1

CAPITULO I

PLANEACION Y DESARROLLO

1.1.1 Antecedentes

Abrasivos de Sonora S.A. de C.V. pretende establecerse en Hermosillo, Sonora, con el

objetivo de producir un abrasivo sintético que ofrezca una alternativa viable para disminuir el

impacto ambiental causado por el uso del abrasivo natural mas común: la arena.

Misión:

Ofrecer un producto de calidad ayudando a disminuir el impacto ecológico producido por

el uso de abrasivos naturales y proporcionar un producto económicamente más accesible para

las empresas que utilizan nuestro producto.

Nuestra idea nació con la firme convicción de satisfacer la demanda de arena abrasiva y

eliminar el impacto producido al medio ambiente por el uso de la misma.

Al momento de establecer nuestra empresa pretendemos (además de iniciar un negocio

lucrativo para nosotros), crear conciencia en la sociedad acerca del daño que ocasiona tomar

arena de ríos para “Sandblastear”, lo cual afecta seriamente el entorno en el que vivimos, no

solamente a nuestra generación sino a futuras generaciones.

Visión:

Consolidar a Abrasivos de Sonora como una empresa de reconocido prestigio con

excelencia en sus productos y servicios, competitiva y comprometida con el servicio al

cliente, la formación integral de su recurso humano y la protección del ambiente.

2

Políticas de calidad:

Hacer productos de calidad, con materia prima, equipo y mano de obra de lo mejor, con el

único fin de satisfacer a nuestros clientes y brindar un espacio de trabajo agradable a nuestros

empleados y lo más importante, ayudar a reducir el impacto ambiental para no seguir

comprometiendo las necesidades de nuestras futuras generaciones.

Política ambiental:

Para “Abrasivos de Sonora” es muy importante estar en armonía con el medio ambiente,

es por eso que nos dedicamos a fabricar un producto a base de desechos no tóxicos de las

mineras en este caso la escoria de cobre.

Objetivos estratégicos:

A corto plazo el objetivo es establecer las conexiones necesarias para poder abastecernos

de materia prima y establecer nuestra PyMe. Darnos a conocer en el mercado local. Mejorar

el nivel de vida de nuestros trabajadores y de la sociedad con la que convivimos.

A mediano plazo el abrir una sucursal, conseguir distribuidores que nos ayuden a tener

una mejor venta de nuestro producto, ampliar nuestra gama de productos incluyendo en

nuestra lista de abrasivos artificiales mayor variedad para diferentes acabados. Mejorar el

nivel de vida de nuestros trabajadores y de la sociedad con la que convivimos.

Finalmente a largo plazo el objetivo es contar con instalaciones más amplias y expandir

nuestro mercado a diferentes regiones.

1.1.2 Análisis FODAS:

Herramienta analítica que nos permitirá trabajar con toda la información que poseemos

sobre Abrasivos de Sonora, S.A. de C.V., para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas.

3

OPORTUNIDADES AMENAZAS

No existen productores en la región.

Producto benéfico para el medio

ambiente.

Competencia por parte de

proveedor.

Situación económica del país.

Presencia de competidores

extranjeros.

Como parte interna de nuestra empresa contamos con las siguientes fortalezas y

debilidades:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Trabajo en equipo

Costo de materia prima baja

Alta sustentabilidad tanto en producto

como en procesos de producción.

No cuenta con antecedentes.

Altos costos de adquisición de

maquinaria,

No cuenta con historial de clientes.

Inexperiencia como empresario en

las diferentes áreas.

Tabla 1. Fortalezas y debilidades

Ahora bien, como parte externa contamos con ciertas oportunidades, pero al igual que

cualquier empresa tenemos ciertas amenazas las cuales se mitigaran mediante diferente tipos

de estrategias según sea el caso.

