Capitulo I Plan Tea Mien To Del Problema Sueldos Y Salarios Resumen

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 EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES 1.1 Planteamiento del Problema El sis tema sal ari al es un fact or fund ame ntal de la est rat egi a de rec urso s humanos, la que a su vez se diseña para apoyar la misión, la visión, los valores, los  planes estratégicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las políticas  básicas para la estructuración del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa. La equidad externa se logra mediante, la valoración del nivel relat ivo de comple jidad de cada puesto de trabajo en compar ación con los demás en la organización; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al más complejo y para cuyo desempeño sé requerirán destrezas diferentes. Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral de esta manera la empresa cuenta con una fuente de información que mide las practicas salariales de las demás empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto  pagan sino el método que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, técnico o auxiliar. Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el cono cimient o del mer cado lab oral las org aniz acio nes tie nen la info rma ció n bás ica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estará seguro de que su compensac ión salarial es equitativa en comparación con las de sus compañeros y con los demás empleados del sector económico, región e industria. La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene 1

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EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

1.1 Planteamiento del Problema El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a su vez se disea para apoyar la misin, la visin, los valores, los planes estratgicos y los objetivos corporativos. En este orden de ideas las polticas bsicas para la estructuracin del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y competitividad externa. La equidad externa se logra mediante, la valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en comparacin con los dems en la organizacin; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al ms complejo y para cuyo desempeo s requerirn destrezas diferentes. Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral de esta manera la empresa cuenta con una fuente de informacin que mide las practicas salariales de las dems empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el mtodo que utilizan en los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, tcnico o auxiliar. Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente y el empleado estar seguro de que su compensacin salarial es equitativa en comparacin con las de sus compaeros y con los dems empleados del sector econmico, regin e industria. La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene1

comparndose con otras empresas; el sistema retributivo deber ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo mejorar su desempeo. Una de las mltiples teoras que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la demanda y oferta laboral. En trminos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra es baja) y cuanto menor es el salario que los trabajadores estn dispuestos a aceptar (oferta de mano de obra alta) para un puesto de trabajo determinado, ms bajo ser su salario. Es importante destacar la teora de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el empresario est en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de la lnea del mercado. Esto puede inducir a las personas a ser ms eficientes, debido a que se atraen trabajadores de alta calidad y que cumplan con el perfil requerido para el cargo designado y as lograr mayor rendimiento y eficiencia en su rea respectiva de trabajo, de esta manera se reduce la necesidad de supervisin. El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el mecanismo ms explicito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de direccin, oportunidades de carrera o en general clima organizacional.2

Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago econmico y extraeconmico. La remuneracin econmica puede ser directa o indirecta. La remuneracin econmica directa es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. Entendemos como salario como la remuneracin monetaria o la paga, que el empleador entrega al empleado en funcin del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado tiempo. Un plan de compensaciones salariales, proporciona al empleado un pago y prestaciones que son muy competitivos pero no excesivos en un contexto comparativo local o nacional. Por lo que se hace necesario dar respuesta a las siguientes incgnitas; Cules son las bases que fundamentan la estructura salarial de la organizacin?; Estn definidos los perfiles del personal que ocupa cada uno de los cargos?, Obedecen estos cargos a un anlisis de perfil definido por la complejidad de las funciones a desempear? Esta organizacin, a pesar de la reclasificacin de cargos y aumento del

tabulador salarial actualmente realizado necesita actualizarse en cuanto a los sistemas y procesos administrativos, para ubicarse en un sitial importante dentro de su misma rama productiva y por consiguiente en el mbito empresarial local y regional.

Delimitacin del Problema: Esta Investigacin se utilizara para3

Analizar el sistema de remuneracin

salarial en la empresa Productos Forestales de Oriente C.A. (PROFORCA). . En este sentido es necesario establecer la aplicacin posible de este estudio en otras reas de igual procedimiento administrativo. 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General: Analizar el sistema de remuneracin salarial del personal de la Productos Forestales de Oriente C.A. (PROFORCA). 1.2.2 Objetivos Especficos: Explicar los elementos que se involucran en el nivel de complejidad del sistema de remuneracin de la organizacin Productos Forestales de Oriente C.A. (PROFORCA). Definir las premisas a considerar para la elaboracin del sistema de remuneracin de la empresa Productos Forestales de Oriente C.A. (PROFORCA). Delimitar la escala salarial del sistema de remuneracin de la empresa Productos Forestales de Oriente C.A. (PROFORCA). Establecer recomendaciones que permitan la optimizacin de las polticas del sistema de remuneracin en la organizacin Productos Forestales de Oriente C.A. (PROFORCA). 1.3 Marco Terico Referencial Antecedentes Histricos del Salario:4

