CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

33
9 CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación 2.1.1. Concepto 1 La planeación consiste en centrar el punto concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlos, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y número necesarios para su realización. La planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con respecto al futuro en la visualización y la definición de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los resultados dados. 2.2. Estrategia 2.2.1. Concepto Estrategia es la fórmula para alcanzar el éxito, en el mundo de los negocios es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la clase de negocios en que participan y el esquema para obtener una posición favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el siempre cambiante mundo exterior. 1 Kenneth Albeth, Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 1984, México

Transcript of CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

Page 1: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

9

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. Planeación

2.1.1. Concepto1

La planeación consiste en centrar el punto concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlos, la secuencia

de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y número

necesarios para su realización.

La planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y

uso de suposiciones con respecto al futuro en la visualización y la definición

de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los

resultados dados.

2.2. Estrategia

2.2.1. Concepto

Estrategia es la fórmula para alcanzar el éxito, en el mundo de los negocios

es el plan para lograr el mejor rendimiento de los recursos, la selección de la

clase de negocios en que participan y el esquema para obtener una posición

favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con el

siempre cambiante mundo exterior.

1 Kenneth Albeth, Administración Estratégica, Mc Graw Hill, 1984, México

Page 2: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

10

Estrategia es la forma por medio de la cual una corporación canaliza

esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores utilizando

sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.

En general todos los autores concuerdan en que la estrategia señala el

rumbo y el propósito básico de la organización, también es guía para la toma

de decisiones, fija los objetivos a largo plazo que derivan en objetivos a corto

plazo.

La formulación de estrategias implica analizar las fuerzas y tendencias de un

medio turbulento y cambiante. Toda estrategia debe contener un conjunto de

decisiones congruentes, dirigidas a mejorar y fortalecer la posición que una

organización tiene con relación a su competencia, a su mercado y a su

medio.

2.3. Planeación estratégica

2.3.1. Concepto 2

Según Idalberto Chiavenato en su obra Administración de Recursos

Humanos Planeación Estratégica es la movilización de todos los recursos de

la organización en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo

plazo.

Page 3: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

11

En su libro Planeación Estratégica George Steiner la define como un examen

sistemático de las oportunidades y amenazas futuras para que la compañía

pueda tomar mejores decisiones a fin de lograr explotar las oportunidades y

evitar que estas pasen inadvertidas.

De acuerdo a los conceptos definidos anteriormente y para efectos del

estudio, se define la Planeación Estratégica como: " El esfuerzo sistemático

de una empresa, para actuar con base en la observación del futuro, y como

instrumento para la toma de decisiones, definiendo sus propósitos los cuales

inician con objetivos, estableciendo políticas, estrategias, planes,

procedimientos, los cuales se deben lograr para que se cumplan dichos

objetivos, conociendo así sus debilidades y fortalezas y anticipándose a las

amenazas y oportunidades.

2.3.2. Importancia

Una estrategia genuina siempre es importante cuando las acciones

potenciales o a las respuestas de un contrincante pueden afectar de manera

sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global

de las actividades de la empresa.

2 Brian Quinn, James / Mintzberg, Henry, Planeación Estratégica, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1995, México.

Page 4: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

12

Por tanto la administración estratégica contiene aspectos que hacen de ella

un instrumento útil e importante para alcanzar los objetivos empresariales

(supervivencia, crecimiento y rentabilidad) y al mismo tiempo la diferencia de

los demás enfoques. Estos aspectos se mencionan a continuación:

El ser consiente que las empresas se enfrentan a una amenaza común, que

es el cambio constante y acelerado del medio ambiente y la necesidad de

preverlo con anticipación, permite a la empresa estar capacitada para influir

en su medio en vez de reaccionar ante él, ejerciendo de este modo algún

control sobre su destino. Por consiguiente la organización podrá aprovechar

las oportunidades claves que le brindan el medio ambiente, minimizando de

ese modo las amenazas externas, aprovechando las fortalezas y venciendo

las debilidades.

Da mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de

las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor

resistencia al cambio y una visión clara de la relación desempeño

recompensa.

Con ella establece nexos, entre la empresa y su medio ambiente

asegurándose con esto la formulación de estrategias con su entorno.

Page 5: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

13

Da una base objetiva para la asignación de recursos y la producción de

conflictos internos. Se tiende con ella a evitar el aumento de los egresos

innecesarios y aún de las quiebras.

Se alcanza una efectiva comunicación y coordinación tanto a nivel interno

como externo.

