CAPÍTULO I RESUMEN EJECUTIVO 1.1. Definición...

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CAPÍTULO I

RESUMEN EJECUTIVO

1.1. Definición del Proyecto Nombre de la Empresa

Razón Social: LUMAO S. A. C.

Nombre Comercial: Sushi Factory

Naturaleza Económica Local especializado en el delivery y take away de sushis, makis y sashimi,

especialidades de la comida japonesa.

Unidad Ejecutora Leslie Veronika Luna La Torre

Thomas Anthony Matellini Bishop

Mónica Denise Okuma Matsuno

Los integrantes pertenecen a la Facultad de Administración de Empresas.

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Definición del Negocio y del Producto Sushi Factory consiste en la preparación, comercialización y distribución por medio

del delivery y el take away de tres especialidades de la comida japonesa: sushi, maki

y sashimi.

Las tres especialidades a elaborar serán:

Sashimi: Consiste en cortes especiales de pescados o mariscos crudos, el cual

es acompañado de salsa de soya y wasabi (mostaza japonesa a base de rábano

picante).

Sushi: Cortes especiales de pescados o mariscos crudos sobre shari, una

porción de arroz ligeramente avinagrado

Maki: Shari envuelto con nori (algas secas preparadas), relleno de distintos

ingredientes.

Los servicios están relacionados a la distribución de los productos de la siguiente

manera:

Delivery: Consiste en la entrega a domicilio de los productos. Este servicio se

realizará por medio de repartidores en motocicletas y en caso de pedidos de

mayor cantidad, como reuniones o eventos, la distribución se realizará por medio

del uso de una camioneta.

Take away: El servicio se da cuando el cliente va personalmente a adquirir el

producto al local para llevárselo, no lo consume en ese mismo momento.

Oportunidad del Negocio Existencia de varios restaurantes de comida japonesa que se caracterizan por

ofrecer productos similares a precios elevados. Además, actualmente existe una

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tendencia por el cuidado personal, lo que implica la utilización de productos

naturales y el consumo de comida más saludable y light.

Por otro lado, las personas han cambiado sus hábitos de consumo, gustos y

preferencias; por lo que existe una mayor demanda por la comida japonesa.

Finalmente, se ha encontrado un mercado potencial que puede ser explotado

Estrategias del Proyecto La estrategia a utilizar en Sushi Factory será la de enfoque en diferenciación, ya que

se busca que el negocio sea percibido en el mercado como único, ofreciéndole valor

agregado a los clientes y precios menores de los que actualmente se ofrecen.

Es así que la estrategia se basa en ofrecer un producto considerado actualmente en

el mercado como exclusivo, a un precio menor y con un servicio más rápido y

diferente, por medio del delivery y el take away.

Competencia Según el producto que ofrece tiene como principales competidores a los

restaurantes de comida japonesa como:

Osaka

Fuji

Beninhana

Toshiro´s Sushi Bar

Makoto Sushi Bar

Matsuei Sushi Bar

Izakaya

Maki Table Irashiai

Sentori

Sushi Ito

Kintaro

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Por el lado del servicio, tiene como principales competidores indirectos a:

Bembos

KFC

Pizza Hut

Burger King

Domino´s Pizza

Mc´ Donalds

Pardo´s Chicken

La Caravana

China Wok

D´nnos Pizza

Mediterráneo Chicken

Norkis

El nivel de competitividad a nivel de producto y de servicio se basa principalmente

en el precio, la innovación del producto y otras actividades como la promoción.

1.2. Estudio de Mercado Análisis de la Demanda Criterios de Segmentación

Segmentación Geográfica

Población que constituye los NSE A y B de los distritos de Miraflores, San Isidro,

Santiago de Surco y La Molina.

Segmentación Conductual

Los afortunados son los que trabajan en empresas importantes, ganan bien, han

estudiado en buenos colegios, el 9% tienen estudios de post grado, la mitad tiene

auto, viajan al extranjero y practican deportes como el squash, tenis, otros.

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Los emprendedores son empresarios exitosos, no les hace falta el dinero porque

ellos mismo forjan su fortuna, les gustan las comodidades, se sienten contentos y

creen en su propio esfuerzo, es el grupo que menos desempleo presenta.

Segmentación Psicográfica

La principal variable para la segmentación psicográfica es el nivel socioeconómico.

El NSE A en la Gran Lima, posee como principales características un ingreso familiar

mensual promedio de $3,498 y un gasto mensual promedio en alimentos de $465.

El 100% de las personas que conforman este NSE tienen refrigeradora, televisor y

teléfono fijo. Además el 93.0% posee un automóvil para uso particular.

El NSE B en la Gran Lima, tiene un ingreso y un gasto mensual promedio de $890 y

$198 respectivamente. En el caso de la tenencia de bienes, el 98.0% posee

refrigeradora, el 97.0% televisor, el 85.0% posee teléfono fijo y sólo el 55.0% tiene

automóvil particular.

Segmentación Demográfica

La variable de segmentación demográfica utilizada para determinar el mercado

objetivo de Sushi Factory es la edad entre los rangos de 18-29 y 30-60 años.

Mercado Potencial

El mercado potencial de Sushi Factory, son todas las personas que consumen

comida japonesa de los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La

Molina, entre el rango de edades de 18-29 y 30-60 años, pertenecientes a los NSE A

y B.

Mercado Disponible

El mercado disponible de Sushi Factory está conformado por las personas que

residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina del

MERCADO POTENCIAL =238,796

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rango de de edades de 18-29 y 30-60 años de los NSE A y B, que asisten a

restaurantes a consumir comida japonesa.

Mercado Efectivo El mercado efectivo de Sushi Factory está conformado por aquellas personas que

residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina

pertenecientes a los NSE A y B de los rangos de edades de 18-29 y 30-60 años; que

asisten a restaurantes para consumir comida japonesa y que definitivamente sí

usarían los servicios que ofrece Sushi Factory.

Mercado Objetivo El mercado objetivo representa la participación de mercado que tendrá Sushi

Factory. En este caso se busca tener una participación de mercado de 1.5% en la

etapa inicial del negocio.

Análisis de la Oferta El mercado de restaurantes de comida japonesa se considera un oligopolio debido a

la existencia de varios competidores. Además, es un mercado exclusivo, ya que está

dirigido a los niveles socioeconómicos A y B.

Se caracterizan principalmente por ofrecer las especialidades de la comida japonesa

a precios muy elevados. En lo que respecta a la ubicación de la competencia, se

encuentran localizados principalmente en los distritos con mayor poder adquisitivo,

como por ejemplo, Miraflores, San Isidro, La Molina y Santiago de Surco.

MERCADO DISPONIBLE =213,245

MERCADO EFECTIVO = 92,762

MERCADO OBJETIVO =1,391

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1.3. Estudio Técnico Tamaño Normal

Concepto 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Mercado Objetivo 1,391 1,880 2,381 2,895 3,423 3,468 Total Makis 75,137 101,515 128,582 156,350 184,835 187,293 Total Sushi 75,137 101,515 128,582 156,350 184,835 187,293 Total Sashimi 200,366 270,708 342,885 416,935 492,893 499,449

Tamaño Normal 350,640 473,739 600,049 729,636 862,563 874,035 Elaboración propia

Programa de Compras

Especialidad Materia Prima

Precio Unitario

US$ Medida Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Maki Shari 2.82 1 Kg. 4,583.29 5,805.31 7,059.03 8,345.06 8,456.05

Queso crema 12.20 1 Kg. 1,238.49 1,568.70 1,907.48 2,254.99 2,284.98

Nori 2.68 10 unid. 2,716.39 3,440.65 4,183.69 4,945.89 5,011.67 P y M 4.00 1 Kg. 1,364.37 1,728.14 2,101.35 2,484.18 2,517.22 Manzana 0.91 1 Kg. 55.69 70.54 85.78 101.40 102.75 Mangos 0.43 1 Kg. 25.89 32.79 39.88 47.14 47.77 Palta 1.22 1 Kg. 222.96 282.41 343.40 405.96 411.36 Pepinos 0.23 1 Kg. 6.99 8.85 10.76 12.72 12.89 Ajonjolí 3.27 1 Kg. 199.17 252.28 306.76 362.65 367.47 Total $ sin I.G.V. 8,750.62 11,083.76 13,477.41 15,932.76 16,144.67 Total $ con I.G.V. 10,413.24 13,189.67 16,038.11 18,959.99 19,212.16 Sushi Shari 2.82 1 Kg. 4,010.38 5,079.65 6,176.65 7,301.93 7,399.05 P y M 4.00 1 Kg. 5,684.86 7,200.59 8,755.63 10,350.76 10,488.42 Total $ sin I.G.V. 8,147.26 10,319.53 12,548.13 14,834.19 15,031.49 Total $ con I.G.V. 9,695.24 12,280.24 14,932.28 17,652.69 17,887.47 Sashimi P y M 4.00 1 Kg 15,159.63 19,201.57 23,348.34 27,602.02 27,969.13 Total $ sin I.G.V. 12,739.19 16,135.77 19,620.45 23,194.97 23,503.47 Total $ con I.G.V. 15,159.63 19,201.57 23,348.34 27,602.02 27,969.13

P y M: Pescados y Mariscos Elaboración propia

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1.4. Estudio de Inversiones y Financiamiento Total de Inversiones

Descripción Costo Total US$

Activo Fijo 39,660.13 Activo Intangible 16,367.68 Capital de Trabajo 12,260.67 Total $ sin I.G.V. 57,385.28 Total $ con I.G.V. 68,288.49

Elaboración propia

Financiamiento

Concepto Aporte Préstamo Total

Activo Fijo 0 40, 000 40,000

Activo Intangible 16,367.68 0 16,367.68

Capital de Trabajo 12,260.67 0 12,260.67

Elaboración propia

Concepto

Monto 40,000

Plazo 36 meses

TEA 17%

TEM 1.3%

Elaboración propia

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Estado de Ganancias y Pérdidas

Concepto/ Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos por Ventas 147,830.78 187,246.16 227,683.84 269,164.04 272,743.92

Costos de Producción (-) -95,621.65 -112,945.43 -130,718.53 -144,365.05 -145,303.35

Costos de Materia Prima 29,637.07 37,539.06 45,645.99 53,961.93 54,679.62 Mano de Obra Directa 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 Costos Indirectos del Servicio 39,908.77 49,330.57 58,996.73 68,912.09 69,450.26 Depreciación 3,290.21 3,290.21 3,290.21 3,290.21 2,972.65 Amortización 4,584.78 4,584.78 4,584.78 0.00 0.00 Utilidad Bruta 52,209.12 74,300.73 96,965.31 124,798.99 127,440.57 Gastos de Administración (-) -19,248.59 -17,678.67 -18,139.43 -17,678.67 -17,678.67 Gastos de Ventas (-) -17,103.37 -16,945.39 -16,945.39 -16,945.39 -16,945.39 Utilidad Operativa 15,857.15 39,676.67 61,880.48 90,174.93 92,816.51 Gastos Financieros (-) -5,525.91 -3,604.41 -1,356.25 0.00 0.00

Utilidad antes de Impuesto 10,331.25 36,072.26 60,524.23 90,174.93 92,816.51

Impuesto a la Renta (-) -3,099.37 -10,821.68 -18,157.27 -27,052.48 -27,844.95 Utilidad Neta 7,231.87 25,250.58 42,366.96 63,122.45 64,971.56

Elaboración propia

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Flujo de Caja del Proyecto

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Ingresos 175,918.62 222,822.93 270,943.76 320,305.20 324,565.26 Egresos Materia Prima 35,268.12 44,671.48 54,318.73 64,214.70 65,068.75 Mano de Obra 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 CIS 47,491.44 58,703.37 70,206.11 82,005.39 82,645.81 Gastos de Ventas 20,353.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 Gastos de Administración 22,905.83 21,037.61 21,585.93 21,037.61 21,037.61 Pago de Impuesto a la Renta 3,099.37 10,821.68 18,157.27 27,052.48 27,844.95 Liquidación de IGV 0.00 2,640.72 13,253.54 17,758.38 18,199.94 Total de Egresos 150,776.74 179,698.85 219,345.56 253,892.54 256,621.05 Flujo Operativo 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66 67,944.21 Activo Fijo 39,660.13 Activo Intangible 16,367.68 Capital de Trabajo 7,571.55 1,484.51 1,523.02 1,562.28 119.30 Valor de Rescate de Activos Fijos 17,687.27 Valor Recuperación Capital Trabajo 12,260.67 Flujo de Capital -63,599.37 -1,484.51 -1,523.02 -1,562.28 -119.30 29,947.94 Flujo Operativo 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66 67,944.21 Flujo de Capital -63,599.37 -1,484.51 -1,523.02 -1,562.28 -119.30 Valor de Rescate de Activos Fijos 17,687.27 Valor Recuperación Capital Trabajo 12,260.67 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Préstamo 40,000.00 Pago de Capital -11,302.95 -13,224.45 -15,472.60 Intereses -5,525.91 -3,604.41 -1,356.25 Servicio de la Deuda 40,000.00 -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Préstamo 40,000.00 Servicio de la Deuda -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 Flujo de Caja Financiero -23,599.37 6,828.51 24,772.20 33,207.07 66,293.36 67,944.21 29,947.94

Elaboración propia

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1.5. Indicadores de Rentabilidad

Concepto Resultados VANE US$ 100,185.83 VANF US$ 80,038.70 TIRE 58.17% TIRF 90.45% PR de la Inversión Total 2.04 años PR del Aporte de Capital 1.72 años B/C de la Inversión total US$ 1.47 B/C del Aporte de Capital US$ 2.83

Elaboración propia

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CAPÍTULO II

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

2.1. Nombre de la Empresa Razón Social: LUMAO S. A. C.

Nombre Comercial: Sushi Factory

2.2. Naturaleza Económica Local especializado en el delivery y take away de sushis, makis y sashimi,

especialidades de la comida japonesa.

2.3. Horizonte de Evaluación El horizonte de evaluación utilizado para la realización del proyecto será de 5 años,

período mínimo para determinar la viabilidad del proyecto.

2.4. Unidad Ejecutora 2.4.1. Del Negocio y del Proyecto Leslie Veronika Luna La Torre

Thomas Anthony Matellini Bishop

Mónica Denise Okuma Matsuno

Los integrantes pertenecen a la Facultad de Administración de Empresas.

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2.5. Definición del Negocio y del Producto El negocio consiste en la preparación, comercialización y distribución de sushi, maki

y sashimi. Se contará con un local que servirá como punto de venta en donde el

servicio se distinguirá por dar facilidades en el delivery y take away.

En lo que se refiere al producto, se prepararán tres tipos de especialidades de la

comida japonesa:



picante).


porción de arroz ligeramente avinagrado.


ingredientes.

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2.6. Oportunidad del Negocio En la actualidad existen varios restaurantes de comida japonesa que se caracterizan

por ofrecer productos similares a precios elevados. Es por ello, que surge Sushi

Factory como una oportunidad de negocio innovadora; ya que es el único local

dedicado a la venta de comida japonesa - sushis, makis y sashimi- especializada en

el delivery y take away a precios inferiores a los de la competencia.

Actualmente existe una tendencia por el cuidado personal, lo que implica la

utilización de productos naturales y el consumo de comida más saludable y light. La

comida japonesa es considerada saludable por los ingredientes utilizados y la forma

de preparación.

Así, las personas han cambiado sus hábitos de consumo, gustos y preferencias; por

lo que existe una mayor demanda por este tipo de comida. Dada esta oportunidad, lo

que se busca con el negocio es ser una opción más dentro de la variedad de

comidas rápidas.

Por otro lado, existe un mercado potencial que puede ser explotado; primero el

grupo de personas que gustan de la comida japonesa, pero sólo la consumen pocas

veces al mes debido a su precio elevado, y segundo las personas que no saben si

les gusta porque no lo han probado, pero que poseen las características del perfil del

consumidor del mercado objetivo.

2.7. Estrategia del Proyecto La estrategia a utilizar en Sushi Factory será la de enfoque en diferenciación, ya que

se busca que el negocio sea percibido en el mercado como único, ofreciéndole valor

agregado a los clientes y precios menores de los que actualmente se ofrecen.

Es así que la estrategia se basa en ofrecer un producto considerado actualmente en

el mercado como exclusivo, a un precio menor y con un servicio más rápido y

diferente, por medio del delivery y el take away.

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2.8. Objetivos del Proyecto 2.8.1. Objetivos Genéricos Institucionales

Incentivar el consumo de sushis, makis, y sashimi.

Ser líderes en el negocio de delivery y take away de sushis, makis y sashimi.

Ser considerados como un negocio único e innovador.

Transmitir al consumidor la idea de poder obtener productos sanos y de calidad

por medio del delivery y el take away.

2.8.2. Objetivos Genéricos de Marketing

Posicionarse en el mercado como una alternativa más dentro del rubro de

comidas rápidas.

Ofrecer productos saludables y de alta calidad, así como brindar un servicio de

primera que logre la fidelización de los clientes.

Desarrollar promociones atractivas y efectivas.

Ofrecer el mismo producto que los restaurantes de comida japonesa a precios

inferiores a los del mercado.

Ubicar el local en un lugar estratégico en el distrito de San Isidro, que permita el

fácil acceso de los consumidores.

2.8.3. Objetivos Genéricos Operacionales

Optimizar los insumos y la elaboración de los productos para minimizar las

mermas.

Utilizar productos de primera calidad.

Contar con personal eficiente y capacitado para ofrecer productos y servicios de

primera calidad.

Desarrollar un proceso de elaboración y distribución dinámico acorde con el

servicio de delivery y take away.

Definir y aplicar controles de calidad.

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2.8.4. Objetivos Genéricos Financieros

Maximizar la creación de valor para la empresa.

Obtener resultados financieros positivos a corto y largo plazo.

Obtener rendimientos sobre la inversión realizada a corto plazo.

Buscar constantemente el crecimiento económico y financiero para poder

expandir el negocio hacia otras zonas.

2.9. Objetivos Generales del Estudio

Evaluar la viabilidad del proyecto.

Poner en práctica e integrar los conocimientos adquiridos durante los años de

estudios de administración en la universidad.

Determinar la rentabilidad y las proyecciones para los próximos cinco años.

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CAPÍTULO III

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL SECTOR ECONÓMICO 3.1. Análisis del Entorno: Perú 3.1.1. Análisis Macroeconómico 3.1.1.1. PBI Global y sus Variaciones por Sector Económico En 1998, el producto bruto interno (PBI) creció 0.3 por ciento con respecto al año

anterior a pesar de que la economía peruana se vio afectada por el Fenómeno del

Niño y la crisis financiera internacional. La demanda interna disminuyó 0.6 por

ciento, debido a que el consumo y la inversión privada descendieron. La inversión

pública, por otro lado, se incrementó en 3.4 por ciento debido a la construcción de

las obras de reconstrucción del Fenómeno del Niño.

A nivel sectorial, el crecimiento del PBI se basa en la mayor producción minera (4.7

por ciento), agropecuaria (3.6 por ciento) y del sector construcción (1.3 por ciento).

Por el contrario, la pesca, la industria procesadora de recursos primarios y el

comercio disminuyeron 35.6, 10.6 y 2.2 por ciento, respectivamente.

Durante 1999, la economía registró una ligera recuperación, el PBI aumentó en 1.4

por ciento, debido principalmente a la recuperación de los sectores primarios y al

dinamismo de la actividad minera. Sin embargo, la debilidad de la demanda interna

rezagó a los sectores no primarios.

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El crecimiento del PBI, en ese año, reflejó la mayor producción de los sectores

agropecuario (12.0 por ciento), pesca (28.9 por ciento), minería metálica (14.3 por

ciento) y manufactura procesadora de recursos primarios (23.3 por ciento),

desarrollos que se asocian con la recuperación de los efectos del Fenómeno del

Niño y al proceso de inversión minera. Por el contrario, se registró una menor

actividad en los sectores construcción (-10.8 por ciento), hidrocarburos (-6.4 por

ciento), industria no primaria (-3.6 por ciento) y comercio (-1.6 por ciento).

Cuadro Nº 3.1 Variación Porcentual del PBI Global

AÑOS VARIACIÓN

% 1998 -0.6 1999 0.9 2000 2.8 2001 0.3 2002 4.9 2003 4.1

2004 1/ 4.2 1/ Proyectado Fuente: INEI y BCRP Elaboración propia

Para el año 2000, el producto bruto interno (PBI) creció 2.8 por ciento. Este

resultado está asociado con el efecto de la crisis política interna en las expectativas

de los inversionistas y con la restricción en el gasto público.

Durante el año 2001, el PBI registró un incremento de 0.3 por ciento, observándose

una reducción de la demanda interna de bienes y servicios. En este año, se iniciaron

las actividades de operación de la Compañía Minera Antamina.

El PBI creció en 4.9 por ciento, en el 2002, el cual se explica por los resultados

positivos de todos los sectores.

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En el 2003 el PBI creció 4.1 por ciento en términos reales, una de las tasas más

altas de la región. Este crecimiento se da básicamente por el incremento de la

demanda interna y las exportaciones.

Todos los sectores obtuvieron resultados positivos menos el sector pesca. El sector

con mayor crecimiento fue el minero por segundo año consecutivo, con un aumento

de 6.7 por ciento.

Gráfico Nº 3.1

Variación Porcentual del PBI Global 1998-2004

-10123456

1998 1999 2000 2001 2002 2003 20041/

1/ Proyectado Fuente: INEI y BCRP Elaboración propia

Actualmente, la actividad económica en el primer trimestre obtuvo una tasa de

crecimiento no mayor al 3.9 por ciento, variación que a pesar de mostrar un buen

avance de la economía peruana respecto a los demás países en América Latina, no

refleja el gran impulso del sector minero que creció en 12.4 por ciento y el aumento

del precio de los metales.

Durante la segunda mitad del presente año, con el inicio del proyecto de Gas de

Camisea, se obtendrá una influencia positiva mayor en el rubro de minería e

hidrocarburos, electricidad y agua, y manufactura no primaria. De igual modo se

espera un interesante desempeño con el inicio de las operaciones de la compañía

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cervecera Ambev Perú a partir del mes de julio, tanto en la rama industrial como en

el sector comercial y de servicios.

Evaluando la tendencia en lo que resta del año, se pronostica que el PBI del 2004

sólo crecerá en 4.2 por ciento, nivel inferior al potencial de 6 a 7 por ciento que

puede rendir la economía peruana en condiciones adecuadas para el desarrollo de

nuevas inversiones.

Cuadro Nº 3.2 Producto Bruto Interno por Sectores Productivos

(Variaciones porcentuales)

SECTORES PRODUCTIVOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1/

Agropecuario 0.5 10.1 6.6 0.5 5.7 2.2 -6.90 Pesca -13.4 28.2 10.4 -11.1 5.7 -13.4 28.48 Minería e hidrocarburos 3.7 13.1 2.4 11.2 11.6 6.7 -2.46 Manufactura -3.5 -0.7 5.9 0.3 4.2 2.2 7.20 Construcción 0.6 -10.5 -6.1 -6.7 7.9 4.8 5.54 Comercio -3.1 -1.0 5.0 1.1 4.6 3.6 0.87 - Electricidad y agua 6.2 3.0 2.8 1.1 5.1 4.2 3.79 - Otros servicios 0.0 1.7 1.3 -0.3 3.8 4.5 3.96

1/ Proyecciones. Fuente: INEI y BCRP Elaboración propia

Gráfico Nº 3.2 Estructura Porcentual del PBI Global

Pesca1%

Mineria e Hidrocarburos

5%

Manufactura15%

Electricidad y Agua2%

Construccion6%

Comercio15%

Otros servicios38%

DM - Impuest. a product.

10%

Agropecuario 8%

Fuente: INEI y BCRP/ Elaboración propia

21

El PBI en el Perú refleja en su totalidad el crecimiento de actividades económicas

tradicionales, como la pesca, la agricultura y la minería. El rubro de servicios, en

donde se ubica el sector de restaurantes, constituye un porcentaje mínimo del total

del PBI. Sin embargo, actualmente se está generando un gran crecimiento del sector

debido a la apertura de nuevos locales en todo Lima.

3.1.1.2. Tasa de Inflación En 1998, la inflación continuó bajando pasando de 6.5 por ciento en el año 1997, a

6.0 por ciento. Para 1998 se indicó que uno de los objetivos económicos para dicho

año era lograr que la inflación se ubicara en el rango de 7.5 a 9.0 por ciento, lo cual

implicaba un incremento de la tasa de inflación al considerarse los efectos del

Fenómeno del Niño en la oferta de alimentos.

Sin embargo, durante el segundo semestre los precios de los alimentos no

transables registraron disminuciones importantes debido a que el Fenómeno del

Niño no afectó mayormente la producción de este tipo de productos, con lo cual la

tasa de inflación fue menor al rango de tasas anunciado como objetivo.

El impacto del Fenómeno del Niño en la inflación se observó mayormente en la

primera mitad del año, cuando la tasa promedio mensual de inflación fue de 0.9 por

ciento, versus 0.7 por ciento en igual período del año anterior. En contraste, durante

el segundo semestre, el promedio mensual de inflación bajó a 0.1 por ciento, menor

al promedio del segundo semestre de 1997 (0.4 por ciento).

En el año 1999, la tasa acumulada de inflación pasó de 6.0 por ciento en 1998 a 3.7

por ciento, siendo esta tasa la más baja desde 1960. El Banco Central continuó con

su estrategia de anunciar tanto su objetivo de corto plazo, como un rango de 5 a 6

por ciento para la inflación del año 1999, como su objetivo para un mayor plazo, de

alcanzar tasas de inflación similar a las de los países industrializados.

La tasa acumulada de inflación se ubicó por debajo del rango anunciado por efecto

de la caída de precios de los alimentos como el arroz, la papa y la carne de pollo,

22

productos que registraron una evolución muy favorable en su oferta como resultado

de la normalización de la situación del clima luego del Fenómeno del Niño.

En el año 2000, la tasa de inflación acumulada ascendió a 3.7 por ciento, tasa

similar a la del año previo, siendo ambas las más bajas en los últimos 40 años.

La tasa de inflación en el 2001 fue negativa en 0.13 por ciento, resultado que no se

presentaba desde 1939. Esta evolución se explica fundamentalmente por la

reducción del precio de venta de los combustibles en 13.1 por ciento, servicios

públicos en 2.7 por ciento y alimentos con precios afectados por variaciones en su

oferta en 1.2 por ciento.

Gráfico Nº 3.3

Evolución de la Inflación 1998 – 2004

Fuente: INEI Elaboración propia

A pesar del resultado del año previo, en el 2002, la inflación acumulada en el año fue

de 1.52 por ciento; esta inflación anual se ubicó dentro de rango de la meta

establecida para la política monetaria por el Directorio del Banco Central de Reserva

del Perú.

4.6%

2.6%1.52%

-0.13%

3.7%3.7%

6%

-2

0

2

4

6

8

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

AÑO

23

En el 2003, la variación del Índice de Precios al Consumidor (IPC) ascendió a 2,6

por ciento, tasa mayor a la registrada en el 2002 (1,52 por ciento).

La inflación es un factor que no presenta grandes variaciones y se encuentra

prácticamente estable, por lo cual no se considera una amenaza para el negocio.

3.1.1.3. Tasa de Interés

Las tasas de interés durante 1998 se incrementaron con respecto a 1997. La Tasa

Activa en Moneda Nacional -TAMN y la Tasa Activa en Moneda Extranjera -TAMEX

promedio anual al final del año 1998 se encontraban en 29.33 por ciento y 27.19 por

ciento respectivamente. Por otro lado, la Tasa de Interés Pasiva en Moneda

Nacional - TIPMN fue de 6.22 por ciento y la Tasa de Interés Pasiva en Moneda

Extranjera - TIPMEX de 14.78 por ciento.

Cuadro Nº 3.3 Promedio Anual de la Tasa de Interés Real

ACTIVA PASIVA

TAMN TAMEX TIPMN TIPMEX

1998 29.33 27.19 6.22 14.78

1999 27.29 22.74 6.60 12.19

2000 22.03 9.75 5.47 1.99

2001 23.16 7.68 5.23 -0.14

2002 18.90 11.00 2.00 2.10

2003 19.30 5.40 0.10 -2.70

2004 1/ 24.43 9.01 2.38 0.99

1/ Promedio de enero a julio del 2004 Fuente: SBS, BCRP Elaboración propia

A partir del año 1999 hasta el 2003 las tasas en moneda nacional y extranjera han

seguido una tendencia decreciente. En el caso del año 2000, fue reflejo del

comportamiento cauteloso de las empresas bancarias, que otorgaron créditos con

menor riesgo crediticio y menores expectativas de inflación nacional similar a las

24

tasas de inflación internacionales. Así mismo, se redujo el spread en moneda

nacional y extranjera.