empresa

El Hombre como ente propulsor del desarrollo de la humanidad ha tenido como punto principal de motivacin, la satisfaccin de necesidades. Por lo que fabric y empleo instrumentos que facilitaran transformar los recursos de la naturaleza para convertirlos en bienes y servicios que puedan cubrir sus necesidades. Entre estas necesidades estaban las bsicas que exigan la subsistencia, tales como alimentos, vestidos y vivienda. Con el transcurrir de los aos, estas se hicieron ms complejas y de mayor calidad, abrindole el camino a optar por mejores condiciones de vida y abandonar las situaciones precarias en que se desenvolva. En la poca esclavista, surge el trabajo personal en beneficio de otras personas. Este era remunerado con vestido, alimento y vivienda, y lo realizaban los esclavos para sus amos (nobles y sacerdotes). Posteriormente esta jornada personal era retribuida en especie, es decir, el hombre ofrece su trabajo a cambio de bienes que le son tiles para sobrevivir. En la poca feudal algunos artesanos independientes compraban materias primas y vendan artculos elaborados; ellos se especializaban en labores como carpintera, alfarera, tejido, carnicera, panadera y licorera. En sus inicios, producan lo necesario para subsistir, a medida que se especializaban ms, su producto era mejor y se incrementaba la produccin. Pero llego un momento en que la produccin fue mayor que la requerida para satisfacer las necesidades del hombre y su familia, lo que provoc que cada artesano pusiera a disposicin de los dems miembros de la sociedad el excedente de produccin, lo que origin as lo que se conoce como el trueque; que consiste en un intercambio de mercanca.

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La dinmica de la actividad comercial requiri obtener mercancas extranjeras, lo cual exiga emprender largos viajes. Esto ocasiono que el trueque fuese sustituido por algo ms verstil, como la compra-venta o cambio indirecto. La relacin pasa a ser mercanca-dinero-mercanca y no mercanca-mercanca como en un principio. En esta poca el trabajo era considerado como una mercanca, aspecto que difiere de la concepcin actual de dicho trmino. Es entonces, con la aparicin del dinero que se consolida el trmino salario. La aparicin y desarrollo del sistema salariado coincide con el inicio y la evolucin de la Revolucin Industrial. El surgimiento de las maquinas requiri por novedad y complejidad, de operarios para su manejo, que no fueran dueos de las mismas ni del capital requerido para su operacin, en la evolucin de este sistema se puso de manifiesto la desenfrenada explotacin del trabajador que reciba un escaso salario por la prestacin de sus servicios. Bases Tericas: La administracin de Sueldos y Salarios es el proceso mediante el cual se disean y se implantan las polticas para introducir y sostener la estructura salarial de una organizacin. INCE (2002), (Pg. 5). La administracin de sueldos y salarios se interpreta como los lineamientos a seguir por las empresas para planear e instaurar un manejo adecuado de la estructura salarial a fin de crear polticas salriales dentro de la organizacin. Es necesario acotar que la efectividad con la que se desarrolle la poltica de sueldos y salarios de la organizacin, tiene influencia directa sobre el costo asociado6

con la produccin y su impacto en el nivel competitivo, adems, repercute directamente sobre el costo asociado con la tasa de rotacin del personal, con la sustentabilidad de la inversin y con la consolidacin de la imagen de la empresa ante la sociedad. El proceso de la administracin de sueldos y salarios se inicia con la evaluacin de los cargos, seguida de la estimacin de los salarios y el diseo de la estructura salarial. Bases para el Diseo de la Estructura de Sueldos y Salarios. Las decisiones que se toman en materia de sueldos y salarios se entrecruzan en dos dimensiones paralelas: el sistema de la organizacin y el sistema de los recursos humanos. El sistema de la organizacin: Est conformado por varios subsistema o gestiones, que, de alguna manera, definen un parmetro para la determinacin del salario. Toda organizacin tiene objetivos convergentes, persiguen tambin otros objetivos que, generalmente, tocan los aspectos individuales y grupales de orden econmico. Por eso, al fijar el salario, deben considerarse las expectativas econmicas de las personas para entrelazarlas con las expectativas organizacionales. Obviamente, el incremento en el desempeo laboral no se logra slo con un buen salario y con un eficiente proceso de eleccin, se requiere, adems, desarrollar acciones colaterales que refuercen lo anterior, como, por ejemplo, comunicaciones asertivas, liderazgo en los grupos, compresin de las motivaciones de las personas.7