Tabla 2. Oportunidades y amenazas

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1409 - 15 *16-22 23-01* 02-08* 09-15* 16-22* 23-29 30-05* 06-19* 20-26 27-03* 04-10* 11-17* 18-24*

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LA OPERACIÓNMERCADOTECNIADESARROLLO SUSTENTABLE Y PRODUCCION LIMPIAFINANCIMIENTOANALISIS DE COSTOS Y FACTIBILIDADCICLO DE VIDARECURSOS HUMANOSANALISIS LEGAL Y SOCIAL

SEGURIDAD E HIGIENE

MODULOSMAYOFEBRERO MARZO ABRIL

1.1.3 Grafico de Gantt

UNIVERSIDAD DE SONORA

INGENIERIA INDUTRIAL Y DE SISTEMAS

PROYECTO: ABRASIVO DE COBRE

PLANEACION DE ACTIVIDADES

Tabla 3. Grafico de Gan

5

1.2 Análisis técnico

1.2.1 Materia prima

Para la elaboración de ABRAESCOR, requerimos de la siguiente materia prima:

CLAVE NOMBRE DESCRIPCION IMAGEN

EC Escoria de Cobre

Escoria negra

brillante e

inodora

EM

Empaque

Bolsa de cartón

grueso

HG Hilo Grueso Hilo de gran

SER Logotipo Serigrafiado

Tabla 4. Materia prima

6

1.2.2 Maquinaria y equipo

CLAVE NOMBRE DESCRIPCION IMAGEN

TQ Trituradora de

Quijada Maquina para triturado primario

TC Trituradora de

Cono Maquina para triturado secundario

PA Pulverizadora de

Anillos

Maquina para pulverizar

CR Criba Maquinar para separar

TL Tolva Maquina para cernir

MC Maquina de Coser Maquina para coser la bolsa de

empaque

Tabla 5. Maquinaria y Equipo

1.2.3 Descripción y características del producto

ABRAESCOR es un derivado de la escoria de cobre procesada. Es una escoria brillante,

negra, inodora y libre de sílice. Su función principal es la de brindar limpieza y un acabado

especial a las superficies metalicas mediante el proceso de sandblasteo (limpieza por medio de

chorro de arena).

La arena abrasiva es un producto clasificado cuidadosamente. A causa de su forma única y

composición química, ofrece las cualidades necesarias para perfiles superiores de abrasión. La

arena abrasiva es particularmente adecuada para la extracción de óxido, pinturas epoxi, concreto,

7

óxido de costra de laminados y pintura de las superficies de acero de columnas y vigas de

estructuras de construcción y materiales de vías.

Figura 1. Producto

1.2.4 AMEF:

El AMEF es un proceso sistemático para evaluar los modos de falla y las causas asociadas con

el diseño y procesos de manufactura de un nuevo producto.

El proceso consisten elaborar una lista de modos de falla potenciales de cada componente o

subensamble. A cada modo se le da una razón numérica por la frecuencia de ocurrencia, por la

razón crítica o severidad y por la probabilidad de detección. Finalmente, esos tres números se

multiplican entre si para obtener el riesgo de prioridad numérica (RPN), el cual es usado para

guiar el esfuerzo de diseño primero hacia el más crítico de los problemas.

La eliminación de los nodos potenciales de falla trae beneficios a corto y largo plazo. Los

beneficios en el corto plazo porque representan ahorros en los costos de reparación, vuelta a

probar o reprueba, y tiempo muerto o perdido. El beneficio a largo plazo es mucho más difícil de

medir ya que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto o servicio y su

8

percepción de la calidad. Esta percepción afecta futuras compras de productos o servicios y es

crucial en la creación de una buena imagen de su compañía o institución.

Se recomienda el uso de la técnica del AMEF para todo diseño de producto o servicio,

programas de mantenimiento preventivo, y equipo de prueba. Inicialmente, se puede usar en

productos con problemas potenciales de responsabilidad legal; por ejemplo fuentes de poder en

un equipo electrónico, equipo de combustibles, productos que no pueden fácilmente ser

aprobados, los nuevos diseños, o equipo de prueba.

Objetivo de AMEF

Garantizar el establecimiento de acciones que permitan la solución de problemas reales o

potenciales para eliminar las causas de No Conformidades, con respecto a los efectos que éstas

presenten ó puedan presentar, así como prevenir la ocurrencia de la causa de falla ó reducir su

tasa de ocurrencia, detectar las causas de la falla para acciones correctivas y detectar la forma en

que se presenta la falla.