En el 2001, estuvo asociado a la reducción de las tasas de interés internacional, por

ejemplo, la LIBOR a tres meses pasó de 6.5 a 1.9 por ciento en el mismo período.

Otros factores que influyeron la disminución de las tasas de interés fueron la caída

del riesgo país y la flexibilización de la política monetaria.

Para el 2002 se normalizaron las condiciones en el mercado cambiario y la política

monetaria fue menos restrictiva con lo que las tasas de interés activa y pasiva en

moneda nacional se vieron afectadas y siguieron disminuyendo. Sin embargo, las

tasas en moneda extranjera aumentaron en 3 por ciento aproximadamente.

Gráfico Nº 3.4 Tasa de Interés Real

(Promedio Anual)

Fuente: SBS, BCRP Elaboración propia

El Banco Central modificó la política monetaria mediante ajustes en sus tasas de

interés pasivas como activas en el 2003. La mayor estabilidad de la tasa de interés

interbancaria en soles influyó la disminución de las demás tasas de interés como la

TAMN y la TIPMN, así como la mayor credibilidad de la política monetaria del Banco

Central. Por el lado de las tasas de interés en dólares, éstas continuaron la

-5.000.005.00

10.0015.0020.0025.0030.0035.00

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

1/

TAMN

TAMEX

TIPMN

TIPMEX

25

trayectoria decreciente, como respuesta a la evolución de las tasas de interés

internacionales.

Durante el presente año, el promedio anual hasta el mes de julio se incrementó en

moneda nacional y extranjera como se aprecia en el Cuadro Nº 3.3. Este incremento

fue influenciado por la subida de las tasas de interés internacional.

Las tasas de interés se consideran importantes, ya que afectan directamente al

negocio, debido a que es necesario contar con financiamiento para la

implementación de Sushi Factory. De esta manera, el incremento de las tasas de

interés generan mayores gastos financieros que incrementan los costos de los

productos y hace menos rentable negocio.

3.1.1.4. Tipo de Cambio Durante 1998 el tipo de cambio venta bancario fue S/. 2,93 por dólar americano y el

tipo de cambio compra bancario fue de S/. 2,92 por dólar americano; ello unido a

una tasa de inflación externa de 3.4 por ciento y a la tasa de inflación interna de 6.0

por ciento, determinó una depreciación acumulada real de 12.6 por ciento.

El comportamiento de la cotización del Nuevo Sol estuvo influenciado durante el

primer semestre por los rezagos de la Crisis Asiática. A partir de junio, se intensificó

la depreciación de la moneda nacional, influenciada por las expectativas generadas

por el desempeño de la economía japonesa.

En agosto, la turbulencia financiera se reavivó producto de la Crisis en Rusia. En

medio de estos acontecimientos, entre agosto y setiembre, el Nuevo Sol se depreció

4.2 por ciento, afectado por una considerable reducción en las líneas de crédito de

corto plazo.

26

Cuadro Nº 3.4 Cotización del Dólar Norteamericano

Mercado Cambiario de Moneda Extranjera (En Nuevo Soles Año 1998 – 2004)

COTIZACION DE VARIACIÓN %

AÑO OFERTA Y DEMANDA

COMPRA VENTA COMPRA VENTA

1998 2.92 2.93

1999 3.38 3.38 15.6% 15.5%

2000 3.49 3.49 3.2% 3.1%

2001 3.51 3.51 0.5% 0.5%

2002 3.52 3.52 0.3% 0.3%

2003 3.48 3.48 -1.1% -1.1%

2004 3.47 3.47 -0.2% -0.2%

Fuente: SBS, Reuters

Elaboración propia

Durante 1999, el tipo de cambio de venta y de compra bancario se mantuvo igual en

S/. 3,38 por dólar americano. La depreciación en 6.4 por ciento durante el primer

semestre se asoció con el inicio de la flotación de la moneda brasileña en el mes de

enero. La depreciación de 4.5 por ciento en el segundo semestre estuvo influenciada

por la crisis de pagos internacionales del Ecuador, en el mes de agosto, y la

eliminación en setiembre del esquema de bandas cambiarias con la consiguiente

adopción de sistemas de flotación cambiaria en Chile y Colombia.

Durante el año 2001 se observó un tipo de cambio de S/. 3.51 por dólar americano

en el sistema bancario. La apreciación de la moneda se produjo desde el mes de

junio, posterior a las elecciones políticas, habiéndose registrado hasta dicho mes

una depreciación de 2,3 por ciento.

En términos generales, el tipo de cambio nominal observó un comportamiento

relativamente estable durante el primer trimestre del año fluctuando alrededor de

S/.3,52 por dólar americano, a excepción de algunos periodos cortos de

incertidumbre.

27

Sin embargo, en abril el Nuevo Sol revirtió la tendencia apreciatoria, influenciado por

la incertidumbre asociada al proceso electoral, que originó una mayor demanda por

moneda extranjera.

En los meses siguientes, el Nuevo Sol inició un proceso apreciatorio que llevó al tipo

de cambio a un mínimo en el año de S/. 3,43 por dólar americano en diciembre.

En el año 2002 el tipo de cambio cerró el año en S/. 3,52 por dólar americano. El

Nuevo Sol fue la moneda con la menor tasa de depreciación durante el año 2002 en

América Latina.

En los primeros cuatro meses del año, el nuevo sol se apreció 0.3 por ciento, a

pesar que la Crisis Argentina atenuó esta tendencia entre enero y febrero del 2002.

El 22 de abril, el tipo de cambio cotizó S/. 3,43 por dólar americano, su menor nivel

promedio del año. Al cierre de abril, las expectativas de depreciación llegaron a su

nivel más bajo y el saldo neto de las operaciones forward se redujo a US$ 705

millones. Entre mayo y setiembre, la incertidumbre generada por la inestabilidad en

los mercados de la región vinculada al proceso electoral en Brasil impulsó la

demanda por dólares spot y forward. El tipo de cambio spot alcanzó su máxima

cotización el 5 de setiembre (S/. 3,65 por dólar americano) y se depreció 6.1 por

ciento entre abril y setiembre.

Durante el 2003, el Nuevo Sol registró una apreciación nominal fin de periodo de 1.2

por ciento, alcanzando una cotización de S/. 3,47 por dólar americano en diciembre

de 2003. Con excepción del mes de mayo, el tipo de cambio mostró una tendencia

apreciatoria en la primera mitad del año; y una relativa estabilidad en la segunda

mitad (salvo en diciembre) con cotizaciones entre S/. 3,47 - S/. 3,48 por dólar

americano.

La proyección del promedio anual del tipo de cambio para el año 2004 fue de S/.3.50

por dólar americano, como se puede observar en el Cuadro Nº 3.5, entre los meses

de enero y abril el tipo de cambio venta y compra fluctuó entre S/. 3,46 y S/. 3,48 por

dólar americano, mostrando así un incremento en el mes de mayo a S/. 3, 49 por

28

dólar americano; en el mes de julio se muestra una tendencia descendiente con un

tipo de cambio de S/. 3,44 por dólar americano y se espera que la tendencia siga

disminuyendo; sin embargo, a pesar del objetivo establecido por el Banco Central de

Reserva para cierre del año se espera que el tipo de cambio en los años 2005 y

2006 sea de S/. 3,6 por dólar americano.

Gráfico Nº 3.5

Evolución del Tipo de Cambio

1997 – 2003

Fuente: SBS

29

Cuadro Nº 3.5

Cotización del Dólar Norteamericano

(En Nuevo Soles, Año 2004)

COTIZACIÓN DE AÑO 2004 OFERTA Y DEMANDA

COMPRA VENTA

Ene 3.47 3.47

Feb 3.48 3.48

Mar 3.46 3.47

Abr 3.47 3.47

May 3.49 3.49

Jun 3.48 3.48

Jul 3.44 3.44

Fuente: SBS, Reuter

Elaboración propia

El tipo de cambio es un factor importante para el negocio ya que los insumos

importados son vendidos en moneda extranjera. Así, la devaluación del Dólar

Americano con respecto al Nuevo Sol, genera un beneficio para el negocio, ya que

con menos soles es posible adquirir una mayor cantidad de insumos.

3.1.1.5. Riesgo País En el año 1998 se obtuvo un riesgo país de 652 puntos y en el año 1999 disminuyó

a 472 puntos puesto que hubo un incremento de la economía y la reducción del

déficit fiscal.

En el año 2000 debido a las elecciones presidenciales y toda la inestabilidad política

que generó el gobierno de Fujimori, el riesgo país aumentó a 719 puntos, siendo el

nivel más alto en los últimos años.

En el año 2001, la tasa Libor disminuyó de 6.5 a 1.9 por ciento, lo cual trajo como

consecuencia una disminución del riesgo país de 719 puntos a 513 puntos.

30

En el año 2002, el riesgo país aumentó a 621 puntos debido a la inestabilidad

política que hubo en el año 2001 por las elecciones presidenciales, trayendo como

consecuencia variaciones en el ámbito económico del país.

Y por último en el año 2003, el riesgo país tuvo una disminución mayor de 621 a 318

puntos, ya que el gobierno invirtió más en programas sociales y comenzó a

estabilizarse en el ámbito político.

Hasta el mes de agosto del presente año, se observa un aumento del riesgo país a

381 puntos, el cual se puede ver influenciado por las próximas elecciones.

Es importante mencionar, que el riesgo país en el caso de Sushi Factory no es un

factor determinante en la toma de decisiones, ya que el proyecto se realiza en el

mercado local. Este dato, tiene una mayor importancia en proyectos que consideran

la posibilidad de obtener algún tipo de inversión extranjera o contemplan el tema del

comercio internacional.

Gráfico Nº 3.6

Riesgo País 1998 - 2004

Fuente: BCRP

Elaboración propia

652

472

719

513

621

318381

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

31

Cuadro Nº 3.6 Riesgo País de 1998 – 2004

Año Riesgo País

1998 652

1999 472

2000 719

2001 513

2002 621

2003 318

2004 1/ 381

1/ De agosto del 2004 Fuente: BCRP Elaboración propia 3.1.2. Demografía 3.1.2.1. Población Total y Tasa Media de Crecimiento La población del Perú en el año 2000 bordeaba los 26 millones 749 mil habitantes,

creciendo a un ritmo promedio anual de 1.5%. En el año 2003, la población fue de

27 millones 148 mil habitantes, con esta velocidad de crecimiento se prevé que en el

2005 alcanzará los 27 millones 947 mil habitantes.

En cuanto a la tasa de crecimiento de la población se puede observar que desde el

año 2000 al 2003 creció en 1.5% y del año 2003 al 2005 creció en 1.46%.

Cuadro Nº 3.7 Población Total 2000 – 2005

(En miles de personas)

AÑO POBLACIÓN

2000 26,749

2003 27,148

2005 27,947


32

Gráfico Nº 3.7 Población Total 2000 – 2005



Cuadro Nº 3.8 Evaluación y Proyección de la Población Total del Perú 2002 – 2025

AÑO POBLACIÓN TOTAL 2002 26, 748, 972

2005 27, 946, 774

2010 29, 957, 804

2015 31, 972, 027

2020 33, 923, 224

2025 35, 725, 458

Fuente: OIT Elaboración propia

El incremento de la población se considera un dato importante en la realización de

este negocio, ya que determina la posibilidad de que existan incrementos en la

demanda futura de Sushi Factory, así como el crecimiento de las ventas, utilidades

y rentabilidad del negocio.

POBLACIÓN TOTAL (2000 - 2005) EN MILES

27,947

27,14826,749

260002650027000275002800028500

2000 2003 2005

33

3.1.2.2. Población Económicamente Activa: Tasa de Desempleo En el año 1998, el crecimiento de 3.5 por ciento de la población económicamente

activa - PEA en el ámbito urbano implicó que aproximadamente 7,5 millones de

personas estaban trabajando o buscando trabajo durante el tercer trimestre. El

desempleo urbano se mantuvo casi constante entre las mujeres, mientras que entre

los hombres se redujo de 6.8 por ciento a 6.4 por ciento.

En 1999, la PEA estimada del área urbana del país fue de 7,8 millones de personas,

mayor en 4.3 por ciento que el año anterior. El número de personas que se

encontraban trabajando creció en 4.1 por ciento, llegando a 7,2 millones de

personas. La tasa de desempleo disminuyó a 7.7 por ciento para todo el ámbito

urbano del país.

En el año 2000, la tasa de desempleo urbano disminuyó de 8.0 por ciento a 7.4 por

ciento para todo el ámbito urbano del país. Por otro lado, la PEA estimada del área

urbana del país fue de 7,7 millones de personas, menor en 1,8 por ciento que el año

anterior. Se estima que el número de personas que se encontraban trabajando

disminuyó en 1,1 por ciento a 7,1 millones de personas. La disminución de la PEA se

asocia principalmente a una reducción de la tasa de participación en el mercado

laboral, particularmente de la participación femenina que se redujo en casi 8 por

ciento.

En el año 2001, la población económicamente activa fue de 8,3 millones de

personas, mayor en 7.5 por ciento que la del año anterior. El desempleo aumentó

de 7.4 por ciento a 7.9 por ciento para toda el área urbana del país. El desempleo

creció en 85 mil personas (15 por ciento).

34

Cuadro Nº 3.9

PEA del Perú 1998 – 2001


Año PEA 1998 7, 512 1999 7, 836 2000 7, 695 2001 8, 276

Fuente: BCRP

Elaboración propia

En el año 2002, la PEA estimada para Lima Metropolitana, que se puede apreciar en

el Cuadro Nº 3.10, fue de 4 millones de personas, mayor en 4.2 por ciento que la del

año anterior. Para este año, la tasa de desempleo se redujo de 8.9 por ciento a 8.7

por ciento.

En el año 2003, la PEA de Lima Metropolitana, fue de 4 millones de personas, mayor

en 0.2 por ciento a la del año anterior. La población desempleada se estima en 376

mil personas, reportándose un incremento de 1,3 mil personas respecto al año

anterior. Asimismo, la tasa de desempleo se mantuvo constante en 9.4 por ciento

entre el 2002 y 2003.

Cuadro Nº 3.10

PEA en Lima Metropolitana 2002 – 2003


AÑO PEA

2002 3, 984 2003 3, 993

Fuente: BCRP

Elaboración propia

35

Cuadro Nº 3.11 Variación Porcentual Anual del Desempleo

AÑO VARIACIÓN % ANUAL

1998 7.6 1999 7.2 2000 6.5 2001 8.9 2002 8.7 2003 -1.8

Fuente: OIT y BCRP

Elaboración propia

3.2. Descripción del Sector Servicios 3.2.1. Tamaño de la Industria – Productos o Servicios Elaborados 3.2.1.1. Estructura y Tamaño de Mercado Desde el año 1998 al año 2000, el sector industrial, Otros Servicios, ha tenido un

incremento sostenido, hasta que en el año 2001 tuvo una desaceleración.

A partir del año 2001 en adelante, el sector creció 4.5 por ciento y en la actualidad el

rubro otros servicios involucra casi el 40 por ciento de la formación del PBI Global,

según la Cámara de Comercio de Lima. En el primer trimestre habría experimentado

un crecimiento de 3.4 por ciento, destacándose en particular el movimiento estimado

en alrededor de 30 millones de dólares americanos, generado en la actividad

turística, de hoteles y restaurantes.

36

Cuadro Nº 3.12 PBI Sector Servicios

Variación Porcentual Anual

AÑO VARIACIÓN %

ANUAL 1998 0.3 1999 0.5 2000 1.8 2001 0.3 2002 4.5 2003 4.5

Fuente: BCRP Elaboración propia

Gráfico Nº 3.8 PBI Sector Servicios

Fuente: BCRP Elaboración propia Como se puede observar en el Gráfico Nº 3.9 dentro de sector Otros Servicios del

año 2003, los restaurantes y hoteles tienen un porcentaje moderado (7.9%) a

comparación del sector Transporte y Comunicaciones, y Servicios a Empresas.

4.5%4.5%

0.3%

1.8%

0.5%0.3%

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

5

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Var.

%

37

Gráfico Nº 3.9

Sector Servicios: Estructura Porcentual


3.2.1.2. Competidores Actuales: Nivel de Competitividad En Lima Metropolitana, se observa que Sushi Factory tiene competidores con

respecto al producto y al servicio brindado.

Según el producto que ofrece tiene como principales competidores a los

restaurantes de comida japonesa como:

Osaka

Av. Conquistadores 999, San Isidro

Fuji

Av. Paseo de la Republica 490, Miraflores

Beninhana

Rivera Navarrete 530, San Isidro

C.C. Jockey Plaza, Surco

Transporte y Comunicaciones,

15.80%

Servicios a Empresas, 15.30%

Impuesto, 13%Servicios

Gubernamentales, 12.70%

Restaurantes y Hoteles, 7.90%

Educación Privada, 6.80%

Servicios Mercantes a Hogares, 6.60%

Alquiler de Vivienda, 5%

Servicios Financieros, 4.30%

Electricidad y Agua, 4%

Otros, 8%

38

Toshiro´s Sushi Bar


Makoto Sushi Bar

Las Begonias 522, San Isidro

Larcomar, Miraflores


Matsuei Sushi Bar

Manuel Bañón 260, San Isidro

Prolongación Primavera 1494, Surco

Izakaya

Av. Aviación 2704, San Borja

Maki Table Irashiai


Sentori

Miguel Dasso, Miraflores

Sushi Ito

Av. El Polo 740, Surco (C.C. El Polo)

Kintaro

Esq. Av. Javier Prado con Av. La Molina

Estos restaurantes de comida japonesa son considerados competidores actuales,

debido a que ofrecen el mismo producto.

Por el lado del servicio, tiene como principales competidores indirectos a:

Bembos

KFC

Pizza Hut

Burger King

Domino´s Pizza

Mc´ Donalds

Pardo´s Chicken

La Caravana

39

China Wok

D´nnos Pizza

Mediterráneo Chicken

Norkis

Los restaurantes, que ofrecen el servicio de delivery, antes mencionados, son

considerados los principales competidores actuales, ya que ofrecen el mismo

servicio de take away y delivery.

El nivel de competitividad a nivel de producto y de servicio se basa principalmente

en el precio, la innovación del producto y otras actividades como la promoción.

3.2.1.3. Competidores Potenciales: Barreras de Entrada

Los competidores potenciales de Sushi Factory son los restaurantes de comida

japonesa que no cuentan con el servicio de delivery actualmente, pero que poseen

todas las facilidades para introducir el servicio en un futuro.

En lo que se refiere a las barreras de entrada que se dan en este sector, la principal

es la diferenciación de los productos, la que se genera por la lealtad de marca de los

clientes hacia los negocios ya existentes en el mercado. Para derrumbar esta

barrera se debe ingresar con una nueva idea y recursos que superen la lealtad de

los clientes y termine con la percepción de exclusividad existente. Es decir, se busca

cambiar la estrategia utilizada por los competidores actuales.

Finalmente, las técnicas de elaboración de las especialidades, así como la poca

cantidad de Itamaes (cocineros de comida japonesa), se consideran también

barreras de entrada en este sector.

3.2.1.4. El Producto y la Amenaza de Productos Sustitutos Los productos ofrecidos, sushis, sashimi y makis, tienen como sustitutos todas las

variedades de comidas; ya que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, la

40

comida rápida, italiana, china, criolla y otras especialidades de comida japonesa por

citar algunos.

Por tal razón se puede afirmar que sí existe amenaza de productos sustitutos. Es por

ello que Sushi Factory busca ofrecer un negocio innovador al vender productos

exclusivos dentro del mercado, acompañado de un servicio que distingue a los

restaurantes de comida rápida.

3.2.1.5. Fuerza Negociadora de los Clientes Para Sushi Factory, no existe un poder de negociación de los clientes, debido a que

el precio del producto no se negocia durante la venta, es decir, los precios son

establecidos por la empresa con anterioridad.

3.2.1.6. Fuerza Negociadora de los Proveedores En este caso, no existe poder de negociación con los proveedores, ya que los

insumos utilizados como, el pescado, arroz, verduras, entre otros, son distribuidos

por una gran cantidad de proveedores.

Sin embargo, en el caso del wasabi, nori y otros productos importados, que no son

comercializados por muchos proveedores locales, tendrán mayor poder de

negociación, debido a que se encuentran concentrados en unos cuantos.

3.2.2. Tendencias de Mercado Desde hace algunos años, se viene registrando en el mercado limeño un incremento

en la demanda de comida japonesa. Esto ha generado un boom dentro del mercado,

el cual se ve reflejado en la apertura de varios establecimientos de comida japonesa,

los cuales están ubicados principalmente en los distritos de San Isidro, La Molina,

Santiago de Surco y Miraflores.

La preferencia por el consumo de sushis, makis y sashimi, especialidades de la

comida japonesa, se debe a la existencia de una moda a nivel internacional.

41

Por otro lado, existe un incremento por el cuidado personal, es decir, las personas

buscan consumir productos más saludables, en donde se consideran estas

especialidades de la comida japonesa, que poseen un bajo nivel calorías y gran

cantidad de proteínas.

El público objetivo se encuentra entre las personas mayores de 21 años, de los NSE

A y B.

El perfil del adulto joven al cual Sushi Factory se dirigirá, es aquel que realiza

frecuentemente actividades como, comer en restaurantes con familiares y amigos,

leer libros por entretenimiento o cultura, tomar unos tragos con amigos, reunirse con

ellos en una casa, ir un espectáculo deportivo, alquilar una película para ver en casa,

ir a comprar a un centro comercial y tiendas por departamento, ir al cine, a una

discoteca o a un bar. Aproximadamente el 50% del NSE A y B de los adultos

jóvenes gastan todas las semanas en un restaurante, según Apoyo Opinión y

Mercado, IGM Perfil del Adulto Joven.

Por otro lado, el segmento adulto se caracteriza por salir a comer o almorzar con su

familia o por negocios, reunirse con amigos y frecuentar reuniones o eventos de

negocios.

42

CAPÍTULO IV

ESTUDIO DE MERCADO

4.1. Descripción del Producto

4.1.1. Definición del Bien y el Servicio Sushi Factory consiste en la preparación, comercialización y distribución por medio

del delivery y el take away de tres especialidades de la comida japonesa: sushi, maki

y sashimi.

Las tres especialidades a elaborar serán:



picante).


porción de arroz ligeramente avinagrado

43


ingredientes.

Los servicios están relacionados a la distribución de los productos de la siguiente

manera:

Delivery: Consiste en la entrega a domicilio de los productos. Este servicio se

realizará por medio de repartidores en motocicletas y en caso de pedidos de

mayor cantidad, como reuniones o eventos, la distribución se realizará por medio

del uso de una camioneta.

Take away: El servicio se da cuando el cliente va personalmente a adquirir el

producto al local para llevárselo, no lo consume en ese mismo momento.

4.1.2. Principales Características del Producto y el Servicio

Las tres especialidades de Sushi Factory pueden variar debido a la gran cantidad de

ingredientes que pueden ser utilizados, esto permite desarrollar ampliaciones de las

líneas de productos.

Inicialmente, la carta tentativa estará conformada de la siguiente manera:

Sushi:

Sake (Salmón)

Maguro (Atún)

Ebi (Langostino)

44

Hamachi (Lenguado)

Takko (Pulpo)

Sashimi:

Salmón

Atún

Lenguado

Pulpo

Maki:

Ligel Maki: Queso crema, manzana, mango y ajonjolí.

Pacific Maki: Salmón, palta, queso crema y ajonjolí.

Califa Maki: Cangrejo, palta, queso crema y ajonjolí.

Frati Maki: Langostino, queso crema y palta, frito.

Imperial Maki: Trucha ahumada, queso crema y pepinos.

Los cortes de pescados o mariscos utilizados en la elaboración del sushi y el

sashimi, deben tener un peso de 14 gramos. En el caso del shari, la porción de arroz

japonés preparado, para el sushi debe pesar también, 14 gramos. Por otro lado, un

maki entero cuenta con 160 gramos de shari; es importante mencionar que los makis

son una variedad dentro de los sushis.

Los productos ofrecidos en Sushi Factory no poseen un gran tiempo de duración.

Éstos expiran cuatro horas después de haber sido elaborados, ya que es un tipo de

comida que debe ser consumido al momento. Además, los insumos son utilizados en

la mayoría de los casos de forma cruda. En el caso de los pescados, por ejemplo,

sólo el tiempo máximo de duración es de día y medio, existiendo algunos pescados

como la corvina que sólo dura medio día.

El servicio de delivery que Sushi Factory ofrecerá, tendrá como principal

característica la eficiencia en el reparto, asegurando que los productos lleguen en

perfectas condiciones. Además, contará con personal capacitado en el conocimiento

45

de las especialidades. Por otro lado, el staff encargado del delivery estará

identificado plenamente con la imagen del negocio.

El take away permitirá, que el cliente observe la preparación de las especialidades.

Sin embargo, este servicio debe ser eficiente al igual que el delivery. Por esta razón,

se agilizarán los despachos, contando con productos elaborados con anticipación

teniendo en cuenta la duración y la demanda.

4.1.3. Productos Sustitutos y Complementarios Las especialidades de Sushi Factory tienen como productos sustitutos a todas las

variedades de comida que satisfacen la misma necesidad, como por ejemplo, la

comida italiana, china, criolla, internacional, mexicana y otras especialidades de la

comida japonesa que no se ofrecen en Sushi Factory.

Los productos complementarios son aquellos que acompañan al sushi, maki y

sashimi.

Wasabi: mostaza japonesa a base de rábano picante.

Salsa de anguila: salsa dulce de color marrón oscuro que se obtiene al hervir por

largas horas la anguila.

Salsa de Soya

Gari: Kión encurtido al estilo japonés

Sake: licor de arroz japonés

Té Verde

Misoshuri: Caldo japonés hecho a base de pasta de soya con tofu y cebollita

china.

Mochi de frutas: pasta de arroz relleno de frutas variadas.

4.1.4. Beneficios que Aporta

Este tipo de comida se caracteriza por ser saludable, ya que es un producto bajo en

calorías y con un alto nivel de proteínas. Además de los ingredientes utilizados, la

forma de elaboración hace que la comida sea ligera y fácil de digerir.

46

Sushi Factory se identificará por ofrecer sus tres especialidades a precios menores

que los que se ofrecen en el mercado, sin descuidar los altos niveles de calidad.

Otro de los principales beneficios que tendrán los consumidores, será la fácil

accesibilidad de los productos ofrecidos debido al servicio de delivery y take away.

4.1.5. Ciclo de Vida del Producto A pesar de que existen restaurantes desde hace más de 30 años como el Matsuei y

el Fuji, el boom del rubro de comida japonesa recién se da hace tres años

aproximadamente. Por ello, se considera que el rubro de comida japonesa se

encuentra actualmente en una etapa de crecimiento debido al aumento de la

demanda y satisfacción del mercado. Esto se puede afirmar por el ingreso de

nuevos competidores, atraídos por las oportunidades de obtener utilidades.

Existe actualmente una tendencia por el cuidado personal, lo que ha aumentado

considerablemente en los últimos años el consumo de comida japonesa. Así mismo,

existe una preferencia hacia lo oriental que influye en el incremento de las ventas de

este tipo de comida.

47

Gráfico Nº 4.1 Ciclo de Vida del Producto

Fuente: Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia

Elaboración propia

1) Embrionaria (desarrollo del producto)

2) Introducción

3) Crecimiento

4) Madurez

5) Decadencia

4.1.6. Factores que Puedan Alterarlo Los factores principales que pueden alterar los productos, están relacionados con la

calidad de los insumos utilizados para la elaboración de las tres especialidades.

En primer lugar, la disponibilidad que exista en el mercado de pescados, mariscos,

frutas y verduras; ya que se conoce que en algunas épocas no siempre se pueden

encontrar todas las variedades necesarias. Además, se debe tener cuidado con lo

que se refiere a la conservación de estos insumos puesto que son productos muy

perecibles.

En segundo lugar, la mano de obra utilizada, ya que el sushi, los makis y el sashimi

deben ser elaborados por verdaderos itamaes, nombre con el que se denomina a los

1 2

3 4

5

Demanda

Tiempo

48

cocineros de la comida japonesa. Este es un factor importante, ya que los cortes y el

armado de las especialidades se realizan de una manera diferente y especial, en

otras palabras es un arte que no cualquier persona es capaz de realizar.

4.2. Análisis de la Demanda 4.2.1. Área Geográfica del Estudio de Mercado La población de Lima Metropolitana estaba constituida en el 2003 por 7’852,165

personas, con una tasa de crecimiento anual de 2.65 por ciento. Así, la población

actual en Lima Metropolitana es de aproximadamente 8’060, 361 personas. Según

Apoyo Opinión y Mercado, informe IGM – Estadística Poblacional 2004.

