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35 CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE LA EMPRESA, RECURSOS HUMANOS, SISTEMAS Y TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN. A. GENERALIDADES En el presente capítulo se desarrolla el marco teórico que conceptualiza las variables identificadas en el problema generado en este estudio. De esta manera, se inicia desarrollando algunos conceptos de empresa, con su respectiva clasificación. El tema considerado de vital importancia, el que se refiere a la Administración del Recurso Humano, conociéndose los antecedentes y resaltando la importancia que representa para las empresas, se plantean las características del recurso humano y el proceso administrativo aplicado a este. Igualmente se hace referencia a los sistemas, sus elementos y su funcionalidad, también se da importancia a la clasificación de los sistemas administrativos. Como apartado final se expone el tema de la motivación, sus antecedentes, su evolución, así como la clasificación de las diferentes teorías que la sustentan, las cuales servirán de base para el diseño de la propuesta, fundamentando de esta manera la importancia de la motivación en los seres humanos, especialmente en las organizaciones empresariales, ya que empleados motivados, trabajan mas, redundando en beneficios individuales y organizacionales o empresariales.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE LA EMPRESA, RECURSOS HUMANOS,
SISTEMAS Y TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN.
A. GENERALIDADES
En el presente capítulo se desarrolla el marco teórico que conceptualiza las
variables identificadas en el problema generado en este estudio. De esta manera,
se inicia desarrollando algunos conceptos de empresa, con su respectiva
clasificación.
El tema considerado de vital importancia, el que se refiere a la Administración
del Recurso Humano, conociéndose los antecedentes y resaltando la importancia
que representa para las empresas, se plantean las características del recurso
humano y el proceso administrativo aplicado a este. Igualmente se hace referencia
a los sistemas, sus elementos y su funcionalidad, también se da importancia a la
clasificación de los sistemas administrativos.
Como apartado final se expone el tema de la motivación, sus antecedentes, su
evolución, así como la clasificación de las diferentes teorías que la sustentan, las
cuales servirán de base para el diseño de la propuesta, fundamentando de esta
manera la importancia de la motivación en los seres humanos, especialmente en
las organizaciones empresariales, ya que empleados motivados, trabajan mas,
redundando en beneficios individuales y organizacionales o empresariales.
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B. LA EMPRESA.
Dentro del aspecto económico, cuando se plantea el tema de empresa, es
referirse a múltiples actividades productivas, considerando que existen
diferentes categorías de empresas, dentro de las cuales el ser humano debe
enfrascarse en el desarrollo de éstas, desde que comenzó a elaborar objetos en
grandes cantidades con el fin de comercializarlos y comprender lo que significa
una empresa, dentro del contexto económico- social.
1. CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA
a) La empresa está constituida por un conjunto coordinado de trabajo, de
elementos materiales y de valores incorpóreos, con el objeto de ofrecer al
público, con propósito de lucro y de forma sistemática, bienes o servicios.1
b) La empresa como una organización es aquella donde dos personas o más
que trabajan juntas, de manera estructurada para alcanzar una meta o serie
de metas específicas. 2
c) Unidad social coordinada de manera consciente, compuesta por dos
personas o más que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar
una meta o una serie de metas comunes. 3
1 Asamblea Legislativa de La República de El Salvador, Edit. Jurídica Salvadoreña, 1996. P143 2 James A . F. Stoner y otros. Administración. Edit. Continental. México D.F.,1998.p.6 3 Robbins Stepehen P. Comportamiento Organizacional, Conceptos, controversias y aplicaciones. Edit. Prentice Hall. México, 1993. p.3
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d) Es la unidad productiva o de servicio que constituida según aspectos
prácticos y legales se integra por recursos y se vale de la administración
para lograr sus objetivos.4
2. LA EMPRESA INDUSTRIAL
Es aquella que realiza en su conjunto actividades relativas a la transformación
de materias primas en bienes intermedios y finales capaces de satisfacer
necesidades.
Desde el punto de vista microeconómico la industria se define como: el conjunto
de plantas fabriles que se dedican a una misma actividad, siendo sus productos
mas o menos homogéneos.
Desde el punto de vista macroeconómico, se define como: conjunto de sectores
productivos de la economía, conocido también como sector secundario.
Con el objetivo de tener una clara percepción de lo que es la empresa
industrial, se considera necesario hacer mención de los siguientes términos:
a) Establecimiento industrial: la unidad de investigación del censo de industria
manufacturera la constituye el establecimiento, descrito como la combinación
de labores y recursos que dedica una unidad propietaria o administrativa a la
4 José Antonio Fernández Arena. El Proceso Administrativo. Edit. Diana, S.A. México, 1979.p.85
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producción de bienes o servicios, por lo general en un solo lugar y para el cual se
llevan registros separados de sus actividades sobre producción y materiales,
mano de obra y otros recursos físicos utilizados en el proceso de producción y
actividades complementarias o auxiliares.
b) Establecimiento artesanal: es el local o locales donde se realizan actividades
de transformación de materias primas y / o productos semielaborados,
aplicando técnicas tradicionales en las que predomina el uso de herramientas
manuales encaminadas a la producción de bienes, proceso en el cual la
habilidad manual y la percepción visual se encuentran íntimamente ligados al
intelecto creativo. Como por ejemplo: cerámica, tejería, cestería y fibras
burdas, cordelería de henequén y derivados.