Alcance de AMEF

Aplica a todos los procesos que participan en la elaboración de arena abrasiva ABRAESCOR

de la empresa Abrasivos de Sonora

Evaluación de riesgo del flujo de proceso

ACTIVIDAD EVALUACION DE

RIESGO Recepción de escoria sin procesar Bajo

Escoria para procesar Bajo Triturado primario de escoria Medio

Triturado secundario de escoria Medio Pulverizado de escoria Medio

Cribado de escoria de cobre Medio Empaque de escoria de cobre Medio

Arena abrasiva empacada Bajo Colocar producto en área de embarque Bajo

Tabla 6. Evaluación de riesgo de flujo de proceso

9

N o m b re d e l p ro c e so :

R e sp o n sa b le :

M o d o d e F a lla

E fe c to d e F a lla

SEV

C a u s a d e F a lla

OCU

C o n tro le s A c tu a le s

DET

NPR

A c io n e s R e c o m e n d a d a s R e s p o n s a b le

SEV

OCU

DET

N PR

M a q u in a r ia Q u e b ra d o in a d e c u a d o 2

M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e Q u e b ra d o ra d e

q u i ja d a

2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4

A p lic a r m a n te n im ie n to

P re v e n t iv o

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

M a q u in a r ia Q u e b ra d o in a d e c u a d o 2

M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e Q u e b ra d o ra d e

c o n o

2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4

A p lic a r m a n te n im ie n to

P re v e n t iv o

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

M a q u in a r ia P u lv e r iz a d o In a d e c u a d o 2

M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e P u lv e r iz a d o ra

2 M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 4

A p lic a r m a n te n im ie n to

P re v e n t iv o

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

M a n te n im ie n to In a d e c u a d o d e

C r ib a s2 M a n te n im ie n to

P e r io d ic o 1 4A p lic a r

m a n te n im ie n to P re v e n t iv o

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

E rro r d e G ro so r d e

c r ib a1 C a p a c ita c io n a l

o p e ra r io 1 2M a n te n e r

c a p a c ita d o a l o p e ra r io

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

M a n te n im ie n to In a d c u a d o e n m a q u in a d e

c o se r

M a n te n im ie n to P e r io d ic o 1 6

A p lic a r m a n te n im ie n to

P re v e n t iv o

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

E rro r d e l o p e ra r io

C a p a c ita c io n a l o p e ra r io 1 6

M a n te n e r c a p a c ita d o a l

o p e ra r io

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

O p e ra r io S a c o ro to 7 E rro r d e l o p e ra r io 2

S u p e rv ic io n h a c ia e l o p e ra r io

1 1 4

C a p a c ita r a l o p e ra r io y

m a n te n e r lo b a jo su p e rv ic io n

G e ra rd o R a m ire z 2 1 1 2

N o . y d e s c rip c io n d e la a c tiv id a d

E m b a la je

2

E m p a q u e M a q u in a r ia E rro r e n c e l la d o 3

C rib a d o M a q u in a r iaG ro so r

In a d e c u a d o d e a e n a

F e c h a : 2 2 /M a y o /2 0 0 6 R e v ic io n : 1 P a g . 1 d e 3

A lin a C h a v e z R e v iso la s a c c io n e s to m a d a s :E la b o ro :

F O R M A T O P A R A L A S A C C IO N E S P R E V E N T IV A S D E L P R O C E S O D E P R O D U C C IO N D E A B R A E S C O R

A B R A E S C O R

J u a n F c o . G u e rra

H a n s S a n c h e zF e c h a d e

E la b o ra c io n : 2 2 -M a y -0 6

2

T r itu ra c io n P r im a r ia

T r itu ra c io n S e c u n d a r ia

P u lv e r iz a c io n

Tabla 7. AMEF

AMEF

10

Grado de severidad:

Tabla 8. Severidad

Probabilidad de ocurrencia:

Tabla 9. Ocurrencia

11

1.2.5 Despliegue funcional de la calidad (QFD)

El Despliegue Funcional de la Calidad es un método para desarrollar una calidad de diseño

enfocada a satisfacer al consumidor (cliente interno o externo), de forma que se conviertan los

requerimientos del mismo en objetivos de diseño y elementos esenciales de aseguramiento de la

calidad a través de la fase de producción (de bienes o servicios –software en éste caso), por lo que

podemos afirmar que el despliegue de funciones de calidad es un modo de asegurar la calidad

mientras el producto o servicio está en fase de diseño.

Entre los beneficios derivados de la aplicación del QFD tenemos:

Integración de la calidad demandada y las características de calidad en un gráfico de

calidad básico.

Fijación de las metas basadas en la cuantificación de las evaluaciones por parte de los

usuarios.

Conversión de requerimientos de calidad demandados en elementos medibles de diseño e

ingeniería.

Las actividades de planificación y desarrollo están más ligadas a las expectativas.