Dentro de Lima Metropolitana, el estudio de mercado se concentra principalmente en

los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina. La razón

principal en la elección de estos distritos se debe a que poseen el mayor porcentaje

de habitantes pertenecientes a los NSE A y B.

Gráfico Nº 4.2

80,806 63,704

174,115

77,038

020,00040,00060,00080,000

100,000120,000140,000160,000180,000

Miraflo

res

San Is

idro

Santia

go de

Surco

La M

olina

Población por Distritos de los NSE A y B

Elaboración propia

49

4.2.2. Antecedentes del Sector El rubro de comida japonesa dentro del mercado limeño se inició hace muchos años

atrás. Los restaurantes Fuji Y Matsuei fueron los precursores hace

aproximadamente 30 años. En un inicio, estos restaurantes poseían una línea muy

tradicional, es decir, se adecuaban al gusto de los japoneses que venían de visita al

país y al de los limeños que formaban parte de una familia japonesa.

Este rubro siguió sin muchos cambios hasta hace un tiempo. Desde hace tres años,

se ha originado una alternativa alrededor de este tipo de comida, donde no sólo los

japoneses o nikkeis son los consumidores principales.

El incremento de la demanda de la comida japonesa se puede explicar por la

existencia de una moda a nivel internacional y el aumento del cuidado personal. En

este último caso, la comida japonesa es adecuada ya que posee un bajo nivel de

calorías, debido principalmente a los ingredientes que se utilizan y su forma de

elaboración que básicamente presenta los alimentos crudos.

Actualmente, en el mercado existen varios restaurantes japoneses. Además, de los

mencionados anteriormente, se encuentra la franquicia americana Benihana,

Makoto, Sushi Ito, Kintaro, y sushi bars como Osaka. Estos se caracterizan por los

elevados precios de sus productos y básicamente comparten el mismo mercado

objetivo.

De esta manera, la comida japonesa ya no es tan tradicional y lo que se busca es

satisfacer al cliente, ofreciéndole especialidades adaptadas a sus gustos y

preferencias.

4.2.3. Variables que Afectan la Demanda La variable principal que podría afectar la demanda del consumo de la comida

japonesa, es el ingreso de los demandantes debido al precio elevado de estos

50

productos. Una variación negativa en el ingreso originaría una disminución en la

demanda.

Actualmente se podría decir que existe un boom en el rubro de comida japonesa

que se viene dando desde hace casi tres años aproximadamente. Si en realidad esta

tendencia se debe sólo a un factor relacionado con la moda, se puede esperar que

la demanda disminuya en el caso que sea una moda pasajera, en caso contrario

dicho factor podría estar fomentando un hábito de consumo de comida japonesa.

La calidad es un factor primordial a la hora de consumir cualquier tipo de comida, por

ello que variaciones en los estándares de calidad generan incrementos o

reducciones en la demanda.

En el mercado existe gran cantidad de personas que consumen comida japonesa,

sin embargo la frecuencia de consumo no es constante debido básicamente a los

precios elevados que ofrecen los restaurantes. Por tal razón la demanda actual de

comida japonesa no es muy elevada.

4.2.4. Investigación del Mercado 4.2.4.1. Investigación Cualitativa 4.2.4.1.1. Focus Groups

La información cualitativa que se muestra a continuación, se obtuvo con el fin de

mostrar y analizar, si el concepto de Sushi Factory funcionará en el mercado limeño.

Los objetivos se desarrollaron con el fin de encontrar las respuestas en las

diferentes opiniones e ideas de los participantes:

51

1. Hábitos de Consumo de Comida Japonesa

Frecuencia de Consumo

Motivos de Consumo

Formas de Consumo

Tipos de Comida Preferida

Lugares Preferidos

Gasto Promedio

2. Percepción del Concepto

Gustos y Preferencia

Cantidad

Percepción del producto

Percepción del servicio

Presentación

3. Evaluación del Concepto

Grado de Aceptación

Ubicación

Grado de Diferenciación

Rango de Precios

Promociones

Factores de Agrado y Desagrado

4. Intención de Visita

Intención de uso del servicio.

La metodología empleada para obtener la información cualitativa fue la técnica de

Focus Group, una dinámica grupal en la cual se obtiene información relevante del

segmento objetivo a través de una entrevista al grupo seleccionado. Se busca

indagar y profundizar las percepciones, opiniones y actitudes del grupo, mediante su

interrelación y la dinámica que se genere durante la entrevista, con la finalidad de

obtener amplia información.

52

Para la realización de los dos Focus Groups se utilizaron dos grupos compuestos

por una muestra de siete participantes y otra de seis, de los NSE A y B que

consumen comida japonesa. Además, las muestras fueron divididas por rango de

edades de 23 a 35 años y de 35 a más.

Cuadro Nº 4.1

Distribución de la Muestra del Focus Group

# DE GRUPO

SEXO EDAD NSE Zona de Residencia

CONDICION DE LA MUESTRA

1 Ambos Jóvenes Adultos

(23-35 años)

A y B

La Molina San Isidro Miraflores

Surco

Personas que consumen comida japonesa

2 Ambos Adultos (35 a más)

IDEM IDEM IDEM

Elaboración propia

Las dinámicas grupales se realizaron de acuerdo a una guía de indagación (Ver

Anexo A.1). Esta guía es una pauta necesaria para el desarrollo de un focus group, y

permite obtener respuestas, opiniones y conclusiones que sean acordes a los

objetivos planteados.

A continuación se muestran solo las conclusiones que se obtuvieron de los dos

focus groups realizados, pero se cuenta con las transcripciones para cada uno de

los casos. (Ver Anexo A.2 y Anexo A.3)

1. Hábitos de Consumo de Comida Japonesa

En lo que se refiere a la frecuencia de consumo, la mayoría manifiesta que consume

comida japonesa por lo menos una vez al mes. Sin embargo, es en el grupo de los

adultos hay personas que van cuatro veces al mes.

“Una vez al mes”

Focus 1 y 2: Jóvenes adultos y Adultos

53

“(…) una vez por semana o sea, cuatro veces al mes”

Focus 2: Adultos

El motivo por el que se consume comida japonesa es básicamente por que les

gusta. En el grupo de menor edad se menciona que el precio es un factor muy

importante, y define el consumo de comidas. El segundo grupo opina que el motivo

principal de consumo es que la comida japonesa es saludable, light y no cae

pesado.

“Porque es buenazo, delicioso, sabrosísimo”

Focus 1: Jovenes adultos

“No me mata”

Focus 1: Jóvenes adultos

“La consumiría mas, (…), pero es muy cara”


“Es agradable, deliciosa, saludable”

Focus 2: Adultos

“Es light”

Focus 2: Adultos

En cuanto a las formas de consumo, ambos grupos coinciden que en la mayoría de

los casos asiste a un restaurante japonés. En el grupo adulto se menciona la

posibilidad de preparar comida japonesa en casa.

“En restaurantes, mas que todo”


“En casa y en restaurantes”

Focus 2: Adultos

54

Al hablar de las especialidades que consumen generalmente, los dos grupos

coinciden en mencionar sushis, makis y sashimi. En el grupo de adultos se señala el

teishoku, que se definen como un menú japonés.

“Yo igual, rolls, sashimi y sushi”


“Teishoku (…) Todo, de todo un poco”

Focus 2: Adultos

En ambos focus se nombran diferentes restaurantes, Benihana, Makoto y Sentori en

el grupo de menor edad y Toshiro’s, Izakaya, Fuji, entre, otros en el grupo de

adultos. Sin embargo, ambas muestras coinciden con el Matsuei. En cuanto a la

preferencia por alguno de los restaurantes japoneses mencionados, todos los

participantes dan opiniones diferentes y es el Matsuei nuevamente que aparece

como respuesta en ambos grupos.

“Matsuei”


“Sentori”


“Makoto”


“Matsuei”

Focus 2: Adultos

“Toshiro”

Focus 2: Adultos

55

La mayoría indica que el promedio de gasto en los restaurantes japoneses esta

entre cincuenta y cien soles.

“Entre cincuenta y cien soles”


“Entre cincuenta y ochenta soles”

Focus 2: Adultos

2. Percepción del Concepto

Luego de explicar el concepto de Sushi Factory, los participantes en ambos grupos

concuerdan al señalar que es una idea innovadora. El primer grupo señala además

que el precio es un factor determinante, mientras el segundo grupo opina que es un

concepto poco conocido especialmente en el rubro de comida japonesa.

“A mí me parece buena (…) compro algo fuera de lo común (…), diferente, impresionar a tus invitados de repente”


“(…) el precio va a ser mucho menos que un restaurante y tienes la facilidad que te lo lleven a tu casa (…)”


“No hay muchos restaurantes que hagan eso”

Focus 2: Adultos

En lo que respecta a los servicios el primer grupo manifiesta que los servicios

ofrecidos en Sushi Factory permiten que la comida japonesa sea una opción más

dentro de las opciones que generalmente se tienen cuando se pide comida a la casa

o bocaditos para una reunión. Además, vuelven a mencionar el tema del precio. A

diferencia del primer grupo, la muestra de adultos opina acerca de cómo debería ser

el servicio.

56

“(…) cambiar la rutina de pedir las cosas que pides solamente por delivery (…)”


“(…) es interesante. Mas que todo para reuniones (…)”


“La comida japonesa en otros países es mucho mas barata y el consumo es mucho mayor (…) Seguro que acá también la gente si pudiera comer comida japonesa a precios mas baratos, habría mayor consumo. Ese es el problema.”


“Sean rápidos, buenos, frescos, de calidad”

Focus 2: Adultos

“Que sea preparado al instante”

Focus 2: Adultos

Ambos grupos coinciden en señalar que el concepto que ofrece Suhi Factory es una

idea innovadora. Por otro lado, el grupo de adultos opina que seria una nueva

costumbre ya que los consumidores asisten a los restaurantes japoneses por el

ambiente que poseen.

“A mi me parece recontra innovador”


“Es crear una nueva costumbre”

Focus 2: Adultos

“(…) a participar del ambiente y ver las distintas preparaciones”

Focus 2: Adultos

Como se menciona anteriormente para el primer grupo la ventaja estaría en la

posibilidad de tener otra opción en lo que se refiere a las comidas que se piden por

delivery. Los participantes de mayor edad consideran como ventaja los menores

precios y la comodidad de poder comerlo en casa o pedirlo para reuniones.

57

“(…) tener una alternativa de pedir algo que no lo comes usualmente no?”


“Por la comodidad de comer en tu casa”

Focus 2: Adultos

Las desventajas en el primer grupo se centran en la delicadeza y frescura del

producto. Las opiniones difieren en la segunda muestra, que en general mencionan

que las desventajas vienen dadas por el lado del servicio, los patrones de uso del

delivery y el tiempo de distribución.

“El producto es muy delicado (…) Y tenga que haber una buena forma de llevarlo y se conserve tal cual”


“(…) el delivery es utilizado mas por la gente joven. No se si sea un patrón cierto. En cambio el delivery de comida japonesa, mas bien creo que iría a un segmento de mayor edad”

Focus 2: Adultos

“No es como que tu pides una pizza. Pides un pollo, tienes una comida”

Focus 2: Adultos

“Tienen que tener cierto tiempo (…) cuanto tiempo tomar’ian para hacerlo?

Focus 2: Adultos

3. Evaluación del Concepto de Sushi Factory

La muestra concuerda en que el local deber’ia estar ubicado en una zona céntrica

entre Miraflores, San Isidro, La Molina y Surco, zonas de residencia de los NSE A y

B.

“Si es delivery, (…) puedes hacerlo realmente en cualquier sitio cerca de esas zonas no?”


58

“Un punto equidistante entre San Isidro y La Molina”

Focus 2: Adultos

Ambos grupos señalan que las tres especialidades que ofrece Sushi Factory son

suficientes ya que es lo más comercial y cada especialidad posee varios tipos según

los ingredientes utilizados.

“Si yo creo que los tres básicamente (…), son los tres que mas salen”


“Tienen sushis y makis de diferente sabor”

Focus 2: Adultos

Los dos grupos están de acuerdo en que el rango de precios de Sushi Factory es

aceptable teniendo en cuenta que el delivery es una comodidad. En el grupo adulto

mencionaron que a pesar de tener precios menores a los que se ofrecen

actualmente en el mercado, sigue siendo una opción de alto precio para convertirse

en una comida diaria. En el primer grupo se sugirió vender cada unidad a un nuevo

sol con lo que se conseguiría una gran cantidad de clientes.

“Esta bien, si comparas con otros restaurantes. Pero habría que ver la calidad del producto”


“Estoy dispuesto a pagar un sobreprecio de todas maneras por el hecho de tener la comodidad de que te lo dejen en tu casa”


“Yo pagaría un sol por roll (…) Ahí si arrasarían el mercado por que es un súper precio y tendrían un montón de gente comprando"


“Veinte soles podría ser una alternativa (…) porque es variedad”

Focus 2: Adultos

59

“Claro, (…) como nuevamente comida diaria, ahí ya no, ya no te sale, ya no es un precio para el día a día, no?”

Focus 2: Adultos

Las ideas con respecto al tema de las promociones fueron variadas. En el grupo de

los jóvenes adultos mencionan los ya conocidos vales, o la creación de cartillas que

registren los consumos realizados. Además, señalan promociones por días

especiales y la creación de combos; sin embargo, deben ser promocionadas por

medio de publicidad exclusiva debido a la percepción que se tiene sobre los

productos. El segundo grupo sugiere, aparte de la creación de combos con gran

cantidad y variedad de especialidades, ofrecer productos complementarios.

“Llenar una cartilla, compras diez veces, te regalan la onceava (…)”


“O sea como combo (…) y hacerlo mas barato”


“Es interesante esa bandeja con todas la variedades (…) por que un solo tipo no es, no vende”

Focus 2: Adultos

El tema de los servicios, fue evaluado nuevamente, en este caso, estuvo relacionado

a como les gustaría que fuese el delivery y el take away. Ambos grupos concuerdan

en que la presentación es muy importante en el caso del delivery, que debe reflejar

el estilo japonés. En el segundo grupo se menciona la posibilidad de contar con

algún tipo de información que enseñe a los consumidores como decorar o servir los

productos en sus hogares.

“En cajitas (…) bien decoraditas (…) un estilo japonés”


“O sea, que de el ambiente de que sea una comida japonesa”


60

“Si lo van a pasar a otro debía haber una, como una cartilla pues de instrucciones”

Focus 2: Adultos

“Pero es mejor una fuente (…) para presentar de frente a la mesa, por que eso no se puede manipular mucho”

Focus 2: Adultos

Con respecto al servicio del take away los grupos coinciden al mencionar se debe

contar con productos elaborados con anticipación para que no existe mucho tiempo

de espera. Sin embargo, opinan también que deben ser realizados al momento para

poder apreciar la elaboración de las especialidades. En el segundo grupo se señala

que se deben tener varias opciones para realizar los pedidos y se debe saber cuanto

es el tiempo de demora exacto para elaborar y distribuir el producto.

“En una barra ver como lo preparan (…)”


“No, pero el take away me parece una buena idea por que es como que tu vas y compras, quieres una torta, un cumpleaños, vas y sacas la torta del sitio y te la llevas a tu casa. Tienes una reunión y estas recontra apurada, y no, no quieres gastar mucho (…), no sabes como hacerlo, vas y lo compras”


“No que tu vayas compres, pero que ya tengan mas o menos preparado”

Focus 2: Adultos

“No, yo creo que debe tener una muestra y hacerle al momento (…)”

Focus 2: Adultos

“Lo que si es importante es el tiempo, que alguien te llama y te dice, quiero un paquete de sushi para veinte personas, va a demorar en preparar es tanto y hasta donde usted esta, tantos minutos”

Focus 2: Adultos

61

4. Intención de Visita

La muestran de ambos grupos decidió unánimemente en que si estarían dispuestos

a consumir comida japonesa por medio de la modalidad del delivery y el take away.

En otras palabras coinciden en que definitivamente si usarían los servicios de Sushi

Factory.

“Si, de todas maneras”


“Si es bueno, tiene todas las condiciones”

Focus 2: Adultos

Finalmente, el segundo grupo mencionó algunas sugerencias. Según este grupo es

importante contar con un buen itamae (cocinero de comida japonesa) y no bajar la

calidad de los productos. Se volvió a señalar la importancia de la presentación, la

cual debe estar relacionada con el estilo japonés. Por ultimo, todos los participantes

concuerdan en que en una etapa inicial se pueden ofrecer productos

complementarios como bebidas, encurtidos y postres típicos japoneses que las

personas generalmente no consumen.

“Que tengas un buen cocinero. Eso es importante”

Focus 2: Adultos

“Sake de repente no?”

Focus 2: Adultos

“Y como no conoce creo que necesitan una literatura, alguna hojita (…) Como una descripción de los productos que están enviando”

Focus 2: Adultos

“Por que lo que estas intentando con eso me imagino, es fomentar el consumo de la comida japonesa”

Focus 2: Adultos

“En lugar de traer dulces, en lugar de traer un pastel, una torta, alguien te traiga un sushi”

Focus 2: Adultos

62

Después de haber realizado la etapa cualitativa de la investigación de mercados, se

concluye que la muestra acepta el nuevo concepto propuesto por Sushi Factory, un

local que elabore, comercialice y distribuye sushis, makis y sashimi por medio del

delivery y el take away.

4.2.4.1.2. Entrevistas a Profundidad

Entrevista 1

Tema: Preparación de la Comida Japonesa

Nombre: Esteban Hajime Kasuga

Ocupación: Itamae, cocinero japonés

Empresa: Osaka

Dirección: Av. Conquistadores 999, San Isidro

En esta entrevista en profundidad se pudo obtener información acerca de las

características y especificaciones técnicas de la comida japonesa, en especial del

sushi, maki y sashimi.

Hajime, el itamae entrevistado, mencionó que se utilizan una variedad de

ingredientes, ya que estas especialidades generalmente se elaboran de acuerdo al

gusto de los clientes.

En lo que se refiere al tiempo de duración de las especialidades, éstas duran

aproximadamente sólo cuatro horas, luego de este tiempo el sabor de los productos

varía.

Se mencionó la importancia de la calidad en todo momento, que está relacionada a

la higiene, la frescura de los alimentos y la adquisición de los insumos. Señala, que

básicamente todos los procesos son controlados por el itamae, el cual utiliza su

experiencia para asegurar la calidad en todos los aspectos. Por ello, muchas veces

el éxito del negocio recae sobre la experiencia del itamae a cargo. Esta calidad

además no debe ser perjudicada por tratar de reducir los costos de los productos.

63

Por último, se menciona que en la comida japonesa todo tiene una razón de ser,

desde la presentación, hasta los diferentes productos complementarios que se

utilizan como acompañamientos. En el caso de la presentación de estas

especialidades, siempre se sirven inclinados hacia la derecha, ya que la mayoría de

personas son diestras y de esa manera facilita la forma de comerlos. Otro ejemplo,

es que la razón por la cual se sirve gari y té verde japonés es porque estos

aumentan la temperatura del cuerpo para compensar la baja sufrida por el consumo

de pescados. (Ver Anexo A.4)

Entrevista 2

Tema: Restaurantes de Comida Japonesa

Nombre: Oscar Matsufuji

Empresa: EDO

Dirección: Av. San Borja Sur 649

En esta entrevista se pudo obtener información sobre el funcionamiento de un

restaurante de comida japonesa que no busca ser parte del grupo de los

restaurantes exclusivos de Lima.

El concepto del restaurante está enfocado en ofrecer comida japonesa de calidad a

precios menores que los del mercado. Este precio menor se hace posible por que el

mismo dueño es el itamae del local. De esta manera, se reducen los costos, ya que

como se menciona, la mano de obra es lo más caro en este tipo de comidas.

El servicio se concentra en la atención del público en el mismo local pero no se deja

de lado la realización de eventos o comidas fuera del local. El local se encuentra

ubicado en San Borja y a pesar de no encontrarse en un lugar estratégico, sirve para

disminuir los costos.

En cuanto a las promociones, no existe ningún tipo de publicidad en medios ni

promociones como combos o all you can eat, promociones existentes en otros

restaurantes. (Ver Anexo A.5)

64

Entrevista 3

Tema: Servicio de Comida Rápida

Nombre: Andrés García

Ocupación: Gerente de Administración y Finanzas

Empresa: Bembos

Dirección: Calle Camino Real 1801 – Mz. B Lt. 17, Parque Ind. San Pedrito – Surco –

Lima – PERU

Lo que se busco con esta entrevista en profundidad, fue recolectar información

sobre el funcionamiento y la importancia del servicio de delivery de comida rápida.

El entrevistado dio un panorama general de la evolución del servicio a través de los

años, poniendo énfasis en el crecimiento sostenido que ha tenido este, año tras año,

a raíz del temor a salir a consumir a la calle por el terrorismo y como se ha insertado

en la cultura de la gente. Un dato muy importante recolectado fue la tasa de

crecimiento de este servicio, que supera el 10%.

En lo que se refiere a la eficiencia del servicio, esto dependerá del funcionamiento

del centro de delivery. En este punto, se tiene que tener en cuenta la cantidad de

telefonistas y motos con que se cuenta para poder atender de la mejor manera a los

clientes. También es de gran importancia la infraestructura, es decir, los sistemas

informáticos con que se cuente, como por ejemplo Internet y, voz y data. A su vez, la

eficiencia del servicio dependerá mucho en la rapidez de la cocina, así como la

entrega del producto en buenas condiciones. El entrevistado mencionó que un mal

servicio dado una sola vez, puede ser motivo suficiente para irse a la competencia.

Otro punto primordial que resalto el entrevistado, es la delimitación del área

geográfica al cual se dirigirá. Para esto se debe tener en cuenta la cantidad de

motos y locales. En el caso de Sushi Factory, que tendrá un solo local al iniciar sus

operaciones, nos remarco que dependerá mucho la cantidad de motos que se tenga

para poder delimitar esta.

65

Se mencionó que la tercerización del servicio no es recomendable porque no se

tiene el control del core business del negocio, pero que si era viable hacerlo para las

telefonistas.

En lo que se refiere a los picos de utilización del servicio, se señaló que estos se dan

a medida que se acerca el fin de semana, siendo los viernes y sábados los días más

importantes. A su vez, los horarios en los cuales se realizan la mayor cantidad de

pedidos son en la hora del almuerzo, es decir, entre 12 – 3 p.m., especialmente para

oficinas, y en las noches, de 7 – 10 para los hogares. De la misma manera nos

señaló, que el promedio de consumo está entre 30 – 50 soles.

Finalmente, se mencionó que el ingreso proveniente del servicio de delivery está

creciendo geométricamente y que representa aproximadamente el 10% de la

facturación. (Ver Anexo A.6)

4.2.4.2. Investigación Cuantitativa Para la realización de la investigación cuantitativa se realizaron encuestas al público

objetivo de Sushi Factory, para identificar si el nuevo concepto que propone

funcionara en el mercado limeño.

Universo o Población

El universo está compuesto por todas las personas de Lima Metropolitana que

residen en el distrito de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina, entre

los 18 y 60 años, de los NSE A y B, que consumen comida japonesa.

En los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina, para el

2004 la cantidad de personas es de aproximadamente 49,017, 38,643, 104,405 y

46,731 respectivamente. Según Apoyo Opinión y Mercado, IGM – Estadística

Poblacional 2004.

Elemento

Una persona que reside en el distrito de Miraflores, San Isidro, La Molina o Santiago

de Surco entre los 18 y 60 años del NSE A o B.

66

Unidad de muestra

USIL, Centros de trabajo y Centros comerciales.

Extensión

Miraflores, San Isidro, La Molina y Santiago de Surco.

Enfoque

Concluyente – Descriptiva. Se dice que la investigación es concluyente, ya que está

diseñada para tomar decisiones, evaluar y seleccionar el mejor curso de acción a

seguir en una situación determinada.

Esta investigación concluyente es a su vez descriptiva, ya que tiene como objetivo

principal la descripción del tema en estudio.

Técnica de investigación

Cuantitativa, al nivel de encuestas personales auto administradas, las cuales fueron

tabuladas, graficadas e interpretadas para obtener un mejor entendimiento de los

resultados obtenidos.

Técnica de muestra

No probabilística, ya que las cuotas serán no proporcionales a la población. Además,

se realizaron a juicio propio, es decir, el encuestador de acuerdo a las características

de control especificadas y la condición muestral, eligió a las personas a ser

encuestadas.

Tamaño de la muestra

La muestra, la cantidad de encuestas realizadas, se obtuvo por medio de la

siguiente formula:

N = 1.96 2 * 0.5 * 0.5 0.05 2

= 384 encuestas

67

Nivel de significancia = 1.96

Error = 5%

P y Q = 50%

Distribución de la muestra

La distribución muestral se realizó dividiendo el total de encuestas según los distritos

en estudio, el sexo, la edad y NSE.

Cuadro Nº 4.2 Distribución Muestral

Distritos

Miraflores 25% = 96 encuestados

San Isidro 29.9% = 115 encuestados

Santiago de Surco 22.7% = 87 encuestados

La Molina 22.4% = 86 encuestados

Sexo

Femenino 42.7% = 164 encuestados

Masculino 57.3% = 220 encuestados

Edad

18 – 29 años 55.2% =212 encuestados

30 – 60 años 44.8% = 172 encuestados

NSE

A 64.6% = 248 encuestados

B 35.4% = 136 encuestados

Elaboración propia

Condición de la muestra

Personas que consumen comida japonesa.

Diseño del cuestionario

En el Anexo A.7 se puede apreciar el cuestionario con los resultados obtenidos en

cada una de las preguntas realizadas.

68

4.2.4.3. Análisis de los Resultados de las Encuestas: Estimación del Mercado Potencial

Tipos de Comida que Suele Comer

El tipo de comida que más suelen comer los entrevistados es la italiana, con un

72.1%. De esta 115 son mujeres y 162 hombres, de los cuales 182 pertenecen al

NSE A y 95 del NSE B, 158 del rango de 18-29 y 119 de 30-60 anos.

Como segunda opción con un 60.7% la comida criolla y como tercera se encuentra

la comida japonesa con 52.3%, siendo 148 personas del NSE A y 53 del NSE B.

Gráfico Nº 4.3

32.3%

72.1%60.7%

43.5%52.3%

18.2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Mexica

na

Italia

naCrio

lla

Intern

acion

al

Japo

nesa

Otros

Tipos de Comida que Suele Consumir

Elaboración propia

Opinión de la Comida Japonesa

La mayoría de los encuestados en el distrito de Miraflores respondió que la comida

japonesa es buena con un 39.6%, al igual que en el distrito de Santiago de Surco

con un 43.7% y La Molina con 44.2%. Mientras que en San Isidro los encuestados

opinaron que la comida japonesa es muy buena con un 41.7%.

69

Gráfico Nº 4.4

39.60%Bueno

41.70%Muy Bueno

43.70%Bueno

44.20%Bueno

37%38%39%40%41%42%43%44%45%

Miraflores San Isidro Santiagode Surco

La Molina

Opinión de la Comida Japonesa

Elaboración propia

Es importante analizar la variable rango de edades para observar la opinión y

determinar el segmento más fuerte para Sushi Factory. En Miraflores los de 18-29

años opinaron que la comida japonesa es ni buena ni mala con un 34.0% y los de

30-60 opinaron que es buena con 47.8%, En San Isidro el primer grupo opino que es

buena con un 44.4% y el grupo de mayor edad opinó que es muy buena con un

44.3% al igual que en La Molina con un 45.3% y un 57.6% respectivamente. Si

embargo en Santiago de Surco ambos grupos opinaron que la comida japonesa es

buena con un 41.8% para los de 18-29 y un 46.9% para el segundo.

En cuanto al NSE ambos niveles opinan que la comida japonesa es muy buena y

buena, en Miraflores el A con un 44.6% opinó que es muy buena y el B un 42.5%

que es buena, en San Isidro pasa lo mismo con un 45.5% para A y un 36.8% para B

respectivamente al igual que en Santiago de Surco y La Molina.

