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Universidad Nacional Federico VillarrealFacultad de Ingeniera Industrial y de SistemasEscuela Profesional de Ingeniera Industrial

Curso : Gestin EmpresarialCapitulo II : Evolucin del Pensamiento Estratgico Profesor : Ing. Jos Ramrez Rosillo1Las organizaciones se parecen a sus dirigentes, experimentan grandes cambios Y estn en ambientes de incertidumbre.La clave del xito est en combatir las miopas organizacionales. Antecedentes Histricos de la AdministracinAntecedentes histricosEnfoques contemporneosEnfoque conductualEnfoque cuantitativoEnfoques clsicosPrimeros ejemplosde administracinAdministracincientficaAdministracingeneralAdams SmithEstudios deHawthorneEnfoque de contingenciasPrimeros partidariosEnfoquesistmicoRevolucin IndustrialComportamiento organizacional Evolucin de la AdministracinPrimeros emprendimientos organizados(Dirigir personas, planear, etc)Pirmides de EgiptoSiglo XV (Similitud con lnea de montaje, sistema de inventario)Ciudad de VeneciaAcontecimientos previos al siglo XX

Revolucin Industrial1776 Adams Smith (Libro: La riqueza de las naciones)Divisin del trabajoEspecializacin del trabajoRevolucin Industrial 1780Poder de la mquinaProduccin en masa Transporte eficiente Evolucin de la Administracin Teoras Administrativas:

Administracin CientficaAdministracin clsicaComportamiento organizacionalEnfoque sistmico Enfoque cambio estratgicoEnfoque de contingencia

Teoras AdministrativasPrincipales EnfoquesnfasisAdministracin cientficaRacionalizacin del trabajo en el nivel operacional.En las tareas.Teora clsicaOrganizacin formalEn la estructura.Teora neoclsicaPrincipios generales de la administracin, funciones del administrador, organizacin formal.En la estructura.Teora de la burocraciaBurocrtica, racionalidad organizacionalEn la estructuraTeora de las relaciones humanasOrganizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos.En las personas.Teora del comportamiento organizacionalEstilos de administracin, teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales.En las personas.Teora del desarrollo organizacionalCambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.En las personas.Teora estructuralistaAnlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto.En el ambienteTeora de la contingenciaAdministracin de la tecnologaEn la tecnologa1Teora de la Administracin Cientfica: Los aportes de Frederick Taylor2Enfoque clsico: Los aportes de Henry Fayol3Teora de la Administracin Cientfica : Los aportes de Frank y Lilian Gilbreth4Enfoque de las relaciones humanas: Elton Mayo y el experimento de Hawthorne5Enfoque de las neo relaciones humanas: Abraham Maslow6Enfoque de las neo relaciones humanas: Douglas Mc Gregor: Teora X e Y. William Ouchi: teora Z7Enfoque Poltico Burocrtico: Max Weber, Robert Merton, Philip Selnick y James Q. Wilson.8Teora Neoclsica. Las organizaciones como conjuntos decisorios9Enfoque Sociolgico: Chester Barnard10Enfoque Sociolgico: Henry Mintzbert: Los roles del ejecutivo.11Teoras de Sistemas. Daniel Katz y Robert Kahn12Teoras Criticas. La contribucin de Jurgen Habermas13Enfoques de Situaciones: Mary Parquer Follet14Enfoque de Contingencias: Las 7 S de Mackinsey Teoras Bsicas de la Administracin: Un Panorama General 18901900191019201930194019501960197019801990Escuela de Administracin Cientfica, Escuela de la teora Clsica de la OrganizacinLos estercolerosempiezan a exibira los negocios(1902) Empieza lagran depresinDeming dictaconferenciassobre la calidadEn JapnConstitucin deApple Corp.(1977) Se instituyeel PremioBaldrige(1987) Se convierte en un xito a mediados de la dcada de 1980) Primera GuerraMundial(1914 1918)Segunda GuerraMundial(1941 1945) Movimiento de protesta (mediados de los 60 a principios de los 70) Introduccinde la PC de IBM (1981)Entra en vigenciala divisin de AT&T(Enero de 1984)Escasez de la mano de obraEscuela ConductistaCiencia de la AdministracinEnfoque de SistemasEnfoque de contingenciasEnfoque del Comportamiento DinmicoEl Pensamiento Estratgico9 Teora Cientfica: Frederick Winslow Taylor(1856-1917)