Todo esto tiene como raz y punto de partida el proceso de anlisis y evaluacin de cargos. Bsicamente un cargo puede definirse como un conjunto de actividades homogneas y coherentes, ejecutadas para lograr un fin determinado, en un ambiente y bajo condiciones laborales establecidas, que obligan a la aceptacin de una responsabilidad con la organizacin, implica, como contrapartida una remuneracin a quien lo ejerce. El proceso de anlisis y evaluacin de cargos permite estimar el valor relativo de cada cargo a fin de clasificarlos en orden de importancia. En otras palabras, significa describir, en base a criterios objetivos, que tan complejo es un cargo para: Determinar la importancia relativa del cargo. Determinar el perfil de quien deba ocuparlo. Disear la Estructura salarial. Desarrollar los parmetros que conduzcan a su eficiente administracin.

El valor de los cargos siempre a tratado de establecerse, no obstante algunas organizaciones tienden a confundirlo con el valor de las caractersticas de las personas que van a ocuparlos. El cargo y la persona que lo ejerce son dos cosas totalmente diferentes, aunque ambas incidan en la fijacin de la poltica salarial, deben ser trabajadas en forma separada. La evaluacin de cargos, al establecer las diferencias relativas en cuanto a la complejidad y la distribucin de las responsabilidades, constituye una herramienta fundamental para el establecimiento del equilibrio interno de la organizacin, por lo8

que exige el mayor cuidado tanto en su diseo como en su implementacin. Normas para una eficaz y oportuna administracin de sueldos y salarios: Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo La persona que lo desempea: Se consideran bsicamente los niveles de

y por qu se hace.

rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y limitados habilidades por las relacionadas utilidades que con se el puedan trabajo. obtener. La empresa: Sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales Los factores externos a la empresa: Se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales. La administracin de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:1.

Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva, puede crear insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la organizacin3. 4.

2.

Garantizar la igualdad. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad.9

5.

Controlar los costos: Ya que la organizacin puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.

6 . Cumplir con las disposiciones legales. 7. Mejorar la eficiencia administrativa. En otras palabras la compensacin es la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:a)

Para el trabajador: Es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. Para la empresa: Es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende Siempre de la la capitalizacin parte de y la maquinizacin poblacin vive de de la su empresa. sueldo. c) Para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. mayor d) Para la estructura econmica de un pas: Siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la10

b)

estructura

misma

de

la

sociedad.

e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: Las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin. Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos: Anlisis del puesto Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios. Lo anterior es para llegar a la remuneracin salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades. Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo: La condicin del mercado de trabajo. Los niveles de salario prevalecientes. El costo de vida. La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociacin del sindicato. El poder individual de negociacin. El valor del trabajo. SUBSISTEMAS El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems11

cargos, es el primer subsistema que se considera. La persona: Este subsistema guarda relacin con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes, conocimientos, experiencia y formacin que ste posea. El trabajo: Da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable en el sector empresarial. El mercado laboral: Toma en consideracin la zona geogrfica, el sector econmico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnolgico y la dimensin de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a definir ciertos lmites o topes en los niveles salriales. Impuestos: factores legislativos que estn fuera del manejo directo de la organizacin, tales como: los decretos, leyes gubernamentales. Negociacin: empleados patronos Polticas sobre administracin de sueldos y salarios: Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas. Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

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a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado.b)

Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos.

c)

Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los siguientes: 1.2.

La naturaleza confidencial de la informacin de pago. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios.

3.

Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario.

4.

Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

Polticas administrativas especiales:1.

Sueldos de entrenamiento: Se establece para trabajadores que no tienen13

experiencia, que son nuevos.2.

Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente)

3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldo es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia.4.

Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin.

5.

Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo.

6. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles.7.

Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto.

