios:

Ajustes de la demanda:

- Incentivo de precios, uso de la publicidad.

- Acumulación de la demanda mediante reservas.

- Acumulación transitoria de la demanda mediante colas.

- Implementación de servicios complementarios para aprovechar las instalaciones

durante los periodos de baja.

Ajustes de la oferta:

- Desarrollo de un régimen de turnos de trabajo del personal que se adapte en la

mayor medida posible a la afluencia de clientes o a la programación del servicio.

- Ajustes de la fuerza de trabajo mediante: horas extras, modificación de las

dotaciones, personal temporario, rotación de la mano de obra, extensión o

reducción de la cantidad de horas de uso de los activos afectados al servicio.

- Incorporación de equipos durante la alta y usos alternativos de los equipos e

instalaciones durante la baja (ej. Alquiler).

- Programación de mantenimiento en los momentos de menor demanda.

- Incremento de la participación del cliente (autoservicio).


Difieren substancialmente de un servicio a otro. Utilización de paquetes de software.

CAPITULO 19: CONTROL DE CALIDAD.

19.1. Conceptos fundamentales de control de calidad.

- Definición: es la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado satisface

las necesidades del mercado al que esta dirigido.

- Calidad de diseño: coincidencia entre el producto requerido por el mercado y el diseño

desarrollado por la empresa.

- Calidad de concordancia: coincidencia entre el producto elaborado y el diseño.

- Control de calidad: control del cumplimiento de las especificaciones.

- Tolerancia: margen de desvío con respecto a las especificaciones.

a) Características, especificaciones y normas de calidad.

Características de calidad propiedades o requisitos necesarios para describir la

naturaleza de un bien.

Especificaciones de la calidad definir los atributos del producto con precisión.

Normalización establecimiento de una regla o patrón que debe ser acatado (ej. IRAM).

Ventaja: se reduce la variedad de elementos, facilitándose la producción y el

mantenimiento de los productos, achicándose los inventarios y agilizándose los

abastecimientos.

b) Principios de control de calidad.

- La calidad de un producto depende de su fabricación.

- El control debe ser realizado con la idea de previsión, tratando de evitar las fallas en

lugar de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas/

- El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se desarrollan

en la organización.

c) Tipología de defectos de calidad.

Defectos esporádicos: se producen circunstancialmente y requieren ser corregidos

mediante acciones puntuales (ej. Cambiar una cuchilla).

Defectos crónicos: se repiten en forma reiterada e implica un cambio en el proceso.

d) Métodos de control.

En función del tipo de inspección aplicado:

- Control por atributo (cualitativo) se cuenta o no con un atributo.

- Control por variable (cuantitativo) mediciones.

Según su ubicación en el sistema de producción:

Control de procesos se practica en distintas instancias del proceso de

producción.

- Control de entradas y salidas fiscalizan la calidad de lo que fluye.

- Control en la fuente de aprovisionamiento.

- Control en el canal de distribución.

De acuerdo con la intensidad del control:

- inspección total

- control estadístico

- no control (autocontrol por los operarios).

e) Diseño de sistemas de control de calidad:

Puntos de control establecer en que instancias del sistema de producción se

efectuaran controles de calidad.

Unidades de control para cada punto de control, establecer las unidades que se van a

controlar en él.

Características a controlar establecer las características de la calidad a controlar en

cada caso.

Tipos de inspección y mediciones a realizar atributos y/o variables a medir.

Intensidad del control.

Responsables de llevar a cabo el control.

Elementos a emplear.

Procedimientos de recolección de datos.

Acciones a tomar.

Auditoria de calidad implica la aplicación de métodos sistemáticos para controlar la

forma en que es realizado el control de calidad, desde sus procedimientos hasta su

ejecución, generalmente a través de alguna persona o ente independiente.

f) Gráficos empleados para el control de la calidad.

19.2. Control estadístico de calidad.

Este control aplica los principios de la teoría estadística. Las muestras se seleccionan

aleatoriamente o por el método de muestreo sistemático. La distribución de frecuencias de la

muestra representa el universo sujeto a control. Se calcula la media y la dispersión. En el

control de calidad se analiza la concordancia de la media con la especificación y el rango de

la dispersión con los márgenes de tolerancia. La medición de una muestra proporciona

información sobre el producto y sobre el proceso.

El muestreo de aceptación es el procedimiento de inspección por muestras en base

al cual se toma la decisión de aceptar o rechazar un lote de productos. Es aplicable tanto a la

medición de atributos como a la de variables.