70

Gráfico Nº 4.5

44.60%Muy Buena

45.50%Muy Buena

46.70%Bueno

52.70%Muy Buena

40%42%44%46%48%50%52%54%

Miraflores San Isidro Santiago deSurco

La Molina

Opinión de la Comida Japonesa por NSE A

Elaboración propia

Gráfico Nº 4.6

42.5%Bueno 36.8%

Bueno

44.4%Ni Bueno ni Malo

51.6%Bueno

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


La Molina

Opinión de la Comida Japonesa por NSE B

Elaboración propia

Frecuencia Promedio de Consumo de Comida Japonesa

La mayoría de encuestados de Miraflores, San Isidro y Santiago de Surco, con

54.2%, 36.5% y 59.8% respectivamente, asisten una vez cada tres meses a

consumir comida japonesa, mientras que en La Molina el 33.7% una vez al mes. Los

hombres de estos distritos consumen una vez cada tres meses, teniendo así al

71

primero con 51.6%, al segundo con 36.5%, al tercero con 58.3% y el último con

37.8%. Así mismo, la minoría en estos distritos consume más de cuatro veces al

mes, siendo este comportamiento reflejado en los hombres que arrojaron el mismo

resultado. Por otro lado, la mayoría de las mujeres en los primeros tres distritos

consumen comida japonesa una vez cada tres y el último una vez al mes. También

cabe mencionar que la minoría de Santiago de Surco y La Molina consumen mas de

cuatro veces al mes, mientras que en Miraflores y San Isidro se consume una vez

cada tres meses y una vez al mes respectivamente.

Gráfico Nº 4.7

54.2%1 vez cada 3

meses 36.5%1 vez cada 3

meses59.8%

1 vez cada 3 meses

33.7%1 vez al mes

0%10%20%30%40%50%60%


La Molina

Frecuencia Promedio de Consumo de Comida Japonesa

Elaboración propia

En los dos grupos de edad, es decir 18-29 y 30-60, la mayoría consume esta comida

una vez cada tres meses siendo la excepción La Molina donde el último grupo

consume una vez al mes. A su vez, la minoría de ambos grupos, consumen más de

cuatro veces al mes.

En lo que se refiere al NSE A, en los primeros tres distritos la mayoría consume una

vez cada tres meses, mientras que en el NSE B esto se da en todos los distritos. Sin

embargo, en La Molina la mayoría del NSE A con 40% consume una vez al mes.

También cabe mencionar, que la minoría de los encuestados de ambos NSE,

consumen mas de cuatro veces al mes, inclusive no teniendo a nadie que tenga esta

72

frecuencia de consumo en los distritos de Santiago de Surco y La Molina en el NSE

B, ya que en estos el menor consumo es de dos a cuatro veces al mes.

Modo de Consumo de Comida Japonesa

El modo de consumo en todos los distritos en su gran mayoría fue el asistir a

restaurantes, con resultados de 86.5%, 92.2%, 90.8% y 87.2% para Miraflores, San

Isidro, Santiago de Surco y La Molina respectivamente. La minoría restante se

dividió entre mandarlo a preparar y prepararlo en casa. De esta forma, se encontró

que en los primeros tres distritos esta minoría se inclinaba por mandar a preparar la

comida mientras que en el último distrito se prefirió prepararlo en casa.

Gráfico Nº 4.8

86.5%

92.2%90.8%

87.2%

82%84%86%88%90%92%94%


La Molina

Modo de Consumo de Comida Japonesa (Asistir a restaurantes)

Elaboración propia

La tendencia de asistir a restaurantes masivamente en vez de las otras dos

opciones, se da en todas las variables analizadas, ya sea de edad, sexo o NSE.

Restaurantes Japoneses más Frecuentados

El restaurante japonés con mayor porcentaje de respuestas, 42.7%, fue el Matsuei,

ocupando el primer lugar de preferencia de los encuestados. En segundo lugar, se

ubica Benihana con 36.5% y en tercer lugar, 28.9%, Makoto.

73

Gráfico Nº 4.9

42.7%36.5%

28.9%

18.2%14.8%

18.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Matsue

i

Beniha

na

Makoto

Osaka

Sushi

ItoOtro

s

Restaurantes Japoneses más Frecuentados

Elaboración propia

Según la edad de los encuestados, la mayoría de personas de 18 – 29 años, 87

respuestas, suelen asistir a Benihana. Sin embargo, el grupo adulto prefiere Matsuei.

La tendencia es la misma en lo que se refiere a NSE, el NSE A asiste con mayor

frecuencia al Matsuei, 119 personas. En el NSE B se concluye que el Benihana es el

preferido al tener 59 respuestas, la mayor cantidad dentro de este grupo.

En Miraflores y San Isidro, aparte de los tres restaurantes mencionados inicialmente,

26 y 31 encuestados respectivamente mencionan Osaka. Estos resultados no se

encuentran muy alejados de los restaurantes preferidos de manera general. En

Santiago de Surco hay 35 y 38 respuestas para Matsuei y Benihana; estos

restaurantes en La Molina obtienen 33 respuestas cada uno.

Gasto Promedio por Persona

En lo que se refiere al gasto promedio en un restaurante japonés, la mayoría de

encuestados respondió que gasta aproximadamente setenta y cinco soles por

persona. Es en el distrito de San Isidro, 26.1%, donde se da un mayor gasto de más

de cien soles por persona.

74

Gráfico Nº 4.10

58.3%

60.9% 60.9%

65.1%

54%56%58%60%62%64%66%


La Molina

Gasto Promedio por Persona (Entre S/.50 y S/.100)

Elaboración propia

En el distrito de Miraflores el 33.3% y el 25% de personas entre 18 - 29 años y de 30

- 60 respectivamente, coinciden en gastar entre cincuenta y cien soles por persona.

Esta tendencia es similar en los distritos de Surco y La Molina para el grupo de

menor edad con 44% aproximadamente; en San Isidro, el resultado se invierte.

Según el sexo de los encuestados, los hombres en un 35% aproximadamente,

suelen gastar entre cincuenta y cien soles en todos los distritos. Sólo en los distritos

de San Isidro y La Molina, el 13.9% y 11.6%, corresponde a mujeres que gastan

más de cien soles por persona.

En lo que se refiere a NSE, los de mayor poder adquisitivo gastan más de cien soles

en mucho mayor porcentaje que el NSE B. Por ejemplo, en San Isidro, el 20% de

NSE A gasta más de cien soles en comparación con el NSE B que sólo responden

6.1%, para todos los demás distritos las respuestas son similares.

Motivos de Consumo de Comida Japonesa

El principal motivo de consumo de este tipo de comida es satisfacer el hambre, 51%,

sin embargo se mencionan con 50.8% otros motivos.

75

Gráfico Nº 4.11

39.1%

14.3%

51.0%

34.4%

50.8%

0%10%20%30%40%50%60%

Noved

adMod

a

Satisfa

cer e

l Ham

breSalu

dOtro

s

Motivos de Consumo de Comida Japonesa

Elaboración propia

Del total de encuestados, 137 personas del NSE A consumen comida japonesa por

satisfacer el hambre. Aquellos de menor edad, 105 personas, poseen otros motivos

no mencionados.

En cuanto al sexo de los encuestados, 113 de sexo masculino suelen consumir

comida japonesa por satisfacer el hambre. En el caso de las mujeres, 83 de ellas

responden de manera similar. Además, en este caso se mencionan otros motivos

como novedad, salud y otros; con 70, 60 y 80 respuestas para cada caso,

respectivamente.

Realizando un análisis por distrito, en San Isidro y Surco 67 y 41 encuestados

mencionan que el motivo principal es satisfacer el hambre. En Miraflores y La

Molina, los motivos son más variados, 58 y 51 personas respectivamente, señalan

otros motivos como razón principal para consumir comida japonesa.

Especialidades Japonesas que suele Comer

Las tres especialidades que más consumen los encuestados son sashimi, sushi y

makis. El 78.4% suele consumir makis (rolls), siendo 123 mujeres y 178 hombres de

76

los cuales 201 pertenecen al NSE A y 100 al NSE B a su vez en el rango de edades

165 de 18-29 años y 136 de 30-60 años.

Como segunda opción con un 65.1% los encuestados consumen sushi, siendo 105

mujeres y 145 hombres de los cuales 171 son del NSE A y 79 del NSE B y en

cuanto al rango de edades 131 del rango de 18-29 y 119 del rango de 30-60.

El consumo de sashimi tiene un porcentaje significativo con un 43.0% mientras que

la especialidad menos consumida son los conos con un 15.9%.

Gráfico Nº 4.12

43.0%

65.1%

78.4%

15.9% 19.3%

0%

10%20%30%40%50%60%70%80%

Sashimi Sushi Maki Conos Otros

Especialidades Japonesas que Suele Comer

Elaboración propia

Opinión sobre la Compra de Comida Japonesa por medio del Delivery

En general la opinión de los encuestados es positiva. En los distritos escogidos,

Miraflores, San Isidro, Surco y La Molina, los encuestados piensan que la idea es

buena en 37.5%, 42.6%, 59.8% y 53.5% respectivamente. Es importante mencionar

que el 41.7% de los encuestados en Miraflores y San Isidro, creen que la idea es

muy buena.

77

Gráfico Nº 4.13

41.70%Muy buena

42.60%Bueno

59.80%Bueno 53.50%

Bueno

0%10%20%30%40%50%60%


La Molina

Opinión sobre la Compra de Comida Japonesa por Medio del Delivery

Elaboración propia

En el grupo del NSE A en general, la opinión es más favorable que en el grupo con

menor poder adquisitivo.

Los encuestados de sexo masculino mencionan que es una buena idea en 25%,

27.8%, 32.2% y 31.4% en los distritos seleccionados respectivamente. En San

Isidro, las mujeres en mayor porcentaje, 21.7%, con respecto a los hombres, 20%,

opinan que es muy bueno. En Miraflores el resultado se invierte siendo 28.1% y

13.5% para hombres y mujeres.

Opinión sobre la Comida Japonesa por medio del Take Away

La mayoría de los encuestados segmentados por distritos, opinaron que la idea de

comprar comida japonesa por medio del take away es buena con un 38.5% en

Miraflores, 41.7% en San Isidro, 56.3% en Santiago de Surco y un 48.8% para La

Molina.

78

Gráfico Nº 4.14

38.5% 41.7%

56.3%48.8%

0%10%20%30%40%50%60%


La Molina

Opinión sobre la Compra de Comida Japonesa por Medio del Take Away

( Bueno)

Elaboración propia

Según el sexo, los hombres opinaron en mayor proporción que las mujeres que la

idea de comprar comida japonesa es buena con un 21.9% en el distrito de

Miraflores a comparación de las mujeres con un 12.5%, en San Isidro los hombres

25.2% y las mujeres un 16.5%, mientras que en Santiago de Surco y La Molina los

porcentajes son similares un 29.9% para los hombres y un 26.4% para las mujeres y

un 25.6% para los hombres y 23.3% para las mujeres respectivamente.

En cuanto a los niveles socioeconómicos, en el distrito de Miraflores los encuestados

con mayor poder adquisitivo opinaron que comprar comida japonesa por medio del

delivery es muy bueno con un 42.9%, mientras que el B opinó que es bueno con un

37.5%; en el distrito de San Isidro por lo contrario, el nivel socioeconómico B opinó

que la idea le parece ni bueno ni malo con un 36.8%, mientras que el A opinó que es

bueno con un 45.5%. Sin embargo ambos niveles opinaron que la idea es buena con

un 58.3% de A, un 51.9% de B en el distrito de Santiago de Surco y un 45.5% de A

y un 54.8% de B en La Molina.

79

Opinión si el Servicio de Take Away es una Ventaja

Los cuatro distritos encuestados, Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La

Molina, opinaron que el servicio de take away sí es considerado una ventaja, con un

81.3%, 74.8%, 78.2% y 75.6% respectivamente.

Gráfico Nº 4.15

81.3%Sí

74.8%Sí

78.2%Sí

75.6%Sí

70%

72%

74%

76%

78%

80%

82%


La Molina

Opinión si el Servicio de Take Away es una Ventaja

Elaboración propia

Según los rangos de edades de 18-29, los distritos de Miraflores y San Isidro

opinaron en un mayor porcentaje que sí es una ventaja con un 84.0% y 75.9%

respectivamente. Sin embargo en el rango de edades de 30-60 años, los distritos de

La Molina y Santiago opinaron que sí es una ventaja con un mayor porcentaje.

Por último el nivel socioeconómico A de los distritos de Miraflores, San Isidro y

Santiago de Surco opinaron que el servicio de take away es una ventaja con un

87.5%, 75.3% y 78.3% respectivamente, por lo contrario en el distrito de La Molina el

nivel socioeconómico B tuvo mayor porcentaje con un 77.4%.

Opinión si el Servicio de Delivery es una Ventaja

Al igual que el servicio de take away, los distritos encuestados opinaron que el

servicio de delivery es una ventaja para Sushi Factory. El distrito de Miraflores con

80

un 86.5%, San Isidro con un 88.7%, Santiago de Surco con un 96.6% y La Molina

con un 89.5%.

Gráfico Nº 4.16

86.5%Sí

88.7%Sí

96.6%Sí

89.5%Sí

80%

85%

90%

95%

100%


La Molina

Opinión si el Servicio de Delivery es una Ventaja

Elaboración propia

Mejor Servicio de Delivery

El servicio de delivery con mayor votación por todos los encuestados es Domino´s

con un 38.5%. Siendo un 39.5% para A y un 36.8% para B.

Gráfico Nº 4.17

13.3%

38.5%

13.5% 15.6% 15.6%

3.4%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

KFC

Domino

´s

Pizza H

ut

Pardo´s

Chic

ken

Bembo

s

Burger

King

Mejor Servicio de Delivery

Elaboración propia

81

Lo mismo sucede para los rangos de edades, 43.4% y 32.6% para los de 18-29 y

para los de 30-60 años respectivamente.

Según la zona de residencia, todos los distritos concuerdan en que Domino´s es el

mejor servicio de delivery, sin embargo en Miraflores opinan que KFC y Bembos se

encuentran en segundo lugar con un 16.7%. En los distritos de San Isidro y Santiago

de Surco opinan que Bembos es el segundo mejor servicio con un 18.3% y 20.7%

respectivamente. Cabe señalar que el distrito de La Molina opina que Pardo´s

Chicken se encuentra en segundo lugar con 16.3%.

Preferencia para la Ubicación del Local

La mayoría de los encuestados prefieren que el local se ubique en San Isidro con un

36.2%, siendo un 37.8% para mujeres y un 35.0% para los hombres. En segundo

lugar, las mujeres prefieren a Santiago de Surco con un 23.8% y los hombres

prefieren que se ubique en Miraflores con un 26.4%.

Gráfico Nº 4.18

21.9%

36.2%

22.9%19.0%

0%

10%

20%

30%

40%


La Molina

Preferencia para la Ubicación del Local

Elaboración propia

Según el rango de edades, ambos grupos prefieren a San Isidro con un 34.0% para

los de 18-29 y un 39.0% los de 30-60 años.

82

No se muestra gran diferencia entre las Opiniones de los NSE. El nivel

socioeconómico A prefiere que Sushi Factory se ubique en San Isidro con un 37.1%

al igual que el B con 34.6%. En segundo lugar ambos niveles socioeconómicos

difieren en su respuestas, los del NSE A prefieren que sea en Santiago de Surco con

24.2% y los de NSE B en Miraflores con 26.5%.

Según la zona de residencia, los cuatro distritos encuestados prefieren que sea en el

mismo distrito de residencia.

Intención de Uso de los Servicios

La mayoría de los encuestados opinan que probablemente usarían el servicio con un

44.8%, seguido de un 43.5% que definitivamente sí usarían el servicio que ofrece

Sushi Factory. Sin embargo en NSE A opina que definitivamente sí usaría el servicio

con un 47.6% y el NSE B probablemente usaría en servicio con un 47.1%.

Gráfico Nº 4.19

43.5% 44.8%

8.3%3.4%

0%10%20%30%40%50%

Definit

ivamente

sí

Probab

lemen

te sí

Probab

lemen

te no

Definit

ivamente

no

Intención de Uso de los Servicios

Elaboración propia

Entre los rangos de edades no existe mayor diferencia, el de 18-29 años opina que

probablemente usaría el servicio con un 50.5% y el de 30-60 años opina que

definitivamente lo usarían con 51.7%. Al igual que los hombres con un 48.8% y las

mujeres con un 47.3%, respectivamente.

83

Gráfico Nº 4.20

36.8%

50.5%

8.5%4.2%

0%10%20%30%40%50%60%

Definit

ivamen

te sí

Probab

lemen

te sí

Probab

lemen

te no

Definit

ivamen

te no

Intención de Uso de los Servicios (18-29 años)

Elaboración propia

Gráfico Nº 4.21

51.7%

37.8%

8.1%2.3%

0%10%20%30%40%50%60%

Definit

ivamen

te sí

Probab

lemen

te sí

Probab

lemen

te no

Definit

ivamen

te no

Intención de Uso de los Servicios (30-60 años)

Elaboración propia

Por último según la zona de residencia, Los distritos de Miraflores y San Isidro

opinaron que definitivamente usarían el servicio con un 40.6% y 55.7%

respectivamente. Y los de Santiago de Surco y La Molina opinaron que

probablemente lo usarían con un 52.9% y 54.7% respectivamente.

84

4.2.4.3.1. Conclusión de los Resultados

De acuerdo a los resultados de las encuestas que se pueden apreciar en las tablas

de resultados del SPSS (Ver Anexo A.8), se concluye que el tipo de comida que

suelen comer la mayoría de los encuestados es la Italiana con un 72.1%, al mismo

tiempo todos los encuestados han comido alguna vez comida japonesa y opinan al

respecto que es muy buena y buena.

En cuanto a la frecuencia promedio de consumo, los encuestados de los distritos de

Miraflores, San Isidro y Santiago de Surco consumen una vez cada tres meses y La

Molina una vez al mes, esto se debe a que la comida japonesa en restaurantes es

muy cara originando la falta de fomento en el consumo, es por eso que Sushi

Factory busca fomentar el consumo a precios más bajos y con los mismos

estándares de calidad.

Según el modo de consumo la mayoría asiste a restaurantes de los cuales los más

frecuentados son Matsuei con un 42.7%, Benihana 36.5% y Makoto con un 28.9%.

El gasto promedio de los encuestados de Miraflores, Santiago de Surco y La Molina

se dan entre S/.50 y S/.100, mientras que los que viven en San Isidro gastan en

promedio más de S/.100 con un 26.1%.

El principal motivo de consumo de la comida japonesa es para satisfacer el hambre

con un 51.0%. Dentro de las especialidades de la comida japonesa las que más

suelen consumir son los makis (rolls) con un 78.4%, sushi con 65.1% y sashimi con

un 43.0%, por tal razón Sushi Factory se centrará en la venta y comercialización de

estas tres especialidades.

En cuanto al concepto que presenta Sushi Factory, la mayoría de los encuestados

opinó que ambos servicios son una ventaja y que la idea de comprar comida

japonesa por medio del delivery y take away es muy buena y buena.

85

El principal competidor de Sushi Factory por servicio, es Domino´s con un 38.5%, en

segundo lugar se encuentra KFC y Bembos. Según la opinión de los encuestados, el

distrito de preferencia para la ubicación del local es San Isidro con un 36.2%, siendo

las mujeres 37.8% y 35.0% para los hombres; como segunda opción las mujeres

prefieren que se ubique en Santiago de Surco con un 23.6% y los hombres prefieren

que se ubique en Miraflores con un 26.4%.

Por último, en cuanto a la intención de uso de los servicios, las opiniones fueron

similares en que definitivamente lo usarían con un 43.5% y que probablemente lo

usarían con un 44.8%, por tal razón el concepto de Sushi Factory es viable y

aceptado por su segmento objetivo.

4.2.5. Demanda Presente

4.2.5.1. Criterios de Segmentación

Segmentación Geográfica

Sushi Factory, está dirigido exclusivamente a la población que constituye los NSE A

y B de los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina

ubicados en las zonas Sur Oeste y Sur Este de Lima Metropolitana.

En el cuadro a continuación se presenta los porcentajes por NSE de cada uno de los

distritos mencionados, y las cantidades de personas que constituyen cada NSE.

86

Cuadro Nº 4.3 Distribución de Personas del NSE A y B por Zonas

Zona

Geográfica Total 2004

NSE A NSE B

Distrito (%) (%)

Zona Sur Oeste

Miraflores 87,832 27.1% 23,803 64.9% 57,003

San Isidro 64,805 57.2% 37,069 41.1% 26,635

Zona Sur Este

Santiago de

Surco 235,774 30.8% 72,618 42.2% 99,497

La Molina 158,189 16.3% 25,785 32.4.0% 51,253

Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A.

Elaboración propia

Segmentación Conductual

Según la clasificación por estilos de vida en el Perú realizada por Rolando Arellano,

los limeños se clasifican en Afortunados, Emprendedores, Progresistas,

Trabajadores, Adaptados, Conservadores, Tradicionales y Sobrevivientes.

Sushi Factory tiene como público objetivo a todas las personas de los NSE A y B,

por tal razón según lo mencionado anteriormente, son los afortunados y

emprendedores quienes poseen las características.

Los afortunados son los que trabajan en empresas importantes, ganan bien, han

estudiado en buenos colegios, el 9% tienen estudios de post grado, la mitad tiene

auto, viajan al extranjero y practican deportes como el squash, tenis, otros.

Los emprendedores son empresarios exitosos, no les hace falta el dinero porque

ellos mismo forjan su fortuna, les gustan las comodidades, se sienten contentos y

creen en su propio esfuerzo, es el grupo que menos desempleo presenta.

87

Segmentación Psicográfica

La principal variable para la segmentación psicográfica es el nivel socioeconómico,

en el distrito de Miraflores hay un 27.1% del NSE A y un 64.9% del NSE B, los

cuales están constituidos por 23,803 y 57,003 personas respectivamente.

En el caso de San Isidro el NSE A está formado por 87,069 personas que representa

el 57.2% de la población del distrito. El NSE B está formado por 26,635 personas,

representan el 41.1%.

En la zona sur este de Lima se encuentran los distritos de la Molina y Santiago de

Surco. En el primer caso el NSE A representa el 16.3% constituido por 25,785

personas y el NSE B el 32.4% con 51,253. En el segundo caso el NSE A es el

30.8% y el B 42.2%, con 72,618 personas y 99,497 respectivamente.

El NSE A en la Gran Lima, posee como principales características un ingreso familiar

mensual promedio de $3,498 y un gasto mensual promedio en alimentos de $465.

El 100% de las personas que conforman este NSE tienen refrigeradora, televisor y

teléfono fijo. Además el 93.0% posee un automóvil para uso particular.

El NSE B en la Gran Lima, tiene un ingreso y un gasto mensual promedio de $890 y

$198 respectivamente. En el caso de la tenencia de bienes, el 98.0% posee

refrigeradora, el 97.0% televisor, el 85.0% posee teléfono fijo y sólo el 55.0% tiene

automóvil particular.

Segmentación Demográfica

La variable de segmentación demográfica utilizada para determinar el mercado

objetivo de Sushi Factory es la edad entre los rangos de 18-29 y 30-60 años.

Según Cuanto para el año 2003, el porcentaje de habitantes de 18-29 años era

21.32% y en el rango de 30-60 años era de 30.86% en todo el Perú. Para la

elaboración de este trabajo se utiliza este supuesto para todos los distritos en

estudio.

88

4.2.5.2. Mercado Potencial El mercado potencial de Sushi Factory, son todas las personas que consumen

comida japonesa de los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La

Molina, entre el rango de edades de 18-29 y 30-60 años, pertenecientes a los NSE A

y B.

Según las proyecciones realizadas por Apoyo Opinión y Mercado, la población total

del distrito de Miraflores es 87,832, en San Isidro suman 64,805, Santiago de Surco

235,774 y La Molina 158,189 personas. De acuerdo al porcentaje de personas del

NSE A y NSE B (Ver Cuadro Nº 4.3) de cada uno de los distritos en estudio, el total

de personas del NSE A y NSE B para Miraflores es 80, 806, en San Isidro 63, 704,

Santiago de Surco 172, 115 y La Molina 77, 038 personas.

De este total de personas en cada uno de los distritos, se deben restar los menores

de edad. En este caso se utiliza el porcentaje de menores de edad de todo el Perú,

el cual es 39.34%, en otras palabras este porcentaje se está aplicando para los

distritos mencionados. Así, la cantidad de personas menores de 18 años en

Miraflores es de 31,789, en San Isidro 25,061, Santiago de Surco 67,710 y en La

Molina 30,307.

De esta manera, el resultado final para Miraflores es de 49,017, en San Isidro

38,643, Santiago de Surco 104,405 y La Molina 46,731 personas.

49,017 + 38,643 + 104,405 + 46,731 = 238,796

4.2.5.3. Mercado Disponible El mercado disponible de Sushi Factory está conformado por las personas que

residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina del

MERCADO POTENCIAL =238,796

89

rango de de edades de 18-29 y 30-60 años de los NSE A y B, que asisten a

restaurantes a consumir comida japonesa.

El porcentaje de personas que respondió que asiste a un restaurante en la pregunta

Nº 5 de la encuesta, con respecto al consumo de comida japonesa es de 89.3%.

(Ver Anexo A.7)

Para hallar el mercado disponible se multiplica el mercado potencial con el

porcentaje de personas que asisten a restaurantes a consumir comida japonesa.

238,796 * 89.3% = 213,245

4.2.5.4. Mercado Efectivo El mercado efectivo de Sushi Factory está conformado por aquellas personas que

residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco y La Molina

pertenecientes a los NSE A y B de los rangos de edades de 18-29 y 30-60 años; que

asisten a restaurantes para consumir comida japonesa y que definitivamente sí

usarían los servicios que ofrece Sushi Factory.

El porcentaje de las personas que definitivamente sí usarían los servicios es de

43.5%, resultado que se obtiene de la pregunta Nº 14 de la encuesta (Ver Anexo

A.7). De esta manera se procede a multiplicar el mercado disponible con el

porcentaje antes mencionado para hallar el mercado efectivo de Sushi Factory.

213,245 * 43.5% = 92,762

MERCADO DISPONIBLE =213,245

MERCADO EFECTIVO = 92,762

90

4.2.5.5. Mercado Objetivo El mercado objetivo representa la participación de mercado que tendrá Sushi

Factory. En este caso se busca tener una participación de mercado de 1.5% en la

etapa inicial del negocio.

Como se ha mencionado anteriormente el mercado efectivo está conformado por

aquellas personas que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de

Surco y La Molina entre los rangos de edades de 18-29 y 30-60 años,

pertenecientes a los NSE A y B que consumen comida japonesa en restaurantes y

que definitivamente usarían los servicios que ofrece Sushi Factory.

Para obtener el mercado objetivo se multiplica el mercado efectivo por el porcentaje

de participación de mercado.

92,762 * 1.5%

La proyección del mercado objetivo hasta el 2009, se realizó utilizando una tasa de

crecimiento anual de 1.33% para el mercado efectivo. Esta tasa se obtiene

suponiendo que el crecimiento será constante y se utiliza la información de que la

población del 2005 al 2010 tendrá un crecimiento de 8%.

La participación va incrementándose en 0.5% hasta llegar al 3.5% en el año 2008 y

2009. En el cuadro a continuación se observa la proyección estimada.

MERCADO OBJETIVO =1,391

91

Cuadro Nº 4.4 Proyección del Mercado Objetivo

2004 2005 2006 2007 2008 2009 Mercado Efectivo 92,762 93,996 95,246 96,513 97,796 99,097 Participación % 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 3.50% Mercado Objetivo 1,391 1,880 2,381 2,895 3,423 3,468

Fuente: INEI Elaboración propia 4.2.5.6 Proyección de la Demanda La demanda de Sushi Factory consiste en multiplicar el mercado objetivo por la

frecuencia promedio de consumo mensual, equivalente a 1.5 veces al mes por

persona en promedio. Esta cifra se multiplica por doce para obtener la frecuencia

promedio de consumo anual (18 veces al año por persona).

Luego, la frecuencia promedio de consumo anual, se multiplica por el consumo

promedio por persona que consiste en 3 unidades de makis y sushis y 8 cortes de

sashimi.

Cuadro Nº 4.5

Cálculo de la Demanda para el 2004 (En unidades)

Mercado Objetivo

Frecuencia Promedio de Consumo Anual

Consumo Promedio de Makis por unidad

Consumo Promedio de Sushi por unidad

Consumo Promedio de Sashimi por unidad

1,391 18 3 3 8 Demanda Proyectada 2004 75,137 75,137 200,366

Elaboración propia A continuación, se muestra la proyección de la demanda total hasta el 2009, la cual

está comprendida por la sumatoria de los volúmenes de consumo de cada

especialidad.

92

Cuadro Nº 4.6 Proyección de la Demanda

(En unidades)


Total de Especialidades 350,640 473,739 600,049 729,636 862,563 874,035

Elaboración propia

4.3. Análisis de la Oferta 4.3.1. Descripción del Mercado de la Oferta El mercado de restaurantes de comida japonesa se considera un oligopolio debido a

la existencia de varios competidores. Además, es un mercado exclusivo, ya que está

dirigido a los niveles socioeconómicos A y B.