Padre de la Administracin Cientfica Hacer de la mejor forma un trabajo Resultado de la supervisin: premio o castigo Planear y controlar el trabajo Deshumanizacin del trabajo base de la produccin masiva Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:1.- Escoger personas con habilidad para un trabajo.2.- Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.3.-Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de hacer un trabajo.4.- Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.5.- Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible.

10Actualmente son considerados los aportes de esta teora?

Buscar la mayor productividad, defendiendo procesos lgicos para hacer las tareas (mtodos)SiContratacin de los trabajadores ms calificados.Diseos de sistemas de incentivos basados en produccin.Prctica de estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas. Henri Fayol (1841-1925): General and Industrial management (1916)

1214 Principios de Administracin6 Elementos Bsicos de la OrganizacinEtapas de la AdministracinAutoridad y responsabilidadDisciplinaUnidad de comandoUnidad de direccinSubordinacin del inters personal al generalDivisin del trabajoRemuneracin del personalOrdenEquidad Estabilidad del personal Iniciativa Centralizacin Lnea de autoridad Espritu de cuerpoTcnico Comercial Financiero Seguridad Contabilidad Administracin

Planeamiento Organizacin Direccin Coordinacin Control

Teora clsica: Henry fayol Actualmente son considerados los aportes de esta teora? SiA travs del conocimiento y prctica funcional del trabajo del gerente.

Presencia de los catorce principios como marco de referencia de conceptos gerenciales actuales.

Comportamiento Organizacional: Elton MayoEl campo de estudio se bas en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo (realiza experimentos en una fabrica textil y de electricidad).

Diferencia con Taylor:Taylor.- Parta de la base que el hombre es holgazn por naturaleza. Mayo.- Deca que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables.

Actualmente son considerados los aportes de esta teora?SiTcnica de motivacin.Administracin por objetivos.Organizaciones horizontales.Trabajo en equipo, logro de objetivos grupales. Escuela Humanista: Teora de Abraham Maslow Maslow, formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte Inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseosms elevados (parte superior de las pirmide).La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, Mientras que la fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Escuela Humanista : Teora de Abraham Maslow

Respiracin, alimentacin, descanso, sexo. homeostasisSeguridad fsica, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privadaAmistad, afecto, intimidad sexualAuto reconocimiento, Confianza, respeto, xitoMoralidad, creatividadespontaneidadfalta de prejuicios,aceptacin de hechos,resolucin de problemas.

Autorealizacin

ReconocimientoAfiliacinSeguridadFisiologa Supuestos de esta teoraPremisas de la teora X: Supuestos que fundamentan la teora Y Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda.En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos : Si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad, por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al Individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.No es necesario la coaccin , la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales , al recompensarle sus logros , la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la empresa.En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidad es sino a buscarlas.La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Teora Z : OuchiOuchi, analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Segn el autor, La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso , lo cual es considerado la base de su teora.La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son:Confianza en la gente y de sta para la organizacin.Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.Relaciones sociales ms estrechas. La conclusin principal de Ouchi, es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura,

Por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial para lograr el xito en la gestin de las organizaciones.

Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora. Financiera

Y retendremos yharemos ms negocios. Clientes

Entonces los clientes estarn encantados Procesos Internos

Haciendo lo correctoAprendizaje y Crecimiento

Si tenemos elPersonaladecuadoTeora Z Enfoque Sistmico Sistemas: Serie de elementos que se interrelacionan entre s, para producir un todo unificado. La modificacin de alguna de sus partes alterara el resto del sistema.

