CAPITULO II. MARCO TEORICO 13

CAPITULO II. MARCO TEORICO 13

CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Con la intención de apoyar el marco teórico de la presente

investigación se hizo necesaria la revisión de diversos estudios de perfiles

de competencias laborales.

Mafiol y Vilchez (1997), orientaron su estudio en el “Diseño de un

manual de descripciones de puestos aplicando el modelo de competencia

para el personal obrero del Instituto Nacional de Canalizaciones (I.N.C)”.

Para cumplir este objetivo, se utilizaron los planteamientos teóricos de

Chiavenato (1994), Stoner y Freeman (1992) y Mitrani (1994). La

metodología utilizada fue de tipo aplicada y de carácter descriptivo y el

diseño de la investigación no experimental transversal. La población

estuvo representada por diecisiete (17) sujetos, adscritos a la sección de

balizamiento.

La técnica de recolección de datos fue un cuestionario compuesto por

18 ítems; el cual fue desarrollado a través de una entrevista informal.

Por lograr la validez y confiabilidad del instrumento, fue sometido el

mismo juicio de cinco (05) expertos en el área de las ciencias

administrativas y metodológicas, los cuales midieron la congruencia y

coordinación entre los ítems, las variables y sus indicadores. Dado a que


las preguntas que conformaron el cuestionario no presentaron la

homogeneidad, no se registra ningún tipo de resultado estadístico. Los

resultados obtenidos permitieron establecer los deberes,

responsabilidades y perfiles de puestos, así como, las habilidades,

destrezas, conocimientos, experiencia y educación que requiere un

candidato que opta un cargo determinado.

Este trabajo de investigación realizado por Mafiol y Vilchez (1997),

brinda información acerca de las descripciones del puesto aplicando el

modelo de competencias donde se estudiaron las responsabilidades y

deberes del puesto, las habilidades, destrezas, conocimientos, entre otros

que debe tener un ocupante para optar por un cargo determinado, debido

a que estas son áreas claves para tener un personal capacitado y

especializado para enfrentar los retos que plantean los continuos cambios

organizacionales.

Igualmente García (1998), realizo su trabajo de investigación titulado

“Diseño de un manual de descripción de puesto basado en el enfoque por

competencias caso S.E.N.I.A.T. Cabimas”

El objetivo de esta investigación fue diseñar un manual de descripción

de puesto basándose en la competencia.

El estudio se fundamenta en los planteamientos de los autores como

Álvarez (1996), Hernández, Fernández y Baptista (1992) y Mitrani, Murray

y Suárez (1192).

La investigación fue de tipo descriptiva y el diseño que se aplico en la

presente investigación es el “no-experimental” de tipo transaccional


descriptivo, la población estuvo constituida por los trabajadores de la

unidad de Cabimas del S.E.N.I.A.T. un total de once (11) personas.

Para la elaboración de este estudio se tomo la observación directa y el

cuestionario, la observación fue de tipo simple y directo, la validez del

instrumento fue realizada a través del juicio de cuatro (4) expertos en el

área de administración y recursos humanos. El tratamiento estadístico se

realizo desarrollando un análisis cualitativo y cuantitativo de la misma,

utilizando para esto el proceso de tabulación.

Los resultados de esta investigación se compaginan en buena medida

con estos planteamientos, en tanto que se demostró abiertamente que los

empleados del S.E.N.I.A.T. Cabimas conocen la misión de la organización

y la del puesto que ocupan. En realidad la información obtenida de los

empleados de la organización fue bastante útil; facilitando así la

construcción del manual de puesto, conformado por la información de

cada uno de los empleados, propósito central de la investigación.

La investigación realizada por García (1998), es importante debido a

que toda la organización debe poseer un manual de descripción de

puesto, ya que el ocupante debe conocer cual es la misión de la

organización y la del puesto que ocupan, para no generar situaciones de

desconocimiento por parte de su personal y por ende una participación de

los mismos en el proceso de elaboración y actualización de dichas

descripciones, debido a que el personal es quien garantizara el éxito del

modelo propuesto.


Seguidamente Bastidas y González (1998), realizaron un “Diseño de

descripciones de perfiles de puestos”, que tuvo como propósito organizar,

formalizar y diseñar su contenido para el mejoramiento del área

administrativa de la URBE, con respecto a la realidad actual de su

esquema operativo. La bibliografía utilizada fue de: Chiavenato (1994),

Sherman (1994), y Stoner (1995).

La metodología utilizada fue de tipo descriptivo y su diseño se definió

como no experimental. La población estuvo conformada por (64)

personas. La técnica para la recolección de datos utilizada consistía en un

cuestionario, el cual fue aplicado a la totalidad de la población objeto de

estudio.

Para establecer la validez del instrumento se requirió la opinión de tres

(03) expertos en el área administrativa y uno (01) en el área de

metodología. Así mismo, se estimo la confiabilidad del instrumento a

través de la aplicación del método de coeficiente de estabilidad, el cual

arroja un índice de rrtt = 0,89, lo cual fue un indicador de una alta

estabilidad de las respuestas en el tiempo.

El análisis de la información fue realizado a través de la aplicación de

estadísticas descriptivas. Los resultados permitieron diseñar veinte (20)

descripciones y perfiles de puestos, lo cual permitió satisfacer los

requerimientos del vice-rectorado administrativo.

Igualmente, la tabulación de la información y el análisis de los

resultados permitieron plantear una serie de recomendaciones y


conclusiones que servirían de herramientas para lograr una mayor

eficacia en los procesos administrativos de la universidad.

La investigación desarrollada por Bastidas y González (1998), es muy

importante para la investigación a realizar, ya que indica que se necesita

para ocupar un cargo en una organización y que habilidades se requieren

de esa persona con el propósito de organizar, formalizar y diseñar los

perfiles necesarios para ocupar un puesto determinado, ya que estos

servirán de herramienta para alcanzar una mayor eficiencia en los

procesos administrativos de una organización.

Por otra parte, es importante señalar el trabajo desarrollado por

Arzuza (1998) la cual se denomina “Diseño de un plan basado en

competencias técnicas para la selección y adiestramiento del personal de

atención al cliente de ENELVEN C.A “.

La presente investigación estuvo dirigida al diseño de un plan basado

en el modelo competencias técnicas, esta se realizo para poder lograr una

selección y un adiestramiento correcto de su personal.

Este estudio se fundamento en la teoría de los autores Arias (1981),

Boyatzis (1992) y Hay Group quienes permitieron plasmar sus

conocimientos en el marco teórico.

El análisis de la investigación fue de tipo descriptivo, aplicada, de

campo, transversal, calificándose el diseño de la investigación como no

experimental. El estudio estuvo un tratamiento para dos (2) poblaciones

quedando una constituida por setenta y uno (1) empleados de atención al

cliente al cual se le tomo una muestra representativa de cuarenta y dos


(42) sujetos, de igual manera se toma una población de los clientes,

atención al cliente para un periodo determinado quedando constituido por

un número de ciento cincuenta y uno (151) y se tomo una muestra

representativa de cien (100).

La recolección de los datos se lleva a cabo a través de dos encuestas

no estructuradas, dirigidas a cada una de las poblaciones estudiadas, los

cuales permitieron conocer las habilidades, conocimientos y destrezas en

la realización de sus actividades funcionales en el área de trabajo. La

información obtenida se analizo utilizando la interpretación cualitativa, en

la validación intervinieron cinco (5) expertos especialistas del área y la

confiabilidad se obtuvo a través del método del calculo del coeficiente de

confiabilidad de estabilidad y equivalencia.

Los resultados permitieron tomar en consideración las actividades y

funciones des arrolladas e identificadas en atención al cliente, diseñar el

plan basado en competencia para la selección y adiestramiento, como

producto de la canalización y sincronización del conjunto de tareas y

actividades del grupo sujeto a evaluación y estudio, con relación a

requerimientos reportados por este atendidos y observados en la propia

empresa.

La investigación realizada por Arzuza (1998), brinda información

acerca de las competencias genéricas y técnicas, para poder considerar

las actividades y funciones en el área de trabajo, por esta razón es

importante determinar las estructuras organizacionales, las actividades


para formular acciones de selección y adiestramiento con el fin de

garantizar un personal altamente calificado.

Por otra parte Miquelena (1998), realizo una investigación titulada

“Perfil de competencias para los puestos de la gerencia de servicios de

subsuelo orientado al nuevo plan de negocios (PDVSA, Exploración y

Producción, División Occidente)”, la cual enmarco, como objetivo

principal, el diseño de perfiles de competencias para el mencionado

personal.

La bibliografía utilizada fue: Mitrani (1994), Novoa (1996) y Hay

Group(1996). El tipo de investigación, fue no experimental, descriptivo,

de campo y transversal, representada por una población de diecinueve

(19) puestos. Para la recolección de información en la primera fase, se

selecciono un panel de expertos, quienes validaron y aprobaron la

información, y a sí mismo validaron la relación entre procesos,

subprocesos medulares, actividades, puestos claves y competencias

ideales.