Los restaurantes de comida japonesa más conocidos son Matsuei, Makoto, Osaka,

Sushi Ito y Benihana, éstos se caracterizan por ofrecer las especialidades de la

comida japonesa a precios muy elevados. Debido a ello, Sushi Factory identificó la

oportunidad de entrar al mismo mercado ofreciendo sólo tres especialidades a

precios más bajos.

En lo que respecta a la ubicación de la competencia, se encuentran localizados

principalmente en los distritos con mayor poder adquisitivo, como por ejemplo,

Miraflores, San Isidro, La Molina y Santiago de Surco.

A pesar de las características del mercado ofertante mencionadas anteriormente,

cabe señalar que existe una demanda creciente, por tal razón lo que Sushi Factory

busca es incentivar el consumo de comida japonesa.

93

4.3.2. Variables que Afectan la Oferta La principal variable que afecta la oferta es el ingreso de los consumidores. Una

disminución en este factor significaría la reducción de la demanda de la comida

japonesa, ya que estos productos se ofrecen a precios elevados que los

consumidores en este supuesto no podrían adquirir.

Por otro lado, los insumos que se utilizan para la elaboración de la comida japonesa,

tales como pescados, mariscos, verduras y frutas son considerados variables que

afectan la oferta debido a su disponibilidad en el mercado en ciertas épocas del

año.

La mano de obra utilizada para la preparación de las especialidades de la comida

japonesa es un factor importante, ya que debe ser elaborada por verdaderos

itamaes. Este factor puede afectar la oferta por la poca cantidad de itamaes que

existen actualmente en el mercado; los que generalmente van rotando entre los

diferentes restaurantes de comida japonesa que existen en Lima.

4.3.3. Oferta Histórica y Presente 4.3.3.1. Identificación de la Competencia La competencia directa de Sushi Factory está constituida por todos los restaurantes

de comida japonesa que actualmente existen en el mercado, dirigidos al mismo

segmento objetivo de los NSE A y B, entre los cuales se encuentran Matsuei,

Makoto, Benihana, Osaka, Sushi Ito, Toshiro´s, Fuji, Sentori, Izacaya y Kintaro.

La competencia potencial que Sushi Factory tendría son los restaurantes de comida

japonesa que ofrezcan en el futuro los servicios de delivery y take away y a su vez el

ingreso de nuevos competidores con el mismo concepto.

Los restaurantes de comida japonesa se encuentran ubicados en su mayoría en los

distritos de Miraflores, San Isidro, Santiago de Surco, La Molina y San Borja. Es

94

importante mencionar que solo se toman en cuenta en esta parte, los restaurantes

japoneses más importantes del rubro, entre los que se encuentran:

Matsuei

Manuel Bañón 260, San Isidro

Prolongación Primavera 1494, Surco

Makoto

Las Begonias 522, San Isidro

Larcomar, Miraflores


Osaka


Benihana

Rivera Navarrete 530, San Isidro


Sushi Ito

Av. El Polo 740, Surco (C.C. El Polo)

Toshiro’s


Fuji

Av. Paseo de la República 4090, Miraflores

Izakaya


Sentori

Miguel Dasso, Miraflores

A continuación se muestra un cuadro con el rango de precios promedio y

promociones de los restaurantes más conocidos.

95

Cuadro Nº 4.7 Rango de Precios de la Competencia

Restaurantes Sushi Sashimi Maki Promociones

Matsuei S/.5 (unidad) S/. 45 (12 cortes) S/. 40 entero

$20 barra libre

Bote chico S/.80:

10 cortes de

sashimi, un maki

y 6 sushis

Makoto S/.39 (10

unidades S/.35 (14 cortes)

S/. 35 entero

BOX: S/. 69

8 cortes de

sashimi, 6 sushis

y ½ roll.

S/. 70 barra libre

Osaka S/.5 (unidad) S/. 40 (12 cortes) S/.35 (entero)

Benihana S/. 7 (unidad) S/. 20 (5 cortes) S/.23 (entero)

$15 barra libre

Combinaciones

por S/. 68: 1 maki

entero, 5 sushis y

sashimi.

Sushi Ito S/. 8 (unidad) S/. 50 (12 cortes) S/. 40 (entero)

Martes y jueves:

Haz tu maki a

S/.25.

Tabla Sushi Ito: ½

maki, 8 cortes de

sashimi y 5 sushis

por S/.65.

Elaboración propia

4.3.3.2. Objetivos y Estrategias de la Competencia Los principales competidores que tiene Sushi Factory, mencionados anteriormente,

tienen como objetivo principal incrementar sus ventas y su participación de mercado.

Además, buscan fomentar el consumo de comida japonesa por medio del uso de

estrategias que básicamente son descuentos sobre los precios de lista.

De esta manera, utilizan estrategias de crecimiento que buscan mantener una

posición competitiva dentro de un mercado de rápida expansión, es decir, crecer con

96

el mercado de expansión. Es por ello, que en la mayoría de los restaurantes de

comida japonesa utilizan el concepto de la barra libre, en donde los clientes pagan

una sola cantidad de dinero y comen todo lo que pueden. Otro tipo de estrategia es

la creación de combos, los cuales tienen precios relativamente más cómodos.

Para la estrategia de diferenciación se utilizan las características propias de los

productos. Esta estrategia va por el lado de lo saludable que es esta comida. De

esta manera, algunos restaurantes han aprovechado los boletines de gimnasios

reconocidos para hacer publicidad, como por ejemplo, Sushi Ito que publica

información nutricional de sus comidas en el boletín del gimnasio El Polo.

Por otro lado, existe publicidad en prensa escrita de los principales restaurantes

japoneses en los diarios y revistas.

Finalmente, realizan constantemente estrategias de desarrollo de productos, al

incrementar su línea de productos utilizando nuevos ingredientes de acuerdo a los

gustos y preferencias de los consumidores.

97

4.3.3.3. Análisis FODA de los Principales Competidores

Cuadro Nº 4.8 FODA por Producto

Matsuei Makoto Benihana

Fortalezas • Experiencia en el

mercado.

• Local más

Frecuentado.

• Buen

Posicionamiento

• Personal Capacitado.

• Servicio Exclusivo.

• Ubicación

Estratégica.

• Buenas Promociones.



• Ubicación

Estratégica.


• Inauguración del local

en el momento

oportuno.

• Infraestructura.


• Precios más bajos.



• Ubicación

Estratégica.

Oportunidades • Variables Socio-

Cultural.

• Tendencia por lo

natural.

• Aumento en la

demanda.

• Variables Socio-

Cultural.


natural.

• Aumento en la

demanda.

• Variables Socio-

Cultural.


natural.

• Aumento en la

demanda.

Debilidades • Elevado costo de

mano de obra.

• Falta de difusión en

promociones.

• Reactivos.

• Elevado costo de

mano de obra.


promociones.

• Reactivos.

• Elevado costo de

mano de obra.


promociones.

• Reactivos.

• Restaurante

Comercial.

Amenazas • Nuevos Ingresos

• Rivalidad de

Competencia.

• Productos Sustitutos.

• Aparición del “Sushi

Bar”.

• Moda Pasajera.

• Nuevos Ingresos

• Rivalidad de

Competencia.



Bar”.

• Moda Pasajera.

• Nuevos Ingresos

• Rivalidad de

Competencia.



Bar”.

• Moda Pasajera.

Elaboración propia

98

Matsuei

Fortalezas

Es pionero en el rubro de comida japonesa, con mayor experiencia en el mercado

debido a su antigüedad. Cuenta con dos locales en puntos estratégicos, (Surco y

San Isidro) siendo una de las razones por lo cual es el restaurante más frecuentado.

Tiene buen posicionamiento, lo que ha originado lealtad de marca en los

consumidores, ofreciendo un servicio exclusivo mediante promociones especiales y

personal capacitado.

Oportunidades

Dentro de las variables socio-culturales, existe una tendencia por el consumo de

comida japonesa, proveniente de una moda internacional. Al mismo tiempo hay una

tendencia por el cuidado personal y por lo natural, lo cual ha originado un aumento

en la demanda.

Debilidades

El costo de la mano de obra es muy elevado debido a la baja oferta, elaboración y

exclusividad del producto.

Falta de difusión en las promociones, ya que sólo se da a conocer en el punto de

venta, además no cuenta con la publicidad adecuada. Así mismo no se preocupa por

innovar en sus promociones, es decir ofrece las mismas que la competencia.

Amenazas

Los posibles ingresos de restaurantes y nuevos conceptos como la aparición del

“Sushi Bar”. La rivalidad de competidores y productos sustitutos que ofrecen

diferentes opciones para satisfacer la misma necesidad.

99

Makoto

Fortalezas

La inauguración del local en el momento oportuno, le permitió posicionarse

rápidamente en el mercado. Cuenta con tres locales en puntos estratégicos,

(Miraflores, San Isidro y Surco).

Tiene buen posicionamiento, lo que ha originado lealtad de marca en los

consumidores, ofreciendo un servicio exclusivo mediante promociones especiales y

personal capacitado.

Oportunidades




en la demanda.

Debilidades


exclusividad del producto.




Amenazas




100

Benihana

Fortalezas

Es una franquicia americana conocida a nivel internacional, lo cual ayuda al

reconocimiento de la marca. Posee la mejor infraestructura comparándola con la

competencia.

Restaurante de comida japonesa comercial, por ello sus precios son menores a la

competencia. Ofrece un servicio exclusivo mediante promociones especiales y

personal capacitado. Cuenta con ubicación estratégica en San Isidro y Surco.

Oportunidades




en la demanda.

Debilidades


exclusividad del producto. El consumidor percibe a Benihana como un restaurante

comercial.




Amenazas




101

Cuadro Nº 4.9 FODA por Servicio

Domino´s KFC Bembos

Fortalezas • Delivery más

Eficiente. • Buena Publicidad. • Buenas

Promociones.

• Ubicación

Estratégica.

• Marca Conocida a

Nivel Internacional.

• Servicio Rápido.

• Innovación en los

Productos.

• Marca Conocida a

Nivel Internacional.

• Ubicación

Estratégica.

• Buenas

Promociones.

• Innovación en los

Productos.

• Variedad de

Productos.

• Ubicación

Estratégica.

• Delivery Eficiente. • Marca Peruana

• Buenas

Promociones.

Oportunidades • Cambio en el Estilo

de Vida.

• Aumento en la

Demanda.

• Cambio en el Estilo

de Vida.

• Aumento en la

Demanda.

• Cambio en el Estilo

de Vida.

• Aumento en la

Demanda.

Debilidades • No es Restaurante.

• Reconocimiento por

Promociones.

• Calidad del Producto

diferente por el

Delivery.

• Mala Atención.

• Tiempo de Espera.

• Precios Altos.

• Falta de Rapidez en

el Servicio.

Amenazas • Tendencia por lo

Natural.

• Rivalidad de

Competidores.



Natural.

• Rivalidad de

Competidores.



Natural.

• Rivalidad de

Competidores.


Elaboración propia

Domino´s

Fortalezas

Es una franquicia conocida a nivel internacional, con lo cual ayuda al reconocimiento

de la marca. Tiene locales ubicados en puntos estratégicos en la mayoría de distritos

de Lima, inclusive contando con algunos en provincias.

102

Cuenta con el servicio de delivery más eficiente y rápido del mercado, incluso

ofreciendo entregar los pedidos en forma gratuita en caso de demora del mismo.

Por otro lado, cuenta con una serie de distintas promociones reconocidas por los

consumidores, así como innovaciones en los productos que ofrece. Estas vienen

acompañados de campañas publicitarias efectivas constantemente.

Oportunidades

Existe un cambio en el estilo de vida de los consumidores, ya que hay una tendencia

creciente a que las personas mayores de las familias trabajen y no disponen de

mucho tiempo. Esto a su vez, es una de las principales razones por la cual hay un

aumento en la demanda de este servicio.

Debilidades

No es percibida como restaurante ni tiene la infraestructura para poder serlo.

A pesar de contar con distintas promociones, los consumidores sólo le toman

importancia al 2 x 1 de los martes y jueves.

Amenazas

La rivalidad existente entre los diferentes establecimientos de fast foods que ofrecen

el servicio de delivery, así como la existencia de productos sustitutos que satisfacen

la misma necesidad.

KFC

Fortalezas

Es una de las principales franquicias del mundo, con lo cual ayuda al reconocimiento

de la marca. Tiene locales ubicados en puntos estratégicos en la mayoría de distritos

de Lima.

103

Cuenta con variedad de promociones y combos que se van renovando

constantemente, así como la extensión de su línea de productos e innovando otros.

Estas vienen acompañados de campañas publicitarias efectivas.

Oportunidades





Debilidades

La mala atención al cliente existente al recibir los pedidos telefónicamente para el

servicio de delivery. Así mismo, la calidad de los productos disminuye y no llegan en

buen estado cuando son consumidos mediante éste.

En lo que se refiere al servicio de take away, el tiempo de espera para la entrega de

los pedidos es muy largo para los estándares de fast food.

Amenazas



la misma necesidad.

Bembos

Fortalezas

Tiene locales ubicados en puntos estratégicos en los principales distritos de Lima,

inclusive llegando a internacionalizarse.

Posee una gran extensión de línea de productos y de combos que se van

renovando. Además, éstos vienen en las distintas promociones que se ofrecen. Por

otro lado, cuenta con un servicio de delivery eficiente.

104

Oportunidades





Debilidades

Los productos que se ofrece son mucho más caros que la competencia.

El tiempo de atención es mayor a la competencia al consumir dentro de sus locales.

Amenazas



la misma necesidad.

4.3.4 Oferta Futura La oferta futura que podría tener el rubro de comida japonesa viene dada según las

proyecciones de Apoyo Opinión y Mercado sobre el crecimiento de la población

limeña. Así, la tasa de crecimiento proyectada desde el 2005 al 2010 es de 8%.

Al aumentar la población, es posible que se dé un incremento en la demanda, para

lo cual será necesaria una mayor oferta.

4.4. Análisis de la Comercialización 4.4.1. Producto Los productos que ofrece Sushi Factory son sashimi, sushi y makis, estas

especialidades son hechas a base de pescados tales como, corvina, lenguado,

mero, chita, salmón y atún; mariscos como conchas de abanico, almejas, calamar,

pulpo y langostinos, arroz japonés y nori.

105

La carta tentativa de Sushi Factory se presenta a continuación:

Sushi:

Sake (Salmón)

Maguro (Atún)

Ebi (Langostino)

Hamachi (Lenguado)

Takko (Pulpo)

Sashimi:

Salmón

Atún

Lenguado

Pulpo

Maki:

Ligel Maki: Queso crema, manzana, mango y ajonjolí.

Pacific Maki: Salmón, palta, queso crema y ajonjolí.

Califa Maki: Cangrejo, palta, queso crema y ajonjolí.

Frati Maki: Langostino, queso crema y palta, frito.

Imperial Maki: Trucha ahumada, queso crema y pepinos.

Para la elaboración de las especialidades se necesitan verdaderos itamaes, ya que

es complicada, sin embargo el tiempo de preparación no es significativo. En lo que

se refiere a los cortes y pesos de los insumos, el sashimi, sushi y shari deben ser de

14 gramos y para los makis se necesita 160 gramos de shari.

El tiempo de expiración de los insumos principales que son los pescados y mariscos

es de un día y medio como máximo, en cuanto a las especialidades ya elaboradas

tienen un tiempo de duración de cuatro horas.

Los envases utilizados para la distribución de los productos serán envases modelo

Deli ED 500 descartables transparentes en donde se pueda apreciar y mantener el

producto. Este envase permitirá presentar adecuadamente el producto, lo que

106

significa utilizar el estilo japonés en la decoración y colocación de las especialidades.

Los envases deberán estar identificados con el logo de Sushi Factory, de manera

que los productos puedan ser reconocidos.

4.4.2. Precio Los precios actuales de la competencia se pueden apreciar en el Cuadro Nº 4.7. A

pesar de que poseen precios elevados y un amplio margen de ganancia, se espera

que los precios de Sushi Factory se encuentren alrededor de S/. 1.50 la unidad de

sushi o maki y S/. 1 la unidad de sashimi. La sustentación de los precios se puede

verificar en el análisis de costos que se realiza posteriormente en el capítulo VIII.

4.4.3. Plaza Lo dos canales de comercialización de Sushi Factory serán los servicios de delivery

y take away, para ello se contará con un local ubicado en un inicio en el distrito de

San Isidro.

Es importante mencionar que en el caso de los pedidos de mayor cantidad, la

distribución no se limitará al distrito de San Isidro. Para lo cual, el pedido se deberá

realizar con mayor anticipación.

4.4.4. Promoción La publicidad de Sushi Factory se realizará mediante volantes, para dar a conocer el

negocio y el nuevo concepto que ofrece. Además, se utilizarán bases de datos para

enviar publicidad por medio de Internet y una página Web para que las personas

puedan conocer el negocio.

El costo de los volantes y la implementación de una página Web se puede apreciar

en el capitulo VIII.

En cuanto a las promociones, se crearán combos y parties, que ofrecen un mayor

cantidad de productos a precios más cómodos. Por otro lado, se crearán unas

107

tarjetas con autoadhesivos, con las cuales se podrá llevar la cuenta del consumo de

los clientes. Esto permitirá brindar descuentos en sus próximas compras.

4.5. Análisis del Mercado Proveedor 4.5.1. Criterios de Selección Los criterios que se consideran importantes al momento de seleccionar un proveedor

están relacionados principalmente con la variedad, calidad y disponibilidad de los

productos necesarios.

Por otro lado, es importante la experiencia que tenga en el rubro al que pertenecen y

en el conocimiento de los productos que distribuyen.

Un factor que también se debe tomar en cuenta a la hora de seleccionar un

proveedor es la seriedad, responsabilidad y puntualidad de la empresa en lo que se

refiere a las entregas, tanto en tiempos y cantidades óptimas. A su vez, la confianza

en el proveedor es importante, ya que garantiza la calidad de los productos y el

cumplimiento de las órdenes de compra.

Finalmente, es primordial tener en cuenta la forma de pago que exige el proveedor,

ya que es mejor contar con créditos de mínimo 30 días que cancelar al contado. De

esta manera se puede generar una mejor rotación en cuanto a las cuentas por

pagar.

4.5.2. Capacidad de Abastecimiento de los Insumos La calidad es una de los factores más importantes en relación a los insumos que se

utilizan para la elaboración de las especialidades de la comida japonesa. Esta

calidad está garantizada por la marca de los insumos, por tal razón, se debe buscar

proveedores que las comercialicen. Por ejemplo, es muy importante que el

proveedor disponga del arroz japonés de marca Miyako, utilizado por todos los

restaurantes, ya que es considerado el de mayor calidad.

108

La estacionalidad es un factor que puede afectar la capacidad de abastecimiento del

negocio, ya que en algunas épocas del año escasean ciertos tipos de pescados,

mariscos y frutas principalmente. La falta de disponibilidad de estos productos se

puede prevenir adquiriéndolos en mayor volumen con anticipación, sin embargo se

necesita tener sistemas efectivos de conservación que mantengan la frescura de los

alimentos.

El precio de los insumos perecibles es relativamente bajo debido a la diversidad de

proveedores, estos precios se incrementan o disminuyen según la disponibilidad

existente en el mercado. Por otro lado, los precios de los insumos importados son

más elevados en comparación de los otros.

Se puede decir, que sí existe un buen abastecimiento de materia prima e insumos,

debido a la cantidad de proveedores que existen actualmente en el mercado.

4.5.3. Identificación y Condiciones de Venta de los Proveedores Los proveedores más conocidos en lo que se refiere a los productos importados son

Super Nikkei y Kennex Corp. La forma de pago que ofrecen son créditos entre 30 y

60 días lo que permite una buena rotación de las cuentas por pagar.

Super Nikkei

Av. Conquistadores a la altura de la cuadra 2, San Isidro.

Kennex Corp.

Paruro 869, Lima.

Los proveedores de los insumos perecibles son básicamente el Terminal Pesquero y

el Mercado de verduras y frutas. En este caso los pagos se realizan al contado

contra entrega de los insumos.

4.5.4. Selección de los Proveedores y Criterios Utilizados De los proveedores mencionados anteriormente, según los productos importados,

Sushi Factory negociará y se abastecerá por medio de Super Nikkei, ya que posee

109

mayor variedad de productos y es el más conocido debido a sus estándares de

calidad.

Los proveedores de los insumos perecibles serán los mismos, Terminal Pesquero y

Mercado de verduras y frutas, ya que son los más conocidos y poseen gran variedad

de estos insumos a precios más bajos.

110

CAPÍTULO V

ESTUDIO TÉCNICO

5.1. Tamaño del Proyecto 5.1.1. Tamaño Normal El tamaño normal de Sushi Factory es igual al programa de ventas y producción, el

cual consiste en multiplicar el mercado objetivo con la frecuencia promedio de

consumo mensual (1.5 veces al mes por persona en promedio). Esta cifra se

multiplica por doce para obtener la frecuencia promedio de consumo anual (18 veces

al año por persona).

Luego, la frecuencia promedio de consumo anual, se multiplica por el consumo

promedio por persona que consiste en 3 unidades de makis y sushis y 8 cortes de

sashimi.

Cuadro Nº 5.1 Programa de Producción y Ventas

(En unidades)

Mercado Objetivo

Frecuencia Promedio de Consumo Anual

Consumo Promedio de Makis por unidad

Consumo Promedio de Sushi por unidad

Consumo Promedio de Sashimi por unidad

1,391 18 3 3 8 Tamaño Normal 75,137 75,137 200,366

Elaboración propia

111

A continuación, se muestra la proyección del tamaño normal hasta el 2009. El

tamaño normal está comprendido por la sumatoria de los volúmenes de consumo de

cada especialidad.

Cuadro Nº 5.2 Proyección del Tamaño Normal

(En unidades)


Tamaño Normal 350,640 473,739 600,049 729,636 862,563 874,035 Elaboración propia

5.1.2. Tamaño Máximo El tamaño máximo de Sushi Factory está relacionado con el número máximo de

horas que se podría atender a los clientes.

Actualmente, el horario de trabajo en Sushi Factory es de nueve horas diarias, lo

cual permite obtener un tamaño normal de 874,035 unidades, que es la cantidad de

productos que se podrían elaborar en el quinto año.

Para obtener el tamaño máximo, se supone, que en el quinto año existe la

posibilidad de trabajar doce horas diarias. Por medio de una regla de tres simple, el

tamaño máximo sería 1, 165,380 unidades. Esta capacidad máxima se define como

la sumatoria de los volúmenes de consumo por cada especialidad.

112

Cuadro Nº 5.3 Proyección del Tamaño Máximo

(En unidades)

Concepto 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Mercado Objetivo 1,391 1,880 2,381 2,895 3,423 3,468

Tamaño Normal

Total Makis 75,137 101,515 128,582 156,350 184,835 187,293 Total Sushi 75,137 101,515 128,582 156,350 184,835 187,293 Total Sashimi 200,366 270,708 342,885 416,935 492,893 499,449

Total de Especialidades 350,640 473,739 600,049 729,636 862,563 874,035

Tamaño Máximo 1,165,380 1,165,380 1,165,380 1,165,380 1,165,380 1,165,380 Elaboración propia

5.1.3. Porcentaje de Utilización El porcentaje de utilización se obtiene dividiendo el tamaño normal entre el tamaño

máximo.

Cuadro Nº 5.4 Porcentaje de Utilización

Tamaño 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Normal 350,640 473,739 600,049 729,636 862,563 874,035 Máximo 1,165,380 1,165,380 1,165,380 1,165,380 1,165,380 1,165,380 % de Utilización 30% 41% 51% 63% 74% 75%

Elaboración propia

113

5.2. Proceso y Tecnología

5.2.1. Procesos 5.2.1.1. Descripción del proceso

Compra de Materias Primas e Insumos

El proceso que implica la compra de materias primas e insumos se realizará en

tres lugares distintos. Los pescados y mariscos serán adquiridos en el terminal

pesquero, las frutas y verduras en el mercado de los mismos y los ingredientes

importados en Super Nikkei, el proveedor seleccionado anteriormente.

Los productos perecibles, pescado, mariscos, frutas y verduras principalmente,

deberán ser adquiridos diariamente por la mañana. En lo que se refiere a

productos de mayor duración, éstos serán adquiridos mensualmente.

Limpieza y Preparación de Materias Primas e Insumos

Al llegar las materias primas e insumos, deben ser limpiados y preparados para

ser utilizados en la elaboración de las especialidades. En el caso de los

pescados y mariscos, luego de limpiarlos, se filetean y se guardan en envases de

vidrio en el refrigerador para que sean utilizados luego.

Las verduras se lavarán y cortarán en las medidas necesarias. Esta tarea será

realizada por el itamae y el ayudante de cocina. El primero, es el responsable

directo de verificar y supervisar la calidad e higiene de los ingredientes.

Elaboración de las Especialidades

La preparación de las especialidades se realizará según la relación de pedidos

que se reciban.

En el caso de la elaboración de sashimi, el itamae utiliza los pescados y mariscos

limpios y fileteados para cortarlos de manera especial en cortes especiales de 14

gramos cada uno.

114

El sushi es elaborado manualmente, formando en la palma de la mano una

porción de shari de 14 gramos, al cual se le coloca una pequeña cantidad de

wasabi para finalmente poner encima un corte de 14 gramos de pescado o

marisco.

Para la preparación del maki o roll, se empieza por colocar encima de una lámina

de nori una porción de shari de 160 gramos. En el medio se encuentra los

ingredientes según la variedad de maki a ser preparada. Finalmente, se enrolla

con la ayuda de un makisu y se corta en diez unidades uniformes.

Envasado de las especialidades

Los envases a utilizar para las especialidades serán descartables transparentes,

en donde se pueda apreciar y mantener en buenas condiciones el producto.

Éstos permitirán realizar una presentación adecuada de los productos, es decir,

usar el estilo japonés en la decoración y colocación de las especialidades.

Además, deberán estar identificados con él logo de Sushi Factory de manera que

puedan ser reconocidos.

Comercialización

En cuanto al servicio de delivery, el proceso se inicia con la recepción de los

pedidos vía telefónica e e-mail. Una vez confirmada la orden, esta pasa

inmediatamente a ser preparada y envasada, para luego ser despachada.

El proceso del servicio take away, consiste en la realización del pedido en el local

de Sushi Factory. Una vez realizada, se empieza la elaboración en la barra,

donde el consumidor podrá observar todo el proceso, para luego ser envasado y

entregado al cliente.

115

5.2.1.2. Diagrama de Flujo del Proceso de Comercialización Sushi Factory cuenta con dos diagramas de flujo, debido a que utiliza el take away y

el delivery como medios de comercialización de sus especialidades.

Gráfico Nº 5.1

Diagrama de Flujo del Proceso de Comercialización por Take Away

Elaboración propia

Inicio

Recepción de pedidos en el local

Verificación del pedido

Preparación del pedido

Envasado

Entrega del pedido al cliente

Fin

116

Gráfico Nº 5.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Comercialización por Delivery

Elaboración propia

Inicio

Recepción de pedidos vía telefónica o Internet

Verificación del pedido

Preparación del pedido

Envasado

Despacho a lugar de destino

Fin

117

5.2.1.3. Diagrama de Flujo del Proceso de Producción

Gráfico Nº 5.3 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción

Materia Prima e Insumos

Elaboración propia

1

1

2

2

3

4

Verificación de Requerimientos

Especialidades de Sushi Factory

Lavado

Cortado

Control de Peso

Desechos

Armado

Envasado

Envases y palitos descartables, productos complementarios

118

5.2.1.4. Programa de Producción e Inventarios El programa de producción de Sushi Factory es igual al programa de ventas, porque

debido a las características de las especialidades que se ofrecen, no se pueden

elaborar con anticipación, por tal razón no existen inventarios de productos

terminados.

5.2.1.5. Relación de Materias Primas e Insumos a Utilizar, Consumos por Producto A continuación se señalan las materias primas e insumos utilizados en cada una de

las especialidades, así como las cantidades respectivas por unidad en cada caso.

En cuanto a los productos complementarios, las cantidades están en base al

consumo por persona.