En otras palabras para que la empresa funcione mejor no se limitará a vivir

en el presente y reaccionar ante los cambios; sino que debe de anticiparse a

ellos a fin de poderlos afrontar.

2.3.3. El Entorno de Planeación Estratégica3

Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en

la industria a la que pertenecen las Estaciones de Servicio, la comunidad

global de los negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son

tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas.

El estratega corporativo está a menudo consciente -al menos intuitivamente-

de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en

todas estas categorías tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rápido

en tecnología, más lento en políticas. Cambios en medio ambiente de los

negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición de la compañía

3 Steiner, George A. Administración Estratégica, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1995.

Page 6: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

14

de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y

acabará por ser obsoleta. Dado por definición, la formulación de la estrategia

se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el

proceso de planeación estratégica deberán estar conscientes de todos

aquellos aspectos del medio ambiente de su compañía especialmente los

susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de ésta.

Tecnología:

Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos

tecnológicos no son sólo los más rápidos, sino los de mayor alcance para

ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. Estos

desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo

de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejorías en

maquinaria y proceso, y el avance en la automatización y el proceso.

Ecología:

Solía darse por sentadas las características físicas del medio ambiente y

hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles eran

elegidos siguiendo criterios tales como para procesos y enfriamiento, el

acceso a diversos medios de transporte y la estabilidad de las condiciones

del suelo. Con el aumento de sensibilidad hacia el impacto sobre el medio

ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, a

menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada, e incluso

Page 7: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

15

como la operación continua bajo parámetros cambiantes podrían afectar las

condiciones del aire, del agua, la densidad del tráfico y en general la calidad

de vida de cualquier área en la que una compañía busque establecerse.

Economía:

Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias

económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se

vean sorprendidas por desarrollos drásticos, tales como la

internacionalización de la competencia, el regreso de China y Rusia a

establecer relaciones comerciales con el occidente, el desarrollo - más lento

de lo proyectado - de los países del Tercer Mundo, la influencia de los

Estados Unidos en la demanda y la cultura en los países en desarrollo y la

consecuente reacción del nacionalismo, la creciente importancia de las

grandes corporativas multinacionales y las consecuencias de la hostilidad de

países anfitriones, la concurrencia de la recesión y la persistencia de la

inflación en todas las fases del ciclo económico. Las consecuencias de las

tendencias económicas mundiales necesitan ser monitorizadas con mucho

mayor detalle en cualquier

identidad de los grupos monitorizados, la exigencia de oportunidades y

reconocimiento por parte de las mujeres, los patrones cambiantes de trabajo

y ocio, los efectos de la urbanización sobre el individuo, la familia y el

vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral convencional y la

cambiante composición de la población mundial.

Page 8: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

16

Política:

Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su

extensión y complejidad, las relaciones cambiantes entre países comunistas

y capitalistas (Este y Oeste) y, por otra parte, entre países prósperos y

pobres (Norte y Sur), la relación entre la empresa privada y el Gobierno,

entre los empleados y la administración, el impacto de la planificación

nacional y sobre la planificación corporativa.

Aunque no es posible conocer o explicar totalmente el significado de estas

tendencias técnicas, económicas, sociales y políticas, las posibilidades para

el estratega de un negocio o compañía cualquiera, algunos puntos son claros

por su sencillez. Los valores cambiantes conducirán a diferentes expectativas

del papel que las empresas deberían desempeñar. Es de esperarse que las

empresas habrán de cumplir su misión, no solo con la economía en el

consumo de energía, sino con respecto al grado de sensibilidad ante el

medio ambiente ecológico. En todos los campos de la vida a las

organizaciones se les exigirá ser más explícitas acerca de sus metas y

también satisfacer las necesidades y aspiraciones (Por ejemplo, en cuanto a

educación) de sus miembros.

Sea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Se

sabe que una compañía próspera -en si un sistema viviente- se encuentra

inmersa en una variedad de interrelaciones con sistemas más grandes que

Page 9: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

17

involucran factores tecnológicos, económicos, ecológicos, sociales y

políticos. Si los desarrollos del medio ambiente destruyen y generan

oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una

planeación inteligente, el poseer nociones de instancias específicas

relevantes para una compañía en particular. El riesgo en particular en el

inicio del siglo XXI exigen a los ejecutivos un agudo interés en lo que sucede

afuera de sus compañías. Más que eso, debe diseñarse un mecanismo

práctico de seguimiento para los acontecimientos externos que permite

vislumbrar beneficios y perjuicios, utilidades o pérdidas potenciales.