Jerarquiza las acciones de manera objetiva.

Reduce costes.

Mayor satisfacción del cliente (interno o externo).

Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.

Mejora de la calidad y fiabilidad del producto.

12

Empresa: ABRASIVOS DE SONORA Elaboro: Hans Sanchez Velarde.Producto: ABRAESCOR Fecha: 25/05/06.

RELACIONES : CORRELACIONES:VALOR

FUERTE 9 FUERTEMENTEPOSITIVAS

MEDIANA 3 POSITIVAS

DEBIL 1 FUERTEMENTENEGATIVASNEGATIVAS

MATRIZ DE PLANEACIONOBJETIVO EVALUACION

COMPETITIVAREQUERIMIENTOS ABRASON

REQUERIMIENTOS DE DISEÑO SIKADEL CONSUMIDOR ARENA NOM.

NIVELES IMPORTANCIA

1º 2º 3º (1=MIN, 5=MAX) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 2 3 4 5

3

4

4

3

5

5

5

5

4

3

Fácil Utilizacion. 3DIFICULTAD TECNICA 2 2 4 3 2 1 3 3 31 = FACIL5 = DIFICIL OBJETIVOS

DEDISEÑO

MEJOR 5

EVALUACION ABRASON 4COMPETITIVA SIKA 3TECNICA ARENA NOM. 2

PEOR 1ABSO-

IMPORTANCIA LUTOTECNICA RELA-

TIVO

Formato QFD para elaboración de ABRAESCOR

Durabilidad

Contenido

Sup. Li

mp.

Dureza

Sin Fisuras

Infor

mación

Rendi

miento

Rap.Li

mpieza

Dañino Salud

Q

UEJ

AS

PEO

R

MEJ

OR

SERVICIO

Presentación

Etiqueta

Envase

Garantia

Garantia

Asesoria

FUNCIONALIDAD

DESEMPEÑO

Limpieza

Rendimiento

% de Silice

Reusable

Resistente

Rapidez en Limpieza

10 a

ños

30 k

gs.

4m2

c/ 3

0 kg

Dur

omet

ro 3

.3kg

*lb

Nin

guna

Cla

ra y

Con

cisa

Wob

teni

do/W

sum

in.

10 a

15

min

.

No

Pro

d. S

ilicos

is

105

204

162

57 27 66 153

96 45 915

11.4

7

22.2

9

17.7

0

6.22

2.95

7.21

16.7

2

10.4

9

4.91

100

A continuación se muestra el desarrollo del método QFD de ABRAESCOR:

Tabla 10. Matriz QFD

13

1.2.6 Costo de calidad1

¿Qué es Costo de Calidad?

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este

término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los

últimos años (1). Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento

de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño,

implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización,

aquellos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de

la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no

tener en el mercado el éxito que se esperaba.

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos

productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas

erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es

derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con

la calidad ofrecida, el “costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del

incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o

incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: re procesos, desperdicios,

devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de

cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de

costo de calidad.

1 http://www.firehaired.webcindario.com/sgi/sg0009.htm

14

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos

de la organización, así como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los

medios de entrega del producto o servicio.

Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia,

diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción,

planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que

vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso especifico dentro de

la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la

calidad total.

¿Por qué es importante el costo de calidad?

El costo de calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia

estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa.

En este sentido, varios estudios señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5

al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, o

circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización

acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las

experiencias en mejoramiento de procesos.

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así

como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o

servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser

importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se

disminuyen los incumplimientos y re procesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen

los precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al

15

que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor intermediario-consumidor), hasta que

surge un competidor que ofrece costos inferiores.

Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al

proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su

reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que

implica el regresar o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo

pagamos finalmente todos los clientes.

¿La medición de costos de calidad?

Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e

identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar

el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos

y departamentos.

La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en

cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectas en las

labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la cuantificación es

el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

Costos, calidad, inversiones y mejoramiento:

Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente

mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos mas utilizada esté referida

fundamentalmente a tres categorías: prevención, valoración o cuantificación y fallas / fracasos.

Las ventajas de esta particular categorización son, primeramente que están universalmente

aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante,

suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y

si es relacionado con la calidad.

16

Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta

clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: Los proveedores, la propia

empresa y los consumidores.

Muchos de los costos posventa y pos garantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros.

Estas clasificaciones son enunciativas, más no exhaustivas, ya que los costos de calidad

siempre estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es

que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de decisiones que deriven en el

mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores.