Sashimi

Pescados o mariscos 14 gramos

Sushi

Shari 14 gramos


Maki

Nori 1 lámina

Shari 160 gramos


Queso Crema 10 gramos

Manzana 30 gramos

Mangos 30 gramos

Palta 30 gramos

Pepinos 15 gramos

Ajonjolí 10 gramos

119

Productos Complementarios

Wasabi 3 gramos

Salsa de anguila 30 gramos

Sillao 30 gramos

Gari 30 gramos

5.2.1.6. Programa de Compras de Materias Primas e Insumos de Acuerdo al Programa de Producción Para la producción y elaboración de las especialidades de Sushi Factory se

necesitan materias primas e insumos que se señalan en el programa de compras en

unidades físicas y monetarias, detallando las cantidades unitarias requeridas para la

preparación de las especialidades.

Cuadro Nº 5.5 Programa de Compras

(En kilos)

Especialidad

Materia Prima

Cantidad por

unidad Medida Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Maki Shari 160 gramos 1,624 2,057 2,502 2,957 2,997 Queso crema 10 gramos 102 129 156 185 187 Nori 1 unidad 10,152 12,858 15,635 18,483 18,729 P y M 42 gramos 341 432 525 621 629 Manzana 30 gramos 61 77 94 111 112 Mangos 30 gramos 61 77 94 111 112 Palta 30 gramos 183 231 281 333 337 Pepinos 15 gramos 30 39 47 55 56 Ajonjolí 10 gramos 61 77 94 111 112 Sushi Shari 14 gramos 1,421 1,800 2,189 2,588 2,622 P y M 14 gramos 1,421 1,800 2,189 2,588 2,622 Sashimi P y M 14 gramos 3,790 4,800 5,837 6,901 6,992 P y M: Pescados y Mariscos. Elaboración propia

Para obtener el programa de compras en kilos del sushi y el sashimi, se multiplicó el

peso unitario de las materias primas por el tamaño normal de cada uno y luego se

divide entre 1000 para obtener las cantidades totales en kilogramos.

120

En el caso de los makis, las cantidades unitarias de las materias primas están en

base a la elaboración de un maki entero, del cual se puede obtener diez unidades.

De esta manera, se multiplican las cantidades unitarias por el tamaño normal

dividido entre diez. Luego, al igual que en el caso anterior se divide entre mil para

obtener las cantidades en kilogramos.

Luego de haber obtenido las cantidades anuales de materia prima de maki, sushi y

sashimi, se multiplican por el precio unitario de cada una para obtener el programa

de compras en unidades monetarias.

Cuadro Nº 5.6 Programa de Compras

(Unidades monetarias US$)


Precio Unitario Medida Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Maki Shari 2.82 1 Kg 4,583.29 5,805.31 7,059.03 8,345.06 8,456.05

Queso crema 12.20 1 Kg 1,238.49 1,568.70 1,907.48 2,254.99 2,284.98

Nori 2.68 10 unid. 2,716.39 3,440.65 4,183.69 4,945.89 5,011.67 P y M 4.00 1 Kg 1,364.37 1,728.14 2,101.35 2,484.18 2,517.22 Manzana 0.91 1 Kg 55.69 70.54 85.78 101.40 102.75 Mangos 0.43 1 Kg 25.89 32.79 39.88 47.14 47.77 Palta 1.22 1 Kg 222.96 282.41 343.40 405.96 411.36 Pepinos 0.23 1 Kg 6.99 8.85 10.76 12.72 12.89 Ajonjolí 3.27 1 Kg 199.17 252.28 306.76 362.65 367.47 Total $ sin I.G.V. 8,750.62 11,083.76 13,477.41 15,932.76 16,144.67 Total $ con I.G.V. 10,413.24 13,189.67 16,038.11 18,959.99 19,212.16 Sushi Shari 2.82 1 Kg 4,010.38 5,079.65 6,176.65 7,301.93 7,399.05 P y M 4.00 1 Kg 5,684.86 7,200.59 8,755.63 10,350.76 10,488.42 Total $ sin I.G.V. 8,147.26 10,319.53 12,548.13 14,834.19 15,031.49 Total $ con I.G.V. 9,695.24 12,280.24 14,932.28 17,652.69 17,887.47 Sashimi P y M 4.00 1 Kg 15,159.63 19,201.57 23,348.34 27,602.02 27,969.13 Total $ sin I.G.V. 12,739.19 16,135.77 19,620.45 23,194.97 23,503.47 Total $ con I.G.V. 15,159.63 19,201.57 23,348.34 27,602.02 27,969.13 Total $ sin I.G.V. 29,637.07 37,539.06 45,645.99 53,961.93 54,679.62 Total $ con I.G.V. 35,268.12 44,671.48 54,318.73 64,214.70 65,068.75

P y M: Pescados y Mariscos. Elaboración propia

121

5.2.1.7. Requerimiento de la Mano de Obra para cada Sección del Proceso Productivo Para la elaboración de las especialidades que ofrece Sushi Factory se requiere de

un auxiliar y dos itamaes. El primero se encarga de la limpieza de las materias

primas y los itamaes realizan la preparación previa de la materia prima e insumos y

de la elaboración final de los productos.

5.2.2. Equipamiento y Tecnología para el Proceso 5.2.2.1. Equipos En la página a continuación se muestran los equipos que se necesitan para el

funcionamiento de Sushi Factory.

122

Cuadro Nº 5.7 Relación de Equipos

Requerimiento Características

Transporte

Camioneta 1 Renault Kangoo Express RL 1,9 Diesel

Motos 3 YAMAHA modelo YBR125K.124CC

Equipos de Cocina

Congeladora 1 FRIGIDAIRE-FFC– 13C3AW

364 L. para trabajo fuerte

Refrigeradora 1 FRIGIDAIRE-FRS– 26R4CW

26 p3

Cocina a Gas 1 COLDEX CAPRI GRILL II

A gas de 6 hornillas

Extractor 1 METUSA – TURO4 B/M 80cm.

Balanza 1 Electrónica Digital FRALIB SK-5001K*

5Kg graduación 1g.

Vitrina refrigerada 1 De vidrio curveado con bordes cromados.

Extintores 2

Polvo Químico Seco BC a base de bicarbonato

de sodio de 6 kilos para la cocina y Polvo

Químico Seco ABC de 6 Kilos para el área

pública.

Equipos Administrativos

Alarma 1 Alarma contra robos de circuito cerrado

Aire Acondicionado 1 Split Decorativo 48,000 BTU/H 220 voltios,

trfásico, 60 HZ.

Equipo de Música 1 LG – LM-M730

Impresora 1 HP Deskjet 3650

Computadora 1 Sistema de computo HP–PAVILION A510M

17´.

Teléfono 1 Una línea con llamada en espera.

Equipos de Servicios Higiénicos

Seca manos automático 3 S & P automático

Elaboración propia

123

5.2.2.2. Utensilios Son todos los utensilios que se requieren para la preparación de las especialidades,

limpieza del local y útiles de escritorio.

En lo que se refiere a los utensilios varios del área de la cocina, se consideran: ollas,

cucharones, jarra, espátulas, coladeras, tapers, vasos, sartén, palos de fierro,

trinches, entre otros.

Entre los utensilios de limpieza se consideran: escoba, trapeador, recogedor, cuatro

basureros, guantes de limpieza y desinfectantes. Además están los útiles de

escritorio que serán usados para la parte administrativa y de recepción.

Cuadro Nº 5.8 Relación de Utensilios


Utensilios de Cocina

Utensilios básicos 1 Cucharones, pinzas, bowls, etc.

Tablas de picar 4 De plástico.

Cuchillos 8

Con filo por un solo lado de acero

inoxidable.

Ollas y sartenes 1 Juego que tenga todos los tamaños

Makisu 4 Esterillas de bambú para armar makis

Tablas japonesas (Platos) 20 De madera

Hanguiri 2 Bowl nacional de madera para

preparación de shari

Elaboración propia

5.2.2.3. Mobiliario Todos los muebles que se necesitan para la decoración del local y para facilitar la

preparación de las especialidades. Las características específicas se encuentran en

las proformas solicitadas.

124

Cuadro Nº 5.9 Relación de Mobiliario


Barra 1 De madera.

Silla (recepcionista) 1 Giratoria con palanca.

Mesas 3 De madera.

Sillas 12 De madera

Banca 1 De madera.

Mueble para caja 1 De madera

Mesa de Trabajo 1 De acero inoxidable

Estantes 2 De madera.

Caja para moto 3 Cuadrada con capacidad para delivery.

Elaboración propia

5.2.2.4. Tecnología Sushi Factory requerirá de una página Web como medio de difusión del negocio y

para la recepción de pedidos, es decir los clientes tendrán la opción de pedir comida

japonesa vía online además de la vía telefónica.

Además se requerirá un software de programa de ventas para poder registrar las

ventas de las especialidades.

Cuadro Nº 5.10

Relación de Tecnología


Software 1 Programa de Ventas

Página Web 1 Presentación del negocio y medio

para la recepción de pedidos.

Elaboración propia

125

5.2.3. Terrenos e Inmuebles 5.2.3.1. Descripción del Centro de Operaciones El local de Sushi Factory estará ubicado en la Av. Conquistadores 697 en el distrito

de San Isidro. Este local posee un área total de terreno de 70m2.

El costo de alquiler del local es de US$ 620 mensual. El contrato privado para el

alquiler del local señala que se debe realizar inicialmente un pago equivalente a dos

meses de alquiler como garantía y un mes de adelanto y se firma por un año. Este

contrato posee cláusulas en donde el propietario permite que Sushi Factory realice

cualquier tipo de remodelación que sea necesaria.

En lo que se refiere a la renovación del contrato, esta se realizará siempre y cuando

ambas partes estén de acuerdo y se realice un aviso por adelantado.

El local alquilado será dividido en los siguientes ambientes:

Área de Cocina

Lugar dónde se almacenan y limpian las materias primas e insumos necesarios

para la elaboración de las especialidades. Es aquí donde se realiza cualquier

preparación previa a la elaboración final del producto.

Área de Atención al Cliente

Consta del área de recepción y cobro de pedidos y el área de preparación de las

especialidades a cargo de los itamaes.

Área de Consumo

En donde se encuentran las mesas para los consumidores

Área de Servicios Higiénicos

Posee tres servicios higiénicos, dos para los clientes y uno para el personal del

negocio.

126

5.2.3.2. Plano sin Proyecto En el Anexo A.9 se encuentra el plano del local que será alquilado para las

operaciones de Sushi Factory.

5.2.3.3. Plano con Proyecto

En el Anexo A.10 se puede observar la distribución de los ambientes dentro del

local de Sushi Factory, así como las diferentes remodelaciones y ubicación de los

equipos y muebles que serán necesarios para la puesta en marcha del negocio.

5.2.4. Localización 5.2.4.1. Macro Localización Sushi Factory, estará ubicada en Lima Metropolitana partiendo de ciertos

parámetros de decisión. En primer lugar, es aquí donde se concentra la mayor

población perteneciente a los NSE A y B los cuales conforman nuestro mercado

objetivo. Por otro lado, es en esta área donde existe una mayor disponibilidad

económica de la población.

5.2.4.2. Micro Localización El local estará ubicado en el distrito de San Isidro en la Av. Conquistadores 697, con

un área de terreno de 70m2 y un costo de US$ 620 mensuales. Para la elección del

local se consideraron las siguientes características:

Mayor cantidad de habitantes del NSE A se encuentra en el distrito de San Isidro.

Gran cantidad de empresas en oficinas y centros empresariales.

Lugar céntrico con gran afluencia de personas, que consta de una gran

diversidad de lugares de esparcimiento.

Facilidad de acceso al distrito.

127

Según las encuestas realizadas en la investigación cuantitativa, la mayoría eligió

el distrito de San Isidro para la ubicación del local de Sushi Factory.

5.3. Diagrama de Gantt del Proyecto Este diagrama permite identificar el cronograma de actividades necesarias para la

implementación de todas las tareas para dar inicio al negocio.

En primer lugar, se realizan los trámites respectivos para la constitución de la

empresa, luego, se señala la búsqueda de la ubicación del local y el cierre del

contrato de alquiler. Ambas actividades se realizarán de forma paralela, para

después continuar con los trámites de la Licencia de Funcionamiento.

Una vez obtenida la Licencia de Funcionamiento se iniciarán las remodelaciones

necesarias dentro del local y la compra de muebles, equipos y utensilios necesarios.

Antes de terminar con la remodelación e implementación del local, se reclutará al

personal de Sushi Factory.

La compra de materia prima e insumos necesarios para poder iniciar las operaciones

se realizará durante la segunda semana de enero del 2005.

En resumen se requiere de un período aproximado de ocho meses y medio para

implementar totalmente Sushi Factory.

128

Cuadro Nº 5.11 Diagrama de Gantt

Objetivo/Tiempo 1 May - 30 Set

4 -10 Oct

11 -24 Oct

25 Oct - 7 Nov

8 -14 Nov

15 - 21

Nov 22 - 28

Nov 29 Nov - 12 Dic

13 - 19 Dic

20 Dic - 2 Ene

3 - 9 Ene

10 - 16 Ene

Estudio de Pre inversión Constitución de la Empresa Búsqueda y Alquiler del Local Licencia de Funcionamiento Remodelación del Local Compra de Equipos, Muebles, Utensilios Reclutamiento del Personal Compra de Materia Prima e Insumos Apertura de sushi Factory Elaboración propia

129

CAPÍTULO VI

ESTUDIO LEGAL

6.1. Forma Societaria Se determinó que la mejor forma societaria a utilizar será una Sociedad Anónima

Cerrada (S.A.C.) ya que sólo la conforman 3 accionistas y las acciones no estarán

inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Asimismo, se optó por este

tipo de Sociedad porque la empresa se caracteriza por la importancia del elemento

personal, es decir, los accionistas tienen interés en mantener el desarrollo de la

actividad económica bajo el control de un número reducido de personas, y dentro de

un régimen de mecanismos destinados a garantizar que la titularidad accionaria y la

actividad social, se circunscriban en lo posible a los accionistas que lo han

constituido.

Por otro lado, nada impide que en un futuro, y dependiendo del crecimiento de la

empresa, que los accionistas puedan transformarlo en Sociedad Anónimo Abierta.

Un aspecto importante en la elección de esta forma societaria, es que la

responsabilidad de los accionistas se va a limitar al aporte efectuado por cada uno.

La S.A.C. cuenta con las siguientes características:

Los accionistas tienen derecho a la adquisición preferente en el caso de que

cualquier accionista decida transferir sus acciones. Esto ocurre así no esté

estipulado en el estatuto, sin embargo, se puede señalar la suspensión de este

derecho en el estatuto (Art. 237 Ley General de Sociedades).

130

Posibilidad de funcionar sin directorio, en este caso la representación legal y la

gestión de la Sociedad recae en el Gerente General.

En el estatuto se puede pactar causales de exclusión de accionistas.

Obligación de incluir las siglas S.A.C.

Posibilidad de establecer en el estatuto la obligación de obtener el consentimiento

de la sociedad para la transferencia de acciones.

Los accionistas sólo pueden designar a otro accionista, su cónyuge, su

ascendente o su descendente, para que lo represente en las juntas de

accionistas (salvo que se pacte otra cosa en el estatuto).

Posibilidad de que las convocatorias a juntas de accionistas se hagan sin

necesidad de avisos en los diarios.

Posibilidad de llevar a cabo”las juntas no presénciales” que son aquellos en los

que la voluntad social se puede expresar por cualquier otro medio de

comunicación.

No es necesario otorgar Escritura Pública o inscribir en Registro Público la

transferencia de accionistas.

Para que esta sociedad adquiera personalidad jurídica se deberán realizar los

siguientes trámites:

Escritura de una minuta autorizada por un abogado y suscrito por los accionistas,

la cual contiene:

a) Nombre completo de accionistas y de sus cónyuges, número de DNI,

ocupaciones y direcciones

b) Objeto social

c) Capital social

d) Domicilio de la sociedad

e) Duración de la sociedad

f) Órganos de la sociedad

g) Estatutos

La minuta se lleva al notario y este extiende la Escritura Pública de constitución.

131

La Escritura Pública se presenta ante Registros Públicos y si cumple con todos

los requisitos, se inscribe la sociedad en el libro de Personas Jurídicas de

Registros Públicos.

Con esta inscripción se acude a la SUNAT y se inscribe la Sociedad en el

Registro Único de Contribuyentes. Deben iniciarse las actividades dentro de los

30 días calendarios siguientes a las inscripciones.

Con todos estos certificados de inscripción, se acude a la Municipalidad de San

Isidro para obtener la licencia de funcionamiento.

6.2. Licencia de Funcionamiento y Anuncios Publicitarios 6.2.1. Licencia de Funcionamiento La licencia de Funcionamiento se tramitará en la Municipalidad de San Isidro, ya que

el local se encuentra en la cuadra 6 de la Av. Conquistadores, en una zona de

comercio sectorial.

Los requisitos para la obtención de la Licencia de Funcionamiento son:

Obtención del Certificado de Zonificación y Compatibilidad de Usos, para lo cual

se requiere: (Ver Anexo A.11)

Solicitud

Pago de S/. 180

Memoria Descriptiva (coincidente con planos)

Plano de distribución, escala 1/100 o 1/50, estado actual indicando área a utilizar

Certificado de INDECI (Instituto Nacional de Defensa Civil)

Licencia Municipal de Funcionamiento Definitivo:

Solicitud

Certificado de Zonificación

Pago de S/. 390

Certificado de INDECI

Copia del contrato de alquiler

Documentos solicitados para obtener el Certificado de Zonificación

Foto de la fachada del inmueble

132

6.2.2. Registro de Marca Este trámite se deberá realizar en INDECOPI para proteger el nombre comercial del

negocio. Para ello es necesario seguir los siguientes pasos:

Solicitud en INDECOPI de una búsqueda fonética que tiene un costo de S/. 38.5

para verificar si no existe una marca igual o parecida a la de Sushi Factory en la

misma clase (Ver Anexo A.12)

Entrega del formato (Ver Anexo A.13), al que se le debe adjuntar:

Comprobante de pago de S/. 470 por inscripción de marca.

En el caso de que el signo esté constituido por un logotipo, envoltura o figura, se

deberán adjuntar cinco reproducciones de 5 x 5 cm. en un solo plano y en

colores. Al ser una persona jurídica se deberá adjuntar los documentos que acrediten la

existencia y la representación legal. 6.3. Legislación Laboral Se estableció que los trabajadores de Sushi Factory estarán bajo las condiciones de

Contrato de Trabajo, es decir, estarán protegidos por las leyes laborales y tendrán

derecho a estabilidad laboral y los beneficios sociales correspondientes por ley.

Se debe contar con un centro de trabajo que será el local comercial de la empresa,

donde se desarrollarán las actividades. A su vez, debe existir un libro de planillas

donde figurará la relación de todos los miembros de la empresa, especificando su

régimen laboral, ya sea plazo indeterminado, plazo fijo, sujeto a modalidad o si se

encuentra en periodo de prueba (máximo 3 meses).

6.4. Legislación Tributaria Por ser una Sociedad Anónima Cerrada, a Sushi Factory le corresponde pagar el

Impuesto a la Renta de Tercera Categoría, la cual tiene una tasa impositiva tributaria

del 30%, que deberá pagarse dentro de los primeros tres meses del año siguiente.

133

6.5. Otros Aspectos Legales 6.5.1. Licencia de Anuncios Licencia necesaria para colocar un letrero en la fachada del local del negocio. Los

trámites que deberán realizarse se señalan a continuación:

Solicitud donde debería consignarse el Nº de licencia de Funcionamiento y fecha

de expedición de la misma. El pago es de S/. 320 si es un letrero simple, en el caso de un letrero luminoso el

pago será de S/. 640. Copia de la Licencia de Funcionamiento. Arte o diseño del anuncio, especificando dimensiones, colores y materiales,

sellado y firmado por un arquitecto. Foto de la fachada integral del inmueble a color, con fotomontaje en la cual se

deberá apreciar el entorno y el bien o edificación, en donde se instalará el letrero. Presentación de Hoja Anexa (Ver Anexo A.14) Constancia de Inscripción de la Persona Jurídica en Registros Públicos y copia

del documento que acredite la representación legal y el DNI del mismo.

6.5.2. Registro Sanitario

El Registro Sanitario de Alimentos y Bebidas Industrializados se encuentra a cargo

de DIGESA, Dirección General de Salud Ambiental, del Ministerio de Salud.

DIGESA señala que los productos y servicios puestos a disposición del consumidor

no deben conllevar a riesgo injustificado o no advertido para la salud o seguridad de

los consumidores, por lo que se encarga de asegurar la calidad sanitaria e inocuidad

de los alimentos y bebidas en las etapas de almacenamiento, fraccionamiento,

elaboración y expendio en los autoservicios de alimentos y bebidas.

El trámite tiene un lapso de siete días útiles y la vigencia del registro es por cinco

años, debiéndose realizar un pago de S/. 224. Para poder realizar el trámite es

importante presentar las condiciones de conservación y almacenamiento, datos

134

sobre los envases utilizados y el período de vida útil del producto en condiciones

normales de conservación y almacenamiento.

La obtención de este certificado garantiza la higiene de los alimentos siguiendo la

cadena alimentaria desde la producción primaria hasta el consumidor final, además,

resalta los controles claves de higiene necesarios en cada etapa.

135

CAPÍTULO VII

ESTUDIO ORGANIZACIONAL

7.1. Puestos de Trabajo

Para el funcionamiento de Sushi Factory se contará con tres áreas de trabajo, las

cuales cuentan con una serie de puestos que se señalan en las tablas que se

muestran a continuación.

Cuadro Nº 7.1 Puestos por Áreas de Trabajo

Producción (Cocina)

Puestos de Trabajo Números de Empleados

Itamae 2

Auxiliar 1

Mantenimiento

Puestos de Trabajo Número de Empleados

Limpieza 1

Administración y Servicios

Puestos de Trabajo Número de Empleados

Administrador 1

Recepcionista 1

Repartidores 3 Elaboración propia

136

7.2. Tareas, Funciones y Responsabilidades

Itamae

Es uno de los puestos más importantes del negocio. El itamae se encarga de la

elaboración de las especialidades; así mismo, controla los estándares de calidad

de las materias primas y de los productos elaborados. Se encarga de crear las

diferentes variedades de las especialidades ofrecidas y verifica la higiene de su

área de trabajo.

Por otro lado, es responsable de informar al administrador las cantidades de

materias primas e insumos necesarios a reponer diariamente.

Finalmente, una de sus funciones es la atención al cliente, ya que es la cara del

negocio y tiene contacto directo con los clientes que asisten al local.

Auxiliar

La función principal es apoyar al itamae en la preparación y limpieza de la

materia prima e insumos. Además, debe mantener el orden y la limpieza dentro

de la cocina.

Limpieza

Es el responsable de mantener limpio el local en lo que se refiere a pisos, baños,

mesas, mobiliario y exteriores.

Administrador

Es el encargado de todos los procesos administrativos y la supervisión del trabajo

de los empleados. Además, apoya en la recepción y el cobro de los pedidos en

horas punta y al final del día se encarga de cuadrar la caja.

Por otro lado, realiza las órdenes de compra diarias a los proveedores, según lo

indicado por el itamae y otros insumos necesarios para el mantenimiento del

local.

137

Administrador

Itamae

Auxiliar

Recepcionista

Repartidores Limpieza

Finalmente, es el responsable de realizar informes de ingresos, gastos y

tendencias de consumo, así como dar a conocer las quejas y recomendaciones

realizadas por los clientes.

Recepcionista

Toma los pedidos de los clientes vía telefónica e e-mail, cobra los pedidos dentro

del local, organiza los repartidores, informa las diferentes promociones existentes

y resuelve cualquier inquietud de los clientes.

Repartidores

Estos se encargan de repartir los pedidos a los destinos indicados por la

recepcionista y realizar el cobro de los mismos.

7.3. Organigrama Funcional

Gráfico Nº 7.1 Organigrama

Elaboración propia

7.4. Aspectos Laborales 7.4.1. Forma de Contratación Los empleados de Sushi Factory se encontrarán en planilla, lo cual permitirá

ofrecerles todos los beneficios sociales que les corresponden por ley. Sin embargo,

la recepcionista, el auxiliar y el personal de limpieza tendrán a su vez un contrato de

trabajo por tiempo determinado con un período de prueba equivalente a tres meses.

138

7.4.2. Remuneración La remuneración de los empleados de Sushi Factory se detalla en el cuadro a

continuación. Esta remuneración se basa en el sueldo bruto mensual de los

empleados.

Cuadro Nº 7.2 Remuneraciones por Empleado

(En US$)

Puesto Remuneración

Administrador 917.43

Recepcionista 305.81

Itamae 1 917.43

Itamae 2 856.27

Auxiliar 214.07

Limpieza 214.07

Elaboración propia

7.4.3. Horario de Trabajo Los empleados deberán cumplir con el siguiente horario de trabajo durante toda la

semana.

Cuadro Nº 7.3 Horario de Trabajo

Puesto Horario Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Administrador 11-3 PM / 6-11PM D X X X X X X

Recepcionista 11-3 PM / 6-11PM D X X X X X X

Itamae 11-3 PM / 6-11PM D X X X X X X

Auxiliar 11-3 PM / 6-11PM D X X X X X X

Limpieza 11-3 PM / 6-11PM D X X X X X X

D = Descanso / X = Días de Trabajo

Elaboración propia

139

7.4.4. Beneficios Sociales Al encontrarse los empleados en planilla, cuentan con los siguientes beneficios

sociales impuestos por la ley.

CTS: Es el 8.33% del sueldo bruto de cada empleado. Este beneficio se calcula

en dos periodos, de noviembre a abril y de mayo a octubre.

Vacaciones: Luego de un año de trabajo, al empleado le corresponde un mes de

vacaciones remuneradas.

Gratificación: Se otorga en julio y diciembre y corresponde a un sueldo afecto a

la CTS.

Seguro Social: Es el 9% del sueldo bruto.

SNP: El Sistema Nacional de Pensiones es igual al 13% del sueldo bruto.

AFP: Está compuesto por un 8% de jubilación, 0.88% por seguro y 2.10% por

comisión, sin embargo, los porcentajes pueden variar de acuerdo a la AFP que

escoja el empleado. Todos estos porcentajes se calculan sobre la base del

sueldo bruto.

IES: Es el 1.7% del sueldo bruto.

De todos los beneficios mencionados anteriormente, sólo la AFP o SNP, según la

elección del empleado, corresponden a un aporte realizado por el mismo, es decir, el

empleador descuenta el porcentaje, del sueldo del empleado. En todo los demás

casos, los beneficios son aportes realizados por el empleador.

7.5. Misión y Visión de la Empresa

Visión

“Seremos una empresa líder en el servicio de delivery y take away de comida

japonesa, cuyo liderazgo se basa en prestar la mejor calidad de atención al cliente

por medio de servicios eficientes y productos de alta calidad.”

Buscaremos la expansión del negocio, así como contribuir en la prosperidad de

nuestros grupos de interés.”

140

Misión

“Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de comida

japonesa mediante el servicio de delivery y take away, que tenemos como objetivo

principal la satisfacción total de nuestros clientes, ofreciendo productos y servicios

de alta calidad.

Para ello, nos preocupamos constantemente en desarrollar habilidades distintivas

para satisfacer exitosamente las exigencias de nuestro mercado.

Buscamos crear valor para nuestros accionistas y fomentar un ambiente adecuado

para el desarrollo personal y profesional de nuestros empleados. Además, tenemos

el compromiso de impulsar el desarrollo de relaciones con nuestros proveedores y la

comunidad.

Nuestra intención es conquistar el liderazgo basado en la honestidad,

responsabilidad, dignidad e integridad.”