La empresa en general, por la actividad económica que realiza, se clasifica en:
Industrial, Comercial y de Servicios. Pero para los propósitos de este estudio,
en esta oportunidad, interesa la clasificación de la empresa industrial.
3. CLASIFICACION DE LA EMPRESA EN EL SALVADOR
a) La empresa industrial, según la actividad económica:
Manufacturera: son aquellas que procesan la materia prima por medio de
procedimientos manuales o mecánicos hasta la obtención de un producto
terminado. Ej. Empresas de hilado y tejidos, fábrica de artesanías y papel.
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Estas a la vez comprenden los procesos de fabricación, elaboración y
transformación.
Extractivas: son aquellas que extraen los recursos (materia prima) para el
funcionamiento de otras empresas, tales como: agricultura, pesca, cantería,
minería, maderas, etc.5
c) Los criterios de clasificación utilizados por la Fundación Salvadoreña para el
Desarrollo Económico y Social (FUSADES) son:
Número de empleados
Monto de los activos fijos de las empresas, tal como se indica a continuación:
Microempresa: Negocios de 1 a 10 empleados, cuyo activo total no excede de
⊄100,000.00
Pequeña Empresa: de 11 a 19 empleados, cuyo activo total no exceda de
⊄750,000.00
Mediana Empresa: de 20 a 99 empleados, cuyo activo total no exceda de
⊄2,000,000.00
5 Osmín Díaz Callejas. Administración I. El Salvador, p.34-35
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Gran Empresa: de 100 a mas empleados, cuyo activo total es mayor de
⊄2,000,001.006
c) Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), según la Dirección General
de Estadísticas y Censos.
Código División
31 Productos alimenticios, bebida y tabaco
32 Textiles, prendas de vestir e industria del cuero
33 Industria de la madera y productos de la madera, incluidos
muebles.
34 Fabricación de papel y productos de papel, imprentas y
editoriales.
35 Fabricación de sustancias y productos químicos derivados del
petróleo, carbón, caucho y plástico.
36 Fabricación de productos minerales no metálicos,
exceptuando los derivados del petróleo y del carbón.
37 Industrias metálicas básicas
38 Fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo
39 Otras industrias manufactureras.
6 Dinámica Empresarial, 1er. Trimestre año 2000. Fundación Salvadoreña para El Desarrollo Económico y Social. P 22
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d) Clasificación de la Industria, en El Salvador, según el Banco Central de
Reserva ( BCR)
Manufacturera
Maquila.
4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Desde finales del siglo XIX se acostumbraba definir la administración en términos
de cuatro funciones específicas de los gerentes: La planificación, la organización,
la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.
Un proceso es una forma sistemática y ordenada de hacer las cosas. Se habla de
la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñen ciertas actitudes interrelacionadas con el propósito de alcanzar las
metas que desean. A continuación se define brevemente cada una de las partes
del proceso administrativo.
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a) Planificación: Comprende el establecimiento de metas y desarrollo de políticas,
procedimientos, así como de los diferentes programas para lograrlos.
b) Organización: Consiste en el agrupamiento de actividades y establecimiento de
estructuras y procedimientos organizativos para asegurar que las actividades se
realicen en forma eficiente y eficaz.
c) Dirección: implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales dentro de un ente organizacional.
d) Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas.7
C. EL RECURSO HUMANO
La administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado
al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos y las habilidades de los miembros de la organización, en beneficio
del individuo, de la propia organización y del país en general.8
7 James A.F. Stoner y Otros. Op cit. p11-13 8 Fernando Arias Galicia. Administración del Recurso Humano. Edit. Trillas . México D.F. 1973 p 27.
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1. ANTECEDENTES TEÓRICOS SOBRE EL FACTOR HUMANO
El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de
investigación sistemática, a partir de la segunda década de este siglo
comenzando con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica
administrativa, pasando luego al estudio de los grupos dentro de las
organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento; sin dejar de
lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las
estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el
liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta
el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización: como en la
teoría Z y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como
ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años se tuvo una "desproporcionada
visión científica de una vida mental emocionalmente chata", lo que guió la mayoría
de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que
afortunadamente está cambiando poco a poco, cuando se ha empezado a
entender el papel esencial de los sentimientos en el pensamiento y reconocido a
éstos como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y la creatividad.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los individuos y las
organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible
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en ese sentido hay consenso de que el elemento estratégico de las
organizaciones efectivas del futuro, será su capacidad de aprender.
De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así
como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio
clave, dentro de las ciencias de la administración.
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano
y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o teoría del
control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general,
en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas.
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las teorías del
comportamiento humano y de la salud mental y física, de la misma manera en las
teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de motivación,
establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y auto
liderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han
enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios cibernéticos. Lo
que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo organizacional integrales,
que den cuenta de la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y
subjetivos que conviven dentro de la organización.
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En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales
para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta
perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a
través de la más eficiente utilización de éstos.