A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, se presentan de manera

desagregada.

Costos de prevención:

Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y

desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y

en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio.

Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de

comercialización, son elementos específicos los siguientes:

Revisión del diseño.

Calificación del producto.

Revisión de los planos.

Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

Evaluación de proveedores.

Capacitación a proveedores sobre calidad.

Revisión de especificaciones.

17

Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.

Entrenamiento para la operación.

Capacitación general para la calidad.

Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo.

Costos de valoración o cuantificación de la calidad:

Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas

que se usan para determinar silo producido, los programas o los servicios cumplen con los

requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los

documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos

específicos los siguientes:

Inspección y prueba de prototipos.

Análisis del cumplimiento con las especificaciones.

Vigilancia de proveedores.

Inspecciones y pruebas de recepción.

Actividades para la aceptación del producto.

Aceptación del control del proceso.

Inspección de embarque.

Estado de la medición y reportes de progreso.

Costos de falla/fracaso:

Costos asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los

requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los

consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada.

Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros

específicos son:

18

Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones,

etc.)

Rediseño.

Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.

Costos de reparaciones.

Aplicación de garantías.

Costo de calidad/precio del incumplimiento:

Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento:

“Lo que cuesta hacer las cosas mal.”

Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden:

Reproceso.

Servicios no planificados.

Repeticiones de la computadora.

Excesos de inventario.

Administración de quejas.

Tiempo improductivo.

Re trabajos.

Devoluciones.

En síntesis, el precio del incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo.

Es un precio que no es necesario pagar.

Técnicas de cálculo:

Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no-calidad o el precio del incumplimiento.

Entre las más importantes están:

Partidas contables.

19

Precio por persona

Mano de obra asignada.

Precio por defecto.

Desviación de lo ideal.

Partidas contables:

Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la

división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas

mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de

empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por persona:

Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad

esta en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o

personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar re procesos, entre

otros.

Mano de obra asignada:

Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea

específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo:

El costo del tiempo empleado para rastrear errores.

El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla.

El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el

material suministrado.

Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante

considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados

con el empleo de dicho personal.

20

Precio por defecto:

Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto

implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de

incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que

implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número

de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial.

Desviación de lo ideal:

La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está

consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado. En síntesis,

el precio del incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un

precio que no es necesario pagar.

Técnicas de cálculo:

Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no-calidad o el precio del incumplimiento.

Entre las más importantes están:

Partidas contables.

Precio por persona

Mano de obra asignada.

Precio por defecto.

Desviación de lo ideal.

1.2.7 Plantación de la capacidad

Abrasivos de Sonora cuenta con los siguientes índices de capacidad:

Capacidad de planta= 552 unidades/mes

21

Indice de Produccion= 480 = 23.0120.86

MES FRACCION DE

MERCADO VENTAS

CAPACIDAD DE

TRABAJO

ENERO 3.03% 476 86.23%

FEBRERO 3.05% 480 86.96%

MARZO 3.06% 481 87.14%

ABRIL 3.07% 483 87.50%

MAYO 3.07% 483 87.50%

JUNIO 3.08% 484 87.68%

JULIO 3.09% 486 88.04%

AGOSTO 3.10% 487 88.22%

SEPTIEMBRE 3.11% 489 88.59%

OCTUBRE 3.09% 486 88.04%

NOVIEMBRE 3.07% 483 87.50%

DICIEMBRE 3.05% 480 86.96%

Tabla 11. Capacidad

1.2.8 Balanceo de línea:

El problema de determinar el número ideal de obreros a asignar a una línea de producción, es

análogo al problema de determinar el número de operarios que deberán asignarse a una máquina

o instalación de producción, donde se recomendó el uso de diagrama de proceso para grupo.

Quizá el caso más elemental de balanceo de línea, y uno que se encuentra con frecuencia es aquél

en el que varios operarios, que ejecutan cada uno operaciones consecutivas, trabajan como una

unidad. En este caso es obvio que la tasa de producción dependerá del operario más lento.

22

Proceso :

Proceso CompletoOperario

Inicio:Analistas:

NOTA: LOS ESPACIOS EN AMARILLO SIGNIFICAN FORMULAS T.P.= TIEMPO PROMEDIO T.STD.= TIEMPO ESTÁNDARTN=TIEMPO NORMAL

Total… 3 Evaluación: XFemenino SI X valorMasculino X + - 0.03Novato + - 0.02Medio X + - 0.02

Experiencia + - 0.01¿Uso de equipo especial? Maquinaria Total de cicl

¿Condiciones de vestimenta? si Fecha:

Grupal

F.C.