Retroalimentacin.- Todos los elementos de una totalidad sistmica deben comunicarse entre s para poder desarrollar interrelaciones coherentes.

Propiedades: El funcionamiento o comportamiento de cada subsistema afecta al sistema en conjunto.Ningn subsistema tiene un efecto independiente sobre todo el sistema, ya que aquel siempre acta interrelacionado con algn otro subsistema, formando subgrupos.

Enfoque SistmicoActualmente son considerados los aportes de esta teora?SEn el proceso de toma de decisiones, la accin en un rea afecta al resto de la organizacin.

Las organizaciones dependen de su entorno.

Enfoque de Contingencia: Fiedler SituacinEmergeLiderazgoOperaFactores Influyentes:Tamao de la organizacin.Diferencias individuales.Incertidumbre ambiental; lo que funciona en un entorno estable puede ser inapropiado en un contexto de cambio rpido

Enfoque de contingencia: Fiedler Actualmente son considerados los aportes de esta teora? S o No?Todas las organizaciones son diferentes, todos los gerentes actan diferentes.

El criterio de cada dirigente y la actuacin del mismo resolver esta incgnitaWilliam Edwards Deming (1900-1993)Filosofa de la calidad y la productividadWalter Shewhart y el control estadstico para corregir las variaciones productivasPlanear Hacer Evaluar Actuar (PDCA)Kaouro Ishikawa 1950 Premio Deming 1951 Mejoramiento continuo y control del proceso El cliente primeroPadre del TQMLos 14 puntos de la buena administracinLas 7 enfermedades mortalesLos obstculos a la buena administracinLas 7 Herramientas para el mejoramiento de procesos

2424Reaccin en cadena del mejoramiento continuo de Deming25Mejorar la calidad de los procesos(Todos los procesos de la organizacin)Reduce los costos operativos y gastos(Mejor uso de los recursos en los procesos) Aumenta la productividad empresarial(Mejores resultados con mejor uso de los recursos)Incrementa la competitividad(Va precios y calidad de los productos)Mejora el posicionamiento de la organizacin en el mercado(Mas y mejores mercados)Mejora la situacin de la organizacin(Ms y mejores puestos de trabajo)Efecto multiplicador continuo(Calidad, costos, productividad y competitividad)El ciclo PHEA (PDCA) de Shewhart26

Las siete herramientas tiles de Deming27

Evolucin de las estrategias administrativas segn el nivel de cambio en los procesos28 1900 1950 1990F. Taylor W.E. Deming M. HammerH. Fayol J. Juran J. Champy P. CrosbyNivel decambio en losprocesosAoInnovacinradicalInspeccinMejoramientocontinuoAdministracin cientficaCalidad totalReingenieraInspeccinMejoramientoRediseo29 El Gerente del futuro deber:Administrar con objetivosAsumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms largos.Tomar decisiones asumiendo riesgos.Tomar decisiones estratgicas.Conformar un equipo integrado con personas que midan su desempeo.Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida motivando a las personas para obtener una participacin responsable.Mirar el negocio integralmente.Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.

Peter Drucker (1909 - 2005)30Igor Ansoff (1918 - 2002)1. No existe frmula de xito universal.2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida para una empresa es el nivel de turbulencia de su entorno.3. El xito de una empresa no puede ser optimizado a menos que la agresividad de su estrategia est alineada con la turbulencia de su entorno.4. El xito de una empresa no puede ser optimizado a menos que las capacidades de la gerencia estn alineadas con el entorno.5. Las variables claves de capacidades internas que determinan el xito de una empresa son: cognitivas, psicolgicas, sociolgicas, polticas y antropolgicas.Estrategia Corporativa (1965)Gerencia Estratgica (1979)Implantando la Gerencia Estratgica (1984/1990)La matriz de Ansoff31ActualesNuevosActuales Penetracin en el mercadoDesarrollo de ProductosNuevosDesarrollo de mercadosDiversificacinProductosMercados32Alfred Chandler / Kenneth Andrews

