CAPITULO II MARCO TEORICO 1. Antecedentes de la...
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CAPITULO II MARCO TEORICO 1. Antecedentes de la Investigación Es necesario en esta investigación revisar los estudios realizados recientemente respecto a la gestión del recurso humano o gestión del talento humano, así se tienen en cuenta para este trabajo el contenido de las siguientes investigaciones: Castillo, (2003) cuyo trabajo titulado “Gestión del Recurso Humano en Contralorías Municipales”, tuvo como propósito fundamental describir la gestión del recurso humano de la Contraloría del Municipio San Francisco. Como basamento teórico se tomaron los estudios de Dessler (1996), Chiavenato (2000), Byars y Rue (1999), Galicia (1998), entre otros. Para tal efecto se realizo una investigación de tipo descriptiva, aplicada, transversal, de campo, bajo un diseño no experimental y transversal. Se asumió como población censal, al conjunto conformado por los 44 empleados de la Contraloría Municipal de San Francisco. Se diseño un cuestionario con 93 ítem, tipo escala, con seis (6) alternativas de respuestas, para medir la gestión de recursos humanos. La validez fue determinada mediante el juicio de los expertos y el análisis 17
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. Antecedentes de la Investigación
Es necesario en esta investigación revisar los estudios realizados
recientemente respecto a la gestión del recurso humano o gestión del
talento humano, así se tienen en cuenta para este trabajo el contenido de
las siguientes investigaciones:
Castillo, (2003) cuyo trabajo titulado “Gestión del Recurso Humano en
Contralorías Municipales”, tuvo como propósito fundamental describir la
gestión del recurso humano de la Contraloría del Municipio San Francisco.
Como basamento teórico se tomaron los estudios de Dessler (1996),
Chiavenato (2000), Byars y Rue (1999), Galicia (1998), entre otros.
Para tal efecto se realizo una investigación de tipo descriptiva,
aplicada, transversal, de campo, bajo un diseño no experimental y
transversal. Se asumió como población censal, al conjunto conformado por
los 44 empleados de la Contraloría Municipal de San Francisco.
Se diseño un cuestionario con 93 ítem, tipo escala, con seis (6)
alternativas de respuestas, para medir la gestión de recursos humanos. La
validez fue determinada mediante el juicio de los expertos y el análisis
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Discriminante de ítems; mientras que la confiabilidad fue calculada por el
coeficiente de Cronbach, estimándose éste en 0.96 para la variable gestión
de recursos humanos.
Los datos fueron procesados electrónicamente, concluyéndose que: a)
los subprocesos de reclutamiento, selección e inducción se cumplen en la
contraloría en forma moderadamente baja, b) los funcionarios de la
contraloría percibieron los procesos de evaluación del desempeño en forma
moderadamente baja, refiriendo que solo en ocasiones se les informa los
resultados y c) los despidos se dan en la contraloría generalmente por
causas justificadas, notificándole por escrito y con la debida antelación al
funcionario tal situación, sin embargo no siempre se cancelan con prontitud
sus prestaciones sociales.
Siguiendo la línea de investigación, Reyes (2003) realizo una tesis
denominada “Evaluación de la Gestión del Recurso Humano de la Clínica
Basas C. A.” esta investigación tuvo como objetivo principal evaluar la
Gestión de recursos humanos en la clínica Bahsas. El basamento teórico se
apoyo en la teoría de Gómez- Mejias (1997), Chiavenato (2000), Dolan
(1999), De Cenzo (2001). El tipo de evaluación fue evaluativa, aplicada,
descriptiva y de campo, bajo un diseño no experimental y transversal
Para efecto de análisis se asumió como población tipo finita integrada
por 3 grupos: el 1 grupo estuvo conformado por 4 personas integrantes del
departamento de recursos humanos, como 2 grupo los 30 sujetos
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pertenecientes al personal administrativo y como 3 grupo los 8 accionistas de
la clínica. Así mismo se trabajo con un censo poblacional, la técnica de
recolección de datos fue la observación mediante encuesta y para los
instrumento se utilizaron 3 cuestionarios con escala tipo lickert, con cinco
opciones de respuestas, el primer cuestionario conformado por 48 items, el
segundo por 14 items y el tercero por 18 items.
La validez fue determinada mediante el juicio de experto y el análisis
discriminatorio por items, mientras que la confiabilidad fue calculada para los
instrumentos por el coeficientes de Cronbach, estimándose el primero 0.89,
para el segundo 0.87 y para el tercero 0.91. Los resultados indicaron la falta
de políticas de recursos humanos la ausencia de programas en los procesos
inherentes a la gestión de recursos humanos, la falta de tiempo estipulado
para llevar a cabo los procesos. Se recomendaron la definición de política de
recursos humanos, programa para los procesos deficientes y la creación de
incentivo para el personal.
Otra investigación encontrada y que guarda estrecha relación con lo
investigado fue el estudio realizado por Dao (2002) en su trabajo “Gestión del
Recursos Humano en Unidades Educativas Privadas”, el objetivo de este
estudio es evaluar la gestión del recurso humano en Unidades Educativas
Privadas, pertenecientes a la Parroquia Escolar No. 1.El tipo de investigación
realizada fue aplicada, prospectiva, transversal y descriptiva.
En cuanto al diseño fue de tipo no experimental, transeccional, basado
en la aplicación de un instrumento a una población conformada por 107
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directores de instituciones privadas. La técnica utilizada fue la encuesta
aplicando como instrumento el cuestionario. La validez de contenido de se
determinó por 12 expertos en la temática de estudio, mientras que la validez
de consistencia interna entre los ítems y el total de ellos. Para determinar la
confiabilidad se aplicó una prueba piloto con 15 sujetos, todos miembros de
la población, bajo la fórmula Alfa-Cronbach, resultando altamente significativo
al ubicarse en un valor de 1.
Los resultados del estudio comprueban una vez más cómo la
administración del recurso humano constituye un factor determinante dentro
de las organizaciones, por lo que se deben vigilar esos procesos que la
integran para la consecución de los objetivos y la excelencia organizacional,
considerando así la presente investigación como altamente positiva, ya que
se logró el análisis y descripción de los procesos de recursos humanos, así
como también los objetivos planteados, con lo cual se formularon
conclusiones y recomendaciones.
A su vez, Romero (2003) en su trabajo “Administración de los
Recursos Humanos y Logro de los Objetivos Organizacionales en las
Empresas Aseguradoras”, el objetivo general de dicha investigación fue
establecer la relación entre los procesos de administración de recursos
humanos con el nivel de logro de los objetivos organizacionales en la
empresa Seguros La Seguridad, C.A.. El tipo de investigación fue descriptiva
correlacional, de campo con diseño transeccional, no experimental, utilizando
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a la población de trabajadores de la Oficina Regional Zulia-Falcón, la cual
está configurada por 62 trabajadores, realizándose un censo poblacional.
