CAPITULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA - …virtual.urbe.edu/tesispub/0094106/cap02.pdf · 15 objeto...
45
CAPITULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Transcript of CAPITULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA - …virtual.urbe.edu/tesispub/0094106/cap02.pdf · 15 objeto...
12
CAPITULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
13
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Con la finalidad de sustentar la teorización de las variables de
este estudio es necesario indagar otras investigaciones anteriormente
realizadas sobre el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad.
En este sentido, Chourio, García y Mill, (2010), investigaron sobre la
Evaluación del Sistema de Contabilidad por Área de Responsabilidad en la
Corporación Digitel C.A., sustentado por los Autores Polimeni (2005),
Ramírez (1997) entre otros.
El tipo de estudio es evaluativo, por que busca evaluar la veracidad de
la situación, por otra parte es descriptiva ya que se plantean los hechos
como se dan en la realidad, buscando tener información específica. A su vez
es de campo, debido a que la recolección de información se hace
directamente con el personal administrativo en la Corporación Digitel C.A., la
cual estuvo conformada por cuatro sujetos, los cuales se clasificaran en un
Contador (1), un Gerente de Finanzas (1), un Gerente Administrativo (1) y un
Gerente de Contaduría (1).
13
14
El tipo de investigación es mediante encuestas permitiendo recopilar los
datos para alcanzar los objetivos, el instrumento utilizado para la recolección
de datos fue un cuestionario de treinta y cuatro (34) preguntas de tipo semi-
cerradas, las cuales proporcionan la información necesaria para conocer
detalladamente las variables objetivo de estudio. La validez del instrumento
fue realizado por el Comité Académico.
Los resultados fueron obtenidos mediante tablas sinópticas. Por otro
lado el tratamiento estadístico fue descriptivo basada en frecuencia absoluta
y señalan que la empresa maneja un centro de responsabilidad con la
finalidad de obtener un mayor control sobre los planes, presupuestos y
resultados reales de cada centro.
En consecuencia, se plantearon algunas recomendaciones esperando
se asuman por parte de la Corporación y aplique las ideas que se sugieren
mantener las clasificaciones de las partidas controlables y no controlables ya
que las mismas facilitan el control, es decir, el monitorea y así evitar posibles
desviaciones desfavorables para la organización. Así mismo, comparar los
ingresos presupuestados con los obtenidos para así asumir las medidas
necesarias para poder evaluar el impacto que pueda sufrir la empresa en
alguna inversión.
En efecto, esta investigación aporta información sobre los autores en los
cuales se sustenta su base teórica, en particular en relación con los sistemas
de contabilidad por área de responsabilidad, asi como las partidas
controlables y no controlables de costos, permitiendo profundizar la variable
15
objeto de estudio.
Por otro lado, Borjas, Garcias, González y Latosefsky (2009), diseñaron
un sistema de contabilidad por área de responsabilidad para la empresa
Policlínica San Francisco C.A.; la cual fue soportada por los Autores Mcleod
(2000), Bernal (2004), Hansen y Mowen (2003), Polimeni (1999), Cantu
(1999) y Catacora (1998) y la sustentación de citas electrónicas de los
autores Ssvaldivia (04/10/2008) y Solano (27/09/2008).
La investigación fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo, no
experimental. La población estuvo constituida por 14 empleados y 1 directivo
de la Policlínica San Francisco C.A., Para la recolección de datos se diseñó
un cuestionario dirigido al personal directivo y empleados, conformado por 64
ítems en las cuales se encuentran entre dos o tres alternativas de
respuestas. El mismo fue validado por comité académico.
Los resultados obtenidos indican que el sistema actual de la empresa
carece de control y coordinación, no existe flexibilidad dentro del sistema y la
estructura organizacional de la empresa no se encuentra organizada según
las necesidades de las mismas, no existe un clara identificación de las
unidades de mando, todo los departamentos emergen de un solo nivel
gerencial, lo cual dificulta la asignación de responsabilidad y control sobre los
insumos de la empresa.
En conclusión se presentó un propuesta compuesta por un diseño en el
cual se presentó un modelo de la estructura organizacional el cual se debe
adaptar, junto con él se encuentra el bosquejo del catalogo de cuentas y
16
diferentes centros de responsabilidades.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio se puede
recomendar que en el sistema contable deben establecerse normas y
procedimientos para el almacenamiento de información, y elaborar un plan
de cuentas lo suficientemente flexible y adaptado a las necesidades de la
organización. Así mismo, en necesario establecer las diferentes áreas de
responsabilidad claramente identificadas y de esta forma poder conocer los
departamentos que generan inversión, los que generan utilidad y los que solo
generan costos y tomar previsiones para aquellos costos que no dependen
de la empresa.
Lo anteriormente expuesto, aporta a la presente investigación autores
como Bernal (2004) y Polimeni (2005), lo cual dará una gran ventaja para la
realización del estudio permitiendo ampliar la conceptualización de variables
tal como el sistema en las organizaciones, las características y la
importancia que genera en ellas.
Igualmente, Atencio, Faria y Romero (2008) indagaron sobre la
evaluación del sistema de contabilidad por área de responsabilidad en la
empresa Lufkin de Venezuela. Esta investigación se sustentó por los autores
Polimeni (2005), Ramírez (2001), entre otros.
Este tipo de estudio es en primera instancia evaluativo, porque busca
demostrar la veracidad de la situación, por otra parte es descriptiva ya que
plantean los hechos como se dan en la realidad, buscando tener información
específica, a su vez es de campo, debido a que la recolección de información
17
se hace directamente con el personal administrativo en la empresa Lufkin de
Venezuela S.A., la cual estuvo conformada por cinco sujetos, los cuales se
clasifican en contador (1), analista de costo (1), administración (1) y asistente
contable (1) y asistente contable (2).
El tipo de observación es mediante encuesta permitiendo recopilarlos
datos para alcanzar los objetivos, el instrumento utilizado para la recolección
de datos fue un cuestionario de cuarenta y un (41) preguntas de tipo semi-
cerrado, los cuales proporcionan la información necesaria para conocer
detalladamente las variables objeto de estudio.
Los resultados fueron descriptivos basados en frecuencia absoluta y
señalan que la empresa maneja un centro de responsabilidad con la finalidad
de obtener un mayor control sobre los planes, presupuesto y resultados
reales de cada centro.
Luego de finalizar con las conclusiones de la investigación se plantearon
algunas recomendaciones orientadas a optimizar el sistema de contabilidad
por área de responsabilidad en Lufkin de Venezuela S.A quedando a
disposición de la organización asumir y aplicar ideas que se sugieren y se
recomienda que la empresa incluya en la estructura organizacional los
centros de responsabilidad para lograr que su rendimiento sea efectivo.