19.3 Calidad cero defectos y autocontrol de la calidad.

La calidad cero defectos propone hacer las cosas bien la primera vez (para evitar

antieconómicos reprocesamientos y desperdicios) y el autocontrol por el operario, se ocupa

de capacitar a éste para que utilice herramientas analíticas para el control de la calidad del

proceso y se involucre en la búsqueda de soluciones.

El autocontrol se complementa con otras medidas:

a través del sistema denominado de las dos estaciones, donde el operario que recibe

el material controla al que lo precede.

Se delega el control de las materias primas a los proveedores.

Se desatan verdaderos operativos de caza de errores: la caza de errores consiste en

rastrear, clasificar, analizar y corregir todas las desviaciones que se produzcan respecto

de las normas de calidad.

19.4. El control de calidad en los servicios.

El control de calidad de servicios puede ser visualizado como un sistema de control

por realimentacion. En un sistema de esta naturaleza, la salida es comparada con un

estándar. La desviación al estándar es comunicada en retorno a la entrada, y entonces se

hacen los ajustes necesarios para conservar la salida dentro del rango de tolerancia

admitido.

La dificultad de controlar la calidad radica en que los servicios involucran un alto nivel

de contacto directo entre los empleados que los prestan y los consumidores. Los medios de

control de la calidad deben ser diseñados teniendo en cuenta este tipo de circunstancias,

para que resulten efectivos:

- Encuestas e investigaciones de satisfacción del cliente.

- Análisis de reclamos.

- Opiniones del personal que presta el servicio.

- Estudio técnico de variables inherentes al proceso de prestación (tiempo de

atención, tiempo de espera, llamadas T.E. no atendidas, etc.).

Cliente incógnito.

- Auditoria operativa.

- Control estadístico de la calidad (enfocado al control del proceso).

19.5. Costos relacionados con la calidad.

Se clasifican en:

Costos de planeamiento y control: costos de prevención y costos de evaluación.

Costos de fallas: costos internos y costos externos.

19.6. Aseguramiento y garantía de calidad.

Aseguramiento de la calidad es cualquier actividad concerniente al mantenimiento de

la calidad a un nivel deseado. También se refiere a la detección de problemas de calidad

cuando ellos ocurren.

Su objetivo consiste en que la calidad del producto proporcione satisfacción,

confiabilidad y economía al consumidor.

Certificación de la calidad: objetivo final el libre y directo acceso de los materiales

a la planta del cliente.

Garantía que el productor brinda al cliente con relación al desempeño y

confiabilidad de los bienes y productos que le provee.

Normas de aseguramiento, certificación y garantía de la calidad ISO (International

Standard Organization), federación mundial de instituciones nacionales de estandarización.

CAPITULO 20: LA LOGISTICA DE PRODUCCIÓN.

20.1. Alcance.

Actividades básicas:

- Administración del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la distribución

física, esto es, la cadena que va del proveedor al cliente.

- El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la producción.

- La administración de la fuerza de trabajo.

- La prestación de los servicios de planta (energía eléctrica, gas, vapor, aire

comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los afluentes del ambiente.

- El soporte logístico debe ser, desde el inicio, planeado e integrado dentro del proceso

de desarrollo administración del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la

distribución física, esto es, la cadena que va del proveedor al cliente.

- El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la producción.

- La administración de la fuerza de trabajo.

- La prestación de los servicios de planta (energía eléctrica, gas, vapor, aire

comprimido, etc.), incluyendo el tratamiento de los afluentes del ambiente.

El soporte logístico debe ser, desde el inicio, planeado e integrado dentro del proceso de

desarrollo general del sistema para asegurar un balanceo optimo entre equipamiento

principal y su respectivo soporte.

20.2. Variables relevantes.

Un rasgo predominante de los sistemas logísticos es su complejidad. Características:

- Muchos elementos interactuantes.

- Elementos afectados por la aleatoriedad, la imprevisibilidad, el riesgo, etc.

- Actividades cuyo rendimiento se ve afectado por retrasos.

- Gran exigencia de recursos, con el consiguiente impacto en los costos.

- Necesidad de operar con arreglos a políticas y reglas viables, y exigencias de

capacidad de resolución de problemas.

- Requerimientos de información y de sistemas de elaboración y transmisión de datos.

- Necesidad de importantes estructuras organizacionales para operarlos.

- Metas a cumplir.

- Influencia mutua con el sistema principal al que prestan soporte.

