IX. LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MK

El objetivo es definir estrategias especficas para cada unidad de actividad estratgica. En base al

diagnostico de un anlisis de cartera, pueden ser consideradas diferentes estrategias de desarrollo.

Se describen las orientaciones y las implicancias competitivas y financieras de las mismas.

ANLISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES

El objetivo consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los

diferentes productos mercados en los cuales ella esta representada. El procedimiento a seguir

consiste en caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a dos dimensiones

independientes:

El atractivo intrnseco de los segmentos del mercado referencia donde ejercen las actividades

La fuerza competitiva del empresa en cada producto mercado considerado

Los mtodos mas usados son:

BCG; matriz de crecimiento cuota de mercado relativa

Matriz atractivo- competitividad

La matriz de crecimiento cuota de mercado relativa

Esta construida en base a 2 criterios:

La tasa de crecimiento del mercado referencia que sirve de indicador del atractivo

Ya la cuota de mercado relativa del competidor mas peligroso es utilizada como indicador de la

competitividad mantenida

Crecimiento de mercado: corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, en

trminos reales, o la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los

cuales opera en la empresa.

Hiptesis bsicas de la matriz BCG

Subyacente al anlisis BCG se encuentran 2 hiptesis, una se apoya:

En la presencia de efectos de experiencia

En el ciclo de vida del producto

Estas pueden ser precisadas:

Presencia de un efecto de experiencia, una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja

competitiva en trminos de costo en relacin a los competidores, una cuota de mercado relativa

dbil implica una desventaja en trminos de costo unitario. Implicacin de esta hiptesis; es que el

competidor mas poderoso tendr una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado y podr

generar ventajas de cash-flow.

Estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para

financiar el crecimiento, la necesidad de liquidez es dbil, para un producto situado en un mercado

de dbil crecimiento.

Una empresa competitiva tiene inters en repartir sus actividades en las diferentes fases del ciclo de vida,

para mantener un equilibrio entre potencial de crecimiento potencial de rentabilidad.

Tipologa de los productos mercados

Vacaslecheras: mercado de referencia esta en dbil crecimiento, pero la empresa posee una cuota

de mercado relativa, elevada; estas unidades en principio proporcionar liquidez financiera

importante y consumir poco. Objetivo estratgico cosechar

Pesos muertos: cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Mantener viva la

actividad se traduce en una sangra financiera sin esperanza de mejorar. El objetivo es retirarse

Dilemas: productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, que

exige importantes fondos para financiar el crecimiento. Estos productos tienen la posibilidad de

aumentar su cuota de mercado, sin apoyo financiero pasaran a la situacin de los pesos muertos

Estrellas:lideres en su mercado, el cual esta en crecimiento rpido, estas actividades exigen

medios financieros importantes para sostener el crecimiento, y debido a su ventaja competitiva

generan beneficios importantes y despus pasan a los productos de vacas lecheras

Diagnostico de la cartera de productos

Definir el mercado de referencia en el cual una actividad compite. La cuota de mercado relativa

compara el vigor de una actividad en relacin a las de los competidores. Si el mercado esta definido

demasiado estrechamente, la empresa se convierte infaliblemente en el lder del segmento. Si este es

demasiado amplio, esta representada como dbil. Mensajes de este anlisis:

La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada

producto; mantener el liderazgo en el caso de los productos estrellas.

La posicin sobre la matriz permite conocer las necesidades financieras (funcin de la fase del

ciclo de vida) y el potencial de rentabilidad

Reparto de las cifras permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades

La empresa pude considerar diferentes estrategias:

Construir escenarios de desarrollo, para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento

esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad.

Analizar la desviacin estratgica, es decir la diferencia observada entre resultado alcanzado y

deseado.

Identificar los medios para poner en marcha, ya sea por mejora del rendimiento de las

actividades existentes o por un abandono de actividades.

- Productos envejecidos: peligro de deterioro

- Productos nuevos: problemas de financiacin

Dos trayectorias de xito y dos de fracaso, que son posibles observar en un anlisis dinmico de una

cartera de actividades

La trayectoria del innovador:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras para

invertir en I+D y que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente que sustituir a los

productos estrellas existentes.

La trayectoria del seguidor:utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras y que

entra como dilema en un mercado dominado por un lder y que adopta una estrategia agresiva de

desarrollo de su cuota de mercado.

La trayectoria del desastre: en la cual un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones

insuficientes y que le convierte en dilema

La trayectoria de la mediocridad permanente: describe la situacin de un dilema que vegeta sin

conseguir aumentar la cuota de mercado y que se sita en el cuadrante de los pesos muertos.