En la segunda parte, se diseño un cuestionario para medir el nivel de

dominio de las competencias en estudio, se sometió a la validación por

expertos y para la confiabilidad por el calculo de coeficiente de Cronbach.

Se concluyo que el instrumento era altamente valido y confiable (rrtt =

0,92). Los resultados fueron procesados a través de estadísticas

descriptivas, permitiendo detectar una alta orientación hacia las

competencias claves, ya que los resultados indicaron un poder liderizado

por grupos avanzados y sólidos, respectivamente. Sin embargo, desde el


punto de vista del contexto integral de la población, se observaron

brechas existentes en los niveles de competencia, evidenciándose la

obligación de aplicar políticas de adiestramiento.

Finalmente, se presento un perfil de competencias, el cual estuvo

concebido con una herramienta metodológica que garantiza la formación

integral del personal en cuestión, identificando los conocimientos,

habilidades y destrezas necesarias para su desarrollo integral dentro de la

organización.

El aporte de Miquelena (1998), para la presente investigación, es que

la empresa VENSPORT C.A debe seleccionar al personal adecuado para

cada cargo, donde las competencias sean herramientas metodológicas

del personal, donde se identifiquen los conocimientos, destrezas y

habilidades que necesita el ocupante para el desarrollo del mismo dentro

de la organización.

Finalmente Leal (2000) formula “Diseño de un programa de

evaluación del desempeño basado en el modelo de competencias

dirigidos a los empleados de la empresa Grafipress C.A”.

El objetivo principal de dicho estudio fue diseñar un programa de

evaluación del desempeño de los empleados y brindar oportunidades de

desarrollo a los mismos.

Se enfoco principalmente en los autores Chiavenato (1995), Dessler

(1996) y Leboyer (1997), ellos ayudaron a la estructuración del marco

teórico.


Se utilizó una metodología la cual se caracterizo por ser aplicada,

descriptiva y de campo. La población en estudio estuvo conformada por

nueve (9) empleados, tres (3) de ellos pertenecientes al nivel gerencial y

los seis (6) restantes al nivel superior.

Como instrumento de recolección de datos se utilizaron dos

cuestionarios, uno de ellos conformados por quince (15) preguntas de tipo

cerradas, categorizadas y abiertas; y el otro conformado por veinte (20)

competencias genéricas. El análisis de los datos fue tratado mediante el

programa Microsoft Excel.

Se concluyó la necesidad de establecer un sistema formal para

evaluar el desempeño dentro de la empresa así como el requerimiento de

asesoría externa para el desarrollo del mismo. Así mismo, la empresa

Grafipress C.A, manifestó interés por mejorar el desempeño de sus

empleados, brindarles oportunidades de desarrollo a los mismos y a su

vez otorgarles retribuciones saláriales basándose en los resultados de los

procesos de evaluación.

El aporte de la investigación realizada Por Leal (2000), para la

empresa Venezolana de servicios Portuarios C.A, oficina Maracaibo,

determina que debe establecer un sistema formal para evaluar el

desempeño dentro de la empresa con el propósito de mejorar el

rendimiento de los empleados y brindar oportunidades de desarrollo a los

mismo, de igual forma influye sobre el éxito en el trabajo y ejerce un gran

impacto estructural sobre el personal, incidiendo directamente en una

mayor y mejor relación entre la organización y el trabajador.


Por tal razón, de acuerdo con los planteamientos y temas manejados

por las investigaciones previamente citadas, es indudable la importancia y

necesidad de contar con claros perfiles de competencias en las

organizaciones, pues las empresas de hoy requieren de herramientas con

la cual pueda definir claramente los deberes, obligaciones, competencias

esperadas, cualidades mínimas y condiciones de trabajo del recurso

humano, que combinados con otros elementos, le permita administrar la

producción económica de una sociedad empresarial.

Además se ha podido evidenciar la importancia que representa para

las organizaciones contar con un sistema que le permita gerenciar su

intervención frente a los retos y desafíos que se anteponen a los

trabajadores, a partir de los cambios y exigencias impuestas a sus

entornos operativos.

2. BASES TEORICAS

La presente investigación, contó dentro de sus bases teóricas con la

descripción de la variable que la compone, como lo es perfiles de

competencias.

2.1. EL PUESTO

En virtud de que en la mayor parte de las organizaciones, los puestos

se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia de la

administración de recursos humanos, falta saber cómo los proyectan, en


otras palabras, es necesario que se analicen y se describan los puestos,

para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de

administrar los recursos humanos empleados por ellos.

De acuerdo a Sherman y Bohlander (1.994, p.64), un puesto consiste

en diferentes deberes y responsabilidades desempeñadas únicamente

por un empleado.

En capacidades ideales, los deberes de un puesto son unidades

naturales de trabajo similares y relacionadas entre sí, sin embargo, es

importante que sean claros y distintos de los deberes de otros puestos,

para reducir al mínimo la confusión y conflictos entre los empleados y

para permitirles reconocer lo que se espera de ellos. A veces, los

empleadores requieren de varios empleados, en donde cada uno ocupará

un puesto distinto.

A este respecto, Mondy y Noé (1.997, p. 92) opinan que un puesto

consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una

organización pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar

los servicios de una persona ó los servicios de varias personas a la vez.

Sin embargo, en este sentido, Chiavenato (1.994, p. 238), considera

que el puesto representa una posición formal dentro del organigrama de

la organización, traducido por consiguiente, en un cargo al que define

como un conjunto de funciones, tareas y atribuciones previamente

determinadas y que ocupan una ó más personas.

Todo puesto tiene uno ó más ocupantes, que son las personas

designadas para ejercer las funciones específicas del mismo, así como la


autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el puesto

ocupa en el organigrama.

Considerando la opinión de los especialistas y para efectos de ésta

investigación, se define la unidad de estudio como puesto, pues se

analizarán todas y cada una de las posiciones de la organización, ya que

se definirán las responsabilidades, funciones, tareas y por ende el puesto,

siendo este último la unidad que enmarca este contexto. El puesto puede

necesitar los servicios de una o más personas tal como lo refieren Mondy

y Noe (1997, p.92).

2.2. IMPORTANCIA

Chiavenato (1.994, p. 239) afirma que es necesario describir un

puesto, para conocer su contenido. Para tal efecto, el trabajo debe

dividirse en unidades manejables y en última instancia, en trabajos que

los empleados puedan realizar. En este sentido, Sherman y Bohlander

(1.994, p. 64) indican que el trabajo consiste en un grupo de actividades y

deberes que están relacionados.

Por estas razones, dentro de una organización, se diseña cada puesto

para facilitar el logro de los objetivos de la organización. Esto se logra

coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones ó

actividades en particular. Como toda organización experimenta cambios,

es necesario estudiar continuamente los puestos en particular y las

relaciones entre las tareas, para asegurar una distribución eficiente del

trabajo. El estudio de puestos es la piedra angular de la administración de


recursos humanos, porque la información que reúne es útil para muchas

de sus funciones.

2.3. ANÁLISIS DE PUESTOS

Sherman y Bohlander (1.994, p. 69) afirman que el análisis de puestos

es el proceso que consiste en obtener información a cerca de los puestos,

determinando cuáles son los deberes, tareas ó actividades de los mismos.

De acuerdo a esto, el procedimiento conlleva a realizar una

investigación sistemática de los puestos, siguiendo un número de pasos

establecidos antes del estudio.

Para Gómez, Balkin y Cardy (1.997, p. 109) el análisis de puestos

consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a

los distintos puestos. Al realizar el análisis del puesto de trabajo se pone

bajo el microscopio a dicho puesto, con el fin de que revelen datos

importantes sobre el mismo. Concretamente, se trata de identificar las

tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo en

particular.

En lo interno del mismo marco, Mondy y Noe (1.997, p. 92) opinan que

el análisis de puesto es el proceso sistemático de determinar las

habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar

puestos en una organización.

Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos. El

propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a preguntas

básicas que conllevan a saber: ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales


que desarrolla el trabajador?, ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?,

¿Dónde se debe desempeñar el trabajo?, ¿Cómo desempeña su puesto

el trabajador?, ¿Porqué se hace este trabajo?, ¿Qué cualidades se

necesitan para desarrollar el puesto?.

El análisis de puesto proporciona información para muchas actividades

de recursos humanos, a cerca de requisitos y contenido del trabajo, las

normas y hasta para saber cuánto pagar a la gente.

Atendiendo a estas consideraciones, al análisis de puesto viene a

proporcionar un resumen de los deberes y responsabilidades en relación

con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las

condiciones de trabajo en las que se realiza, se utiliza para conocer el

puesto.

2.3.1 IMPORTANCIA

El análisis de puesto ayuda a las organizaciones a enfrentar el hecho

de que están ocurriendo cambios. Al igual que sirve para estudiar el

contenido del puesto de trabajo y la relativa importancia de los diferentes

cometidos ó responsabilidades.

Esta información ayuda a las empresas a mantener el cumplimiento de

las normativas gubernamentales y a defender sus actuaciones ante las

exigencias legales relativas al trabajo injusto ó indiscriminatorio.