Proceso:Personal

10 F.C. TOTAL= 0.08

Elementos de Estudio Hora:

Habilidad/DestrezaEsfuerzo( o empeño)

CondicionesC I C L O S Consistencia

¿Tiene experiencia el analista? NO

TOTAL % = 1.28

Características del Personal Evaluación % de Tolerancias Calificación de la actuaciónDirecta Indirecta Sistema Westinghouse

Terminación:Revisión

Hans Sanchez Propuesto IndirectaActual X Directa

Fabricación de Arena abrasiva ABRAESCORElementos de estudio: Método Técnica:

ESTUDIO DE TIEMPOS

Fecha: 20 Mayo 2006

100 % Manual……………………………..M Combinado Manual-Hta…………..MH 100% automatizado……………………..A Ti

po

Orden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T.P. TOL T.N.F.C.

1.08Triturado Primario

2.70 3.731.28L 2.5 2.4 2.6 2.6 2.8 2.8 2.8 2.8 2.9 2.8T 2.5 2.4 2.6 2.6 2.8 2.8 2.8 2.8 2.9 2.8L 2.5 2.4 2.5 2.3 2.6 2.3 2.4 2.6 2.4 2.5T 0.0 0 -0.1 -0.3 -0.2 -0.5 -0 -0.2 -0.5 -0.3L 3.5 3.6 3.4 3.5 3.6 3.4 3.5 3 3.2 3.1T 3.5 3.6 3.5 3.8 3.8 3.9 3.9 3.2 3.7 3.4L 3.1 3.2 2.9 2.8 3 3.2 2.8 2.9 3.1 3T -0.4 -0.4 -0.6 -1 -0.8 -0.7 -1 -0.3 -0.6 -0.4L 3.1 3 2.8 3 2.9 2.8 3 2.8 2.9 2.8T 3.5 3.4 3.4 4 3.7 3.5 4.1 3.1 3.5 3.2

14.44 19.96

1.08

1.08

1.08

1.08

1.08TOTAL=

4.151.28

Empaque2.91 4.021.28

Cribado3.00

3.391.28

Pulverizado3.38 4.671.28

Triturado Secundario2.45

Triturado Primario2.70 3.731.28

1.2.9 Determinación del tiempo estándar2

Tabla 12. Tiempo estándar.

2 Niebel, Benjamín W. Ingeniería Industrial: Estudio de tiempos y movimientos. Ed. Alfaomega.

23

5%2%11%2%2%22%

Empleo de fuerza o vigor muscular Nivel de ruidoCondicioines atmotfesricas (calor y humedad)

Total:

Factor de ToleranciaPersonal de producciónTolerancia por estar de pie

0 .0 30 .0 20 .0 20 .0 10 .0 8

C o n s is te n c iaT o ta l:

F a c to r d e C a li f ic a c ió nH a b il id a d /d e s tre z aE sfu e rz o (e m p e ñ o )

C o n d ic io n e s d e tra b a jo

Determinación del tiempo estándar:

Mediante pruebas realizadas durante la elaboración de ABRAESCOR, se tomaron tiempos en

cada una de las etapas del proceso para determinar la eficiencia y determinar el tiempo estándar

de cada una de ellas.

Tabla 13. Factor de tolerancia y calificación

(100%-22%) = 1.28

100%Factor de Tolerancia= (100%-22%) = 1.28

100%Factor de Tolerancia=

TS= 19.96seg. por sacoTS= 19.96seg. por saco

20.86Tpo. por unidad

(19.96 x 100)(TS*100) =Eficiencia=

20.86Tpo. por unidad

(19.96 x 100)(TS*100) =Eficiencia= 1.08Factor de calificación= 1.08Factor de calificación=

23 unidades

20.86480min/dia =Tiempo por

unidad=

23 unidades

20.86480min/dia =Tiempo por

unidad=

95.68%Eficiencia = 95.68%Eficiencia =

T ciclo= 4.67 min

24

1.2.10 Diagrama de proceso de operaciones

FECHA: Abril 2006 HOJA: 1 de 1DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