Este tipo de diagnostico es valido solo para las hiptesis analizadas

Los limites de la matriz crecimiento/ cuota de mercado relativa

El merito principal del mtodo BCG es la solidez del desarrollo terico que conduce a establecer una

relacin rigurosa entre e posicionamiento estratgico y el resultado financiero.La direccin general se

puede concentrar su reflexin sobre los problemas estratgicos principales y analizar las implicaciones

que resulten de las estrategias alternativas de desarrollo. Adems el mtodo se apoya en indicadores

objetivos de atractivos y de competitividad lo que reduce el riesgo de subjetividad.

Lmites y dificultades que reducen el alcance del mtodo:

- El mtodo se apoya nicamente en la nocin de ventaja competitiva interna y no tiene en

cuenta la ventaja competitiva externa.

- Pueden presentarse dificultades de medida (en relacin a que competidores compararse)

- Las recomendaciones resultantes de un anlisis de cartera son muy generales y constituyen ,

como mucho a orientaciones que es necesario precisar

- La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado relativa y potencial de

rentabilidad no permite, en definitiva, el recurrir a esa tcnica de anlisis mas que all donde

hay efecto experiencia es decir en las industrias de volumen

El objetivo del anlisis de cartera es guiar la reflexin y no sustituirla

La matriz atractivo competitividad

La matriz BCG se apoya en 2 indicadores, la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento del

mercado referencia. En el atractivo de un mercado puede depender de factores como; accesibilidad,

tamao.

Desarrollo de una matiz multicriterios

En relacin a los indicadores de competitividad, las notas referentes a las posiciones de la empresa no

son atribuidas en abstracto, sino en cada producto mercado o segmento, en relacin a los competidores

ms peligrosos.

Las notas de atractivo y competitividad se apoyan sobre evaluaciones subjetivas.

Interpretacin de la matriz multicriterios

Se obtiene un sistema de clasificacin de dos dimensiones, es frecuente subdividir cada dimensin en

tres niveles (dbil, medio y fuerte)

4 posicionamientos claros:

Zona C: los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la

orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento ofensivo

Zona A: los atractivos y las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica es la de

mantenimiento sin inversin (pesos muertos)

Zona B: es intermedia, la ventaja competitiva es dbil, pero el mercado de referencia es alto (dilema).

Estrategia a elegir es desarrollo selectivo

Zona D: la ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo, la estrategia conocida

como perfil bajo, consiste en defender la posicin sin incurrir en gastos elevados

Las dems zonas corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y difciles de interpretar

Eleccin de una estrategia

Las opciones:

- Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado

- Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha de

la matriz, mejorando su competitividad

- Invertir para reconstruir una posicin deteriorada, es difcil de realizar si el atractivo del

mercado es medio o dbil.

- Reducir las inversiones

- Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la

posibilidad de asegurar una ventaja competitividad defendible

Evaluacin de la matriz multicriterios

La diferencia entre las matrices es la ausencia de relacin lgica con el rendimiento econmico y

financiero Adems es de una gran flexibilidad, ya que los indicadores son elegidos en funcin de

cada situacin particular

Limitaciones:

- Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aqu mas

importante

- Cuando el numero de criterios retenidos y el numero de actividades diferentes a evaluar son

elevados, el procedimiento se vuelve pesado

- La relacin con el rendimiento financiero esta menos claramente establecida

La utilidad del anlisis de la cartera de actividades

El anlisis de la cartera es el resultado y la concretizacin de la gestin de mk estratgico.

El anlisis descansa en 3 principios:

- Una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos mercados o segmentos

- Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor

estratgico de las diferentes actividades.

- El vinculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero, principalmente

el mtodo BCG

Su elaboracin no es simple ya que implica la existencia de informacin completa y fiable sobre

el mercado, sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y sus competidores,mas precisamente:

- Un esfuerzo considerable de anlisis para la divisin en productos mercados.

- Una recogida sistemtica y minuciosa de informaciones muy precisas.

Este instrumento tiene el merito de pone acento en orientaciones de gestin :

- Moderar la visiones a muy corto plazo

- Incita a la empresa analizar del mercado y en trminos de capacidad competitiva

- Establecer prioridades en materia de asignacin de recurso humano

- Crear en la empresa un lenguaje comn y objetivos visibles

La debilidad del mtodo: es dar una imagen del presente y no dar una visin prospectiva

de las potencialidades de los productos mercados

LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO

El primer paso en la colaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de

la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas

y tcticas posteriores. La ventaja competitiva podr definirse por referencia a dos

dimensiones:

Dimensin productividad

Dimensin poder de mercado

La cuestin que se plantea es saber cual es la ventaja defendible de un producto de mercado

determinado.

