CAPITULO II

MARCO TEORICO SOBRE MERCADEO, PLAN ESTRATEGIO DE MARKETING Y DESARROLLO LOCAL

1. MERCADEO 1.1 Definiciones de Mercadeo

El término mercadeo (marketing en ingles) se define como el proceso social y

de gestión, mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que

necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de unos productos

y valores con otros. 1

El concepto de marketing sostiene que la planeación y coordinación de todas

las actividades de una empresa en torno a la meta primaria de satisfacer las

necesidades del cliente, es la forma más eficaz de adquirir y sostener una

ventaja competitiva y de lograr con el tiempo los objetivos de esa

organización.2

1.2 Funciones del Mercadeo en la empresa La función general del mercadeo se reduce en entablar y gestionar relaciones

rentables con los clientes, lo cual en la práctica de las actividades de las empresas

se traduce en analizar sus mercados metas y luego la acción de la venta la cual

genera la rentabilidad que toda empresa busca. 3

Específicamente las dos funciones generales del marketing son las siguientes:

1 Philip Kotler & Gary Arstrong, “Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, ,2004 2 Walter Boyd Mullins & Larrécheé, “Marketing Estratégico” Editorail Mc Graw Hill, Cuarta edición 2005 9 Jean-Jacques Lambin, “Marketing Estrategico”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición, 1995

a) Marketing estratégico Es esencialmente una gestión de “análisis” sistemático y permanente de las

necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de conceptos de

productos rentables, destinados a grupos de compradores específicos y que

presentan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos,

asegurando así al productor una ventaja diferenciable.

b) Marketing operativo Corresponde, por si mismo, a la dimensión “acción” de la gestión marketing; es el

brazo comercial de la empresa sin el cual el mejor plan estratégico no puede tener

éxito. Se basa en los programas de distribución, de precio, de venta y de

comunicación cuyo objetivo es dar a conocer a un público objetivo elegido,

haciéndoles valorar las cualidades distintivas y el posicionamiento reivindicado por

los productos ofrecidos.

1.3 Gestión del Marketing La gestión del marketing se define como el arte y la ciencia de seleccionar mercados

objetivos y de crear relaciones rentables con sus clientes. Esto incluye la captación,

el mantenimiento y la ampliación de clientes mediante la generación, la oferta y la

comunicación de un mayor valor para el cliente. Por lo tanto, la gestión del marketing

conlleva la gestión de la demanda, que a su vez conlleva a la gestión de la relaciones

con sus clientes: 4

Dichas gestiones se describen a continuación:

a) Gestión de clientes y gestión de demanda Esta gestión no pretende atender a todos los clientes de todas las maneras posibles,

contrariamente lo que pretende es atender a un cierto número de clientes

10 Philip Kotler & Gary Arstrong, “Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, 2004 Marketing” Editorial Pearson Pretice Hall, 10ª Edición, ,2005 5

cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y

rentable.

Lo que pretende la gestión de la demanda es atender a un cierto número de clientes,

cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y

rentable.

En circunstancias normales, las empresas tienen un nivel de demanda adecuada

para sus productos o servicios. Pero en un momento dado podría ocurrir que no

hubiese demanda, que la demanda no fuese la apropiada, que la demanda fuese

irregular o que fuese excesiva.

La gestión de marketing debe encontrar el modo de hacer frente a los diferentes

estados de la demanda. No se debe ocupar por tanto únicamente de encontrar y

aumentar la demanda, sino también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla.

b) Enfoque a la gestión de marketing La gestión del marketing se describe como la realización de ciertas tareas con el fin

de construir relaciones rentables con un público objetivo.

Existen cinco enfoques alternativos que pueden adoptar las empresas a la hora de

realizar sus actividades de marketing que a su vez se basan en cinco conceptos: la

producción, el producto, las ventas, el marketing, y el marketing social, los cuales de

describen a continuación:

Enfoque de producción: Sostiene que los consumidores favorecen aquellos productos que estén muy

disponibles y cuyo costo sea reducido.

Enfoque de producto: Sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan

mejor calidad, mejores resultados y mejores características, y por lo tanto la

empresa debe concentrarse en realizar mejorar continuas en sus productos y

servicios.

Enfoque de ventas: Mantiene que los consumidores no adquirirán suficientes productos de la

empresa, a menos que esta lleve a cabo unos importantes esfuerzos de venta

y promoción.

Enfoque de marketing: Sostiene que para que la organización consiga sus objetivos, deberá de

identificar las necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer la

satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que la competencia.

Enfoque de marketing social Sostiene que la organización debe determinar las necesidades, los deseos, y

los intereses de sus mercados objetivos y ofrecer a los clientes la satisfacción

deseada de una forma eficaz y más eficiente que la competencia, siempre de

modo que el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a un

nivel similar o superior.

1.4 Características del Marketing

Es una de las herramientas para la comercialización de un producto o servicio

que todo administrador debe conocer.

Es utilizado en todas las operaciones de cualquier tipo de empresa, incluso sin

que ellas lo sepan.

Buscar diseñar y producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades

de los consumidores

Inicia su labor antes de llevar a cabo la venta del producto.

Sus decisiones se basan en investigaciones de mercado y el diseño,

desarrollo y prueba del producto a comercializarse.

Determina la segmentación del mercado al que se debe dirigir.

Estudia e investiga la competencia.

Estudio e investigación del análisis FODA (Análisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas)

1.5 Mezcla del Marketing

La mezcla de marketing es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la

empresa combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. La

mezcla de marketing incluye todas las medidas tácticas que puede tomar una

empresa, para influir en la demanda de sus productos.

Este sinfín de posibilidades se puede agrupar entorno a las “cuatro P”: Producto,

Precio, Promoción, Plaza. Desde el punto de vista de el comprador, en esta era de

las relaciones con el cliente, las cuatro “P” podrían describirse también como las

cuatro “C” :

Las cuatro “P” Las cuatro “C” Producto Consumidor (solución para el consumidor) Precio Costos para el consumidor

Plaza Conveniencia

Promoción Comunicación

Los expertos de marketing se ven a sí mismos vendiendo productos o servicios, por

su parte, los compradores se ven así mismos comprando valor o soluciones a sus

problemas. Y a los consumidores les interesan más otros factores que

exclusivamente el precio.