La información fue recabada con dos cuestionarios tipo Likert,
validadas por expertos con una confiabilidad de 0,98 y 0.95 según el método
de Alpha Cronbach. Los datos fueron analizados con estadísticas
descriptivas y correlaciónales. Se observó una percepción favorable de la
administración de recursos humanos, lo cual es fundamental puesto que a
través de esta gestión se logra proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve.
Al determinar el nivel de logro de los objetivos organizacionales en la
empresa Seguros La Seguridad, C.A. se muestra una percepción ajustada el
logro de los objetivos de la organización, lo cual se vincula al alcance de las
metas especificadas para lograr un óptimo funcionamiento. Esta tendencia
favorable se mantuvo al considerar la formulación de objetivos, a manera de
asegurar su correspondencia con la misión y visión, su clasificación y
dimensiones. Se determinó que es eficiente y efectivo el logro de los
objetivos.
La relación entre los procesos de administración de recursos
humanos con el nivel de logro de los objetivos organizacionales se estableció
a través del coeficiente de correlación, momento producto de Pearson,
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estimándose en 0,19 representando una relación positiva débil entre ambas
variables en la empresa Seguros La Seguridad, C.A.
Por otra parte, Vivas (2003) Señala en la tesis de grado “Modelo de
Gestión de Recursos Humanos para las Medianas Empresas Basado en el
Enfoque de Competencias”, el objetivo general de su investigación fue
diseñar un modelo de gestión de recursos humanos para las medianas
empresas basado en le enfoque de competencias.
Para tal propósito, se realizo una amplia revisión bibliográfica en
temas relacionados con los conceptos expuestos por autores como
Chiavenato, Werther y Davis, Byars y Rue, Dessler, Davis y Newstrom, en la
temática de gestión de recursos humanos, así como Hay Group y Villa y
García en materia de competencias.
La investigación fue de tipo descriptiva, prospectiva descriptiva,
prospectiva, de campo, aplicada, no experimental y transversal. La población
estuvo constituida por 20 sujetos que ocupan cargos gerenciales y
supervisorios en las empresas del Grupo Delgado. Bajo la técnica de
observación mediante encuesta, se elaboro un cuestionario.
La validez del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos y
la confiabilidad mediante el método de Crombach, resultando un coeficiente
de rtt= 0.97. Los resultados obtenidos fueron analizados con estadísticas
descriptivas, los cuales evidencian que en las empresas del Grupo Delgado
se desarrolla una gestión de recursos humanos con muchas fallas, y sin
aplicar técnicas modernas y efectivas de administración de personal. A partir
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de lo cual se diseño un modelo de gestión de recueros humanos para las
medianas empresas fundamentándose en la teoría general de sistema.
Las investigaciones anteriores constituyen un aporte fundamental,
dado que se analizo la variable gestión del recurso humano, en este caso,
gestión del talento humano, apoyando bases teóricas y aspectos
metodológicos, a su vez, aporto un punto de partida en el diseño del
instrumento, por guardar semejanza con este estudio; por otra parte, estas
investigaciones, refuerzan la necesidad de estudiar los aspectos relacionado
con los recursos humanos específicamente los procesos de la gestión de
personas.
2 Bases teóricas.
La variable gestión del talento humano, está vinculada al área de
recursos humanos, por lo que su fundamentación teórica se organizó
teniendo como base principal los aportes teóricos de Chiavenato (2002) en
su libro Gestión del Talento Humano; como también se incluyen en esta
investigación los aportes teóricos de los autores Desller (1997), gomez –
Mejia (1996), Robbin (1996), entre otros.
2.1. Concepto De Gestión Del Talento Humano
La gestión del talento humano o recurso humano, ha sido definida por
diversos autores, entre ellos se puede señalar a Chiavenato (2002) quien la
consideró como la función que permite la colaboración eficaz de las
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personas (empleado, funcionario, recursos humanos o cualquier
denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales. Dicho autor (2002), junto a Gomez – Mejia (2001) catalogó la
gestión del recurso humano como la utilización deliberada por la empresa del
recurso humano para lograr y mantener ventaja frente a sus competidores.
En este orden de ideas, se puede manifestar que las definiciones
presentadas señalan la importancia de la gestión de personas para mantener
ventaja competitiva, sin embargo el primero agrega la colaboración eficaz de
las personas para alcanzar los objetivos individuales y organizacionales
mientras que la segunda establece la utilización de esas personas.
Por otra parte Dessler (1996) hace referencia a la gestión del recurso
humano como los conceptos y técnicas que se deben llevar a cabo, de
acuerdo a los aspectos relacionados con la gente o el personal en su función
administrativa. Es decir que la gestión del talento humano o recurso humano
se lleva a cabo desde el punto de vista administrativo el cual es gerenciar
con las personas.
En este orden de ideas, Chiavenato (2002) establece que para
gestionar el talento humano en los aspectos administrativos se deben llevar a
cabo seis proceso a saber: admisión, aplicación, compensación, desarrollo,
mantenimiento y monitoreo de personas.
2.1.1 Aspectos Fundamentales De La Gestión Modernas De
Personas:
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La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1- Son seres humanos: Están dotados de personalidad propia
profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen
conocimientos, habilidades destrezas y capacidades indispensable
para la gestión adecuada del recurso los organizacionales.
2- Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia,
talento y aprendizaje indispensable en su constante renovación y
competitividad en un mundo de cambios y desafíos.
3- Socios de la organización; Son capaces de conducirla a la excelencia
y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización
esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso etc., con la
esperanza de recibir retorno de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional entre otras.
2.1.2 Objetivo De La Gestión Del Talento Humano
Los objetivos de la gestión de personas según Chiavenato (2002) son
diversos y deben contribuir a la eficacia organizacional a través de los
siguientes medios.
1- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión:
Cada negocio tiene diferente implicación para la gestión de personas,
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cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus
metas y objetivos y realizar su misión.
2- Propiciar competitividad a la organización: Esto significa saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función
de la gestión de personas es lograr que los esfuerzos de las personas
sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a
los empleados.
3- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados:
Se refiere a dar reconocimiento a las personas que constituye el
elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el
desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas
que reciben.
4- Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo: Para ser productivos los empleados deben
sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata
de manera equitativa.
5- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Se refiere a los
aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo gerencial, libertad y
autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, entre otras.
6- Administrar el cambio: Los cambios y tendencias traen nuevos
enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar
la supervivencia de las organizaciones.
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7- Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir patrones éticos y de responsabilidad social. Las personas no
deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos.
2.1.3. Procesos De La Gestión Del Talento Humano.
Entre los proceso de la gestión de personas, Chiavenato (2002) establece
seis procesos a saber: admisión, aplicación, compensación, desarrollo,
mantenimiento y monitoreo de personas.
Los proceso referidos a la admisión de personas: son los procesos
utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse
procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y
selección de personas (Chiavenato, 2002. p. 13.
En cuanto a la aplicación de personas, son los procesos utilizados para
diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar
y acompañar su desempeño. Incluye orientación, diseño de cargos y
evaluación de desempeño. Chiavenato (2002. p. 13)
En relación con los procesos de compensación de personas, son los
procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas. Incluyen remuneración, beneficios y
servicios. Chiavenato (2002. p. 14).