Todo esto, con la finalidad de cotejar periódicamente los ingresos y
gastos obtenidos, para calcular el precio final de la cartera de sus clientes,
por consiguiente que la gerencia utilice los informes de desempeño
respetando las bases para su presentación, con el objetivo de detectar
18
debilidades y así emprender acciones correctivas pertinentes a la situación
que se presente.
De esta manera la anterior investigación referida aporta información
sobre los autores Ramírez (2001) y Polimeni (2004) en los cuales se
sustenta el marco teóricodel presente trabajo de grado, dado que se basa en
las áreas de costos especificamente en los sistemas por áreas de
responsabilidaden donde se definen los tipos o clases de centros de
responsabilidad que se aplican en las diferentes organizaciones.
Por otra parte, González, Páez y Peña (2008) realizaron su estudio
sobre el diseño de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad
para la empresa Corlago C.A, las teorías utilizadas estuvieron apoyadas por
los autores. Polimeni y otros (2005), Chiavenato (2002) y Robbins y Coulter
(2005).
El tipo de investigación fue proyecto factible y descriptivo con diseño de
campo. La población estuvo conformada por 5 sujetos pertenecientes a la
Gerencia General, administrativas y de operaciones de la empresa, la cual se
tipifico como una población finita y accesible, y se abordó bajo criterio del
censo poblacional. Se aplicó la observación mediante encuesta.
El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario con
respuesta múltiple, contentiva de cuarenta (40) ítems. Para validar el
instrumento se construyó un formato de validación el cual fue entregado al
comité académico, quienes revisaron la pertenencia de los ítems con los
objetivos, variables e indicadores.
19
Los resultados de esta investigación arrojaron que en la empresa
no se encuentra establecida áreas de responsabilidad que permitan la
correcta asignación de los costos incurridos en la presentación delservicio,
por lo que se diseñó un sistema de contabilidad por área de responsabilidad,
se reestructuró el organigrama existente ajustándolo a las áreas de
responsabilidad, se elaboraron los manuales para el establecimiento de
responsabilidad y se diseñaron los informes internos para el sistema.
Finalmente se recomienda a la empresa que realice una
reestructuración del organigrama existente, haciendo referencia a los centros
y niveles de responsabilidad establecidas, y agregarle una nueva unidad de
gestión al departamento de administración, puesto que no existe una acción
determinada al área de ventas, o lo que es igual, un centro de ingreso y que
aplique los manuales elaborados, los cuales establecen la responsabilidad
en cada centro, en los cuales se hace referencia a las funciones, alcance,
objetivos y requisitos del ocupante del puesto, lo que va a permitir un buen
desempeño de este.
En consecuencia, el estudio antes presentado sirvió para ampliar los
conocimientos relacionados la elaboración del instrumento de recolección de
datos, además de obtener conocimientos relacionados con la variable
sistema de contabilidad por área de responsabilidad y sus principales
aspectos, tales como características, tipos de centro de responsabilidad,
estructura organizacional, informes, entre otros.
De igual manera, Alvarado, Brito y Minguett (2008), tuvieron como
20
objetivo principal en su investigación diseñar un Sistema de Contabilidad por
Áreas de Responsabilidad para la empresa CEICA. El cual su marco teórico
se fundamentó en los diferentes criterios de los autores expertos en el área
como: Banrfield, Raiborn & Kinney (2005), Gallifa (1999), Hansen & Mowen
(2004), Mina (2002) y Ramírez (2005).
El tipo de investigación fue un proyecto factible, de tipo descriptivo y de
campo. Para este trabajo de de investigación la población estuvo conformada
por nueve (9) sujetos de la empresa CEICA y por ser una población de
estudio finita y accesible, se abordó utilizando la técnica del censo
poblacional. El instrumento de recolección de datos utilizados fue la
encuesta, la cual se reali zó a través de un cuestionario de treinta y seis (36)
preguntas, de las cuales treinta y cinco (35) fueron dicotómicas con final
abierto y una (1) se selección simple. Este instrumento se validó a través de
un formato de validación de contenido. La información fue interpretada en
forma descriptiva y por frecuencia absoluta.
Para diagnosticar la situación la situación actual de los procesos
contables de la empresa, se utilizaron como base: el plan de cuentas,
el método de codificación, las políticas, normas, procedimientos y controles
contables de la organización. El diseño estuvo conformado por la estructura
de diferentes centros de responsabilidad en función del organigrama de la
empresa. Además se elaboraron bases para la presentación de los informes
de desempeño, se determinó la codificación contable de cada área y se
formularon políticas y normas para el registro y presentación de los informes
21
de desempeño.
Los datos obtenidos mediante la técnica mencionada, determinaron la
carencia de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad que
permite conocer de manera oportuna los costos y gastos incurridos, y el área
responsables en el cual se originan, situación que mejoraría con la utilización
del diseño propuesto logrando mejorar el rendimiento económico de la
empresa.
Con el objeto de que la empresa mejore su situación se recomienda que
deba considerar las bases elaboradas para presentar los informes de
desempeño de los diferentes centros de responsabilidad y las estructuras
para la presentación de dichos informes, de manera que se pueda
estandarizar la información y que establezca las políticas y normas
formuladas, que servirán para registrar y presentar la información de los
costos y gastos incurridos en cada centro de responsabilidad en los informes
de desempeño, tanto individuales como consolidados, para mostrar la
información de una manera clara y sencilla, y así poder tomar decisiones de
tipo operativo, económicas y financieras que permitan mejorar el rendimiento
de la organización.
Sin duda, el estudio antes presentado, sirvió de guía metodológica y
práctica en el desarrollo de la presente investigación, permitiendo conocer
además, cómo se presentan los informes de desempeño de los centros de
responsabilidad que sirva como una herramienta efectiva para el constructo
teórico de la variable bajo análisis.
2. BASES TEORICAS
22
En esta parte se desarrollan algunos aspectos relacionados con la
variable de esta investigación, información que ha sido recopilada de
diversos textos y por ende las teorías emitidas por varios autores y
especialistas en materia presupuestaria.
A continuación se detallan los principales enfoques teóricos
relacionados con los sistemas de contabilidad por área de responsabilidad,
con el objetivo de orientar los conocimientos que ayuden a alcanzar los
objetivos que han sido propuestos, analizando distintos aportes de diferentes
autores.
2.1. DEFINICIÓN DE SISTEMA
Muchos estudiosos y científicos han coincidido en definir a los sistemas
como un conjunto de elementos relacionados entre sí, de forma tal que un
cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos.