CUADRO No. 3

MEZCLA DE MARKETING

Fuente: Philip Kotler &y Gary Armstrong “Marketing”, Editoral Pearson Prentice Hall, Decima edición,2004

MEZCLA

DE MARKETING

Producto Se refiere a la

combinación de bienes y

servicios que ofrece una

empresa y su mercado objetivo

Plaza Se refiere a

todas las actividades que

realiza la empresa para

hacer accesible un producto a un público objetivo

Precio Es la cantidad de dinero que debe pagar un

cliente para obtener el producto

Promoción Se refiere a

todas las actividades que

desarrolla la empresa para comunicar los meritos de sus

productos y cuyo fin consiste en persuadir a los

clientes para que compren.

CUADRO No. 4 1.6 Diferencias entre Comercialización y Marketing

MARKETING COMERCIALIZACION

El marketing es una acción que

interactúa con los gustos y preferencias

del consumidor.

El proceso se inicia antes de que el

producto o servicio se encuentre

disponible en el mercado.

La comercialización se encierra

únicamente en la etapa final de

desarrollo de nuevos productos o

servicios, es decir, en la venta del

producto o servicio en el mercado.

Fuente: Philip Kotler &y Gary Armstrong “Marketing”, Editoral Pearson Prentice Hall, Decima edición,2004

1.7 Funciones de la Comercialización

La comercialización es más que vender o hacer publicidad de un producto o servicio,

es decir, que también debe analizar las necesidades de los consumidores antes de

llevar a cabo su principal función, la cual es el lanzamiento de un nuevo producto al

mercado, y para que esta función obtenga el éxito deseado, también se deben llevar

a cabo las siguientes funciones:

Elaboración de un calendario: Esto se refiere a que la empresa debe elegir

estratégicamente el momento óptimo para el lanzamiento de un nuevo

producto al mercado.

Búsqueda de la plaza: Esto se refiere a la empresa debe decidir donde

desea lanzar el producto, es decir, una única ubicación, en una región, en

todo nacional, o en el mercado internacional.

Desarrollar una extensión temporal del mercado: Esto se refiere a pocas

empresas cuentan con la confianza, el capital y la capacidad necesaria para

lanzar nuevos productos a un mercado de distribución nacional o

internacional. Generalmente deben desarrollar una extensión temporal del

mercado. Concretamente las pequeñas empresas deben entrar en las

ciudades atractivas una por una. Las empresas más grandes, sin embargo,

pueden introducir nuevos modelos rápidamente, en diversas regiones o en

todo el ámbito nacional.

Comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr la información del mercado. La función de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios necesarios

para el lanzamiento de un nuevo producto. La función venta requiere promover

el producto. La función de transporte se refiere a trasladar el producto. La

función de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el

tamaño y calidad. La Estandarización y clasificación incluyen ordenar los

productos de acuerdo con el tamaño y calidad. La financiación provee el

efectivo y crédito necesarios para operar. La toma de riesgos se refiere a

soportar las incertidumbres que forman parte de la comercialización, es decir,

el éxito o el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

2. PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING

2.1 Definición de Plan Estratégico de Marketing

El marketing estratégico es el proceso adoptado por una organización que

tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento

económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua

de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor

superior al de las ofertadas de la competencia. 5

Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de ajuste estratégico entre los

objetivos de la organización, sus peculiaridades y las cambiantes

oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una

misión de empresa, clara, el establecimiento de objetivos detallado, el diseño

de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias

funcionales. 6

2.2 Etapas del plan estratégico de marketing a) Definición de la misión: Se refiere a la declaración formal del propósito general de la empresa (lo que se

quiere conseguir en un entorno más amplio).

b) Establecimiento de objetivos: Es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de marketing, para

que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios, estos

deben de ser medibles, realistas y específicos

c) Selección del mercado objetivo o segmentación de mercado: “Segmentar” un mercado significa dividirlo en partes o segmentos. Cada segmento

debe estar conformado por grupos homogéneos de consumidores, es decir, que

tengan los mismos gustos y preferencias. Es posible entonces, dividir el mercado de

consumidores en función de algunas características que tengan en común, para así

poder concentrar la estrategia de ventas en un solo tipo de cliente.

5 Jean-Jacques, “Marketing Estratégico”,Editorial Mc Graw Hill, Tercera edición,1995 6 “Philip Kotler & Gary Armstrong,”Maketing" Editorial, Pearson, Decima edición, 2004

a) Planeación de estrategias: Se refiere a la elección óptima de las estrategias necesarias para lograr los objetivos

de la empresa, es decir, que cada estrategia deber ir enfocada al giro de cada

empresa.

e) Implementación: Se refiere a la puesta en marcha de todos las etapas anteriores del plan de

marketing, es decir, hacer que se cumplan la misión y los objetivos del plan.

2.3 Características del Marketing Estratégicos

El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesidades de los

individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, lo que el

comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio, o la solución a un

problema, que el producto es susceptible de ofrecerle; este servicio puede ser

obtenido por diferentes tecnologías, las cuales están, a su vez, en un continuo

cambio.

La característica del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de

referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales

potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a

encontrar.

Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económica cuyo

atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se

mide en términos cuantitativos por la noción de mercado potencial y en términos

dinámicos por la duración de su vida económica, representada por su ciclo de vida.

Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado

depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para atraer mejor que sus

competidores la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la

medida en que la empresa detecte una ventaja competitiva ya sea por la presencia

de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por una

productividad superior que le da una ventaja en costos.

A continuación se detallan las características generales que debe contener un plan

estratégico de marketing:

Deben quedar documentados por escrito La preparación de un plan por escrito es un plazo clave para asegurar la

ejecución efectiva de un programa de marketing, porque formula qué acciones se

van a llevar a cabo, cuándo y quién va a hacerlo.

Describe la situación actual Esta es la parte del plan que se realiza como tarea en casa, en la que el

administrador resume las resultados de su análisis y los clientes actuales o

potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la situación

competitiva las tendencias principales en el ambiente amplio que puedan afectar

al producto y, en el caso de productos existentes los resultados del desempeño

pasado.

Establece objetivos Esta parte suele comenzar por delinear los objetivos (el volumen de ventas, la

participación del mercado, las utilidades, los niveles de aceptación del cliente,

entre otros) que se trata de lograr con el producto o servicio durante el periodo de

planeación.

Se establecen por un periodo de tiempo determinado El tiempo establecido es basado al tiempo de duración de un plan. Este puede ser

a corto o largo plazo.

