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18 CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE MODELO, ESTRATEGIA, MARKETING INTERNO, PRODUCTIVIDAD, VENTAS A. MODELO Un modelo bien estructurado permite que los supuestos sean más claros, logrando que la teoría sea contrastada para juzgar su lógica. Un modelo es lo que se imita o se reproduce, es lo que se toma como ejemplo para tener un parámetro que indique si lo que se está haciendo está bien. 1. Concepto de Modelo Es apropiado que se examinen diversos conceptos de modelo, para conocer la correcta aplicación en el desarrollo de los temas, a continuación se mencionan unas de ellas: a) “Una representación de objetos o componentes, acontecimiento, procesos o sistemas y que pueden ser utilizados de una forma analítica o explicativa 1 ” b) “Es una representación simplificada de ciertos elementos, administrativos que pueden ayudarnos a comprender y resolver determinados problemas que se presentan dentro de la organización. 2 ” 2. Objetivos de un Modelo Entre los objetivos que un modelo puede perseguir se encuentran los siguientes: Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo determinado por la administración. 1 Luís Lozano Fleta. Tratado de Relaciones Publicas. España, Editorial Gestión 2000, 1999. p. 185 2 Koontz/ O donell. Curso de Administración Moderna. México, Editorial Mac Graw Hill, 1982. p. 125-126
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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE MODELO, ESTRATEGIA, MARKETINGINTERNO, PRODUCTIVIDAD, VENTAS
A. MODELO
Un modelo bien estructurado permite que los supuestos sean más claros,
logrando que la teoría sea contrastada para juzgar su lógica. Un modelo es lo que
se imita o se reproduce, es lo que se toma como ejemplo para tener un parámetro
que indique si lo que se está haciendo está bien.
1. Concepto de Modelo
Es apropiado que se examinen diversos conceptos de modelo, para conocer la
correcta aplicación en el desarrollo de los temas, a continuación se mencionan
unas de ellas:
a) “Una representación de objetos o componentes, acontecimiento, procesos
o sistemas y que pueden ser utilizados de una forma analítica o
explicativa1”
b) “Es una representación simplificada de ciertos elementos, administrativos
que pueden ayudarnos a comprender y resolver determinados problemas
que se presentan dentro de la organización.2”
2. Objetivos de un Modelo
Entre los objetivos que un modelo puede perseguir se encuentran los siguientes:
Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo
determinado por la administración.
1 Luís Lozano Fleta. Tratado de Relaciones Publicas. España, Editorial Gestión 2000, 1999. p. 1852 Koontz/ O donell. Curso de Administración Moderna. México, Editorial Mac Graw Hill, 1982. p.125-126
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Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en
la actividad propuesta, a fin de contar con una guía a seguir a corto o largo
plazo.
Facilitar la aplicación de cualquier sistema de un área, unidad o empresa.
3. Pasos para la Implementación de un Modelo
La implementación de un modelo lleva consigo una serie de pasos, que son
necesarios para su correcta ejecución. Dichos pasos se muestran a continuación:
a) PresentaciónEl modelo debe ser presentado a las máximas autoridades que conforman
la empresa con el propósito de dar a conocer, discutir y analizar su
contenido; así como dejar definido su grado de importancia y validez.
b) Aprobación y autorizaciónConsiste en solicitar a las autoridades de la empresa la aprobación del
modelo y la autorización para implementarlo. A la vez solicitar autorización
para comenzar a realizar reuniones con todo el personal que se vera
involucrado en el desarrollo de la implementación del modelo, con el fin de
que estos conozcan y estudien su contenido y la manera en que se
ejecutara dicho modelo.
c) Reproducir y distribuirLuego de ser aprobado el modelo, por las autoridades de la empresa, se
procede a distribuir una copia del modelo a cada uno de los elementos
encargados de las diferentes áreas o departamentos, para efectos de
poder esclarecer cualquier duda que estos puedan llegar a tener.
d) Ejecución y seguimiento del modeloLa finalidad de este paso es realizar todas las actividades propuestas en el
modelo y monitorear su funcionamiento, realizando a la vez acciones
correctivas cuando sean necesarias. Al mismo tiempo lograr detectar
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cualquier tipo de problemas que se presenten para implementar el modelo
de una manera correcta.
4. Importancia de un Modelo
La importancia de los modelos esta fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas, la primera es el ahorro en la
presentación y en la búsqueda. Así es representativo visualmente el plano de una
fábrica o de un sistema de información administrativa que construir uno, también
lo que es hacer modificaciones de ese sistema mediante rediseño. La segunda
consiste en que lo modelos permiten analizar y experimentar situaciones tan
complejas en una forma que resultaría imposible si se produjera el sistema y su
ambiente real.
5. Clasificación de Modelos
Los modelos pueden variar desde aquellos que son muy específicos y ajustables
a una condición única, hasta los que son muy generales y aplicables a muchos
casos. Sin embargo una de las características principales de cualquier modelo es
que incluyen aspectos de utilidad a la situación actual3.
Entre los tipos de Modelos se puede señalar:
Modelos Descriptivos: Es el que representa una relación pero no indica
ningún curso de acción. Los modelos descriptivos son útiles para
identificar el mejor curso de acción que debe seguirse.
Modelos Normativos: Estos pueden contener submodelos descriptivos,
pero difiere del modelo descriptivo por que es posible determinar un curso
de acción óptimo. Puesto que muchos modelos normativos resultan
apropiados para identificar las características de estos modelos.
Modelo Estratégico: El modelo estratégico es un proceso continuo y
dinámico que identifica conceptos de la estrategia y los elementos
3 Agustín Reyes Ponce. Administración de Empresas.Mexico, Editorial Limusa, 1998.p.60
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necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo a la
organización satisfacer su misión.
a) Otras clasificaciones de modelo
Modelo lineal: Es en él que todas las relaciones funcionales implican que
la variable dependiente es proporcional a la variable independiente.
Modelo no lineal: Utilizan ecuaciones curvilíneas o no proporcionales. Al
igual que el caso de los modelos estocásticos, no es necesario que todas
las relaciones funcionales del modelo sean no lineales para clasificarlo
como no lineal
Modelo estático: Se define como en un punto fijo del tiempo y se supone
que las condiciones del modelo no cambian para ese periodo específico en
el proceso de solución del modelo.
Modelo dinámico: Se refiere de uno estático en que el curso de acción u
optimo se determina examinando periodos múltiples. Estos se utilizan en
situaciones en las que no puede determinarse el curso óptimo de acción
para un número múltiple de periodos sin considerar en forma colectiva las
acciones que se emprenden en cada periodo.
Es por eso que el modelo estratégico de Marketing interno es aplicable dentro
de la clasificación de un modelo dinámico debido a que este modelo es
ajustable para cualquier mediana empresa ya que dicho modelo puede ser
implementado en cualquier periodo de tiempo en el que se realice.
6. Características de un Modelo
Dentro de las características con las que cuenta un modelo se puede describir:
Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz
al cliente
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Facilita disponer de la mejores técnicas de marketing y aumentar las
ventas
Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los
vendedores.
Los directores están adquiriendo las técnicas de entrenamiento que son
esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
B. ESTRATEGIA
Una buena estrategia integra los objetivos, las políticas, las secuencias de acción
dentro de un todo, teniendo como objetivo primordial llevar acabo una misión de
forma efectiva y eficiente, para alcanzar en el futuro un determinado fin.
1. Definición de Estrategia
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece una secuencia coherente de las acciones a
realizar. 4
Denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos
hacia un logro de los objetivos, es decir se refieren a la dirección en la cual los
recursos humanos y materiales serán utilizados para maximizar las utilidades de
alcanzar un objetivo preestablecido.
2. Concepto de Marketing EstratégicoAunque el marketing tiene básicamente una concepción estratégica de la
actividad comercial suele distinguirse entre marketing estratégico, operativo o
táctico, según se haga referencia a objetivos y acciones a largo o corto plazo
respectivamente. El marketing estratégico supone a partir de una reflexión sobre
la situación actual de la empresa y de un análisis de la situación actual y
evolución de los mercados y el entorno con el fin de detectar oportunidades que
permitan establecer objetivos además, se encarga de conocer y analizar la
4 Mintzberg Henry; Brian Quinn, James; Voyer, John.El Proceso Estratégico. México EditorialPrentice Hall,1997. p.101
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evolución de las necesidades de los individuos y organizaciones, e identificar
productos, mercados y segmentos actuales y potenciales. El marketing
estratégico tiene por finalidad precisar la visión de la empresa y desarrollar una
estrategia a mediano y largo plazo5.