DEPARTAMENTO: Producción Vo. Bo.: Juan Guerra

OPERACIÓN: Fabricacion ABRAESCOR

INICIA EN: Triturado primario ELABORADO POR: Alina Chavez

METODO: Actual

TERMINA EN: Inspección final

Tabla 14. DOP

ACTIVIDADES SÍMBOLO NÚMERO Tiempo

Operaciones

5

19.96 min

Inspecciones 1 0.20 min

Triturado primario Tiempo: 3.73 min

Triturado secundario Tiempo: 3.39 min

Pulverizado Tiempo: 4.67 min

Cribado Tiempo: 4.15 min

Empaque Tiempo: 4.02 min

Inspección FinalTiempo: 0.20

Empaque: bolsa de cartón con capacidad de 30Kg

ABRAESCOR Escoria de cobre

2

1

5

1

3

4

25

FECHA: Abril 2006 HOJA: 1 de 2

Recepcion de escoria si procesar N/A N/A Recepción en patio de

maniobrasProductos almacenados para

procesar

Escoria para procesar 5mts Transportar material Material en area de produccion

Triturado primario de escoria 3.85 Triturado con quebradora de quijada

Escoria de cobre con quebrado primario

Traslado hacia quebradora de cono 3mts Se trasnlada la ecoria hacia el

triturado secundarioEscoria con triturado

primario

Triturado secundario de escoria 4.65 Triturado con quebradora de

conoEscoria de cobre con triturado secundario

Traslado hacia pulverizadora 4mt Se traslada escoria hacia pulverizadora

Escoria con triturado secundario

Pulverizado de escoria 4.67Pulverizado de escoria de

cobre con pulverizadora de anillos

Escoria de cobre pulverizada

Traslado de escoria hacia cribas 5.5mts Se traslada escoria hacia el

area de cribado Escoria pulverizada

Cribado de escoria de cobre 4.14Cribado de escoria en

diferentes tamaños de criba (según sea el caso)

Escoria cribada y clasificada lista para empaque

Traslado hacia area de empaque 3.5mts Se traslada arena hacia el

area de tolvasEscoria clasificada por

grosor

Empaque de escoria de cobre 4.02 Empaque de escoria de cobre en sacos de 30Kg

Producto listo para entrega a cliente

Inspeccion de producto terminado 0.2 Se inspecciona la calidad del

producto terminado Producto listo para almacen

Arena abrasiva empacada 6.5mts Transportar producto a almacen Producto en almacen

Colocar producto en area de embarque

Colocar producto listo para embarcar

Producto listo en area de embarque

Distancia TiempoENTRADAS DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SALIDAS

DEPARTAMENTO: Producción Vo. Bo.: Juan Guerra

OPERACIÓN: Fabricacion ABRAESCOR

INICIA EN: Almacén ELABORADO POR: Alina Chavez

METODO: Actual

TERMINA EN: Almacén

1.2.11 Diagrama de flujo de proceso

Tabla 15. DFP

26

1.2.12 Dispositivos Poka-Yoke

Los dispositivos POKA-YOKE son de gran ayuda en la industria de la manufactura o de

operaciones de procesos de producción, ya que son elementos a prueba de error o fallas en el

mismo proceso de fabricación o por lo menos ayudan a la disminución del error o del porcentaje

de fallas en los tamaños de lote, esto a su vez, ayuda de gran manera a reducir tos costos de

fabricación del producto. Por ello nosotros como empresa “Abrasivos de Sonora” hemos

implantado los dispositivos poka yokes que se mencionan mas adelante.

Para tener un buen control de la seguridad del los operadores, se contara con dispositivos en

las maquinarias de trabajo.

Dispositivos en Maquinaria:

En quebradora de quijada, de cono, pulverizadora y cribas vibratorias se accionaran por medio

de dos botones, para asegurar que el trabajador tenga sus manos libres y así evitar algún

accidente.

Dispositivos área de trabajo:

Se contara con detectores de humo en caso de incendio, al igual que con el extinguidor

adecuado para nuestra área de trabajo.

1.2.13 Tratamiento del scrap

Es necesario tomar en cuenta al medio ambiente en el momento de desarrollar de productos ya

sean novedosos o no. Ya que la conciencia y preocupación por este aspecto es tomada más en

cuenta y ha surgido con más relevancia cada vez.

La conservación de la biodiversidad es responsabilidad de todos y no sólo de “Abrasivos de

Sonora” aunque nosotros nos enfocamos especialmente en este aspecto, por lo cual nuestro

producto .