2.4 Importancia del marketing estratégico Al especificar los objetivos y definir las acciones que se refieren para alcanzarlos, un

plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño

actual y el esperado. El marketing estratégico es uno de los componentes más

complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de una de las actividades

más importantes.

La importancia del plan de marketing estratégico es que propone actividades

claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y trabajar para

alcanzar las metas comunes de las empresas. Una vez los empleados hayan

comprendido claramente las metas de la empresa, sirve como punto de referencia

para el éxito de las actividades futuras. Finalmente esto permitirá entrar al mercado

con conocimiento pleno de sus actividades y problemas.

2.5 Funciones del Marketing Estratégico Una de las funciones principales del marketing estratégico es asignar y coordinar en

forma efectiva los recursos y actividades de marketing, para alcanzar los objetivos de

la empresa dentro de un mercado de producto específico. En consecuencia, la

cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar

el mercado objetivo para un producto o línea de producto en particular. 7

Otra función del marketing estratégico es, pues, orientar la empresa hacia las

oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a

sus recursos y su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de

rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo

plazo; su función es precisar la función de la empresa, definir sus objetivos, elaborar

una estrategia de desarrollo, y velar por mantener una cartera de producto.

7 “Walker Boyd & Mullins Larrpeché , “Marketing Estrategico”, Editorial Mc Graw Hill, Cuarta Edición, 2005

2.6 Elementos del Plan Estratégico de Marketing Un plan estratégico de marketing se compone de los siguientes elementos:

Resumen ejecutivo

Ofrece un resumen de los objetivos y de las recomendaciones principales, de

modo que posibilita una revisión y una identificación sencilla de los puntos

principales del plan para la dirección de la empresa.

Análisis y tendencias actuales Describe el mercado objetivo y la situación de la empresa en el mismo, e

incluye información acerca del mercado, de los resultados del producto, de la

competencia y de la distribución.

Análisis de amenazas y oportunidades Identifica las principales amenazas y oportunidades con las que podría

encontrarse el producto, lo que hace posible que la dirección pueda prever los

desarrollos positivos o negativos que podrán afectar a la empresa y sus

objetivos.

Objetivos

Identifica las principales oportunidades y amenazas de un producto para el

cual el plan debe tratar en el año por comenzar, y las fortalezas y debilidades

relativas del producto y de la unidad que debe tomarse en cuenta para hacer

frente a esos problemas.

Estrategia de Mercadeo:

Un aspecto importante de los elementos de un plan es comprender cuál es la

estrategia de marketing de una determinada empresa y la de sus principales

competidores. Se comienza delineando los objetivos de las diferentes

estrategias de mercado de la competencia.

Para cada empresa que se analiza, se deben tener en cuenta las siguientes

preguntas:

¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados?

De acuerdo a los resultados de las respuestas de las preguntas anteriores se

escoge la estrategia que mejor le convenga a la empresa de acuerdo a su

situación actual.

Planes de Acción Expone cómo se traducirán las estrategias de marketing en programas de

acción específicos que respondan a las siguientes preguntas:

- ¿Qué se va a hacer?

- ¿Cuándo se va a hacer?

- ¿Quién es el responsable de hacerlo?

- ¿Cuánto va a costar?

Presupuesto: Detalla un presupuesto de mercado que respalda el plan, lo que consiste

fundamentalmente en los gastos esperados.

Controles

Expone la forma en que se vigilará el progreso del plan; puede presentar

planes de contingencia a adoptar si el desempeño cae por debajo de las

expectativas o si cambia la situación.

2.7 Estrategias 2.7.1 Orígenes de la estrategia

Brian Quinn de la Escuela de Comercio Amos Tuck proporciona una visión general

del origen de la estrategia, Quinn pone un énfasis especial en los usos militares del

término y toma de ese campo una serie de menciones esenciales o criterios para

lograr estrategias exitosas. 8 Los aspectos militares de la estrategia desde siempre han sido tema de discusión y

parte de la literatura universal. El origen de la palabra "Estrategia" se remonta a la

experiencia que sufrieron los griegos al ser conquistados por Alejandro Magno y su

padre, época en la cual influyen estrategias militares y diplomáticas.

El vocablo "Estategos" inicialmente se refería a un nombramiento del general en jefe

del ejército. Luego pasó a significar "El arte del General", lo cual es, tener las

habilidades psicológicas y el carácter con el que se asumía el papel asignado.

Pericles en su época (450a.c.) explicó habilidades administrativas como el liderazgo,

oratorio y poder, y en tiempos de Alejandro de Macedonia (330a.c.) el término hacía

referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema

de gobierno global.

Las estrategias militares y diplomáticas existen desde los tiempos prehistóricos. De

hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y

recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las

estrategias exitosas, como de las fallidas, transformándolas en una sabiduría que

sirviera de guía para el futuro. Con el conocimiento de la sociedad y la creciente

complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes,

estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales para lograr

8 Brian Quinn, "Estrategias for Change: Logical Incrementalism" Editorial Person, Cuarta Edición, 1996

una estructura coherente de principio. La esencia de esos principios fue afinada de

varias formas en las máximas de Lenin (1927), Napoleón (1940), Maquiavelo (1950),

Hart (1954), Montgomery 1958), Sun Tzu (1963), o Mao Tse-tung (1967), Foch

(1970), Von Clausewitz (1976). Sin embargo, salvo pocas excepciones,

principalmente introducidas por la tecnología fueron aplicados y registrados mucho

antes de la era cristiana. Las instituciones más modernas fueron las primeras en

unificar estos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos.

Aún cuando existen innumerables estrategias militares y diplomáticas que pueden

citarse como ejemplos clásicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea en el

año 338 a.c. contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo

relevantes. 2.7.2 Definición de Estrategias

• Es un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e

interacciones, presentes y planeadas, de una organización con los mercados,

competidores y otros factores del ambiente.

• La estrategia consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de

negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes,

competir exitosamente y alcanzar los objetivos de una organización.

• La estrategia es el proceso por el cual una organización es manejada para

alcanzar los objetivos formulados.

• Estrategias es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones

a realizar, con el fin de lograr una situación viable y original.