Actualmente la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos
van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la
capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera, las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que
las integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo
anterior permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes,
sino organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovación que hagan
posible el desarrollo integral de la sociedad.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el
mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de
aprendizaje y de auto renovación, que promueve la existencia de sujetos libres y
conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer. 9
9 Anahí Gallardo Velásquez y Otra. Aproximaciones a la Organización Creativa. El Proceso de Cambio y las Organizaciones.UAM-ADCSH.1995
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En efecto, destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas permite la construcción de organizaciones
inteligentes, esto es, de espacios donde la gente utilice su potencial para crear
responsablemente los resultados que desea, donde se cultiven nuevas formas de
pensamiento; pensamiento lateral o emocional, donde la aspiración colectiva
quede en libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en
conjunto. 10
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán
aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y
de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional,
mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en
ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos;
organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados. De esa
manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con sus dos
componentes básicos y complementarios; el elemento racional u objetivo y el
irracional o subjetivo. 11
Por un lado, se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una
estructura que da certidumbre, pues se mueve en el ámbito del orden y del saber,
misma que aporta consistencia interna y control, propicia la adaptación a su
10 Peter M. Senge. La Quinta Disciplina. Juan Granica, España, 1996. 11 Javier Uris. La Subjetividad de la Organización. El Poder mas allá de las Estructuras del siglo .XXI de España Editores S.A. 1994
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ambiente externo, centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo
contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconocerá en su componente no racional, en cuanto que
también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente
establecido. Aquí aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad precisas
para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor respuesta al
reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta convencional a
las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a ellas con un
proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las suyas propias.
En síntesis, sólo la combinación del elemento sapiens (racionalidad, adaptación,
mesura) con el elemento demens (sentimientos, ensoñación, utopía) permitirán
acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al diseño de
organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible el desarrollo
integral de la sociedad.12
a) Concepciones Sobre La Naturaleza Del Individuo.
En la medida en que se puedan identificar y analizar las variables que han
determinado que el recurso humano es un factor estratégico para el desarrollo,
12 E. Morin. El Paradigma Perdurable. París,1973.
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que impacta y es impactado por la organización, se puede entender el papel que
desempeña éste, en la conformación de organizaciones inteligentes.
Comenzando por considerar las diferentes concepciones que han existido sobre
la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización;
concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.
Schein identifica cronológicamente los siguientes tipos de concepciones:
Concepciones del hombre racional-económico.
Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith,
Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de
sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se
mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo
tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control
sobre las recompensas económicas.
En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto
tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.
Concepción basada en el hombre social.
Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo
los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de la
persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían
considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales
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formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los
principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado
esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste
no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación
existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al
individuo una fuente de seguridad.
Concepción basada en el hombre que se autor realiza.
Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar
sus capacidades y aptitudes, por lo que en el trabajo buscan la forma de poder
expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización,
especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce
la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta
las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de
autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus
capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Concepción basada en el hombre complejo.
Este planteamiento, más integral, considera que ninguna de las concepciones
anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del
ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al
menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del
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individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos
conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios
substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y
responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la
organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus
integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la
aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el
desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e
incertidumbres. Y, es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para
plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional
del ser humano?, y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En
primer término se puede decir que, efectivamente la turbulencia del panorama
actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en
las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto que las emociones son el
motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa y de diferente intensidad, lo
que imprime a la organización características diversas. 13
Como ejemplo, se cita que el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el
motor motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa los
13 E. Schein. Psicología de la Organización. Edit. Prentice Hall. Madrid, 1978
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niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de
objetividad y caer en imprudencia. 14
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta época, por el alto
nivel de incertidumbre es el miedo, el que de manejarse positivamente, genera
respuestas trascendentes, pero si se presenta en exceso produce una parálisis
parcial o total de las acciones del individuo.
También se hace presente, la ira, sentimiento que experimenta el individuo como
resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo
para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional;
sin embargo, cuando ésta se convierte en coraje genera conflictos interpersonales
que afectan negativamente el desarrollo de la organización. Bajo estas referencias
se pasa a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio donde el aspecto
emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los aspectos
subjetivos del desarrollo de la organización. En este proceso se pueden distinguir
las siguientes etapas:
Etapa 1. - Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro
generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación
y prefiere quedarse en el pasado.
14 German Monroy Alvarado y otro. Las emociones como instrumento para el desarrollo organizacional, 6º. Coloquio internacional APROS,1995
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Etapa 2. - Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando
la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin
embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas
que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3. - Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y
la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a
buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4. - Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio se
hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente
sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la
institucionalización.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento de
recursos humanos para que entre las etapas de negación y defensa realice un
trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios organizacionales
así como proporcione las herramientas y conocimientos necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, mismas que
se pueden agrupar en tres niveles:
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Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido,
preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades
identificación con la situación actual y protección de privilegios.
Resistencias ligadas al sistema social: De conformidad con las normas,
coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter
sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio, el tiempo y los
medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores permiten señalar que en tanto el ser humano
es el factor fundamental de la organización, sus emociones, particularmente sus
resistencias al cambio, se reflejarán y darán características específicas a ésta.