De acuerdo con Bernal (2004, p. 13) un sistema es un conjunto de
partes interrelacionadas que poseen alguna singularidad dentro de su medio.
Asimismo, los sistemas extraen materia prima del medio, la transforman y
una vez procesada la introducen de nuevo al ambiente. De esta manera,
todo lo que alimenta a un sistema se llama insumo, y todo lo que sale de él
se denomina producto En los sistemas de información los insumos se llaman
datos y el producto es la información.
Por su parte, Hanna (citado por Bernal, 2004, p. 14) presentan un nuevo
23
enfoque para el diseño de sistemas abiertos que se denomina de afuera
hacia adentro. El proceso del diseño comienza fuera del sistema, para definir
sus tareas medulares básicas, enseguida se concentra en las conexiones y
después pasa al interior para ocuparse del proceso medular de las tareas.
De la misma manera, Chiavenato (2004, p. 411) explica que un sistema
denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un
grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Asimismo,
explica que es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un
todo unitario.
En base a lo expuesto, los investigadores refieren que en la actualidad
existen muchas definiciones de sistema, y que las conceptualizaciones
presentadas anteriormente se relacionan, pudiéndose establecer que un
sistema es un todo integrado por componentes ordenadamente, conforme a
un esquema o a un plan, con el fin de alcanzar los objetivos que se hayan
establecido. Sin embargo, para los efectos de la presente investigación se
fijará posición en los planteamientos de Chiavenato (2004) por considerar
que conceptualiza claramente los elementos de un sistema.
2.1.1. CARACATERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
De manera introductoria, se puede mencionar que los sistemas poseen
una serie de características que los definen y los hacen propios, resaltando
que funcionan a través de unos componentes llamados subsistemas, y
operan simultáneamente en serie o paralelo. Para Bernal (2004, p. 16) se
24
han estudiado cinco características de los sistemas, tales como la
codificación, tendencia a la estabilidad (hemeótasis), tendencia a la
desorganización (entropía negativa), varias maneras de hacer las cosas
(equifinalidad) y especialización.
- Codificación: el límite del sistema está codificado para permitir la
entrada de algunos elementos y bloquear la de otros. La clave es que se
seleccionen los elementos verdaderamente importantes para el
funcionamiento del sistema. Eso implica especificar no solamente los
insumos que van a entrar en el sistema, sino también los requisitos y el tipo
de realimentación que se desea.
- Homeostasis: teóricamente, el sistema debe comportarse lo más
apegado posible a sus metas y objetivos. Cuando recibe señales de una
desviación que conduce a un desequilibrio, realiza acciones que tienden a
lograr nuevamente la estabilidad.
- Entropía: es un principio que describe el movimiento de todos los
sistemas hacia la desorganización y la muerte.
- Equifinalidad: los sistemas pueden llegar al mismo objetivo, siguiendo
diferentes caminos a partir de diferentes condiciones iniciales. Lo importante
es que los sistemas tienen la posibilidad de autorregularse y modificar sus
procesos a medida que avanzan hacia el cumplimiento de su propósito.
- Especialización: a medida que crecen los sistemas se vuelven más
complejos. Por lo tanto, las organizaciones crecen creando nuevos
departamentos que realizan funciones especializadas o nuevas
25
organizaciones subordinadas a la original.
Por su parte, Chiavenato (2004, p. 411) hace referencia de que los
sistemas presentan características propias, por lo que el aspecto más
importante del concepto es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y
características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados. A esto es a lo que se llama emergente sistémico, una propiedad o
características del agua son totalmente diferentes del hidrogeno y del
oxigeno que la forman.
De la misma manera, Chiavenato (2004, p. 411) indica que el sistema es
un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas, del cual se derivan
dos conceptos, el de propósito (u objetivo) y el de globalización (o totalidad).
Esos dos conceptos retratan dos características básicas del sistema.
a) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos y
objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), y así cono las relaciones
definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad de
alcanzar.
b) Globalización o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica,
por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del
sistema deberá producir cambios en todas sus otras unidades
Dentro de este marco, y base a lo expuesto, se puede referir que los
sistemas se encuentran caracterizados por una serie de aspectos
relacionados entre sí, tales como codificación, homeostasis, entropía,
26
equifinalidad y especialización, los cuales darán al sistema una particularidad
y lo definirán como un todo.
2.2. SISTEMAS CONTABLES
En la actualidad, los sistemas de información contable apoyan a la
gestión a alcanzar los objetivos fijados por los directivos de la empresa, que
contribuyen a optimizar el desempeño organizacional y mejorar su capacidad
competitiva; aumentando los ingresos, la eficiencia y reduciendo costos.
En este sentido, Bernal (2004, p. 20) explica que un sistema de
información contable es la combinación del personal, de los registros y de los
procedimientos que un negocio utiliza para satisfacer sus necesidades de
información financiera.
De igual manera, Copeland y Dascher (citado por Bernal, 2004, p. 21)
explican que el sistema formal que permite identificar, evaluar y comunicar la
información financiera relacionada con una entidad económica particular.
Desde una perspectiva sistémica, la contabilidad es un sistema que produce
información, con diferentes formas y períodos, dependiendo de las
necesidades de los usuarios.
En este orden de ideas, se señala que los administradores requieren
permanentemente informes parciales, los usuarios externos esperan la
publicación de los estados financieros una vez al año, y las oficinas de los
gobiernos encargadas de los impuestos, al igual que los auditores, verifican
su información en los registros contables de las empresas.
27
2.2.1. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS CONTABLES
En cuanto a la importancia de los sistemas de información contable , se
señala que esta radica en la utilidad que tienen estos tanto para la toma de
decisiones de los socios de las empresas como para aquellos usuarios
externos de la información.
Dentro de este marco, Bernal (2004, p. 32) explica que los sistemas
contables son importantes ya que permiten producir información cuantitativa
de las transacciones y eventos económicos que afectan a la organización,
con el objeto de facilitar los procesos de decisión y transmitir de manera
permanente y oportuna señales acerca del funcionamiento de la
organización. Asimismo, el sistema tiene un gran compromiso con el entorno,
alertándolo sobre las variaciones que están ocurriendo dentro de la
organización, siempre manteniendo la información dentro de los parámetros
que limitan la actividad contable.
Por otra parte, el sistema contable produce información relevante de
manera equitativa e imparcial, que puede ser usado por cualquier usario,
inversionista, banco, oficina gubernamental, proveedor o cliente. Por lo tanto,
la información contable debe reunir una serie de características que
garanticen su pureza, imparcialidad, veracidad y adaptación de las
necesidades de cada usuario.