En lo concerniente al proceso de desarrollo de personas, son los
procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
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personal. Incluyen entrenamiento, desarrollo de personas y desarrollo
organizacional. Chiavenato (2002. p. 14).
Continuando con los procesos de mantenimiento de las personas, son
los procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen relaciones con
los empleados, higiene y seguridad. Chiavenato (2002. p. 14)
Finalmente los procesos de monitoreo de persona, son los procesos
empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y
verificar resultados. Incluyen base de datos y sistemas de información.
Chiavenato (2002. p. 14).
2.1.3.1 . Admisión De Personas
Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de
acceso de estas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta
sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a
las características predominantes en la organización.
El proceso de admisión de personas es el primero de una serie de
procesos de la moderna gestión del talento humano. Este proceso esta
constituido por reclutamiento y selección.
Reclutamiento
Según Chiavenato (2002) es la fase del proceso de admisión mediante
el cual las organizaciones que forman parte del mercado laboral buscan y
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localizan los candidatos que les interesan, para engrosar su proceso
selectivo mediante técnicas de reclutamiento externo y interno. Por su parte,
Gomez- Mejia y otros (1995) se refieren al reclutamiento como el proceso de
generar un conjunto de candidatos para un cargo específico. Deben
anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos
calificados para disputarlo. Para esta investigación se tendrá en cuenta los
conceptos de estos dos autores en referencia al indicador reclutamiento.
A su vez Werther, William B. Jr. (1996), definen el reclutamiento como
el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las
vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo, agrega además el autor que este proceso permite adquirir un
conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después a los
nuevos empleados.
A través del reclutamiento la organización (que forma parte del
mercado laboral, porque ofrece oportunidades de trabajo) comunica a
determinados candidatos (que forman parte del mercado de recursos
humanos) la oferta de oportunidades de empleo.
Mercado laboral, según Chiavenato (2002) lo define como el espacio
de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes
ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El
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mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidad de trabajo de
las diversas organizaciones.
Las características del mercado laboral también influyen en el
comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos al
empleo. Cuando la demanda predomina en el mercado laboral, hay exceso
de vacantes y de oportunidades de empleos para los candidatos. En estas
circunstancias, pueden escoger y seleccionar las organizaciones que ofrecen
mejores oportunidades y mayores salarios. Sin embargo, cuando la oferta
predomina en el mercado laboral, los mecanismos se invierten.
Mercado de recursos humanos, según Chiavenato (2002) se refiere al
conjunto de candidatos al empleo. El mercado de candidatos, se refiere al
contingente de personas dispuestas a trabajar, o que están trabajando, pero
quieren buscar otro empleo.
El mercado de recursos humanos puede presentar situaciones en que
predomine la oferta (abundancia de candidatos) o la demanda (escasez de
candidatos). Además de influir en el comportamiento de las organizaciones,
las características del mercado laboral también influyen en el
comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos.
El mercado en que la organización trata de buscar los candidatos
puede se interno, externo o una combinación de ambos. El reclutamiento
interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a
los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras. El reclutamiento por su parte, se dirige a los
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candidatos que están en el mercado de recursos humanos, fuera de la
organización para someterlos al proceso de selección de personal.
El reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los
candidatos, atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados
para llegar al candidato más deseado y atraerlo a la organización. Este
proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de
empleo o presenta su currículo vitae a la organización.
Las principales técnicas de reclutamiento según Chiavenato (2002),
son avisos en periódicos y revistas especializadas, agencias de
reclutamiento, a su vez están pueden ser operadas por el gobierno, a través
de las secretarías de trabajo o entidades relacionadas con el empleo,
agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro, agencias
particulares o privadas de reclutamiento.
Por otra parte, los contactos con escuelas, universidades y
asociaciones gremiales en donde la organización desarrolla un esquema de
contactos intensivo con escuelas, universidades y asociaciones, centros de
integración universidad-empresa para divulgar las oportunidades que está
ofreciendo al mercado.
Otra técnica de reclutamiento son los carteles o avisos en sitios
visibles, presentación de candidatos por recomendación de empleados.
También están, las consulta en los archivos de candidatos la cual es una
base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan
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espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos
anteriores.
Por otra parte, existen diversos métodos para la consecución de este
objetivo el cual es atraer candidatos, entre estos, anuncios impresos,
agencias privadas de empleo, instituciones educativas, referencia de los
empleados, solicitudes por iniciativa propia entre otros, según Sherman,
Bohlander (1994)
Además, es importante en el proceso de reclutamiento la utilización de
la base de datos de candidatos, que son los candidatos sobrantes en ciertos
reclutamientos, las organizaciones los introducen en una base de datos
donde archivan los currículos vitae para utilizarlos en nuevos reclutamientos;
para las agencias, la base de datos constituye su principal patrimonio; Para
las organizaciones, un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de
trabajo.
A su vez Werther (1996) menciona que las organizaciones pueden
identificar candidatos en el mercado externo de trabajo a través de anuncios
periódicos, cand idatos espontáneos, referencia de otros empleados,
publicidad, entidades estatales, agencias privadas, instituciones educativas,
asociaciones profesionales, organizaciones gremiales, operativos militares,
programas gubernamentales, agencias de empleo entre otros.
Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar
resultados a ambas partes. La evaluación de los resultados es importante
para saber si el reclutamiento cumple su función, y a qué costo. Desde el
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punto de vista cualitativo, lo más importante es traer candidatos que sean
seleccionados, entrevistados y enviados hacia el proceso de selección.
Selección De Personas
La selección según Chiavenato (2002. p. 111) es un filtro que permite
que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que
presenten características deseadas por la organización. Por su lado, Cenzo
y Robbins (1996 p 171) plantea que “es el proceso de elección del mejor
candidato par el cargo”. Mientras que para Werther (1996), la selección
consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que
solicitantes deben ser contratados.
A su vez, Chiavenato (2002) presenta el proceso de selección como
una comparación entre dos variables: Por un lado, los requisitos del cargo
que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro
lado, el perfil de las características de los candidatos que sé presentan para
disputarlo. La primera variable es suministrada por la descripción y el
análisis de cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de las
técnicas de selección.
Además de ser un proceso de comparación entre las características
exigidas por el cargo y las características ofrecidas por los candidatos,
también es un proceso de decisión y elección, puede ocurrir que varios de
éstos presenten condiciones similares para optar el cargo vacante. Sin
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embargo la decisión de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre
potestad del órgano solicitante.
Base Para La Selección De Personas.
La selección de personal según Chiavenato (2002) por ser un sistema
de comparación y elección (toma de decisión) se apoya en patrones o
criterios de comparación y elección a partir de la información sobre el cargo
que debe cubrirse y sobre los candidatos que se presentan. Existen cinco
maneras de recolectar la información relacionada con el cargo a cubrir.