Para analizar esto se hace referencia al estudio sobre el estrés, la atenuación de
las discrepancias entre el deseo y la percepción de la realidad y el bienestar en las
organizaciones.
En el uso de un modelo cibernético para dar cuenta del comportamiento del
empleado en interacción con los fines de la organización, define el estrés como la
discrepancia entre el estado de cosas que el empleado percibe y lo que éste
desea, siempre que el grado de discrepancia se considere importante por el propio
empleado. Por su parte, la percepción se entiende como la representación
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subjetiva de cualquier situación, condición, o evento. Por tanto se refiere a la
representación subjetiva de como son las cosas y no de cómo debieran ser. De
acuerdo con esto, los factores del medio ambiente producirán estrés sólo en la
medida en que el empleado así lo perciba. Indicando que las percepciones están
influenciadas por tres grupos de variables.
El primero compuesto por el ambiente físico y social así como por las
características personales. Donde el ambiente físico incluye las características
físicas del ambiente de trabajo; localización geográfica y condiciones de trabajo. El
ambiente social se refiere a las personas y la interrelación entre ellas. Y las
características personales aluden a los atributos del empleado tales como,
capacidades, habilidades y apariencia física.
El segundo grupo, tiene relación con la información social, es decir, con las
conductas, opiniones y creencias de los otros empleados en el ambiente laboral.
El tercer grupo, se refiere a la construcción cognoscitiva de la realidad lo que
significa que el empleado no recibe pasivamente los estímulos externos sino que
de manera activa construye su realidad monitoreando o seleccionando la
información disponible. Y cuando la información es ambigua o no disponible el
empleado lo compensará construyendo su propia realidad subjetiva.
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En este modelo los deseos se refieren a cualquier estado o condición que el
empleado conscientemente quiera tener. Involucran cantidades específicas,
rangos de aceptabilidad y son análogos a los objetivos, valores e intereses a los
que se aspira conscientemente. Así, se puede observar que el estrés influirá en
dos dimensiones: En la salud física y psicológica, que constituyen el bienestar del
empleado. Y en la atenuación de la discrepancia, definida ésta como el esfuerzo
para prevenir o reducir los efectos negativos de la tensión o estrés.
Es posible, de acuerdo al modelo, que la atenuación de la discrepancia influya
directamente en el bienestar o altere los determinantes del estrés; los estados
percibidos y deseados implicados en la discrepancia y la importancia asociada a
ella.
De este modo, el estrés, la atenuación de las discrepancias y el bienestar son los
componentes críticos del circuito de retroalimentación negativa, en el que las
múltiples discrepancias entre las percepciones y deseos dañan el bienestar y
activan el mecanismo de atenuación, es decir, donde la magnitud de una
discrepancia influye la magnitud y/o importancia de los otros elementos.
b) La Gestión De Los Recursos Humanos Y Su Evolución.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio de las
personas en la organización es importante considerar el papel que desempeña la
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administración del recurso humano para dirigir positivamente el proceso de
transformación o adecuación inteligente de las emociones del individuo que
influyen en la organización. 15
Los estadios por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos, son los
siguientes:
La administrativa, orientada a la organización exclusivamente productivista, con
mano de obra abundante donde la producción es una prioridad, por lo tanto la
gestión se dirige hacía el control y el estímulo de los rendimientos apoyándose
principalmente en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente
laboral no tiene mayor importancia. En esta fase las funciones de los
responsables de la administración de los recursos humanos se centran en la
contratación, despido, definición de fórmulas salariales vinculadas con el
rendimiento y el análisis de puestos, concentrándose en la observancia de un
conjunto de normas y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el recurso
humano es considerado como un coste que hay que minimizar o un factor de
producción, más que como un recurso capaz de transformar elementos de
producción en riqueza, y segundo que esta etapa adopta una posición reactiva.
15 Jeffrey R. Eduards. Teoría Cibernética de Stress. Academia de Gerentes,1992, vol. 17, No.2, pp.238-274
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Esta fase mantiene correspondencia con el concepto del hombre como ser
racional y económico.
La Psico- social , se comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y
psicológicas de las personas persiguiendo la adaptación del personal a la
organización. En esta etapa se observa y se hace consciente que los
comportamientos responden a formas irracionales condicionados por los
sentimientos colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta
perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los aspectos
retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo psicológico. Sin embargo
el recurso humano sigue considerándose como un coste que hay que minimizar,
pero las acciones que se inician son de carácter proactivo.
La de desarrollo, se apoya en lo siguientes aspectos:
a) Conciliar las necesidades económicas de la empresa con las necesidades de
los individuos que integran la organización.
b) El factor humano es considerado como un elemento determinante en el
desarrollo de la empresa.
c) La motivación y la eficiencia del recurso humano está en función de la manera
en que es empleado el personal, de su organización y funcionamiento.
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En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el
individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse
iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior, surge la necesidad de replantear la importancia de la
capacitación en relaciones humanas para el manejo adecuado de las
emociones individuales, así como para la permanencia y desarrollo de las
organizaciones dentro del contexto de la globalización.