• La estrategia competitiva, son las acciones ofensivas o defensivas de una

empresas para crear una posición defendible dentro de una industria, que le

ayude a identificar fortalezas y debilidades en comparación con otras

organizaciones y enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. 9

2.7.3 Tipos de estrategias

Las empresas con fines de lucro tienen como finalidad principal crear relaciones

rentables y duraderas con los clientes, para lo cual se apoyan en diferentes

estrategias que los mantenga y los impulse a alcanzar sus objetivos establecidos.

A continuación se describen algunos tipos de estrategias que más utilizan las

empresas para lograr sus objetivos:

a) Estrategia de Diferenciación: Esta estrategia tiene por objetivos dar al producto cualidades distintivas

importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los

competidores. La empresa tiende a crear una situación de competencia

monopolística, donde detecte un poder de mercado, debido al elemento distintivo.

La diferenciación permite obtener beneficios superiores a los competidores, debido

al precio más elevado que el mercado esta dispuesto a aceptar, y a pesar de los

costos generalmente más elevados que son necesarios para asegurar las

cualidades distintivas.

b) Estrategia de Precios Esta estrategia define el precio inicial y señala la dirección de los movimientos de

precio durante el ciclo de vida del producto.

La estrategia de precio establece un precio competitivo en un segmento específico

de mercado, con base a una estrategia de posicionamiento bien definida. 9 Walter Boyd & Mullion Larréché, "Marketing Estratégico” , Editorial Mc Graw Hill, cuarta edición, 2005

Las empresas que lanzan un nuevo producto se enfrentan al desafió de fijar un

precio por primera vez. Pueden elegir entre dos estrategias: la fijación de precios

para rentabilizar al máximo cada segmento y la fijación de precios para la

penetración de mercado. La primera de ellas se refiere a obtener el máximo

beneficio de cada uno de los segmentos de mercado, dispuestos a pagar ese

precio; el volumen de ventas es menor pero el nivel de beneficios por cada venta

es mayor. La segunda fija un precio bajo con el objetivo de atraer un mayor

número de consumidores y una amplia cuota de mercado.

Dentro de la estrategia de precio se encuentran la fijación de precios para líneas

de producto, fijación de precios para productos adicionales opcionales, fijación de

precios para productos adicionales necesarios, fijación de precios para sub

productos, fijación de precios para paquetes de productos, es decir, que esta

estrategia varia según el giro comercial de la empresa.

c) Estrategia de Producto

Por lo general la mezcla de marketing comienza con la “P” del producto, el punto

de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil diseñar una

estrategia de distribución, decidir una campaña de distribución o establecer el

precio sin conocer el producto que va a venderse.

El producto incluye no solo la unidad física, sino también su empaque, garantía,

servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros

factores.

La creación de una estrategia de producto de servicios exige una planeación

enfocada en el proceso del servicio, para ello hay tres tipos de procesamiento:

• El procesamiento de la gente tiene lugar cuando el servicio se dirige a un

cliente. Algunos ejemplos son los servicios de transporte, peinado, clubes de

salud y los servicios médicos.

• El procesamiento de la posesión ocurre cuando el servicio se dirige a algo que

el cliente ya tiene. Los servicios de jardinería, la reparación de automóviles, el

lavado en seco y los servicios veterinarios.

• El procesamiento de información se relaciona con el uso de la tecnología o de

asesores con conocimientos especializados. Entre los ejemplos están la

contabilidad, la educación, los servicios legales y financieros.

d) Estrategia de Promoción

Los consumidores y los usuarios de negocios tienen más dificultad en evaluar los

servicios que los bienes, porque los servicios son menos tangibles. A su vez, los

mercadologos enfrentan más problemas para promover los servicios, que son

intangibles, que los artículos tangibles.

A continuación se mencionan algunas estrategias de promoción:

• El énfasis en los atributos tangibles: Para hacer que sus servicios intangibles

sean tangibles, los hoteles doblan las sabanas, y colocan pastillas de menta

en las almohadas. Las compañías de seguro recurren a símbolos como rocas,

frazadas, sombrillas y manos para que sus servicios intangibles parezcan

tangibles. Hoy en día a esta estrategia se le conoce también con el nombre

“evidencia física”

• El usos de fuentes personales de información: Una fuente personal de

información es alguien con quien los consumidores se encuentran

familiarizados o alguien a quien conocen a con quien pueden relacionarse

personalmente. En ocasiones se usa el respaldo de celebridades para reducir

el riesgo que los clientes perciben en la selección de un servicio. Las

empresas de servicio también llegan a simular una comunicación oral positiva,

entre clientes presentes y los potenciales utilizando a clientes verdaderos en

sus anuncios.

• La creación de una imagen organizacional fuerte: Una forma de crear una

imagen es mejorar las pruebas, entre ellas el ambiente físico de las

instalaciones de servicio, la apariencia de sus empleados, y los artículos

tangibles asociados con el servicio. Otra forma de crear una imagen es por

medio de las marcas.

• La participación en la comunicación pos compra: Se refiere a las actividades

de seguimiento que pueden implementar una empresa de servicio, después

de una transacción con el cliente. Encuestas por tarjetas postales, llamadas

telefónicas, folletos y otros tipos de seguimiento muestran a los clientes que

su retroalimentación es importante y que su patrocinio se aprecia.

e) Estrategia de Distribución Las estrategias de distribución para las organizaciones de servicios deben

enfocarse en asuntos como conveniencia, número de puntos de venta, distribución

directa en comparación con la indirecta, ubicación y programación. Un factor clave

que influye en la selección de un proveedor de un servicio es la conveniencia. Por

lo tanto las compañías de servicio deben ofrecer conveniencia.

f) Estrategia de Personal

Esta estrategia se refiere a que personal del servicio está compuesto por aquellas

personas que prestan los servicios de una organización a los clientes.

Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de métodos para supervisar el

rendimiento. Las prácticas varían de acuerdo con la clase de organización y el

número de personas involucradas.

Algunas de las prácticas son:

• Sistema relacionados con ventas

• Sistema de quejas

• Sistema de sugerencias

• Encuestas sobre la satisfacción de los clientes

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es

especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las

evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la

empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal.