Precursores de la estrategia empresarial. Harvard Business SchoolA. Chandler genera la primera definicin de estrategia empresarial en Strategy and StructureK. Andrews siete aos ms tarde define: La Estrategia representa un patrn de objetivos, as como las polticas y los planes principales para alcanzarlos, presentndolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa

Warren Bennis (1925 - )

Los lderes poseen 4 competencias vitales:Administran la atencin y el compromiso.Administran la informacin y son excelentes comunicadores.Administran confianza.Administran a s mismo.

3233I.Funciones interpersonalesRol del lder motivador y creador de ambiente.Enlace para contactos fuera de la organizacin.Cabeza de la organizacin.II.Funciones de informacinRol de monitor de informacin relevante y til.Diseminador de informacin.Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.III.Funciones de decisinRol emprendedor del cambio adaptndose al entorno.Manejador del cambio y de las crisis.Asignador de recursos.Negociador con individuos y organizaciones. Henry Mintzberg ( 1939- ): Roles Gerenciales Clave Los Roles Gerenciales de Mintzberg: Interpersonal

RolDescripcinActividades IdentificablesCabeza visibleCabeza simblica; obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o social. Recibir las visitas; firmar documentos legales.LderEncargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar personal y capacitarlo, y obligaciones afines.Ejecutar prcticamente todas las actividades relacionadas con los empleados.EnlaceMantener la red que se ha creado de contactos externos o informantes que le hacen favores y le proporcionan informacin. Acusar recibo de correspondencia; Ejecutar el trabajo externo del consejo de administracin. Llevar a cabo otras actividades que implican a personas del exterior. Los Roles Gerenciales de Mintzberg: De transferencia de InformacinRolDescripcinActividades IdentificablesMonitorBuscar y recibir una gran variedad de Informacin especial(actual), paraDesarrollar el entendimiento de la organizacin y el medio ambiente de trabajo-Leer publicaciones peridicas o informes.

Mantener contactos personales.DifusorRecibir la informacin de otros empleados y transmitirla a los miembros de la organizacin.Sostener juntas informativas.

Hacer llamadas telefnicas para transmitir informacin.VoceroTransmitir al exterior informacin acerca de los planes, las polticas, los actos, los resultados, etc., de la organizacin.Llevar a cabo juntas de consejo de administracin.

Proporcionar informacin a los medios de comunicacin. Los Roles Gerenciales de Mintzberg: De toma de DecisionesRolDescripcinActividades IdentificablesEmpresarioEstudiar la organizacin y su contexto en busca de oportunidades.Emprender proyectos de mejoras para producir cambios.Organizar las estrategias y las juntas de revisin para desarrollar nuevos programas.Gestor de anomalasResponsable de tomar medidas correctivas cuando la organizacinafronta anomalas importantes.Organizar las estrategias y las juntas de revisin.Asignacin de recursosResponsable de asignar todo tipo de recursos.Decidir y autorizar todas las decisiones importantes.Desempear cualquier actividad que implique presupuestar.Programar el trabajo de los empleados.NegociadorEncargado de representar a la organizacin en todas las negociaciones importantes.Participar en las negociaciones contractuales con el sindicato o von los proveedores. 37Tipos de Organizacin Maquinaria burocrtica (organizacin mquina). Burocrtica profesional (organizacin profesional). Divisional (organizacin diversificada). Adhocrtica (organizacin innovadora). Estructura simple (organizacin emprendedora).37 Enfoque del Cambio EstratgicoEncontrar una relacin entre la estrategia de la organizacin, la estructura y los sistemas de recursos humanos; As como lograr un ajuste entre ellos y su Adecuacin al ambiente organizacional.ObjetivoCambioEstratgico Herramientas para alinear los sistemas

La misin y estrategia de la organizacin.Estructura y procedimiento administrativo.Las prcticas de la administracin de recursos humanos.Pasos para lograr una imagen adecuada.