El cambio planteado, parte del individuo, para que éste a su vez transforme la
familia, su ambiente de trabajo, su comunidad y la sociedad; cambiando sus
actitudes sobre la base de los tres tipos de valores siguientes:
El valor de la experiencia basado en la interacción y expresión de las vivencias;
el valor creador, es decir, todo lo que aportamos a la existencia, no solamente a
la nuestra sino a la de la organización y al ambiente que nos rodea; y el valor
actitudinal que se refiere a la respuesta en circunstancias difíciles.
Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generación de
acciones proactivas son planteadas por las teorías de Kurt Lewin y Rogers,
cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovió
grupos con un enfoque en la formación de relaciones humanas, es decir en
capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que él
consideraba que éste era un tipo de educación muy importante pero descuidado
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en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el
trabajo de grupo para la formación de consejeros psicológicos para los
veteranos de guerra.
Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha
permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a
los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje
cognitivo como resultado de la experiencia.
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando, ha surgido una
diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener
información valiosa, respecto a las siguientes características:
Sensibilización: Se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas
específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de
datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad. En
estudios realizados después del entrenamiento, los participantes veían
conexiones más claras entre lo bien que se realizaba el trabajo; además se
percibió una mayor tolerancia hacia el flujo de nueva información y de apertura
a cambios.
Manejo de Sentimientos: Se crea conciencia de los propios sentimientos, auto
aceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre éstos y
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la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se mostraba
una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las expresiones de
hostilidad y coraje.
Manejo de Motivaciones: Este aspecto es uno de los más importantes para la
administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se
pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca del sentir y del cambio de
actitudes, como que las reuniones de trabajo
se consideraban más vividas, los subordinados registraron un cambio en valores
hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de este tipo
de entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse; por lo
que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos, clara
comunicación de los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa,
autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección interior.
Actitudes Funcionales: La autoestima, la congruencia entre lo real e irreal y los
sentimientos de confianza de algunos de los aspectos más importantes que se
desarrollan en un programa de entrenamiento
Actitudes Funcionales hacia otros: Este aspecto está estrechamente vinculado
con el anterior, puesto que si el individuo logra una auto identificación y auto
aceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los demás;
por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del
61
autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del
manejo interdependiente, como la teoría "Y" y el manejo participativo.
Conducta Interdependiente: En este caso, los resultados de las investigaciones
apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal,
efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos
sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en la
solución de problemas. Los nuevos valores y actitudes tendían a desaparecer
después de seis a nueve meses del entrenamiento, sin embargo puede suceder
menos cuando el entrenamiento está integrado a la organización.
Desarrollo Organizacional: Esta técnica es aplicada con la finalidad de mejorar
la capacidad administrativa y orgánica para dirigir personas.
Integración de Equipos: Es de gran utilidad en la industria para formación y
desarrollo de equipos de trabajo tendientes a mejorar su eficiencia.16
Lo anterior ha dado pauta al desarrollo de otras estrategias grupales como las de
crecimiento de la creatividad, maratón, emergente, autenticidad, micro
experiencias, grupos autodirigidos y grupos operativos.
16 Juan Ed. Lafarga. Desarrollo del Potencial Humano. Trillas 1994 pp.147-183
62
Cuando se habla de capacitación en relaciones humanas a veces se incurre en el
error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas, sin
embargo, la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos los niveles,
puesto que se está requiriendo organizaciones inteligentes, sanas, creativas y
para ello se requiere de líderes responsables de formar este tipo de
organizaciones, donde la gente expanda continuamente su actitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos.
En el intento por conservar la posición de la empresa, en ocasiones se piensa en
cambiar a la organización o el estilo gerencial, sin antes cambiar los patrones de
comportamiento individual, es por eso que el departamento de recursos humanos
no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes organizacionales, sino que
deberá empezar por el cambio de actitudes personales.
Siguiendo estos lineamientos, Stephen Covey señala, que los rasgos de carácter
son esenciales para la grandeza que constituye la plataforma necesaria para una
organización inteligente: integridad, valor que se asigna al individuo mismo y que
se refiere a que lo que se piensa, habla y actúa está en perfecta armonía; la
madurez que se define como el equilibrio entre la valentía que se concentra en
obtener resultados finales y la consideración que tiene que ver con el bienestar a
largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa; y la mentalidad de
abundancia que de ella emana un sentido profundo de valor y de la seguridad
63
personal y da como resultado un reconocimiento, un beneficio y una
responsabilidad compartida, es decir, no solamente es uno el que piensa y otro el
que actúa, sino que todos piensan y actúan hacia una misma visión. En términos
generales los valores en los individuos y en las organizaciones tendrán que
cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en equipo, de
mayor apertura; se podría enlistar algunos cambios en los valores en cuanto al
comportamiento, al pensamiento y al nivel organizacional, lo que se especifica a
continuación:
Cuadro N. 3. - Valores sobre el Comportamiento, el Pensamiento y las organizaciones.