La clave del marketing estratégico esta en definir la propia empresa y el negocio
en que esta, que tipo de producto o servicio vende, a quien dirige su producto o
servicio. El marketing estratégico ayuda a la empresa a aprovechar las
oportunidades que ofrece el entorno, así como también a superar las amenazas
haciendo frente a los retos que se presentan. El marketing estratégico busca:
Conocer la necesidades actuales y futuras de los clientes
Identificar diferentes grupos de compradores en cuanto a sus gustos y
preferencias o segmentos de mercado,
Valorar el potencial e interés de esos segmentos
Teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla
hacia oportunidades de mercado, desarrollando un plan de marketing
periódico con los objetivos de posicionamiento buscados.
3. La Dirección Estratégica
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la
ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a
un sistema formal de dirección estratégica.
5 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/conceptosmark.htm. Citado el 10de Marzo de 2008
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La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más
altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
a) Definición de objetivos estratégicos:
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organización.
b) Planificación estratégica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la
empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
c) Implementación estratégica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se
cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
4. Estrategia de Marketing
Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con varios factores que se
interrelacionan y actúan conjuntamente.
A continuación se presentan algunas estrategias de marketing:
a) Estrategia de Selección del Mercado Objetivo
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El elemento fundamental de esta estrategia es definir la necesidad del
mercado objetivo, como sus características y formas de compra, sus
niveles de consumo.
b) Estrategia de Desarrollo del ProductoEsta estrategia trata sobre los productos a ofrecer en el mercado donde es
clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas
de productos, el análisis de consumo y formas presentación.
c) Estrategia de DistribuciónTrata sobre todas las actividades de logística y distribución, los canales por
los cuales se van a distribuir los productos, las formas de entrega, las
alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas con el
manejo del producto, su cuidado y su llegada al consumidor final.
d) Estrategia de Promoción y PublicidadEs la parte en donde la empresa hace conocer al mercado objetivo los
productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa o indirecta al
consumidor. Algunos medios a utilizados son: Televisión, radio, prensa,
Internet, hojas volantes, vallas publicitarias, telemercadeo, entre otros.
c) Estrategia de VentasEn esta estrategia se debe establecer cómo se va a vender, el tipo de
fuerza de ventas que se va a utilizar, las políticas de crédito y pago.
d) Estrategia de preciosConsiste en determinar los precios dados tomando en cuenta elementos
importantes como la capacidad de compra, el nivel socioeconómico, los
costos de producción, publicidad salarios, logística para luego compararlos
con los precios de la competencia.
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5. Pasos para realizar una Estrategia
La realización de una estrategia lleva consigo una secuencia de pasos o etapas;
que es necesario determinar y analizar para el éxito de la estrategia.
El proceso a seguir son las siguientes:
a) Establecer misión, visión y metasEl primer paso es el establecimiento de una misión, visión y metas de la
empresa, la misión determina el objetivo base de la empresa, la visión va
mas allá, ya que declara la dirección y la intención de la empresa en un
largo plazo.
b) Análisis de las oportunidades y amenazasSe refiere a los elementos externos que se deben analizar que
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente
a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
c) Análisis de fortalezas y debilidadesLas debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de
recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercadeo. El análisis interno, permite fijar las fortalezas y
debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer
la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la
empresa.
d) Formulación de estrategiasLa formulación de las estrategias se fundamenta en el análisis de las
fuerzas internas y externas de la empresa, dicho análisis proporciona la
información necesaria para formular cualquier estrategia de negocios. En
pocas palabras la formulación de las estrategias va desde un sencillo
análisis hasta el diseño de un curso de acción coherente.
e) Implementación de la estrategiaLos directivos de la empresa deben de asegurarse de que las estrategias
se lleven a cabo con eficacia y eficiencia. La estrategia debe estar apoyada
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por decisiones sobre una estructura adecuada a la empresa, tecnología,
recurso humano, cultura de la organización.
f) Control de la estrategiaEl último paso de la estrategia es el control, y este debe apoyar a la
gerencia en la evaluación del avance de la organización, el control debe de
alentar las operaciones eficaces que sean consistentes y que al mismo
tiempo sea flexible para adaptarse a cualquier cambio. La organización
debe desarrollar indicadores de desempeño y sistemas de información que
permitan la supervisión.
C. MARKETING INTERNO
La alta gerencia debe identificar que el verdadero elemento diferenciador de una
empresa no está basado en la tecnología, sino en su gente, y para proyectar una
buena imagen ante los clientes es preciso comenzar por vender la idea de la
empresa a los empleados.
1. Conceptos de Marketing Interno
Marketing Interno es el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de la
empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás
componentes, a un mercado constituido por los trabajadores, “Clientes internos”,
que desarrollan su actividad en ella, con el objeto ultimo de incrementar su
motivación y, como consecuencia directa, su productividad6.Los beneficios que
trae a la empresa consisten en la mayor coherencia entre su imagen interna y
externa la cual será detectable por sus clientes haciéndola entonces más creíble.
6 Francisco Javier Barranco Saiz.Marketing Interno y Gestión de recursos Humanos.Madrid,Ediciones Pirámide,2000. p.58.
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“El Marketing Interno es la satisfacción de las necesidades de los clientes
internos, que a través de un alineamiento integrado satisfacen adecuadamente
las necesidades de los clientes externos.”7
“Se llama Marketing Interno a aquel que se encarga de promocionar los valores
de marca e imagen de una compañía entre sus empleados, y a la vez busca que
los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios de la
empresa, con su filosofía y sus valores de marca, mejorando en consecuencia su
motivación y su fidelidad a la compañía”.
2. Definición de Cliente Interno
El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce
muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las
características del producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio
el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la
organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En
definitiva, de lo que se trata es, de que el trabajador llegue a saber para qué es
útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace
eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus
tareas.
3. Importancia del Marketing Interno
El marketing interno trabaja para mejorar el aprovechamiento del valor de los
profesionales de la organización y para fortalecer la relación con sus clientes. En
definitiva, se ocupa de conseguir una alineación óptima de los empleados con los
objetivos de la organización, en especial con el de la ineludible orientación al
cliente. Últimamente se viene comprobando que las relaciones positivas dentro de
una empresa son una fuente de beneficios para el conjunto de la organización, es
aquí donde sobresale la importancia de el empleado ya que es él, el que
establece contacto directo con el cliente, por esta razón es indispensable
convertir este hecho en una ventaja competitiva, partiendo de la aplicación de
7 Rubén Roberto Rico. Marketing: Satisfacción del cliente desde adentro haciaafuera.www.winred.com
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técnicas de marketing a la gestión de personal, para conseguir que el proceso de
intercambio entre el cliente y el empleado sea beneficioso para ambos.
Según Kotler “el marketing interno es el trabajo que hace la empresa para formar
y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal
que apoya los servicios, para que trabajen como un equipo y proporcionen
satisfacción al cliente. Todos deben trabajar con una orientación al cliente, o de
otra manera no se desarrollará un alto y consistente nivel de servicios”. 8
El marketing interno consiste en la realización de actividades muy similares a las
realizadas por el marketing externo, y tiene la finalidad de motivar al personal que
colabora con la empresa y conseguir que estos trabajen con una orientación hacia
el mercado, el marketing interno vislumbra a los empleados como un mercado
que hay que analizar, segmentar y ofrecer algo atractivo, que no solamente
consista en trabajo y salario, sino que también satisfaga sus necesidades, para
conseguir su mayor productividad. El marketing interno desarrolla un conjunto de
actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con todas las
posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y
pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivación por
el trabajo.
4. Relación entre Marketing Relacional y Marketing InternoExisten aspectos comunes entre el marketing relacional y el marketing interno, y
es que ambos van de la mano ya que el marketing relacional es el que se ocupa
de dar mantenimiento a las relaciones con los clientes, y el marketing interno
trabaja para mejorar el aprovechamiento del valor de los profesionales de una
organización y para fortalecer la relación con sus clientes. En definitiva, se ocupa
de conseguir una alineación óptima de los empleados con los objetivos de la
organización, en especial con el de la ineludible orientación al cliente. La relación
radica en que si se considera a los empleados como clientes internos, entonces
también se debe profundizar en el conocimiento de sus necesidades, a sabiendas
de que el valor que se genera a través de la relación con los empleados tiene que
ver directamente con la productividad, el crecimiento y la innovación en la
8Ernesto Manuel Conde Perez.El Marketing Interno en las instalaciones turísticas [En línea]http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-interno/marketing-interno.shtml
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empresa. Y es que si dentro de la empresa no se implementa el marketing interno
para motivar al personal, difícilmente podrá tener éxito el marketing relacional, ya
que la desmotivación de los empleados se transformara en un mal servicio para el
cliente. En el “exterior” de la empresa, la primera consecuencia contrastable tras
la aplicación eficiente y constante del marketing interno es la mayor satisfacción
de los clientes y es que no hay satisfacción de los clientes si no hay satisfacción
de los empleados y esto se consigue a través de la colaboración del cliente
interno. En pocas palabras no sirve de nada hacer grandes estrategias
encaminadas a satisfacer al cliente externo, si dentro de la empresa existen
empleados desmotivados, ambos tipos de marketing van de la mano, ya que el
éxito de uno depende del otro.