27

1.2.14 Localización de planta

La localización de la planta se debe planear cuidadosamente, ya que es costoso cambiarla

después. El sitio debe ser suficientemente grande para permitir la ampliación futura.

Para las plantas manufactureras se han dado los factores de atracción de salarios más bajos y

de menor sindicalización y los factores de empuje del deterioro social y ambiental de las grandes

ciudades.

El movimiento ha sido posible por:

Mejoramiento de la movilidad del capital.

Cambios en la organización industrial.

Especialmente el desarrollo de plantas subsidiarias para productos maduros.

Cambios en el transporte y la comunicación que han reducido el inconveniente de la

distancia.

El automóvil ha aumentado el radio de acción del trabajador. Por lo general la gente desea

vivir dentro del radio de una hora del lugar de trabajo, aun que algunos se trasladan en 30

minutos como máximo, si se hace el recorrido a pie, en una hora se recorren 3 millas; en autobús

mas o menos 10 millas; en automóvil 50 millas. Cuando se traza un circulo de 50 millas

alrededor de una planta ( o incluso uno de 25 millas); se incluye una gran área de mano de obra

potencial, incluso en áreas rurales.

Por supuesto que si los salarios son buenos, la gente emigrara tras los empleos como lo

demuestran las ciudades en crecimiento rápido.

Factores que afectan la localización de planta:

Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice

poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran

28

capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias

primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado.

El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio0 todos los costos

fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas

asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema

de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción.

Esto no es sólo una cuestión de costos, sino que implica también la disponibilidad de los

diversos insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro de los

mercados de la oferta y de la demanda.

Las economías a escala producen un efecto importante no sólo en la rentabilidad de una

instalación única sino en las decisiones acerca de la conveniencia económica de las diversas

estrategias de plantas múltiples.

Cuando estas consideraciones se entienden con claridad y se analizan cuidadosamente, el

analista está en situación de proceder con las decisiones específicas de localización.

Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático

o agenda.

Modelos existentes:

• Método de centro de gravedad

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el costo

de transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o

almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o

materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.

Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una localización

central que minimice el costo total de transporte (CY1), este se supone proporcional a la

29

distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación.

• Método de transporte

Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas

características particulares. Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier

otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos

puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema.

El método de transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados

basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del

tiempo, la distan beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse

para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para

cualquier reconfiguración de la red.

• Método de los factores ponderados

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el

análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Se

identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

o Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

o Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala

previamente determinada.

o Por último, se obtiene una calificación global, P1, de cada alternativa, teniendo en

cuenta la puntuación de la misma en cada factor, P-, y el peso relativo del mismo, w1.

De acuerdo con ello, P± = 5 iv P11.

• Técnica Electre 1

Es un método multi criterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa,

fundamentalmente, en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y

30

discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta

mejor que otra. Posteriormente, fijando valores límites a esos índices es posible clasificar el

conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser

rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con detalle su resolución, ilustraremos en el

ejemplo la utilización de la técnica Electre 1 en la elección de la localización.

Si en un futuro el crecimiento de nuestra empresa se presenta de la manera que tenemos

esperado que lo haga aplicaremos el Método de Factores Ponderados para determinar la

localización de nuestra planta, ya que permite evaluar distintos criterios en el momento de

realizar el análisis. Dichos criterios pueden ser tanto de carácter cuantitativo o cualitativo.

1.2.15 Distribución de la planta

La determinación de la localización de los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de

los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de

mantenimiento de las existencias dentro de unas instalaciones de producción se realizaron de una

manera tal que se garantice un flujo de trabajo uniforme

La distribución utilizada fue la Distribución por producto o en línea ya que toda la maquinaria

y equipos necesarios para fabricar ABRAESCOR se agrupan en una misma zona y se ordenan de

acuerdo con el proceso de fabricación.

A continuación se presentan en forma visual la distribución de la planta, así como también sus

instalaciones eléctricas e hidráulicas.

31

1.2.15.1 Distribución de la planta:

Figura 2. Distribución de la planta vista aérea

32

1.2.15.2 Instalaciones eléctricas:

Figura 3. Distribución de energía eléctrica vista aérea

33

1.2.15.3 Instalaciones hidráulicas:

Figura 4. Distribución de instalaciones hidráulicas

34