2.3.4. Procesos de Planeación Estratégica4

Paso 1: Determinación de la Misión y Visión

Como primera parte del proceso se define la misión. Esta es, la razón de ser

de la empresa, Gerencia o departamento. La misión representa la última y

más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar

encaminados. Fijar la misión de la empresa, es sin duda, el capítulo más

difícil de la planificación. Una Fijación incorrecta de este punto, aunque sea

sólo parcial, tiene forzosamente que llevar a una planificación incorrecta en

sus fases siguientes. La visión representa hacia donde se dirige la empresa,

es decir es el futuro deseado de la organización.

4 Brian Quinn, James / Mintzberg, Henry, Planeación Estratégica, Editorial Prentice Hall.

Page 10: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

18

Paso 2: Formulación de objetivos

La formulación de objetivos implica comprender la misión de la organización

y después de establecer objetivos seleccionados se llevarán gran cantidad

de los recursos de la organización y gobernarán muchas de sus actividades,

este segundo paso es clave.

Paso 3: Identificación de los actuales objetivos y estrategias

Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos

concretos, se está listo para iniciar la siguiente etapa del proceso. El primer

paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la

organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién

definidos se parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente

estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias

provoca un cambio sustancial en ellos; este sucede principalmente cuando la

organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Paso 4: Análisis ambiental

El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual da

un marco de referencia para definir que aspectos del ambiente ejercerán la

mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del

análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los

ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político-legal de una

Page 11: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

19

organización la afectarán indirectamente y la forma en que influirán en ella

los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales. Etc.

Entre las fuentes útiles de información se cuentan los clientes y proveedores,

las publicaciones especializadas, las exhibiciones de la industria etc. El

descubrimiento tardío de ellos a menudo hace más vulnerable la empresa

ante los competidores.

Paso 5: Análisis de recursos

Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas

competitivas. Se refiera a las fortalezas y debilidades de la organización

frente a sus competidores actuales y futuros.

Paso 6: Análisis de oportunidades estratégicas y riesgo

Es necesario descubrir las oportunidades disponibles para la organización y

las amenazas que enfrentan, el mismo ambiente puede plantearse un peligro

para algunas organizaciones u ofrecer oportunidades para otras.

Paso 7: Determinación del grado de cambio estratégico

requerido.

Después de analizar los recursos y el ambiente, los recursos de la estrategia

actual, pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de

haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será

Page 12: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

20

efectuar esta proyección. En este caso se puede decidir si se modifica o no la

estrategia o su realización.

Paso 8: Evaluación y selección de opciones estratégicas.

Hay tres criterios para evaluar las opciones estratégicas:

La estrategia debe tener políticas y objetivos congruentes. Debe centrar los

recursos y esfuerzos en los aspectos más importantes del plan. La estrategia

debe ser capaz de producir los resultados que se esperan. De acuerdo a la

evaluación de la opción estratégica se seleccionará la que mejor responda a

las capacidades de su organización.

Paso 9: Implementación de la estrategia.

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones

diarias de la organización. Ni siquiera la estrategia más sofisticada y creativa

la beneficiará a menos que se ponga en práctica.

2.4. Servicio

2.4.1. Concepto

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o

del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación

del mismo.

Page 13: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

21

El servicio es el que va más allá de la amabilidad y gentileza. Se trata de un

problema de métodos y no de simple cortesía.

Servicio es la actividad identificable e intangible que es el objeto principal de

una transacción encaminada a satisfacer las necesidades y expectativas de

los clientes.5

Servicio no significa servilismo. El servicio puede ser de productos el cual

tiene dos componentes: el grado de despreocupación y el valor añadido para

el cliente.

En el grado de despreocupación el comprador de un producto valora,

además del precio y del rendimiento técnico del producto, lo que este va a

costarle, además, en tiempo, esfuerzos y dinero. Mide los efectos en cuanto

a:

Entrega y reparaciones

Obtención de una factura sin errores

Encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas

Hacer funcionar los aparatos

Comprender su funcionamiento

Utilizarlo a pleno rendimiento

Desprenderse de la antigua maquina o revenderla, etc.

5 Horovitz, Jacques. La Calidad del Servicio. McGraw-Hill-Interamericana de España.Pag 2y3

Page 14: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

22

Además valora los costos de utilización de la máquina:

Costo de mantenimiento

Costo de Instalación

Costo de transporte

Costo de no poder disponer de ella

Una política de calidad de servicio trata de reducir en lo posible dichos

esfuerzos y costos suplementarios para el cliente, imponiéndose como

objetivo el llegar a cero preocupaciones

2.4.2. Característica de los Servicios6

Dentro de las características de los servicios se pueden señalar lo siguiente:

a) Los servicios son más intangibles que tangibles.