El personal de servicios incluye operarios, empleados de bancos, jefes de cocina

en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias de seguridad,

telefonistas, personal de reparaciones, servicio y camareros entre otros. Esta

gente puede desempeñar un papel de "producción" u "operativo", pero también

puede tener una función de contacto con el cliente en las organizaciones de

servicios, su comportamiento puede ser tan importante como para influir en la

calidad percibida de un servicio como el comportamiento de un personal de

ventas. Por eso es definitivo que este personal del servicio realice su trabajo

efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de

marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia

de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su

personal. El personal en las empresas de servicios es clave, por lo tanto, es

relevante en el diseño de las estrategias de marketing. Sin embargo, muchas

veces, lo que menos se entiende es que la gerencia de marketing debe participar

en los aspectos operativos de la realización del trabajo, debido a la importancia

de las variables de tipos de personas del servicio para la calidad de los servicios

ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de

las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y

sus clientes, lo que finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas

relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así

como también una responsabilidad operativa.

g) Estrategia de Evidencia Física

Uno de los factores que está adquiriendo más importancia es el papel que

desempeña la evidencia física. La evidencia física puede ayudar a crear el

"ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede

ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los

clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través

de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes

asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, entre otros

Debido a prejuicios en el marketing de productos, los vendedores de servicios con

frecuencia dejan de reconocer las formas exclusivas de evidencia física que

normalmente pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las

responsabilidades del marketing.

En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de

evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.

La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un

servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio

mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. La evidencia

periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé

valor a estos símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio tienen que

diseñarse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia

son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el

servicio fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia

periférica las chequeras de los bancos, un ticket para el cine.

La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer

el cliente. No obstante, la evidencia esencial pueden ser tan importante en su

influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un

elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación

que da, son ejemplos de evidencia esencial.

El manejo de la evidencia física debe ser una estrategia importante para una

organización de marketing de servicios, debido a la intangibilidad de un servicio.

Es decir, que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas

características acarrean problemas y retos para los vendedores de servicios,

quienes deben buscar formas de hacer más palpable y más fácil de captar

mentalmente el servicio.

Los vendedores de servicios pueden vencer estas dificultades a través de:

• Hacer más tangible el servicio:

Es decir, desarrollar una representación palpable del servicio de tal forma que

este se pueda separar del vendedor, que se puedan utilizar intermediarios en

la distribución de modo de expandir el área geográfica en la cual puede operar

el vendedor del servicio; y/o lograr una diferenciación del producto.

• Hacer el servicio más fácil de captar mentalmente:

Lograr la captación mental del servicio puede lograrse a través de dos formas:

- Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir más

fácilmente.

- Concentrarse en la relación comprador – consumidor.

h) Estrategia de Procesos

Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la gerencia de operaciones

necesitan trabajar conjuntamente si es necesario para satisfacer al cliente. Así

pues, se considera que el marketing tiene una función que desempeñar en las

fases necesarias de pronóstico y planeación de la gerencia de operaciones a

través de la investigación de marketing; la especificación del producto y el diseño

del producto son también áreas significativas en las cuales también puede

contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de logística del

mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de

operaciones, debido a que ambas están interesadas por el transporte, entrega,

niveles de inventario y servicio al cliente.

Según el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de

servicios son:

• Operaciones en línea: En una operación en línea hay una secuencia

organizada de operaciones o actividades. El servicio se produce siguiendo

esta secuencia. El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos

de una operación de línea significa que el rendimiento general está limitado

por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir

demoras en la entrega del servicio completo. Igualmente tiende a ser un tipo

de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del proceso se puedan

especializar dando un resultado más rápido. Este proceso es más conveniente

en empresas de servicios con altos volúmenes de demanda continua de

clases de servicios relativamente estándares.

• Operaciones combinadas: Una operación combinada produce una variedad

de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de

actividades. Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas

necesidades de los clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la

flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resultar más

difícil de programar, más difícil de sustituir capital por mano de obra en el

sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema.

• Operaciones intermitentes: Las operaciones intermitentes se refieren a los

proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La

escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea

compleja. Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil

transferencia de muchas técnicas de control y programación. La escala e

infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones de línea y

combinadas.

i) Estrategia de expansión de mercado. En esta estrategia el líder defiende su relativa participación de mercado

expandiéndose en varios segmentos de mercado.

El objetivo primario de esta estrategia es capturar una participación mayor de

nuevos grupos de clientes que pueden preferir algo diferente del ofrecimiento

inicial de la empresa, protegiéndola de las amenazas competitivas futuras

provenientes de varias direcciones.

Tal estrategia es particularmente apropiada en mercados fragmentados si el líder

tiene los recursos para realizar múltiples esfuerzos de desarrollo de producto y

marketing.

La forma más obvia en que un líder puede practicar una estrategia de expansión

de mercado es la de desarrollar extensiones de línea, nuevas marcas o incluso

alternativas de formas de producto, utilizando tecnologías similares para atraer

múltiples segmentos de mercado.

Una forma menos costosa de atraer a diversos segmentos de clientes consiste en

mantener igual el producto básico, pero variando otros elementos del programa

de marketing para hacerlo relativamente más atractivo para los usuarios

específicos.

De tal suerte, un líder podría crear fuerzas de ventas especializadas para

ocuparse de los intereses únicos de los diferentes grupos de usuarios. O podría

ofrecer diferentes servicios subordinados para distintos tipos de clientes o

confeccionar esfuerzos de promoción de ventas para diferentes segmentos. Así

pues, los grupos de arte escénico promueven a menudo los precios de entradas

reducidos, los servicios de transporte y otras formas de inducción para atraer a

personas de la tercera edad y estudiantes a los espectáculos matutinos.

2.7.4 Elementos de la estrategia Una estrategia desarrollada adecuadamente contiene cinco elementos o conjuntos

de cuestiones:

a) Alcance. El alcance de una organización se refiere a la amplitud de su dominio

estratégico: el número y tipo de ramos, líneas de productos y segmentos de

mercado en los que compite o los planes en los que participa. Las decisiones

acerca de la esfera de acción o alcance estratégico de una organización deben

reflejar el punto de vista administrativo del propósito o misión de la empresa. Este

hilo común entre sus diversas actividades y mercados de producto define la

naturaleza esencial de lo que es su negocio y lo que debe ser.

b) Metas y objetivos. Las estrategias deben asimismo detallar los ámbitos deseados de logro en una o

más dimensiones de desempeño como el crecimiento de volumen, la contribución

a las utilidades o los réditos sobre inversión en periodos específicos para cada uno

de estos negocios y mercados de producto, y para la organización como un todo,

con el fin de poder medir los resultados y hacer ajustes en puntos débiles para

lograr las metas y objetivos establecidos en un periodo determinado.

c) Despliegues de recursos. Cada organización tiene recursos financieros y humanos limitados. Formular una

estrategia implica también decidir en que forma se van a obtener y asignar estos

recursos en los negocios, mercados de producto, departamentos funcionales y

actividades dentro de cada negocio o mercado de producto.

d) Identificación de una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de cualquier estrategia es una especificación de cómo

competirá la organización en cada negocio y mercado de producto dentro de su

dominio. ¿Cómo se puede posicionar la empresa para desarrollar y sustentar una

ventaja diferencial sobre los competidores actuales y en potencia?. Para

responder a estas preguntas los administradores tienen que examinar las

oportunidades del mercado en cada negocio y mercado de producto, así como las

aptitudes o fortalezas distintivas de la empresa en relación con las de sus

competidores.

e) Sinergia.