8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto. Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administracin de sueldos y salarios es aquella parte de la administracin que estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada empresa. BASES LEGALES:14

La normativa legal Venezolana sobre sueldos y salarios est condensada en el Titulo III de la Ley Orgnica del Trabajo en su Reglamento (1997) y en los Decretos del Ejecutivo Nacional sobre la materia. A continuacin se sealan algunos de los artculos ms resaltantes sobre el tema salarial, que estn insertos en la Ley Orgnica del Trabajo, publicada en la gaceta oficial N 5.152 del 19 de Junio de 1997. Al respecto, la Ley Orgnica del Trabajo en su Artculo 129 seala que: El salario se estipulara libremente pero, en ningn caso, podr ser menor que el fijado como mnimo por la autoridad competente y conforme a lo prescrito por la ley. (Pg. 34) Como puede observarse el estado permite estipular la estimacin del salario libremente pero nunca inferior al fijado por el ejecutivo Nacional. En este sentido las empresas se ven en la obligacin de darle cumplimiento a esta ordenanza jurdica. Asimismo, el articulo 130 expresa que: Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se tendr en cuenta la cantidad y calidad del servicio, as como la necesidad de permitir al trabajador y a su familia una existencia humana y digna. (Pg. 34) 1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN La administracin de sueldos y salarios juega un papel preponderante dentro de toda organizacin, porque estos constituyen un factor determinante en los costos asociados a la produccin, aun en empresas con alto grado de automatizacin o que15

hayan incorporado un apreciable nivel tecnolgico. Esto debido a que los costos de la administracin salarial estn vinculados directamente con la eficiencia y pro actividad del personal, ya que entre otros factores, el rendimiento individual y grupal depender, en gran medida, de la compensacin econmica por las responsabilidades asumidas y por el trabajo ejecutado. De acuerdo a lo planteado se considera que la administracin de sueldos y salarios constituye una herramienta fundamental para el xito de la gestin de los recursos humanos. Su relevancia e importancia se percibe no solo por el impacto financiero que pueda causar su inexistencia o sus deficiencias, sino porque representa un condicionante para el logro de los objetivos planteados por las organizaciones, desde el punto de vista tcnico, econmico y social. En cuanto a la importancia de una estructura salarial de una organizacin con respecto a los trabajadores no es otra cosa que la retribucin y reconocimiento del talento humano. Es importante una estructura de salarios conforme a la complejidad de los cargos, teniendo en cuenta el desempeo del individuo y la capacidad de este, as mismo una estructura salarial equilibrada permite que el individuo tenga mayor eficiencia en las actividades que desempea y de igual manera lo motiva, permitiendo alcanzar las metas u objetivos organizacionales. En relacin con la empresa, una adecuada estructura salarial es necesaria e importante porque le permite establecer una poltica salarial estimando los costos del personal con exactitud, as mismo tener los costos asociados a la produccin, debido a los efectos de la administracin salarial que estn vinculados con la eficiencia y pro actividad del personal.

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1.5 MARCO METODOLOGICO: 1.5.1 Tipo y nivel de Investigacin: El trabajo se concret dentro de los marcos de una investigacin de campo, que segn Tamayo y Tamayo (1997), Consiste en la observacin directa y en vivo, de cosas, comportamiento personal, y circunstancias en que ocurren los hechos. (p.31). De lo antes expuesto la investigacin de campo es considerada como un estudio prctico, que tiene como objeto el ser aplicado inmediatamente con un basamento exploratorio explicativo que permiti indagar la situacin actual que prevalece la poltica de administracin de sueldos y salarios de la empresa PROFORCA y las consecuencias de dichas polticas tanto para la estructura de la organizacin como para el ambiente organizacional de la empresa. De esta forma se obtuvo la informacin necesaria para estudiar la situacin de la empresa a este nivel, para luego recomendar estrategias que permitan optimizar la poltica de administracin de sueldos y salarios y el tabulador de la mencionada organizacin. Nivel de la Investigacin: El estudio se realiz a nivel descriptivo analtico donde se analizaron las condiciones especficas de adopcin y aplicacin de polticas de administracin de sueldos y salarios por parte de la empresa PROFORCA, hace hincapi en su incidencia sobre la estructura y el ambiente organizacional de la empresa, sus repercusiones en el