Un producto es un objeto, algo palpable; un servicio es el resultado de un

esfuerzo de una acción. Cuando el servicio es vendido, no hay como regla

general, nada para ser mostrado que sea tangible. Los servicios son

consumidos pero no pueden ser poseídos. El concepto de intangibilidad tiene

dos significados claves:

No puede ser tocado, palpado

No puede ser fácilmente definido, formado o alcanzado mentalmente.

Page 15: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

23

b) Los servicios son generalmente producidos y consumidos al mismo

tiempo. Los servicios son usualmente vendidos, después son producidos y

consumidos simultáneamente. Los servicios necesitan, de esta forma, ser

distribuidos correctamente para que se puedan producir y consumir.

c) Los servicios son menos estandarizados y uniformes

Los servicios se basan en personas o equipos, pero, el componente humano

es el que prevalece y por esa razón queda muy difícil que él pueda ser

producido siempre de manera uniforme y estandarizada.

d) Los servicios no pueden ser almacenados

Una característica del servicio es que él, una vez producido, debe ser

consumido. No hay posibilidad, al contrario del producto, de que él pueda ser

almacenado para la venta y consumo futuro.

e) En general no pueden ser protegidos por patentes

Los servicios son fácilmente copiados o difícilmente pueden ser protegidos

por patentes. Por esta razón es importante que el servicio disfrute de una

buena imagen de marca, diferenciándose de los similares, estratégicamente.

6 Nogueira Cobra, Marcos Enrique y Zwarg, Flavio Arnoldo. Marketing de Servicios. Mc GrawHill,

Page 16: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

24

f) Es difícil establecer su precio.

Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de producción

varían pues son estipulados subjetivamente por quien los producen.

2.4.3. Tipos de Servicios7

Adicionalmente a las características de los servicios, existen también tipos de

servicios.

Existen consumidores que son leales a determinado Banco, Aseguradoras,

Compañías aéreas, Agencias de Viajes, Gasolineras, Médicos etc. Este tipo

de agrupamiento es constituído por consumidores conservadores, que no les

gusta cambiar. Es evidente que esa lealtad no se manifiesta para todos los

tipos de servicios, así ellos pueden ser leales a un Banco, pero no tener

preferencia por la Aseguradora así sucesivamente. Lo que el consumidor en

general busca en un servicio es un beneficio claro, es decir, lo que el servicio

puede hacer por él.

Identificar los grupos de consumidores que son leales a la marca y a los que

buscan beneficios no es tarea fácil, como regla general se necesita de la

ayuda de técnicos de investigación.

1991 Pag. 6 y 7. 7 Noguira Cobra, Marcos Enrique y Zwarg, Flavio Arnoldo. Marketing de Servicios. Mc Graw Hill, 1991. Pag 5.

Page 17: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

25

La creciente especialización de las sociedades, está llevando a una

necesidad cada vez mayor de servicios (domésticos, comerciales, públicos,

industriales y técnicos) tales como los que se relacionan a continuación:

Servicios de Esparcimiento: turismo, hoteles, de recreación, vuelos,

charter, excursiones, etc.

Servicios Domésticos: Limpieza, conservación, pequeñas instalaciones y

reparaciones, arreglos en general, etc.

Servicio de Interés Público: Transportes, comunicación, limpieza Pública,

etc.

Servicios Inmobiliarios: Arrendamiento o venta de apartamentos con

servicios del tipo Flat-service etc.

Servicios de Alimentación: es creciente el número de restaurantes,

asaderos, tiendas de alimentos en general y congelados, pizzerías a

domicilio, etc.

Servicios de despacho entrega.

Servicios de Ingeniería: Instalaciones eléctricas, hidráulicas,

mantenimiento, etc.

Servicios de educación y cultura

Servicios de Seguros

Servicios de Salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales,

consultorios médicos, odontológicos, etc.

Servicios Bancarios

Page 18: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

26

Servicios de Computación

Servicios de Consultores Jurídicos.

Y finalmente tenemos el valor añadido, que puede ser de distinto tipo. En

primer lugar, es el status social que el producto refuerza. Incluyen también, la

ayuda para resolver problemas, el apoyo financiero, apoyo posventa

(reparaciones, garantías, disponibilidad de piezas de repuesto, entre otros),

puede significar rapidez o flexibilidad (rapidez en la entrega o en la

fabricación, posibilidad de modificar la demanda en curso, entre otros).