2.2.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA CONTABLE
28
El objetivo básico de un sistema contable es satisfacer las necesidades
de la empresa, en cuanto a información contable se refiere. De acuerdo con
Bernal (2004, p. 33) los objetivos, o metas internas del sistema para
progresar en el cumplimiento de su propósito son:
(1) El registro sistemático de las transacciones y eventos económicos
que afectan a la organización.
(2) La preparación de los informes correspondientes, tales como
estados financieros, notas complementarias e informes de control interno,
entre otros.
Por otra parte, Meigs, Williams y Haka (2000, p. 76) establecen que un
sistema contable consta del personal, los procedimientos, los mecanismos y
los registros utilizados por una organización, con los objetivos de
1) desarrollar la información contable, y 2) transmitir esta información a
quienes toman decisiones. Es por ello, que el diseño y las capacidades de
estos sistemas varían muchísimo de una organización a otra.
En base a las ideas expuestas, se puede indicar que los objetivos
básicos de un sistema contable se mantienen en satisfacer las necesidades
de la organización de información contable en la forma más eficiente
posible, a pesar de que muchos factores pueden afectarlo dentro de una
empresa en particular.
2.3. SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD
29
Actualmente, las empresas utilizan el sistema de contabilidad poráreas
de responsabilidad por considerarla como un sistema de información
contable interno, indispensable para la toma de decisiones ya que
proporciona información contable y estadísticade las actividades que se
realizan dentro de la organización, teniendo como criterio la autoridady
responsabilidad de los gerentes o los responsables de las áreas en las que
se implementa .
De acuerdo con Polimeni, y otros (2005, p. 720) el sistema de
responsabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseñado para
acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad.
Cada área de supervisión de encarga sólo del costo por el cual es
responsable y sobre el cual tiene control.
Asimismo, los autores explican que con frecuencia la contabilidad por
niveles de responsabilidad se clasifica en forma errónea como una técnica de
control. Por el contrario, ésta es tanto una técnica de planeación como de
control.
Por otra parte, Hansen (2003, p. 543) indica que el sistema de
contabilidad por área de responsabilidad en un ambiente estable se conoce
como una contabilidad por área de responsabilidad como base funcional, el
cual distribuye la responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa
las medidas de desempeño en términos financieros. Por otra lado, la
contabilidad por área de responsabilidad con base en actividades, es
30
desarrollada para aquellas empresas que operan en ambientes de
mejoramiento continuo, utilizando las medidas de desempeño financieras y
no financieras.
Asimismo, Ríos (2011, p. 8) plantea que los sistemas de contabilidad
por área de responsabilidad se basan en identificar que partes de la
organización tienen la responsabilidad principal de cada acción, desarrollar
mediciones del rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas
mediciones por centro de responsabilidad.
En este sentido, se puede señalar que los autores antes presentados
concuerdan en sus definiciones al explicar que los centros de contabilidad
por área de responsabilidad involucran centros o áreas bajo el control de un
administrador, quién es responsable de una serie específica de actividades,
el cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de un segmento o
subunidad de la organización, mencionando que a mayor jerarquía dentro del
organigrama empresarial será mayor el grado de responsabilidad del
ejecutivo de la empresa.
Sin embargo para los efectos de la presente investigación, se fija
posición en los supuestos de Polimeni y otros (2005), al considerar su
conceptualización como la más acorde a la realidad organizacional, además
será tomada en cuenta para definir el sistema de variables del presente
estudio.
2.3.1. VENTAJAS DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD
31
En relación a las ventajas de los sistemas de contabilidad por
área de responsabilidad, Ramírez (2001, p. 394) plantean los siguientes
aspectos:
(a) Facilita la correcta la correcta evaluación de la actuación de los
ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que
lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada área
(b) Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a
cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido
para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
(c) Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo
una mejor delimitación de responsabilidades.
(d) Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya
que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a
cada área señalando en cada objetivo las pautas para lograrlo.
Asimismo, Polimeni y otros (2005, p. 719) explica que cuanto mayor sea
el grado de descentralización, mayor será la necesidad de coordinación con
el fin de obtener beneficios para toda la compañía. Es por ello, en el diseño y
la implementación de un sistema de contabilidad por centro de
responsabilidad de costos, los contactos gerenciales pueden ayudar
sustancialmente a:
(a) Mejorar la comunicación intracompañías entre la gerencia y su
32
entorno interno.
(b) Mejorar la comunicación intercompañías entre la gerencia y su
ambiente externo.
De esta manera, y de acuerdo a lo expuesto por los autores antes
citados, se puede inferir que los sistema de contabilidad por área de
responsabilidad tienen poseen grandes ventajas ya que permite el
mejoramiento continuo, orientado a la búsqueda constante de formas para
eliminar desperdicios, actividades innecesarias, entre otros. Además, permite
ejercer el control sobre las operaciones en las áreas de responsabilidad para
que puedan lograr sus objetivos.
2.3.2. TIPOS DE SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD
En relación a este punto, Hansen (2003, p. 544) explica que existen tres
tipos de sistemas de contabilidad por área de responsabilidad, con base
funcional, con base en actividades y con base estratégica.
(a) Con base funcional: distribuye la responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas de desempeño en términos
financieros. Hace hincapié en una perspectiva financiera. El mismo se
desarrolló cuando la mayoría de las empresas operaban en ambientes
relativamente estables.
(b) Con base a las actividades: es el sistema de contabilidad por área de
responsabilidad desarrollado para aquellas empresas que operan en
33
ambientes de mejoramiento continuo. Este sistema distribuye la
responsabilidad a los procesos, y utiliza medidas de desempeño financieras
y no financieras. Asimismo, hace hincapié tanto en las perspectivas
financieras como de procesos.
(c) Con base estratégica: traduce la misión y la estrategia de una
organización en objetivos operativos y medidas en el marco de cuatro
perspectivas diferentes, la financiera, la de los clientes, los procesos y la
infraestructura (aprendizaje, crecimiento). En este tipo de sistema,
primeramente se define la responsabilidad, se establecen las medidas de
desempeño para luego medirlas, y posteriormente se premian a las personas
con base a un sistema multidimensional.
Al respecto, Hansen (2003, p. 544) explica que de acuerdo con el
argumento de contingencia, las empresas deben escoger el sistema que sea
más compatible con las necesidades y economía de su ambiente de
negocios. Por lo tanto las organizaciones que operan en un ambiente
estable, con productos y procesos estandarizados y pocas presiones
competitivas, probablemente determinen que los sistemas de contabilidad
por área de responsabilidad con base funcional son los más adecuados y los
menos complejos.