La sinergia existe cuando los negocios, mercados de productos, despliegues de

recursos y aptitudes se complementan y se refuerzan recíprocamente.

La sinergia habilita el desempeño total de los negocios relacionados para que sea

mayor de lo que sería con otra suerte: el todo se vuelve mayor que la suma de sus

partes. Hoy en día todas las organizaciones están enfocadas a que todos sus

miembros conozcan y pongan en práctica la sinergia.

2.7.5 Características de las estrategias

a) Desarrolla el pensamiento estratégico: En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro

favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o

retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro

humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el

pensamiento lineal: lo segundo es aceptar que la receta para alcanzar el éxito en

la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la

flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

b) Fomenta la pro actividad No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado, porque el futuro va

a ser diferente. Realmente se tiene que lograr la manera de desaprender el

manejo del pasado para poder manejar el futuro.

Meter Senge: “Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo

que hemos hecho”

Si la empresa tiende a pensar que todos sus operaciones están correctos, es una

empresa con un futuro incierto, ya que siempre debe existir la mejora continua.

c) Define mercados estratégicos Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y la

revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios del

cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación cliente-empresa. En base a

los resultados de los elementos anteriores se segmenta el mercado estratégico.

2.7.6 Funciones de las estrategias La función principal de la estrategia de marketing es asignar y coordinar en

forma efectiva los recursos y actividades de marketing para alcanzar los objetivos de

la empresa dentro de un mercado de un producto específico. En consecuencia, la

cuestión crítica concerniente al alcance de una estrategia de marketing es especificar

el mercado objetivo para un producto o línea de producto en particular.

3. DESARROLLO LOCAL

3.1 Definición de Desarrollo Local

No es fácil hablar de desarrollo local cuando no existe una estrategia o un plan de

desarrollo local claramente definido y cuando los sectores productivos parecen a la

deriva y sin perspectiva inmediata.

En tales condiciones, vamos a hablar de desarrollo local para referirnos a hechos

todavía embrionarios en los que, en el contexto de procesos de desarrollo local, se

ha logrado identificar e impulsar ciertas actividades económicas que pueden

desencadenar un proceso gradual de activación y desarrollo de la economía del

municipio. 10

Al hablar de desarrollo local se entiende generalmente que este se refiere al

desarrollo económico del país en su conjunto y para algunos puede parecer ingenuo

o imposible hablar de desarrollo local, sin hacerlo desde y solamente desde la

perspectiva general del desarrollo del país.

Una comunidad o un territorio, sólo puede promover el desarrollo local en la medida

que tenga un perfil. Esto es: en la medida en que tenga un motor del desarrollo,

aquella actividad que motoriza o genera el crecimiento económico, con distribución

del ingreso o con mejoras de las condiciones sociales. Sólo hay desarrollo local

cuando una localidad tiene un perfil de hacia donde va. Hay localidades cuyo motor

de desarrollo local, puede ser el "turismo" ; otro puede ser la producción primaria

agrícola. Pero, para saber si una comunidad esta en condiciones de encarar un plan

de desarrollo local, si esta en condiciones de motorizar el desarrollo, lo primero que

hay que hacer, es identificar cual es su perfil, en que condiciones esta su perfil de

desarrollo. Este es el primer punto a considerar en el desarrollo local: Tratar de

evaluar que perfil económico productivo tiene la localidad.

3.2 Clasificación del Desarrollo Local

a) Perfil definido:

Son localidades cuyo motor de desarrollo no varia con el tiempo; siempre es el

mismo, por ejemplo la zona turística del departamento La Libertad,

específicamente las playas, siempre han vivido del turismo, no ha variado el perfil

de su desarrollo, en esa localidad lo que hay que discutir es si hay que hacer

hoteles de 2 o de 5 estrellas; si hay que organizar el turismo de fin de semana o

no, pero la clave esta en que la actividad que motoriza el desarrollo está

10 Iniciativas de Desarrollo Local/FISDL

históricamente asegurada, sino que también si corresponde con la identidad del

local, con lo que la gente ve del lugar. No hay que explicarle a nadie que las

playas de La Libertad, es el eje del desarrollo de la localidad, por lo tanto el perfil

de esa localidad esta históricamente definido.

b) Perfil en crisis: Son aquellas localidades en las que motorizó el desarrollo local del territorio,

aquello que promovió el desarrollo y el crecimiento de ese lugar, y esta en crisis.

Esto puede abrir a la vez en dos subtipos:

• Perfil en crisis abrupta: en las que existe un día en la que se quebró en esquema

productivo. En la evaluación del lugar existe un momento en donde se quebró esa

tradición.

Ejemplo, el caso específico en el departamento de Sonsonate, la construcción de

un hotel de montaña en el cerro verde, el cual su éxito dependería mucho de la

erupción del volcán, y este al parar su actividad, la gente cambio su percepción al

respecto no teniendo la cantidad de visitantes que se proyectaba en el hotel. Es

decir, las localidades en crisis abruptas son aquellas donde el eje central es que

en algún momento se paralizó aquello que tradicionalmente motorizo a esa

comunidad o el desarrollo de ese lugar.

c) Perfil no definido: Esto no quiere decir que en la actualidad, sino que no lo tiene definido para el

desarrollo local. Esto es que la mayoría de la población en una localidad se

dedique a una misma actividad económica, como por ejemplo la maquila, que no

es que no tengan un perfil, sino lo que no tienen es un perfil de desarrollo local; su

perfil no esta orientado al crecimiento económico y al impacto social. Todo

territorio tiene un perfil definido. Lo que interesa saber si tiene un perfil definido

para el desarrollo local.