Identificar esta ventaja implica un anlisis de la situacin competitiva:

Cuales son los factores claves de xito en el producto de mercado o segmento

considerado.

Cuales son los productos fuertes o dbiles de la empresa en relacin a esos factores

claves de xito.

Cuales son los puntos fuertes y dbiles de los competidores ms peligrosos.

En base a esta informacin la empresa puede:

Evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que este mejor situado.

Disidir crearse una ventaja competitiva en un rea especifica.

Intentar neutralizar la ventaja por la competencia

Porter, considera que existen 3 estrategias bsicas frente a la competencia:

La estrategia en liderazgo en costo. Esta estrategia se apoya en la dimensin

productividad y esta ligada a una existencia de un efecto experiencia, esta estrategia

implica vigikancia de los gastos de funcionamiento , de las dimensiones en

productividad.

Ventaja de la estrategia:

Cosntituye una proteccin eficaz contra 5 fuerzas: poque son competidores menos

efiecientes que sufrirn los efectos de lucha competitiva.

Con respecto a competidor directos: la empresa puede resistir mejor a una

eventual estrategia de precio.

Los clientes fuertes nob pueden hacer bajar los precios mas que hasta el

nivele correspondiente al del competidor directo mejor situado.

Un bajo costo protege la empresa de los aumentos de costes impuesto por

un proveedor fuerte.

Un costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos

competidores, y tambin una buena proteccin respecto a los productos

sustitutos.

Estrategias de difenciacin

Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas y que le diferencien de las ofertas de los

competidores.La diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen, un avance tecnolgico

conocido. La diferenciacin protege a la empresa de las 5 fuerzas:

Frente a los competidores directos; la diferenciacin reduce el carcter sustituible del

producto, aumenta fidelidad

Debido a la mayor fidelidad, la entrada de competidores nuevos se hace mas difcil

La rentabilidad mas elevada aumenta la capacidad de resistencia dela empresa a los

aumentos de costos impuestos por un eventual proveedor fuerte.

Distintivas del producto y de fidelidad constituyen una proteccin frente a los productos

sustitutos

Una diferenciacin aceptada permite obtener beneficios superiores a los competidores. Este tipo

de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado elevada. Estas

estrategias implican inversiones importantes en el mk operativo (gastos publicitarios)

Las estrategias del especialista

Se concentra en las necesidades de un segmento sin pretender dirigirse la mercado entero. El

objetivo es asiganr una poblacin obbetivorestringda y satisfacer las necesidades propias de este

segmento menor que los competidores.

Una estrategia de concentracin permite tener cuotas de mercado altas dentro del segmento

alque se dirige, pero que no son dbiles en relacin al mercado global.

Riesgos de las estrategia bsicas

La implementacin de esta estrategia implica recursos y cualidades distintivas diferentes:

liderazgo en costo, suponiendo inversiones continuadas, una competencia tcnica

elevada.

Una estrategia de diferenciacin implica la existencia de unahabilidad marketing

Riesgos de una estrategia basada en liderazgo en costos.

Cambios tecnolgicos que ayudan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y

al efecto experiencia.

Riesgos de una estrategia basada en liderazgo de diferenciacin.

La imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin

Riesg9os de una estrategia de concentracin

El segmento cubierto se subdivide en subsegmento mas especializados

LA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado del beneficio o el tamao de la

organizacin .El crecimiento es un factor que influye en una empresa. Una empresa puede tratar de

definir se objetivo de crecimiento a tres niveles:

Crecimiento intensivo: En el seno del mercado de referencia en el cual opera

Crecimiento integrado: sector de la industria a travs de una extensin horizontal, por

arriba o por debajo de su actividad bsica.

Crecimiento por diversificacin: se apoya en las oportunidades situadas fuera de su

campo de actividad habitual

Crecimiento intensivo

Es justificable cunado una empresa no ha explorado completamente las oportunidades ofrecidas

por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente. Diferentes estrategias:

Las estrategias de penetracin de mercados

Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Diversas

vas:

Desarrollar la demanda primaria: Intervenir sobre los componentes de la demanda global con el fin

de aumentar el tamao del mercado total

Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marcas

Adquisicin de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia de adquisicin o por la

creacin de empresa.