De esta manera, los investigadores opinan en relación a lo antes
expuesto, que cuando la complejidad de la organización es mayor y el
ambiente competitivo se vuelve mucho más dinámico, entonces, es probable
que los sistemas con base a las actividades y con base estratégica son los
34
ideales, puesto que la evolución natural ha sido de los sistemas con base
funcional a los de base en actividades y luego a los que tienen base
estratégica.
2.3.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE
CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD
Al desarrollar información sobre la posición financiera de un
negocio y los resultados de operaciones, cada sistema contable tiene las
siguientes características de acuerdo a lo expresado por Meigs y otros (2000
p. 7):
- Tiene la capacidad de interpretar y registrar los efectos de las
transacciones de negocios.
- Pueden clasificar los efectos de transacciones similares de tal
forma que permita la determinación de los diversos totales y
subtotales de utilidad para la gerencia y utilizados en los informes de
contabilidad.
- Resume y transmite la información contenida en el sistema a quienes
toman decisiones.
De esta manera, las diferencias en los sistemas contables surgen
principalmente de la forma y velocidad con la cual llevan a
cabo las funciones. En un negocio grande, las transacciones pueden
ocurrir a una tasa de muchos cientos o miles por hora, por lo que para
mantener un flujo tan rápido de información contable, estas
35
compañías deben utilizar sistemas contables que, en su mayoría están
computarizados.
2.3.4. ÁREA O CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Hoy en día, las empresas se encuentran camino a la vanguardia de las
tecnologías y de los cambios frecuentes ocurridos, por lo que se hace
necesario que diseñen e desarrollen estrategias efectivas para administrar
sus recursos, tal es el caso de los sistemas contables por áreas de
responsabilidad, los cuales permiten a los gerentes controlar los costos de
las organizaciones.
Para Polimeni y otros (2005, p. 721), cuando una organización se divide
en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas
(actividades) específicas, éstas áreas (actividades) segmentadas se conocen
como centros de responsabilidad. Existen tres tipos de centros de
responsabilidad comunes a la mayor parte de los sistemas de contabilidad
por niveles de responsabilidad: el centro de costos, el centro de utilidades y
el centro de inversión.
Por su parte, Ramírez (1997, p. 553) explica que el centro de
responsabilidad denota cualquier parte de la organización cuyo gerente
tenga el control y sea responsable de costos, utilidades e inversiones,
teniendo como principales centros de costos, centro de utilidades y centros
de inversión.
En este sentido, se puede inferir que un centro de responsabilidad es
36
cuando una organización se divide en segmentos con gerentes que tienen
responsabilidad sobre áreas y sus actividades específicas, y los cuales
ejercen su control sobre el incurrimiento de costos.
2.3.5. CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
La mayor parte de los sistemas de contabilidad de costos fueron
diseñados inicialmente para acumular y distribuir los costos del producto, o
para propósitos de inventario y control general de costos. De acuerdo con
Polimeni y otros (2005, p. 721) las cuentas se establecieron para registrar los
costos del producto y los costos del período de acuerdo con las necesidades
del estado de ingresos y balance general. Este sistema funciona bien para
indicar dónde se gastan los recursos, pero no funciona tan bien para
determinar quién es el responsable del incurrimiento de los costos y cómo
tomar medidas correctivas rápidas en caso de que sean necesarias.
Es por ello, que la contabilidad por niveles de responsabilidad es
definitivamente un enfoque diferente para la acumulación de costos, donde el
énfasis cambia del costeo de productos a la evaluación del desempeño.
Además es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por
niveles individuales de responsabilidad, donde cada área de supervisión se
encarga sólo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene
control.
Existen tipos de niveles de responsabilidad, 1) bases de control, 2)
estructura de la organización, y 3)centros de responsabilidad, los cuales
37
serán definidos a continuación:
2.3.5.1. BASES DE CONTROL
Polimeni y otros (2005, p. 721) explica que sin importar qué tan bien
diseñado esté un sistema, éste no tendrá éxito si no tiene como soporte a las
personas que operan en sistema. El sistema debe basarse en la
“responsabilidad de las personas, puesto que ellas son quienes incurren los
costos y deben responsabilizarse de cada gasto. Los controles principales en
el incurrimiento de los costos son:
(1) Un plan organizacional que establezca los objetivos y las metas a
lograr.
(2) La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento
de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos.
(3) La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares
de desempeño junto con los incentivos.
(4) La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones
entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las
variaciones.
(5) Un sistema de evaluación o auditoría interna para asegurar que las
variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la
acción correctiva y el seguimiento
2.3.5.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
38
Antes del diseño de un sistema de contabilidad por niveles de
responsabilidad debe realizarse un estudio minucioso de la organización.
Para Polimeni y otros (2005, p. 721), las líneas de autoridad deben aclararse
antes de completar el sistema de responsabilidad. Si han sido
adecuadamente establecidas la autoridad y las responsabilidades, habrá una
estructura de niveles gerenciales y cada uno tendrá un centro o esfera de
responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones del círculo
establecido.
En este sentido, la confiabilidad por niveles de responsabilidad
suministrará los medios para identificar los costos con los gerentes
individuales principalmente responsables del incurrimiento de determinados
costos. Por lo general, el sistema deberá establecerse de manera que los
costos puedan asociarse automáticamente con la personal en el nivel más
bajo de la organización responsable por éste. Los gerentes no están sujetos
a un seguimiento diario de sus decisiones, pero se consideran responsables
de su desempeño general por medio de esta técnica-
2.3.5.3. CENTROS DE RESPONSABILIDAD
De acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 721), cuando una
organización se divide en segmentos con gerentes que tienen
responsabilidad sobre áreas (actividades) específicas, éstas áreas
(actividades) segmentadas se conocen como centros de responsabilidad.
39
Existen tres tipos de centros de responsabilidad comunes a la mayor parte
de los sistemas de contabilidad por niveles de responsabilidad: el centro de
costos, el centro de utilidades y el centro de inversión, a saber:
(a) Centro de costos: es un segmento de una organización al cual se le
asigna (delega) control sólo sobre el incurrimiento de costos. Un centro de
costos no tiene control sobre las ventas o actividades de mercadeo.
(b) Centro de utilidades es un segmento de la organización al cual se le
asigna (delega) control tanto en la generación de ingresos como en el
incurrimiento de sus costos. Un gerente de esta unidad o división, que tiene
control sobre los ingresos y costos, tratará de maximizar las utilidades.
Generalmente, el centro de utilidades es el principal medio de implementar la
descentralización. Sin embargo, es posible tener centros de utilidades en
compañías bastante centralizadas, y centros de costos en firmas altamente
descentralizadas. En efecto, es común tener ambas secciones, centralizadas
y descentralizadas, en una empresa, y por lo general, se establecen ciertas
limitaciones en un centro de utilidades por parte de la oficina central de la
corporación.