Además de poder establecer este tipo de vínculos con fines legales, el

análisis de puestos, según Gómez, Balkin y Cardy (1.997, p.p 110 – 111),

resulta también útil para realizar las siguientes actividades de recursos


humanos: reclutamiento, selección, evaluación del rendimiento,

retribuciones y desarrollo de la carrera profesional.

Adicionalmente, el análisis de puesto se desarrolla también en tres

ocasiones: en primer lugar, cuando se funda la organización y se inicia un

programa de análisis de puestos por primera vez; en segundo lugar,

cuando se crean nuevos puestos y en tercer lugar, se utilizan cuando se

modifican de manera significativa los puestos, como resultado de nuevas

tecnologías, métodos, procedimientos ó sistemas. En su mayor parte, el

análisis de puesto se efectúa a causa de cambios en la naturaleza de los

puestos.

Sobre el asunto, Dessler (1996, p.78) agrega que el análisis de puesto

también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que

realizar, están en efecto asignadas en las posiciones específicas.

Las aplicaciones del análisis de puesto, contribuyen a la identificación

de tareas faltantes que deben ser asignadas. Las actividades faltantes se

descubren con frecuencia mediante el análisis de puesto.

Otra manera de contribución para lo cual se aplica el análisis de

puesto, como lo menciona Sherman y Bohlander (1994, p.69), es en

cuanto a las relaciones laborales. Los contratos laborales exigen un trato

congruente y equitativo para los empleados. Para evitar quejas y

conflictos con los sindicatos, los patrones encuentran que es a menudo

conveniente elaborar descripciones escritas de los puestos.

En resultado, el análisis de puesto proporciona el mejor aporte a los

objetivos de la organización y al mismo tiempo satisface las necesidades


de los empleados que las realizan. Se subraya el valor del análisis de

puesto, ya que define con claridad y precisión los deberes,

responsabilidades y requisitos del puesto, información que permite

conocer verdaderamente la naturaleza de éstos, además que es parte del

fundamento para tomar decisiones objetivas y legales dentro de la

administración de recursos humanos.

2.4. ETAPAS PARA EL AN ALISIS DE PUESTOS

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización,

sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y

procedimientos) y los productos ó servicios que brinda a la comunidad.

Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la

empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales,

respecto al trabajo que se debe analizar, provistos de un panorama

general sobre la organización y su desempeño.

En efecto, según Werther y Davis (1.991, p. 83) y Dessler (1.996, p.

76), para proceder a realizar al análisis de puestos se deben considerar

etapas o pasos que orienten la información, tales como:

§ Identificar el uso de la información: A través de esta etapa

se empieza a identificar el uso que se dará a la información, ya que

esto determinará el tipo de datos que se reúna y la técnica que se

utilice para hacerlo.

§ Revisar la información: Es necesario revisar previamente la

información disponible, como organigramas, diagramas de proceso y


descripciones de puesto, ya que éstos datos ayudan a identificar el

titulo de cada posición, líneas de mando y comunicaciones.

§ Seleccionar posiciones representativas: Así mismo,

seleccionar puestos tipos ó claves contribuye en organizaciones donde

existen muchos puestos similares, ya que se toma demasiado tiempo el

análisis.

§ Preparar un cuestionario para el análisis de puestos: Para

identificar las labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades, y

niveles de desempeño necesarios en un puesto específico, el cual hace

referencia al propósito del puesto y la manera como se lleva a cabo;

aptitudes humanas y condiciones de trabajo, describe los

conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros

factores necesario para el titular del puesto. Por su parte, Vargas

(1.994, p. 10) agrega que para el desarrollo del análisis de puestos es

necesario el siguiente paso:

? Aplicación del cuestionario: Además de la elaboración de

preguntas, es necesario que el formulario tenga en su presentación un

ordenamiento común para todas sus partes, con el fin de facilitar el

manejo de la información. La aplicación del formulario implica

prácticamente hacer el análisis de puestos, seleccionar el método para

aplicarlo y el tipo de persona que ha de hacer la aplicación. Siguiendo

el orden de ideas de Werther y Davis (1.991, p. 83) y Dessler (1.996, p.

76), las etapas para el desarrollo del análisis de puestos, son como a

continuación se mencionan:


ü Analizar las actividades del puesto: Seguido a esto se debe

analizar realmente el puesto, sus actividades, funciones y que involucra,

en relación con la conducta, condiciones y requerimientos humanos que

necesita el titular del puesto para su desempeño.

ü Revisar la información con los titulares: Con el fin de realizar

el análisis de puesto, toda la información recolectada se debe revisar con

el responsable del puesto y un superior inmediato, pues que con ello se

determina si es correcta, si esta completa y si es fácil de entender para

todos los involucrados.

ü Elaborar las descripciones y perfiles del puesto: Pero lo

mejor de considerar al orientar el análisis de puesto basándose en pasos

ó etapas, es que permite realizar la descripción y perfiles de puestos,

estos dos aspectos son el resultado concreto del análisis de puestos,

ambos son documentos que juntos ó separados, forman parte de la

misma descripción. Para fines de la presente investigación, se

denominará perfil de competencias lo que se enuncia como perfil del

puesto, pues el objetivo en torno a este tema es identificar

características eminentemente indispensable que debe poseer un

individuo a fin de ocupar una posición y alcanzar un máximo rendimiento

a través del desarrollo de las mismas.

Al comparar las anteriores afirmaciones se puede observar la

incidencia en la que los autores citados coinciden para el análisis de

puestos, lo que conlleva a plantear en la presente investigación una serie

de etapas que orienten la primera fase de este estudio que es el análisis


de puesto. Sin embargo y para tal efecto, esta investigación centro las

etapas para el análisis de puesto, tomando de cada autor mencionado

aportes que contribuyeron a darle un sentido particular, claro y manejable

a la información que se utilizo para la elaboración del análisis en

referencia, pues la idea es crear una posición como objeto de estudio

apoyada por la opinión de especialistas, que permitan lograr el objetivo del

presente proyecto.

2.5 METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas

formas, porque son diferentes las necesidades y los recursos

organizacionales para llevarlo a cabo.

La selección de un método específico debe basarse en la forma en

que se utilizará la información y el enfoque que sea más factible para una

organización determinada. A continuación se describirán los métodos

más comunes para realizar el análisis de puestos.

De acuerdo a Sherman y Bohlander (1.994, p. 71), Dessler (1.996, p.

80) y Mondy y Noe (1.997, p. 95), los métodos más utilizados son los

cuestionarios, la observación, las entrevistas, los registros de empleados

y combinación de métodos, dada las necesidades de la organización.

? LOS CUESTIONARIOS: Suelen ser de aplicación rápida y

económica. Consiste en pedir a los empleados que respondan preguntas

en las que describan los deberes y responsabilidades, así como otros


aspectos relacionados al puesto de trabajo. Por otro lado, el cuestionario

puede ser abierto y sólo pedir al empleado que describa las actividades

principales de su puesto. Ya sea estructurado o no estructurado cualquier

cuestionario tiene ventaja y desventajas.

En algunos casos los empleados pueden tener tendencias a exagerar

el significado de sus tareas, sugiriendo que tienen más responsabilidades

que las reales.

? LA OBSERVACION: Al utilizar éste método, se observa al

trabajador en el desarrollo de su puesto y se registran sus observaciones.

Se usa principalmente para reunir información sobre puestos que hacen

énfasis en habilidades manuales, identificar las interrelaciones entre las

tareas físicas y las mentales. Sin embargo, la observación sola suele ser

insuficiente para realizar un análisis de puestos, especialmente cuando en

éstos predominan las habilidades mentales.

? ENTREVISTAS: Se obtiene información por medio de

entrevistas con el empleado y con el supervisor. Entrevistando primero al

empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple.

Posteriormente, se hace contacto con el supervisor para obtener

información adicional, verificar la precisión de los datos obtenidos del

trabajador y aclarar ciertos puntos.


? DIARIOS O BITACORAS: Consiste solicitar a los empleados que

describan sus actividades laborales cotidianas en un diario ó bitácora

durante todo un ciclo de trabajo. Normalmente, se llenan los diarios en

horas específicas del turno de trabajo, por ejemplo, de cada media hora a

cada hora, y se mantienen durante un período de cuatro semanas.

? COMBINACION DE METODOS: No siempre se puede utilizar

un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es más

apropiada una combinación de métodos para realizar un análisis efectivo

de puestos. Alternando, por ejemplo, cuestionarios apoyados por

entrevistas y una observación limitada.

A este respecto Werther y Davis (1.991, p. 87), agregan un método

también utilizado para el análisis de puestos, como es el comité de

expertos, que permite la recolección de datos.

? COMITÉ DE EXPERTOS: Aunque es costoso y requiere de

tiempo, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos

reunidos de manera planificada para analizar un puesto, es útil cuando el

puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por

numerosas personas. Por regla general, el aporte de cada participante

añade valiosa información y permite descifrar aspectos poco claros.

A todo esto, Vargas (1.994, p. 21), añade el método de informes

sucesivos, como herramienta para recabar información en el análisis de

puestos.