Es necesario, analizar de igual forma el comportamiento del consumidor, en

el cual la segmentación apoyada en el mismo, requiere la investigación del

por que determinadas personas compran, cuando, donde, como compran,

etc. Esto implica la comprensión de algunas variables tales como: ocasión,

condición de usuario, tasa de uso y del servicio.

2.5. Clientes

2.5.1. Concepto

8William Stanton define a un cliente como el individuo u organización que

toma decisión de compra; muchas veces el cliente es al mismo tiempo el

consumidor.

8 Stanton ,William. Fundamentos de Marketing. Décima Edición 1996. Pag 834

Page 19: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

27

2.5.2. Importancia

El cliente es la razón de ser de toda empresa ya que es la fuente de ingreso

principal que posee toda organización. Es la persona o unidad corporativa

que posee el poder adquisitivo como el poder de decisión y hacia el cual va

dirigida toda actividad organizacional.

9¿Por qué satisfacer a los Clientes?

Si no existieran los clientes, no habría negocio. Los clientes comparan a las

empresas comerciales con sus competidores y con los proveedores de

servicio que ellos tratan con regularidad. Ellos tienen expectativas sobre el

tipo de servicio que piensan que se les pueden dar.

Cuando se trata a los clientes de la manera que ellos esperan ser tratados,

sus sentimientos a cerca de la compañía son positivos. Si el servicio cae

debajo de sus expectativas, sus sentimientos son negativos. Las encuestas

han demostrado que los clientes juzgan a las organizaciones según lo bien

que ellas proporcionan estas cuatro cosas:

1. Servicio Amistoso.

El servicio amistoso significa más que cortesía. Los clientes desean sentir

como que si sus necesidades son importantes, que ellos son importantes.

Esto significa mostrarse interesado, dar información, escuchar

Page 20: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

28

cuidadosamente y contestar preguntas e inquietudes. También incluye

respuestas cariñosas, amigables en todo tiempo y especialmente cuando los

clientes están enfadados o tienen inquietudes.

2. Flexibilidad.

Cuando su sistema de prestación de servicio no está llenando las

necesidades de sus clientes, ellos quieren que “los sacudan” para hacerlo

trabajar para ellos. Los clientes no desean oír “no”, desean que se encuentre

la forma de conseguirles lo que desean o necesitan.

3. Resolver problemas.

Cuando los clientes tienen problemas que necesitan alguna atención, quieren

saber que cuentan con la ayuda necesaria para encontrar una solución, aún

cuando en ese momento no se pueda resolver el problema. Por ejemplo, si

no se tiene lo que el cliente necesita, hay que dirigirlos a un lugar donde ellos

puedan encontrarlo.

4. Resarcir.

Cuando se comete un error, los clientes quieren que se arregle rápidamente

y a su satisfacción. Quieren alguna clase de acción que reconozca que se ha

hecho un error y que se está haciendo cada esfuerzo para corregirlo. Cuando

se “resarce” se encuentra que el cliente es aún más leal que antes (los

9 Kaset Internacional. Folleto de Servico al cliente proporcinado por Texaco

Page 21: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

29

clientes frecuentemente juzgan a una organización según a como ésta

reconoce los errores, aún más que como proporciona el servicio día a día).

Los clientes hoy en día están menos dispuestos a recibir un servicio pobre y

generalmente tienen opciones. Si están descontentos con el servicio, ellos se

lo harán saber. Pueden quejarse directamente al vendedor, al jefe o a la

administración de la compañía. Pueden expresar su insatisfacción yéndose

con otro abastecedor, es más los clientes le dirán a los demás cuando están

descontentos. Esto lleva a otros clientes a tener sentimientos negativos

acerca de la compañía.

A medida que la competencia aumenta, los clientes leales se vuelven más y

más importantes. Los clientes satisfechos hacen que la compañía sea más

fuerte y eso es bueno para cada empleado.

También se crea un buen sentimiento que resulta de dar la clase de servicio

que llena las necesidades del cliente. Se puede sentir orgullo en el hecho de

que en una muy corta interacción el vendedor puede influenciar una opinión

del cliente acerca de Texaco. Los clientes juzgan a Texaco basándose en lo

que el vendedor hace y dice, y esa es una posición poderosa. Puede marcar

la diferencia acerca de como los clientes se sienten respecto a su compañía.