(c) Centro de inversión: difiere de un centro de utilidades en el sentido
de que tiene control no sólo sobre la generación de ingresos y el
incurrimiento de costos, sino también en la adquisición de activos del centro
de inversión. Sin duda, el gerente de un centro de inversión tiene mayor
responsabilidad que el de un centro de costos o que el gerente de un centro
de utilidades.
40
Como consecuencia, el gerente de un centro de inversión será
considerado en mayor grado responsable de su desempeño. Mientras los
otros dos gerentes de centros de responsabilidad utilizan, sin duda, activos
en el desempeño de sus deberes, solamente el gerente del centro de
inversión está dotado de la autoridad para tomar decisiones sobre
adquisición de activos.
2.3.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO FUNDAMENTO DEL
SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD
El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá
implantar en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que
juega cada uno de los miembros de la organización; por ello, es necesario
que esté perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada
uno, de manera que nunca ocurra una situación de la cual nadie es
responsable.
De acuerdo con Ramírez (2001, p.395), este sistema se basa en la
existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada área,
de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo
está interesado. Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente
comprendida en la organización, hace perder sentido a la aplicación del
sistema de control.
Por otro lado, en la actualidad se observa que en muchas empresas,
41
existen empleados con muchos años de trabajo que aún no tienen definida
su función, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un
organigrama, no sólo con la distribución de los puestos que existen, sino con
las actividades que se esperan de cada empleado, su autoridad y
responsabilidad, de manera que cada miembro del personal sepa qué se
espera de él, para poder conocer si está cumpliendo o no con esos fines.
Cabe destacar, que las personas tienden a fracasar al no saber a dónde
la quieren llevar y si está haciendo bien omal las cosas. Todo ello sucede
cuando no se define claramente laorganización de la empresa. Esto se debe
evitar elaborando un manual deorganización.
De la misma manera, Ramírez (2001, p. 396) explica que ligada a la
necesidad que se tiene de contar con una organización clara yconcreta está
la obligación de determinar quién ha de ser e l encargado oresponsable de
cada una de las unidades o áreas de responsabilidad queserán evaluadas
dentro del sistema.
Dentro de este marco, un sistema de control se justifica en tanto sirve a
las personas para su mejoramiento y desarrollo dentro de laempresa, y a
ésta para diagnosticar fallas y aciertos, corrigiendo losprimeros y
capitalizando los segundos, en coordinación con cada uno delos
responsables, actividad que sería imposible sin personas a cargo deesas
funciones.
Para finalizar, también es aconsejable, para facilitar el objetivo
decomunicación del sistema, codificar dichas áreas; esta codificación
42
puedeser numérica (con numeración arábiga o romana), alfabética o bien
unacombinación de ambas, alfanumérica; ello dependerá de cuál ayude más
a lacomunicación entre los interesados del sistema
2.3.7. AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES
Según Polimeni y otros (2005, p. 715) por lo general, cuanto más alto
sea el nivel, más resumido será el informe. Por ejemplo, el reporte elaborado
para el presidente mostrará los gastos de su oficina según la categoría del
gasto y luego el total para cada división o grupos que presentan informes
directamente al presidente. Este último dirigirá cualquier pregunta
relacionada con los costos de un grupo particular al vicepresidente
responsable de dicha división.
En este sentido, los informes de contabilidad por niveles de
responsabilidad se preparan según los respectivos niveles que se indican en
el organigrama. En cada nivel se enumeran los costos directos incurridos por
el gerente de unidad y luego los costos incurridos por cada uno de los
gerentes asistentes de la unidad.
A continuación se presentan los principales enfoques (funcional, de
producto y geográfico) para agrupar las actividades de una organización y los
informes relacionados con las responsabilidades.
2.3.7.1. ENFOQUE FUNCIONAL
Para Polimeni y otros (2005, p. 716), en este enfoque todos los
43
vicepresidentes rinden informes al presidente. Para facilitar la comprensión
se utilizan solo tres divisiones, mercadeo manufacturas y finanzas. En la
práctica habrá comúnmente más divisiones, pero el principio sigue siendo el
mismo.
Desde el punto de vista de la elaboración de reportes, las
operaciones de todas las divisiones de la compañía se
resumen en el informe del presidente donde aparecen los costos
de la oficina del presidente, incluido su salario y otros gastos
administrativos.
En este sentido, se puede inferir en relación al enfoque funcional, que
es aquel donde los vicepresidentes rinden informes al presidente,
donde suelen aparecer los costos, salarios así como otros gastos
administrativos.
2.3.7.2. ENFOQUE DE PRODUCTO
De acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 717) bajo este enfoque el
total para todas las operaciones, es el mismo de antes, pero la agrupación de
la organización es totalmente diferente de aquella bajo el enfoque funcional.
Todas las actividades de las compañías pueden relacionarse con las
operaciones de cualquier producto.
En relación al enfoque de producto, y en base a lo planteado por
Polimeni y otros (2005) los investigadores infieren que en este enfoque la
organización se encuentra agrupada de una forma diferente al enfoque
44
funcional, donde todas las actividades pueden estar relacionadas con otras
operaciones.
2.3.7.3. ENFOQUE GEOGRÁFICO
Según Polimeni y otros (2005, p. 718) bajo este enfoque los costos
totales de todas las operaciones son los mismos que los obtenidos en el
enfoque funcional y en el del producto, pero los niveles segundarios varían
en forma considerable. En vez de estar ordenados segúnla función o el
producto, la estructura se organiza según la regióngeográfica.
Cabe destacar, que las compañías que tienen productos muy
voluminosos y costosos de transportar, pueden tener instalaciones de
manufactura y almacenamiento en la misma región a fin de minimizar los
costos de envío. Así una compañía puede tener una división en el este, una
en el sur y una en el oeste. Por lo tanto, esta disposición puede prestar
servicios a los clientes en sus respectivas regiones de manera mucho más
eficiente.
Dentro de este marco, los investigadores infieren en relación al enfoque
geográfico, que éste está relacionado a la estructuración de la organización
según la región geográfica, las cuales pueden tener instalaciones en la
misma región, y con varios fines, para minimizar costos.
2.3.8. DEFINICIÓN DE LAS PARTIDAS CONTROLABLES Y NO
CONTROLABLES
45
Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y
lacodificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas
deresponsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utilizadicha
unidad.