Un Programa Desarrollo Local promueve procesos de constitución de actores

locales, fortalecimiento de acciones municipales, iniciativas económicas y sociales,

experiencias de descentralización y regulación, y esfuerzos públicos y privados

dirigidos a potenciar iniciativas productivas, desarrollo social y equilibrio ambiental,

así como integración de la identidad socio-cultural, con especial énfasis en

procesos de construcción de gobernabilidad local y de capital social.

Pese a las ventajas que un programa de desarrollo local ofrece a los habitantes de

determinado lugar, enfrente múltiples problemas, tales como:

• Lograr que las comunidades se integren en proyectos asociativos, que

apunten a mejorar su sistema productivo a partir de mejorar la relación

entre el sector privado y su desconfianza de la capacidad y transparencia

del sector público.

• Recaudar y mejorar la oferta local ante los cambios operados en la

demanda, el aumento de la competencia y la aparición de nuevas

tecnologías, de modo que el sistema productivo territorial mejore su

competitividad con criterios a largo plazo, considerando situaciones

coyunturales apremiantes.

• Encontrar mecanismos de financiamiento y reactivación de las inversiones

dado a un sector del empresariado que no posee capacidad suficiente para

dinamizar el capital local.

Según lo expuesto, es obvio que para lograr el éxito en cualquier programa de

desarrollo local es imprescindible la participación activada de los habitantes, ya

que son ellos mismos quien al final serán beneficiados con el proyecto,

generándoles mejores condiciones de vida ya que contaran con la oportunidad de

crear su propia fuente de inversión a través de pequeños negocios que les

permitan un ingreso estable.

El problema que se vive en la actualidad en nuestro país, es que en aquellos

lugares identificados como turísticos, están siendo explotados únicamente por

grandes empresarios, que en la mayoría de los casos no son habitantes de las

zonas, por lo que únicamente genera un desarrollo económico de un grupo

limitado de personas, y no desarrollo local, el cual permite la distribución

económica entre los participantes así como el desarrollo social y cultural.

3.3 Contexto del Desarrollo Local

Desarrollo Regional En función del objetivo nacional del desarrollo económico social, se entiende hoy

día que éste no es posible si no se incorpora el Desarrollo Regional y el

Desarrollo Local como procesos indispensables.

En dicho sentido la producción económica apunta a acrecentar las ventajas

comparativas de las regiones de modo de aumentar la competitividad en el

mercado nacional e internacional. Sin embargo ello no es posible desde una

planificación central por cuanto el proceso pierde eficacia y eficiencia. Adquieren

de esta manera importancia las decisiones a nivel regional por quienes conocen

mucho más de cerca la realidad concreta donde se encuentran los recursos

naturales, productivos y humanos.

Igualmente a nivel local y a nivel comunal son las poblaciones, y las

comunidades las que alojan en su crecimiento una historia y una identidad

territorial la que les permite a ciencia cierta opinar respecto de como necesitan

vivir en función de los recursos naturales y humanos locales.

Lo señalado encadena inmediatamente otros procesos que vinculados al ámbito

productivo también son esenciales desde la perspectiva del desarrollo económico

y social. La participación de la población regional y local en las decisiones, lo que

nos lleva a la generación de estructuras de participación en el poder local y

regional. Asimismo aparecen otros ámbitos como son la educación, la salud, la

vivienda, los que deben ser entendidos como articulados en el marco del

desarrollo.

La especificidad del Desarrollo Local no puede comprenderse, entonces, como

una cuestión ubicada sólo a nivel micro, sino como un proceso micro-macro

íntimamente relacionado. Por un lado el Desarrollo Local contribuye a señalar las

necesidades reales sentidas por la población dentro de un marco de identidad

histórica y cultural.

Por otro lado el Desarrollo Local está limitado a las posibilidades, potencialidades

y problemas reales que tiene la región y las comunas donde se implementa. Lo

cual exige al Desarrollo Local estimular procesos de crecimiento, de toma de

conciencia, de organización, pero todo ello reforzando justamente las ventajas

comparativas y las cualidades fuertes que permita efectivamente el desarrollo

social y productivo inserto en el desarrollo regional.

Descentralización La importancia del Desarrollo Local ha ido en aumento en los últimos años, por el

interés de entregarle al Gobierno local más poder, atribuciones y

representatividad. Esta tendencia se enmarca en un proceso que intenta

descentralizar el país.

La descentralización apunta a la diversificación de los centros de decisión y de

poder, se enmarca en la orientación de vehiculizar la democracia hacia las

regiones y las comunas, en la perspectiva de dinamizar y desarrollar las

organizaciones comunitarias. De allí que, democratización, descentralización y

participación se refuerzan entre sí.

"Descentralizar implica, entonces, crear centros de decisiones autónomos que

estén facultados para definir tareas y asumir responsabilidades.

3.4 Elementos metodológicos del desarrollo local Las demandas de la comunidad se pueden agrupar de la siguiente manera, en

cuanto a desarrollo económico y mejoramiento de la calidad de vida:

• Educación Pública

• Vivienda

• Salud Pública y Medio ambiente

• Equipamiento Social y Cultural, de previsión y protección

• Seguridad Personal y Colectiva

• Infraestructura Sanitaria

• Transporte y Vialidad

• Recreación, deportes y Áreas verdes

A grosso modo no existe una metodología única del Desarrollo Local, al contrario un

conjunto de modelos y técnicas desde alrededor de los años cincuenta. Comenzando

con la misma educación popular, continuando con el desarrollo comunitario y

llegando hoy día a la gestión y planificación del Desarrollo Local.

Por otro lado es muy necesario hacer la diferencia respecto de cuáles son los niveles

o los puntos de partida cuando debemos enfocamos el tema. Es decir, en primer

lugar la perspectiva más cercana es el nivel administrativo en el ámbito estatal, el

cual hoy día en Latinoamérica apunta a una mayor democratización de la región de

donde el planteamiento fundamental es la descentralización y desconcentración de

manera de aumentar y consolidar la democracia.

En segundo lugar se encuentra el mundo de las ONG΄s y el mundo profesional

donde se parte desde una perspectiva de la Sociedad civil la cual propone modelos y

fórmulas de trabajo. Ello permite desarrollar experiencias pilotos como asimismo

generar un contexto crítico al estado respecto de su que hacer.