141

CAPÍTULO VIII

ESTUDIO DE INVERSIONES, FINANCIAMIENTO, INGRESOS Y COSTOS

8.1. Inversiones

8.1.1. Inversión en Activo Fijo Consiste en la inversión realizada en equipos, mobiliario y medios de transporte que

deberán ser adquiridos para el funcionamiento de Sushi Factory. El precio de los

activos fijos se sustenta con las proformas adquiridas en el (Anexo A.19)

Cuadro Nº 8.1 Inversión en Maquinaria y Equipos (En US$)

Descripción Precio Unitario US$ Requerimiento Costo Total

US$ Congeladora 522.63 1 522.63 Refrigeradora 1,357.49 1 1,357.49 Cocina a Gas 314.68 1 314.68 Vitrina refrigerada 680.00 2 1,360.00 Impresora 570.00 1 570.00 Computadora 941.59 1 941.59 Seca manos automático 146.76 3 440.28 Campana Extractora 137.31 1 137.31 Balanza Electrónica 280.44 1 280.44 Olla Arrocera 51.68 3 155.05 Extintor de cocina 150.00 1 150.00 Extintor de salón 82.57 1 82.57 Motos 2,300.00 3 6,900.00 Alarma 2,370.00 1 2,370.00 Aire Acondicionado 3,720.00 2 7,440.00 Camioneta 13,950.00 1 13,950.00 Equipo de Música 198.47 1 198.47 Total $ sin I.G.V. 31,235.72 Total $ con I.G.V. 37,170.50

Elaboración propia

142

Cuadro Nº 8.2 Inversión en Mobiliario

(En US$)

Descripción Precio Unitario US$ Requerimiento Costo Total

US$ Caja para moto 180.00 3 540.00 Barra 489.30 1 489.30 Silla (recepcionista) 24.46 1 24.46 Mesas 88.69 3 266.06 Sillas 36.70 12 440.37 Banca 137.61 1 137.61 Mueble para caja 168.20 1 168.20 Mesa de Trabajo 390.00 1 390.00 Repisas 16.82 2 33.64 Total $ sin I.G.V. 2,092.13 Total $ con I.G.V. 2,489.63

Elaboración propia

Cuadro Nº 8.3 Inversión Total en Activo Fijo

(En US$)

Inversión Año 0 Maquinaria y Equipos 37,170.50 Mobiliario 2,489.63 Total $ sin I.G.V. 33,327.84 Total $ con I.G.V. 39,660.13

Elaboración propia

8.1.2. Inversión Activo Intangible La inversión en activos intangibles está representada básicamente por los gastos y

requerimientos para la constitución de la empresa. Por otro lado, se considera la

inversión en una página Web, un software de ventas, los estudios de pre inversión y

la remodelación del local.

143

Cuadro Nº 8.4 Inversión en Remodelación del Local

(En US$)

Descripción Precio Unitario Requerimiento

Costo Total US$

Cerámico 107.03 70m2 7,492.35 Pintado 198.78 1 198.78 Adosar Luminaria 91.74 1 91.74 Puertas 10.00 5 50.00 Drywall 30.00 15m2 450.00 Total $ sin I.G.V. 6,960.40 Total $ con I.G.V. 8,282.87

Elaboración propia

El costo de la remodelación del local y el mantenimiento de la página Web se

encuentran detallados en las proformas.

* En el estudio de pre-inversión el costo se obtiene suponiendo que tres personas

trabajan cinco horas diarias, veintidós días al mes durante cuatro meses. Tiempo

que se multiplica por S/. 7.00 la hora. A esto se le suma los gastos adicionales en

materiales para el estudio de pre-inversión que equivalen al costo de la mano de

obra.

Cuadro Nº 8.5 Inversión en Activo Intangible

(En US$)


Registro de Marca 155.50 Certificado de INDECI 34.25 Constitución de la Empresa 305.81 Inscripción en Registros Públicos 91.74 Registro Sanitario 68.50 Licencia de Funcionamiento 174.31 Licencia de Anuncios 97.86 Página Web 505.45 Software de Ventas 1,000.00 *Estudio de pre inversión 5,651.38 Remodelación local 8,282.87 Total $ sin I.G.V. 13,754.35 Total $ con I.G.V. 16,367.68

Elaboración propia

144

8.1.3. Inversión en Capital de Trabajo Las premisas para el cálculo del capital de trabajo son las siguientes:

Caja Mínima: técnicamente la cobertura es de siete días porque las ventas

semanales generan el efectivo necesario para la caja mínima para la semana

siguiente. Para el cálculo se suma el total de especialidades que se elaboran en

un año (Ver Cuadro Nº 5.2) y se multiplica por el costo de cada especialidad (Ver

Cuadro Nº 8.24). Este resultado se divide entre 365 y se multiplica por 7 para

obtener la caja mínima necesaria para una semana de trabajo.

Materia Prima: la compra se realizará diariamente por lo cual se considera que el

capital de trabajo de materia prima deberá cubrir las ventas de una semana. Del

Cuadro Nº 8.17 se utiliza el total con I.G.V. el cual se divide entre 365 y luego se

multiplica por 7 para obtener el monto de una semana.

Mano de Obra Directa: el capital de trabajo será de treinta días ya que se debe

contar con el dinero para pagar los sueldos correspondientes. El cálculo se

obtiene utilizando el resultado del total con I.G.V del Cuadro Nº 8.18, el cual se

divide entre 365 y se multiplica por 30.

Costos Indirectos del Servicio: reserva equivalente a quince días ya que la

mayoría está formado por productos complementarios que varían de acuerdo a la

demanda. El resultado se obtiene dividiendo entre 365 y multiplicando por 15 el

total con I.G.V. del Cuadro Nº 8.19.

Cuadro Nº 8.6

Capital de Trabajo (En US$)

Capital de Trabajo Días de Cobertura Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Caja Mínimo Efectivo 7 días 3,163.29 4,006.70 4,871.99 5,759.58 5,836.18 Materia prima 7 días 676.37 856.71 1,041.73 1,231.51 1,247.89 Mano de Obra Directa 30 días 1,780.19 1,780.19 1,780.19 1,780.19 1,780.19 CIS 15 días 1,951.70 2,412.47 2,885.18 3,370.08 3,396.40 Total $ sin I.G.V. 6,362.65 7,610.14 8,889.99 10,202.83 10,303.08 Total $ con I.G.V. 7,571.55 9,056.07 10,579.09 12,141.37 12,260.67 Elaboración propia

145

8.1.4. Total de Inversiones En el cuadro a continuación se muestra la inversión total requerida para la

implementación del negocio. La inversión total incluye la inversión en activos fijos,

activos intangibles y capital de trabajo.

Cuadro Nº 8.7

Total de Inversiones (En US$)


Activo Fijo 39,660.13 Activo Intangible 16,367.68 Capital de Trabajo 12,260.67 Total $ sin I.G.V. 57,385.28 Total $ con I.G.V. 68,288.49

Elaboración propia

8.1.5. Cronograma de Desembolsos de las Inversiones Las inversiones necesarias para implementar Sushi Factory se realizarán durante el

2004, ya que se supone que el negocio entrará en funcionamiento durante los

primeros meses del 2005.

En lo que se refiere a los activos fijos, éstos no serán reemplazados antes de los 5

años de duración del proyecto.

146

Cuadro Nº 8.8 Cronograma de Desembolsos de las Inversiones

(En US$)

Descripción Año 0 Inversión Fija Tangible

Congeladora 522.63 Refrigeradora 1,357.49 Cocina a Gas 314.68 Vitrina refrigerada 1,360.00 Campana Extractora 137.31 Balanza Electrónica 280.44 Olla Arrocera 155.05 Extintor de cocina 150.00 Extintor de salón 82.57 Impresora 570.00 Computadora 941.59 Seca manos automático 440.28 Barra 489.30 Silla (recepcionista) 24.46 Mesas 266.06 Sillas 440.37 Banca 137.61 Mueble para caja 168.20 Mesa de Trabajo 390.00 Repisas 33.64 Caja para moto 540.00 Motos 6,900.00 Camioneta 13,950.00 Alarma 2,370.00 Aire Acondicionado 7,440.00 Equipo de Música 198.47

Inversión Fija Intangible Registro de Marca 155.50 Certificado de INDECI 34.25 Constitución de la Empresa 305.81 Inscripción en Registros Públicos 91.74 Registro Sanitario 68.50 Licencia de Funcionamiento 174.31 Licencia de Anuncios 97.86 Página Web 505.45 Software de Ventas 1,000.00 Estudio de pre inversión 5,651.38 Remodelación del local 8,282.87

Capital de Trabajo Capital de Trabajo 12,260.67 Total $ sin I.G.V. 57,385.28 Total $ con I.G.V. 68,288.49

Elaboración propia

147

8.2. Financiamiento 8.2.1. Estructura de Capital La estructura de capital de Sushi Factory está constituida por un 41% de capital

propio y un 59% de deuda.

La deuda asciende a US$ 40,000 la cual estará financiada por un préstamo

pagadero a 3 años con una tasa de interés anual de 17%, otorgado por el Banco

Sudamericano.

Cuadro Nº 8.9 Estructura de Capital

(En US$)

Estructura del Capital % US$

Deuda 59 40, 000

Capital Propio 41 28,288.49

Total 100 68, 288.49

Elaboración propia

8.2.2. Datos Generales de las Fuentes de Financiamiento A continuación se muestran las instituciones financieras tentativas que se eligieron

para solicitar el préstamo por US$ 40,000. Además se muestran las tasas de

interés en moneda extranjera ofrecidas, los plazos para el pago de la deuda, y las

garantías requeridas para la obtención del préstamo.

148

Cuadro Nº 8.10 Fuentes de Financiamiento

Institución Financiera TEA Plazo Períodos de Gracia Garantías

Banco de Crédito 21% 1 año _ Activo Líquido

Banco

Sudamericano

17% 3 años _ _

Banco Interbank 23% 3 años _ _

Elaboración propia

Luego de evaluar las diferentes fuentes de financiamiento, se eligió al Banco

Sudamericano para la obtención del préstamo.

8.2.3. Criterios de Selección de las Fuentes de Financiamiento El factor principal para la selección de la fuente de financiamiento más adecuada, es

la menor tasa de interés en moneda extranjera. Así, se eligió al Banco

Sudamericano que ofrece una TEA del 17%. Por otro lado, se considera las

garantías que exigen las instituciones financieras para otorgar los préstamos, los

períodos de gracia y el plazo de pago de la deuda.

8.2.4. Financiamiento del Activo Fijo, Capital de Trabajo e Intangibles El préstamo solicitado será empleado para la inversión total en activos fijos y parte

de la inversión en activos intangibles. La diferencia en la inversión de activos

intangibles y la totalidad de capital de trabajo se realizará por medio del aporte de

los socios.

149

Cuadro Nº 8.11 Estructura de Financiamiento

Concepto Aporte Préstamo Total

Activo Fijo 0 40, 000 40,000

Activo Intangible 16,367.68 0 16,367.68

Capital de Trabajo 12,260.67 0 12,260.67

Elaboración propia

8.2.5. Cronograma de Pago

Cuadro Nº 8.12 Características del Financiamiento

Concepto

Monto 40,000

Plazo 36 meses

TEA 17%

TEM 1.3%

Elaboración propia

150

Cuadro Nº 8.13

Cronograma de Pagos

Mes Saldo Interés Cuota Pago de Capital

Saldo Final

1 40,000.00 -526.78 -1,402.40 -875.62 39,124.38 2 39,124.38 -515.25 -1,402.40 -887.15 38,237.23 3 38,237.23 -503.57 -1,402.40 -898.84 37,338.39 4 37,338.39 -491.73 -1,402.40 -910.67 36,427.72 5 36,427.72 -479.74 -1,402.40 -922.67 35,505.05 6 35,505.05 -467.59 -1,402.40 -934.82 34,570.24 7 34,570.24 -455.28 -1,402.40 -947.13 33,623.11 8 33,623.11 -442.80 -1,402.40 -959.60 32,663.51 9 32,663.51 -430.17 -1,402.40 -972.24 31,691.27 10 31,691.27 -417.36 -1,402.40 -985.04 30,706.23 11 30,706.23 -404.39 -1,402.40 -998.02 29,708.21 12 29,708.21 -391.25 -1,402.40 -1,011.16 28,697.05 13 28,697.05 -377.93 -1,402.40 -1,024.48 27,672.58 14 27,672.58 -364.44 -1,402.40 -1,037.97 26,634.61 15 26,634.61 -350.77 -1,402.40 -1,051.64 25,582.97 16 25,582.97 -336.92 -1,402.40 -1,065.49 24,517.49 17 24,517.49 -322.89 -1,402.40 -1,079.52 23,437.97 18 23,437.97 -308.67 -1,402.40 -1,093.74 22,344.23 19 22,344.23 -294.26 -1,402.40 -1,108.14 21,236.09 20 21,236.09 -279.67 -1,402.40 -1,122.73 20,113.36 21 20,113.36 -264.89 -1,402.40 -1,137.52 18,975.84 22 18,975.84 -249.90 -1,402.40 -1,152.50 17,823.34 23 17,823.34 -234.73 -1,402.40 -1,167.68 16,655.66 24 16,655.66 -219.35 -1,402.40 -1,183.06 15,472.60 25 15,472.60 -203.77 -1,402.40 -1,198.64 14,273.97 26 14,273.97 -187.98 -1,402.40 -1,214.42 13,059.55 27 13,059.55 -171.99 -1,402.40 -1,230.42 11,829.13 28 11,829.13 -155.79 -1,402.40 -1,246.62 10,582.51 29 10,582.51 -139.37 -1,402.40 -1,263.04 9,319.47 30 9,319.47 -122.73 -1,402.40 -1,279.67 8,039.80 31 8,039.80 -105.88 -1,402.40 -1,296.52 6,743.28 32 6,743.28 -88.81 -1,402.40 -1,313.60 5,429.68 33 5,429.68 -71.51 -1,402.40 -1,330.90 4,098.78 34 4,098.78 -53.98 -1,402.40 -1,348.43 2,750.36 35 2,750.36 -36.22 -1,402.40 -1,366.18 1,384.18 36 1,384.18 -18.23 -1,402.40 -1,384.18 0.00

Total 40,000.00 Elaboración propia

151

8.3. Ingresos 8.3.1. Ingresos por Ventas El ingreso por ventas de Sushi Factory está constituido por las ventas que se

realizarán al contado. Debido al rubro al que pertenece el negocio, no se contemplan

las ventas al crédito.

El precio de venta es de US$ 0.46 por cada unidad de sushi y maki y US$ 0.31 por

cada corte de sashimi.

En el cuadro a continuación se presenta las ventas anuales de Sushi Factory que se

obtienen multiplicando el precio unitario por la demanda anual de cada especialidad,

el detalle del cálculo del ingreso se muestra en el (Anexo A.15)

Cuadro Nº 8.14 Ingreso por Ventas

(En US$)

Especialidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas

Sushi 46,566.69 58,982.54 71,720.41 84,786.67 85,914.33 Maki 46,566.69 58,982.54 71,720.41 84,786.67 85,914.33 Sashimi 82,785.23 104,857.85 127,502.95 150,731.86 152,736.59 Total $ sin I.G.V. 147,830.78 187,246.16 227,683.84 269,164.04 272,743.92 Total $ con I.G.V. 175,918.62 222,822.93 270,943.76 320,305.20 324,565.26

Elaboración propia

8.3.2. Recuperación de Capital de Trabajo La recuperación de capital de trabajo se da al sexto año y equivale a US$ 12,260.67

que consiste en el capital de trabajo necesario en el año cero más las variaciones de

los siguientes cuatro años.

152

Cuadro Nº 8.15 Recuperación de Capital de Trabajo

(En US$)

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Variación del Capital de Trabajo 7,571.55 1,484.51 1,523.02 1,562.28 119.30 Valor de Recuperación de Capital de Trabajo 12,260.67 Total $ sin I.G.V. 6,362.65 1,247.49 1,279.85 1,312.84 100.25 10,303.08 Total $ con I.G.V. 7,571.55 1,484.51 1,523.02 1,562.28 119.30 12,260.67

Elaboración propia

8.3.3. Valor de Desecho Neto del Activo Fijo

Cuadro Nº 8.16 Valor de Desecho del Activo Fijo

(US$)

Concepto Valor de Adquisición

Dep. Acumulada

Valor de Rescate

Congeladora 522.63 261.31 261.31 Refrigeradora 1,357.49 678.75 678.75 Cocina a Gas 314.68 157.34 157.34 Vitrina refrigerada 1,360.00 680.00 680.00 Impresora 570.00 570.00 0.00 Computadora 941.59 941.59 0.00 Balanza Electrónica 280.44 140.22 140.22 Barra 489.30 244.65 244.65 Mesa de Trabajo 390.00 195.00 195.00 Motos 6,900.00 3,450.00 3,450.00 Alarma 2,370.00 1,185.00 1,185.00 Aire Acondicionado 7,440.00 3,720.00 3,720.00 Camioneta 13,950.00 6,975.00 6,975.00 Total $ sin I.G.V. 14,863.25 Total $ con I.G.V. 17,687.27

Elaboración propia

153

8.4. Costos y Gastos 8.4.1. Egresos Desembolsables 8.4.1.1. Costos de Insumos Directos En el cuadro a continuación se muestran todos los insumos directos, necesarios

para la elaboración de las diferentes especialidades de Sushi Factory los cuales se

encuentran en función al cálculo del programa de compras en kilos (Ver Cuadro Nº

5.5).

Cuadro Nº 8.17 Costos de Insumos Directos

(En US$)


Precio Unitario Medida Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Maki Shari 2.82 1 Kg 4,583.29 5,805.31 7,059.03 8,345.06 8,456.05

Queso crema 12.20 1 Kg 1,238.49 1,568.70 1,907.48 2,254.99 2,284.98

Nori 2.68 10 unid. 2,716.39 3,440.65 4,183.69 4,945.89 5,011.67 P y M 4.00 1 Kg 1,364.37 1,728.14 2,101.35 2,484.18 2,517.22 Manzana 0.91 1 Kg 55.69 70.54 85.78 101.40 102.75 Mangos 0.43 1 Kg 25.89 32.79 39.88 47.14 47.77 Palta 1.22 1 Kg 222.96 282.41 343.40 405.96 411.36 Pepinos 0.23 1 Kg 6.99 8.85 10.76 12.72 12.89 Ajonjolí 3.27 1 Kg 199.17 252.28 306.76 362.65 367.47 Total $ sin I.G.V. 8,750.62 11,083.76 13,477.41 15,932.76 16,144.67 Total $ con I.G.V. 10,413.24 13,189.67 16,038.11 18,959.99 19,212.16 Sushi Shari 2.82 1 Kg 4,010.38 5,079.65 6,176.65 7,301.93 7,399.05 P y M 4.00 1 Kg 5,684.86 7,200.59 8,755.63 10,350.76 10,488.42 Total $ sin I.G.V. 8,147.26 10,319.53 12,548.13 14,834.19 15,031.49 Total $ con I.G.V. 9,695.24 12,280.24 14,932.28 17,652.69 17,887.47 Sashimi P y M 4.00 1 Kg 15,159.63 19,201.57 23,348.34 27,602.02 27,969.13 Total $ sin I.G.V. 12,739.19 16,135.77 19,620.45 23,194.97 23,503.47 Total $ con I.G.V. 15,159.63 19,201.57 23,348.34 27,602.02 27,969.13 Total $ sin I.G.V. 29,637.07 37,539.06 45,645.99 53,961.93 54,679.62 Total $ con I.G.V. 35,268.12 44,671.48 54,318.73 64,214.70 65,068.75

Elaboración propia

154

8.4.1.2. Costos de Mano de Obra Directa El costo de la mano de obra directa corresponde al sueldo de los empleados que

trabajan directamente en la elaboración de las especialidades de Sushi Factory. (Ver

Anexo A.16)

Por lo tanto, se consideran como mano de obra directa a los itamaes y al ayudante

de cocina.

En el cuadro a continuación, se muestran los puestos con sus respectivos sueldos

brutos al mes en soles, así como, el sueldo bruto anual en dólares.

Cuadro Nº 8.18 Costo de la Mano de Obra Directa

(En US$)

Puesto Cantidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Itamae 1 1 10,192.46 10,192.46 10,192.46 10,192.46 10,192.46 Itamae 2 1 9,173.21 9,173.21 9,173.21 9,173.21 9,173.21 Ayudante de cocina 1 2,293.30 2,293.30 2,293.30 2,293.30 2,293.30 Total $ sin I.G.V. 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 Total $ con I.G.V. 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97

Elaboración propia

8.4.1.3. Costos Indirectos del Servicio En lo que se refiere al concepto de agua, luz y gas el cálculo anual se realiza

multiplicando el costo mensual por doce. Y la depreciación está en función al cálculo

realizado al Cuadro Nº 8.22.

Por otro lado, los costos indirectos del servicio consideran los productos

complementarios, sillao, salsa de anguila, wasabi y gari, y los materiales como los

palitos y envases descartables. Para el cálculo anual se multiplica el costo unitario

de cada uno por el consumo promedio por persona.

155

Cuadro Nº 8.19 Costos Indirectos del Servicio

(En US$)

Concepto

Costo Mensual/Unitario

US$ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Agua 30.58 366.97 366.97 366.97 366.97 366.97 Luz 76.45 917.43 917.43 917.43 917.43 917.43 Depreciación 3,915.35 3,915.35 3,915.35 3,915.35 3,537.45 Sillao 0.31 10,348.15 13,107.23 15,937.87 18,841.48 19,092.07 Salsa de anguila 0.31 10,348.15 13,107.23 15,937.87 18,841.48 19,092.07 Wasabi 0.08 2,587.04 3,276.81 3,984.47 4,710.37 4,773.02 Gari 0.31 10,348.15 13,107.23 15,937.87 18,841.48 19,092.07 Gas 40.06 240.37 240.37 240.37 240.37 240.37 Palitos Descartables 0.03 879.59 1,114.11 1,354.72 1,601.53 1,622.83 Envases Descartables 0.22 7,540.23 9,550.64 11,613.19 13,728.92 13,911.52 Total $ sin I.G.V. 39,908.77 49,330.57 58,996.73 68,912.09 69,450.26 Total $ con I.G.V. 47,491.44 58,703.37 70,206.11 82,005.39 82,645.81

Elaboración propia

8.4.1.4. Gastos de Administración El concepto de administrador y limpieza, consiste en el sueldo anual. Por otro lado,

los útiles de escritorio, limpieza, cocina y uniformes se basan en un gasto promedio

anual. En cuanto al pago del teléfono, sólo en el primer año se considera un gasto

mayor por la adquisición del equipo, al igual que el alquiler que contempla un pago

adicional equivalente a dos meses de renta por concepto de adelanto y garantía.

Todos los gastos por materiales que se realizan durante el primer y tercer año se

obtiene multiplicando el requerimiento de cada uno que se aprecia en el cuadro Nº

5.8 por el precio unitario de cada uno.

156

Cuadro Nº 8.20 Gastos Administrativos

(En US$)

Concepto Costo Mensual/ Unitario en US$ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Administrador 849.37 10,192.46 10,192.46 10,192.46 10,192.46 10,192.46 Limpieza 191.11 2,293.30 2,293.30 2,293.30 2,293.30 2,293.30 Útiles de Escritorio 11.72 140.60 140.60 140.60 140.60 140.60 Teléfono 17.74 292.74 212.84 212.84 212.84 212.84 Útiles de Limpieza 27.52 330.28 330.28 330.28 330.28 330.28 Uniformes 35.68 428.13 428.13 428.13 428.13 428.13 Alquiler 620.00 8,680.00 7,440.00 7,440.00 7,440.00 7,440.00 Tablas Japonesas (Platos) 3.67 73.39 73.39 Makisu (esterilla de bambú) 3.06 12.23 12.23 Hanguiri (Bowl para arroz) 44.34 88.69 88.69 Tablas de picar 3.50 14.00 14.00 Juego de ollas y sartenes 100.00 100.00 100.00 Cuchillos 20.00 160.00 160.00 Utensilios de cocina 100.00 100.00 100.00 Total $ sin IGV 19,248.59 17,678.67 18,139.43 17,678.67 17,678.67 Total $ con IGV 22,905.83 21,037.61 21,585.93 21,037.61 21,037.61 Elaboración propia

8.4.1.5. Gastos de Ventas En lo que se refiere al concepto de recepcionista y repartidores el gasto consiste en

los sueldos respectivos anualizados. El gasto de papelería, mantenimiento de la

página Web y publicidad se encuentran detallados en el (Anexo A.12), cabe

mencionar que el gasto en publicidad se refiere a los volantes, medio por el cual se

promocionará Sushi Factory.

En cuanto al servicio de Nextel, el gasto en el primer año es mayor debido a la

adquisición de los equipos. El gasto de gasolina es un promedio anual de consumo

de las motos y la camioneta.

157

Cuadro Nº 8.21 Gastos de Ventas

(En US$)

Concepto

Costo Mensual en

US$ Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Recepcionista 297.28 3,567.36 3,567.36 3,567.36 3,567.36 3,567.36 Repartidores 152.91 1,834.86 1,834.86 1,834.86 1,834.86 1,834.86 Publicidad (volantes) 181.96 2,183.49 2,183.49 2,183.49 2,183.49 2,183.49 Papelería 644.23 7,730.71 7,730.71 7,730.71 7,730.71 7,730.71 Nextel 168.00 2,204.00 2,016.00 2,016.00 2,016.00 2,016.00 Gasolina 220.18 2,642.20 2,642.20 2,642.20 2,642.20 2,642.20 Mantenimiento de página Web 15.87 190.40 190.40 190.40 190.40 190.40 Total $ sin IGV 17,103.37 16,945.39 16,945.39 16,945.39 16,945.39 Total $ con IGV 20,353.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 Elaboración propia

8.4.2. Egresos No Desembolsables 8.4.2.1. Depreciación La depreciación se realizó para todos los activos fijos cuyo costo de adquisición era

mayor a la cuarta parte de una UIT que actualmente es de S/.3,100. La tasa de

depreciación utilizada es del 10% anual para todos los activos menos para la

impresora y computadora cuya depreciación es del 25% anual.

158

Cuadro Nº 8.22 Depreciación

(En US$)

Concepto

Valor de Adquisición % Dep.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Dep. Acum.

Valor de Rescate

Congeladora 522.63 10% 52.26 52.26 52.26 52.26 52.26 261.31 261.31 Refrigeradora 1,357.49 10% 135.75 135.75 135.75 135.75 135.75 678.75 678.75 Cocina a Gas 314.68 10% 31.47 31.47 31.47 31.47 31.47 157.34 157.34 Vitrina refrigerada 1,360.00 10% 136.00 136.00 136.00 136.00 136.00 680.00 680.00 Impresora 570.00 25% 142.50 142.50 142.50 142.50 0.00 570.00 0.00 Computadora 941.59 25% 235.40 235.40 235.40 235.40 0.00 941.59 0.00 Balanza Electrónica 280.44 10% 28.04 28.04 28.04 28.04 28.04 140.22 140.22 Barra 489.30 10% 48.93 48.93 48.93 48.93 48.93 244.65 244.65 Mesa de Trabajo 390.00 10% 39.00 39.00 39.00 39.00 39.00 195.00 195.00 Motos 6,900.00 10% 690.00 690.00 690.00 690.00 690.00 3,450.00 3,450.00 Alarma 2,370.00 10% 237.00 237.00 237.00 237.00 237.00 1,185.00 1,185.00 Aire Acondicionado 7,440.00 10% 744.00 744.00 744.00 744.00 744.00 3,720.00 3,720.00 Camioneta 13,950.00 10% 1,395.00 1,395.00 1,395.00 1,395.00 1,395.00 6,975.00 6,975.00 Total $ sin I.G.V. 3,290.21 3,290.21 3,290.21 3,290.21 2,972.65 14,863.25 Total $ con I.G.V. 3,915.35 3,915.35 3,915.35 3,915.35 3,537.45 17,687.27

Elaboración propia

8.4.2.2. Amortización de Intangibles Los activos intangibles del negocio se amortizarán en tres años.

Cuadro Nº 8.23 Amortización de Intangibles

(En US$)

Concepto

Valor Adquisición

US$ Depreciación

Anual % Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Activo Intangible sin IGV 13,754.35 33.33% 4,584.78 4,584.78 4,584.78 Activo Intangible con IGV 16,367.68 33.33% 5,455.89 5,455.89 5,455.89

Elaboración propia

159

8.4.3. Costo Unitario por Producto o Servicio El costo unitario de la materia prima para cada especialidad se da por el programa

de compras señalado anteriormente. Todos los demás conceptos han sido

prorrateados según la estructura de ventas que representa cada especialidad.

En el caso de la materia prima el costo total que se muestra en el Cuadro Nº 8.24

representa la sumatoria de los costos por especialidad. Sin embargo, el costo

unitario de materia prima para los makis se obtiene dividiendo el costo total de

makis, 10,413.24 (Ver Cuadro Nº 8.17), entre el total de makis elaborados en un

año, 101,515 (Ver Cuadro Nº 5.2). El cálculo del costo unitario de materia prima para

el sushi y sashimi se calcula de la misma manera.

El costo unitario de la mano de obra directa, costos indirectos del servicio, gastos de

administración, ventas y financieros, se obtienen multiplicando los costos totales de

cada concepto por la estructura de ventas de cada especialidad (Ver Cuadro Nº

8.24) y luego se divide entre el total de unidades anuales de cada especialidad (Ver

Cuadro Nº 5.2).