Al respecto, Ramírez (2001, p. 396) explica que las partidas controlables
son la clave para evaluar laactuación de los ejecutivos. Por lo tanto, es
necesario delimitar cuáles conceptos controlan dichos centros o
áreas,porque en última instancia lo que servirá de punto de apoyo
paraanalizadas será el diagnóstico de las partidas controlables; esto
noquiere decir que el ejecutivo responsable de un área sólo se preocupe
delas partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque
nosean controlables para él, se deben mostrar en su reporte de
actuación,para analizar el cuidado que tiene al administrar los
recursosencomendados a él.
Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria delgrupo tecnológico
dos, no es controlable para el jefe del grupotecnológico, porque el monto de
la inversión y de la depreciación fuedecidido por el director de la división. Sin
embargo, el jefe del grupotecnológico es responsable del cuidado de dicha
maquinaria, aunque paraél el gasto por depreciación no sea controlable. Es
necesario que alresponsable de cada área se le informe no sólo de sus
partidascontrolables, sino también de las no controlables para él, pero que
seestán utilizando en su área o unidad.
46
Asimismo, Ramírez (2001, p. 397) plantea que es frecuente escuchar
afirmaciones tales como, al decir que todos los costosvariables son
controlables y los fijos no son controlables, lo cual es erróneo. Por ejemplo,
el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, perocontrolable para el
director de la empresa, que es quien tiene laresponsabilidad de fijar el sueldo
de dicho ejecutivo. Otra afirmación que es común escuchar es que los costos
fijos sonincontrolables durante cierto tiempo.
Por ejemplo, suele afirmarse que no se puede modificar el alquiler de un
almacén estipulado en el contrato,lo cual tiene validez durante un periodo
específico. De las dos opcionesanteriores se desprende que la posibilidad de
control depende de dosvariables; primero, el nivel de la organización al que
se estérefiriendo, y segundo, el periodo específico.
De las ideas antes expuestas, se puede inferir que a niveles altos de la
organización lamayoría de los gastos son controlables y que cambiar ciertos
costos fijosrespecto a un periodo también sucede sólo a nivel es altos, por lo
tanto, los costos quea plazo corto no son controlables, a largo plazo pueden
llegar a serlo.
2.3.9. BASE PARA LA PRESENTACIÓN DE UN BUEN DESEMPEÑO
De acuerdo a Polimeni y otros (2005, p. 724) los informes de
desempeño satisfacen una gran variedad de necesidades, y son tan diversos
como las aspiraciones y prioridades de los diferentes gerentes. Sin embargo,
ciertas bases deben regular el diseño y la distribución de estos reportes.
47
(1) Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden
utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles más bajos, y
datos más resumidos para los niveles más altos.
(2) Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales
para cada nivel organizacional.
(3) Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de
que cada reporte se utiliza y cumple un propósito específico.
(4) Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse
diaria, semanal o mensualmente .
(5) Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que
motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva .
(6) Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos
importantes; agrupar los ítems menos importantes en totales significativos.
(7) Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos
cuando sea práctico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar
cortes a tiempo.
(8) Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la
responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente .
(9) Estandarizar la presentación, los formatos, entre otros. El estilo de
presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, entre
otros, convencionales.
(10) Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa;
48
ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos;
utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.
(11) Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, entre otros.
Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y
del último año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones
favorables o desfavorables.
(12) Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía
de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes
especiales, si se requieren.
(13) Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos
del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de
presentación, reproducción, entre otros, para reducir costos.
(14) Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la
gerencia; las relaciones y tendencias son más claras que la presentación
estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear
indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, entre otros.
(15) Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable
obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes;
mantener al día la lista de distribución.
En este orden de ideas, los investigadores señalan que las bases para
la presentación de un buen desempeño, son aquellas que se realizan en
virtud de una apreciación sistemática del trabajo de cada persona, en función
de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar
49
y de su potencial de desarrollo, estos deben satisfacen una gran variedad de
necesidades, y sus bases deben regular el diseño y la distribución para su
efectiva aplicación.
2.3.9.1. COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES
Para los autores Polimeni y otros (2005, p. 725) este enfoque es
preferible y se basa en la premisa de que los gerentes no deben tener bajo
su cargo costos sobre los cuales no tienen control. De lo contrario, se
anularán los beneficios de la planeación, el control y la toma de decisiones
de un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad. Sin embargo,
algunas compañías aún insisten en presentar por separado los costos
asignados de otros departamentos.
Asimismo, los autores citados señalan que aunque ellos no tienen bajo
su cargo en control de estos costos asignados, deben ser conscientes del
costo total de la unidad de responsabilidad que tienen a su cargo. En fin, los
costos controlables son aquellos que pueden estar directamente
influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo.
2.3.9.2. COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS
Para Polimeni y otros (2005, p. 727) los costos incurridos por los
departamentos de servicios se asignan a los de producción con el objeto de
determinar los costos apropiados del producto. Los principios de la
contabilidad por niveles de responsabilidad son igualmente aplicables tanto a
50
los departamentos de servicios como a los de producción. El departamento
de compras, por ejemplo, debe ser consciente en cuanto a los costos como
el de producción, y sólo los costos adecuadamente imputables, como gastos
de compras, deben incluirse en los informes de contabilidad por ni veles de
responsabilidad del departamento de compras.
En el contexto de la contabilidad por niveles de responsabilidad, puede
haber alguna justificación para asignar los costos de los departamentos de
servicios seleccionados a los departamentos de producción. Es decir, si un
servicio suministrado internamente puede considerarse por el departamento
de producción en vez de una compra externa, el costo podría considerarse
controlable por parte del gerente de producción.
Obviamente, los límites del control de costos, la verdadera esencia de
un sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad, no siempre son
claramente delineados. Los contadores gerenciales deben de poner en
práctica su conocimiento, experiencia y juicio en determinación de cuál
departamento debe tener responsabilidad final por el control del costo.
Incluso, podría ser aconsejable, para el beneficio de toda la compañía, si se
les impone una doble responsabilidad a los múltiples departamentos por el
incurrimiento del costo, en términos de suministrar y consumir servicios.
2.3.10. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CENTRO DE COSTO
La evaluación del desempeño en un centro de costos se basa en una
comparación de costos controlables presupuestados con costos controlables
51
reales (para el nivel de actividad realmente logrado). Para Polimeni y otros
(2005, p. 754) debido a la influencia de una variable sobre la evaluación del
desempeño del centro de costos, debe tenerse mucho cuidado en la
determinación de los costos controlables.
En efecto, la razón es que dichos costos controlables no incluyen
automáticamente todos los costos identificados con un centro de costos
porque es posible que una parte de ellos pueda incurrirse mediante las
acciones de otros gerentes de centro de responsabilidad.