Comportamiento Pensamiento Organizacionales
DEL PASADO AL FUTURO DEL PASADO AL FUTURO DEL PASADO AL FUTURO
Co-dependencia Interdependencia Lógico /racional Creativo/
imaginativo
Administración/
objetivos Liderazgo/ visión
Miedo /temor
/ansiedad
Confianza/
asombro Certidumbre Curiosidad Jerárquico
Orgánico/ horizontal e
integrado
Competitivo Cooperador Respondiendo/
reaccionando
Iniciando/
anticipando Competencia interna Actitud cooperativa
Concentrado en
problemas
Concentrado en
la oportunidad
Comparando con
el pasado
Viviendo el
presente Fallas/ culpas Aprendizaje/ apoyo
Conservador/
tradicional Evolucionario Deductivo Inductivo
Divisiones funcionales
y áreas propias
Grupos integrados a las
tareas
FUENTE: Juan Ed Lafarga. P. 184
Retomando lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el manejo de
sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las
organizaciones sean menos neuróticas y que puedan interactuar fácilmente
con los cambios constantes que se imponen actualmente; es de gran
64
importancia que dentro de los programas de capacitación esté contemplado un
número considerable de talleres sobre sensibilización, cambio de actitudes,
liderazgo, trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación oportuna. Y
seguramente con ello se abrirán los canales de comunicación y se romperá
con viejas estructuras que impiden el flujo continuo de la creatividad, no se
puede caer en la dicotomía de esto o aquello, sino en decir, esto y aquello
pueden solucionar los problemas.
2. CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO
a) No puede ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos.
Los conocimientos, las experiencias, las habilidades, son parte inherente de la
persona. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona.
b) Las actividades de las personas en las organizaciones, son voluntarias; pero
no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con
el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contará con él,
si perciben que esa actitud va a ser provechosa, en alguna forma, y si los
objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos
personales, los individuos pondrán a disposición de la organización todo su
potencial y máximo esfuerzo.
65
c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, son intangibles se
manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ella prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y efectiva.
d) El total de recursos humanos de un país o de una organización en un
momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas
para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de
poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco
conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son los test
psicológicos y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de
proporcionar mayores conocimientos, experiencias y nuevas ideas, a través
de la educación, la capacitación y el desarrollo. Infortunadamente los
recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades,
los accidentes y la mala alimentación.
e) Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas
habilidades y conocimientos, por eso hay personas u organizaciones
dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros,
surgiendo así los mercados de trabajo.17
17 Fernando Arias Galicia, Op. Cit. P-26-28
66
3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO AL RECURSO HUMANO
a) Planeación de los Recursos Humanos:
La planeación de los recursos humanos es el proceso para determinar y
satisfacer los requisitos de personal, con el fin de llevar a cabo los planes
integrales de una organización. Este proceso incluye la determinación de las
aptitudes y el número necesario de personal. También es importante la
ubicación y el período adecuado a las necesidades de personal.
La planeación de recursos humanos se encarga de proporcionar el número
exacto de personal apto en el lugar correcto, en el momento oportuno,
realizando el trabajo adecuado, lo que da como resultado un máximo beneficio
individual y organizacional.
Durante la planeación de los recursos humanos se puede tomar en cuenta los
factores internos y externos del medio de la organización, utilizando un
procedimiento sistemático y formando una secuencia planificada de eventos o
una serie de pasos cronológicos.
b) Organización De Los Recursos Humanos:
Incluye la integración y evaluación del personal. Tradicionalmente la función
de asignación de puestos ha sido el obstáculo de la administración de
personal. Esta función comprende la contratación del personal para las
67
operaciones de la compañía. La integración y evaluación está constituida por
cinco pasos:
Reclutamiento: este comprende la captación de la reserva aproximada de
personal nuevo para la organización. El reclutamiento pretende reunir un buen
grupo de empleados potenciales.
Selección: en realidad con ello se pretende seleccionar personal del grupo
reclutado, la cual colaborará con la compañía. Se usan pruebas, entrevistas,
referencias, exámenes físicos y otros factores para evaluar el potencial del
futuro empleado.
Colocación: una vez que se selecciona al empleado se le asigna el puesto
apropiado dentro de la organización. La colocación requiere el equilibrio entre
las aptitudes del empleado y las necesidades del puesto. Esta función de
colocación es un proceso continuo. El equilibrio inicial se puede desbalancear
mas tarde, debido a los cambios humanos y tecnológicos. En consecuencia,
muchos empleados se deben rotar a través de los años, dentro de una
organización.
Instrucción: también llamada inducción u orientación, se refiere a las
instrucciones iniciales y a la capacitación que recibe un empleado en el trabajo.
68
Evaluación: la evaluación del personal se considera parte de la función de
integración. Las evaluaciones formales que utilizan técnicas y metodologías
específicas con frecuencia se llevan a cabo semestralmente dentro de las
organizaciones, pero de manera continua se presentan evaluaciones
informales por medio de la observación. Las evaluaciones del personal son
necesarias para determinar promociones, aumentos de salario y otras
funciones relacionadas.
c) Dirección De Los Recursos Humanos:
Esta comprende la capacitación y desarrollo. La capacitación de los empleados
y el desarrollo ejecutivo son otras áreas de la administración de personal
tradicional. El adiestramiento del personal, con el fin de que realice un mejor
trabajo siempre ha sido de interés fundamental para el administrador de
personal. Por definición, la capacitación es un corto proceso educativo que
abarca la instrucción sistemática que enfatiza el aprendizaje de las aptitudes
manuales y operativas de los empleados comunes. La capacitación es un
proceso de aprendizaje para sus participantes. La instrucción es sistemática,
racional y organizada.