1- Descripción y análisis de cargo: Proporciona información respecto de
los requisitos y las características que el ocupante del cargo debe
poseer para desempeñarlo de manera adecuada.
2- Técnica de incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y
sensata que los gerentes deben hacer sobre los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerando, que
deben causan buen o mal desempeño en el trabajo. Esta técnica
trata de localizar las características deseables, y las indeseables para
investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos al
argo.
3- Solicitud de personal: Es el comienzo del proceso de selección. Es
una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona
que ocupe determinado cargo vacante.
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4- Análisis de cargos en el mercado: cuando la organización no dispone
de información sobre los requisitos y características esenciales al
cargo que se debe llenar, por tratarse de algún cargo nuevo cuyo
contenido esté muy relacionado con el desarrollo tecnológico.
5- Hipótesis de trabajo: es una previsión aproximada del contenido del
cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y
características) como simulación inicial.
Técnicas De Selección
Para conocer y escoger a los candidatos adecuados, se utiliza las
técnicas de selección ya que estas permiten rastrear las características
personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Las
técnicas de selección según Chiavenato (2002) se agrupan en cinco
categorías: Entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad y técnica de simulación.
La entrevista de selección es la técnica de selección más utilizada y
puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el
reclutamiento, como entrevista personal inicial en la selección, entrevista
técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados, entrevista de
consejería y orientación profesional en el servicio social, etc.
La entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer
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mejor a la otra. Por un lado esta el entrevistador o encargado de tomar la
decisión y, por el otro el entrevistado o candidato.
En cuanto a las pruebas de conocimientos o de capacidades en el
proceso de selección son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento
general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata
de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos. Por otro lado,
las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como
pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos.
En este mismo orden de ideas, las pruebas psicométricas, en el
proceso de selección constituyen una medida objetiva y estandarizada de
una muestra de comportamiento referente a aptitudes de la persona. Estas
pruebas se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras
estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones
estandarizadas.
Por su parte, las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de
las características superficiales de las personas, como los determinados por
el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) y los determinados por el
temperamento (rasgos innatos o genotípicos).
Las técnicas de simulación son en esencia técnicas de dinámica de
grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, fundamentado
en la teoría general de papeles: cada persona representa los papeles más
característicos de su comportamiento, sea individualmente o en interacción
con una o varias personas.
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2.1.3.2. Proceso De Aplicación De Personas
Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos
en la integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño de
cargo que se debe desempeñar y la evaluación del desempeño en el cargo.
Es así, que después de localizadas las personas en el mercado y
admitirla e integrarlas en la organización, el paso siguiente es posicionarlas
en sus respectivos cargos y tareas y evaluarse en cuanto a su desempeño.
Orientación De Personas
Concluido el proceso de selección, es necesario que los nuevos
empleados reciban orientación par que puedan contribuir de manera eficaz a
la organización, Según Werther (1996) la orientación tiene como propósito,
hacer expedito el proceso de socialización mediante el cual el empleado
adopta los valores y normas de la organización. A su vez, Chiavenato (2002)
la define como el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las
diversas actividades de la organización, pues se trata de posicionarlas en sus
labores en la organización y clarificarles su papel y los objetivos.
Para ello se utilizan diversos métodos de socialización organizacional,
Werther (1996) menciona que los supervisores completan la orientación al
presentar a los nuevos empleados a sus compañeros de trabajo y explicando
los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros
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departamentos. Por otra parte, Chiavenato (2002) establece diversos
métodos de socialización como los siguientes:
1- Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de
selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente
de trabajo, la cultura predominante en la organización, los colegas de
trabajo, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas, el
gerente y estilo administrativo etc.
2- Contenido del cargo: El nuevo empleado debe recibir tareas
suficientemente exigentes y capaces de proporcionarles éxito al
comienzo de su carrera en la organización, para recibir después
tareas gradualmente más complicadas y desafiantes.
3- Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor
capaz de cuidar su integración en la organización. El supervisor
debe cuidar los nuevos empleados como un verdadero tutor, que los
acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización. Es
así, como el supervisor debe realizar cuatro funciones básicas junto al
nuevo empleado: transmitir al nuevo empleado una descripción clara
de la tarea que debe realizar; proporcionar toda la información
técnica para ejecutar la tarea; negociar con el nuevo empleado las
metas y los resultados que debe alcanzar y, dar retroalimentación
adecuada al desempeño del nuevo empleado.
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4- Grupo de trabajo: La aceptación grupal tiene gran influencia sobre las
creencias y actitudes de los individuos respecto de la organización y
de cómo deben comportarse.
5- Programa de integración: Programa formal e intensivo de
entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la
organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la
organización, los usos y costumbre internos, la estructura de la
organización, etc.
Diseño De Cargos
Para hablar sobre el diseño de cargos, es indispensable conocer el
significado de cargo, Según Chiavenato (2002 p. 165) el cargo es la
descripción de todas las actividades desempeñada por una persona (el
ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición
formal en el organigrama de la empresa. Como también el cargo está
constituido por deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de
los demás cargos.
El diseño de cargo es definido según Gomez--Mejia y otros (1995 p.
94) como el proceso de organización del trabajo a través de las tareas
necesarias para desempeñar un cargo específico. Por su parte Chiavenato
(2002 p. 167) se refiere al diseño del cargo como la especificación del
contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás
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cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales del ocupante.
Parte importante del diseño de cargos es la descripción y análisis del
mismo. Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo
hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo hace. Según Werther (1996),
en referencia a la información acerca de los puestos y los requisitos para
llenarlos, esto se consigue a través de un proceso denominado análisis de
puestos, en el que la información sobre diferentes trabajos se obtiene de
manera sistemática, se evalúa y se organiza.
En el diseño de cargo se incluye el contenido del cargo, las
calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender
las necesidades de los empleados y de la organización. Según Gomez –
Mejia y otros (1995 p. 98) la descripción de cargos es un documento escrito
que identifica, describe y define un cargo en términos de deberes,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.
Por otro lado, Dessler (1997. p. 96) se refiere a la descripción de
cargos como una definición escrita de lo que hace el ocupante del cargo,
cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el cargo. Agrega además,
que este concepto se utiliza para definir las especificaciones del cargo, las
cuales relacionan los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias
para desempeñar el cargo de manera satisfactoria.
Con relación al análisis de cargos, Robbins–Cenzo (1996 p. 136) lo
define como “la información sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los
41
conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo
de manera adecuada”. A su vez, Gomez-Mejia y otros (1997 p. 97) realza el
valor de este proceso sistemático de recolección como es el análisis de
cargos para la toma de decisiones respecto de los cargos, ya que se
identifican tareas, deberes y responsabilidades de determinado cargo.
Por otra parte, Dessler (1996) hace referencia al análisis de cargo
como el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las
responsabilidades de un cargo y el tipo de persona que deberá ocuparlo.
Con todas las referencias de los autores señalados, se puede afirmar que el
análisis de cargo funciona como un análisis comparativo de las exigencias
(requisitos) que el cargo impone a la persona que lo ocupa, desde el punto
de vista intelectual, físico, de responsabilidades y condiciones de trabajo,
Chiavenato (2002).