5. Procesos de Gestión del Marketing Interno
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión:
a) Gestión de actitudesSe debe gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para
tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso
continuo. Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el
comportamiento organizacional como el marketing interno son: La satisfacción en
el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su
puesto, la involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica
con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo
importante para su autoestima y el compromiso organizacional: grado en el que
una persona trabajadora se identifica con una organización determinada y sus
metas y desea mantener la pertenencia a ella. La actitud más importante es la
primera de ellas, en este sentido, las variables que determinan dicha satisfacción
son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas
equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden.
Hay una correlación positiva entre motivación y productividad.
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b) Gestión de la comunicaciónTodo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como
líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso
discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos
apropiados. El enfoque de marketing interno eficaz requiere la interrelación de
estas dos gestiones. Se debe contar con los tres elementos siguientes:
El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la
estrategia de la dirección.
El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la
estructura organizativa o por la falta de apoyo de la dirección.
La alta dirección ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo
activo al proceso de marketing interno.
6. Semejanzas entre los componentes constitutivos del MarketingInterno con los del Marketing en General
Con el objeto de establecer la comparación entre los componentes constitutivos
del marketing general y del marketing interno, se puede efectuar las siguientes
similitudes9:
Cuadro No.6
Semejanzas entre Marketing Interno y Marketing General
Marketing General Marketing Interno
Cliente Trabajador
Producto Empresa
Técnicas de ventas Comunicación interna/participación
Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios
Objetivo Incrementar la motivación/Incrementar la productividadFuente: Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos
9 Francisco Javier Barranco Saiz. Ob., cit., p. 58
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El marketing, como filosofía de gestión y conjunto de técnicas especificas, esta
ampliando su campo de actividad en los últimos años e introduciéndose con éxito
en otras áreas de la empresa diferentes a la exclusivamente comercial como es la
de recursos humanos. La función de los recursos humanos ha evolucionado
desde una concepción eminentemente administrativa en la que lo fundamental era
la confección de la nomina y el establecimiento y mantenimiento de unos sistemas
de control sobre el personal, hasta la consideración del trabajador como un
recurso estratégico de tal importancia que sin su participación, creatividad o
entusiasmo difícilmente podría llevarse a efecto el desarrollo de las otras
funciones básicas de la empresa.
La aplicación concreta del marketing a la gestión del capital humano de la
empresa se ha venido denominando marketing interno. El principio básico de esta
especialidad es simple: la empresa además del cliente externo, tiene un nuevo
tipo de cliente, el interno, el propio trabajador al cual hay que vender ideas,
culturas, políticas y proyectos, las técnicas de marketing interno permiten a la
empresa conseguir un personal integrado y motivado que genere una buena
calidad interna y que permita, a su vez, proyectar al exterior la máxima calidad.
a) Cliente –trabajadorEl empleado es el cliente interno de la empresa, el interlocutor último cuyas
preferencias, deseos, preocupaciones, necesidades, etc., deberán ser
conocidos y considerados si se desea evitar el fracaso de toda estrategia
social. Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para
convertirlos en ventajas y oportunidades. Con este interlocutor hay que
negociar y llegar a acuerdos. A este cliente es preciso venderle el
concepto de empresa que se tiene o que se quiere tener, y con él hay que
contar de cara al desarrollo futuro de la misma.
b) Producto- empresaEl producto que se va a ofrecer al cliente interno es la empresa, con unas
necesidades concretas, unos objetivos que es necesario alcanzar para
poder garantizar su supervivencia y con una organización y unos planes y
políticas en los que deberán participar todos los componentes para
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asegurar su efectividad. Las características finales de este producto
“fabricado” por la totalidad de los miembros de la empresa serán unas
mejores condiciones de trabajo, una mayor participación de todos los
estamentos, un mejor clima laboral, una mayor integración y motivación,
una mas alta productividad y como consecuencia de todo ello un mas alto
valor intrínseco del producto, cuyo beneficio, derivado de la venta,
repercutirá en todos los grupos sociales.
c) Técnicas de ventasLo que se debe hacer para lograr la venta de la empresa, va a buscarse en
las técnicas de comunicación interna y en las técnicas de participación. No
puede existir marketing interno en una empresa si no se establece
previamente un plan completo de comunicación interna, se desarrolla y se
fomenta la información a todos los niveles, tanto ascendente como
descendente o colateral. La comunicación interna descendente permite
transmitir objetivos, políticas y acciones, es decir vender, en definitiva la
idea de empresa que se quiere establecer. La comunicación ascendente
permite conocer la opinión del mercado interno, detectar la coherencia
entre el mensaje transmitido y el mensaje recibido con el objeto de
cuantificar desviaciones e implantar las oportunas modificaciones del plan
de ventas interno e, incluso de la propia política del producto. La
participación a través de los grupos de trabajo o de círculos de calidad
permite perfeccionar el producto final, tanto en lo material como en el
componente integrador que constituye el cuerpo de empresa.
d) Fuerza de ventasLa fuerza de ventas en el marketing interno esta conformada, en principio,
por el conjunto completo de directivos y mandos de la empresa. No
obstante, todos los integrantes de la misma deben convertirse en
vendedores de los ideales y de los objetivos de la organización.
e) Objetivo final
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El objetivo último que se persigue es un incremento de la motivación global
de los trabajadores con el fin de incrementar la productividad del conjunto.
7. Fases de un Plan de Marketing Interno
El establecimiento de un plan de marketing interno pasa por la definición y
cumplimiento de una serie de fases o etapas que están relacionadas con los
componentes indicados con anterioridad10.
Estas fases son las siguientes:
a) Primera etapa: Análisis del EntornoDesde el punto de vista de los recursos humanos es necesario conocer
todos aquellos aspectos que pueden influir en la empresa o que pueden
permitir comparar la situación de la misma con la de otras organizaciones
similares. Normalmente se suelen hacer estos estudios a través de la
técnica de la entrevista en sus variedades personal o postal.
Los cuestionarios que se utilizan son clásicos y se refieren a aspectos tales
como:
Tamaño de la organización
Características de la plantilla: edad, sexo, antigüedad media, distribución
por unidades orgánicas, indicadores sociolaborales
Política retributiva: masa salarial, retribuciones fijas y variables,
retribuciones en especie, beneficios sociales.
Formación: proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos
de enseñanza, participantes en los cursos, numero de profesores fijos y
colaboradores
Selección: número de candidatos por año, numero de nuevas
incorporaciones a la plantilla, sistemas de reclutamiento y selección
Comunicación interna: canales utilizados, existencia de revistas de
empresas, buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de
comunicación interna.
10 Francisco Javier Barranco Saiz. Ob., cit., p. 61
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Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano,
programas de sustituciones, programa de personas claves
Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de
los dos últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales,
composición del comité de empresa.
b) Segunda etapa: Análisis del mercado social internoConocido como el entorno externo, es necesario analizar a los clientes
internos que constituyen el mercado de la empresa: sus características,
necesidades, deseos, preocupaciones, debilidades, fortalezas y todos aquellos
otros factores que sea necesario conocer para poder establecer la estrategia
social.
Esta es una fase fundamental que se materializa a través de la aplicación de
las técnicas de investigación sociolaboral.
c) Tercera etapa: Proceso de adecuaciónConocidos el entorno externo y el mercado interno, es necesario adecuar las
características de los clientes internos a las exigencias del mercado externo.
Este proceso requiere de esfuerzos en el campo formativo, en el de la
comunicación y, en muchos casos, en el de la organización ya que en la
mayor parte de las empresas, junto al cambio de estrategia, se impone la
necesidad de implantar estructuras mas planas, flexibles y, en la mayoría de
las ocasiones, informales, en especial al principio del proyecto.
d) Cuarta etapa: Control del Plan de Marketing InternoLa etapa de control nos debe permitir comprobar la eficacia del plan de
marketing interno y establecer las correcciones oportunas ante las
desviaciones que vayan surgiendo. Además de los factores económicos y
cuantitativos referentes a la productividad de la empresa, desde el área de
recursos humanos se deberán establecer controles sistemáticos que permitan
comprobar el estado “anímico” de la organización. Estos controles suelen
efectuarse utilizando la técnica del panel y son los denominados paneles de
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clima laboral, o estudios periódicos, que permiten comparar situaciones
idénticas a lo largo de varios periodos.
8. Técnicas de Marketing Interno
a) Técnicas CuantitativasAunque cada vez se están utilizando metodologías más sofisticadas, desde el
punto de vista eminentemente práctico las principales técnicas cuantitativas de
investigación sociolaboral son las siguientes:
La encuesta personalLa entrevista o encuesta personal es, quizá, la técnica e metodología mas
conocida y utilizada en el campo de los estudios sociolaborales para la obtención
de información. En el área de recursos humanos es, sin duda alguna, el método
cuantitativo de investigación por excelencia. Se puede definir como aquella
técnica que tiene por objeto obtener cierta información deseada de un sujeto,
trabajador
Elementos que constituyen la entrevista personal
a) Objeto: es la información que deseamos obtener, el problema especifico a
investigar: situación del clima laboral en la empresa, opinión de los
trabajadores sobre aspectos del convenio colectivo, temas a tratar en la
estrategia de comunicación interna, etc.
b) Sujetos: Son dos, normalmente el entrevistador o técnico que realiza las
preguntas y el encuestado o trabajador seleccionado al que se somete el
cuestionario.
c) Instrumento: El cuestionario o guión de la entrevista previamente elaborado
y experimentado.
d) Forma: la conversación directa entre entrevistador y entrevistado. Por lo
general no se trata de un coloquio libre improvisado sobre en tema objeto
de la encuesta, sino de una conversación desarrollada de forma metódica y
programada.
37
El mayor inconveniente que tiene este método gira alrededor de su coste. Es un
método caro porque implica la necesidad de establecer o contratar una
organización compleja y de preparar a los entrevistadores que vayan a recoger
los datos. También hay que indicar que es una técnica lenta, puesto que una de
sus fases, la correspondiente al trabajo de campo, o recogida de la información,
suele durar varias semanas en un estudio normal, estando en función del tamaño
y características de la muestra a encuestar. Los componentes de la encuesta
personal en marketing interno son:11:
El entrevistadorEs el elemento enormemente importante, puesto que es el factor más vulnerable.
Al entrevistador hay que formarle pero, inicialmente, debe contar con unas
características básicas. El perfil idóneo de un encuestador en el ámbito de los
recursos humanos debería de ser el siguiente:
1. persona con facilidad para mantener una conversación con trabajadores de
todos los niveles y categorías laborales y para dirigirla hacia el terreno del
tema a investigar. Simpatía e ingenio para conseguir la plena aceptación
del entrevistado pero sin levantar expectativas de consecuencias negativas
en el futuro.
2. tener una cierta capacidad para evaluar rápida y correctamente a las
personas. Estar dotado de una psicología básica que le permita dicha
valoración.
3. poseer grandes dotes de observación para recibir hasta los más mínimos
detalles, junto con una buena memoria
4. ser persona intachable rectitud y honradez y seriedad, así como tener un
gran interés por la investigación social.
5. tener facultades para interpretar y cumplir correctamente las instrucciones
del estudio, con el objeto de no convertir el proceso de toma de datos en
un proceso desorganizado.
6. estar en posesión de un buen nivel cultural, o por lo menos igual al de los
trabajadores que van a ser encuestados.
11 Francisco Javier Barranco Saiz. Ob., cit., p. 104
38
El cuestionarioLa elaboración de cuestionario es la fase fundamental de la preparación de la
encuesta, puesto que se puede afirmar, sin ningún género de dudas que es la
piedra angular de la entrevista. Antes de comenzar la redacción de un
cuestionario, conviene realizar un análisis de todas las circunstancias que inciden
en el tema a investigar, tanto internas a la empresa como las derivadas del
entorno. El sistema de preparación de un cuestionario en marketing interno suele
llevarse a cabo mediante el empleo de las técnicas de investigación motivacional,
en la practica una de las formas de hacerlo es a través de una o varias reuniones
de grupo entre aquellas personas implicadas en la empresa que conozcan y
vivan la problemática del momento. Otra forma es por medio de la técnica
conocida por el nombre de grupo brainstorming, formado por especialistas de la
empresa o expertos en comunicación interna, psicólogos y sociólogos. En este
grupo se ha de crear un ambiente de cordialidad, cada uno emite las ideas que ha
de considerar necesarias a estudiar en el sondeo.
La técnica de la EntrevistaLas fases de la entrevista personal son las siguientes:
-Preparación para la entrevistaEsta fase tiene por objeto, familiarizar al entrevistador con el cuestionario que va a
utilizar. En ellas se explicara, brevemente, que es lo que se pretende obtener con
la encuesta, es decir, los objetivos del estudio y, al mismo tiempo, se le indicara
como deberá efectuar la selección de los empleados a encuestar y su posible
sustitución
-Localización del trabajador a encuestarEn la mayoría de las ocasiones convendrá realizar una llamada telefónica o una
visita previa, con el objeto de concertar una cita para efectuar la encuesta en el
momento adecuado.
39
- PresentaciónEl entrevistador hará una breve presentación de su persona y de la organización
que realizan las encuestas siempre y cuando sea una entidad ajena a la propia
empresa y no implique un direccionamiento de las respuesta a obtener.
-Realización de la encuestaEsta base es la entrevista propia mente dicha. Lo que viene a denominarse, el
“pase” del cuestionario. El entrevistador deberá cerciorarse que el encuestado
entendió perfectamente la pregunta y evitara por encima de todo dar ejemplo que
sugieran pregunta.
-Finalización de la entrevistaUna vez obtenidos los datos correspondientes al cuestionario, el entrevistador
deberá dar por finalizada la encuesta. Para ello demostrara su agradecimiento al
encuestado, así como el de la dirección de la empresa u organización a la que
representa, y efectuará una despedida rápida y cordial, dejando siempre, a la vez,
una grata impresión
a) Técnicas CualitativasLas metodologías cuantitativas descritas anteriormente se basan en el
sondeo, más o menos exhaustivo, efectuado sobre una muestra
estadísticamente representativa de la plantilla de la empresa12.
Es decir que por estas técnicas, se pregunta a un número grande de
trabajadores obteniendo resultados eminentemente cuantitativos. Sin
embargo, hay otras técnicas que se denominan metodologías cualitativas,
que permiten el análisis de los fenómenos sociolaborales a un nivel
cualitativo o motivacional. Estas técnicas se caracterizan, entre otros, por
los siguientes aspectos:
Se aplican a grupos reducidos de trabajadores que no son
estadísticamente representativos de la plantilla que se quiere estudiar.
12Francisco Javier Barranco Saiz. Ob., cit., p. 169
40
Su representatividad es tipología: el grupo de trabajadores que se analiza
tiene las mismas características sociolaborales que la plantilla de la que
proviene. Esto permite asegurar la validez de los resultados que se
obtengan de los estudios efectuados por medio de estas técnicas.
No es posible, en consecuencia, realizar análisis numéricos o cuantitativos
de la información obtenida.
Las técnicas que se utilizan para recoger la información son de contenido
psicológico. Este tipo de técnicas permiten analizar los problemas laborales
con gran profundidad, ya que penetran en los niveles inconsciente y
subconsciente del trabajador, lo que sirve para explicar ciertos
comportamientos no detectados por medio de metodologías cuantitativas.
Las metodologías cualitativas se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Las técnicas directas son aquellas que permiten medir la expresión verbal de los
individuos participantes, mientras que las indirectas se caracterizan por
“descentrar la atención del entrevistado del objeto de la entrevista y, por
consiguiente, obtener unas reacciones más espontáneas ante situaciones poco
estructuradas. A continuación las cuatro metodologías cualitativas mas utilizadas
en investigación sociolaboral son:13
La reunión de grupoLa reunión de grupo es, como su nombre indica, una técnica directa de aplicación
colectiva. Consiste en reunir a un colectivo de 5 a 11 trabajadores (el numero
ideal es 9 siendo recomendable que el numero de componentes sea impar),
elegidos cuidadosamente mediante criterios específicos de segmentación
definidos, como es lógico, en función del tipo de problemas a analizar. Es
importante respetar los limites indicados en lo referente al tamaño del grupo, ya
que es necesario que los empleados participantes puedan conversar entre si. En
grupos muy pequeños el número de canales factibles de relación es mayor que
el número de elementos, lo que obliga a sus componentes a estar con la máxima
atención y, en consecuencia, sometidos a una fuerte tensión.
13 Francisco Javier Barranco Saiz. Ob., cit., p. 171
41
Es importante que en este tipo de reuniones se excluya a los rangos jerárquicos.
No tanto en el sentido de que no deban participar los mandos, sino que, en el
desarrollo de la reunión, todos los componentes son iguales y sus opiniones del
mismo valor, independientemente de la categoría laboral o puesto jerárquico que
posean quienes las emitan. La duración normal de esta reunión de grupo suele
ser de dos horas, es importante que los participantes sepan de antemano, el
plazo de tiempo previsto para la discusión, con el objeto de facilitar en consenso
del grupo.
El brainstormingEs un modelo de investigación cualitativa que consiste en una reunión de
especialistas o expertos en determinadas materias que, de forma espontánea y
totalmente libre, emiten ideas respecto el tema a analizar. Esta metodología no es
recomendable para tratar problemas de juicio, elección o decisión, sino para
aquellas situaciones en las que hay más de un camino deductivo posible; es
decir, para situaciones abiertas.
El Philips 66Esta metodología de investigación cualitativa ideada con el objeto de hacer
participar en una discusión a grandes grupos de personas que expresan e
intercambian sus ideas de forma rápida y ordenada. Una de las ventajas de esta
metodología en su aplicación sociolaboral es que se respeta el anonimato del
trabajador autor de la idea.
El método DelphiEl método Delphi es una técnica grupal de investigación cualitativa a distancia.
Tiene como objetivo obtener de forma sistemática, aséptica y lógica la información
y opiniones relativas a los factores que se desee analizar. Consiste en un grupo
de especialistas que es interrogado por medio de una serie secuencial de
cuestionarios, utilizando las respuestas obtenidas en los cuestionarios anteriores
para diseñar los siguientes
42
9. Plan de Comunicación Interna
Considerando la complejidad del fenómeno comunicacional en el ámbito laboral
de una empresa y el hecho de que la comunicación interna debe ser entendida
por los directivos en términos de estrategia, parece obligado el establecimiento de
un adecuado plan que permita, a través de medios y soportes complementarios,
conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos. Las
etapas a seguir en la realización de un plan de comunicación interna serian las
siguientes14:
a) Formación en la comunicaciónUn aspecto importante es la mentalización, a todos los niveles de la
empresa, acerca del papel fundamental que desempeña la comunicación.
De poco sirve un buen mensaje y unos elaborados medios si no hay
sensibilidad en la organización hacia dichos temas. Es necesario incidir
directamente sobre el factor actitudinal que, como se ha indicado
anteriormente, esta en la base de todos los problemas de comunicación.
b) Determinación del contenido de la informaciónEl primer punto del que debe partir, el plan de comunicación interna,
superada la fase de sensibilización, es el referente al mensaje o contenido
de la información a transmitir. Es necesario tener conocimiento exacto de
cuales son aquellos asuntos que mas interesan a los trabajadores para
abordarlos con claridad y rapidez. Para poder determinar ese punto hay
que utilizar técnicas de “campo” empleadas en el marketing interno, las
encuestas personales, y con menor precisión las postales y telefónicas, las
entrevistas en profundidad y las reuniones de grupo son las técnicas que
normalmente se utilizan para determinar el contenido informativo de la
empresa.
Partiendo del hecho evidente de que gran parte de dicho contenido
informativo es función de las características especificas de cada
14 Francisco Javier Barranco Saiz. Ob., cit., p. 188
43
organización empresarial, en los estudios realizados se han obtenido una
serie de puntos coincidentes que deben ser tenidos en consideración.
Estos temas concretos sobre los que el trabajador desea una mayor
información son los siguientes:
Aspectos sociolaborales:
Normativa laboral y reglamento de régimen interior de la empresa
Carreras profesionales y sistemas de promoción
Formación y desarrollo
Servicios médicos. Prestaciones complementarias
Mutualidad
Derechos sindicales
Desempeño del puesto de trabajo:
Preparación técnica para el desempeño funcional
Preparación en técnicas de mando
Funciones del puesto: manual de funciones
Valoración de puestos de trabajo
Organización de la empresa:
Funciones de la distintas unidades organizativas
Organigramas general y detalle de la empresa
Motivos de los cambios en la estructura organizativa
Criterios por los que se rige la política de nombramiento
Objetivos generales
Reconversión laboral
Planes de la empresa a corto, mediano y largo plazo
Política tecnológica
Política comercial
Política financiera
Política de recursos humanos
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c) Programa de actuaciónUna vez conocidos los temas de interés para los trabajadores, conviene
establecer el programa de actuación en materia de comunicación interna. Este
programa estaría constituido por tres elementos de comunicación interna:
1. Plan de publicacionesUno de los elementos constitutivos de dicho programa es el plan de publicaciones
a implantar dentro de la empresa. Los medios impresos siguen siendo los
soportes mas adecuados para el cauce formal de la información y potenciar,
sobre todo la comunicación interna descendente. Un buen plan debe contar con
dos tipos de publicaciones:
Publicaciones periódicas destinadas a dar una información general del
sector y de la empresa, incluyendo noticias referentes a ciertos
acontecimientos de interés para los empleados.
Publicaciones puntuales diseñadas con el fin de informar de forma
exhaustivas sobre temas concretos.
Publicaciones periódicas
Revista de la empresa. La revista o periódico de la empresa es el
verdadero órgano de comunicación interna. Su ámbito informativo tiene
que ser amplio y debe recoger tanto aspectos generales de la institución y
del sector donde esta inmersa como información de interés para los
empleados relacionada con su propio desempeño laboral. La periodicidad
de este tipo de publicación suele ser quincenal o mensual.
Balance social. Esta publicación de periodicidad anual, debe tener por
objeto facilitar información sobre los resultados, balances, estrategias y
proyectos, así como determinar cuantitativamente la filosofía empresarial y
su proyección en el entorno social en el auge que se desenvuelve la
empresa.
Publicaciones puntuales
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Manual de entrada. El objeto de esta publicación es facilitar la integración
del personal que accede a la empresa, ofreciendo una visión global del
contexto en que se va a enmarcar su trabajo.
Guía practica de personal. Tiene como fin orientar al trabajador en todos
aquellos temas que puedan resultarle de interés en lo que concierne a sus
derechos y obligaciones, así como a la política de relaciones laborales de
la empresa.
2. Servicio de información al empleadoSe ha detectado la necesidad que tiene el trabajador, en muchas ocasiones, de
disponer de cauces directos que le permitan resolver sus asuntos personales y
sociolaborales al margen de las restricciones impuestas por el conducto
reglamentario. La forma que parece mas adecuada para atender esta demanda y
dotar de mayor efectividad a la gestión de personal consiste en la creación de una
oficina o servicio de información para aquellos asuntos relacionados con los
temas de personal. Esta parte permitirá descargar de una parte del trabajo que
habitualmente se encomienda al mando intermedio o que realizan las distintas
unidades de gestión de recursos humanos de las diferentes áreas.
Las funciones que debería tener este servicio serian las siguientes:
Informar sobre los temas relativos a la función de personal.
Canalizar hacia el área de relaciones laborales los problemas, quejas y
sugerencias procedentes de los empleados.
Orientar a los trabajadores sobre cuestiones relativas a sus derechos y
obligaciones.
3. Círculos de calidadLas medidas propuestas hasta el presente tienden a mejorar principalmente, la
comunicación interna descendente, elevando el nivel de información de los
trabajadores y dotando de una mayor eficacia a los canales de transmisión.
46
Pero también hay que adoptar las medidas oportunas para mejorar la
comunicación ascendente y horizontal, dando cauce a las iniciativas de los
empleados y proporcionando a la dirección una información mas completa sobre
el estado interno de la empresa.
D. PRODUCTIVIDAD
En termino generales productividad significa hacer las cosas cada vez mejor,
desde el principio hasta el final, aprender del pasado, adoptar siempre un
pensamiento positivo, enfrentar con esmero y entusiasmo el presente y construir
un futuro por medio de la adopción de visiones dinámicas y abiertas al cambio. El
único para que un negocio pueda crear y aumentar su rentabilidad es
incrementando su productividad, para las empresas significa producir bienes y
servicio al menor costo en menor tiempo, para los trabajadores significa generar
el mayor valor posible a sus tareas, para los consumidores significa una elección
adecuada de bienes y servicio y la utilización racional de estos.
1. Concepto de Productividad
Es un medidor de desempeño que relaciona lo producido con cada uno de los
recursos utilizados para lograr dicha producción, considerando como factor
condicionante el nivel de servicio. Si se analiza la palabra productividad, se puede
descomponer en los dos términos que la componen: productividad y actividad.Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la creencia de que este
concepto esta asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha
limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal15.
2. Calidad y Productividad
La calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas,
desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como
algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados
15 Harold Koontz; Heinz Weihrinch. Administración una Perspectiva Global. México, McGraw Hill,2004. p. 12
47
requerimientos técnicos que eran precisados por el productor, continuando la
etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas
de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier
irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente los
requisitos preestablecidos por el productor, en una etapa mas actual se
instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción,
diseño y producción, incluyendo el servicio posventa, y hoy la calidad es posible
administrarla. En esta ultima fase el énfasis esta puesto en el mercado, las
necesidades y expectativas del cliente. Pero además la calidad se ve como un
enfoque de dirección, que no solo contempla la calidad del producto, sin el
sistema de dirección en su totalidad.
3. Indicadores Asociados a la Productividad
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de
un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que se considera conveniente puntualizar
sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
a) EficienciaSe le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera como la “relación entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados”; la segunda como “grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándose en productos”
b) EfectividadEs la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos,
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos
efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a que
costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar
48
en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin
embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
c) EficaciaValora en impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta.
No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que
se fija, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea
adecuado, aquel que lograra realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.
4. Sistema de Indicadores de la Productividad
Aun cuando cada caso tenga especificaciones en base a la misión definida, se
puede encontrar en todos un grupo genérico de indicadores validos para
diferentes situaciones. Estos indicadores son:
a) Grado de satisfacción del clienteEl grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir de dos
aspectos básicos:
1. la concordancia del diseño del producto o servicio con los requisitos que
él valora.
2. concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del
diseño.
Lo más común en las organizaciones es prestar mayor atención al segundo
aspecto. Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfección las
especificaciones del producto o servicio de acuerdo a lo diseñado; pero que
este producto o servicio no garantice tener clientes satisfechos. Este
concepto es valido no solo para los clientes externos, sino también para
toda la cadena de clientes internos de la empresa.
b) Efectividad en el cumplimiento de los compromisos:Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a través
de metas internas de la organización, área o proceso. Este tipo de
49
indicador necesita siempre para su comparación niveles de referencias,
que determinen compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de
entrega.
c) Efectividad en el cumplimiento de cantidadEvalúa el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto
realizado o del servicio prestado.
d) Efectividad en compromisos de calidadEste indicador evalúa la proporción de productos o servicios que no
cumplen las especificaciones, ósea aquellos que no cumplen o no están
conformes con las características acordadas con el cliente. Es un indicador
que da un conjunto de fallas, ya sean internas o externas.
e) Eficiencia en el uso de los recursos humanosLa eficiencia en el uso de los recursos humanos se refiere al
aprovechamiento que se hace de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro
del mejoramiento de la calidad. La noción moderna de eficiencia es aquella
que es ligada al incremento del valor crudo y del valor agregado. Aquello
mediante la cual se mejora la cantidad y calidad de los productos o
servicios, desminuyendo la cantidad de recursos requeridos. Por ello se
debe centrar la atención en la reducción de los desperdicios.
Se entiende por desperdicio “toda actividad que agrega costo pero no
valor”. Por tanto, se eliminan los desperdicios, se eliminan los sobrecostos,
se disminuyen al mínimo el uso de los recursos sin afectar negativamente
el logro de los resultados propuestos.
f) Grado de motivación y satisfacción de los recursos humanosEste indicador debe ser considerado un aspecto en si mismo vinculado a la
productividad y a la calidad, no se puede desligar de la responsabilidad de
aquel que gerencia una empresa, o un área o proceso. Vinculado a este
indicador se puede analizar aspectos como la comunicación, el liderazgo,
el entretenimiento, el desarrollo y la participación del trabajador como
50
factores de motivación. También y como consecuencia de fallas en los
factores previamente señalados, se observan incrementos o variaciones de
índices como el ausentismo y la rotación del personal, que son
normalmente controladas, pero se interrelacionan habitualmente con los
anteriores. Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza más
en la implantación de los nuevos enfoques de aprovechamiento de la
capacidad de su recurso humano, la responsabilidad de cada gerente y
supervisor en su área sobre tal aspecto se incrementa.
5. Elementos que afectan la Productividad de la mano de obra
Los elementos que afectan la productividad de la mano de obra pueden
clasificarse en dos grupos:
a) Elementos ajenos a la empresa
Medio familiar: la personalidad del individuo, sus hábitos y sus problemas
familiares afectan su desempeño y consecuentemente su productividad; el
alcoholismo y la drogadicción contribuyen al ausentismo y motivan
jornadas improductivas; las enfermedades y las defunciones afectan la
productividad del empleado.
Medio social: las disposiciones fiscales locales, los transportes públicos y
los servicios municipales pueden crear medios ambientes comunitarios
Propicios o no para la productividad, y contribuir a los costos de la mano de
obra; una reforma fiscal municipal que reduzca el impuesto predial puede
producir una satisfacción que favorezca la productividad de los ciudadanos.
b) Elementos propios de la empresa
Condiciones físicas de trabajo: El empleado que tiene herramientas
adecuadas y goza de condiciones favorables generalmente es productivo,
pero estas condiciones ideales no existen en la tecnología actual, por
51
ejemplo el trabajo cerca de los hornos de fundición de metal o vidrio se
hace en condiciones penosas por que el cuerpo humano puede apenas
soportar la temperatura, sin embargo estas tareas son necesarias.
Imagen de la empresa: el empleado que trabaja para una empresa
prestigiada se siente frecuentemente orgulloso de identificarse con ella
suele ser más productivo; si este prestigio se debe a la calidad del
producto, el empleado buscara el honor de la calidad del producto.
Políticas de la empresa: si estas estimulan el ánimo de las personas que
trabajan en ella; el personal participará en el desarrollo de la empresa y
contribuirá voluntariamente al aumento de la productividad
E. VENTAS
La venta es una de las actividades más pretendidas por las empresas,
organizaciones o personas que ofrecen (productos, servicios u otros) a su
mercado meta, debido a que su éxito depende directamente de la cantidad de
veces que realizan esta actividad, de lo bien que la hagan y de cuan rentable le
resulte hacerlo.
1. Concepto de Ventas
Es una expresión socioeconómica surgida bajo la influencia de las relaciones
interhumanas que se caracterizan por la concurrencia de dos o más intensiones
(voluntades) casi siempre dispares pero que deben coincidir en un momento dado
para que el hecho sea realizado16.
2. La Fuerza de Ventas
Es el conjunto de vendedores que posee una empresa para comercializar su
producto o servicio. La fuerza de ventas sirve para que la empresa se relacione
con los clientes. Para muchos clientes el vendedor es la empresa, pero el
16 José María Lamas. Estructura científica de la venta. México: Limusa, 2000. p. 35
52
vendedor también es quién aporta información sobre los clientes lo que implica
que la empresa debe prestar un máximo de atención al momento de diseñar su
equipo de ventas, desarrollar sus objetivos, definir su estructura y su retribución.
3. Objetivo de las Ventas
Vender consiste en agregar valor a los bienes y servicios que surgen de las líneas
de producción de las fábricas y de las empresas. Permitir al consumidor adquirir y
utilizar bienes y servicios que signifique y reditué un beneficio, pudiendo ser este
el ultimo de tipo material o de carácter emocional, por lo que el beneficio puede
ser la solución al problema del comprador, podría significar la creación de una
nueva forma de vivir o un nuevo método para hacer negocios.
4. Tipos de Ventas
Hoy en día, las empresas pueden optar por realizar, al menos, cinco tipos de
venta17:
a) Venta personalEs la venta que implica la interacción cara a cara con el cliente. Dicho de otra
forma es el tipo de venta en el que existe una relación directa entre el
vendedor y el comprador. Según Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, la venta
personal es la herramienta más eficaz en determinadas etapas del proceso de
compra, especialmente para llevar al consumidor a la fase de preferencia,
convicción y compra.
b) Venta por teléfonoEste tipo de venta consiste en iniciar el contacto con el cliente potencial por
teléfono y cerrar la venta por ese mismo medio. Según Stanton, Etzel y Walter,
los productos que se pueden comprar sin ser vistos son idóneos para las
ventas por teléfono, ejemplo de estos son los servicios de control de plagas,
las suscripciones a revistas, las tarjetas de crédito y las afiliaciones a clubes
deportivos, entre otros.
17 Iván Thompson. Tipos de venta.[En línea].2006. Disponible enhttp://www.promonegocios.net/venta/tipos-venta.html
53
c) Venta Online (en línea o por Internet)Este tipo de venta consiste en poner a la venta los productos o servicios de la
empresa en un sitio Web en Internet, de tal forma, que los clientes puedan
conocer en que consiste el producto o servicio, y en el caso que estén
interesados, puedan efectuar la compra online por ejemplo pagando el precio
del producto con su tarjeta de crédito, para luego recibir en su correo
electrónico la factura, la fecha de entrega y las condiciones en las que recibirá
el producto.
d) Venta por correoEste tipo de venta consiste en el envió de cartas de venta, folletos catálogos,
videos, Cds o muestras de productos a los clientes potenciales mediante el
correo postal, pero con la característica adicional de que se incluye un
formulario de pedido, para que la persona interesado pueda efectuar la
compra ya sea enviando el formulario por correo, realizando una llamada
telefónica o ingresando a una pagina Web para hacer efectivo el pedido.
e) Venta por maquinas automáticasSegún Stanton, Etzel y Walter la venta de productos por medio de una
maquina sin contacto personal entre comprador y vendedor se llama venta por
maquinas automáticas. Su atractivo radica en la conveniencia y comodidad de
la compra. Los productos vendidos en maquinas vendedoras automáticas son
habitualmente marcas prevendidas, bien conocidas, con una alta tasa de
rotación, de alimentos de bebidas.
5. El proceso de Ventas
El objetivo primordial de proceso de venta es sensibilizar a los agentes de ventas
sobre la necesidad de fortalecer en ellos una verdadera cultura de servicio
orientada a la satisfacción del cliente, de manera de configurar una gestión de
venta más profesional. El proceso de ventas se clasifica en los siguientes
componentes:
54
a) El agente de ventas
Habilidades sociales en las ventasEl vendedor debe de poseer la habilidad de lidiar con las situaciones que se le
presenten; y a la vez debe de poseer el carisma para entablar buena relaciones
con los clientes.
El perfil y las competencias del vendedorEl vendedor debe estar al tanto sobre las técnicas de venta que utiliza la
competencia, para autoanalizarse y mejorar su propia técnica de venta, a la vez
también debe de conocer sobre lo que la competencia esta ofreciendo.
El vendedor de excelencia. Perfil. Un asesorPara lograr una buena aceptación y satisfacción del cliente, el vendedor debe
informar y aconsejar al cliente sobre el producto y servicio, y para ello debe de
mantenerse al tanto sobre las funciones, evoluciones o creaciones de nuevos
productos
Porqué se vende. Porqué no se vendeEl vendedor es el que establece contacto directo con el cliente, y por tanto debe
de analizar por que se y por que no se esta vendiendo el producto o servicio de la
empresa, para ello este debe de indagar con el cliente sobre la calidad, el precio,
la atención al cliente, y luego informar a la empresa sobre lo que esta sucediendo,
y así tomar decisiones.
El conocimiento de los serviciosPara que la venta sea todo un éxito es necesario que la fuerza de ventas conozca
los beneficios, atributos características y funciones de los productos o servicios,
por medio de capacitaciones a los vendedores.
b) El cliente
El perfil del cliente.
55
El vendedor debe de conocer los tipos de clientes, sus necesidades y
motivaciones respecto a la empresa.
El agente de ventas visto por el cliente La imagen o percepción que tiene el cliente acerca del vendedor, en este caso
influye mucho si el vendedor da una buena atención al cliente, si posee amplios
conocimientos de lo que vende, si da sugerencias y consejos acerca del producto
o servicio.
Los temores de un clienteEl vendedor debe de dar confianza al cliente, para lograr que este acepte comprar
el producto o servicio, ya que muchas veces el cliente no conoce la marca, ni sus
características, beneficios, atributos.
c) Los productos de la empresa
El perfil de los productos de la empresa, característicasCada vendedor tiene que conocer el perfil y la gama de productos que ofrece la
empresa para poder dar más opciones de compra al cliente.
El conocimiento del productoEl vendedor debe conocer los beneficios del producto, para ello la empresa debe
de capacitarle e informarle sobre la como se elabora el producto, de que esta
hecho, cuanto cuesta.
6. Las Etapas de la Venta
Para lograr la venta el vendedor debe seguir una metodología o una estructura
que le permite saber dónde se encuentra en el momento de la entrevista para
poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta. Para ello se detallan
de las siguientes fases o etapas:
a) Preparación de la venta
56
Para desarrollar con éxito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa
en dos fases perfectamente diferenciadas: la organización de su actividad y la
preparación de la entrevista con el cliente.
Organización: El vendedor debe de realizar un análisis exhaustivo de la
cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del
cliente con la mayor información posible. Es importante gestionar el tiempo,
organizarlos trayectos en función a las distancias.
Preparación de la entrevista: El vendedor, tiene que prever qué va a decir,
cómo lo va a decir y cuándo se va a decir, así como de qué medios va a
disponer. Los medios son los elementos de apoyo con que contará el
vendedor en una entrevista de venta y le ayudarán a desarrollar su estrategia
para conseguir el objetivo previsto. Es así como logrará tener éxito; si no lo
único que hará es perder su tiempo, el de su cliente y el de su compañía.
Preparar bien la entrevista de venta beneficiará al vendedor, ya que le
proporcionará confianza al haber pensado en la entrevista con previsión,
preparando las líneas maestras de su plan. De esta forma podrá concentrarse
en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista de
éste, con lo que, sin duda, le permitirá cerrar más operaciones.
b) Toma de contacto con el cliente: También llamada etapa de apertura, abarca
desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en
ocasiones no tiene aún contenido comercial, sino más bien personal, hasta la
siguiente etapa, que se denomina determinación de necesidades. Esta etapa
variará dependiendo de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a
un cliente habitual al que se le visita periódicamente.
c) Detección de necesidades: Es la etapa en la que el vendedor trata de definir,
detectar, reunir o confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades,
motivaciones o móviles de compra. Cuanta más información se logre del cliente,
más fácil será decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para
57
vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de éste con
las necesidades, motivaciones expresados por el comprador.
d) Argumentación: La fase de argumentación es indispensable dentro del
proceso de negociación. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer
que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus
competidores. Esto se logrará presentando los argumentos adecuados y
dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Los argumentos deben
presentarse en el momento adecuado; es decir, después de conocer las
necesidades y motivaciones de compra del cliente
e) Cierre: Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un sólo
objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso
formal.
f) Postventa: La etapa de postventa consiste en continuar el esfuerzo inicial de
ventas mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que son
naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega sea pronta, y
que si se requiere una instalación esta sea satisfactoria y algo muy importante es
asegurarse que el cliente esté satisfecho por completo con la compra que realizó.
58
F. Fundamentación TeóricaEn un primer acercamiento para comprobar si en realidad el personal del
departamento de ventas se encontraba desmotivado, se realizó una investigación
exploratoria a algunas de las medianas empresas que se dedican a la venta de
equipos y suministros de computación en la zona metropolitana de San Salvador.
Dichas medianas empresas son: Dataprint de El Salvador, Sistemas Digitales S.A
de C.V, Solaire Computadores, Compuaccesorios.
La Información obtenida fue de gran ayuda ya que se constato que estas
medianas empresas no cuentan con una estructura organizativa formalizada, es
decir que muchas de estas no poseen un organigrama, visión, misión y tampoco
con un manual que describa las funciones que cada puesto requiere. Además se
obtuvieron datos sobre los porcentajes de comisión que se les brindan a los
vendedores y estos oscilan entre el 1% y 3% de comisión, solo una de las cuatro
empresas trabajan con porcentajes mas elevados que van desde el 25% al 30%
de comisión; pero con la diferencia de que los vendedores no tienen sueldo base.
El hecho de no contar con porcentajes de comisión mas competitivos, es uno de
los motivos para que genera descontento en el cliente interno, tal como lo afirmo
el gerente de Sistemas Digitales, pero aclaro que el porcentaje de comisión bajo
es debido a la fuerte competencia que ha generado la llegada de mas empresas
multinacionales y por ello se ha tenido que bajar los precios de los productos en el
mercado lo que también provoca que se reduzca la utilidad para el vendedor.
Una cuestión muy importante relacionada con la actualidad económica y con las
multinacionales es el porvenir de las pequeñas y medianas empresas en El
Salvador, la Micro, Pequeña y Mediana Empresa tiene un peso relativamente
importante en la economía y un impacto directo en grandes sectores de la
población que dependen de ésta. Este agregado representa más del 99% de las
iniciativas económicas no agrícolas, de comercio, industria y servicios, y absorbe
alrededor del 47% de la población ocupada de nuestro país.
En primer lugar, cabe recordar que las pequeñas y medianas empresas tienen
limitaciones importantes para generar economías de escala. Además, poseen
59
escasa capacidad de negociación y difícilmente pueden sentar las reglas del
juego empresarial. Las pequeñas y medianas empresas en general, están
inmersas en un círculo vicioso de baja productividad que condena a la mayoría de
las unidades productivas que la componen a la exclusión. Dicho círculo es
caracterizado por la baja productividad de la mano de obra, altos costos de
operación y de transacción, baja producción en volumen y calidad, lo cual la
imposibilita a proveerse de materia prima en mejores condiciones como lo hace la
gran empresa. Dos de las medianas empresas consultadas como Dataprint de El
Salvador y Sistemas Digitales indicaron que existe mucha rotación del personal
de ventas y una que es difícil encontrar personal capacitado.
En grados diferentes, la pequeña y mediana empresa no tiene acceso a los
servicios técnicos, financieros y de desarrollo empresarial. Esta carencia es más
evidente en la microempresa. Sin embargo, la pequeña y mediana empresa
muestran un mejor grado de inserción en los mercados comparado a la micro
empresa. Sin embargo, no se puede obviar que la calidad del empleo que genera
la mayor parte de este sector es precaria, debido a las condiciones de trabajo, la
baja productividad de los puestos, los bajos Ingresos generados y la
desprotección social a la que se ven expuestos los trabajadores. Por otro lado, la
mayoría de unidades económicas que pertenecen a este segmento empresarial
encuentra muchas dificultades para insertarse en la actividad productiva y
competir en condiciones de igualdad. 18
Otro dato importante dentro de las medianas empresas dedicadas a comercializar
equipos de computación es que ninguna posee departamento de Mercadeo y
mucho menos aplica estrategias dirigidas al cliente interno, es mas desconocen
este tipo de estrategias. Tres de las medianas empresas manifestaron que en los
últimos años ha reducido la demanda del producto y por ende las ventas. Según
información obtenida referente al movimiento de productos del control de
inventario y por las ventas registradas en facturación de empresas como
Dataprint de El Salvador, Sistemas Digitales y Compuaccesorios. Se ha podido
18 http://www.gtz.de/de/dokumente/sp-sl-pequena-corrupcion-impacto-en-la-actividad-economica-paginas-21-54.pdf)
60
determinar que el pronóstico de ventas en dichas empresas no se ha cumplido,
Dicho comportamiento de ventas indica que se ha venido registrando una
disminución en la productividad, desde el año 2008, dicho comportamiento se
muestra en las siguientes graficas:
PRONÓSTICOS DE VENTAS DEL AÑO 2008 VRS VENTAS REALES DE LAEMPRESA DATAPRINT DE EL SALVADOR
$105,000.00
$110,000.00
$115,000.00
$120,000.00
$125,000.00
$130,000.00
Enero
Febrer
o
Marzo
AbrilMay
oJu
nio Julio
Agosto
Septie
mbre
Octubre
Noviem
bre
Diciembre
Ventas
Pronostico deVentas
Fuente: Dataprint de El Salvador
VENTAS REGISTRADAS EN EL 2008 DE LA EMPRESA SISTEMASDIGITALES
$72,000.00$74,000.00$76,000.00$78,000.00$80,000.00$82,000.00$84,000.00$86,000.00$88,000.00$90,000.00$92,000.00
Enero
Febrer
o
Marzo
AbrilMay
oJu
nio Julio
Agosto
Septie
mbre
Octubre
Noviem
bre
Diciembre
Ventas
Pronostico deVentas
Fuente: Sistemas Digitales
61
PRONÓSTICOS DE VENTAS DEL AÑO 2008 VRS VENTAS REALES DE LAEMPRESA COMPUACCESORIOS
$182,000.00$184,000.00$186,000.00$188,000.00$190,000.00$192,000.00$194,000.00$196,000.00$198,000.00$200,000.00$202,000.00
Enero
Febrer
oMarz
oAbri
lMay
oJu
nio Julio
Agosto
Septiem
bre
Octubre
Noviem
bre
Diciembre
Ventas
Pronostico deVentas
Fuente: Compuaccesorios
También manifestaron insatisfacción con el trabajo que realiza los vendedores ya
que estos no le prestan una atención de calidad al cliente externo. Últimamente se
esta volviendo una necesidad de prestar atención al concepto de marketing
interno, este concepto se orienta a los clientes internos de la organización: los
empleados. Ya que ellos son los elementos básicos de la empresa y de su
compromiso, motivación y satisfacción dependerá en buena parte la capacidad
competitiva de la empresa en general y, por lo tanto, la capacidad de obtener
beneficios y perdurar en el tiempo.
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G. MARCO CONCEPTUAL
Comunicación InternaLa comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial
donde el cambio es cada vez más rápido19.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas han de saber motivar a su
equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es
precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una
herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar
el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, ha de sentirse a gusto e integrado
dentro de su organización y esto sólo es posible si los trabajadores están
informados, conocen la misión, filosofía, valores, estrategias, y se sienten parte
de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, la
comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido
rumor, un elemento muy peligroso para las compañías. Por ello, transmitir
mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa,
motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la
dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los
objetivos que persigue la comunicación interna.
Evaluación del DesempeñoConsiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período
determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja
considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización
y está establecido en la descripción y especificación del cargo.20
19 Rafael Muñiz. La comunicación interna.[En línea]2006 Disponible en http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm20 Calos Andrés. Evaluación del desempeño.[En línea] 2006 Disponible enhttp://ccifuentesch.wordpress.com/2006/09/25/evaluacion-del-desempeno-2/
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Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de desempeño
son:
Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación.
Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados
Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas
de compensación).
Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
Para auto-perfeccionamiento de los empleados.
Los Factores que generalmente se evalúan son:
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica
Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar
la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del
sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su
misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Las cuatro
perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:
Perspectiva Financiera, Perspectiva del cliente, Procesos Internos, Aprendizaje y
crecimiento.21
21 Francisco Martínez Fernández. El cuadro de mando integral.[En línea] Disponible enhttp://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral.shtml
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Filosofía FishLa filosofía Fish consiste de cuatro principios que pueden ser utilizados en el
trabajo. Estos son:
Jugar: es parte integral del trabajo y los niveles de productividad. Para ellos
“Jugar” significa un estado mental de la persona que le permite disfrutar el trabajo
que hace y contagiar a sus clientes y compañeros de trabajo con su actitud,
alegría y entusiasmo.
Alegrar el día: significa involucrar a las personas, ya sea en el hogar o la oficina,
para darles la oportunidad de que aporten al que hacer en una forma amena y
divertida. Alegrar el día a alguien cuando se propicia una sonrisa, se le ayuda a
resolver una situación, se hace un reconocimiento, se le expresa amor o cariño.
Estar presente: consiste en prestar atención y escuchar con el corazón a la otra
persona. Además, es hacer empatía con los sentimientos de la otra persona y
ayudarla en lo que sea posible para llenar sus necesidades.
Escoger su Actitud: Escoger la actitud que desea mostrar al mundo que le rodea.
La actitud es la base de los otros tres principios de la filosofía fish. Cada persona
es responsable de escoger pasar un día agradable o un día miserable. Buscar lo
mejor de cada situación es una elección que sólo puede hacer la persona.
Fidelizacion del cliente
Entendemos por fidelización el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los
clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus
compras. La fidelización es el fenómeno por el que un público determinado
permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca concreta, de
una forma continua o periódica22.
Algunas empresas hablan de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Esto
es un error fundamental, pues retener clientes implica intentar salvar la relación
22 Fidelizacion [En línea] 2009 Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n
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cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente. Si una
empresa fideliza realmente a sus clientes, no necesita retenerlos.
Una empresa establece su estrategia de fidelización con el objetivo de mantener
sus clientes activos y, si es posible, aumentar la cifra de negocio con ellos.
Cuando un consumidor compra un producto, pueden ocurrir tres cosas distintas:
1. Que no vuelva a comprar el producto
2. Que vuelva a comprarlo
3. Que compre el mismo artículo, pero de otra marca
Evidentemente, las agencias de publicidad y comunicación son capaces de
diseñar planes de fidelización, basándose en promociones más o menos
sofisticadas. La fidelización a una marca, a una empresa se trabaja superando
las expectativas del cliente.
La estrategia de fidelización empieza con la formación de los empleados de la
propia empresa para que adopten el siguiente paradigma: la calidad de un
producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización
del cliente, que lleva a la rentabilidad. La fidelización confía en la publicidad y la
comunicación “boca a boca” para transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan
los clientes fidelizados y así atraer a nuevos clientes.