El tipo de actividad que se enseña requiere alguna habilidad manual u operativa
como las técnicas apropiadas para trabajar con alguna pieza o máquina. Este
concepto de capacitación describe el proceso de aprendizaje desde la
perspectiva del empleado común.
69
El desarrollo es un proceso educativo a largo plazo, que se relaciona con la
instrucción sistemática y la experiencia que enfatiza el aprendizaje de conceptos
abstractos y teóricos al nivel de supervisores. La instrucción sistemática y su
aplicación constituyen parte del adiestramiento y el desarrollo, pero el primero
se da énfasis a las aptitudes manuales y operativas mientras que en el último
se le da a los conceptos abstractos y teóricos. También los cursos de
capacitación y desarrollo son diferentes. El adiestramiento se enfoca hacia el
personal común, mientras que el desarrollo se concentra en el personal
ejecutivo.
d) Control Del Recurso Humano:
Se da a través de la administración de sueldos y salarios. Se encarga de
vigilar que se pague sistemáticamente a los empleados por el trabajo realizado.
Este objetivo de sueldos y salarios se acepta con facilidad, pero existe un
acuerdo considerablemente menor con respecto a como desarrollar tal objetivo.
El desacuerdo es resultado de numerosos problemas interrelacionados que
constituyen el cuerpo de la subfunción de la administración de sueldos y
salarios. Incluye los problemas de “niveles” de sueldos y salarios, “estructuras”
de sueldos y salarios, determinación “individual” de sueldos y salarios, método
de pago, compensación directa, exenciones y control de sueldos y salarios. La
administración de sueldos y salarios es el proceso organizacional que se
70
encarga del análisis de estos problemas y que les debe dar soluciones
operativas.
Hoy en día todas las organizaciones proporcionan a sus empleados
prestaciones y servicios, además del pago nominal. Estos beneficios y servicios
cubren varios propósitos importantes. Pueden proporcionar una protección
financiera contra riesgos como enfermedad, accidente o desempleo; con otros
se pueden satisfacer las necesidades sociales y recreativas de los empleados.
Aunque las prestaciones y los servicios no están directamente relacionados
con el esfuerzo productivo de los trabajadores, a menudo la administración
espera mejorar el trabajo de reclutamiento, levantar la moral, crear una mayor
lealtad a la compañía, reducir el ausentismo, y en general mejorar la fuerza de
la organización, instituyendo un programa bien concebido en esta área.-
Se incluye en este apartado las políticas de higiene y seguridad ya que su meta
es crear y mantener un medio ambiente de trabajo que propicie la salud, una
moral alta y una elevada producción.18
D. LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Los principios de la teoría general de sistemas y del control de sistemas, tienen
muchas aplicaciones en la administración de las organizaciones.
18 Andrew Sikula. Administración de Personal. Edit. Limuesa. México,1980 ps. 11-16
71
Puesto que una entidad corporativa está continuamente interactuando con su
entorno en los aspectos de mercadeo, abasto y regulación, es un sistema abierto.
Dentro de la empresa se identifican, entre otros, los sistemas de contabilidad, de
producción y de cualesquier sistema de información computarizado.
Un sistema de información que abarque a toda la entidad corporativa, es una red
que recibe entradas y produce salidas para todas las partes de la organización.
De la misma manera un sistema de contabilidad proporciona a todas las partes de
la organización información acerca de las operaciones y las actividades.
Típicamente, cualquier sistema o subsistema en una empresa es un sistema
abierto. Sin embargo, las empresas a menudo desarrollan sistemas cerrados,
que tengan algunas aptitudes de autorregulación, - es decir, que sean sistemas
parcialmente cerrados - pueden ser útiles en la administración.
En la producción y el control de procesos, por ejemplo, un sistema de control que
vigile o monitoree continuamente las actividades de producción y haga los ajustes
necesarios sin intervención humana puede ser muy deseable.
Eliminando la necesidad de una constante intermediación humana pueden
reducirse los costos de personal e incluso llevar al mejor control del proceso. Si
se integran adecuadamente las computadoras al control, midiendo
automáticamente el rendimiento y haciendo los ajustes necesarios, el trabajo
puede efectuarse mas eficazmente. Es conveniente un sistema de control que
72
contenga “Una sucesión cerrada” de pasos para mantener el control de un
sistema.
Si un monitor se instala en la línea de conducción de un líquido para mantener un
flujo constante a una presión constante y si el sistema está programado para
efectuar los ajustes necesarios a las válvulas, el sistema puede considerarse
cerrado.
Sin embargo no lo es totalmente. La intervención humana todavía es necesaria
cuando los monitores detectan condiciones inusitadas o imprevistas o bien cuando
falla un componente del sistema.
Muchos sistemas de inventario están diseñados teniendo en mente un sistema de
control de ciclo cerrado.