Es muy importante tener una descripción y análisis de todos los
cargos dentro de la organización, ya que todas las actividades de la gestión
del talento humano, se basan en la información proporcionada por la
descripción y análisis de cargos, este, ayuda al reclutamiento, selección de
personas, a la identificación de las necesidades de entrenamiento, la
elaboración de programas de entrenamiento, la planeación de la fuerza
laboral, la evaluación de cargos y establecimientos de criterios de salarios, la
evaluación de desempeño etc.
42
Evaluación Del Desempeño
La evaluación del desempeño según Chiavenato (2002 p. 198) es una
apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las
actividades que cumple, de las metas y resultado que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo; a su vez agrega que es un proceso que sirve para
juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y,
sobre todo, su contribución al negocio de la organización.
Desde el punto de vista de Gomez - Mejia y otros (1997 p.256) “la
evaluación del desempeño es la identificación, medición, y administración del
desempeño humano en la organización”. La identificación se apoya en el
análisis de cargo y busca determinar las áreas de trabajo que se deben
examinar cuando se mide el desempeño.
A su vez, Dessler (1997) establece tres pasos para la evaluación de
desempeño: el primero es definir el trabajo, el cual consiste en estar de
acuerdo el supervisor y subordinado en cuanto a las obligaciones de este y
las normas de trabajo; el segundo paso es evaluar el desempeño que
significa comparar el desempeño real del empleado con las normas
establecidas; y presentar retroalimentación al empleado para realizar planes
de desarrollo que pudiera necesitar.
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar el desempeño de sus empleados según Chiavenato (2002) son:
43
1- Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos
saláriales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones,
despido de empleados.
2- Permite comunicar a los empleados cómo marchan en el trabajo, qué
deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las
habilidades o los conocimientos.
3- Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de
ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para
guiar y aconsejr a los subordinados respecto de su desempeño.
A su vez la evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la
organización y a las personas para ello debe tener en cuanta:
1- La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño del cargo ocupado,
sino también el alcance de metas y objetivos.
2- La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y
no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en
el trabajo.
3- La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y
evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe
traer algún beneficio para la organización y para el empleado.
Aplicaciones de la Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:
44
1- Procesos de admisión de personas: La evaluación de desempeño
sirve de insumo al inventario de habilidades y la planeación de
recursos humanos.
2- Proceso de aplicación de personas: Proporciona información sobre
cómo sé integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.
3- Proceso de compensación de personas: Indica si las personas son
motivadas y recompensadas por la organización. Debe estimular la
evaluación a la iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y
apoyar el deseo de trabajar mejor.
4- Proceso de desarrollo de personas: Indica las fortalezas y debilidades
de cada empleado, cuales son los empleados que necesitan
entrenamiento y cuales son los resultados de los programas de
entrenamiento.
5- Procesos de mantenimiento de personas: Indica el desempeño y los
resultados alcanzado por las personas.
6- Proceso de monitoreo: Proporciona retroalimentación a las personas
sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo.
2.1.3.3. Proceso de Compensación de Personas
Son los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y
recompensar a sus miembros, sea en función de las posiciones ocupadas,
del tiempo en la organización, de desempeño alcanzado de las metas y
resultados que deben cumplir. La remuneración, los incentivos y los
45
beneficios y servicios ofrecidos a los empleados hacen parte de este
proceso.
Remuneración de Personas
Para Dessler (1997 p. 421) “la remuneración es el proceso que incluye
todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleos, derivadas
de su empleo”. A su vez, Gomez Mejia y otros (1997) incluye tres
componentes a la remuneración, los cuales son: remuneración básica,
incentivos saláriales y remuneración indirecta y beneficios, como también el
citado autor, define la remuneración como un paquete de recompensas
cuantificables que un empleado recibe por su trabajo
Ambos autores, están de acuerdo que son maneras o formas de
compensación que el empleado recibe por su trabajo, en este sentido
Chiavenato (2002) se refiere a la remuneración total como el paquete de
compensaciones cuantificables que recibe un empleado por su trabajo.
En la mayoría de las organizaciones el principal componente de la
remuneración total es el salario. Chiavenato (2002 p. 233) lo define como
una contraprestación por el trabajo de una persona. Las personas empeñan
parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una
actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización para
alcanzar un objetivo intermedio como es el salario.
Existen dos formas de salario, el nominal y el real. El salario nominal
representa el volumen de dinero fijado en un contrato individual para
46
remunerar el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes
que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe
mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de
mercancías que se pueden adquirir con un salario.
Beneficios y Servicios
Los beneficios Según Chiavenato (2002) son ciertas regalías y
ventajas que las organizaciones conceden a al totalidad o parte de los
empleados como pagos adicionales de los salarios. Chiavenato (2002 p.
283) asimismo el autor agrega que los beneficios y servicios sociales
incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización,
como asistencia médica hospitalaria, seguro de vida, alimentación
subsidadiada, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensión o
jubilación entre otras.
Por su parte Dessler (1997 p. 503) se refiere a los beneficios como los
pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. E incluye en su
definición salud, seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educación,
descuentos en productos de la compañía etc.
Los beneficios representan además del salario, la compensación
financiera indirecta obtenida a través de recompensas y servicios
proporcionados por la organización. Chiavenato (1998 p.414).
Los beneficios se clasifican según la exigibilidad legal, su naturaleza y
objetivos en beneficios legales, espontáneos; en cuanto a la naturaleza en
47
beneficios monetarios y no monetarios; en cuanto a los objetivos en
beneficios asistenciales, recreativos, y supletorios.
Objetivo de los planes de beneficios.
Según Chiavenato (2002) generalmente, esta compuesto por un
paquete de beneficios adecuado al perfil de los empleados y de sus
actividades. Estos beneficios tratan de satisfacer varios objetivos a saber
1- Objetivos individuales: Tratan de atender las necesidades individuales
de las personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y
laboral más tranquila y productiva.
2- Beneficios económicos: Deber ser un elemento de atracción y
mantenimiento de personal. En este sentido los beneficios buscan
reducir la fatiga física, psicológica de las personas entre otras.
3- Objetivos sociales: Procurar llenar deficiencias, lagunas o ausencia de
la previsión social, del sistema educativo y de los demás servicios
prestados por el gobierno o por una comunidad como transporte,
seguridad etc.
Por otra parte Werther y otro (1996), clasifica los servicios y prestaciones
en cuatro grandes categorías, las pólizas de seguros, las prestaciones
independientes de las tareas cotidianas, las prestaciones relacionadas con el
horario y los servicio a los empleados.
48
2.1.3.4. Proceso de Desarrollo de Personas
El proceso de desarrollo de personas, muestra como se desarrollan
las personas y las organizaciones a través del aprendizaje continuo, el
cambio de comportamiento, relacionados estrechamente con la educación.
Incluye el entrenamiento, desarrollo de personas y desarrollo organizacional.
Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen:
el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.
Los estratos menores como entrenamiento y desarrollo de personal, estudian
el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas en
comparación al desarrollo organizacional que es más amplia y se refiere al
aprendizaje y desarrollo de las organizaciones.
Entrenamiento
Para Chiavenato (2002 p. 305) el entrenamiento “es el proceso
mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera
excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar”. El
entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la
organizacional y a los clientes.
A su vez, Dessler (1997 p. 248) se refiere al entrenamiento como “el
proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que
necesitan para desempeñar sus cargos”. Este concepto lo limita mucho en
49
comparación al anterior, ya que este solo incluye a los nuevos miembros y no
para toda la organización.
En referencia a Robbins-Cenzo (1996 p.237), amplia el concepto de
entrenamiento y lo define como “la experiencia aprendida que produce un
cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para
desempeñar un cargo, y puede implicar un cambio de habilidad,
conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los
empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o
las interrelaciones con los colegas o el supervisor”.
Otro punto de vista sobre el entrenamiento, muy de acuerdo a lo
referido por Dessler, es lo definido por Chiavenato (1998 p. 495), como un
proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes
y habilidades para alcanzar objetivos definidos.
Proceso de Entrenamiento
Los proceso de entrenamiento según Dessler (1997), consisten en
cinco pasos los cuales son análisis de la necesidad, diseño de la instrucción,
validación, aplicación y evaluación y seguimiento, a su vez Chiavenato
(2002) lo describe como un proceso cíclico y continuo, compuesto de cuatro
etapas a saber:
1- Diagnóstico: inventario de necesidades de entrenamiento que se
deben satisfacer. Una necesidad de entrenamiento es un área de
50
información o de habilidades que un individuo o un grupo debe
desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y
productividad en el trabajo. Estas necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.
2- Diseño: elaboración de programa de entrenamiento para satisfacer
las necesidades diagnosticadas. Al respecto, programar el
entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a quién
debe entrenarse, cómo debe entrenarse, en qué, quién debe
entrenarlo, dónde y cuándo, a fin de alcanzar los objetivos del
entrenamiento.
3- Implementación: aplicación y conducción del programa de
entrenamiento. Existen varias técnicas para transmitir la información
necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de
entrenamiento, las dos principales técnicas para transmitir y divulgar
información son: conferencias y la instrucción programada.
4- Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento para
comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo
en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de
los clientes.
Desarrollo de Personas
Para Chiavenato (20002) el desarrollo de personas se relaciona más
con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. El
51
desarrollo de personas está más centrado en el crecimiento personal del
empleado y su carrera futura, que en el cargo actual, mientras que Werther
(1996) diferencia esta proceso en comparación al entrenamiento como las
actividades que ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades
futuras, independientemente de las actuales.
Métodos de Desarrollo de Personas
Según Chiavenato (2002) existen técnicas de desarrollo de
habilidades personales en el cargo y fuera del cargo. Los principales
métodos de desarrollo de personas en el cargo actual son:
1- Rotación de cargos: Desplazamiento de las personas en varias
posiciones de la organización para ampliar sus habilidades,
conocimientos y capacidades.
2- Posición de asesoría: Oportunidad para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente
exitoso.
3- Aprendizaje práctico: Técnica de entrenamiento a través de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y
resolver problemas en cierto proyecto o en otros departamentos.
4- Asignación de proyectos: Oportunidad para que las personas
participen en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones,
aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la
organización.
52
5- Participación en cursos y seminarios externos: Forma tradicional de
desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios.
6- Ejercicio de simulación: Los ejercicios de simulación incluyen estudio
de casos, juego de empresas, simulación de papeles.
7- Entrenamiento fuera de la empresa: Entrenamiento externo
relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organización y se debe obtener
fuera de ella.
8- Estudio de casos: Método de desarrollo en que la persona enfrenta
una descripción escrita de un problema organizacional que debe
analizar y resolver.
9- Juego de empresas: Técnica de desarrollo en que los equipos de
empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones
computarizadas respecto de situaciones reales simuladas que se
presentan en la empresa.
10- Centro de desarrollo interno: Métodos basados en centros localizados
en la empresa, donde se exponen a los gerentes y a los empleados a
ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.
A continuación se presentan los métodos de desarrollo de personas fuera del
cargo según Chiavenato (2002).
1- Tutoría: Se llama tutoría al papel activo que cumple el gerente para
guiar y orientar a una persona en su carrera. Es decir, los empleados
53
que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben
asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula.
2- Asesoría a los empleados: Es cuando el gerente brinda asesoría par
ayudar a los empleados a desempeñar su cargo, a diferencia de la
tutoría, la asesoría se brida cuando el empleado presenta un
comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo o es incapaz
de desempeñar el cargo satisfactoriamente.
Desarrollo de Carreras
Según Chiavenato (20002) el desarrollo de personas se halla
estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. A su vez, el
autor (2002) define la carrera como una sucesión o secuencias de cargos
ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. Agrega, que el
desarrollo de carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar
este proceso con otros programas de recursos humanos, como evaluación
de desempeño y planeacion de recursos humanos. A su vez Werther y otros
(1996) definen el desarrollo de carreras como todas las tareas y puestos que
desempeña el individuo durante su vida laboral.
Así mismo, Dessler (1997), en relación con el desarrollo de carreras,
señala que el supervisor desempeña una función importante para la
administración de este proceso, además, el autor establece algunos
lineamientos importantes para efectuar el desarrollo de carrera e incluye:
evite el choque con la realidad, sea exigente, proporcione informaciones
54
previas realistas del trabajo, realice evaluaciones del desempeño orientadas
hacia la carrera y fomente la rotación de empleos.
Las principales técnicas utilizadas por las organizaciones para el
desarrollo de careras según Chiavenato (2002) son:
1- Centros de evaluación: Técnicas de selección de talentos humanos,
como entrevistas, ejercicios, juegos de empresas utilizados en centros
de evaluación.
2- Pruebas psicológicas: Utilizadas en la selección de personal, sirven
para ayudar a los empleados a comprender mejor sus intereses y
habilidades.
3- Evaluación de desempeño: Otra fuente de información valiosa sobre
el desarrollo de carrera.
4- Proyecciones de ascenso: Juicios hechos por los gerentes respecto
del avance potencial de los subordinados.
5- Planeación de reemplazo: Se concentra en la preparación de las
personas para cubrir posiciones más complejas.
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional según Chiavenato (2002) se refiera a
cómo aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la
innovación. En tanto que Robbins (1997) lo catalogó como el conjunto de
intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores humanísticos y
55
democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
Por su parte Chiavenato (2002) se refiere a los procesos de desarrollo
organizacional en tres fases a saber:
1- Diagnostico: A partir de la investigación sobre la situación actual. En
general, el diagnóstico es la percepción de la necesidad de cambio en
la organización o en parte de ella. Este se basa en entrevistas con las
personas o grupos involucrados.