? INFORMES SUCESIVOS: Para la aplicación de este método se

debe entregar al titular de cada puesto una libreta y un lápiz para que

diariamente escriba sus funciones. Se recoge la información también a

diario, hasta el día en que el trabajador diga que ya está registrado todo.

Atendiendo a estas consideraciones y dada la gama de ocupaciones

que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma

técnica de recolección de datos. En cada circunstancia se debe

determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en

todos los casos, la máxima flexibilidad para obtener información sobre las

tareas, deberes, responsabilidades y condiciones del puesto.

2.6 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La descripción de puestos es el instrumento fundamental de las

practicas de recursos humanos en su sentido más extenso.

Atendiendo a estas consideraciones Gómez, Balkin y Cardy (1997, p.

111), Mondy y Noe (1997, p. 100), Werther y Davis (1.991, p. 89), Vargas

(1994, p. 21), Sherman y Bohlander (1994, p. 73), coinciden en definir las

descripciones de puestos como un documento o formato, en el cual se

identifica, describe y especifica el puesto, en relación con tareas, deberes,

responsabilidades, condiciones de trabajo y al que se pueden agregar

especificaciones del puesto y otros aspectos relevantes, con base a

ciertas normas y que varían de acuerdo a las necesidades de la

organización.


Sobre la base de las ideas expuestas, la descripción de puesto

pretende, en general recoger en forma breve, precisa y ordenada todos

los aspectos significativos de los contenidos actuales de los puestos de

trabajo en términos de tareas, deberes, responsabilidades, condiciones de

trabajo y especificaciones de puesto (si se desea agregar al formato), con

el fin de hacer posible una visión amplia del puesto.

2.6.1. IMPORTANCIA

Según Sherman (1994), si se tiene en cuenta la gama de

responsabilidades de los puestos gerenciales, sus descripciones pueden

servir de herramienta administrativa fundamental, no solo para evaluación

de puestos, el reclutamiento y selección, desarrollo de personal, entre

otros, sino también para saber:

a) Por qué existe el puesto : Cuál es su función general y su objetivo

principal. Además, debe enumerar los resultados finales importantes

(responsabilidades) que el titular tiene que lograr para cumplir con su

misión y alcanzar el objetivo principal del puesto.

b) El tipo de puesto en cuestión: Su marco de trabajo general y el

medio ambiente en el que opera; su función, esquema organizacional, su

relación y dependencia con otras funciones y puestos; sus relaciones

externas importantes y los retos básicos del mismo. Además, la

descripción debe señalar la naturaleza general de las habilidades

técnicas, administrativas, de solución de problemas y relaciones humanas

que requiere el puesto.


c) Libertad de acción que permite el puesto : Naturaleza y origen de

los controles que limitan la capacidad del titular para tomar decisiones

finales e iniciar las acciones correspondientes.

d) El impacto del puesto: Repercusiones del objetivo principal del

puesto sobre los principales objetivos corporativos; cuán significativos son

los efectos del puesto.

e) La magnitud del puesto: La magnitud monetaria del área más

claramente afectada por el puesto. Aquí se tiene que distinguir entre

dinero dinámico (cuotas de ventas, gastos presupuestados, entre otros), y

dinero estático (activos, administración del dinero, entre otros).

f) El personal de soporte : Tamaño, campo de acción y naturaleza de

cada función que reporta al puesto.

Sherman y Bohlander (1994, p. 65) refieren que como todas las

organizaciones experimentan cambios, es necesario estudiar

continuamente los puestos en particular y las relaciones entre las

tareas para asegurar una distribución eficiente del trabajo.

En efecto, el delinear los trabajos dentro de la empresa facilita la

división del trabajo, quedan claras las obligaciones y se conocen las

diferencias de los otros puestos, con respecto a los demás, es menos

probable que se descuide o duplique cualquier actividad dentro de la

empresa, proporciona la mejor aportación a los objetivos de la

organización y al mismo tiempo se satisfacen las necesidades de los

empleados que las realizan.


2.6.2 ESTRUCTURA DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Si bien no existe un formato normalizado para redactar descripciones

de puestos, algunos autores señalan que la mayoría contienen secciones

que permiten conocer todas o casi todas las características del puesto,

esto de acuerdo a lo que se pretenda saber o definir en éste.

En este sentido Dessler (1996, p. 94) y Vargas (1994, p. 10), afirman

que la estructura de la descripción de puestos, debe contener una sección

denominada identificación del puesto, como a continuación se describe:

? IDENTIFICACION DEL PUESTO: La sección de identificación del

puesto contiene varios tipos de información. Su propósito es identificarlo

con claridad y distinguirlo de aquellos con títulos ó tareas de trabajo

similares. Jamás se incluyen preguntas que conduzcan a obtener

respuestas personales del titular del puesto, ya que esto conduce a que la

información se desvirtúe. Esta sección contiene los siguientes aspectos:

? El título del puesto, especifica precisamente qué título tiene esa

posición.

? La sección de nivel, permite una identificación rápida del estatus

de ese puesto.

? La fecha, se refiere al momento en que se escribió esa descripción

y el término escrita por, se refiere a la persona que la hizo.

? Aprobación, quién la aprobó.

? La ubicación del puesto, en términos de su planta / división y

departamento / sección.


Mondy y Noe (1997, p. 100), Werther y Davis (1991, p. 89) y Gómez,

Balkin y Cardy (1997, p.12), coinciden en agregar otro aspecto

importante, como es la elaboración del resumen del puesto.

? PROPÓSITO DEL PUESTO: Después de la sección de

identificación, suele continuarse con un resumen de las actividades que

se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases,

precisas y objetivas. El propósito del puesto proporciona una visión global

y concisa del puesto. Por lo regular, es un párrafo corto que indica el

contenido del puesto.

? RESPONSABILIDADES PRINCIPALES: Esta sección consta de

una lista de los principales resultados finales que son la razón por la cual

existe el puesto. Estos pueden variar en número, desde cuatro a ocho ó

diez. Cada punto debe ser un enunciado conciso de lo que se hace,

complementado por una frase que aclare por qué se hace.

Conviene destacar de nuevo que una responsabilidad, es un resultado

final u objetivo que da la razón de ser al puesto. Por el contrario, una

tarea o deber, es el medio por el cual se alcanza un resultado final.

Por otra parte, Retos C.A (1996 p. 13) considera importante agregar

dentro de las estructuras de puestos aspectos como los que se

mencionan a continuación:

? IMPACTO EN DIMENSIONES MONETARIAS: Esta sección

resume, en términos generales, todas las estadísticas relativas al puesto y

da al lector una clara idea de la magnitud de los resultados finales

afectados por el puesto. La magnitud se mide en términos monetarios


anuales, ya se trate de presupuestos operativos, volumen de ventas,

costos de sueldos y salarios, activos ó fondos administrados y demás

aspectos importantes del puesto.

? NATURALEZ Y ALCANCE: Es la que especifica en qué consiste el

puesto, cómo se relaciona con posiciones jerárquicas, pues la

interacción puede dar significado al mismo.

Considerando la amplitud de este aspecto en la descripción de

puestos, se incluyen secciones asociadas que según Dessler (1996, p.

94) comprenden datos que definen el alcance que posee el puesto

dentro de la organización, como son las relaciones de trabajo con otros y

la autoridad que tiene atribuido el puesto para tomar decisiones.

En este orden de ideas, Werther y Davis (1.991, p. 89) opinan que

todas las formas para las descripciones de puestos deben tener un

formato igual dentro de la empresa, incluso si se trata de puestos de

diferente nivel debe precisarse características relevantes, pero es

indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la

comparabilidad de los datos, considerando para ello incluir características

especiales que diferencie un puesto de otro.

? CARACTERISTICAS ESPECIALES: Es importante saber si un

puesto está sometido a algún régimen, si debe existir disponibilidad para

viajar, entre otros.

Otra de las secciones que forman parte del formulario de la

descripción, es la que denominan Dessler (1996, p. 94), Vargas (1.994, p.

10) Werther y Davis (1.991, p. 89) condiciones de trabajo y ambiente.


? CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE: La descripción

contendrá también una lista de las condiciones de trabajo especiales a

que está sujeto el puesto, que podría incluir elementos tales como nivel

de ruido, condiciones peligrosas ó calor, entre otros.

Según autores citados anteriormente se ha vuelto una sana costumbre

incluir en el formulario las condiciones de trabajo, pues el estado de ellas

hace más ó menos complejo el puesto. Es preguntarse qué grado de

dificultad ambiental se presenta en el ejercicio del puesto. No sólo las

condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino

también riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras

características.

Por último, Mondy y Noe (1997, p. 102) consideran la sección de

especificaciones un aspecto el cual contiene las capacidades mínimas

aceptables que debe tener una persona a fin de desempeñar un puesto

específico.

? ESPECIFICACION DEL PUESTO: Los aspectos que se suelen

incluir son los requisitos educacionales, la experiencia, los rasgos de

personalidad y las habilidades físicas. Sin embargo, estos dos últimos han

sido definidos en otras secciones de la descripción de puesto.