Es necesario analizar las variables relevantes que reflejan el desempeño de los

sistemas logísticos para interpretar adecuadamente su operatoria. (Ej.: confiabilidad/ tasa de

fallas, disponibilidad, mantenibilidad, calidad, entrega/plazo, seguridad, costo, efectividad).

Confiabilidad: probabilidad de que un producto se desempeñe satisfactoriamente

durante un periodo determinado, en tanto sea usado u operado bajo ciertas

condiciones especificadas.

Disponibilidad: proporción de tiempo durante la cual un recurso estuvo en condiciones

de ser usado. Ej. Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo total programado.

Mantenibilidad: es el atributo referido a la viabilidad y facilidad de mantenimiento de un

producto, puede ser expresado en términos de frecuencias, duración, costo de

mantenimiento. Es la probabilidad de que un producto o un equipo pueda ser restituido

a una condición especifica en un periodo de tiempo dado.

La eficiencia: vincula el tiempo estándar establecido para realizar una actividad con el

realmente incurrido. Eficiencia = tiempo estándar / tiempo real.

Seguridad: se refiere tanto al personal de la organización como a los clientes y al

ecosistema.

Costo: las presiones competitivas obligan a ajustar constantemente los precios.

Efectividad: disponibilidad * eficiencia * calidad. Se trata de que no solamente los

equipos funciones una adecuada proporción de tiempo, sino que también lo hagan a

buen ritmo (produciendo la cantidad de unidades previstas) y sin pérdidas por mala

calidad.

CAPITULO 21: ABASTECIMIENTO.

21.1. Dinámica de la gestión de abastecimiento.

Comprende tres subfunciones: almacenaje, compras y recepción, que interactuan

dinámicamente entre sí.

Almacén (detecta necesidades de reponer existencias) compras (adquiere los bienes)

recepción (ingresa los bienes) almacén.

21.2. Compras.

Tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las

actividades de la organización.

a) Tipos de compras: por lotes o elementos puntuales; por programa (para varios meses);

por asociación con el proveedor.

b) Decisiones y acciones de compras: determinación de las necesidades y de las exigencias

en cuanto a calidad; determinación de cantidades, determinación de hacer o comprar,

localización de fuentes de abastecimiento; negociación de parámetros de precios y

rendimientos; seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.

Plan operacional:

¿Qué comprar? (calidad, sustitutos, precios).

¿En que cantidad comprar? (según las necesidades, según los descuentos, etc.)

¿Cómo comprar? (políticas de compras, manual de procedimientos).

¿Cuándo comprar? (necesidades de los consumidores, de la producción, condiciones del

mercado).

¿De quien comprar? (proveedores, comprar o fabricar).

Principales variables a tener en cuenta para decidir a quien comprar: precio y

condiciones de pago, calidad, plazo de entrega, garantía, servicio posventa, provisión de

repuestos, etc.).

c) Recepción: Su actividad es el control de los insumos recibidos. Debe controlar las

cantidades recibidas.

d) Compras justo a tiempo: implica vínculos estrechos con los proveedores. Deben cumplir

con los requisitos de calidad y plazo de entrega previstos.

21.3. Selección, desarrollo e integración de proveedores.

Atributos a tener en cuenta: calidad, precio, financiación, cumplimiento de plazos,

garantía, comportamiento estable, actitud de cooperación, nivel y actualización tecnológica,

capacidad instalada, servicio técnico, disponibilidad de repuestos, seriedad en materia

contractual, localización cercana, respaldo local, solidez economico-financiero, flexibilidad,

ausencia de conflictos laborales, cartera de clientes, antecedentes.

Tendencia actual integración vertical hacia atrás con el proveedor.

Un enfoque de integración con los proveedores se caracteriza por:

- Reducción de la base de proveedores.

- Apoyo mutuo para efectuar desarrollo en materia de productos y procesos.

- Tendencia hacia las compras justo a tiempo.

- Extensión del enfoque a los transportistas.

21.4. Almacenaje.

Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de M.P., materiales

productivos y productos semielaborados.

Operaciones: ingresa los materiales, los identifica y cataloga, los ubica en los lugares

previstos, los custodia, recibe los pedidos de los sectores usuarios, prepara los pedidos,

despacha o envía los pedidos a los usuarios, registra las entradas y salidas, controla las

existencias.

a) Disposición de almacenes: debe prever zonas para: ingreso de materiales, almacenaje,

preparación y despacho de pedidos y para oficinas.