Page 22: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

30

Hay otra razón para sentirse bien acerca de lograr mantener clientes felices.

Se llama “Contacto Social”. En la sociedad, se toman turnos sirviéndose unos

a otros. Un cliente que compra gasolina hoy podrá atender a otro en un

restaurante mañana. Los clientes desean un buen servicio y los otros lo

desean también.

Ya sea que se brindo un buen servicio o muy pobre servicio, los clientes

dirán la misma cosa: “No puedes creer lo que me ocurrió”. Se hace un

impacto en el cliente creando un Momento Positivo de la Verdad o un

Momento Negativo de la Verdad.

Momentos de la Verdad.10

Un momento de la verdad ocurre cada vez que un cliente recibe servicio (no

importa que tipo de servicio es, quien lo proporciona, o cuanto tiempo le

toma). Es durante ese momento de la Verdad que los clientes juzgan el

servicio que han recibido y deciden si han llenado o no sus expectativas. Los

clientes pueden que aún no estén conscientes que ellos están haciendo un

juicio, sin embargo, lo que ellos experimentan tiene un impacto, ya sea que

estén conscientes de ello o no.

Lo que es más, una experiencia puede moldear la perspectiva del cliente en

la compañía entera. Si los vendedores se recuerdan cuan importante es cada

10 Kaset Internacional. Folleto de Servico al cliente proporcinado por Texaco

Page 23: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

31

momento de la verdad para los clientes, puede manejar los momentos que

proporciona al cada cliente para asegurarse que serán positivos lo que

causará que el cliente diga cosas positivas a otros acerca de Texaco. Hay

dos maneras de que los clientes sientan el contacto con su organización.

Una es por medio de los productos y servicios que se les proporciona; y la

otra es la manera en la cual los productos y servcios son entregados

(Servicio al Cliente).

Los clientes esperan que sus productos y servicios llenen sus expectativas

de calidad. Cuando no es así, los clientes se van a otro lado. Las empresas

no pueden tener clientes leales cuando su servicio no llena sus expectativas.

Sin embargo, aún cuando el servicio llene sus expectativas, esto no creará

clientes leales, toma más que eso.

2.5.3. Clases de Clientes

Los clientes se pueden clasificar en: Clientes Internos, que son todos

aquellos que trabajan para la empresa; clientes externos que son todas las

personas ajenas a la compañía que demandan sus productos y servicios y

que buscan satisfacer sus necesidades y expectativas.

Por otro lado, cabe detallar la calidad, que es el nivel de excelencia que la

empresa ha exigido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa,

al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Clientela clave por

Page 24: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

32

su parte, es aquella que, por sus expectativas y sus necesidades, impone a

la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.

2.6. Servicio al Cliente

El objeto del servicio debe ser siempre el cliente. Es por esta razón que una

empresa de servicios debe inexorablemente prestar buenos servicios. O sea,

no basta con vender un buen servicio, es necesario atender al cliente o al

usuario para que él pueda tener satisfacción con la venta o uso del servicio,

dependiendo del enfoque de distribución o de uso respectivamente.

Infortunadamente, sin embargo, eso no es regla; muchas empresas de

servicios atienden muy mal a sus clientes, sobre todo porque hace falta

mercadeo interno para convencer a todos los empleados que no solo basta

con prestar el servicio, sino brindar un buen Servicio al Cliente.

2.6.1. Concepto

En mercados altamente competitivos la batalla por mantener la facturación

de clientes habituales es crucial para el éxito a lo largo de una empresa. Pero

el servicio al cliente no es solo una ventaja comparativa.

El servicio, por su parte, es el nuevo parámetro que utilizan los clientes para

juzgar a una empresa.

Page 25: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

33

El servicio al cliente es la ejecución de todos los medios posibles para dar

satisfacción por algo que él adquirió: Mientras más facilidades se le den al

cliente para que este adquiera el servicio que se le está ofreciendo.

El servicio al cliente hace parte del mercadeo, una vez que es concebido y

agregado al servicio vendido como producto. Servicios igualmente ofrecidos

por dos empresas similares solo se pueden diferenciar a través de los

servicios al cliente que estas ofrezcan. Como se puede observar se pueden

diferenciar dos servicios de igual manera que dos productos, sobre la base

de como se presten dichos servicios.

2.6.2. Importancia11

En la actualidad para muchas empresas el servicio al cliente es una de las

estrategias más eficaz para incrementar el volumen de los negocios, más

aún, que la promoción de ventas o la publicidad. En muchos sectores, es la

ventaja que determina la competitividad de un negocio.