Dado los objetivos planteados en el presente proyecto, en ésta sección

se determinarán aspectos como: estudios académicos, años de

experiencia para el desempeño del puesto así como los años de edad

deseados en el titular.


? PERFIL DE COMPETENCIA: Para los fines de la presente

investigación, se agregará una sección en el cual se incluirán

características que un individuo debe poseer para poder ocupar

efectivamente un puesto de trabajo. Este aspecto (perfil de

competencias), será ampliado posteriormente, ya que para definirlo se

hace necesario considerar algunos elementos vinculados al modelo de

competencia.

2.6.3 LINEAMIENTOS PARA LA REDACCIÓN DE LAS

DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Debido a que el análisis del trabajo sirve como el punto de partida para

muchas otras actividades de recursos humanos, los datos recopilados

deben presentarse en un formato tal que resulte útil para otras personas a

parte del analista.

En torno al caso, Sherman y Bohlander, (1994, p. 76) agregan que al

escribir una descripción de puesto es esencial usar afirmaciones

concisas, directas y sencillas.

Por esta razón, se deben eliminar las palabras o frases innecesarias.

Por lo general, las oraciones que describen los líderes del puesto

empiezan con un verbo en presente, dando a entender que el empleado

que tiene el puesto es quien lo realiza.

Sobre la base de las opiniones, Dessler (1996, p. 97) recomienda la

aplicación de normas que puedan regular la redacción utilizada para


elaborar las descripciones de puesto, ya que estas son las que orientan

al lector en las labores del trabajo y representan el oficio del titular.

Para el caso, las descripciones deben redactarse considerando ciertas

pautas o normas que orienten el sentido interpretativo del lector, para ello

se debe:

a) Ser claro: La descripción representa el trabajo de esa posición con

tal precisión que las responsabilidades estén claras, sin hacer referencia a

otras descripciones de puesto.

b) Indicar el alcance: Al definir la posición, es conveniente

asegurarse de indicar el alcance y la naturaleza del trabajo mediante

frases tales como: para el departamento o conforme lo requiera el

gerente. Se deben incluir las relaciones importantes.

c) Ser específico: Se debe seleccionar la palabra más específica para

mostrar: el tipo de trabajo, el grado de complejidad, el grado de

capacidad requerida, la medida en que los problemas están

estandarizados, el grado de compromiso del trabajador para cada fase

del trabajo, el grado y tipo de responsabilidad. Se deben utilizar verbos

que implican acción tales como: analiza, reúne, ensambla, diseña,

supervisa, planifica, entre otros.

d) Ser breve: Las declaraciones breves y precisas producen con

frecuencia los mejores resultados.

e) Revisar: Al final, para verificar si la descripción contempla los

requerimientos básicos, quien redacte las descripciones se debe hacer la


siguiente pregunta: ¿Un nuevo empleado entenderá el trabajo si lee la

descripción de puesto?.

Considerando lo anterior, la descripción de puestos se redactarán de

acuerdo a como en el momento de realizar la descripción se realiza el

trabajo, limitando el número de páginas a cuatro (04) máximo de

extensión para describir un puesto, y redactar con limpieza y precisión

para presentar la descripción en un formato y un estilo de redacción

uniformes, sólo registrarán los hechos significativos.

Bajo estas premisas, entonces es importante considerar las normas

que regulan y a la vez contribuyen a darle forma a la redacción de las

descripciones de puestos, y ayudar a armar todo un cúmulo de

información que sólo será útil en la medida que la comprensión e

interpretación de estas sea la misma para todos las personas que las

vean.

2.6.4 OBJETIVOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS

a) Ayudar a elaborar anuncios, a la demarcación del mercado de

mano de obra, elegir donde debe reclutarse, como base para el

reclutamiento de personal.

b) Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con

las pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.

c) Proveer el material necesario o según el contenido de los

programas de capacitación, como base para la capacitación de personal.


d) Distinguir mediante la evaluación y clasificación de puestos, las

franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel

de los salarios en el mercado, como base para la administración de

salarios.

e) Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del

desempeño y verificar el mérito funcional.

f) Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y

guía del empleado para el desempeño de sus funciones.

g) Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial,

en el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a

ciertos puestos.

Atendiendo las anteriores afirmaciones Mondy (1997, p. 100) señala

que más que lograr objetivos, las descripciones deben contener

declaraciones concisas de lo que se espera que hagan los empleados

en el puesto e indicar exactamente lo que éstos hacen, cómo lo hacen y

las condiciones en que desempeñan sus deberes.

En resumen, las descripciones de puestos representan un compromiso

de validez, ya que se logra una gran precisión de los puestos, si se tiene

en cuenta la gama de responsabilidades de los puestos, las descripciones

pueden servir de herramienta para la gestión administrativa de recursos

humanos.

2.7. LAS COMPETENCIAS

2.7.1. EVOLUCION HISTORICA DE LAS COMPETENCIAS


El estudio de las competencias no es reciente se puede ubicar en la

década de los 60 y principio de la década de los 70, cuando estudiosos de

la psicología industrial y organizacional norteamericana se atribuyeron la

tarea de participar en un movimiento real hacia el estudio y análisis de las

competencias (Hooghiemstra 1996, p.26). En esta ultima década, cuando

se realizaron numerosos intentos por cambiar el enfoque diferencial por

los enfoques alternativos como el de McClelland, quien propuso la

convivencia de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y

que no mostraran sesgos en función del genero, raza o estatus

socioeconómico del personal involucrado.

Sin embargo en la década de los 80 cuando surge en el Reino Unido el

interés de las organizaciones por las competencias, con la finalidad de

crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito internacional, dar

crédito y apoyo practico a la formación continua con métodos de

capacitación más flexibles y accesibles, y así contar con una mano de

obra igualmente flexible.

No obstante, las competencias implican una nueva figura del

trabajador. Con el Taylorismo predominaba el homo economicus, es decir,

el obrero guiado por su interés de maximizar su remuneración; con la

teoría de las relaciones humanas surgió una especie de homo socialbilis,

empujado por una lógica de los sentimientos. Hoy aparece el homo

competens cuyo comportamiento estar motivado por el enriquecimiento

de su cartera de competencias. (Mertens 1996, p.63).


De esta manera, el surgimiento del enfoque de competencias laborales

esta relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la

necesidad de las empresas por diferenciarse en el mercado a partir del

desarrollo de sus recursos humanos.

Los cambios que las empresas están atravesando conducen a estas

hacia un mundo más competitivo y dotado de una mayor cantidad de

participantes que buscan aumentar su intervención en mercados

compartidos por la creciente globalización. También hay consenso entre

los estudios acerca de que los parámetros de competitividad han

evolucionado hacia una mayor exigencia en cuanto a la calidad de los

productos y servicios ofrecidos por las empresas, enfocándose mas en las

necesidades del cliente, a través de individuos competentes.

2.7.2. TEORIA DE LAS COMPETENCIAS

De acuerdo con Mertens (2000, p.15), la competencia “es la

enumeración de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan

al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes,

comunicación y personalidad, es decir, define a la formación de manera

integral”

Según Boyatzis, 1982 (referido por Hooghiemstra 1996, p.28), las

competencias son “como una característica subyacente en una persona

que esta casualmente relacionada con una actuación exitosa en un

puesto de trabajo”


Por su parte Levy-Leboyer (1997, p.13) define las competencias como

“repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor

que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”

Si bien es cierto, que las competencias son aquellas cualidades que el

individuo posee y que le permite tener un desempeño sobresaliente

dentro de una organización, existen competencias que pueden ser

aprendidas por el individuo, a través de programas de capacitación que

realice la empresa.

De acuerdo con la anterior afirmación las competencias constituyen la

base para definir los perfiles técnicos y estratégicos que necesita una

empresa para materializar con éxito sus objetivos por lo que una vez

identificadas, se usan como un mapa para poder seleccionar y desarrollar

al personal a la vez que permiten focalizar la formación y el entrenamiento

para garantizar la continuidad operativa de la organización.

El conocimiento de las personas, sus destrezas, habilidades, motivos,

rasgos y concepto de sí mismo corresponden a elementos que distinguen

a una persona de otra. Es decir, cualquier característica individual que se

pueda medir de un modo confiable, y que pueda demostrar que marca

una diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que

reflejan un desempeño excelente.

Según Levy Leboyer (1997, p.15) los conocimientos comprenden toda

la información teórica y practica que posee una persona. Las destrezas o

habilidades corresponden a las capacidades de una persona para

ejecutar mental o físicamente las tareas asignadas. Los motivos son


necesidades y deseos de una persona de alcanzar una meta bajo la

dirección de un fin determinado; por ejemplo necesidad de logros. Los

rasgos corresponden al comportamiento de una forma particular al ejercer

ciertas respuestas, como por ejemplo la resistencia al estrés, confianza en

uno mismo, autocontrol entre otros. Y por ultimo el concepto de sí mismo,

son actitudes, valores y la imagen que tiene una persona, como por

ejemplo la autoestima.

La forma en que se mide el desempeño en un papel da la mejor visión

para el reconocimiento de las competencias asociadas. Los objetivos

constituyen medida apropiada del desempeño cuando tienen una gran

influencia y responsabilidad personal en los resultados que les son

exigidos en sus puestos de trabajo.