2- Intervención: Acción para modificar la situación actual. La
intervención se define y planea mediante talleres y análisis entre
personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el
rumbo adecuado para el cambio.
3- Refuerzo: Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a
través de la retroalimentación.
A su vez, Dessler (1997) establece diez procesos para dirigir el cambio
en las organizaciones, los cuales son: Establecer una sensación de
urgencia, despertar el compromiso con el cambio por medio del diagnostico
conjunto de los problemas del negocio, crear una coalición rectora,
desarrollar una visión compartida, comunicar la visión, delegue facultades en
sus empleados para facilitar el cambio, genere triunfos a corto plazo,
consolide los avances y produzca mas cambio, enlace la forma nueva de
hacer las cosas con la cultura de la compañía y por ultimo, vigilar el avance y
adaptar la visión a medida que se requiera.
56
2.1.3.5. Proceso de Mantenimiento de las Condiciones Laborales de
Las Personas.
Los procesos de mantenimiento, buscan proporcionar un ambiente
físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro, así como garantizar
relaciones sindicales amigables y de cooperación, elementos importantes en
la definición de la permanencia de las personas en la organización y en su
motivación para el trabajo y la consecución de los objetivos organizacionales.
Chiavenato (2002)
Es parte del proceso de mantenimiento de personas, las relaciones
con los empleados y su importancia, y los sistemas de higiene, seguridad y
calidad de vida en la organización como medios para crear un ambiente de
trabajo agradable.
Relaciones con los Empleados
Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una
atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscan mayor eficacia
organizacional a través de la remoción de barreras que impiden la plena
participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas
organizacionales. Chiavenato (2002).
Asimismo, mismo el autor (2002), señala que las relaciones con los
empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa
57
debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender
sus necesidades personales y familiares.
Según Milkovich y Boudreau, referido por Chiavenato (2002), las
principales decisiones de los gerentes de línea par diseñar un programa de
relaciones con los empleados deben incluir:
1- Comunicación: La organización debe comunicar su filosofía a los
empleados y pedirles sugerencia y opiniones sobre los temas
laborales.
2- Cooperación: La organización debe compartir la toma de decisiones
y el control de las actividades con los empleados, para obtener su
cooperación.
3- Protección: El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los
empleados y garantizar protección contra posibles retaliaciones o
persecuciones.
4- Asistencia: La organización debe responder a las necesidades
especiales de cada empleado, brindándole asistencia.
5- Disciplina y manejar el conflicto. La organización debe tener normas
claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Disciplina
Según Chiavenato (2002) la disciplina hace referencia al
comportamiento de las personas frente a las reglas y procedimientos de
comportamiento aceptables para la organización. En otras palabras, es el
58
control ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de
monitoreo externo.
Dado lo anteriormente expuesto, es necesario que las personas en las
organizaciones conozcan los estándares o reglas a seguir definidas por la
empresa, negociando con los empleados los parámetros de comportamiento
que se adoptarán.
No obstante, algunos miembros no aceptan la responsabilidad de la
autodisciplina ni las normas de comportamiento responsables. Estas
personas requieren acción disciplinaria, que se denomina castigo.
El castigo según Chiavenato (2002) es la presentación o introducción
de una accion que no es deseable para el trabajador o la supresión de un
beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento
suyo.
Asimismo, la disciplina incluye varios factores importantes que son:
gravedad del problema, duración del problema, factores condicionantes,
grado de socialización, historia de practicas disciplinarias de la organización
y apoyo gerencial. Chiavenato (2002).
Procedimientos De Disciplina
Existen patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas
las acciones de las reglas de la organización, sean leves o graves. Según
Chiavenato (2002) estas son:
59
1- Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: Los
empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento
de la compañía y las consecuencias de violarlos
2- Documentación de los hechos: El supervisor debe registrar las
evidencias que justifiquen la acción disciplinaria.
3- Respuesta coherente a la violación de las reglas: El empleado debe
sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin
discriminación ni favoritismo, lo cual significa que los empleados se
deban tratar de la misma manera.
Esta acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales: la
primera es que la acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción
punitiva, la segunda es que la acción disciplinaria debe ser progresiva, y la
tercera y ultima, es la acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible,
impersonal e informativa. Chiavenato (2002).
Administración De Conflictos
El conflicto existe cuando una de las partes, las partes (sea individuo o
grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual
interfiera la búsqueda de esos objetivos. Chiavenato (2002).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: el primero,
conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el
conflicto existe porque siente que sus objetivos son diferentes a los demás y
que existen interferencias. El segundo o conflicto experimentado: cuando
60
provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos
partes. Y el tercero, conflicto manifiesto, se expresa y manifiesta a través del
comportamiento o interferencia activa o pasiva de las partes. Chiavenato
(2002).
Administración de Conflictos
Existen tres enfoques disponibles para administrar conflictos.
1- Enfoque estructural: El conflicto surge de las percepciones creadas par
las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e
interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones
que predisponen al conflicto a saber:
v Reducir la diferenciación de los grupos: Minimizar las diferencias entre
los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por
todos.
v Interferir los recursos compartidos: Otro mecanismo estructural es el
empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para
recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más
grupos.
v Reducir la interdependencia: Separando física y estructuralmente a los
grupos.
2- Enfoque del proceso: Tratar de reducir los conflictos mediante la
modificación del proceso, es decir, de una intervención en el episodio del
conflicto. Se puede realizar de tres maneras:
61
v Desactivación del conflicto: Cuando una de las dos partes reacciona
de manera cooperativa ante un conflicto.
v Reunión de confrontación entre las partes: Cuando las partes se
preparan para afrontar un conflicto abierto, directo y hostil.
v Colaboración: Las partes trabajan juntas en la solución de problemas,
identificación de soluciones de tipo ganar/ganar, en la búsqueda de
soluciones.
3- Enfoque mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos
estructurales como en los procesos e implica intervenciones en la situación
estructural y en el episodio de conflicto. Existen dos aproximaciones.
v Adopción de reglas para solución de conflictos: Determinar
previamente los procedimientos y los limitantes para conducir el
conflicto, de manera que se pueda contener y controlar, llevando a las
partes a encontrar solución.
v Creación de equipos de integración: Consiste en crear terceros dentro
de la organización, de modo que estén siempre disponibles para
ayudar a encontrar la solución de tipo ganar/ganar a los conflictos que
surgen.
Higiene Y Seguridad
La higiene laboral esta relacionada con las condiciones ambientales
de trabajo que garanticen la salud física y mental y con las condiciones de
bienestar de las personas, Chiavenato (2002). En consecuencia, un
62
ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales físicas
que actúen de manera positiva sobre todos los órganos de los sentidos
humanos.
Los principales elementos del programa de higiene laboral están
relacionados con:
1- Ambiente físico de trabajo, que implica:
v Iluminación
v Ventilación
v Temperatura
v Ruidos
2- Ambiente psicológico de trabajo, que incluye:
v Relaciones humanas agradables.
v Tipo de actividad agradable y motivadora.
v Estilo de gerencia democrática y participativa.
v Eliminación de posibles fuentes de estrés.
3- Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:
v Máquinas y equipos adecuados a las características humanas.
v Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
v Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.
4- Salud ocupacional: es la ausencia de enfermedades o riesgos de salud
físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes,
que puedan provocar daños a las personas en el trabajo.
63
Estrés en el trabajo.
El estrés es “un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales
de la persona frente a estímulos o elementos productores de estrés e el
ambiente. Es una situación dinámica en que una persona enfrenta una
oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea”.
Chiavenato (2002 p. 393).
A su vez, para el autor (2002) existen dos fuentes principales de estrés
en el trabajo: ambiental y personal. Estos factores incluyen programación de
trabajo, mayor o menor tranquilidad en el trabajo, seguridad en el trabajo,
flujo de trabajo y número y naturaleza delos clientes internos o externos que
e deben atender. Por su parte Dessler (1997) se refiere a las consecuencias
del estrés de los trabajadores en la organización los cuales incluyen
disminución d e la cantidad y la calidad del desempeño laboral, aumento del
ausentismo y la rotación de empleados, el aumento de querellas y los costos
por los gastos médicos.
Asimismo, Chiavenato (2002) sugiere diferente maneras de aliviar el
estrés, entre estas:
1- Tener relaciones cooperativas y agradables con los compañeros de
trabajo.
2- No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer.
3- Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
64
4- Comprender los problemas del jefe y ayudarlo a comprender los
suyos.
5- Negociar con el gerente metas realistas de trabajo.
6- Estudiar el futuro y aprender cómo enfrentar eventos posibles
7- Encontrar tiempo para dejar a un lado las preocupaciones y relajarse.
8- Caminar por la oficina para mantener la mete tranquila y alerta.
9- Detectar los ruidos en el trabajo y buscar medios para reducirlos.
10- Reducir el tiempo de concentración.
11- Limitar las interrupciones
12- No dedicar mucho tiempo a solucionar problemas desagradables.
13- Elaborar una relación de asuntos preocupantes.
Seguridad en el Trabajo
Según Chiavenato (2002), la seguridad en el trabajo incluye tres áreas
principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios
y prevención de robos. A su vez, agrega el autor que la seguridad en el
trabajo esta relacionada con la prevención de accidentes y la administración
de riesgos de accidentes.
Por su parte, Dessler (1997) en relación a los accidentes de trabajo se
originan por tres causas fundamentales: los incidentes fortuitos, las
condiciones de inseguridad y los actos inseguros por parte de los empleados,
además, de otros tres factores relacionados con el trabajo también
65
contribuyen a los accidentes (el trabajo mismo, el horario de trabajo y el clima
psicológico).
Por su parte Chiavenato (2002) establece que un programa de
seguridad en el trabajo requiere de las siguientes etapas.
1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadística de
accidentes.
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores
por la administración eficaz de la función de seguridad.
2.1.3.6. Procesos de Monitoreo de Personas
Los proceso de monitoreo de personas según Chiavenato (2002)
tienen como objetivo principal mostrar la manera como las organizaciones
establecen los medios para monitorear el comportamiento de las personas
dentro de un estilo democrático y participativo. Los procesos de monitoreo
de personas están conformado por la base de datos y sistemas de
información.
Base de Datos.
Según Chiavenato (2002), el banco de datos funciona como un
sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente
66
codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información.
Los datos sirven de base para la formación de juicios o la solución de
problemas. Agrega el autor que un dato es un índice o un registro, por si
mismo tienen poco valor, sin embargo, cuando se clasifican, se almacenan y
se relacionan entre si, los datos permiten obtener información.
La gestión de personas según el autor, requiere utilizar varios bancos
de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de
diferentes estratos o niveles de complejidad a saber:
1- Registro de personal: Datos personales sobre cada uno de los
empleados.
2- Registro de cargos: Datos sobre cada uno de los ocupantes de
cada cargo.
3- Registro de secciones: Datos sobre los empleados de cada
sección, departamento o división.
4- Registro de remuneración: Datos sobre los salarios e incentivos
saláriales.
5- Registro de beneficios. Datos sobre los beneficios y servicios
sociales.
6- Registro de entrenamiento: Datos sobre programas de
entrenamiento.
7- Registro de candidatos: Datos sobre los candidatos al cargo.
8- Registro medico. Datos sobre las consulta y los exámenes
médicos entre otros.
67
9- Otros registro, según las necesidades dela organización.
Sistema de Información.
Los sistemas de información Según Chiavenato (1998) se define
como un procedimiento sistemático para reunir, almacenar, mantener
combinar y validar datos necesarios para la organización con relación a su
recursos humanos y a sus respectivas actividades, además de las
características de las unidades dela organización.
Agrega el autor (2002) que los sistemas de información tienen dos
objetivos básicos sobre los empleados, uno es administrativo, reducir costos
y tiempo de procesamiento de la información; y otro es brindar soporte para
la decisión: ayudar a los gerentes delinear y a los empleados a tomar las
mejores decisiones.
3. Sistema de Variable.
3.1 Definición Conceptual.
Se define conceptualmente la gestión del talento humano como la
función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los
objetivos organizacionales e individuales a través de los procesos de
admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo
de personas (Chiavenato, 2002 Pág. 9).
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3.1. Definición Operacional
Se define operacionalmente la gestión del talento humano como la
puntuación obtenida en el instrumento Villeros (2005) referido a las
dimensiones o procesos de admisión, aplicación, compensación, desarrollo,
mantenimiento y monitoreo de personas, y los indicadores reclutamiento,
selección, orientación, diseño de cargos, evaluación de desempeño,
remuneración, beneficios u servicios, entrenamiento, desarrollo de personas,
desarrollo organizacional, relaciones con los empleados, higiene y seguridad
industrial, banco de datos y sistema de información.
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Cuadro 1.
Tabla de la Variable Gestión Del Talento Humano
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DIMENSIÓN INDICADORES
RECLUTAMIENTO DETERMINAR LOS PROCESOS DE ADMISIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS
ADMISIÓN DE PERSONAS SELECCIÓN
ORIENTACION
ANALISIS DE CARGOS
DETERMINAR LOS PROCESOS DE ADMISIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS
APLICACIÓN DE PERSONAS
EVALUACION
REMUNERACIÓN DETERMINAR LOS PROCESOS DE ADMISIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS
COMPENSACIÓN DE PERSONAS BENEFICIOS Y
SERVICIOS
ENTRENAMIENTO
DESARROLLO DE PERSONAS
DETERMINAR LOS PROCESOS DE ADMISIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS
DESARROLLO DE PERSONAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONES CON LOS EMPLEADOS DETERMINAR LOS PROCESOS DE ADMISIÓN
EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS
MANTENIMIENTO DE PERSONAS
HIGIENE Y SEGURIDAD
BASE DE DATOS DETERMINAR LOS PROCESOS DE ADMISIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIVADAS
MONITOREO DE PERSONAS SISTEMA DE
INFORMACION