Cuadro Nº 8.24 Costo Unitario por Producto Año 1

(En US$)

Concepto Costos Totales Maki Sushi Sashimi Estructura de Ventas 0.21 0.21 0.57 Materia Prima 35,268.12 0.10 0.10 0.06 Mano de Obra Directa 21,658.97 0.04 0.04 0.05 CIS 47,491.44 0.10 0.10 0.10 Costo de Producción 0.25 0.24 0.20 Gasto de Administración 22,905.83 0.05 0.05 0.05 Gasto de Ventas 20,353.02 0.04 0.04 0.04 Gasto de Financiamiento 5,525.91 0.01 0.01 0.01 Total $ sin I.G.V. 0.29 0.28 0.26 Total $ con I.G.V. 0.35 0.34 0.30

Elaboración propia

160

El costo unitario promedio por año proyectado se obtiene sumando el costo total

anual de la materia prima, mano de obra, costos indirectos del servicio, gastos

administrativos, de ventas y financieros, dividido entre la suma de los volúmenes de

venta totales de cada año.

Cuadro Nº 8.25 Costo Unitario Promedio Proyectado

(En US$)

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Materia Prima 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 Mano de Obra Directa 0.05 0.04 0.03 0.03 0.02 CIS 0.10 0.10 0.10 0.10 0.08 Costo de Producción 0.22 0.21 0.20 0.19 0.17 Gasto de Administración 0.05 0.04 0.03 0.02 0.02 Gasto de Ventas 0.04 0.03 0.03 0.02 0.02 Gasto de Financiamiento 0.01 0.01 0.002 0.00 0.00 Total $ sin I.G.V. 0.27 0.24 0.22 0.20 0.18 Total $ con I.G.V. 0.32 0.28 0.26 0.24 0.21

Elaboración propia

Luego de haber obtenido el costo unitario promedio por año, se muestra a

continuación el margen de ganancia promedio.

Cuadro Nº 8.26 Margen de Ganancia Proyectado

(En US$)

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Precio Promedio 0.41 0.41 0.41 0.41 0.41 Costo Unitario Promedio 0.32 0.28 0.26 0.24 0.21 Margen de Ganancia 21% 31% 36% 41% 48%

Elaboración propia

161

8.5. Estados Financieros Proyectados 8.5.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja Las premisas que se utilizarán para la realización del Estado de Ganancias y

Pérdidas y para el Flujo de Caja son las siguientes:

Horizonte de Evaluación de 5 años

Método de depreciación lineal

Año Contabilizado para los cálculos es de 365 días.

Interés de la deuda en dólares: TEA de 17%

Tipo de Cambio para cálculo del proyecto: 3.27 (al 28/10/2004)

Impuesto a la Renta de 30%.

Las cuentas del Estado de Resultados no incluye I.G.V.

El Flujo de Caja incluye el I.G.V.

162

8.5.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado A continuación se muestra el Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado hasta el

2009.

Cuadro Nº 8.27 Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

(En US$)

Concepto/ Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos por Ventas 147,830.78 187,246.16 227,683.84 269,164.04 272,743.92

Costos de Producción (-) -95,621.65 -112,945.43 -130,718.53 -144,365.05 -145,303.35

Costos de Materia Prima 29,637.07 37,539.06 45,645.99 53,961.93 54,679.62 Mano de Obra Directa 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 18,200.82 Costos Indirectos del Servicio 39,908.77 49,330.57 58,996.73 68,912.09 69,450.26 Depreciación 3,290.21 3,290.21 3,290.21 3,290.21 2,972.65 Amortización 4,584.78 4,584.78 4,584.78 0.00 0.00 Utilidad Bruta 52,209.12 74,300.73 96,965.31 124,798.99 127,440.57 Gastos de Administración (-) -19,248.59 -17,678.67 -18,139.43 -17,678.67 -17,678.67 Gastos de Ventas (-) -17,103.37 -16,945.39 -16,945.39 -16,945.39 -16,945.39 Utilidad Operativa 15,857.15 39,676.67 61,880.48 90,174.93 92,816.51 Gastos Financieros (-) -5,525.91 -3,604.41 -1,356.25 0.00 0.00

Utilidad antes de Impuesto 10,331.25 36,072.26 60,524.23 90,174.93 92,816.51

Impuesto a la Renta (-) -3,099.37 -10,821.68 -18,157.27 -27,052.48 -27,844.95 Utilidad Neta 7,231.87 25,250.58 42,366.96 63,122.45 64,971.56

Elaboración propia

163

8.5.3. Flujo de Caja Proyectado 8.5.3.1. Flujo Operativo El Flujo de Caja Operativo se ha proyectado hasta el año 2009. Además, se muestra

el cálculo de la liquidación del IGV para los cinco años de evaluación.

Cuadro Nº 8.28 Flujo de Caja Operativo Proyectado

(En US$)

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos 175,918.62 222,822.93 270,943.76 320,305.20 324,565.26 Egresos Materia Prima 35,268.12 44,671.48 54,318.73 64,214.70 65,068.75 Mano de Obra 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 CIS 47,491.44 58,703.37 70,206.11 82,005.39 82,645.81 Gastos de Ventas 20,353.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 Gastos de Administración 22,905.83 21,037.61 21,585.93 21,037.61 21,037.61 Pago de Impuesto a la Renta

3,099.37 10,821.68 18,157.27 27,052.48 27,844.95 Liquidación de IGV 0.00 2,640.72 13,253.54 17,758.38 18,199.94 Total Egresos 150,776.74 179,698.85 219,345.56 253,892.54 256,621.05 Flujo Operativo 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66 67,944.21 Elaboración propia

Cuadro Nº 8.29 Liquidación del I.G.V.

(En US$)

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Venta 147,830.78 187,246.16 227,683.84 269,164.04 272,743.92 IGV Ventas 28,087.85 35,576.77 43,259.93 51,141.17 51,821.34 IGV Compras 5,631.04 7,132.42 8,672.74 10,252.77 10,389.13 IGV Costo fijo 11,040.82 12,830.96 14,667.53 16,551.45 16,653.70 IGV Gto. Adm. 3,657.23 3,358.95 3,446.49 3,358.95 3,358.95 IGV Gto. Vta. 3,249.64 3,219.62 3,219.62 3,219.62 3,219.62 IGV Neto Resultante 4,509.11 9,034.82 13,253.54 17,758.38 18,199.94 Crédito Fiscal * 10,903.20 6,394.10

IGV Neto a Pagar 0.00 2,640.72 13,253.54 17,758.38 18,199.94 Elaboración propia

164

8.5.3.2. Flujo de Capital A continuación se muestra el cálculo del Flujo de Capital Proyectado hasta el año

2009.

Cuadro Nº 8.30 Flujo de Capital

(En US$)

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Activo Fijo 39,660.13 Activo Intangible 16,367.68 Capital de Trabajo 7,571.55 1,484.51 1,523.02 1,562.28 119.30 Valor de Rescate de Activos Fijos 17,687.27 Valor Recuperación Capital Trabajo 12,260.67 Flujo de Capital -63,599.37 -1,484.51 -1,523.02 -1,562.28 -119.30 29,947.94

Elaboración propia

8.5.3.3. Flujo de Caja Económico En el cuadro a continuación se muestra el Flujo de Caja Económico hasta el año

2009.

Cuadro Nº 8.31 Flujo de Caja Económico

(En US$)

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo Operativo 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66 67,944.21 Flujo de Capital -63,599.37 -1,484.51 -1,523.02 -1,562.28 -119.30 Valor de Rescate de Activos Fijos 17,687.27 Valor Recuperación Capital Trabajo 12,260.67 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94

Elaboración propia

165

8.5.3.4. Servicio de la Deuda En el cuadro del Servicio de la Deuda, se puede apreciar el préstamo, la

amortización del principal y de los intereses hasta la cancelación de la deuda.

Cuadro Nº 8.32 Servicio de la Deuda

(En US$)

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Préstamo 40,000.00 Pago de Capital -11,302.95 -13,224.45 -15,472.60 Intereses -5,525.91 -3,604.41 -1,356.25 Servicio de la Deuda 40,000.00 -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85

Elaboración propia

8.5.3.5. Flujo de Caja Financiero En el cuadro a continuación, se muestra el Flujo de Caja Financiero desde el año

2004 al 2009.

Cuadro Nº 8.33 Flujo de Caja Financiero

(En US$)

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Préstamo 40,000.00 Servicio de la Deuda -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 Flujo de Caja Financiero -23,599.37 6,828.51 24,772.20 33,207.07 66,293.36 67,944.21 29,947.94

Elaboración propia

166

8.5.3.6. Flujo de Caja Consolidado

Cuadro Nº 8.34 Flujo de Caja Consolidado (En US$)

Concepto/ Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Ingresos 175,918.62 222,822.93 270,943.76 320,305.20 324,565.26 Egresos Materia Prima 35,268.12 44,671.48 54,318.73 64,214.70 65,068.75 Mano de Obra 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 CIS 47,491.44 58,703.37 70,206.11 82,005.39 82,645.81 Gastos de Ventas 20,353.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 Gastos de Administración 22,905.83 21,037.61 21,585.93 21,037.61 21,037.61 Pago de Impuesto a la Renta 3,099.37 10,821.68 18,157.27 27,052.48 27,844.95 Liquidación de IGV 0.00 2,640.72 13,253.54 17,758.38 18,199.94 Total de Egresos 150,776.74 179,698.85 219,345.56 253,892.54 256,621.05 Flujo Operativo 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66 67,944.21 Activo Fijo 39,660.13 Activo Intangible 16,367.68 Capital de Trabajo 7,571.55 1,484.51 1,523.02 1,562.28 119.30 Valor de Rescate de Activos Fijos 17,687.27 Valor Recuperación Capital Trabajo 12,260.67 Flujo de Capital -63,599.37 -1,484.51 -1,523.02 -1,562.28 -119.30 29,947.94 Flujo Operativo 25,141.88 43,124.08 51,598.21 66,412.66 67,944.21 Flujo de Capital -63,599.37 -1,484.51 -1,523.02 -1,562.28 -119.30 Valor de Rescate de Activos Fijos 17,687.27 Valor Recuperación Capital Trabajo 12,260.67 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Préstamo 40,000.00 Pago de Capital -11,302.95 -13,224.45 -15,472.60 Intereses -5,525.91 -3,604.41 -1,356.25 Servicio de la Deuda 40,000.00 -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Préstamo 40,000.00 Servicio de la Deuda -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 Flujo de Caja Financiero -23,599.37 6,828.51 24,772.20 33,207.07 66,293.36 67,944.21 29,947.94

Elaboración propia

167

CAPÍTULO IX

EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

9.1. Cálculo de la Tasa de Descuento 9.1.1. Costo de Oportunidad (Ke) El costo de oportunidad se calcula utilizando la tasa libre de riesgo, que es el

rendimiento de los bonos del Tesoro Americano (Ver Anexo A.18). La beta

corresponde al rubro de restaurantes (Restaurants), (Ver Anexo 17). El rendimiento

del mercado consiste en el rendimiento de las acciones del documento Anual

Returns of Stocks T-Bonds and T-Bills (Ver Anexo A.18). El dato del riesgo país se

obtuvo del Banco Central de Reserva del Perú (Ver Cuadro Nº 3.6), y es el resultado

de promediar el riesgo país desde el 2000 hasta el 2004. El dato del riesgo del

negocio fue asignado para que el costo de oportunidad sea mayor al costo de la

deuda.

Cuadro Nº 9.1 Datos para Calcular el Costo de Oportunidad

Concepto Dato Tasa Libre de Riesgo 5.97% Beta 0.67 Rendimiento del Mercado 10.82% Riesgo del Negocio 8.00% Riesgo País 5.10%

Fuente: Damodaran, BCRP

Elaboración propia

168

De acuerdo a la siguiente fórmula se calcula el costo de oportunidad:

Ke = TLR + Beta * (R. MCDO – TLR) + Riesgo País + Riesgo Negocio

De esta manera, el costo de oportunidad es igual a:

Ke = 0.0597 + 0.67 * (0.1082 – 0.0597)+ 0.05104+ 0.08

Ke = 22.32%

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC ó WACC) El costo promedio ponderado del capital se calcula con la siguiente fórmula:

WACC = (Kd * Wd) + (Ke * We)

Donde:

Kd = Costo de la deuda

Wd = Porcentaje de la deuda

Ke = Costo del capital propio

We = Porcentaje del capital propio

El costo de la deuda corresponde al monto de la tasa de interés fijada por el banco

que equivale al 17% descontado con el impuesto a la renta. El costo de capital

propio es igual al costo de oportunidad que se obtuvo anteriormente.

Cuadro Nº 9.2 Datos para Calcular el WACC

Concepto Dato Costo de la Deuda 12% Costo del Capital Propio 22.32% Porcentaje de la Deuda 59% Porcentaje del Capital Propio 41%

Elaboración propia

169

Reemplazando los datos en la fórmula, el WACC es igual a:

WACC = (0.12 * 0.59) + (0.2232 * 0.41)

WACC = 16.17%

9.1.3. Costo de la Deuda El costo de la deuda consiste en la TEA en Dólares Americanos que el Banco

Sudamericano otorgó, que es del 17%.

9.2. Evaluación Económico Financiera 9.2.1. Indicadores de Rentabilidad 9.2.1.1. Valor Actual Neto Económico y Valor Actual Neto Financiero 9.2.1.1.1. Valor Actual Neto Económico El Valor Actual Neto Económico (VANE) se obtiene actualizando el flujo de caja

económico con el WACC que es de 16.17%. A continuación se presenta el flujo de

caja económico del proyecto.

Cuadro Nº 9.3 Flujo de Caja Económico

(En US$)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94

Elaboración propia

Así, el VANE asciende a US$ 100,185.83, al ser positivo se considera que el

proyecto es viable.

170

9.2.1.1.2. Valor Actual Neto Financiero

El Valor Actual Neto Financiero se calcula actualizando el flujo de caja financiero con

el Ke, que es igual al 22.32%. Así, el VANF es de US$ 80,038.70.

Cuadro Nº 9.4 Flujo de Caja Financiero

(En US$)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo de Caja Financiero -23,599.37 6,828.51 24,772.20 33,207.07 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Elaboración propia

9.2.1.2. Tasa Interna de Retorno Económica y Financiera El Flujo de Caja Económico del proyecto se utilizó para hacer el cálculo de la TIRE,

obteniendo una tasa de 58.17%. Esta tasa significa el retorno del aporte de capital

de los accionistas, la cual se considera atractiva.

Por otro lado, la TIRF, se calculó con el Flujo de Caja Financiero, teniendo como

resultado 90.45%. Esta tasa representa el retorno sobre la inversión de los

accionistas considerando el financiamiento de la deuda.

De esta manera, se observa que la TIRF es mayor a la TIRE, lo cual significa que la

rentabilidad de la inversión utilizando el financiamiento es mayor a la obtenida

utilizando capital propio.

9.2.1.3. Periodo de Recuperación El período de recuperación se obtuvo en base al flujo de caja económico y

financiero, los cuales debieron ser descontados con el costo promedio ponderado

del capital (WACC) y el costo de oportunidad (Ke) respectivamente.

171

En otras palabras, se obtiene el periodo de resuperación de la inversión total y del

aporte de capital.

Cuadro Nº 9.5 Período de Recuperación de la Inversión Total

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo Económico -63,599.37 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94

Flujos Descontados

23,657.37/ 1.1617^1

41,601.06/ 1.1617^2

50,035.92/ 1.1617^3

66,293.36/ 1.1617^4

67,944.21/ 1.1617^5

29,947.94/ 1.1617^6

20,364.44 35,810.50 43,071.30 57,065.82 58,486.88 25,779.41 Inversión Recuperada 20,364.44 43,234.94 63,599.37 PRC 1.00 1.04 2.04

Elaboración propia

El valor de la recuperación de la inversión total se realizará en 2.04 años.

Cuadro Nº 9.6

Período de Recuperación del Aporte de Capital

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo Financiero -23,600.61 6,818.78 25,003.08 33,200.67 64,819.48 83,216.87 31,515.62

Flujos Descontados 6,818.78/ 1.2232^1

25,003.08/ 1.2232^2

33,200.67/ 1.2232^3

64,819.48/ 1.2232^4

83,216.87/ 1.2232^5

31,515.62/ 1.2232^6

5,574.54 20,440.71 27,142.47 52,991.73 68,032.11 25,764.89 Inversión Recuperada 5,574.54 18,026.07 23,600.61 PRC 1 0.72 1.72

Elaboración propia

El valor de la recuperación del aporte de capital se realizará en 1.72 años.

172

9.2.1.4. Análisis Costo-Beneficio (B/C) Para realizar el cálculo de la relación Costo – Beneficio se utiliza la siguiente

fórmula:

B/C = Valor Actual del Flujo Económico

Inversión Total

B/C = 100,185.83 68,288.49

B/C = 1.47

El resultado obtenido, significa que se ganaría US$ 1.47 por cada dólar invertido en

lo que se refiere a la inversión total.

Por otro lado, la relación Costo – Beneficio se puede calcular además de la siguiente

manera:

B/C = Valor Actual del Flujo Financiero

Aporte de Capital

B/C = 80, 038.70 28, 288.49

B/C = 2.83

Al hacer el cálculo con el VANF se obtiene un beneficio de US$ 2.83 por cada dólar

invertido en el aporte de capital.

9.2.2. Análisis del Punto de Equilibrio Debido a que Sushi Factory elabora y comercializa tres productos, el punto de

equilibrio se calcula utilizando la siguiente fórmula:

173

PE = Costos Fijos 1 – (Costo Variable Total/Ventas)

A continuación, se muestra un cuadro que detalla las cifras utilizadas para realizar el

cálculo del punto de equilibrio. Con estas cifras se halló el punto de equilibrio para

cada año del horizonte de evaluación con su respectivo porcentaje en relación a las

ventas.

Cuadro Nº 9.7 Punto de Equilibrio

Concepto / Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costos Fijos 64,917.81 62,861.60 63,409.91 62,861.60 62,861.60 G. ventas 20,353.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 20,165.02 G. adm. 22,905.83 21,037.61 21,585.93 21,037.61 21,037.61 MOD 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 21,658.97 Costo Var. Total 82,759.56 103,374.85 124,524.84 146,220.09 147,714.56 MP 35,268.12 44,671.48 54,318.73 64,214.70 65,068.75 CIS 47,491.44 58,703.37 70,206.11 82,005.39 82,645.81 Venta total 175,918.62 222,822.93 270,943.76 320,305.20 324,565.26 Punto de Equilibrio 122,588.74 117,264.39 117,338.11 115,661.22 115,366.76 % Punto de Equilibrio/Ventas 70% 53% 43% 36% 36%

Elaboración propia

Los resultados obtenidos muestran las ventas que debe generar el negocio para no

obtener pérdidas ni ganancias.

174

9.2.3. Análisis de la Cobertura de la Deuda El índice de la cobertura de la deuda se obtiene dividiendo el flujo económico entre

el servicio de la deuda, utilizando la siguiente fórmula:

ICD = Flujo Económico Servicio de la Deuda

Cuadro Nº 9.8 Índice de Cobertura de la Deuda

Concepto / Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Flujo Económico 23,657.37 41,601.06 50,035.92 66,293.36 67,944.21 29,947.94 Servicio de la Deuda -16,828.85 -16,828.85 -16,828.85 Índice de Cobertura de la Deuda 1.41 2.47 2.97 Elaboración propia

Según los resultados obtenidos, se puede decir que Sushi Factory cuenta con

capacidad de pago de la deuda, debido a que el ratio es mayor a uno. Esto se debe

a que el flujo económico es mayor que el servicio de la deuda.

9.3. Análisis de Sensibilidad 9.3.1. Variables de Entrada Las variables de entrada que se consideran para realizar el análisis de sensibilidad

son el precio, la materia prima y el costo de la deuda.

9.3.2. Variables de Salida Las variables de salida están representadas por los indicadores de rentabilidad, el

Valor Actual Neto Económico y Financiero - VANE y VANF - y la Tasa Interna de

Retorno Económica y Financiera - TIRE y TIRF.

175

9.3.3. Análisis Unidimensional Los cuadros a continuación, presentan las variaciones que se generan en el VANE,

VANF, TIRE y TIRF ante disminuciones de precios e incrementos del costo de la

materia prima en un 10 por ciento.

Cuadro Nº 9.9 Análisis Unidimensional

Disminución de los Precios

Concepto Inicial -10% -10% Precio

Maki 0.46 0.41 0.37 Sushi 0.46 0.41 0.37

Sashimi 0.31 0.28 0.25 VANE 100,185.83 55,159.12 11,174.82 VANF 80,038.70 41,284.30 3,427.10 TIRE 59% 40% 21% TIRF 90% 56% 25%

Elaboración propia

Cuadro Nº 9.10 Variaciones de Rentabilidad por Disminución de Precios

Concepto Variación 1 Variación 2 VANE -45% -80% VANF -48% -92% TIRE -33% -48% TIRF -38% -55%

Elaboración propia

176

Cuadro Nº 9.11 Análisis Unidimensional

Incrementos del Costo de la Materia Prima

Concepto Inicial 10% 10%

Costo de Materia Prima 3.08 3.39 3.73 3.41 3.75 4.13 4.00 4.40 4.84

VANE 100,185.83 90,372.65 79,578.16 VANF 80,038.70 71,556.82 62,226.75 TIRE 59% 54% 50% TIRF 90% 82% 74%

Elaboración propia

Cuadro Nº 9.12 Variaciones de Rentabilidad por Incrementos del Costo de la Materia Prima

Concepto Variación 1 Variación 2 VANE -10% -12% VANF -11% -13% TIRE -9% -7% TIRF -9% -10%

Elaboración propia

Luego del análisis realizado, se puede apreciar que es el factor precio el que afecta

en mayor proporción las variaciones del VANE, VANF, TIRE y TIRF, en comparación

a la variación del costo de la materia prima.

9.3.4. Análisis Bidimensional Para la realización del análisis bidimensional se utiliza el incremento del costo de la

deuda y del costo de la materia prima en un 10%, así como la disminución de los

precios de venta de las especialidades en un 10%, para analizar las variaciones en

el VANE y el VANF.

177

Cuadro Nº 9.13 Análisis Bidimensional del VANE

Precio/Costo de la Deuda

Precio/Costo Tasa de Interés 17% 19% 21%

0.46 100,185.83 100,467.37 100,748.18 0.46

0.31 0.41

55,159.12 55,440.66 55,721.46 0.41 0.28 0.37

11,174.82 11,456.36 11,737.17 0.37 0.25

Elaboración propia

Cuadro Nº 9.14 Variaciones del VANE

Incrementos del Costo de la Deuda/Disminución de Precios

Precio/Costo Tasa de Interés 17% 19% 21% 0.46

0.00% 0.28% 0.56% 0.46 0.31 0.41

-44.94% -44.66% -44.38% 0.41 0.28 0.37

-88.85% -88.56% -88.28% 0.37 0.25

Elaboración propia

178

Cuadro Nº 9.15 Análisis Bidimensional del VANF

Precio/Costo de la Deuda


80,038.70 79,463.87 78,889.88 0.46 0.31 0.41

41,284.30 40,709.47 40,135.48 0.41 0.28 0.37

3,427.10 2,852.27 2,278.28 0.37 0.25

Elaboración propia

Cuadro Nº 9.16 Variaciones del VANF

Incrementos del Costo de la Deuda/Disminución de Precios


0.00% -0.72% -1.44% 0.46 0.31 0.41

-48.42% -49.14% -49.85% 0.41 0.28 0.37

-95.72% -96.44% -97.15% 0.37 0.25

Elaboración propia

179

Cuadro Nº 9.17 Análisis Bidimensional del VANE Precio/Costo de la Materia Prima

Precio/Costo de Materia Prima

3.08 3.39 3.73 3.41 3.75 4.13 4.00 4.40 4.84

0.46 100,185.83 90,372.65 79,578.16 0.46

0.31 0.41

55,159.12 45,345.94 34,551.44 0.41 0.28 0.37

11,174.82 1,362.64 -9,432.86 0.37 0.25

Elaboración propia

Cuadro Nº 9.18

Variaciones del VANE Incrementos del Costo de la Materia Prima/Disminución de Precios


3.08 3.39 3.73 3.41 3.75 4.13 4.00 4.40 4.84

0.46 0.00% -9.79% -20.57% 0.46

0.31 0.41

-44.94% -54.74% -65.51% 0.41 0.28 0.37

-88.85% -98.64% -109.42% 0.37 0.25

Elaboración propia

180

Cuadro Nº 9.19 Análisis Bidimensional del VANF Precio/Costo de la Materia Prima


3.08 3.39 3.73 3.41 3.75 4.13 4.00 4.40 4.84

0.46 80,038.70 71,556.82 62,226.75 0.46

0.31 0.41

41,284.30 32,802.42 23,472.35 0.41 0.28 0.37

3,427.10 -5,054.78 -14,384.85 0.37 0.25

Elaboración propia

Cuadro Nº 9.20 Variaciones del VANF

Incrementos del Costo de la Materia Prima/Disminución de Precios


3.08 3.39 3.73 3.41 3.75 4.13 4.00 4.40 4.84

0.46 0.00% -10.60% -22.25% 0.46

0.31 0.41

-48.42% -59.02% -70.67% 0.41 0.28 0.37

-95.72% -106.32% -117.97% 0.37 0.25

Elaboración propia

Luego de realizar el análisis bidimensional, se puede apreciar que ante

disminuciones del precio e incrementos del costo de la materia prima, las

variaciones en la rentabilidad son mayores que ante los cambios de precio y costo

de la deuda.

181

9.3.5. Variables Críticas del Proyecto: Posibilidades de Administrar el Riesgo Luego de realizar el análisis unidimensional, se puede afirmar que la variable crítica

es el precio, ya que ante pequeñas variaciones se genera una disminución de la

rentabilidad.

En el análisis bidimensional, se observa que el mayor impacto en la disminución de

la rentabilidad se da al combinar la disminución de los precios y el incremento de los

costos de la materia prima.

182

CAPITULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1. Conclusiones

El estudio de mercado indica que el proyecto posee un alto nivel de aceptación

para los NSE a los que se dirige Sushi Factory debido a la tendencia creciente

en el mercado del consumo de comida japonesa.

La variable precio es un factor sensible ante pequeñas variaciones del costo de la

materia prima o gastos. Esto se debe a que Sushi Factory busca tener el precio

más bajo del mercado en el sector de restaurantes de comida japonesa.

La TIRE fue de 58%, esta tasa demuestra el retorno del aporte de capital de los

inversionistas. Un proyecto es rentable si es capaz de generar una renta

económica positiva. La TIRE y el VANE de Sushi Factory son positivas.

La TIRF es de 90%, lo que representa el retorno sobre la inversión de los

accionistas considerando el financiamiento de la deuda.

La TIRF es mayor a la TIRE, lo que significa que la rentabilidad de la inversión

utilizando financiamiento es mayor a la obtenida utilizando capital propio.

La recuperación de la inversión según el flujo económico se realizará en 2.04

años, mientras que utilizando el flujo financiero es de 1. 72 años.

183

La relación Costo – Beneficio de la inversión total es de 1.47 y la del aporte de

capital es de 2.83. Esto significa que la empresa cuenta con los ingresos

suficientes para cubrir los gastos.

El punto de equilibrio proyectado para todos los años es menor a las ventas de la

empresa, por lo cual la empresa obtendrá ganancias.

El proyecto se considera rentable y viable debido a que el VANE y VANF son

positivos.

10.2. Recomendaciones

Implantar el proyecto.

Incrementar el número de itamaes y repartidores a partir del cuarto año, debido al

incremento de las ventas que se generan cada año.

Considerar al final del horizonte de evaluación, la apertura de otro local en el

distrito de Miraflores, Surco o La Molina.

184

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edición. México, 1998.

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22. Webb, Richard & Fernández Baca, Graciela

Anuario Estadístico: Perú en Números 2003. Instituto Cuanto.

Lima, 2003.

186

ANEXOS

187

Anexo A.1 Guía de Indagación

188

Anexo A.2 Trascripción Focus Group 1

189

Anexo A.3 Trascripción Focus Group 2

190

Anexo A.4 Entrevista en Profundidad 1

191


192


193

Anexo A.7 Cuestionario

194

Anexo A.8 Tablas del SPSS

195

Anexo A.9 Plano sin Proyecto

196

Anexo A.10 Plano con Proyecto

197

Anexo A.11 Solicitud para Compatibilidad de Usos

198

Anexo A.12 Lista de Productos

199

Anexo A.13 Solicitud de Registro de Marca de Servicio

200

Anexo A.14 Hoja Anexa – Anuncios

201

Anexo A.15 Cálculo por Ingreso por Ventas

202

Anexo A.16 Planilla

203

Anexo A.17 Total Betas by Sector

204

Anexo A.18 Annual Returns on Stock, T – Bonds and T – Bills: 1928 – Current

205

Anexo A.19 Proformas

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