El proceso de gestión de desempeño es un ciclo integrado de

planificación de las responsabilidades del puesto, establecimiento de las

expectativas de desempeño y del establecimiento de las metas o

productos.

Para lograr alcanzar una eficaz gestión del desempeño en primer lugar

es necesario determinar con claridad los objetivos del proceso asignado

en el área laboral. Como segundo punto es necesario diseñar un proceso

adaptado a esas finalidades.

Vargas (1994, p.11) los puestos de trabajo deberán medirse de

acuerdo a una combinación de resultados y competencias. La gestión de

desempeño se aplicara en todos los puestos.


El tercer paso consiste en proporcionar una adecuada formación a

todo el personal que interviene en el proceso. La fase de formación

estaría dirigida en dos objetivos fundamentales como lo son el desarrollo

de las capacidades y conocimientos apropiados para el proceso de

gestión del desempeño como lo es la determinación de objetivos,

asesoramiento, evaluación, entre otros, y desarrollar un sentimiento de

pertenencia y de dedicación de los directores de línea en desempeñar un

papel muy activo en el programa de formación.

Las competencias en todos los puestos asociados a un mismo

proceso, deben ser analizadas en un contexto global, a fin de agrupar

aquellas que sean comunes y diferenciarlas de las especificas de cada

puesto.

2.7.3. IMPORTANCIA

Ante la realidad de un mercado sometido a continuo cambios y

evolución, se hace evidente que lo que marca la diferencia entre las

empresa deriva tanto de las personas que realizan el trabajo, como de la

definición del trabajo en sí.

El éxito de las organizaciones del futuro no se deberá tanto a un

liderazgo visionario, ejercido a todos los niveles, sino a la gran

importancia concedida a los comportamientos individuales y su

adaptación a cualquier situación.

En este orden de ideas, se vislumbran nuevas formas de concebir la

gestión del desempeño del recurso humano, por ello el éxito de las


organizaciones del futuro estará relacionado con su capacidad para

identificar y liberar el potencial de sus miembros.

De acuerdo a Mitrani y otros (1.992, p. 24), los motivos, rasgos de

carácter, conceptos de uno mismo, actitudes ó valores, contenido de

conocimientos ó capacidades cognoscitivas ó de conducta, en fin,

cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable

(competencia), sirven para predecir unas conductas que, a su vez,

predicen un desempeño concreto. Las competencias incluyen una

intención, una acción y un resultado.

En el mismo orden de ideas, los autores citados, describen múltiples y

variados beneficios obtenidos de la aplicación y desarrollo del modelo de

competencia en las organizaciones, siendo los más importantes para los

fines de la presente investigación los que a continuación se mencionan:

• Aclara en forma notable el panorama para la selección del

personal, apoyando el proceso en la identificación de capacidades

demostradas de los aspirantes y el cumplimiento de perfiles basados en

competencia.

• Facilita la simplificación de las descripciones de puestos, a través

de la utilización de conceptos como: niveles de desempeño, áreas de

competencia, entre otros.

• Optimización de los programas de capacitación; ya que a partir de

la evaluación de las competencias disponibles que faciliten la

identificación de aquellas competencias a desarrollar, es posible


determinar con mayor precisión, las acciones requeridas para la

formación del recurso humano.

En las organizaciones, el desarrollo de las competencias del personal

que la conforma, conduce a una mejora constante de la calidad, la

productividad, las ventas y otros resultados económicos, así como a la

innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Por otra

parte, permiten crear y mantener un clima organizacional propicio para el

desarrollo de grupos de trabajo centrados en la consecución de un

objetivo vital: el cumplimiento de la misión de la organización, la cual

representa la razón de ser del sistema.

2.7.4. RELACION ENTRE COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD

La Organización Internacional del Trabajo (1999, p.01-03), refiere que

el movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se

ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran

actualmente en el ámbito global, lo cual ha generado la asociación de las

competencias con las estrategias para generar ventajas competitivas, la

estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.

Las empresas han tenido la necesidad de prevalecer en el mercado

generando ventajas competitivas, en tal sentido, las estrategias

empresariales desarrolladas para alcanzar la competitividad, han

generado elemento de diferenciación a partir de su estructura

organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían

parte de su entorno, tales como: el conocimiento, la formación, la


capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de

motivación, entre otros; siendo el factor humano, el componente clave

dentro de esta arquitectura naciente.

Sobre la base de las ideas expuestas y a los fines del presente

proyecto de investigación podemos concluir que el surgimiento del

enfoque de competencia laboral esta relacionado plenamente con el

ascenso de competitividad, dada la necesidad de las empresas de

diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos

humanos, dada la importancia de los aportes de éstos al cumplimiento de

los objetivos organizacionales.

2.7.5. CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS

Para efectos de la presente investigación y de acuerdo a las

necesidades de la organización objeto de estudio, se han definido dos

grupos de competencias, a mencionar:

2.7.5.1. COMPETENCIAS GENÉRICAS

De acuerdo con Mitrani (1992, p.77) es el conjunto de competencias

asociadas al desempeño superior en un nivel o área organizacional, que

son observables y se aplican al trabajo y que una organización desea

desarrollar en el resto de su personal para lograr los objetivos claves del

negocio.


Una competencia genérica puede hacerse evidente en muchas formas

de conducta, o en una gran variedad de acciones. Baldwin (1958 citado

por Hay Group, 1992, p.14) explico que cuando una persona ejecuta un

acto (es decir, demuestra conducta especifica) que tiene un resultado o

varios resultados, es también la expresión de una característica o de

varias características.

Las acciones, sus resultados y las características expresadas no

necesariamente tienen una correspondencia de uno a uno. La acción o

conducta especifica, es la manifestación de una competencia en el

contexto de las exigencias y requerimientos de un cargo especifico y de

un ambiente organizacional diferente, la competencia puede ser evidente

a través de otras acciones especificas.

Asimismo, el resultado de la acción, es decir del efecto que tiene, esta

relacionado con los requerimientos y el ambiente en el que se produce.

Las competencias genéricas son valores corporativos que se incluyen

en el perfil de entrada de una persona. La madurez, la adaptabilidad, son

características que están casualmente relacionadas con el rendimiento

eficaz en un cargo. Esto significa que hay evidencia que indica que la

posesión de las características procede y lleva un rendimiento eficaz y

superior en ese cargo.

De igual manera, puede decirse que las competencias genéricas son

desarrollables en el ámbito laboral, ya que están vinculadas a la

estrategia, al negocio y deben ser reforzadas u orientadas hacia la

consecución de un producto superior. El trabajo en equipo, el liderazgo, la


comunicación entre otros corresponde a características propias de esta

fase.

Hay Group, citado por Mitrani y otros (1992, p.77), el líder en estudios

de competencias, señala que existen mas 20 competencias genéricas que

parecen ser la causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeño

superior en una serie de roles organizacionales, profesionales, técnic os y

de dirección. Estas competencias genéricas las organizan en seis grupos

principales:

a) Competencias de logro y acción las cuales están compuestas

por:

• La motivación al logro: se refiere a la preocupación por trabajar

bien o por competir para superar un estándar de excelencia.

• Preocupación por el orden y la calidad: es la preocupación del

individuo por disminuir la incertidumbre mediante controles y

comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y

ordenados.

• Iniciativa: es la predisposición para emprender acciones, mejorar

resultados o crear oportunidades.

• Búsqueda de información: es la curiosidad y el deseo por obtener

información amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.

b) Competencias de ayuda y servicio estas se refiere a :


• Sensibilidad interpersonal: hace referencia a la capacidad para

escuchar adecuadamente y para comprender, y responder a

pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, sin que estos los

haya expresado o lo exprese solo parcialmente.

• Orientación al servicio: alude al deseo de ayudar o servir a los

demás tomando como punto de partida el conocimiento de sus

necesidades para luego satisfacerlas. Entre los clientes puede incluirse a

los compañeros de trabajo dentro de la empresa.

c) Competencias de influencia, las mismas implican:

• Impacto e influencia: es el deseo de producir un impacto o efecto

determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos

o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea de

acción.

• Conocimiento Organizativo: esta competencia se vincula con la

capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las

organizaciones.

• Construcción de relaciones: abarca la capacidad para crear y

mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles apara

alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

d) Competencias gerenciales:


• Desarrollo de personas: esta área se relaciona con la capacidad

para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las

capacidades de los demás.

• Dirección de personas: se refiere a la capacidad de comunicar a

los demás lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de

la organización, en función del bienestar de la misma a largo plazo.

• Trabajo en equipo y cooperación: es la capacidad de trabajar y

hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros.

• Liderazgo: expone la capacidad de desempeñar el rol de líder de

un grupo o equipo.

e) Competencias cognitivas, se encuentran conformadas por:

• Pensamiento analítico: es la capacidad de comprender las

situaciones y resolver los problemas, basándose en la separación de las

partes que los constituyen y meditar sobre ellas de una forma lógica

sistemática.