El servicio al cliente es el nuevo estándar que utilizan los clientes para juzgar

a las empresas y volverlas a escoger en una compra o utilización de

servicios futura. La mayoría de las empresas no comprenden que el servicio

que brindan al cliente es realmente una acción de venta futura. Un buen

Servicio al cliente no es otra cosa que “vender” puesto que esta acción

11 Tschohl, John y Franzmeiner, Steve. Servicio al Cliente. Primera Edición.

Page 26: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

34

estimula a los clientes a regresar a la empresa con mayor frecuencia y a

comprar más. De acuerdo con un estudio realizado, las compras realizadas

por los clientes leales, que compran una y otra vez, porque están satisfechos

con los servicios recibidos, representan un 65% del volumen de ventas típico

de una organización.

Uno de los mayores problemas que existen actualmente en el área del

servicio al cliente es la indiferencia de los directivos a ver el servicio como

una estrategia de marketing para sus empresas. Demasiados lo ven

únicamente como parte del servicio posventa, es decir algo que se relaciona

con una venta ya realizada, no con las ventas que se realizarán en el futuro.

Para muchas empresas en la actualidad el servico es más eficaz para

incrementar el volumen de negocios que el marketing, la promoción de

ventas o la publicidad. Se cree que, en una empresa que posea una

estrategia de servicios global, altamente profesional, el servicio añade más a

los beneficios netos finales que las actividades que se realizan en las áreas

de investigación y desarrollo, innovación del producto, incrementos del

capital, ampliación del portafolio financiero, servicios de crédito o cualquier

estrategia de gestión.

En nuestra sociedad orientada al servicio, la calidad en el mismo a llegado a

ser, para el éxito de las empresas, más importante que la calidad del mismo

Page 27: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

35

producto. Y las empresas que van por delante en el camino del servicio

excelente tendrán una ventaja competitiva muy poderosa respecto a las que

se hayan quedado rezagadas.

Las inversiones que realizan las empresas para mejorar su servicio al cliente

serán rentables, no importa la cantidad invertida, solo si los clientes perciben

y son conscientes de la calidad de dicho servicio. La calidad debe darse a

conocer. Debe generar beneficios para muchos consumidores o clientes de

forma permanente. A los clientes se les debe informar sobre los servicios que

ofrece la empresa, y además, es necesario que se les recuerde regularmente

su existencia para que los utilicen.

El conocimiento de la calidad del servicio por parte de los clientes actuales y

potenciales constituye una gran ventaja para el personal de ventas que

tendrá mayores posibilidades de cerrar una operación si puede decir,

sabiendo que es verdad, que: “si usted hace sus compras en nuestra

empresa, nunca le fallaremos. Darle servicio a su organizacion será nuestra

máxima prioridad.”

2.6.3. Beneficios12

Los beneficios de la calidad del Servicio al Cliente son múltiples, a

continuación se presentan los de mayor importancia:

12 Tschohl, John y Franzmeiner, Steve. Servicio al Cliente. Primera Edición. Pag. 21

Page 28: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

36

a) Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación de

mercado y los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.

b) Se incrementan las ventas y los beneficios.

c) Se hacen ventas más frecuentemente. Mayor repetición de compra.

Ventas más grandes. El monto de los pedidos se incrementa. Mayor

repetición de pedidos.

d) Clientes de mayores volúmenes de compra y más clientes nuevos

e) Ahorros en los presupuestos de Marketing, Publicidad y Promoción de

Ventas.

f) Menos quejas en un entorno receptivo a las quejas. Más quejas

atendidas y resueltas. Mayor retención de clientes.

g) Reputación positiva para la empresa.

h) Diferenciación

i) Mejor moral de trabajo de los empleados e incremento de la

productividad, dado que los clientes responden positivamente a sus

iniciativas.

j) Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre

si porque comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el

que disfrutan la mayor parte de las veces.

k) Más bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de los

empleados.

l) Menor rotación del personal.

Page 29: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

37

2.6.4. Lealtad de los clientes13

Uno de los beneficios más importantes del servicio al cliente es que eleva los

niveles de lealtad de los clientes. Esto es especialmente cierto, ya que la

gran mayoría de los negocios que hacen las empresas son operaciones

repetidas con los mismos clientes. La lealtad es una ventaja competitiva que

evita que los competidores erosionen su base de clientes.

Pocas empresas pueden depender de un flujo continuo de nuevos clientes,

antes o después deben consolidar una base de clientes leales. En la medida

en que el servicio sea mejor, mayor será esa base de clientes. Los clientes

leales, que compran una y otra vez, constituyen los pilares del éxito a largo

plazo.