Defensa de una posicin de mercado:proteger la cuota de mercado poseda reforzando el mk

opcional (mejoras menores de producto)

Racionalizacin del mercado: reorganizar los mercados desabastecidos en vista a reducir los costos

o aumentar la eficacia del mk operativo (concentrase en los segmentos ms rentables)

Organizacin del mercado:mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por acciones del sector

frente a las autoridades pblicas

Estrategias de desarrollo para los mercados

Su objetivo es desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos

mercados

Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo mercado geogrfico

(introducir un producto industrial en un mercado de consumo)

Nuevos circuitos de distribucin: introducir el producto en otro canal de distribucin

Expansin geogrfica:implantarse en otras regiones del pas

Estrategias de desarrollo por los productos

Consiste en aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos destinados a los

mercados ya atendidos por las empresas. Diferentes tipos:

Adicin de caractersticas: aadir funciones o caractersticas al producto de manera que se extienda

el mercado

Ampliar la gama de productos: desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaos correspondiente a

diferentes niveles de calidad

Rejuvenecimiento de una lnea de productos:restablecer la competitividad de productos obsoletos o

inadaptados

Mejora de la calidad: mejorar las funciones del producto

Adquisicin de una gama de productos:ampliar la gama de productos existentes, recurriendo a

medios exteriores.

Racionalizacin de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos

de fabricacin

ESTRATEGIA DE INTEGRACION

Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de

importancia estratgica, situadas en el sector industrial en el cual esta inserta.

Estrategias de integracin hacia arriba

Esta guiada por la preocupacin de estabilizar o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de

importancia estratgica. Esta estrategia es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos

o conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad

de la empresa.

Estrategias de integracin hacia abajo

Esta estrategia hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas

de los productos. El objetivo es una mejor comprensin de las necesidades de los clientes usuarios

de los productos fabricados

Estrategias de integracin horizontal

El objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

Se justifica si el sector industrial,en el cual se inserta la empresa, no representa ninguna o muy

pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad. Una estrategia de diversificacin implica la

entrada de productos mercados nuevos para la empresa. Se establece distincin entre

Diversificacin concntrica: la empresa sale de un sector industrial y comercial y busca

aadir actividades nuevas. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia

Diversificacin pura: la empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus

actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es

orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de

actividades. La estrategia de diversificacin son las mas arriesgadas y mas complejas

Las lgicas de una estrategia de diversificacin

Dos lgicas ha sido identificadas:

Naturaleza del objetivo estratgico: una diversificacin puede ser ofensiva o defensiva

Resultados esperados de la diversificacin: donde existe un valor econmico y coherencia

4 lgicas de diversificacin:

La diversificacin extensin:la empresa busca reforzar su actividad valorando su saber

hacer

La diversificacin relevo: busca remplazar una actividad en declive, utilizando recursos

humanos de alto nivel

La estrategia de despliegue: es ofensiva y busca un valor econmico elevado

La estrategia de redespliegue: cuyo objetivo es defensivo, pero busca una nueva va de

crecimiento

Estas lgicas bsicas, se aaden dos lgicas particulares. Las diversificaciones guiadas por el deseo

de mejora de la imagen y las que se guan por el deseo de vigilar la evolucin de una nueva

tecnologa prometedora

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Los anlisis de competitividad han permitido evaluar la importancia de la ventaja competitiva

detentada en relacin a los competidores ms peligrosos e identificar sus comportamientos

competitivos. Kotler establece una distincin entre 4 tipo de estrategias competitivas; esta tipologa

se basa en la importancia de a cuota de mercado mantenida

Las estrategias del lder

Es aquella que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El

lder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, imitar o

evitar.

Desarrollo de la demanda primaria

Las estrategias mas natural que pone de relieve la responsabilidad del lder es la de desarrollar la

demanda global intentando descubrir nuevos usuarios del producto. Este tipo de estrategia se

observa principalmente en las primeras fases del ciclo de vida de un producto mercado, cuando la

demanda global es ampliable y la tensin entre competidores dbil, debido al elevado potencial de

crecimiento de la demanda global

Estrategia defensiva

Estrategia que mantiene una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva; proteger la cuota

de mercado constriendo la accin de los competidores ms peligrosos. Esta estrategia es adoptada

por las empresas innovadoras.

Estrategia ofensiva

El objetivo es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia y de mejorar as la rentabilidad.

Adems una posicin de excesiva dominacin presenta tambin el inconveniente de llamar la

atencin de las autoridades pblicas encargadas de mantener condiciones equilibradas de

competencia en los mercados.

Estrategias de desmk

Se utiliza con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medio de

aumentos de precio, de una disminucin de publicidad. Otra estrategia seria la estrategia de

diversificacin y la estrategia de mk circular

LAS ESTRATEGIAS DEL RETADOR

La empresa que no domina un producto mercado puede elegir atacar al lder y ser su retador o

adoptar un comportamiento de seguidor , este tipo de estrategias son agresivas, cuyo objetivo es

ocupar el lugar de lder.