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aspecto legal lo cual se traduce finalmente en los criterios de calidad del servicio brindado a la ciudadana. 1.5.2 Poblacin o Universo: Tamayo (1997), define: Poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin. (Pg. 114). La empresa posee una poblacin es de un mil ciento cincuenta y tres (1.153) trabajadores que laboran dentro de la empresa PROFORCA en atencin a su clasificacin como empleados, personal administrativo y operativo, estudindose las caractersticas de sus funciones en relacin con el sueldo devengado. 1.5.3 Muestra: Sabino, C. (1992) seala que: La muestra es una parte del universo relativamente reducida y representativa (Pg. 118). En referencia a lo acotado la muestra que fue tomada es de un universo muy pequeo concretndose la investigacin con ciento cincuenta (150) trabajadores, en el rea administrativa y operativa. 1.5.4 Tcnicas de recoleccin de informacin: La informacin se obtendr a travs de la aplicacin de encuesta y tabulacin de los datos se presentaran en forma de cuadros estadsticos los cuales representan los

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datos cuantitativos mediante nmeros abstractos y relaciones porcentuales entre las variables estudiadas, para realizar el estudio estipulado. 2. IDENTIFICACIN INSTITUCIONAL 2.1 Ubicacin Geogrfica PROFORCA, se encuentra ubicada en el municipio Libertador especficamente en la poblacin de Chaguaramas al sur del estado Monagas, en el eje vial de la carretera nacional Maturn - Los Barrancos de Fajardo, Estado Monagas. (Ver Figura N 2).

Figura 2. Ubicacin de la Empresa Productos Forestales de Oriente C.A19

2.2 Resea Histrica: Durante los primeros aos de la dcada de los sesenta (1961-1965), el estado venezolano realiz experimentos con plantaciones de Pino Caribe en la localidad de Cachipo, ubicado al norte del Estado Monagas, con el propsito de determinar la factibilidad de aprovechar forestalmente las sabanas del sur-oriente del pas. Un poco ms tarde, especficamente en el ao 1969, la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) inici en Uverito, al sur del Estado Monagas, un Proyecto Forestal que con el correr del tiempo se ha convertido en una de las plantaciones industriales ms importantes del pas. Buscando como objetivo inmediato, descargar la presin de los bosques naturales y adicionalmente disminuir la dependencia de la materia prima importada. En el ao 1972, bajo la responsabilidad del Ministerio de Agricultura y Cra (MAC), se inici la formacin de Chaguaramas, segunda gran plantacin de Pinos establecidas al Sur de Monagas. En Agosto de 1975, a partir de la creacin de la Compaa Nacional de Reforestacin (CONARE), le fueron transferidas las plantaciones de Chiapo y Chaguaramas, asumiendo de esta manera la responsabilidad sobre los plantos de pino en la sabana. CONARE continu con la expansin de los bosques hacia las zonas de: Coloradito, Centella y Mesas de los Hachos. En 1998, por disposicin del Gobierno Nacional, CVG. PROFORCA fue constituida para promover el desarrollo de la industria forestal y de la madera en el oriente del pas. Maneja una superficie plantada de pino Caribe de ms de 500 mil hectreas, concentradas en un lote boscoso ubicado al sur de los estados Anzotegui y Monagas, hoy en da, el bosque creado ms grande del mundo. A partir del ao 2001, produce semillas de pino genticamente mejoradas y adaptadas a nuestras condiciones de suelo y clima, que adems de satisfacer la demanda interna, generar excedentes para la comercializacin, a su vez, impulsa proyectos que utilicen pino Caribe como materia prima, entre los que se cuentan la construccin de viviendas con componentes20

de madera. A partir de enero de 2010 PROFORCA se desprende de la tutelacin que mantena con la casa matriz de la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y pasa a formar parte del Ministerio del Poder Popular Para la Agricultura y Tierras (MPPAT). PROFORCA, afianza su actividad en el desarrollo de plantaciones de Pino Caribe, orientada a garantizar materia prima de alta calidad, requerida por el complejo de Industrias Forestales y aserraderos pequeos instalados tanto a nivel regional, nacional e internacional. 2.3 Misin: Desarrollar plantaciones forestales de manera sustentables, y competitiva, agregar valor a la madera, vinculado a un proyecto de vida en colectivo bajo un marco de democracia participativa protagnica y revolucionaria. 2.4 Visin: Ser un modelo en el pas de una empresa pblica de Produccin Social para el desarrollo endgeno en sector forestal.

3. PLAN DE TRABAJO21

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Meses

Actividades

(Semanas)

Octubre Noviembre Diciembre Enero Informacin-tema Elaboracin marco tericoMuestra-instrumento de recoleccin de datos

Elaboracin del resumen Conclusiones y recomendaciones Elaboracin de informe de pasanta presentacin

REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS

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