• Pensamiento conceptual: esta relacionado con la capacidad de

identificar los modelos o conexiones entre situaciones y la identificación

de aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.

• Conocimientos y experiencia: la misma se vincula a la capacidad

de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás

adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

f) Competencias de eficacia personal, dentro de ellas se

encuentran:


• Autocontrol: el cual es la capacidad de mantener el control de

uno mismo en situaciones estresantes o en aquellas que provocan fuertes

emociones.

• Confianza en si mismo : es la creencia en la capacidad de uno

mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo,

especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto.

• Comportamientos ante fracasos: esta alude a la capacidad

para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los

acontecimientos negativos.

• Compromiso con la organización: esta competencia se vincula

con la capacidad y el deseo de orientar el comportamiento del individuo

en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la

organización.

2.7.5.2. COMPETENCIAS TECNICAS

De acuerdo a Maraven (1997, p.29), señala que las competencias

técnicas son “la sumatoria de un conjunto de conocimientos, habilidades

y destrezas que están asociadas a un área funcional, especialidad o

disciplina técnica y que son necesarias para realizar a cabalidad los

procesos de trabajo que estas involucran”

Las ideas expuestas permiten precisar que las competencias técnicas

se encuentran íntimamente vinculadas a los procesos de trabajo de la

organización, razón por la cual reviste gran importancia fomentar la


identificación y desarrollo de las mismas en el recurso humano que

conforma la empresa.

En tal sentido, es importante mencionar que el desarrollo de las

competencias técnicas en el recurso humano puede darse de la siguiente

manera:

a. En forma horizontal: cuando se observa un incremento en el

número de procesos que el trabajador maneja.

b. En forma vertical: cuando se observa un incremento en los

niveles de responsabilidad vinculados a la actividad desarrollada por el

individuo en su puesto de trabajo.

c. En profundidad: cuando se observa un alto grado de

especialidad y nivel de dominio en los procesos desarrollados por el

individuo.

El nivel de dominio que posea el recurso humano de una competencia

técnica incide significativamente en el producto final de la organización,

ya que las mismas representan el mejor criterio que valida un panel de

expertos y que sirve como referencia para fijar un patrón de comparación,

con el fin de identificar a trabajadores con desempeño superior.

La presente investigación centrará su estudio en la identificación de las

competencias genéricas y técnicas del personal que conforma la empresa

Venezolana de Servicios Portuarios C.A (VENSPORT), con el fin de

desarrollar perfiles de competencia para cada uno de los puestos

ubicados en los diferentes niveles que conforman la empresa, siguiendo

para ello las pautas del modelo de competencia seleccionado para tales


fines, por considerar al mismo como el patrón de referencia que permita

comparar y medir las características técnicas y conductuales del

trabajador, con el fin de garantizar un desempeño superior en el recurso

humano que conforma la empresa.

2.8 NIVELES DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias laborales reflejan condiciones reales de trabajo y

estas se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y

autonomía; cabe mencionar que dichos grados a su vez generan distintos

niveles de competencia requeridos para el desempeño.

Al respecto, Vargas (2001, p.23) menciona que en el Reino Unido los

niveles de competencias, han sido estructurados a partir del análisis de

las funciones productivas; con el propósito de crear un marco de

referencia lo suficientemente amplio que permitiera conservar un sentido

de flexibilidad y a su vez, brindarle a los individuos la oportunidad de

transferir sus competencias a nuevos contextos laborales.

La utilización de los niveles de valoración permite visualizar las

posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones.

De esta manera, el autor define los cinco (5) niveles de competencias

que se aplican en el Reino Unido, estos son:

a) Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de

actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.

b) Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de

actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de


las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y

responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración

con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de

trabajo.

c) Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades

laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos, que en su

mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable

responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la

provisión de orientación a otras personas.

d) Nivel 4: Competencia en una amplia gama de diferentes

actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas a

cabo una gran variedad de contextos y con un grado considerable de

autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá

responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.

e) Nivel 5: Competencia que implica la aplicación de una importante

gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a

veces impredecible variedad de contextos . Se requiere una autonomía

personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto

al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo,

requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y

diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación. Con referencia

a lo antes mencionado, se tomaron en cuanta los parámetros establecidos

en dichos niveles, de manera que estos sirvieron de base para la

identificación de los niveles de competencias de los ocupantes actuales


de los puestos de la gerencia de administración y finanzas de la empresa

VENSPORT C.A, oficina Maracaibo.

Por otra parte Conocer (2000, p.44) señala que cada competencia

laboral presenta una escala de importancia, que se refiere a cuan

importante es esa competencia dentro de su trabajo; una escala de

frecuencia, es decir, con cuanta frecuencia se hace necesaria dicha

competencia y la escala de necesidad acerca del momento en el que se

requiere que esa competencia este presente a partir de s u contratación.

Para efectos de esta investigación, se considero la escala de

importancia, con la finalidad de saber cuan importante es una

competencia y de esta manera, se identificaron las competencias claves

que requerían los puestos de la gerencia de administración y finanzas de

la empresa VENSPORT C.A, oficina Maracaibo, para lograr altos niveles

de desempeño y rendimiento.

2.9 DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS

Cuando se hace referencia a las competencias laborales es

conveniente mencionar y distinguir cada una de sus dimensiones, las

cuales, debido a sus diferencias le dan un significado distinto a las

aplicaciones del concepto.

Cabe destacar, que para los efectos de la investigación, solo se

consideraron la identificación de competencias, sin embargo para lograr

una percepción global acerca de las mismas, se describieron cada una de

ellas.


Tales dimensiones son:

? IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS:

La identificación de competencias definida por Vargas (2001, p.6)

como “el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una

actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin

de desempeñar tal actividad, satisfactoriamente”.

Para lograr, la identificación de las competencias se requiere de la

participación de los trabajadores, debido a que estas se basan en la

realidad del trabajo, y por ende, están especialmente ligadas a la

ejecución directa de las tareas.

Existen diversas metodológicas para identificar las competencias,

entre las mas utilizadas se encuentra el análisis funcional, este es una

técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales

inherentes a una función productiva. Otra manera de lograrlo es a través

del método de desarrollo de un circulo, donde un grupo de trabajadores

experimentados describen lo que se debe saber-hacer en el puesto de

trabajo de manera clara y precisa. Y entre otras, las metodologías

caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves,

de corte conductista.

Partiendo de los supuestos anteriores, las competencias claves para

los puestos de la gerencia de administración y finanzas de la empresa

VENSPORT C.A, oficina Maracaibo, fueron identificadas sobre la base del

enfoque conductista; debido a que a través de este enfoque, se obtiene


información por parte del trabajador, en este caso, expertos en el área de

trabajo y también de la organización mediante el personal ejecutivo y

administrativo, en cuanto a las actitudes, habilidades y conductas que

requiere la organización y que debe poseer el individuo para

desempeñarse exitosamente.

? NORMALIZACION DE COMPETENCIAS

Una vez identificadas las competencias se desarrolla un procedimiento

de estandarización ligado a una figura institucional, de forma tal que la

competencia identificada y descrita, se convierta en una norma, es decir,

que represente un estándar para la institución, para los trabajadores y

para los empleados, sea en el ámbito empresarial, sectorial o nacional,

según se haya acordado. (Vargas 2001, p.7).

Mientras que Mitrani (1994, p.26), quien expresa que es la forma

estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas

previamente. Es importante considerar la norma en su acepción de

estándar, de patrón de comparación, mas que de instrumento jurídico de

obligatorio cumplimiento.

? CERTIFICACION DE COMPETENCIAS:

La certificación de competencias alude al reconocimiento formal de

aquellas competencias que han sido demostradas por el individuo al

realizar un actividad laboral normalizada.


El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es

capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello. Cabe

destacar, que para que se pueda emitir un certificado, se debe realizar

previamente una evaluación de competencias.

Al respecto Vargas (2001, p.7) señala que la certificación permite a los

trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber que

competencias están requiriendo en su empresa y; a las entidades

capacitadoras, que orientación le deben dar a su curriculum.

? MODELO DE COMPETENCIAS

El presente modelo, según Hooghiemstra (1996, p.32) es uno de los

procesos que utilizan los consultores, para ayudar a las empresas a

enfrentar los retos estratégicos y traducirlos a manera de conductas y

competencias.

De acuerdo a Mitrani y otros (1.992, p. 28), un modelo de competencia

puede definirse como “un patrón y/o proceso desarrollado por una

organización, con el fin de traducir los retos estratégicos en forma de

conducta requerida y competencias de las personas que la conforman”.

La selección de un modelo de competencia debe basarse en las

conductas que necesita la organización de su personal para el futuro éxito

de sus operaciones, es decir, el modelo de competencia persigue definir

el perfil de competencia requerido para un determinado puesto de

trabajo. Ver (Figura No. 01)


2.9.1 PERFIL DE COMPETENCIAS

Según Overfield (1.989, p. 68) “los perfiles de competencia sirven

como patrón de comparación entre los niveles de conocimientos que un

puesto exige y los niveles de conocimiento reales del individuo”, debido a

que el mismo ilustra una serie de aspectos y/o características que un

individuo debe poseer para poder ocupar efectivamente un puesto de

trabajo.