Imagen deseada.Analizar.Planear39Tom Peters (1942 - )Strategy = EstrategiasStructure=EstructurasSystems=SistemasStaff =GerentesStyle =EstilosShared values = Valores compartidosSkills =Habilidades7 Ss40Rosabeth Moss Kanter (1943 - )Los gerentes deben poseer 7 habilidades y sensibilidades:1. Aprender a operar sin el temor de la jerarqua.2. Aprender a competir.3. Operar con los ms altos estndares ticos.4. Poseer una dosis de humildad.5. Desarrollar un enfoque en procesos.6. Ser multifactico y ambidiestro.7. Administrar por resultados.41Michael Porter (1947 - ) Estrategias competitivassector industrialPotencialesentrantesCompetidores en la industria

Intensidad de la Rivalidad entre firmas actuales

ProveedoresCompradoresSustitutosPodernegociadorde losproveedores

Podernegociadorde loscompradores

Amenaza de los nuevos entrantesAmenaza de los sustitutosTomado de Porter (1990)Las fuerzas que conducen la competencia en la industriaModelo de las 5 fuerzas competitivas42ACTIVIDADESDE APOYOM A R G E NACTIVIDADES PRIMARIASLogsticadeEntradaOperacionesLogsticadeSalidaMercadeo&VentasServicio M A R G E NINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE TECNOLOGIAABASTECIMIENTO{Ventajas competitivas Cadena de valorTomado de Porter (1985)43Estrategia, estructura y rivalidad de las empresasCondiciones de los factoresCondiciones de la demandaSectores relacionados y de apoyoLos determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de las naciones Modelo del diamanteTomado de Porter (1990)4344Kenichi Ohmae

La lgica global de las alianzas estratgicas HBR Mar.- Abr. 1989McKinsey - Japn - CaliforniaEstrategias basadas en:Los Factores Clave de xito (FCE)Superioridad Relativa Iniciativas Agresivas Grados de Libertad EstratgicosMichael Hammer, James ChampyEl rediseo radical del proceso: Comenzar de nuevoNo automatizar, eliminarEl nuevo mundo del trabajoTecnologas de Informacin como facilitadorEl diamante de los negocios modernos4546Nuevo pensamiento gerencialProcesos de negociosTareasyestructurasNuevo mundodel trabajo y de lasorganizacionesNuevos paradigmasen relacincon el cambianteentorno

ValoresycreenciasSistemas de administracin,medicin y comparacinImplementacin para medirproductividad y competitividadAdaptado de Hammer y Champy (1993)Diamante del sistema de negociosUna mquina de producir dinero o un ente viviente?Compaas de Larga Vida

Tuvieron cohesin y un fuerte sentido de identidad.Fueron sensibles y adaptables al entorno y aprendieron.Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolucin.47Arie de Geus (1930 - )

Gary Hamel (1954 - )

Administrando fuera de las fronteras

El acto de administrar ha tenido lugar: Dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones.De las convenciones de la industriaDe la autoridad investidaDel contexto nacionalDe la especializacin funcionalDe la factibilidad demostradaDe las reglasLos nmeros y los libros.Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clsicos estn fuera de moda.