2.6.5. Condiciones para lograr una ventaja competitiva a través del

Servicio al Cliente.14

Las empresas que operan en una economía de servicios en la que muchas

organizaciones suministran ( fundamentalmente ) el mismo servicio, buscan

la excelencia en el Servicio al Cliente para lograr una ventaja competitiva a

través de la implementación de las siguientes condiciones:

a) Compromiso por parte de la dirección. Este es el prerrequisito más

importante y crucial para el éxito de un programa de mejora de la calidad

del Servicio al Cliente. Ninguna empresa debería realizar publicidad

13 Tschohl John y Franzmeiner, Servicio al Cliente, Primera Edición, pag 21

Page 30: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

38

ostentosa, si los directivos no creen en la importancia de un servicio

personal y fiable, tal y como creen en los valores de la familia, la patria y

los beneficios.

b) Recursos adecuados. La empresa debe invertir con decisión el dinero

necesario para desarrollar y mantener un programa de mejora del

Servicio diseñando profesionalmente.

c) Mejoras visibles del Servicio al Cliente. Las mejoras en los servicios

que los clientes perciben se convierten (para ellos) en señales de que la

calidad del producto ( tangible o intangible) ha mejorado.

d) Formación. Los empleados deben recibir amplia formación sobre como

implementar una estrategia de servicio centrada en los elementos

específicos, claves, de los consumidores o clientes de la organización.

e) Servicios Internos. En una empresa los empleados del departamento de

ventas y de compras deben ayudarse mutuamente en la presentación de

los productos y en el establecimiento de sistemas de servicios que

incrementen los niveles de satisfacción y la lealtad de los clientes. Los

departamentos deben ayudarse los unos a los otros , en vez de hacerse

la guerra.

f) Implicación de todos los empleados. Todos los empleados deben

sentir que su trabajo afecta a la percepción de los clientes e, incluso la

calidad del servicio, no importa cuán apartados crean que están de las

14 Tschohl John y Franzmeiner, Servicio al Cliente, Primera Edición, pag 2 y 3

Page 31: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

39

áreas de contacto directo con la clientela o de las que tienen

comunicación directa con ella.

2.7. Estaciones de Servicio

2.7.1. Concepto

Es el lugar físico donde se distribuye y comercializa combustibles, lubricantes

y otros servicios adicionales a los consumidores y clientes.

2.7.2. Tipos de Servicio

Entre los diferentes servicios que se brindan en las Estaciones Texaco están

los siguientes:

Cambio de Aceite

Reparación y Ventas Llantas

Lavado de motor

Venta de Baterías

Servicio de Taller

2.8. Tiendas de Conveniencia (Food Mart)

2.8.1. Concepto

Es un concepto de venta al detalle dedicado al suministro de productos y

servicios de calidad ubicado dentro de una Estación de Servicio.

Page 32: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

40

Se caracteriza por la frescura de los alimentos en un ambiente de limpieza y

orden. En algunos locales, se puede contar con la facilidad de máquinas

fotocopiadoras o los servicios bancarios detallistas proporcionados por los

cajeros automáticos y hasta el servicio postal.

2.8.2 Características de los Food Mart.

Las características claves del Food Mart se concentran en tres categorías

fundamentales:

a) Valor de Conveniencia:

Localización

Instalación

Horario de operación

Métodos de pago definidos

Tiempos rápidos de transacción

Ofertas Consecuentes de servicios

Diseño de la Tienda, distribución del equipo y disposición de los

productos.

b) Valor del Producto:

Categorías del producto definidas y consecuentes

Productos de calidad

Política reconocida para fijación de precios

Reconocimiento de la calidad del producto.

Page 33: CAPITULO II: MARCO TEORICO 2.1. Planeación

41

c) Comportamiento del negocio:

Proyección de un ambiente detallista atractivo y seguro

Empleados amables, bien presentados y con uniformes

Exterior e interior limpio y bien iluminado

Alto nivel de prestigio

Actividad de promoción y publicidad planificada

Letreros estandar y material P.O.P, Puntos de venta.

2.8.3 Tipos de Servicio en las Tiendas de Conveniencia.

En estas tiendas se pueden encontrar los diferentes tipos de servicios como

son:

Venta de diferentes productos:

Bebidas

Licores

Comida rápida

Cigarrillos y Puros, Etc.

Servicio de Mini Bancos

Servicio de Cajeros Automáticos