Así mismo, el Grupo Hay (1.993, p. 16) señala que “los perfiles de

competencias identifican y documentan las tendencias hacia un

desempeño superior, a la vez que compara el desempeño actual vs. el

esperado “.

Los diferentes aportes de los autores citados permiten señalar que los

perfiles de competencias fortalecen y orientan la fijación de los objetivos a

cumplir por un puesto determinado, a fin de obtener del mismo el máximo

rendimiento.

El desarrollo de un perfil de competencia se basa principalmente en la

descripción de un conjunto de características eminentemente

indispensables que debe poseer un individuo, a fin de ocupar una

posición y alcanzar un máximo rendimiento a través del desarrollo de la

misma.

Al medir el rendimiento del desempeño superior de un individuo se

hace necesario observar las conductas, valores, costumbres y pericias


claves del mismo, ya que tales elementos advierten siempre una meta,

donde lo más importante resulta ser el modo en el cual el individuo

relaciona y organiza los diferentes instrumentos, con el fin de alcanzar la

meta propuesta.

Con el fin de lograr la identificación de los perfiles de competencia de

los puestos de una organización, se debe realizar una exploración y

diagnóstico organizacional, basado en la misión y visión de la empresa.

Seguidamente se identificarán las actividades, responsabilidades y

producto, es decir, la misión de los puestos de trabajo. Esta información

debe ser validada por un panel de expertos previamente seleccionada,

que garantice las relaciones conductuales y técnicas del perfil requerido.

Según Mitrani y otros (1.992, p. 28) en los paneles de expertos “se

realiza la transformación real de los retos a que se enfrenta la

organización en las formas de conductas requeridas”, es decir, consiste

en identificar, seleccionar y categorizar las competencias claves de cada

puesto, a fin de garantizar un desempeño excelente.

En este panel participarán un grupo de directores especialistas en

recursos humanos, con buenos conocimientos sobre el tema y varios

empleados de alto nivel especialistas en diversos puestos de trabajo, con

una clara visión de futuro.


FIGURA 1. Proceso de definición del modelo de competencias. Mitrani y

otros (1992, p. 29).

Teniendo claramente definidos los aspectos anteriores, el panel de

expertos sigue el siguiente proceso:

PANEL DE EXPERTOS

IDENTIFICACION COMPETENCIAS

REQUERIDAS

IDENTIFICACION EMPLEADOS

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS

ANALISIS DE DATOS

VALIDACION

PLANIFICACION DE APLICACIONES

INFORME FINAL


• Identificar las competencias y conductas requeridas, que sean más

relevantes e importantes para el puesto y a través de dicha información,

proporciona una detallada descripción de las competencias requeridas

para una actuación adecuada o superior en el puesto de trabajo que sé

esta estudiando.

• Identificación de un número de empleados de la organización que

muestran ya las competencias y conductas que son necesarias según los

resultados obtenidos en el panel de expertos, es decir, trabajadores que

muestren un desempeño superior y otro grupo con desempeño adecuado.

Trabajando con estos dos grupos de ocupantes (empleados con

desempeño promedio y empleados con desempeño superior) es posible

identificar las características personales, rasgos, capacidades y

habilidades que dan lugar no sólo a un desempeño aceptable, sino

superior.

• Seguidamente, el analista, trabajando con los dos grupos de

empleados, aplica la entrevista de incidentes críticos a cada uno de los

miembros de cada grupo, con el fin de obtener una descripción detallada

de las ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de

ellos alcanzar unos resultados concretos con relación al desempeño

esperado en el puesto de trabajo.

• Posteriormente, las transcripciones de estas entrevistas son

cuidadosamente codificadas para identificar los rasgos, características y

capacidades personales que demuestra cada entrevistado. Aquellos

rasgos y capacidades que aparecen tanto en las transcripciones de los


ocupantes con un desempeño adecuado, como en los de los ocupantes

con un desempeño superior, constituyen las competencias esenciales

requeridas en el puesto de trabajo. Por otra parte, aquellos rasgos y

capacidades que son exclusivos, o que aparecen con mayor frecuencia

en las transcripciones de los de desempeño superior, representan las

competencias que impulsan a un desempeño superior.

• En caso de ser necesario, el modelo puede ser validado mediante

una segunda serie de BEI (entrevista de incidentes críticos), con un nuevo

grupo de personas, a fin de comprobar si las competencias identificadas

se relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la

identificó el panel de expertos.

• Sobre la base de la información obtenida, es posible formar un

buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y

técnicas de recursos humanos lógicamente interrelacionadas.

• Las conclusiones finales deben ser plasmadas en un informe

emitido por el panel de expertos que liderizó el trabajo.

3. DEFINICION DE TERMINOS BÁSICOS

? ACTIVIDAD: Conjunto de tareas que se ejecutan en un puesto de

trabajo. (MUNCH Y GARCIA, p. 1.992, p. 141).

? CAPACITACIÓN: Adquisición de conocimientos principalmente de

carácter técnico, científico y administrativo. (CHIAVENATO, 1994, p. 202).


? COMPETENTE: Persona que posee repertorio de habilidades,

conocimientos y destrezas y la capacidad para aplicarlos en una variedad

de contextos y organizaciones laborales. (CONOCER 2000, p.157).

? COMPETITIVIDAD: La posición relativa que tiene un competidor con

relación a otros competidores. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p.141).

? CONOCIMIENTO: Se refiere a la memorización y al entendimiento que

se tiene de hecho, teorías, principios, entre otros. Aprendidos por medio

de la instrucción académica en cursos, lecturas, por las explicaciones del

supervisor en el trabajo o por la experiencia. (STONER Y WANKEL

,1.989, p. 156).

? DESEMPEÑO: Cantidad y calidad del trabajo realizado por un

individuo, grupo u organización. (CHIAVENATO, 1.994, p. 132).

? DESTREZA: Es la facultad manual o capacidad física o intelectual

requerida para realizar una actividad, por ejemplo, escribir una carta.

(CHIAVENATO, 1.994, p. 187).

? EMPLEADO: Es el trabajador en cuya labor predomina el esfuerzo

intelectual o no manual. (LEY ORGANICA DEL TRABAJO, ART. 41,

1.990, p. 13)

? RESUMEN DEL PUESTO: El resumen del puesto proporciona una

visión global y concisa del puesto. Por lo regular, es un párrafo corto que

indica el contenido del puesto. (GOMEZ, BALKIN Y CARDY, 1997 p. 12).

? TAREA: Es un elemento básico del trabajo, un paso lógico y necesario

en la realización del cometido de un puesto de trabajo. (GOMEZ, BALKIN

Y CARDY 1.997, p. 109).


4. SISTEMA DE VARIABLES

La variable de estudio de la presente investigación es la siguiente:

§ Perfiles de competencia

4.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Se define perfil de competencias como el conjunto de características y

componentes que detallan y desarrollan en un individuo o en un cargo en

especial aptitudes, cualidades y destrezas, experiencias y conocimientos,

así como a la serie de características subyacentes en una persona, que

esta relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

(Mitrani, Daziel y Suárez, p. 1992, p,24).

4.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Operacionalmente, la variable objeto de estudio se medirá

operacionalmente a través de la dimensión competencias exigidas en el

puesto, la cual se estructurara con las sub-dimensiones: competencias

genéricas y competencias técnicas. Se utilizaran los indicadores: logro,

ayuda, cognitivas y eficiencia personal respecto a las competencias

genéricas, y conocimientos técnicos, habilidades y destrezas y

conocimientos de seguridad industrial y ambiental respecto a las

competencias técnicas.

OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE

73

OBJETIVO GENERAL: “Diseñar los perfiles de competencias para los puestos de Administración y Finanzas de la empresa VENSPORT, C.A, oficina Maracaibo”

VARIABLE: Perfiles de Competencias

OBJETIVO ESPECIFICOS DIMENSION SUB-DIMENSION INDICADOR 1. Determinar los puestos claves del personal de

la gerencia de administración y finanzas de la

empresa VENSPORT C.A, oficina Maracaibo.

Puestos Claves

• Identificación del puesto • Objetivo general del puesto • Dimensiones del puesto • Tarea del puesto

Competencias Genéricas

• De logro • De ayuda • Cognitivas • De eficiencia personal

2. Identificar las competencias ideales de los

puestos del personal de la gerencia de

administración y finanzas de la empresa


Competencias

ideales en el

Puesto Competencias Técnicas

• Conocimientos técnicos • Habilidades y destrezas • Conocimientos de seguridad industrial y

ambiental 3. Identificar el nivel de competencias de los

ocupantes actuales de los puestos claves de

la gerencia de administración y finanzas de la

empresa VENSPORT C.A, oficina Maracaibo

Nivel de Competencias

requerido • Frecuencia

• Dominio

4. Diseñar el perfil de competencias genéricas y

técnicas del personal de la gerencia de

administración y finanzas de la empresa


Se lograra a través del diseño

CAPITULO II. MARCO TEORICO 13

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