El mismo autor indica, que para implementar esta estrategia de
análisis de variaciones debe usarse un sistema de presupuesto flexible. Al
comienzo de período, todos los costos controlables por el gerente de un
centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables
de actividad, incluida la actividad normal (todo dentro del rango
relevante).
Por lo tanto, este presupuesto flexible es fundamental para la
planeación inicial de múltiples actividades de centros de costos. Esto
también suministrará alguna medida de dirección continua a través del
período a la luz de las cambiantes circunstancias que ni siquiera
serían remotamente posibles que hubieran utilizado un presupuesto estático.
Al final del período, los costos controlables reales se conocerán al nivel
real de actividad logrado y tendrán que compararse con los costos
controlables del presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En
consecuencia, deberá elaborarse un presupuesto ex post.
52
De igual forma, puede parecer extraño, a primera vista, preparar un
presupuesto a final del período cuando usualmente estos se preparan al
comienzo de éste. Sin embargo, un presupuesto al final del período
obviamente no se utiliza para propósitos de planeación, sino exclusivamente
con objetivos de control.
2.3.11. TOMA DE DECISIONES EN UN CENTRO DE COSTO
Los elementos controlables de ingreso y gasto utilizados en la
evaluación del desempeño, también poseen las características necesarias de
relevancia para la toma de decisiones. Según Polimeni y otros (2005, p. 757)
siempre para los propósitos de la toma de decisiones, el atributo que regula
es relevancia, mientras que para propósitos de evaluación del desempeño es
el control. Por su puesto, que hay una razón por sí misma para que los
elementos seleccionados de ingreso y gasto no puedan poseer ambos
atributos, y por consiguiente utilizarse por ambos propósitos.
De esta manera, la toma de decisiones en un centro de costos, está
restringida al impacto sobre los costos controlables totales y unitarios de las
alternativas que pueden pretender la gerencia. Es importante destacar, que
hay muchos tipos de decisiones que enfrentan los gerentes de los centros de
costos como parte de su planeación cotidiana.
El gerente en un centro de costos debe de tener una comprensión
de los conceptos fundamentales del comportamiento del costo, del
costeo relevante y de la mecánica de las diversas técnicas que se basan
53
estos.
2.3.12. PLANES EJECUTIVOS DE COMPENSACIÓN POR INCENTIVOS
Los planes ejecutivos de compensación por inventivos, presentan dos
elementos importantes de acuerdo con Polimeni y otros (2005, p. 757), a
saber:
(a) Introducción y motivación: la contabilidad por niveles de
responsabilidad, cada vez se vuelve más necesaria debido a las crecientes
complejidades inherentes a la descentralización organizacional, donde la
autoridad para tomar decisiones y la responsabilidad de los resultados se
confiere a múltiples gerentes de centros de responsabilidad. Un elemento
crucial en el éxito o el fracaso de un sistema de contabilidad por niveles de
responsabilidad es el aumento en el buen o mal uso de los Planes Ejecutivos
de Compensación por Incentivos (PECI).
En teoría, los PECI sirven para motivar a los miembros de la
organización al ofrecer recompensas por un buen desempeño y
sanciones por un malo. Los PECI deben considerarse exitosos si, y sólo sí,
fortalecen el vínculo entre la congruencia de metas y el esfuerzo de los
empleados. De igual forma, éstos deben tomarse como un fracaso si
conducen a la toma de decisiones disfuncionales donde el beneficio para un
centro de responsabilidad se compensa más por el costo para toda la
organización.
54
(b) Teoría de la relación Gerente-Agentes: una apreciación total de la
descentralización de la contabilidad por niveles de responsabilidad y de la
necesidad de PECI se basa en la teoría de la relación gerente-agentes
(representantes). Esta teoría, no reconocida o estudiada de manera formal,
se centra en la relación existente entre los gerentes de una organización
descentralizada.
En esencia, un gerente contrata a un agente para prestar un servicio
que requiere la delegación de autoridad en la toma de decisiones, del
gerente al representante. Por lo tanto, si un agente no se compensa de forma
apropiada por los servicios suministrados, es posible que este no se sienta
motivado a tomar decisiones que sean más benéficas por toda la
organización. Es por ello, que se debe introducir un plan de incentivos con el
fin de estimular a un gerente para que emprenda acciones que vayan en pro
del mejor de los beneficios de la organización.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Sistema de Contabilidad por Áreas de Responsabilidad.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por
niveles individuales de responsabilidad. Cada área de supervisión se
55
encarga sólo del costo por el cual es responsable y sobre el cual tiene
control. (Polimeni y otros, 2005, p. 720).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por
niveles individuales de responsabilidad en el Hospital Privado El Rosario.
Cada área de supervisión de encarga sólo del costo por el cual es
responsable y sobre el cual tiene control.
Operacionalmente la variable será analizada a través de un cuestionario
elaborado por los investigadores (2011),mediante las dimensiones e
indicadores que se visualizan en el cuadro de operacionalización de la
variable. (Ver cuadro 1)
Cuadro 1
Operacionalización de la variable Objetivo General:Evaluar el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad en el Hospital Privado El Rosario.
Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Indicadores
Evaluar los centros de responsabilidad del Hospital Privado el
Rosario C.A.
Sistema de contabilidad por
áreas de responsabilidad
Centros de responsabilidad
• Centro de costos • Centro de utilidades • Centro de inversión
56
Evaluar las bases de control del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad en el Hospital Privado el
Rosario C.A.
Bases de control del sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad
• Establecimiento de objetivos • Establecimiento de metas • Delegación de autoridad • Delegación de responsabilidad • Motivación mediante incentivo • Presentación de informe • Evaluación de las variables • Aplicación de acciones correctas
Evaluar los costos controlables y no
controlables en el Hospital Privado El
Rosario C.A
Costos controlables y
no controlables en el Hospital
Privado El Rosario C.A
• Costos controlables • Costos no controlables
Analizar las bases para la presentación de los
informes de desempeño en el
Hospital Privado El Rosario C.A.
Bases para la presentación
de los informes de desempeño
• Adaptar el informe al destinatario • Adaptar el informe al organigrama • Mantener la cantidad de informes a un mínimo • Elaborar informes oportunos • Utilizar informes de acción • Incluir solo datos esenciales • Emitir informes con anticipación • Recalcar la responsabilidad • Estandarizar la presentación, los formatos • Simplificar y clarificar • Indicar comparaciones, proporciones, y tendencias • Hacer el sistema flexible • Considerar el costo • Utilizar ayudas visuales • Controlar la distribución
Fuente: Moran, Sánchez, Sandoval (2011).