Ubicación de los materiales por similitud: de uso, de tamaño, de características o de

riesgo, de frecuencia de uso.

b) Equipos e instalaciones de almacenes. Tipos: estanterías, pallets y containers, silos y

cisternas, elementos de almacenaje móvil, etc.

c) Catalogación de materiales: implica el ordenamiento sistemático y la codificación de

materiales (por tipo, uso, procedencia, destino, etc.).

d) Administración y control de materiales: Control recuentos físicos.

CAPITULO 22: EXPEDICION Y DISTRIBUCIÓN FíSICA.

22.1 Interface con la gestión comercial.

La distribución es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para

hacerles llegar a este ultimo los productos elaborados.

Alcance:

- Entrega expedición desde la planta productora y la distribución física para hacer llegar

los productos a los clientes.

- Manejo de los canales de distribución vías a través de las cuales los productos llegan a

los consumidores finales.

Separación entre la oferta y la demanda:

- Separación espacial: traslado de los bienes desde la planta productora al consumidor

final.

- Separación en el tiempo: almacenamientos intermedios que permiten llegar al

consumidor en el momento oportuno.

- Discrepancia de los surtidos de bienes: reagrupar la oferta en lotes pequeños hasta

constituir surtidos útiles para el comprador final.

a) Canales de distribución: En función de la cobertura de mercado pueden ser:

- Distribución intensiva: máxima cobertura (artículos de consumo masivo).

- Distribución selectiva: productos especializados, de elevado precio, etc.

- Distribución exclusiva: un solo intermediario.

b) Expedición y distribución física: tiene que estar orientada al consumidor y sus

necesidades.

c) Ubicación de las funciones de distribución en la estructura organizacional.

Canales de distribución área comercial

Expedición y distribución física área comercial (consumo masivo), expedición (red de

depósitos), producción (productos industriales).

22.2. El sistema de distribución física.

Objeto la entrega de los productos elaborados a los clientes satisfaciendo sus

requerimientos de cantidad, plazo, calidad, costo, etc.

Configuración inventarios de productos, depósitos, sistema de manejo de

materiales, medios de transporte, procedimientos y sistemas computarizados de

administración y control.

a) Inventarios complicaciones: necesidad de contar con inventarios en distintos lugares;

localización de los inventarios; categorías de clientes; situación competitiva que afronta la

empresa.

Los inventarios existen porque: la demanda no es uniforme no completamente

predecible, por el tiempo necesario para producir o trasladar los productos, por costos de

distribuir articulo por articulo.

b) Depósitos principales problemas: cantidad y localización.

Ventajas de la centralizacion mas bajos costos de mantener inventarios y de manejo

de materiales, mas facil y mejor control de las existencias y menos complicaciones

administrativas.

Alternativa intermedia establecer centros de distribución, concebidos como sistemas

integrados para atender mercados de cierta significación.

Ventajas de la descentralización mejor servicio al cliente por rapidez y flexibilidad en la

entrega.

c) Manejo de materiales la preparación de pedidos relaciona el manejo de materiales con

la disposición y el método de despacho de los productos.

d) Transporte principales medios: ferroviario, por agua, aéreo y por redes o conductos.

Para elegir se debe tener en cuenta: volumen y peso de los productos, naturaleza de los

productos (fragilidad, si son o no perecederos), distancias, plazos de entrega requeridos

y confiabilidad para su cumplimiento, flexibilidad, infraestructura de transportes

existentes, costos.

e) Procedimientos y sistemas computarizados de administración y control el

procesamiento administrativo de distribución física debe ser concebido como un sistema

integrado.

f) Influencia del sistema de distribución física en el servicio al cliente cada uno de los

componentes del sistema de distribución física incide en mayor o menor medida en el

desempeño que caracteriza el servicio que la empresa le presta al cliente.

g) Costo de distribución física elementos: costo de almacenamiento, costo financiero por

inmovilización en inventarios, fletes, costos de manipuleo de los productos, materiales de

embalaje, costos administrativos y de procesamiento de datos, comunicaciones, etc.

CAPITULO 23: MANTENIMIENTO.

23.1. Objetivos y alcance.

Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos en

las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. Un funcionamiento efectivo es

aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad del sistema de producción.

(Confiabilidad = es la probabilidad de que el sistema se desempeñe satisfactoriamente

durante un periodo determinado, en tanto sea operado bajo ciertas condiciones

especificadas).

Se trata que los equipos funcionen la mayor cantidad de tiempo posible, que lo hagan

en el régimen de producción establecido y que la calidad de los productos que elaboran sea

la especificada.

23.2. Tipos.

Preventivo se realiza anticipadamente para minimizar la probabilidad de fallas o

deterioros.

Predictivo se miden variables técnicas (temperatura, presiones, etc.), y se observa su

evolución para prever el momento de efectuar una reparación.

Correctivo programable cuando se detecta un problema y puede ser diferido.

Correctivo de emergencia se debe efectuar de inmediato.

23.3. Organización y administración.

a) Estructura organizacional generalmente se estructura como una organización de tipo

funcional (una sección para cada especialidad).

b) Administración necesidad de usar software computarizado.

c) Archivos: bienes sujetos a mantenimiento; actividades de mantenimiento; planos y

manuales técnicos.

d) Documentos: ordenes de trabajo y ordenes de recorrida.

e) Aplicación de sistemas informáticos.

Finalidades técnicas, económicas (minimizacion de costos), de administración de la

gestión).

Objetivos disponer de archivos técnicos actualizados y completos, posibilitar una

consulta ágil de los archivos, identificar conjuntos intercambiable, confeccionar

automáticamente el plan de mantenimiento preventivo, planear la necesidad de M.O.,

posibilitar el costeo, determinar los requerimientos de materiales, proyectar el

comportamiento de las variables técnicas empleadas para mantenimiento predictivo,

controlar la productividad y eficiencia de la M.O., controlar las paradas, disponer de

historiales por equipo, obtener los costos de mantenimiento.

23.4. Mantenimiento productivo total (TPM).

Si bien la producción avanza hacia una creciente automatizacion, el mantenimiento

sigue dependiendo predominantemente del factor humano.

El TPM apunta a maximizar la efectividad del equipamiento. Establece un sistema

completo de mantenimiento para la totalidad de la vida util del equipamiento. Involucra a

todos los empleados.

23.5. Economía de mantenimiento.

a) Análisis general de la economía del mantenimiento costos exteriorizados contables

(materiales, mano de obra, servicios de terceros) y costos ocultos de oportunidad (lucro

cesante por paradas, por deterioro del ritmo de producción, por deterioro de la calidad del

producto, acortamiento de la vida útil del equipamiento, inmovilización en inventarios de

materiales, accidentes, etc.).

b) decisiones económicas inherentes a mantenimiento disyuntivas:

- Mantenimiento preventivo versus correctivo.

- Personal propio o contratado.

- Interno o contratar servicios de terceros.

- Reparar o reemplazar.

c) Cursos de acción sobre la economía del mantenimiento acciones tendientes a

mejorarla:

- Estructura organizacional (incide en los costos).

- Mezcla de tipos de mantenimiento.

- Administración.

- Planeamiento y programación (posibilitan el manejo de prioridades, etc.).

- Análisis económico de decisiones.

- Evaluación de grandes reparaciones.

Gestión de inventarios de materiales.

- Preparación de trabajos (para evitar perdidas de tiempo).

- Control de paradas y disponibilidad de equipamiento (información de gestión y de

los técnicos).

- Control de cumplimiento de planes y programas (análisis de las causas de los

desvíos).

- Control de productividad y eficiencia de la M.O.

- Control de costos.

- Ingeniería industrial del mantenimiento.

- Comparación con indicadores mundiales.

23.6. Gestión de inventarios de materiales y repuestos.

La gestión de inventarios incide directamente tanto en la performance técnica como

en el nivel de los costos de mantenimiento. Hay que categorizar los materiales en función a:

su valor relativo regla ABC (A ítems de mayor valor económico y/o técnico, B

grupo de menos valor).

La dinámica de uso materiales de uso general (consumo constante) y

repuestos de uso especifico (consumo aleatorio).

De su destino.

Cuatro regímenes de control:

- Control I: materiales de menor valor reglas de reaprovisionamiento globales.

- Control II: materiales de requerimiento programado reposición justo a tiempo.

- Control III: ítems de uso general manejo de variables tales como consumo

promedio esperado, lapsos de reaprovisionamiento, etc.

- Control IV: asociación de los repuestos a los equipos análisis de tiempo entre

fallas por equipo, consumo de repuestos, etc.

23.7. Planeamiento, programación y lanzamiento.

Ejemplo de un sistema computarizado.

Modulo planeamiento: tiene en cuenta tres variables relevantes: fecha de ultima

realización, duración prevista y frecuencia.

A partir de la fecha de ejecución y tomando en cuenta la frecuencia, computa la fecha en

que corresponderá ejecutar los trabajos durante el periodo planeado y, en base al

tiempo estándar, calcula las horas requeridas por mes y especialidad.

Al plan preventivo se le agrega un adicional para mantenimiento correctivo. Luego se

realizan las correcciones y se obtiene el plan ajustado.

Modulo programación la función radica en el armado de ordenes, la elaboración

del programa de mantenimiento y la obtención de informes. Otras funciones que tiene

el modulo son: el costeo previo de ordenes de trabajo, informe de repuestos requeridos

y faltantes.

Modulo lanzamiento tiene por objeto la emisión de ordenes programadas y de

emergencia.

23.8 Control y costeo.

Modulo Control se ingresan las horas realmente trabajadas, se cierran las

ordenes emitidas a través el modulo lanzamiento y se obtienen los informes de

control y estadísticas para la gestión de mantenimiento.

Modulo Costeo el costo de mantenimiento se obtiene en base a los datos de

mano de obra y materiales contenidos en los archivos del sistema y el ingreso del

costo unitario de mano de obra, el de trabajo de terceros y los índices de ajuste

por inflación.

23.9. Historiales.

Se pueden obtener historiales de trabajos realizados a un bien, de características

técnicas, de uso de repuestos, de paradas de planta, etc.

CAPITULO 24: LA FUERZA DE TRABAJO.

24.1. El trabajo: naturaleza y motivaciones.

a) La naturaleza del trabajo en la perspectiva histórica En la antigüedad se consideraba

al trabajo como un castigo. La motivación del trabajador era el dinero y la necesidad. Se

consideraba al hombre perezoso por naturaleza (hasta aproximadamente 1840).

En la actualidad se considera que el trabajo confiere al hombre función y condición

social.

b) Motivación se pueden agrupar en tres tipos:

el trabajo puede hacerse como un fin en si mismo (arte).

Puede efectuarse por motivos íntimamente relacionados con el ambiente de trabajo

(condición, poder, etc.).

Puede llevarse a cabo por motivos extrínsecos.

La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada

manera.

Entre los factores que generan motivación, se cuentan: incentivos económicos, estabilidad

en el empleo, respeto personal, interés en el trabajo a realizar, buenas condiciones físicas

de trabajo, compañeros y grupo con los que puede integrarse, reconocimiento del

esfuerzo y del trabajo realizado, posibilidades de progreso y desarrollo, beneficios

sociales y planes de retiro, horario de trabajo, vacaciones y actividades sociales y

recreativas, posibilidad de participar en las decisiones y planes, liderazgo.

24.2 Reclutamiento, selección e inducción de personal.

Una tarea que toda organización debería realizar y mantener permanentemente

actualizada como instancia previa al reclutamiento de personal, es el planeamiento de los

recursos humanos. Pasos:

- Planeamiento de la estructura organizacional futura y su evolución.

- Definición de los recursos humanos requeridos.

- Comparación de los recursos humanos previstos y los actualmente disponibles.

- Definición de necesidades de capacitación, traslados, reemplazos y

reclutamientos que haya que ir efectuando.

El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer

candidatos potencialmente calificados, a fin de que se incorporen a la organización.

Las fuentes de reclutamiento son: contactos personales, archivos (provenientes de

búsquedas anteriores), anuncios, agencias o consultoras, universidades. (Externas).

Otra forma es el reclutamiento interno. Es mas económico y ayuda a la motivación.

Identificados los candidatos potenciales, se continua con un proceso de selección:

- Solicitud formulario que completa el postulante.

- Entrevistas.

- Pruebas (evaluaciones psicológicas, de conocimientos técnicos, examen medico).

- Investigación de antecedentes y referencias (laborales, familiares, etc.)

Una vez efectuada la incorporación, se debe desarrollar un proceso de inducción:

información acerca de la organización, presentación de los compañeros, etc.).

24.3. Capacitación y desarrollo.

Capacitación: lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeño

de su profesión u oficio y sus funciones actuales.

Desarrollo: proporcionarles una formación apropiada para su actividad futura.

24.4. Remuneraciones y beneficios.

Constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Se

pueden clasificar en:

- Remuneraciones (pagos en función del tiempo (sueldos o salarios), en función del nivel

de actividad (por volumen de producción, por volumen de ventas), en función de las

utilidades).

Bases para fijar las remuneraciones:

+ interno (jerarquía, mérito, situación financiera de la organización, antigüedad).

+ externo (comparación con el mercado de trabajo, poder adquisitivo de la

remuneración).

- Beneficios financieros indirectos: cobertura de salud, vacaciones, seguro de vida,

jubilación, guarderías, transporte, comedor, club, etc.

- Compensaciones no financieras: trato justo, posibilidad de progreso, participación en

las decisiones, autorealizacion, horario flexible.

24.5 Evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño tiene por objeto calificar al empleado en función de la

eficiencia y la eficacia con que realiza sus funciones y justipreciar su potencial desarrollo,

comunicándole los resultados a efectos de que pueda orientar su accionar en lo sucesivo.

Se efectúa de dos maneras:

- informal: en forma cotidiana.

- Formal: se lleva a cabo periódicamente.

Se evalúa en base a tres elementos:

- Objetivos grado de cumplimiento de las metas.

- Factores objetivos son los inherentes a las tareas clave s del cargo ocupado,

es decir, aquellas que corresponden a la profesión u oficio del empleado.

- Factores subjetivos son las que derivan de la personalidad y las condiciones

humanas del individuo, como inteligencia, dedicación, honestidad, iniciativa,

celeridad, dinamismo, etc.

Una evaluación formal se desarrolla en cuatro etapas:

- Planeamiento de la evaluación.

- Revisión de la evaluación.

- Evaluación propiamente dicha.

- Comunicación de los resultados.

24.6. Seguridad y salubridad industrial.

La seguridad industrial consiste en el conjunto de acciones que se adoptan a fin de

evitar los accidentes laborales.

La salubridad o higiene industrial tiene por objeto prevenir las llamadas

enfermedades profesionales (originadas por el trabajo). Pueden ser: físicas, de origen

mecanico-quimico, de origen químico, biológicas.

Tanto en la seguridad como en la salubridad, pueden generalizarse cuatro métodos

principales de administración de los riesgos:

Eliminarlos, cuando ello es posible.

Tolerarlos.

Transferirlos, a través de seguros.

Prevenirlos.

La función de seguridad e higiene consiste en localizar y definir los errores que

originan accidentes y riesgos, como base para establecer controles de efectividad

reconocida.

CAPITULO 25: SERVICIOS Y CONTEXTO.

25.1. Servicios de planta.

Tienen por objeto suministrar energía eléctrica, gas, aire comprimido, vapor, agua,

ventilación, acondicionamiento de aire, etc. para llevar a cabo la producción. Las decisiones

principales son:

Determinar las cantidades requeridas de cada servicio.

Dirimir la conveniencia de producirlos o comprarlos.

Los servicios de planta incluyen el tratamiento de los efluentes contaminantes del

ecosistema.

El suministro y distribución de los servicios de planta comprenden importantes

instalaciones de usinas, calderas, equipos de ventilación, bombas, aparatos de iluminación,

conductos, cañerías, instalaciones eléctricas, etc., todo lo cual implica significativas

inversiones.

25.2. Ambiente interno y edificios industriales.

Las condiciones de trabajo inherentes al ambiente interno dependen de factores tales como:

Condiciones atmosféricas: temperatura, humedad y ventilación.

Ruidos y vibraciones.

Iluminación y color.

25.3. Relaciones de la producción con el ecosistema.

a) El sistema de producción produce desechos que pueden generar una peligrosa fractura

ambiental.

b) Los recursos naturales usados como insumos del sistema de producción tienen limites

finitos.

Entre las causas salientes de la contaminación y el agotamiento de los recursos

naturales, se cuentan:

- El crecimiento explosivo de la población mundial.

- El aumento del consumo.

- El advenimiento de nuevas tecnologías y procesos contaminantes y/o fuertes

consumidores de recursos naturales.

- La falta de conciencia acerca del deterioro del ecosistema.

Se identifican cuatro tipos principales de contaminación ambiental:

- Liquida producida por distintos efluentes (desechos demandantes de oxigeno

(materiales biodegradables), agentes causantes de enfermedades, componentes

orgánicos sintéticos, sustancias radioactivas.

- Sólida provienen de la agricultura y la minería, y de artículos de consumo

(pilas, latas, plástico).

- Del aire derivada de gases (vehículos, usinas).

- Ruido despegue de aviones, de fabricas, de vehículos.

CAPITULO 26: EL CONTROL SUPERIOR DE LA PRODUCCIÓN.

26.1. Principios básicos.

Características:

- Cotejo de lo ejecutado con lo planeado.

- Valorización de las cantidades y desvíos.

- Control por excepción.

- Precisión de la información.

- Oportunidad de la información.

- Empleo de bases de datos y medios informáticos.

- Encadenamiento e integración de los sistemas de control.

- Adecuada graduación anlitico-sintetica de la información.

- Diseño a la medida de los requerimientos de la organización.

- Uso de la información para decidir y tomar acción.

Para que la alta dirección pueda ejercer el control, debe tener permanentemente en

vista:

- Aislar los hechos relevantes para la gestión.

- Establecer el valor relativo de tales hechos.

- Ilustrar los hechos mediante gráficos simples.

- Condensar los hechos de un periodo.

26.2. Diagnostico de producción.

Consiste en una evaluación de la situación existente en producción, con vistas a

detectar los problemas que la afectan y proponer los cursos de acción para su solución.

Metodología (consultora): formulación y planteo del problema; toma de conocimiento y

relevamiento de información; análisis y proyecto de soluciones y mejoras; discusión de los

aspectos claves con los responsables; preparación y presentación del informe.

26.3. Tablero de comando.

Es una síntesis de la información mas relevante de una actividad preparada con el

propósito de que el nivel superior de la organización cuenten con los elementos de juicio

necesarios para tomar las decisiones y acciones mas apropiadas.

26.4. Control estratégico.

Indicadores generales que conviene tener en cuenta al realizar un control estratégico.

Competencia: evolución de la participación del mercado por producto, novedades

sobre productos o procesos de manufactura de la competencia, análisis de

precios/costos comparativos, análisis de calidad comparativa, posibles ingresos

de nuevos competidores.

Consumidor: quejas de los clientes y problemas en los productos; necesidades no

satisfechas.

Macroentorno: avance tecnológico, aspectos económicos, políticos, gremiales.

CAPITULO 27: CAMBIO Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

27.1. Factores que dan motivo a cambios.

Factores externos:

- el mundo cambiante en que vivimos

- Los mercados, cada vez mas turbulentos, innovadores y globalizados.

- El ritmo exponencial de cambio tecnológico.

- Los recursos.

Factores internos:

- estrategias innovadoras de la dirección

- problemas y conflictos internos.

- Las acciones de los agentes de cambio.

27.2. Clases de cambio.

según su motivación:

- Cambio compulsivo todo cambio es progreso, no necesita un modelo o un

objetivo, el cambio es suficiente en sí mismo.

- Cambio imitativo sigue un modelo, pero no tiene un objetivo.

- Cambio creador es la esencia de la estrategia, requiere un objetivo y un

modelo.

según su origen:

- Cambio inducido se origina en el seno de la organización.

- Cambio no planeado se produce por la influencia del contexto.

Según su magnitud:

- Cambio en gran escala.

- Cambios menores.

Según su ritmo:

- cambio gradual o paulatino

- Cambio radical.

27.3. Métodos para instrumentar cambios.

Por decreto por la fuerza o coercitivamente.

Reemplazos relevar individuos en puestos claves.

Estructural modificación de la estructura por parte de la gerencia.

Decisión grupal participación de miembros en la implementaron de soluciones.

Discusión de información un agente externo recopila la información.

Solución grupal de problemas grupos que identifican y resuelven problemas.

Grupos-T mejorar las relaciones laborales y los trabajos por grupos de

entrenamiento.

Razones para la resistencia al cambio:

convicción de que es inoportuno o inadecuado.

Amenaza.

Sentirse perdedor frente al cambio.

Miedo a lo desconocido.

Temor a no poderse adaptar.

Posibilidad de perdidas económicas o de beneficios.

Amenaza a la estabilidad del empleo.

Personalidad tradicionalista.

No haber participado en el diseño.

Aumento o disminución de las responsabilidades.

Mayor carga de trabajo.

Cambios repentinos.

Mala experiencia en cambios anteriores.

Acciones a desarrollar para superar la resistencia al cambio: participación ,

involucramiento en las soluciones; educación y comunicación; brindar apoyo, saber

escuchar; solución a los problemas causados, discusión y negociación con los que oponen

mayor resistencia.

27.4. Reconversión, crecimiento y desarrollo.

Reconversión proceso de cambio destinado a sacar adelante a una empresa de

una crisis profunda. Abarca a la totalidad de la organización.

Crecimiento es cuantitativo. Implica que la empresa produce y vende mas, que

aumenta su tamaño, pero elaborando las mismas líneas de producto, utilizando la misma

tecnología, atendiendo los mismos mercados. Los principales limites son externos.

Desarrollo radica en aprovechar mejor el potencial de la organización. Es

cualitativo. Se vale de nuevas tecnologías, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos

mercados, evoluciona innovando. Los principales limites son internos. Una empresa solo

puede desarrollarse si es flexible y si tiene capacidad para aprender y adaptarse rápida y

eficientemente.

CAPITULO 9: LOCALIZACION - Biblioteca Virtual 2.0 de Causa · CAPITULO 9: LOCALIZACION 9.1. Impacto...

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