Los dos problemas claves a los cuales esta enfrentando el retador son:

La eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa lder: dos

posibilidades se ofrecen al retador: el ataque frontal o el ataque lateral

Ataque frontal: consiste en oponerse directamente al competidor. Para tener xito exige

una relacin de fuerzas muy superior en el atacante

Ataque lateral: dirigen sus esfuerzos a oponerse a lder, donde el competidor es dbil

La evaluacin de su capacidad de reaccin y de defensa: es indispensable antes de

emprender una maniobra ofensiva. Porte sugiere evaluar la capacidad de defensiva ,

criterios;

Vulnerabilidad: a que actos del gobierno, seria mas vulnerable el competidor

Provocacin: cuales son las manobras que amenazaran los objetivos de un competidor

Represalias

El riesgo de una estrategia centrada nicamente en un mk de guerra es dedicar lo esencial de las

energas a expulsar a la competencia, con el riesgo de perder de vista el objetivo de satisfaccin de

las necesidades de los compradores. Una empresa centrada tiende adoptar un competidor reactivo

que depende ms de las acciones de los competidores que de la evolucin de las necesidades del

mercado

Las estrategias del seguidor

Es el competidor que, no disponiendo mas que de una cuota de mercado reducida, adopta

un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la

competencia. Este comportamiento se observa en los mercados de oligopolios

4 caractersticas en las estrategias implementadas por las empresas rentables de escasa participacin

en el mercado:

Segmentar el mercado de manera creativa:una empresa de baja cuota de mercado debe

limitarse a un cierto numero de segmentos donde sus competencias distintivas sern mejor

valoradas.

Utilizar eficazmente la I+D: no pueden luchar con grandes empresas en el campo de la I

Pensar en pequeo; las empresas rentables se contenta con su pequeo tamaoy ponen el

acento en el beneficio, mas que en el crecimiento.

La fuerza del directorio: la influencia del jefe a menudo va mas all de afprmulacion y

comunicacin de una estrategia adaptada

Las estrategias del especialista

La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho

debe poseer 5 caractersticas:

Representar un potencial de beneficio suficiente

Tener un potencial de crecimiento

Ser poco atractivo para la competencia

Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa

Poseer una barrera de entrada defendible

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

Etapas del desarrollo internacional:

Los objetivos de desarrollo internacional

Para crecer, o para sobrevivir, numerosas empresas de pequea dimensin estn abocadas a

internacionalizarse. Los objetivos perseguidos en una estrategia de desarrollo:

Ampliar la demanda potencial

Diversificar el riesgo comercial

Alargar el ciclo de vida

Protegerse de la competencia

Reducir sus costos de aprovisionamiento y de produccin

Las modalidades del desarrollo internacional

6 etapas:

1. Las exportacin: es la formas mas corriente, resulta de la necesidad de dar salida a un

excedente de produccin

2. Estado contractual: donde la empresa busca a mas largo plazo con objeto de

estabilizar sus salidas

3. Estado participativo: que desemboca en sociedades comerciales o de produccin en

copropiedad

4. Inversin directa: sobre una filial gestin vigilada

5. Estado de la filial autnoma: la filial extranjera busca desarrollarse de forma

autnoma, utilizando una financiacin local, mandos nacionales, una actividad de I+D

propia distinta de la matriz

6. Empresa global: que administra el mercado internacional como si se tratara de un

mercado nico e igual.

Esta evolucin implica cambios importantes en los razonamientos estratgicos y pone el dilema

estandarizacin- adaptacin

Las etapas del desarrollo internacional

1. La organizacin domestica: la empresa esta centrada en su mercado interior y la

exportacin es una actividad espordica como respuesta a oportunidades sin que se tenga

una visin a largo plazo

2. La organizacin internacional: la internacionalizacin se hace de forma mas activa. La

empresa tiene una orientacin etnocentrica. La estrategia de expansin los productos

pensados para los pases de origen son exportados tal cual a los otros pases.

3. La organizacin multidomestica: la preocupacin de la empresa se convierte en

multinacional y la orientacin es poli cntrica; esta orientacin considera que los mercados

son diferentes y nicos. La estrategia es de adaptacin

4. La organizacin global o transnacional: la empresa global tiene una visin goecentrica.

La orientacin geocntrica se apoya en la hiptesis de que los mercados a travs del mundo

son a la vez similares y diferentes y que es posible desarrollar una estrategia global que se

apoye en las similitudes que transcienden los particularismos nacionales, adaptndose a las

diferencias locales.