En tercer lugar se encuentra un segmento de la sociedad que adolece de canales

adecuados de comunicación, pero que cuenta con visiones importantes respecto del

desarrollo local.

Estamos hablando de la comunidad misma, quien esta constituida por diversos

actores que con su historia y fuerza cultural probablemente alojan propuestas que

enriquecerían seriamente la totalidad del proceso

3.5 Planificación a nivel local

La micro planificación es un proceso de diseño y desarrollo urbano basado en la

participación de la comunidad. Enfatiza las siguientes características: Pequeño en

escala, capaz de ser manejado por organismo de administración sencilla o, incluso,

por una organización informal.

Es un proceso que busca crear vínculos entre las necesidades locales y las

centrales.

Este método está dirigido a responder las siguientes preguntas: ¿Qué está mal?

¿Qué se puede hacer para que las cosas salgan bien? ¿Cómo lograrlos?

Incluye 5 fases de acción:

1. Identificación de los problemas

2. Estrategias generales para enfrentar los problemas

3. Acuerdo en el programa, determinación de acciones, opciones de solución y

negociación

4. Planificación y programación para la Implementación

5. Ejecución, monitoreo y evaluación

3.6 Perspectivas del desarrollo local

El Desarrollo Local constituye una propuesta que pone sobre el tapete dos actores, la

comunidad y el gobierno local; pero la reflexión presente en la literatura está

desequilibrada hacia el segundo actor que es la comunidad

La comunidad constituye una realidad poco explorada quedando ausentes una

infinidad de fenómenos. Algunos ejemplos en este sentido: el aporte de la

juventud, las necesidades de desarrollo personal; los conflictos y los

esfuerzos de adaptación de los inmigrantes, otras formas de vivir el presente,

el rechazo al consumismo, el miedo al encuentro con otros, el desarrollo de la

identidad territorial, diferentes formas de hacer cultura, entre otros.

Es fundamental dar un paso mayor en la reflexión y entender que el Desarrollo Local

no es el desarrollo del gobierno local, sino el crecimiento de todos los componentes

de ese mundo y resulta claro, que la municipalidad es el actor esencial por

excelencia y que en un buen proceso de corte democrático puede llega a ser el

núcleo, el corazón de la comunidad. Una especie de instancia reguladora,

articuladora y estimadora de diferentes sectores o poblaciones que configura una

comuna o localidad.

No obstante ello no es así, la percepción que existe desde la comunidad es que la

municipalidad o el gobierno local es un ente ajeno, externo a lo fundamental de la

comunidad. El gobierno local se percibe como el otro con quien se tiene que

enfrentar o relacionar obligatoriamente. Es un espacio de disputas, de filas

interminables, de burocracia.

De esta manera es posible captar que existen en la comunidad otros espacios que si

efectivamente son estimulantes, agradables y desarrolladores, como por ejemplo los

clubes, la cancha de fútbol, el colegio de los niños, el negocio de la esquina, el

vecino tal o cuál, la plaza, la feria, el circo, el paradero del bus, el centro comercial,

etc. Lugares y espacios que por ahora surgen de forma espontánea, que son

inesperados, de forma desorganizada, pero que responden a los anhelos y

necesidades de la comunidad, y que perfectamente pueden potenciarse, difundirse,

acrecentarse.

Como asimismo no sólo espacios sino comportamientos y sentimientos que son

"negativos " cuando se asocian a la municipalidad y pueden ser diferentes o

"positivos" cuando están vinculados a otros lugares.

En ese sentido el rol de la Municipalidad no sólo es la promoción de la participación

en el gobierno local sino también el generar condiciones o favorecer directamente la

implementación de espacios, relaciones y organizaciones estrechamente vinculadas

al mundo y a la vida comunitaria.

El proceso que actualmente vive la Municipalidad, como lo señaláramos

anteriormente, la lleva transitando por diferentes fases. Pasada las etapas

transitorias de recomposición del poder, resueltas de manera relativa las tensiones

internas y al mismo tiempo incorporado un concepto ético y moderno del rol del

funcionario público, pudiera ser que esta instancia de gobierno local cuente con una

mayor apertura institucional hacia una dedicación más efectiva en el servicio a la

comunidad, y particularmente hacia el Desarrollo Local. Ello debiera ser objeto de

preocupación futura.

3.7 El desarrollo Local en El Salvador

Puerto El Triunfo, ubicado en el Departamento de Usulutan a 112 kms al oriente de la

capital del país, sobre la carretera del litoral, es un municipio con 17,972 habitantes

de los cuales el 68% son urbanos.

Por su ubicación geográfica tiene el mejor acceso al mar por medio de la citada

bahía y sus suelos agrícolas de gran calidad en su mayor parte. Con estos recursos,

el municipio se convirtió en el mayor puerto pesquero del país (particularmente

camaronero) y en uno de los bastiones de la producción algodonera de exportación

entre los años cincuenta y ochenta, al cabo de los cuales ambos rubros económicos

declinaron hasta el cierre en el lapso de la guerra civil.

De cara al futuro y a la reactivación económica Puerto El Triunfo cuenta con sus

tierras de llanura aluvial de buena y moderada fertilidad, aptas para la agricultura

intensiva. Por otra parte cuenta con la bahía que, con sus islas, canales y bosques

salados de mangle, constituyen un reservorio de varias especies de aves y mariscos

que a la vez ofrecen un potencial atractivo turístico, especialmente para población de

origen nacional.

El proceso de participación ciudadana que data de hace aproximadamente dos años,

desembocó en la creación del Comité de Desarrollo Local (CDL), el cual ha

alcanzado en este municipio uno de los mayores niveles de logro si se lo compara

con otras experiencias de la misma índole. Gracias a la voluntad política y la

capacidad institucional de la municipalidad y el liderazgo del dicho Comité, se ha

alcanzado un alto grado de coordinación y desarrollo de acciones conjuntas, a partir

de una visión estratégica compartida del municipio.

Durante los últimos años se han producido avances importantes en las propuestas

relacionadas con el desarrollo local y los temas que ello involucra, tales como la

política de descentralización del Estado, el fortalecimiento municipal, la promoción

del asociativismo y la creación de espacios de participación de entidades,

conformado por diferentes sectores e instituciones públicas y privadas, en cuyo

marco se elaboró la estrategia nacional de desarrollo local.