4848Se deben considerar seis aspectos:1.- Las cambiantes fronteras de la autoridad.2.- Las confusas fronteras del control.3.- Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliacin.4.- Ms all de las fronteras nacionales.5.- Las cambiantes fronteras entre lo fsico y lo intelectual (Mquinas vs Personas).6.- Las cambiantes fronteras entre el presente y el futuro.Cmo crear una organizacin que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?Cmo se puede desarrollar la imaginacin empresarial?Cmo se pueden convertir a los tcnicos en soadores?No habr otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?49Cornelis A. de KluyverTres influencias del entorno como determinantes del xito: Las condiciones competitivas de la industria generan un entorno competitivo para la organizacin, originando que ciertas estrategias sean ms atractivas que otras.El control de los recursos estratgicos, en caso de ser similares, hace que las respuestas estratgicas entre organizaciones sean parecidas.Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir en caso de que no se cuente con ellos.50Ross A. Webber: Imperativos Modernos 51Las antiguas verdades de la administracin se estn derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas: El cual comienza con las calificaciones y conocimientos tcnicos Contina con el desarrollo de amplias aptitudes personales Termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organizacinCada vez ms, las organizaciones buscan jvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una ms temprana etapa.El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los ltimos 50 aos. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniera y manufactura fue en los 50s.El marketing fue el asertivo en los 60s.Mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se increment en los inflacionarios aos 70s.El punto, sin embargo, es no qu funcin ser dominante hoy: El entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada.Ross A. Webber: Imperativos Modernos 52Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios.Un modelo ms feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visin y liderazgo.Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento.Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, as como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido.1. La supremaca de la poltica2.La guerra es la continuacin de la diplomacia por otros medios3. Los elementos intangibles de la guerra Interaccin Friccin Neblina Moral4. Guerra limitada vs. ilimitada5.Nivel de intensidad Baja - Media - Alta6.Plan operaciones de guerra Objetivos polticos Conceptos estratgicos Conceptos operacionales53Pensamiento Estratgico Militar: Carl Von Clausewitz54Pensamiento Estratgico Martimo: Alfred Mahan1.- Geografa.Proximidad a las principales lneas martimas y acceso a mares abiertos. 2.- Conformacin fsica.Puertos aptos.3.- Extensin del territorio.Riqueza interior4.- Poblacin.Cercana y llegada al mar.5.- Carcter del pueblo.Conciencia martima.6.- Carcter del gobierno. Apoyo a las polticas martimas.1. Mercados / colonias2. Produccin3. Transporte martimo

1.Flotas: navales y mercantes2.Bases y puertos3. Proteccin costera y martima

Grandes Pensadores Clsicos55Sun TzuThe Art Of WarThucydidesThe History of Peleponnesian WarPolybiusOn Roman ImperialismNiccol MachiavelliThe PrinceCarl Von ClausewitzOn StrategyAlfred MahanThe Influence of Sea Power Upon History55Otros Grandes Pensadores Acadmicos56Alfred Chandler / Kenneth AndrewsEstrategia CorporativaKenichi OhmaeAlianzas Estratgicas y OtrosJoseph Juran / Philip Crosby Calidad TotalWalter ShewartControl EstadsticoRensis LikertCultura OrganizacionalAbraham MaslowMotivacinFrederick HerzbergRecursos HumanosHerbert SimonAsministration BehaviorElton MayoHuman RelationsRichard PascaleManaging On The Edge, Japanese ManagementMax WeberSociologa ReligosaTheodore Levitt / Philip KotlerMarketingRobert KaplanLa Nueva Contabilidad / ABC; Balance ScorecardRichard SchonbergerNine Hidden Lessons; Suply Chain ManagementRichard RumeltPruebas EstratgicasAivin TofflerVisin Futura del MundoPeter SengeLa Quinta DisciplinaStephen CoveyLos Diete HbitosKen BlanchardThe One Minute Manager56

MUCHAS GRACIAS57Ross A. Webber: Imperativos Modernos 58Las antiguas verdades de la administracin se estn derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas:

Cada vez ms, las organizaciones buscan jvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una ms temprana etapa.El cual comienza con las calificaciones y conocimientos tcnicosContina con el desarrollo de amplias aptitudes personales Termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organizacinEl eje del poder en la gerencia ha cambiado en los ltimos 50 aos.

El punto, sin embargo, es no qu funcin ser dominante hoy: El entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizadaEn el mundo, en general, la predominancia de la ingeniera y manufactura fue en los 50s.El marketing fue el asertivo en los 60s.Mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se increment en los inflacionarios aos 70s.

Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios.

Un modelo ms feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visin y liderazgo.Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento.Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, as como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido.