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14 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes Los antecedentes son el primer elemento que conforma el marco teórico y consisten en una serie de referentes relacionados con trabajos de investigación referidos al tema los cuales han sido desarrollados previamente por diversos estudiosos. Los mismos pueden ser de índole nacional como internacional y de su contenido se destacan como aspectos más relevantes: el objetivo principal, la metodología utilizada, las conclusiones y la relación de dichos trabajos con la investigación aquí presentada. A continuación se presentan los datos de los cinco (5) principales antecedentes hallados por el autor. Roberti (2006) desarrolló una investigación titulada “Gobernabilidad de las Universidades Nacionales. Caso: Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado”. Tesis de Grado no Publicada presentada a la Universidad Pedagógica Experimental Libertador para optar al grado de Doctor en Educación.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
Los antecedentes son el primer elemento que conforma el marco teórico
y consisten en una serie de referentes relacionados con trabajos de
investigación referidos al tema los cuales han sido desarrollados previamente
por diversos estudiosos. Los mismos pueden ser de índole nacional como
internacional y de su contenido se destacan como aspectos más relevantes:
el objetivo principal, la metodología utilizada, las conclusiones y la relación
de dichos trabajos con la investigación aquí presentada.
A continuación se presentan los datos de los cinco (5) principales
antecedentes hallados por el autor.
Roberti (2006) desarrolló una investigación titulada “Gobernabilidad de
las Universidades Nacionales. Caso: Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado”. Tesis de Grado no Publicada presentada a la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador para optar al grado de Doctor en
Educación.
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El principal objetivo de este estudio se basó en la construcción de
diferentes escenarios dirigidos a fortalecer la gobernabilidad en la Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA). Como metodología, la autora se
basó tanto en la investigación cualitativa como en la cuantitativa, tomando
como referencia un diseño no experimental, transeccional, de tipo descriptivo.
Como población de estudio se tomó a los miembros del Consejo Universitario:
Rector, Vicerrector, Administrativo, Académico, Secretaría, Decano y
Directores de Planificación, Investigación y Postgrado, así como
representantes del gremio de profesores.
Paralelamente se extrajo una muestra estratificada de docentes y
estudiantes a quienes se les aplicó un cuestionario para verificar su percepción
acerca de la gobernabilidad de la universidad.
En tal sentido, se obtuvo de parte de los representantes del Consejo
Universitario una serie de acciones sugeridas para elaborar perfiles de
gobernabilidad que contribuyeran a su optimización, basados en una
comunicación efectiva, tanto interna como externa, el reforzamiento de
elementos claves de la institución tales como la identidad y sus propios
valores.
El estudio permitió recoger una serie de recomendaciones emanadas de
los propios actores universitarios, basados en un adecuado funcionamiento de
la actividad gerencial y comunicacional de los líderes universitarios; lo cual
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puede generar importantes cambios en el funcionamiento de la UCLA así
como también de otras instituciones universitarias.
Esta investigación está relacionada con el presente estudio ya que
profundiza acerca de la comunicación como un factor importante en la manera
de gerenciar instituciones universitarias, referidas al éxito o fracaso de las
mismas en el logro de sus propias metas como organización.
De la misma manera, Brito (2006) presentó su trabajo titulado “Efectos de
la ejecución en el incremento de habilidades para comunicarse con otras
personas, establecer relaciones interpersonales, liderizar y tomar decisiones
en grupo”. Trabajo de Grado de Maestría en Dinámica de Grupos presentado a
la Universidad Central de Venezuela”.
Como principal objetivo del estudio, el autor pretendió analizar los efectos
de la puesta en marcha de un taller de comunicación en las habilidades
comunicacionales de un grupo de profesores universitarios, así como en las
relaciones interpersonales que éstos sean capaces de entablar. De acuerdo
con el paradigma adoptado por el autor, esta es una herramienta educativa la
cual facilita la adquisición de técnicas grupales para incrementar sus
habilidades comunicacionales.
Como parte de la metodología, el taller fue aplicado a un grupo
experimental de 28 docentes, los cuales forman parte del plantel de
profesores del Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta; mientras el
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grupo control estuvo integrado por igual número de profesores a los cuales se
les dio el mismo tratamiento, excepto que fue objeto de estrategias de
enseñanza magistrales. Igualmente, como instrumento de recolección se
utilizó un pretest y un postest, así como una guía de observación validados
mediante una prueba piloto.
En este sentido, como resultado se pudo establecer que la aplicación del
taller de comunicación generó efectos positivos en el incremento de las
habilidades antes mencionadas, mejorando sus posibilidades de comunicarse,
logrando con éxito la comunicación con otras personas, y estableciendo así
relaciones entre sus compañeros de trabajo como con otros actores.
Como aporte del estudio descrito anteriormente, destaca el efecto de
importantes estrategias sobre las habilidades comunicacionales de los
miembros de una organización universitaria, lo cual refuerza la importancia de
su diseño e implementación como una herramienta de optimización de este
importante proceso organizacional.
Este estudio se relaciona con la presente investigación en función de la
puesta en marcha de nuevas estrategias para perfeccionar las habilidades
comunicacionales características de la organización universitaria.
De igual manera, Fernández (2007) realizó un estudio al que tituló “La
gestión de la nueva comunicación Interna. Análisis de la Gestión de las
Tecnologías de la Información en los Procesos de Comunicación Interna de
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las Universidades de la Comunidad de Valencia”. Tesis de Grado no Publicada
presentada a la Universidad de Valencia, España, para optar al título de
Doctor en Comunicación Audiovisual, Mención Publicidad.
La investigación tuvo como principal objetivo analizar la aplicación de
estas tecnologías en la comunicación interna, partiendo de un estudio
realizado en el ambiente propio de las instituciones universitarias.
Metodológicamente, este modelo de gestión, característico de la nueva
comunicación interna, se confronta de manera cualitativa-cuantitativa con la
experiencia de las siete universidades que integran la comunidad va lenciana
mediante el análisis de la cotidianidad de cada una de las instituciones
observadas; lo cual se justifica por la avanzada adecuación de esta comunidad
universitaria a las nuevas tecnologías de información y comunicación.
Entre las conclusiones del estudio, se generó un modelo validado por un
panel de expertos en comunicación universitaria, el cual promueve la
integración de estas nuevas herramientas comunicacionales a la gestión de la
educación superior.
En tal sentido, el aporte de este estudio a la investigación se basa en la
profundización de las características de las Tecnologías de Información y
Comunicación en la comunicación de las instituciones de educación superior.
Otro de los trabajos revisados fue el de Rojas (2007) titulado “Eficiencia de
la gestión y utilidad de la información en los Institutos y Colegios
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Universitarios oficiales del Área Metropolitana de Caracas”. Tesis de Grado
publicada presentada a la Universidad Católica Andrés Bello, como parte de
los requisitos para optar al título de Magister en Gerencia Educativa.
El propósito principal de este trabajo consistió en establecer la relación
entre la eficiencia de la gestión más la utilidad de la información generada en
los mismos. Metodológicamente, se trató de un estudio descriptivo
correlacional con una muestra conformada por veinte institutos y colegios
universitarios de la zona antes mencionada; utilizando a su vez un registro de
datos con un instrumento tipo Lickert con indicadores tales como: “egresados”,
“matrícula”, “profesores”, “nuevos inscritos”, “empleados” y “obreros”.
Es así como la conclusión arrojó que existe un incumplimiento de las
exigencias expresadas en los artículos 4 y 5 del Reglamento de Institutos y
Colegios Universitarios con respecto a la supervisión a ejercerse en las
mismas por parte de los organismos coordinadores. Igualmente se encontró
la existencia de un conjunto de normas adecuadas, las cuales permiten el
acceso a la información producida en las instituciones. Destaca el hecho de la
eficiencia de la gestión de los Institutos y Colegios Universitarios del Área
Metropolitana de Caracas no se relaciona con la información generada en
ellos, mientras mas la eficiencia varía de una institución a otra.
La relación de esta investigación con el estudio aquí desarrollado por el
autor se basa en el análisis de eficiencia que éste realiza, generado por
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procesos organizacionales tales como: el manejo de información dentro de
las instituciones universitarias.
Baena (2007) presentó su trabajo de grado que llevó como título “Una
Explicación de la Comunicación de las Organizaciones Desde Conceptos
Sociológicos”. Tesis de grado no publicada presentada a la Universidad de
Manizales, Colombia, para optar al título de Doctor en Comunicación.
La intención principal de este estudio se deriva de la necesidad de dar a
conocer una serie de referentes teóricos más una diversidad de teorías
administrativas existentes que propicien un acercamiento a la comprensión y
aplicación de la comunicación dentro de organizaciones específicas como son
las de tipo universitario.
La metodología propia de la investigación bibliográfica-documental permitió
hacer un reconocimiento histórico por algunas teorías, así como conceptos
referidos con el tema que otorgaron un basamento teórico nutritivo para el
acercamiento a los estudiosos con sus proposiciones respecto al tema, a partir
de lo cual el autor creó un concepto específico de comunicación y
organización.
La conclusión del estudio permitió comprobar que el elemento
comunicacional en las organizaciones universitarias tiene un asidero en la
sociología como ciencia la cual estudia el comportamiento humano con sus
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conductas; siendo éste un aporte interesante y poco convencional a las
teorías ya existentes.
Entre los aportes más importantes del estudio a la presente investigación
se destaca la referencia teórica del campo sociológico para la comprensión
del proceso comunicacional dentro de la organización
Otra de las investigaciones fue realizada por Añez (2006) en la Universidad
Rafael Belloso Chacín - Venezuela cuyo título fue Cultura Organizacional y
Motivación Laboral de los Docentes Universitarios. El autor señala que las
Instituciones de educación superior se han visto influenciadas por los nuevos
escenarios mundialistas, las estructuras de la Universidad del Zulia, así como
su cultura organizacional también se ha afectado con esos cambios, cuyas
repercusiones inciden de alguna manera en las actitudes de sus miembros, en
especial en el profesorado, elemento fundamental para el cumplimiento de los
objetivos y responsables de implementar las transformaciones a que haya
lugar.
La metodología empleada fue la investigación descriptiva, no
documental y documental con un diseño de investigación de campo. Se
utilizó una población de estratificada por facultad, dedicación y género,
escogiéndose una muestra de 87 docentes a los que se les aplicó dos
instrumentos de recolección de datos (cuestionario), uno dirigido hacia la
Cultura Organizacional, con una confiabilidad de 0.9192 y otro dirigido a
Motivación Laboral con la confiabilidad de 0.8330
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Entre las conclusiones de esta investigación, se destacan: a) Existen
debilidades en cuanto al poco apoyo institucional para mejoramiento de nivel
de vida, procesos, estímulo para la participación en decisiones de trabajo,
divulgación sobre estructura, normas y políticas institucionales. b) Se
evidenció la presencia de actitudes y creencias políticas así como la
burocratización de las relaciones de trabajo ejecutadas por los docentes. c)
Inadecuados canales de información y de comunicación efectiva a todos los
niveles de la organización. d) Inexistencia de mecanismos de supervisión y
control para la exigencia del cumplimiento de las responsabilidades y
obligaciones de los docentes. e) El profesorado no se identifica con el estilo
gerencial de los jefes, no existe un liderazgo compartido y comprometido para
mejorar el desempeño
Entre las recomendaciones se destaca: a) las autoridades deben
concientizar la necesidad de cambiar los esquemas gerenciales y patrones de
conductas para lograr las transformaciones necesarias en la Institución,
aprovechando las fortalezas existentes y creando e impulsando mecanismos
de control para atacar todas sus debilidades en especial las detectadas a
través de esta investigación. b) Asumir un liderazgo que le permita a la
Gerencia de LUZ abocarse a la integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, disposición para acatar lineamientos,
normas, misión, visión, valores, políticas, procedimientos de trabajo, cambios
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necesarios, rupturas de barreras y la necesidad de adecuar condiciones de
trabajo, comunicación y supervisión suficiente y eficiente.
La relación que guarda este trabajo con la presente investigación se
fundamenta en el estudio de las características presentes en la Cultura
Organizacional en donde se destaca la similitud que existe en cuanto a los
elementos de la cultura organizacional y el estudio de las relaciones
interpersonales. En ambas investigaciones se identifican los elementos y
características de la Cultura Organizacional, analizan los factores que inciden
sobre las relaciones interpersonales y se determina la relación existente entre
ambas variables.
Por último se destaca la investigación de Capriles de Soto (2009), en su
trabajo de investigación sobre “Propuesta de un Modelo de Cambio Planeado
dentro de la Organización de la Unidad Educativa Instituto “Los Próceres” de
Maracay, Estado Aragua”; utilizando la modalidad de Proyecto factible,
apoyada en una investigación de campo de carácter descriptivo, sobre una
muestra representativa de 125 profesores, donde el instrumento aplicado fue
el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, donde se concluyó que
algunas dimensiones como la Estructura, Misión y Visión, Metas Institucionales,
Autonomía, Planificación y Renovación son percibidas por el personal como áreas
que representan sus fortalezas, puesto que son excelentes y otras son áreas
deficientes, tales como: Comunicación, Participación, Motivación y Solución de
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Problemas; todo esto constituye las bases del resultado de la investigación, por
otro lado el Diagnóstico Organizacional de la Institución se calificó como bueno.
Dicha investigación es un aporte para este estudio, puesto que de ella se
hace referencia a los indicadores que determinan el cambio planeado, siendo la
comunicación uno de los elementos indispensables para alcanzar dicho cambio
por lo tanto permitirá a este estudio el analizar las organizaciones en función de
arribar a estrategias que formalicen y fortalezcan estos procesos gerenciales.
2.2. Bases Teóricas
El basamento teórico de la investigación consiste en la organización,
explicación y síntesis de una serie de conceptos con temas referenciales
relacionados con el estudio desarrollado por el autor. Así lo explica Sabino
(citado en Fernández 2007) cuando dice “son un conjunto de planteamientos
teóricos y de proposiciones las cuales sustentan una investigación, que sirven
de referencia al tema de estudio…” (Pág. 252). Siguiendo este orden de ideas,
a continuación se presentan los aspectos necesarios para sustentar el trabajo
presentado por el autor.
2.2.1. Estrategias de Comunicación Organizacional
Durante muchos años la palabra “estrategia” ha sido utilizada en su
mayoría como un plan de acción por la milicia para combatir batallas y
arrasar con el enemigo, esto quiere decir, que no sólo tenían que hacer
planes, también estaba implícito el actuar. Así, ya desde tiempos antiguos
el concepto de estrategia contenía tanto un componente de planificación,
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como un componente de toma de decisiones, por lo cual que a pesar de que
su significado esté orientado a lo competitivo, con el transcurrir del tiempo
se ha empleado cada vez más como un término que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una organización.
En este particular, las estrategias muestran un programa general de
acción y un desarrollo de recursos para obtener objetivos amplios, donde
Schermerhorm, (2003) sostiene que representan “un plan de gran alcance
que establece el rumbo y orienta la asignación de recursos para lograr las
metas de largo plazo”, lo cual significa que al tratarse de una estrategia, se
estaría hablando de un plan de acción que vincula a una organización con
su entorno y van a representar la mejor opción para la gerencia con
respecto a lo que debe hacerse para asegurar el éxito futuro.
Según Rodríguez (2005) la estrategia de comunicación, es entendida
como:
un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
De lo anterior resulta que, la comunicación es esencial para obtener apoyo
al cambio, es así como el gerente educativo puede ejercer un impacto
sumamente positivo en su institución sí se hace un adecuado uso de la
información a fin de mantener la cooperación grupal (Davis, y Newstrom, 2000).
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Serna (2003), refiere que las estrategias de comunicación organizacional
son:
procedimientos o alternativas de operación seleccionadas durante la planificación para alcanzar las metas y los objetivos de la comunicación organizacional. Constituyen caminos a seguir para alcanzar los propósitos del sistema organizacional. son las alternativas de uso y aplicación de medios y acciones comunicativas que permiten a las instituciones alcanzar sus objetivos institucionales.
En consecuencia, las organizaciones tienen que ejecutar sus operaciones
de manera coherente y consistente para alcanzar sus objetivos en un
ambiente variable y activo que le exige reajustar continuamente los recursos
disponibles concentrando de esta forma la atención en objetivos generales
claros, desarrollados a partir de una comprensión profunda tanto de la
organización como de dicho ambiente que le rodea.
Por consiguiente, la estrategia de comunicación debe ser entendida e
internalizada por todos los miembros de la organización en este caso para el
colectivo escolar y para ello hay que diseñar mecanismos que le permitan
orientarse en la realidad hacia esa misma dirección, puesto que son las
estrategias el factor clave en el mencionado proceso, la cual ha ido
evolucionando con el paso del tiempo, por tal razón se puede mencionar los
elementos que en un comienzo la administración estratégica empleaba según
Chander (citado en Stoner y otros, 2001), corresponden “al curso de acción
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para alcanzar los objetivos, el proceso de búsqueda de ideas clave y cómo se
formula la estrategia, no sólo qué resultaría de ella” (p. 56).
2.2.2. Proceso de Comunicación Organizacional
El proceso de comunicación organizacional es una de las primeras
expresiones de desarrollo personal-social. La comunicación es el elemento
clave para el logro de esas relaciones, y éstas repercuten en el concepto de sí
mismo y en nivel de autoestima, pues día a día somos el procuro de nuestra
convivencia con los demás seres humanos.
La comunicación es un proceso que se da entre dos personas, una de
ellas emite un mensaje (emisor-gestor) y la otra que recibe (receptor-
estudiante) para que exista la comunicación tiene que producirse la respuesta
por parte del receptor, si ésta no ocurre no se da la comunicación, sólo hay
una participación de información.
Lo deseable para una buena comunicación en las organizaciones es que
todas las personas aprendan tanto a recibir los mensajes como a emitirlos con
claridad y dar un respuesta igualmente clara, de ese modo se evita la
interpretación errónea de los mensajes; en las buenas relaciones entre los
actores del proceso, la comunicación efectiva es de gran valor al momento de
realizar cualquier proceso de producción del conocimiento.
Los medios que utilizan el emisor y el receptor para comunicarse, se
denominan canales, existen dos tipos de canales, los directos: voz, gestos,
28
movimientos y otros y los Indirectos: cartas, radio, teléfono y otros, que se dan
durante cualquier gestión de conocimiento, “mediante el cual expresamos y
compartimos nuestra visión de la realidad” (Yagosesky, 2001, p. 19).
El mensaje se elabora con un código o lenguaje. Para que ocurra la
comunicación, el código debe y ser comprensible para el receptor, existen
muchas clases de lenguaje que sirven como códigos de comunicación, cada
sistema de signos que permite la comunicación efectiva mediante ese código
utilizable. Algunos sistemas de signos utilizados para la comunicación son:
lenguaje de los gestos, lenguaje numérico, lenguaje de imágenes, las señales
de humo, luces, tránsito, banderas, letras o signos verbales
Para una buena comunicación tanto el receptor como el emisor deben
seguir ciertas normas tales como: (a) Saber escuchar, (b) Observar
atentamente las expresiones del rostro y cuerpo; ya que éstas nos dan
información importante sobre el buen o mal desarrollo de la comunicación.(c)
Expresarse claramente y no dejar frases a medias ni suponerse que el otro
sabe perfectamente de lo que le hablamos o que captó plenamente el mensaje
que le transmitimos. (d) Nunca suponer lo que el otro está pensando o quiere
decir. (e) Atender a lo que el otro dice. (f) Darle a entender al otro que se le
está escuchando. (g) Hacer énfasis en la expresión adecuada del mensaje.
2.2.2. Procesos Comunicacionales Internos
La comunicación es un acto propio del ser humano para hacer efectivo
sus diferentes propósitos. Su accionar es característico del funcionamiento
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del organismo como una proyección de su propia expresión para interactuar
con otros. Bajo esta perspectiva, las organizaciones utilizan esta herramienta
para alcanzar objetivos afines con la empresa, promoviendo entre sus
integrantes la efectividad en el cumplimiento de la misma.
En tal sentido, la comunicación llevada a cabo dentro de la organización,
conocida como comunicación interna, nace de la necesidad de las
organizaciones por motivar a sus trabajadores y mantenerlos dentro de la
línea empresarial adoptada. Tiene entre sus funciones “Contribuir a la
eficiencia de las distintas funciones que cumplen los trabajadores dentro del
sistema de la organización” (Vásquez, 2010 Pág.178).
Al llevar adelante una comunicación interna efectiva, las organizaciones
se proponen estructurar una identidad propia en un marco armónico en el que
sus integrantes lleven a cabo sus funciones en un clima ameno y satisfactorio,
proporcionando información a los empleados de manera tanto individual como
grupal, haciendo de su dominio la información acerca de los logros de la
empresa.
Con el propósito de lograr tal fin, el impacto mundial de los adelantos
tecnológicos en materia comunicacional tiene su proyección en la
comunicación que se genera de manera interna en la empresa, haciendo uso
de herramientas las cuales agilizan los procesos así como hacen más efectivo
el acercamiento entre los miembros de la organización de manera vertical,
horizontal, ascendente y descendente, entre otras.
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Dentro de esta perspectiva, se toma como referencia los principios de la
comunicación interna propuestos por Villafañé (2006):
1. Se debe tomar en consideración la variedad de formas
comunicacionales propias de cada organización.
2. La posición adoptada por la dirección de cada empresa es clave para la
efectividad de la organización, por lo que se requiere promover una cultura de
comunicación entre los miembros de la gerencia.
3. La comunicación interna genera la imagen de la organización. Es una
carta de presentación cuya elaboración debe estar basada en la cultura de la
empresa.
4. La comunicación interna y externa deben estar vinculadas, ya que ello
favorece la unificación de criterios con la proyección de una imagen
cohesionada, evitando versiones tanto ambiguas como contradictorias de la
misma.
Vistos estos principios, la comunicación interna tiene un peso de grandes
dimensiones en la proyección organizacional y en la creación de una imagen
externa exitosa. No solo una depende de la otra, antes bien, los procesos
comunicacionales internos facilitan el sustento para la creación de una imagen
externa coherente con la cultura organizacional de la propia institución.
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En este orden de ideas, García (2007) explica que “La comunicación
interna genera un sentimiento de protagonismo en los integrantes de la
organización, alejándose del rol de espectador y sintiéndose parte importante
de ella” (Pág. 98).
De acuerdo con la perspectiva presentada por los autores citados, se
observan coincidencias en cuanto al rol que juega la comunicación interna
dentro de la organización, unificando criterios y uniendo las diferentes visiones
aportadas por ellos.
Al respecto, el autor de la investigación considera que la comunicación
interna responde a las diversas necesidades las cuales surgen en la empresa,
propiciando la creación de su identidad como organización, construyendo un
clima de confianza y motivación; así, se propicia la información acerca de
logros para mantener al personal informado de manera individual o colectiva,
permitiendo, a la vez, a cada integrante del grupo, expresar sus ideas
conjuntamente con sus aspiraciones.
2.2.3. Comunicación externa
La comunicación externa está basada en el conjunto de operaciones
comunicacionales destinadas al sector exterior a una empresa u organización.
Este tipo de contacto incluye al público, accionistas, proveedores, así como
los poderes locales y regionales que rodean la empresa. (Costa, 2005).
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Se trata pues del establecimiento de contacto con los entes necesarios
para que la organización transmita de manera exitosa una imagen cónsona
con la comunicación interna y por lo tanto con la identidad de la misma. Es el
conjunto de iniciativas generadas en la organización cuya finalidad consiste en
crear, mantener para optimizar las relaciones con el medio exterior. La
comunicación externa es la campaña publicitaria por excelencia de cada
empresa; pues es mediante este tipo de contacto como se proyectan los
objetivos de la organización en un medio altamente competitivo donde la
efectividad y excelencia en los servicios que prestan es el principal factor a
tomar en cuenta por los futuros clientes.
En tal sentido, de acuerdo con Robbins (2004), un adecuado plan de
comunicación externa debe estar basado en las siguientes premisas:
1. Los objetivos deben estar claramente definidos para ajustarlos a la
necesidad de transformar la imagen de la organización que se tiene, por
aquella a la cual se quiere.
2. Seleccionar una estrategia de ventas dirigida a los medios masivos de
comunicación. La misma debe ser dinámica, competitiva sin perder de vista
los verdaderos objetivos de la institución.
3. Planificación, evaluación y control de las estrategias ejecutadas con el
fin de hacer un verdadero seguimiento a las mismas.
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Cabe señalar que en la actualidad existe un importante número de
herramientas efectivas, propicias para llevar adelante la comunicación
externa, las cuales trabajan de la mano con mecanismos como la publicidad y
campañas comunicacionales. Igualmente, no se debe olvidar el
funcionamiento efectivo de empresas dedicadas específicamente al ramo de
la publicidad, pues éstas cuentan con profesionales creativos encargados de
dar forma a las ideas como a las necesidades de las organizaciones, y así
hacerlas llegar al público requerido.
También Villafañe (2006) explica que los objetivos de la comunicación
externa a la organización, son, entre otros, la canalización de una imagen
adecuada, la relación de la empresa con su entorno, así como la gestión entre
la organización y sus clientes. Estos tres elementos son esenciales para
generar un adecuado plan de comunicación hacia el exterior a través del cual
se fortalezcan las relaciones entre la empresa con su entorno.
Así pues, es importante destacar: la organización desde la cual parte la
comunicación hacia el exterior, debe proyectar una imagen clara bien definida
ajustada con lo que los otros perciban. Esta imagen está formada a su vez por
un grupo importante de elementos mediante los cuales los interesados
reconocen, describen y recuerdan a la organización, en lo cual prevalece
indiscutiblemente la cultura organizacional con todos sus elementos: valores,
identidad, lema, logos entre otros.
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Considerando lo anterior, aunque los tres autores coinciden en el concepto
de comunicación externa como la relación entre la empresa y el contexto que
lo rodea, los dos últimos se encargan de profundizar acerca de los requisitos
contenidos en un plan de comunicación externa, así como de los elementos
infaltables en dicho plan.
Así mismo, de acuerdo con la posición del autor de esta investigación, la
relación de la empresa con su ambiente exterior va a determinar en gran parte
su evolución hacia el éxito empresarial, generando un producto de gran
calidad del que ese ambiente externo se va a beneficiar. La conformación de
una buena imagen en todas sus partes, el uso de adecuadas y modernas
herramientas de comunicación para la revisión constante de las relaciones
entre ambos sectores, son aspectos que toda empresa debe cuidar para
alcanzar, para así mantener una adecuada comunicación hacia el exterior.
2.2.4. Comunicación Formal
Para que se lleve a cabo la comunicación, ésta debe obedecer a un
proceso de transferencia de significados. Las ideas por transmitir deben ser
objeto de un proceso de transmisión hacia un receptor, quien, interesado en
recibir la información o no, la escucha y se hace eco o no, de la misma. De
acuerdo con Valdez, Badii,y Abreu, (2007). mejor idea, la sugerencia más
creativa o el mejor plan, no pueden tomar forma sin comunicación. Los
administradores por lo tanto necesitan habilidades de comunicación
eficientes”. (Pág. 194). A este respecto para hacer efectiva la comunicación
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entre los miembros de la organización, existe una diversidad en cuanto a la
direccionalidad de la misma.
En tal sentido, la comunicación formal hace alusión a la transmisión de
los mensajes oficiales de la organización, con la salvedad de que su
procesamiento se lleva a cabo respetando los niveles jerárquicos de la misma.
Así se tiene que, de acuerdo con Gibson y Donelly (2005) “La comunicación
formal fluye a través de direcciones previamente concebidas, esto debido a
que la misma debe atender a los objetivos de la organización” (Pág.121). De
esta manera, se cree que la comunicación es llevada a cabo con mayor
precisión.
Del mismo modo, Valdez y otros (2007) explican que la comunicación
dentro de una empresa debe necesariamente conservar un carácter
jerárquico, basado en órdenes y líneas de acción, de allí la importancia de la
comunicación formal.
Cabe destacar que los precitados autores manejan la formalidad de la
comunicación como una relación jerárquica, proceso éste el cual garantiza su
efectividad. Al tiempo, Gibson y Donelly (ob, cit) agregan un nuevo
elemento al cumplimiento de este tipo de comunicación: el logro de objetivos y
metas de la empresa como una de los principales elementos para justificar su
cumplimiento.
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2.2.4.1. Comunicación descendente
La comunicación descendente es la vía comunicacional de mayor uso
dentro del sector empresarial; es aquella que se usa para dar lineamientos
desde arriba hacia abajo. Según explica Arroyo (2007) “… se utiliza, por lo
general, para transmitir indicaciones respecto a la tarea, explicar los
propósitos e informar sobre normas y procedimientos”. (Pág. 47). Una de sus
más resaltantes características es que, al poner en práctica este tipo de
comunicación, los emisores no esperan retroalimentación alguna, pues se
trata de expresiones jerárquicas de la información, no obstante, es importante
evitar por parte del emisor actitudes de tono despótico o autoritario.
Igualmente, otro de sus rasgos más resaltantes es que este tipo de
comunicación resulta ser bastante específica como concreta; los mensajes
transmitidos son predominantemente de interés para la empresa y a la vez
desplaza un poco los objetivos de integración social entre los empleados.
De acuerdo con lo planteado por Marshall (2004), la comunicación de tipo
descendente se realiza generalmente mediante reuniones breves de trabajo
en las cuales se imparten instrucciones claras y concretas acerca de las
funciones que determinado grupo o departamento debe realizar. Así mismo,
suele llevarse a cabo a través de reuniones de formación en donde se
proporcionan nuevas herramientas a los trabajadores, actualizando y
capacitando en torno a los procesos característicos de la empresa.
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Del mismo modo, García (2007) indica que este tipo de comunicación
utiliza las entrevistas como recursos para evaluar el desempeño del
trabajador, al tiempo de corregir ciertas desviaciones o ambigüedades
encontradas con respecto a las funciones específicas a desarrollar.
Igualmente, los manuales de procedimiento son herramientas de incalculable
valor para proporcionar por escrito a los trabajadores los pasos a dar en la
ejecución de cada tarea, las normas, así como la información sobre la reseña
histórica de la misma, su misión, visión, valores e identidad.
No obstante, la tecnología ha provisto a los gerentes de las
organizaciones, de un buen número de herramientas prácticas para llevar a
cabo una adecuada comunicación descendente, entre las cuales figura como
principal protagonista internet y todas sus aplicaciones, a lo que aún no se le
termina de otorgar el crédito total como un instrumento palpable, debido a su
carácter virtual e intangible.
Debe precisarse antes que nada, que, a pesar de las grandes ventajas de
la comunicación descendente, es menester prestar atención a sus principales
problemas:
1. Los mensajes transmitidos son, por lo general, demasiado
específicos: órdenes, calendarios, instrucciones u otros, lo cual le resta calidez
a la relación gerente-empleado.
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2. Se ignora que, a mayor información de los empleados sobre la
marcha de la organización con sus logros, más motivados y entusiasmados
estarán por sus tareas.
3. Corren el riesgo de ser ambiguas, imprecisas y por lo tanto perder la
finalidad en si misma.
Dentro de esta perspectiva, la versión de los autores deja entrever dos
visiones o puntos de vista diferentes: el primero de ellos desde el enfoque de
la jerarquización de la comunicación, siendo la dirección descendente un tipo
de interacción desde los altos niveles hacia los medios o bajos. Mientras tanto,
los dos últimos autores promueven la manera como llevar a cabo este tipo
comunicacional.
Al respecto, la posición del autor de este estudio se basa en el uso, mas no
abuso de la comunicación descendente como una herramienta necesaria para
lograr las metas de la organización. Incluso se podría afirmar que es un
recurso del que no se debe prescindir si se quiere alcanzar metas claras y
objetivos comunes. Este tipo de comunicación permite, entre otras cosas, la
propagación de instrucciones claras a los mandos medios de la organización,
lo cual le da carácter formal a la comunicación.
2.2.4.2. Comunicación ascendente
Se trata de un tipo de comunicación la cual favorece, entre los directivos,
la capacidad de percibir aquello que no está funcionando. Según lo explica
39
Olamendi (2004) “La comunicación ascendente es aquella que circula desde
las posiciones jerárquicas inferiores hacia las superiores” (Pág. 46). De
acuerdo con esta dinámica, esta dirección en la comunicación propicia un
acercamiento entre la gerencia con sus colaboradores, permitiendo conocer
sus necesidades, ideas, opiniones entre otras las contribuyen con una mejor
toma de decisiones.
Al mismo tiempo, García (2007), explica que la comunicación ascendente
circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso por la jerarquía
organizacional.
Puede afirmarse entonces, que la comunicación ascendente posee
grandes ventajas en relación con el conocimiento de los trabajadores y por lo
tanto es una importante herramienta para así mantenerse motivados, ya
pues mediante esta dirección comunicacional, la gerencia se permite escuchar
sus ideas, tomar en cuenta sus opiniones y conocer su estado emocional con
respecto a las percepciones que tienen acerca de sus puestos de trabajo y
las tareas a realizar.
La comunicación ascendente permite conocer el clima social de la
organización, quienes aportan datos importantes para que sus líderes
estimulen la creatividad de los trabajadores y favorezcan su desarrollo
personal, derribando elementos generadores de tensión más climas de
conflictos los cuales hacen del trabajo una carga pesada para todos los
miembros de la empresa. De hecho, las ventajas de este tipo de
40
comunicación fortalecen el compromiso de los trabajadores con la
organización y por lo tanto se optimiza la calidad en la toma de decisiones en
general.
Cabe destacar de acuerdo con lo expuesto por García (ob.cit), para que
la comunicación ascendente sea eficaz “Es necesario que existan condiciones
en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse” (Pág. 167).
Ahora bien, entre las desventajas de la comunicación ascendente se
encuentra el establecimiento de jerarquías, las cuales impiden hasta cierto
punto el riesgo por parte del trabajador a emitir opinión o ideas por temor a
represalias; igualmente, los trabajadores cuyas características herméticas de
personalidad no le permiten expresar lo que piensan, bloquean el ejercicio de
la dirección ascendente de la comunicación; finalmente, cuando el directivo no
ha hecho un adecuado uso de la comunicación descendente, el sentido
ascendente difícilmente se pueda ejecutar, pues los trabajadores no poseen
una clara idea acerca de la organización, su evolución, logros y metas.
Los precitados autores coinciden en señalar la importancia de la
comunicación ascendente en beneficio de la organización, sin embargo, es
Alvarado quien incorpora el elemento de la confianza y tranquilidad de los
subordinados para poder sentir la libertad de comunicarse con sus superiores
sin el temor, entre otras cosas, de las represalias.
41
De acuerdo al autor de la presente investigación, la comunicación es
necesaria en todos los sentidos. No obstante, aún cuando de manera
ascendente no es la más común entre los miembros del grupo, tal vez sí sea
la más atractiva, dada la necesidad que tienen de expresar sus ideas,
opiniones, inquietudes y otros.
2.2.4.3. Comunicación Horizontal
De acuerdo con lo explicado por Chomba (2008), “La comunicación
horizontal se refiere a aquella que tiene lugar entre miembros, colegas o
grupos de trabajo al mismo nivel, pudiendo ocurrir dentro de las unidades
organizacionales o entre éstas” (Pág. 37). De acuerdo con esta autora, se
trata de la posibilidad de armonización de las relaciones entre los distintos
departamentos mediante la coordinación de actividades a favorecer el trabajo
de todos los integrantes de la empresa.
Bajo estas condiciones, una adecuada comunicación horizontal puede
llegar a generar importantes resultados para la organización, tales como:
1. Un ambiente de trabajo común
2. Eliminación de barreras entre departamentos
3. Una comunicación descendente más fluida
4. Surgimiento de relaciones informales entre los trabajadores.
42
5. Mayor flujo en el entendimiento y comprensión hacia la búsqueda de
soluciones, lo cual se traduce en la optimización de la toma de decisiones.
De allí pues que la puesta en marcha de la comunicación en sentido
horizontal trae como consecuencia la humanización de las relaciones entre
personas con un nivel jerárquico similar, evitando interferencias o ruidos en el
trabajo y compartiendo la información a un mismo plano.
Dentro de este marco, muchos son los canales utilizados para llevar a cabo
este tipo de comunicación, no obstante, entre los más comunes están las
reuniones de grupo, mediante las cuales se les da la oportunidad a los
trabajadores de compartir ideas, opiniones, anécdotas, inquietudes y otros
aspectos de su interés como los de interés para la organización; los informes
como cartas a través de los que el trabajador expresa de manera concreta o
igualmente abierta, sus razones o inquietudes.
De igual forma, está el correo electrónico, convirtiéndose en la actualidad
en uno de los canales de comunicación horizontal más populares debido a lo
atractivo de sus herramientas, aplicaciones y la diversidad de sus beneficios;
el teléfono, siendo el mecanismo comunicacional por excelencia durante
mucho tiempo, agregándose la tecnología celular como un adelanto
tecnológico de grandes beneficios para la comunicación en general.
43
No obstante, existen diferentes barreras que obstaculizan un flujo
adecuado y exitoso de de la comunicación horizontal. Al respecto, Granell
(2005) indica algunos de ellos:
1. Se desarrolla rivalidad entre los diferentes grupos y departamentos.
2. Algunos integrantes de los equipos suelen solapar algunas funciones
y/o competencias de compañeros.
3. La separación física de oficinas y departamentos.
4. El lenguaje de comunicación entre los diferentes trabajadores suele
ser diferente.
Debe señalarse que, según lo explica Blanchard (2007) la comunicación
horizontal es positiva para evitar procesos burocráticos, teniendo a la vez un
carácter informal que promueve la dinamización de la acción.
En tal sentido y de acuerdo con los autores consultados, se evidencia que
este tipo de interacción es altamente beneficiosa para la organización, no
obstante, como todo proceso, requiere adoptar cada vez más, niveles de
madurez más altos los cuales permitan superar los obstáculos presentes en
la misma, aprovechando sus beneficios que, definitivamente, son superiores.
Es interesante observar como en las organizaciones se pone de
manifiesto cada vez más el lado humano de la gente que allí labora, lo cual,
sin olvidar el rol donde cada uno se desempeña en la empresa, genera en el
44
trabajador un mayor compromiso con la misma, así como una mayor
identificación.
2.2.4.4. Comunicación Diagonal
Este tipo de comunicación cuya dirección se cruza entre los diferentes
niveles de una organización, ocurre cuando los miembros de la misma no
pueden interactuar mediante la comunicación descendente, ascendente u
horizontal.
Dentro de este marco de ideas, Fábrega (2007) sostiene que la
comunicación diagonal es “El instrumento idóneo para que entre las personas
y grupos que conforman la corporación, se configure un lenguaje común
mediante el cual se promuevan acciones coherentes a los principios
corporativos”. (Pág. 176). Sin embargo, se podría considerar a la
comunicación direccionada en forma diagonal, como un aspecto necesario en
donde exista un verdadero compromiso entre la gerencia y el personal,
tomando en cuenta sus propios valores individuales con relación a la
actividad a realizar en la empresa.
Por su parte, Stoner (2005) afirma que sin la comunicación diagonal se
dificultaría la integración de los departamentos de la empresa, pues se aspira
manejar entre todos los miembros el tener un mismo concepto y, por lo
tanto, una misma imagen de la organización. En este sentido la dimensión
comunicacional se hace tan necesaria en la interacción ejercida por los
45
equipos de trabajo. De ella se valen para establecer relaciones de diferente
índole, compartir ideas para así llevar adelante funciones de trabajo.
En este sentido, ambos autores procuran encaminar el concepto de
comunicación diagonal hacia la relación de los trabajadores entre sí, como
una necesidad para salir adelante en la ejecución de cada tarea, además de
entablar relaciones que permitan la unificación de criterios e ir por el mismo
sendero.
Desde esta perspectiva, el autor del presente estudio considera oportuno
destacar la importancia de la comunicación diagonal en cuanto a su
promoción como un tipo de intercambio que propicia acercamientos
necesarios entre los empleados y los miembros de los distintos niveles
gerenciales.
2.2.5. Barreras de la comunicación
Se entiende como barreras de la comunicación a todos aquellos elementos
que obstaculizan, impiden y deforman la información emitida, entorpeciendo
el proceso general de comunicación. Según lo expresado por Robbins (2004)
“La comunicación eficaz es difícil de lograr en las organizaciones, incluso en
las mejores condiciones. Los factores interculturales tienen el potencial de
incrementar los problemas de la comunicación” (Pág. 57). En este sentido,
durante la ejecución del proceso de comunicación es posible hallar ciertos
obstáculos los cuales la dificultan, razón por la cual se requiere detectar estos
factores sean detectados y revisarlos con el fin de alcanzar la eficiencia
46
comunicacional. Cabe indicar que estos elementos llevan por nombre
“Barreras de la comunicación” y su clasificación atiende a criterios de índole
circunstancial.
2.2.5.1. Barreras Personales
Las barreras de tipo personal son deficiencias que se encuentran en las
mismas personas, tales como aquellas presentes en el emisor: debilidad en la
voz, pronunciación defectuosa, dirección de la voz; así como por parte del
receptor: sordera, problemas visuales y otros (Pérez, 2004). Estos factores se
constituyen en una interrupción en el proceso comunicacional pues no
permiten la realización del mismo con fluidez para cumplir el objetivo: enviar
un mensaje para ser recibido y captado por el destinatario o receptor.
Según Fagot (2005) las barreras de índole personal propician un
distanciamiento psicológico que impide una comunicación adecuada. Así,
según esta autora, se trata de interferencias contenidas en las emociones
humanas, así como de malos hábitos al escuchar.
Esta nueva visión de las barreras personales implica la apreciación del
mensaje por parte del receptor, quien lo interpreta según lo que desea
escuchar o lo que su situación emocional personal le permite percibir. En esta
perspectiva, la comunicación sufre un choque al encontrarse con un receptor
bloqueado por condiciones emocionales propias, las cuales en un momento
pueden estar abiertas al mensaje enviado, pero en la mayoría de los casos, se
47
encuentra caracterizada por la personalidad del interlocutor, sus valores y
expectativas propias.
Considerando estas posiciones, el autor de este estudio considera que las
barreras personales pueden ser de diversa índole, tanto aquellas de tipo físico
expuestas por el primer autor, como las de tipo emocional expresadas por el
segundo. No obstante, las barreras personales son un elemento común el cual
interfiere frecuentemente en el proceso comunicacional pues debido a las
características propias de cada ser humano las cuales difieren de otro, son
difíciles de erradicar, por lo tanto siempre van a estar presentes como un
aspecto a ser superado progresivamente en un contexto específico.
2.2.5.2. Barreras físicas
Este tipo de obstáculo en la comunicación consiste en una serie de
interrupciones localizadas en el medio ambiente. Algunas de ellas son de
control externo más su adecuación a las necesidades comunicacionales por
lo general no está al alcance de la organización: Se trata de ruidos,
iluminación, fallas mecánicas, espacio físico y otros los cuales obstaculizan el
funcionamiento de aquellos medios a ser usados para transmitir mensajes
tales como: teléfono, computadora, grabadora, micrófono u otros.
De acuerdo con lo expuesto por Alvarado (2006) “Entre las barreras
personales que impiden la comunicación se encuentra la percepción”
(Pág.23). De allí pues la capacidad que cada uno tiene para identificar el
48
significado del mensaje, puede constituirse en una importante barrera de la
comunicación, impidiendo o no su éxito. Por lo general, este evento va a
depender de la personalidad de cada uno, así como del momento específico
en donde se encuentre, matizado por su actitud emocional y reacción frente al
mensaje que le es enviado.
Por lo general en las organizaciones existe una actitud de defensa entre
distintos niveles, especialmente a nivel ascendente, cuando los trabajadores
interponen algunas barreras frente a las instrucciones dadas o alguna decisión
que ha sido tomada desde la gerencia. Allí funcionan las barreras personales,
convirtiéndose en ocasiones en un impedimento de la comunicación eficaz.
Por su parte, García (2007) expresa: “…otra de las barreras personales
está derivada del bagaje cultural del oyente” (Pág.87). Se entiende, según la
cita, que el nivel de preparación cultural del interlocutor, influye definitivamente
en la capacidad desarrollada para comprender el mensaje.
Finalmente Ugueto (2007) cree que “La comunicación efectiva puede ser
impedida por la subjetividad del oyente, siendo una de las barreras personales
más comunes entre los miembros de la organización”. (Pág.13)
Es importante resaltar de acuerdo con las citas anteriores, los autores
destacan diferentes barreras de índole personal que obstaculizan la
efectividad de la comunicación. Se evidencia en las mismas una estrecha
relación con la forma de pensar, actuar y sentir del oyente, no obstante, de
49
acuerdo con el autor de esta investigación, no sólo el oyente pone de
manifiesto este tipo de barreras personales; quien emite el mensaje, es decir,
el emisor también puede verse influenciado por situaciones de corte subjetivo
a la hora de enviar su mensaje, anteponiendo sus propias creencias, cultura y
forma de pensar al mensaje que debe emitir.
2.2.5.3. Barreras semánticas
Es una de las más comunes entre los integrantes de la organización, ya
que se trata tanto del inadecuado uso del propio lenguaje, como de la
percepción del receptor acerca del mensaje. De acuerdo con Sanchis (2007)
“El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el
receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no
entenderlas, lo cual influye en una deformación o deficiencia del mensaje”
(Pág.84)
Debe señalarse que de acuerdo con lo expresado por el autor, las fallas
en la comprensión del mensaje por parte del receptor, pueden derivarse del
hecho de la emisión de un mensaje ambiguo y poco claro, largo o poco
específico, abundante en detalles o bien escasamente concreto. Este hecho
genera que la idea original a comunicar se pierda en el tránsito hacia su
destino.
Del mismo modo, Levis (2007) explica que en el idioma castellano existen
diferentes significados para una misma palabra, este factor puede convertirse
50
en una importante barrera de la comunicación. En tal sentido, el emisor debe
dirigir su mensaje de manera clara y hacer un trabajo interesante para ubicar a
su interlocutor en un contexto claro. De acuerdo con ello, Báez (2006) afirma:
las barreras semánticas se reconocen cuando no se sabe interpretar el
sentido de las palabras, generando posibles distintas interpretaciones entre el
emisor y receptor.
La posición de los tres autores se une para definir un mismo significado de
barreras semánticas, identificado por la confusión a presentarse en cuanto a
las diferentes acepciones de una misma palabra, elemento característico del
idioma castellano. En este orden, el autor de la investigación considera que
para evitar las barreras de este tipo, es necesario emitir un mensaje claro y
concreto, evitando las ambigüedades en el momento de su transmisión. Dejar
claro un contexto determinado cuando se dirige un mensaje, puede ser un
aspecto clave para evitar este tipo de obstáculo comunicacional.
2.2.6. Escucha Activa
Para Fagot (2005) escuchar es acoger incondicionalmente al otro como
es y como está. De allí que escuchar es un aspecto esencial para el buen
desempeño de la comunicación. De acuerdo con esta autora, el carácter
activo de la escucha está dado por la capacidad de comprender los hechos
relatados por el interlocutor. La versatilidad en la manera de comprender el
51
mensaje resulta un punto altamente beneficioso para quien habla, pues
contribuye a elevar su autoestima.
La escucha activa tiene un significado importante para llevar a cabo los
procesos comunicacionales. Representa la conjugación de un esfuerzo tanto
físico como mental para poder asimilar la totalidad del mensaje que ha sido
enviado, es decir, se trata de la disposición de los interlocutores en función del
logro de la llegada del mensaje. En esta tarea están involucrados diferentes
elementos cuyo comportamiento resulta elemental, tales como: el lenguaje
corporal, el tono de voz, la expresión verbal y otros, los cuales indican a quien
habla, que el mensaje ha sido comprendido.
De acuerdo con lo expresado por Arribas (2003) la escucha activa significa
oír con atención, centrar toda la energía en las palabras e ideas del
comunicado, es decir, comprender el mensaje.
De igual forma, para Báez (2006) resulta de gran beneficio convertirse en
un escucha activo pues las consecuencias pueden ser nutritivas para la
comunicación, generando un clima positivo en torno a las relaciones
interpersonales, reduciendo la tensión entre los miembros de grupo y
ayudando a la toma de decisiones.
En tal sentido, existen varios niveles de escucha que se pueden emplear,
dependiendo de su nivel de entendimiento.
52
1. Empatía
Consiste en dejar saber al emisor que se ha comprendido el mensaje y
que, además, puede percibir cómo se siente. Deja saber cierto grado de
identificación con lo que se le ha dicho, lo cual se constituye para el emisor en
una agradable sensación de bienestar.
2. Aceptación.
Se trata de evidenciar cierto nivel de acuerdo con lo que se dice, aún
cuando no se comparta. Aunque no se esté de acuerdo con las ideas del
emisor, se trata de respetar su opinión sin evidenciar desacuerdos. Es
importante destacar que este aspecto no significa aceptar todo lo dicho y
cambiar la opinión propia sobre cada aspecto, sin embargo, sí se puede fijar
una posición clara, emitiendo una opinión propia.
Cabe destacar que las posiciones de los mencionados autores coinciden
en la característica dinámica de la escucha activa como un elemento a
fortalecer las relaciones entre las personas de un mismo entorno, en este
caso laboral, las cuales promueven el interés en el tema planteado y la
reflexión en torno al mismo.
Así se tiene que para el autor de la investigación, la escucha activa
representa uno de los mecanismos comunicacionales indispensables para
recorrer un camino similar para así alcanzar metas en común. Cuando los
gerentes transmiten sus ideas mediante la comunicación descendente, o bien
53
si los trabajadores envían sus mensajes mediante la comunicación
ascendente o si el grupo habla en forma horizontal, la escucha activa se
convierte en una herramienta de gran ayuda, la cual invita a la comprensión
del mensaje, asimismo estimula al interlocutor para enviar sus mensajes con
mayor seguridad y asertividad.
2.2.7. Retroalimentación
La retroalimentación es un proceso mediante el cual el trabajador recibe
mensajes relacionados con la realización de su trabajo, al mismo tiempo que
se le dan indicaciones acerca de la manera más idónea de llevarlo a cabo.
Según explica Casanay (2006), ésta proviene del mismo trabajo, la
gerencia, así como parte de otros empleados. Cabe señalar que los
trabajadores suelen invertir un número importante de horas en la ejecución de
sus labores, por lo tanto necesitan recibir con frecuencia, información acerca
de la evolución de las mismas. Esta periodicidad debe ser continua, pues el
desempeño del trabajador varía de un momento a otro y la retroalimentación
debe cambiar.
De igual forma, este proceso implica una comunicación en dos sentidos, en
medio de la cual existen grandes expectativas, especialmente de parte del
trabajador. Asimismo, favorece la motivación, al demostrar de manera objetiva
lo hecho por cada uno de los trabajadores, es decir si su desempeño es
adecuado y aquello que puede hacerse para optimizar su rendimiento. Es de
hacer notar en cuanto a la retroalimentación así como los objetivos claros por
54
parte de la gerencia, es una valiosa herramienta para mantener motivado al
personal en cuanto a la realización de su trabajo.
En este orden de ideas, se conocen dos tipos de retroalimentación:
Retroalimentación positiva: se trata de la emisión de mensajes asertivos
con respecto al trabajo realizado, marcando, a su vez, la pauta a seguir en
cuanto al trabajo en el futuro. Es el tipo de observación mediante la cual se
salta la pauta del sistema si éste lo considera necesario, con el fin de dar paso
a un tipo de estrategia diferente, necesaria para el logro de los objetivos. Al
respecto, Báez (2006) indica que este tipo de retroalimentación “Es el
reconocimiento verbal o escrito que puede ser entregado de una manera
privada o de preferencia de manera pública, sobre la puesta en práctica de un
comportamiento deseado”. (Pág.58)
Retroalimentación negativa: de acuerdo con Losada (2005) es la que
mantiene el funcionamiento del sistema. Proporciona al empleado toda la
información que requiere para hacer correcciones a su trabajo. Una de sus
principales características es mantener el equilibrio, sin embargo, no enseña
cuál debe ser la siguiente regla de actuación a seguir a la anterior.
Estas tres versiones del tópico retroalimentación, evidencian la necesidad
de la gerencia de aportar a sus empleados mensajes claros y directos acerca
de la evolución de su trabajo, al tiempo de reforzar el trabajo bien hecho así
como corregir aquel que no se está haciendo adecuadamente.
55
El criterio del autor del estudio con respecto a la retroalimentación consiste
en la asertividad con la que este recurso debe ser llevado a cabo. Su
acertada ejecución conlleva a la motivación de los trabajadores hacia las
labores a realizar, así como de la transparencia en cuanto a la veracidad de
las funciones y las tareas asignadas. Definitivamente, la retroalimentación,
bien utilizada, es una importante herramienta en el logro de los objetivos como
también las metas de la organización.
2.2.8. Comunicación Escrita
La comunicación escrita es el tipo de interacción comunicativa que por sus
características optimiza las posibilidades de expresión de la comunicación
oral, pues a través de ella, se transmiten realidades e información la cual
perdura en el tiempo. Así lo expresa Fernández (2007) cuando afirma: “La
comunicación escrita aumenta las posibilidades expresivas y la complejidad
gramatical, sintáctica y léxica con respecto a la comunicación oral”· (Pág.45).
Es decir, a diferencia de la oral o verbal, este tipo de contacto no está
sometido a limitaciones de espacio y tiempo. Igualmente, no hay una
interacción inmediata entre el emisor con el receptor.
Levis (2007) afirma que la comunicación de los conocimientos e ideas de
los miembros de un equipo permite mejorar la eficiencia en el trabajo. No
obstante, la comunicación escrita tiene ventajas y desventajas:
56
Ventajas
Una de los principales beneficios de la comunicación escrita es que ésta
puede quedar plasmada de manera permanente, por lo tanto puede ser fuente
de consulta. Asimismo, por el hecho de ser escrita, el emisor tiene tiempo para
reflexionar en torno a ella antes de su registro. Otra ventaja es poder hacerse
uso de la misma en diferentes oportunidades, pues cada vez cuando se
consulta hace sentir sus efectos.
Desventajas
En este orden de ideas, una de sus principales desventajas es que en este
tipo de comunicación no existe una retroalimentación de manera rápida, lo
cual le resta al proceso uno de sus más importantes elementos.
Asimismo, hay poco aprendizaje inmediato con respecto a la comunicación
oral. La interpretación que haga el emisor es otra de las desventajas, pues la
comunicación escrita no favorece la posibilidad de aclaratorias inmediatas en
caso de equívocos.
Dentro de esta perspectiva, existen diferentes canales a través de los
cuales la comunicación escrita puede ser expresada. A decir de Fernández
(2007) “Estos medios son los que permiten la comunicación entre una fuente y
un grupo de personas relativamente amplio”. (Pág. 45)
57
Es indudable que los tres autores se enfocan en las bondades de la
comunicación escrita, destacando su tendencia hacia el logro de la eficacia del
equipo así como el logro de las metas organizacionales. Sin embargo, es
importante destacar también la existencia de ciertas desventajas que no
dejan de ser mencionadas.
De acuerdo con ello, el autor de esta investigación coincide en que la
comunicación escrita es una herramienta de gran valor para alcanzar una
interacción dinámica con los integrantes del equipo. Está claro que como todo
proceso organizacional, tiene desventajas, pues es necesario superarlas
porque las ventajas de la comunicación escrita son superiores a sus
debilidades.
Dentro de este marco, algunos de los medios utilizados por la
comunicación escrita son:
2.2.8.1. Oficio
El oficio es una forma de correspondencia comúnmente usada en las
dependencias gubernamentales u otras organizaciones. Contiene una serie de
referencias al inicio que por lo general tratan acerca de su remitente más
destinatario tales como: “departamento que lo gira”, “sección tramitante”,
“número”, entre otros. Estos aspectos marcan ciertas diferencias entre el oficio
y la carta, el cual también es otro medio de comunicación escrita. Fernández
(2007)
58
El oficio sintetiza la información la cual se desea transmitir, al ser escrito,
la deja registrada como constancia de haber sido entregada y ello supone su
cumplimiento, mas no lo garantiza. La enumeración favorece tanto a la
organización como a la administración en el uso de esta herramienta.
2.2.8.2. Memorando
De acuerdo con Carbonell (2005) el memorando es una comunicación
breve que se utiliza para recordar un asunto o sencillamente proporcionar
indicaciones o pasos a realizar.
En la redacción de un memorando debe evitarse el uso de la primera
persona del singular. Asimismo, la ambigüedad y redacción difusa pueden
hacer que se pierda la intencionalidad de su objetivo principal. También es
importante evitar la oscuridad como la negatividad en las expresiones, así
como escribir oraciones largas las cuales obstruyen el mensaje.
Así pues, algunos de los asuntos rutinarios que las organizaciones tratan
en los memorando pueden ser:
1. Indicaciones de las tareas por cumplir el trabajador.
2. Asuntos a tratar en reuniones de trabajo.
3. Recordatorios de actividades u otros.
2.2.8.3. Carteleras
59
Es una de las herramientas menos costosas de las que dispone la
empresa para difundir información. Su capacidad para ser colocada en
espacios de gran circulación y lo asequible de los materiales para su
elaboración, hace de la cartelera un recurso invaluable en cuanto a
comunicación se refiere.
No obstante, la elaboración de este recurso debe estar sujeta a los
mínimos patrones de diagramación como diseño, respetando la armonía tanto
de los colores, tamaños como las formas los cuales hagan de ella un recurso
por demás atractivo el cual llame la atención a aquellos trabajadores que
transitan por su cercanía. Igualmente, su mensaje debe ser concreto serio e
impactante, en cuanto al tema tratado. Los recursos utilizados para su
elaboración deben guardar uniformidad con el tipo de empresa en donde se
está utilizando, así como con la estructura física de la misma.
Una cartelera adecuadamente elaborada es un medio de comunicación
escrita efectivo el cual puede llegar a un importante número de usuarios
móviles que, atraídos por las características del recurso, se detendrán a
observarla para obtener su información.
2.2.8.4. Revistas
La revista es un modelo de comunicación interna que funciona dentro de la
organización (gerentes-trabajadores) y de manera externa (hacia proveedores,
clientes, sociedad u otros). Su estructura debe ser coherente con la identidad
60
de la empresa, por lo tanto rica en elementos visuales propios de sus valores,
colores, formas como otros signos visuales.
En este sentido, la información contenida en la revista debe estar alineada
con la misión de la organización, su visión, sus objetivos e intereses.
Mediante el uso de este medio en la comunicación interna, la organización
informa, motiva así como une a sus trabajadores. Tiene como ventaja que en
ella se pueden incorporar temas de diferentes áreas, generando una
comunicación en sentido ascendente, descendente u horizontal. Entre sus
usos más frecuentes están la redacción de temas de interés, publicidad,
fomento de relaciones formales e informales mediante la publicación de
fechas o eventos importantes para el personal, entre otros.
2.2.8.5. Periódicos
Es un medio tradicional de comunicación en donde se puede promover la
participación de los empleados en forma sencilla. Es un recurso el cual
permite combinar la información formal con la informal, de manera escrita
como también la gráfica. La utilización del periódico como herramienta de
comunicación interna favorece a su vez el desarrollo de un plan de integración
del personal mediante el que cada uno de ellos puede hacer un aporte, a la
vez puede conocer la visión y misión de la empresa para la cual trabaja,
dando a conocer sus ideas e inquietudes, permitiendo nuevamente generar
una comunicación en varias direcciones.
61
De acuerdo con Barroso (2007) es difícil implicar a todos en un proyecto
de visión compartida, de la empresa con el periódico, es un canal que
posibilita la elaboración de un proyecto involucrando al personal.
Así mismo, Trelles (2007) explica: “El periódico es un objeto portador de
signos sociales que desempeña una función mediadora…”. (p.47). Así, al ser
utilizado dentro de la empresa, se cree al mismo tiempo estar cumpliendo
con objetivos de unión como unificación de criterios. La participación en la
elaboración del periódico o la sola aparición en él, puede llegar a ser un punto
de encuentro entre los trabajadores de las organizaciones.
Al respecto, Olamendi (2004) opina que en el plano individual, el periódico
es un puente el cual impide el aislamiento y a la vez incorpora al trabajador a
la organización, sus metas como objetivos, valiéndose de la comprensión de
los acontecimientos internos y externos los cuales pueden ser relatados en
este medio.
Es importante recalcar que los señalados autores coinciden en dar una
gran relevancia a la utilización del periódico dentro de la organización como un
medio, el cual sirve tanto para unificar criterios como enterar a los integrantes
de la misma sobre los hechos ocurridos en el día a día y no siempre no
siempre manejados por los trabajadores.
Según el autor de este estudio, el periódico por si sólo ya es un medio que
llama la atención debido a sus características de diagramación en cuanto a
62
colores, formas, organización como también la ubicación de los hechos
noticiosos u otros elementos a favor de su utilización a nivel de las
organizaciones.
2.2.8.6. Boletín
Esta herramienta interna es un comunicado de carácter periódico creado
por la empresa para distribuir entre sus trabajadores. Como expresa Sanchís
(2007) “El boletín es una herramienta que se utiliza internamente en las
organizaciones cuyo principal herramienta consiste en transmitir a los propios
integrantes de la comunicación los rasgos distintivos de lo que se denomina
“cultura institucional”. (Pág.47)
La información contenida en el boletín debe ser concreta pero puede ser
diversa, abarcando diferentes áreas tales como noticias del entorno general:
economía, negocios, actualidad; del sector: ferias, invitaciones, tendencia; de
la empresa: aperturas, mejoras, normas, programas de formación y otros;
social: cumpleaños, nacimientos, fechas importantes.
Asimismo, Quiroga (2007) dice que al pensar en hacer un boletín interno
es fundamental realizarlo en consonancia con el plan o proyecto estratégico
de la organización. De allí su origen o razón de ser, llevar adelante las
políticas de comunicación empleadas en la empresa.
Entre sus características se encuentran:
63
1. Lo escrito puede releerse igual comprenderse mejor.
2. Se puede guardar para consultar en cualquier momento.
3. Sólo se informa cada cierto tiempo, de acuerdo a la periodicidad del
boletín.
4. Existe una limitación en cuanto a espacio.
5. La información allí contenida ha de ser única e igual para todos.
Tal como expresan los autores, el uso del boletín como herramienta interna
de comunicación es un recurso de gran efectividad para ayudar a alcanzar los
objetivos en materia de comunicación, siendo otro de los elementos que
pueden utilizar las instituciones de educación superior para fortalecer sus
rasgos comunicacionales como lograr alcanzar sus metas con éxito.
2.2.9. Comunicación Masiva
La comunicación masiva dentro de la empresa es un proceso el cual se
genera permanentemente, dando lugar a mensajes como también noticias de
aspectos concretos enviados de manera directa específica al grupo de
trabajadores.
En la organización existen diferentes medios de comunicación masiva
quienes cumplen una función primordial en el contacto entre sus integrantes,
no obstante, para efectos de esta investigación, se explicará brevemente los
siguientes:
64
1. La Entrevista
Consiste en una reunión de carácter informativo con un trabajador, cuyo
testimonio es de gran importancia en el contexto de circunstancias
específicas. Según lo afirma Kreps (2006), la entrevista debe incluir aspectos
tales como una fotografía del entrevistado, nombre, profesión o características
del mismo así como también una breve reseña biográfica que sirva de
referencia personal.
En las organizaciones, la entrevista es uno de los medios más utilizados
para seleccionar personal. Sin embargo, este recurso funciona como un
instrumento inicial donde se puede estructurar la comunicación interna,
usando sus múltiples posibilidades para conocer e intervenir en los diferentes
problemas los cuales aquejan a la organización. Asimismo, mediante la
entrevista se puede indagar acerca de las necesidades, inquietudes, ideas y
experiencia de los integrantes de la empresa, información con la cual se
puede dar paso a un proceso de retroalimentación asertivo como provechoso
para el plan de trabajo.
2. Reuniones de Trabajo
Es un tipo de comunicación directa donde intervienen más de dos
personas. Estos círculos deben ser dirigidos por alguno de los líderes de la
organización y su finalidad es retroalimentar, transferir información como
también tratar aspectos del trabajo que sea considerado necesario comunicar.
65
Cuando las reuniones de trabajo son utilizadas en la comunicación
interna, éstas deben ser planificadas adecuadamente con el fin de presentar
claramente aquello que se quiere dar a conocer a un público interno el cual
ha sido seleccionado previamente de acuerdo con los fines a ser alcanzados
deseados, a quienes se les debe dar todas las aclaratorias necesarias y
contestar a todas sus inquietudes, graduando la información otorgada a la
capacidad de asimilación del grupo convocado.
En este orden de ideas, las reuniones de trabajo pueden ser: Por
departamentos, interdepartamentales, por equipos de trabajo, entre miembros
de la gerencia y entre miembros de los distintos niveles administrativos.
3. Red de Internet.
La red es una herramienta de indiscutible valor en la comunicación en
general al igual dentro de las organizaciones. Su incorporación a la vida
cotidiana y al funcionamiento de las organizaciones ha transformado los viejos
paradigmas establecidos en el proceso comunicacional.
Es así como en el marco de la empresa moderna, el uso de la red de
internet genera un proceso de interactividad donde se promueve un
importante número de ventajas para la comunicación efectiva. Orihuela (2005)
expone que al contrario del modelo unidireccional característico de la radio
como la televisión, la red genera un modelo bilateral, debido a su arquitectura
cliente-servidor.
66
Tomando como referencia los trabajos de Dupuy (2006), la red ha venido
a revolucionar, dar un giro para así ampliar nuevos horizontes, hacia nuevas,
más sencillas, poderosas y eficientes maneras de convivir e interactuar con el
mundo circundante, que, enfocado en un ambiente comercial, permite
simplificar como hacer más eficiente los procesos de comunicación, entre
otros.
Dicho de otro modo, los procesos comunicacionales llevados a cabo
mediante la red, son pasos los cuales se agilizan con la velocidad de una
herramienta eficaz como perdurable en el tiempo, más allá del horario de
oficina como el espacio que ella y sus trabajadores ocupan.
Del mismo modo, Costa (2005) explica como la incorporación de internet
al ámbito organizacional representa un salto hacia altos niveles de evolución
de la comunicación.
De lo anterior se desprende la claridad de los autores en cuanto al
pensamiento universal de internet como la gran estrategia de comunicación
eficaz la cual propicia un acercamiento comunicacional logrando rebasar el
tiempo así como el espacio.
En opinión del autor de este estudio, la red viene a revolucionar la vida en
general de las personas durante las últimas tres décadas, estableciendo
nuevos patrones comunicacionales impensables para entonces, acercando
tiempo y espacio de interacción.
67
Se trata de una valiosa herramienta la cual puede ser usada para ejecutar
los distintos tipos de comunicación para así actuar de manera eficaz.
De allí que las empresas han creado servidores web para difundir la
información interna denominados intranets, conocidos por el manejo de un
importante volumen de datos dentro de un ámbito organizacional específico.
Este importante recurso es una forma de acercar a los trabajadores ante
todo el potencial a manejar la empresa, con los cuales pueden cooperar en la
resolución de problemas, optimización de procesos, construcción de nuevos
recursos u otros importantes procesos comunicacionales, convirtiendo a los
trabajadores en miembros activos de una red corporativa al mantenerlo
informado acerca de la información que requiere para hacer de su trabajo un
acto de calidad.
Cabe destacar que el uso de intranet como parte de internet favorece la
creación de grupos de noticias, debates internos, grupos de discusión e
intercambio de mensajes entre los trabajadores.
2.2.10. Comunicación Informal
Además de la comunicación formal establecida en la organización, existe
un tipo de contacto surgido entre los miembros de la misma, la cual nace de la
necesidad de comprensión mutua así como la cooperación. Según Blanchard
(2007), Es un estilo de relación basada en la espontaneidad contraria a la
jerarquía la cual caracteriza a una determinada empresa. Tiene su origen en la
68
interacción social entre los miembros y el desarrollo de la amistad entre las
personas, las cuales comparten horas como espacios de trabajo durante
largas jornadas.
Igualmente, es importante que la organización moderna estimule y de uso
a este tipo de interacción, ya que, utilizada de manera adecuada, puede
convertirse en una gran herramienta comunicacional. Así, utilizada de manera
positiva, fortalece la unión del equipo de trabajo, no obstante, usada de
manera negativa fomenta el rumor como el chisme, distorsionando la
productividad para perjudicar a las personas como a la propia organización.
Para Coleman, Boyatzis y McKee, (2006) “Los canales de comunicación
no están planificados y surgen de la interacción social natural entre los
miembros de la organización” (Pág.187). De acuerdo con esta afirmación,
resulta imposible que no surjan procesos diarios, constantes como dinámicos
de comunicación informal, derivados del mismo contacto formal el cual se
genera a diario entre los trabajadores. Al respecto, Ugueto (2007) explica
como los miembros de una organización utilizan canales no formales que, no
obstante, generan redes comunicacionales importantes.
Dentro de esta perspectiva planteada por los autores, Blanchard interpreta
la comunicación informal desde el ámbito de la jerarquía organizacional,
mientras tanto Coleman se enfoca en los canales usados para llevar a cabo
esta dinámica comunicacional, al tiempo Ugueto le otorga un carácter
69
imprescindible para extenderse cada vez más y más, tejiendo nuevas formas
de comunicación.
Del análisis precedente se deriva la posición del autor del presente
estudio, al apoyar la comunicación informal como una manera dinámica e
interactiva de establecer lazos que, en diversas ocasiones se han extendido
hacia el ámbito personal, creando amistades y grupos de apoyo que,
valiéndose de la empatía surgida de manera espontánea entre los
trabajadores, funciona como un mecanismo positivo para apoyar las
relaciones formales de la organización.
2.2.10.1. El Rumor
Debido a que, como se dijo anteriormente, la comunicación formal no es la
única que se desarrolla en la organización; el rumor es una expresión
comunicacional característica de la interacción informal. Se trata de una idea o
información, la cual oficialmente no ha sido confirmada para así tener un
gran poder de circulación dentro y/o fuera de la organización.
Entre sus características principales se puede mencionar a los rumores
como no controlados por la administración o gerencia de la empresa, siendo
una expresión volátil difícil de intervenir. Igualmente, los trabajadores suelen
otorgarle mayor credibilidad a los rumores que a los propios comunicados
oficiales emanados de las autoridades de la organización. Por lo general, el
70
rumor está al servicio de una persona o grupo de personas, quienes
interesados en su difusión, lo crean para luego echarlo a andar.
En este sentido, Mazo (2005) expresa que el rumor tiene unas
características propias frente a otras formas y procesos de comunicación en
las organizaciones, siendo un proceso de comunicación interpersonal,
fundamentalmente oral, espontánea e informal; su mensaje es interesante,
ambiguo para destinarlo a ser creído, para que su transmisión sea
encadenada más exponencial.
En este sentido, los rumores son una parte importante del sistema
comunicacional puesto en práctica por cualquier organización. Esta actividad
puede ser de mucho provecho para los gerentes y administradores, pues
dicta la pauta acerca de aquellos temas los cuales serán objeto de confusión
entre los trabajadores. Se da por sentado que al convertirse en un rumor, es
un tema de importancia para ellos, por lo tanto son causa de ansiedad, pero
paralelamente, pueden convertirse en un sistema de retroalimentación
importante.
2.2.11. Cultura Organizacional
La cultura de una organización está integrada por una serie de conductas
y acciones las cuales van en concordancia con las metas trazadas. González
(2004) afirma que la cultura, en cuanto a conducta, habla de las
características, propiedades, tipología como también la manera de conducirse
71
de los diferentes integrantes de la empresa, reflejando la imagen de la
organización.
Este planteamiento implica que los sistemas de comunicación por
implementarse en la organización deben estar al servicio de su cultura,
porque entre ambos debe existir una interrelación dinámica y coherente. Es
importante por ello la existencia de manuales de procedimientos, reglas de
actuación escritas, así como una imagen corporativa definida expresada a
través de un compendio normativo conocido por los miembros de la
organización. De igual forma, algunas empresas funcionan sin estos
elementos (definidos en el papel), no obstante, su comportamiento así como la
cultura organizacional son dadas por la actuación de los líderes de la
empresa, lo cual representa riesgos innecesarios, dada la existencia de
variedad de liderazgos.
En este orden de ideas, otros elementos a tomar en cuenta en la definición
de la cultura organizacional es el tamaño de la empresa, su carácter, los
servicios que presta, así como su ubicación geográfica. Todos estos aspectos
van definiendo y dándole forma a su personalidad, de allí pues la imagen
presentada por los miembros de la organización es una carta de presentación
ante clientes así como también posibles nuevos usuarios del servicio o
compradores del producto.
Existe un importante número de escuelas marcadas por las tendencias o
teorías del comportamiento en cuanto a cultura organizacional centrada en la
72
comunicación se refiere, entre los cuales cabe destacar el enfoque mecánico
el cual da prioridad a las redes formales de comunicación; el psicológico,
quien ubica el foco de atención en el receptor como su entorno informacional;
y el simbólico-interpretativo, que considera la comunicación como un conjunto
de procedimientos en construcción de significados.
Así pues, Huidobro (2006), explica: la palabra cultura proviene del latín lo
cual significa cults (cultivado) y ura (resultado de una acción). Es así como la
cultura a través de todos los tiempos, ha sido el producto de una mezcla de
rasgos, así como sentimientos espirituales u afectivos, característicos de un
grupo social determinado.
Además, la cultura tiene implicaciones sobre los modos de vida,
ceremonias, arte, invenciones, sistemas de valores, normas, creencias y
tradiciones. No obstante, todos estos conceptos aplicados solamente al
ámbito social, fueron aplicados a las organizaciones durante los años
ochenta, adaptando a éstas su carácter antropológico como también lo
psicosocial.
De allí que diversos estudiosos del tema administrativo comenzaron a
definir la cultura como todas aquellas conductas, valores, creencias y otros
elementos, compartidos por los miembros de una organización específica.
De lo anterior se desprenden una serie de conceptos al igual que las
definiciones hechas por diversos autores acerca de la cultura organizacional,
73
teniendo en cuenta lo expresado por Granell, quien explica el término como
“aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social”
(Pág. 2). Por su parte, Chiavenato, (citado en Vargas 2006) presenta la
cultura organizacional como “un modo de vida, un sistema de creencias y
valores, una forma aceptada de interacción con relaciones típicas de
determinada organización” (Pág. 464).
Igualmente Robles (2005) define a la cultura como “la forma característica
de pensar y hacer las cosas en una empresa. Por analogía, es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual” (Pág. 33)
Dentro de esta perspectiva, un contraste hecho entre las diferentes
conceptualizaciones presentadas por los autores permite inferir: la cultura es
un todo que identifica a una organización y a la vez, la diferencian de otra, lo
cual lleva a sus miembros a una identificación con la organización a la cual
pertenecen, ya pues comparten similares valores, creencias, normas, reglas,
lenguaje u ceremonias, entre otras. No obstante, esta cultura persiste en el
tiempo, su permanencia va a depender de las influencias del entorno más de
las presiones características de la dinámica interna.
La visión de los autores citados se encamina hacia varias tendencias sobre
el concepto de cultura organizacional, a saber, el pensamiento, el modo de
vida como también las creencias de los miembros del equipo. Estos tres
elementos marcan la identidad de la organización, dejándose reconocer
74
donde quiera que se mencione su nombre, pues el entorno la identifica como
tal.
Como aporte a su investigación, este autor señala que la cultura define
claramente a la organización, su tipo, su forma más su tendencia. Por otra
parte, es importante tener claro cada uno de los elementos integrantes con el
fin de mantener una identidad precisa, la cual le da reconocimiento ante los
demás y además venga a formar parte de una asertiva estrategia de ventas
del producto el cual allí se elabora.
Elementos
Stein (2006) distingue tres niveles de cultura organizacional dados por los
elementos los cuales la integran:
1. Producciones: Incluye el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje,
conducta observada en cada integrante en la organización, así como todos
aquellos aspectos que pueden ser captados con los sentidos.
2. Valores, es decir, aquello que los integrantes de la organización piensan
cómo “debe ser”, en función de lo cual gira su actuación.
3. Presunciones: Constituyen aspectos invisibles los cuales se dan por
sentados. Están formadas por elementos indiscutibles asimiladas por el
personal ante las cuales el personal piensa que son así y no pueden ser de
otra manera.
75
Desde este punto de vista, toda organización trata de vender su imagen,
para lo cual se vale de otros elementos tales como.
1. Logotipo: Compuesto por letras, imágenes, movimientos y colores.
2. Eslogan: Utiliza el lenguaje y es usado para decir mucho acerca de la
organización, pero en pocas palabras.
3. Distribución física: Implica la decoración, el mobiliario y la estructura
específica diseñada para transmitir información sobre la empresa acerca de su
calidad, ideología, dinámica, entre otros.
No obstante, al hablar de cultura organizacional, se refiere en sentido
restringido de normas, estructuras, valores, símbolos, costumbres y otros,
divididos a su vez en factores de carácter externo e interno.
Externos : Se encuentran en el entorno de la organización. Se trata de
clientes, proveedores, asociaciones, ciudadanos, entes comunitarios,
gobierno y sociedad en general.
Internos : Son aquellos que se encuentran dentro de la organización o
han estado dentro de ella en algún momento y han tenido participación
importante en su evolución.
1. Fundadores: Fue la persona a quien se le ocurrió la creación de la
empresa, es decir, colocó los cimientos tales como su misión, visión y
paradigmas iniciales.
76
2. Valores: Se trata de las convicciones sobre las cuales se mueve la
organización. Su base es moral pues constituye su pilar fundamental. Son los
supuestos teóricos localizados detrás de las normas más las reglas de
conducta de la empresa (Campbell y Tawadey, 2006). Su carácter es
abstracto y por lo tanto no puede ser visto por el ojo humano, no obstante, es
el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización.
3. Creencias: Acompañan a los valores como un elemento ideológico
derivado de éste. No tienen una base empírica, sin embargo poseen gran
valor para el cliente.
4. Tabúes: Consiste en una serie de prohibiciones relacionadas con las
normas de la organización. Pueden estar escritas o no, sin embargo son
usadas para controlar así como supervisar algunos comportamientos de los
integrantes de la empresa. Ejemplo de ello puede ser la solicitud de “No
fumar”.
5. Normas: Consideradas como la aplicación práctica de los valores.
Deben estar claramente plasmadas y además conocidas por todos los
miembros de la organización, por lo que deben formar parte de los planes de
inducción de ésta. Su incumplimiento puede ser motivo de sanciones.
6. Símbolos: Poseen un contenido material y otro ideal, siendo su principal
característica la carga afectiva que le acompaña. Por su implícito subjetivo,
puede encerrar variedad de significados.
77
7. Elementos Humanos: Finalmente, estos aspectos contribuyen a la
formación de la cultura, así como su transmisión de una a otra generación de
miembros de la organización.
2.2.11.1. Valores
La investigadora venezolana Santana (2000) creadora de la línea de
investigación Ética y Valores de la UPEL- Maracay parte de la
conceptualización de lo que es Valor, abarca contenidos y significados
diferentes, al igual que comparte el hecho de que la definición ha sido objeto
de enfoques distintos. En este sentido, indica que, desde el punto de vista
humanista, el Valor es lo que hace al hombre como tal y que en caso contrario
se perdería la humanidad o parte de ella. Desde la perspectiva socio educativo
los valores son asumidos como referentes, guías o pautas que orientan la
actuación del sujeto hacia la realización de la persona y la transformación
social.
Por su parte, para (Cortina, 2001 p.76) señala: ”los valores son
cualidades de las cosas, de las acciones, de las personas que nos atraen
porque nos ayudan a hacer un mundo más habitable” , es decir coincide con
Santana en cuanto a que los valores “son cualidades que permiten o facilitan
la convivencia social”. De igual forma para (Garza, 2004 p.13) los valores son
”proyectos ideales de comportarse y de existir que se adecuan a las
coordenadas histórico-social”
78
De las definiciones anteriores se destaca por lo tanto que los valores
son concebidos como cualidades, creencias, referentes o guías que posibilitan
el comportamiento humano u organizacional bajo cánones que significan
crecimiento personal y social. De igual forma el autor de la presente
investigación considera que los valores se relacionan con los proyectos de
vida de los gerentes de las organizaciones educativas, cristalizados y
haciéndose posibles. Se puede estudiar su definición desde diversos ángulos:
el psicológico como propiedades, orientaciones, preferencias, actitudes,
sentimientos, convicciones que se interiorizan para formar la personalidad;
desde el ángulo sociológico, por su parte los valores son compartidos en
grupo, modos de relacionarse en grupo, y desde el punto axiológico,
específicamente en lo moral, hablar de valores es enfatizar en las normas de
conducta que se manifiestan por conciencia y no por coacción externa, se
usan responsablemente según su formación en la vida, y que a su vez tiene
una dimensión objetiva que se identifican con los principios y una dimensión
subjetiva donde cada ser humano le da una importancia distinta a su
existencia, los acontecimientos y las cosas.
2.2.11.2. Identidad
Por identidad organizacional se hace referencia a la personalidad de la
organización. Esta personalidad comprende su historia, forma de trabajar,
´valores, misión, visión, y además está formada por los comportamientos
cotidianos y las normas establecidas por la dirección. Es decir, según Pesca
79
(2008) la identidad organizacional “sería el conjunto de características,
valores y creencias con las que la organización se auto identifica y se auto
diferencia de las otras organizaciones”
Con base a esta definición, la identidad distingue a una organización
educativa de otra, Se presenta a través de una estructura, y otros elementos
como relaciones entre sus integrantes, recursos, programas educativos, en el
liderazgo, y en toda su filosofía de gestión.
2.2.11.3. Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales son funciones implicadas en la interacción
entre el individuo y el grupo y adquieren gran importancia al punto que se ha
sugerido que la salud mental es la capacidad para establecer relaciones
personales armoniosas, “mediante el empleo de habilidades y pensamientos,
uno de ellos es la medición”, (Palladino, 2002, p. 101).
En el proceso de adaptación social, las relaciones interpersonales se
expresan a través de los roles que desempeña el individuo en una situación
social determinada. Este aprendizaje se inicia en la familia y continúa en el
barrio, la escuela, la universidad y el trabajo. En el cual resultan significativas
las relaciones con los padres, gestores de conocimiento y grupos de amigos,
especialmente durante la adolescencia, por ser la etapa de búsqueda de un rol
social apropiado que satisfaga intereses y necesidades de acuerdo con el
concepto que tenga cada quien de si mismo.
80
2.2.11.4. Trabajo en equipo
Los equipos de trabajo tienen una gran importancia en el logro de los
objetivos organizacionales, ya que su funcionamiento adecuado, genera un
mayor poder de acción por cuanto es llevado a cabo por un número
importante de personas, voluntades, ideas, y otros aspectos bien canalizados.
Según Rangel (2007) el equipo es una agrupación de personas, sin embargo,
se trata de un grupo en particular, pues los mismos tienen razones para estar
unidos.
Del mismo modo, Chiavenato (2002) acota que los equipos de trabajo
operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas
compartidas y responsabilidades por el trabajo. No obstante, el
funcionamiento grupal requiere de una gran cohesión más un importante
sentido de pertenencia, compromiso e identidad hacia la organización con
relación a sí mismo lógicamente hacia el grupo.
Al respecto, el mismo autor explica las funciones llevadas a cabo por los
equipos de alto desempeño en la empresa:
1. Participación: cada miembro está comprometido con el principio de
delegación de autoridad.
81
2. Responsabilidad: los integrantes de los grupos de trabajo comparten
responsabilidades en función del resultado de su propio desempeño.
3. Claridad: todos los integrantes de los equipos de trabajo conocen los
objetivos de la organización y están dispuestos a apoyarlos.
4. Interacción: existe una comunicación tan fluida como estable entre los
miembros de los equipos.
5. Concentración: cada integrante está dedicado a alcanzar una meta
compartida.
6. Creatividad: cada talento es cuidadosamente aprovechado en función
del grupo.
7. Rapidez: los integrantes del equipo actúan de manera oportuna ante los
problemas presentados.
Ante esta perspectiva, puede afirmarse que cada equipo de trabajo
necesita de las diligencias de un líder con poder de convocatoria, capacidad
para dirigir más estrategias claras para comunicar, características las cuales le
permitirán dictar la pauta en cuanto a la dirección destinada para el trabajo.
Tal como lo define Coleman y otros (2006) el líder es la persona con el poder
de establecer las normas en las interioridades del equipo, promoviendo la
armonía más la colaboración de cada uno de sus integrantes.
82
Según lo anteriormente expuesto, el líder debe forjar el objetivo el cual el
grupo debe alcanzar, para ello debe poseer claridad en cuanto a la meta. Tal
como sigue diciendo el mismo autor: cuando los valores esenciales más la
misión global del equipo están claros y cuando las normas de actuación son
expuestas claramente por el líder, el equipo de trabajo funciona de manera
óptima.
2.2.11.5. Toma de decisiones
El proceso de decisión se considera como la facultad de escoger la mejor y
más conveniente alternativa de un conjunto posible de éstas, se fundamenta
en la Teoría de las decisiones, que están basadas en las ciencias de la
conducta y la estadística. (Chiaventato, 2000).
Por otra parte, Chiavenato (2000) y, Gibson y otros (2005), plantean que
cuando el personal directivo permite a los empleados tomar parte en el
proceso de toma de decisiones para resolver problemáticas, aumentará la
tendencia a que la solución sea aceptada por la mayoría de sus miembros y la
posibilidad de que mejore el desempeño del perfil gerencial del personal
directivo.
Para Requeijo (2008), tomar decisiones no es algo separado de la acción
administrativa, así los gerentes, directores, administradores y jefes de
departamentos deben tomar decisiones de acuerdo o dependiendo de su nivel
de competencia, ya que “para administrar eficientemente una institución se
83
tienen que seleccionar y ejecutar las acciones necesarias para obtener los
resultados deseados” (p. 112). La toma de decisiones es una actividad
importante dentro de la gerencia, en todos los niveles de la organización.
El mismo autor identifica algunos criterios que pueden ayudar en la
selección de una mejor alternativa: 1) el esfuerzo; 2) el momento; 3) los
recursos; 4) los sistemas de información; 5) las amenazas; 6) el riesgo. El
criterio de facilidad y efectividad también debe ser considerado para
seleccionar una alternativa
2.2.11.6. Estilo de liderazgo
En psicología social, rol de la personalidad en el análisis de grupos
pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
Según Cárdenas (2005), la corriente seguidora del alemán Max Weber,
considerado el fundador de la sociología moderna, distingue tres tipos de
liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el líder
carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder,
ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece
a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el
líder legal, que asciende al poder por los métodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los
84
demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la
empresa privada.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que lo que se busca en
los líderes es la seguridad que proporcionaba el símbolo paterno. Y así, es
como se conceptualizaba al padre, como un ser perfecto e infalible, se
reproduce esta fijación hacia los líderes, considerándolos, por lo tanto, más
grandes, más inteligentes y más capaces. Por ello, explican, que los individuos
superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en
una posición de liderazgo. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y
medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha
logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Cárdenas (2005), opina que los estudios sobre el liderazgo señalan que
los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más,
trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el
control, y se sienten seguros de si mismos (p. 145).
Igualmente, comenta que el liderazgo, sobre todo en este siglo, ha
cobrado fuerza, como una función dentro de las organizaciones. Esta
perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino
"las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan
sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es
analizada en términos de una relación dinámica." Según esta perspectiva el
líder es resultado de las necesidades de un grupo.
85
Con base a lo anterior, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del
grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en
la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o
habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el
grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene
que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta
distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a
sus seguidores, o no será líder, debe atender el bienestar de sus seguidores,
en caso contrario, los perderá. Los líderes se ubican siempre en las elites
compartiendo el poder con los técnicos, individuos súper especializados.
Requeijo (2008).
Aunque no todas las élites poseen técnicos. Se conoce al líder
institucional, por las siguientes características: Requeijo (2008, p.137).
86
1. El líder institucional debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí existen.
2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos o universales (estatura alta o baja, aspecto, voz.), debe poseer tacto,
ser decidido en el momento de llegar a convenios en beneficio de su grupo.
3. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones, según sea la necesidad que se tenga.
Estas cualidades del líder Institucional, son llamadas también carisma. En
síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
2.3. Sistema de Variables
Las variables de una investigación son características observables
objeto de estudio la cual puede adoptar diferentes valores. Según explica
Fernández (2007) “Una variable constituye un elemento básico de la
investigación. Es un evento que puede tomar diferentes acepciones”
(Pág.368).
Respecto a este estudio, la variable es la siguiente:
“Estrategia de Comunicación Organizacional”
87
Definición conceptual: Son herramientas las cuales facilitan la
obtención de una interacción entre los miembros de la empresa, de
manera más expedita como acertada, sin la cual, sería imposible para la
empresa una vida de productividad útil.
Estrategia de Comunicación Organizacional es una variable
compuesta por dos dimensiones: proceso de comunicación y elementos
de la cultura organizacional
![QueryMusic - Informe Unidad II [UCLA]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/577c79091a28abe0549131ff/querymusic-informe-unidad-ii-ucla.jpg)