El concepto de sistema de control de ciclo cerrado para la administración está
recibiendo cada vez más atención. Los constantes adelantos en la tecnología
han hecho posible que las tareas repetitivas y rutinarias de un administrador
puedan ser automatizadas.
1. CONCEPTO DE SISTEMA.
73
Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para un cierto
objetivo. Es una colección de elementos o medios que están relacionados y
que pueden ser descritos en términos de sus atributos o de sus partes
componentes. 19 Así mismo, se define como un conjunto de componentes
diseñado para lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan.20
2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA.
Basándose en la definición anterior pueden identificarse los elementos
necesarios para la existencia de cualquier sistema. Estos elementos del
sistema incluyen al medio circundante o entorno, límites o fronteras, entradas y
salidas, componentes y retroalimentación.
a) Entorno O Medio Circundante De Un Sistema.
Todos los sistemas operan dentro de un entorno. Este es el medio o ambiente
que rodea al sistema, afectándolo y siendo afectado por él. Lo que
denominemos entorno depende de los objetivos del sistema, de sus
necesidades y actividades, así como de si es físico o abstracto.
b) Limites O Fronteras De Un Sistema.
Los límites o fronteras de un sistema demarcan o separan el entorno respecto
del sistema. Este existe dentro de sus límites y todo lo que esté fuera de ellos
19 James A. Senn. Sistemas de información para la Administración. Edit. Iberoamericana, S.A de C.V. México, 1987.p.62 20 R.A. Johson. Teoría y Administración de Sistemas. Edit. Limusa. 8ª.edic. México,1987 p.128
74
constituye el ambiente. La línea que define los límites del sistema determina lo
que debe estar incluido dentro del sistema.
Las características particulares de una frontera varían en función de que un
sistema sea físico o abstracto. En un sistema físico el limite es una
demarcación natural determinada por la estructura básica del sistema y por los
objetivos y fines del mismo. En los sistemas abstractos, por otra parte, los
límites son definidos típicamente por un observador. La línea divisoria
arbitraria puede, por lo tanto, variar de un observador a otro, a menos que
todos estén de acuerdo con los criterios para la selección. En cualquier
circunstancia los límites de un sistema abstracto son determinados por el nivel
de percepción del observador, la intención y el objetivo al determinar la línea y
las nociones del observador acerca del funcionamiento interno del sistema. Sin
embargo, las fronteras de un sistema abstracto, como en un grupo de trabajo
de producción, pueden incluir o no al encargado del grupo, dependiendo de la
definición del observador.
Este último puede creer que el supervisor es parte del grupo de trabajo, pero
otro creerá que el encargado queda fuera de los límites del grupo.
c) Entradas Y Salidas.
75
El sistema interacciona con su ambiente por medio de los elementos de
entrada y de salida. Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema
proveniente del entorno; una salida es cualquier cosa que egresa del sistema,
cruzando los límites hacia el medio circundante.
La información, la energía y los materiales pueden ser tanto entradas como
salidas en relación con el entorno.
d) Realimentacion.
Dos tipos de retroalimentación o realimentación (feedback) son importantes en
las actividades del sistema, y ambos están relacionados con el control de éstos
últimos. La retroalimentación negativa es una del tipo correctivo que ayuda a
mantener el sistema dentro de un margen crítico de operación y reduce las
fluctuaciones de rendimiento respecto de las normas o estándares. La
retroalimentación negativa se efectúa mediante un lazo o ciclo de control. Un
censor detecta el efecto de las salidas sobre el medio exterior; esta información
es aplicada dentro del sistema como entrada y los ajustes necesarios se
efectúan de acuerdo con las metas predeterminadas.
Contrariamente a la retroalimentación negativa que es de carácter correctivo,
la retroalimentación positiva refuerza la operación de un sistema, haciendo que
continúe con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades. Un sistema
de producción que recibe como entrada una orden de la gerencia para
76
continuar la producción de artículos a la misma velocidad que la semana
pasada, estaría recibiendo retroalimentación positiva.21
3. FUNCIONALIDAD DEL SISTEMA
La empresa de negocios es un todo integrado, donde cada sistema,
subsistema y subsistema de apoyo están asociados con la operación total.
Todas estas partes deben ser reunidas como un todo. Los administradores
pueden resolver muchos problemas y mejorar su eficiencia de operación,
adoptando el concepto de sistema y operando el negocio como tal. Para que
un sistema funcione, debe tener los siguientes componentes:
Primero, debe de haber un propósito u objetivo para el cual fue diseñado el
sistema. Esto es, que los componentes deben estar dispuestos en alguna
combinación para producir una meta deseada.
Segundo, deberá haber un diseño o un arreglo establecido de los
componentes. Deben prepararse instrucciones detalladas delineando los
deberes, responsabilidades e instrucciones de operación.
Finalmente las entradas de información, energía y materiales deben ser
distribuidas de acuerdo con el plan, que son usados en el procesamiento de
salida.
21 Jes A. Senn. Op cit.p.55-57
77
La mayoría de los sistemas incluyen alguna forma de control: esto es, un
censor para medir la salida, un medio de comparar la medida con una norma y
un grupo activador para ajustar las entradas y corregir las deficiencias
indicadas.
El objetivo es controlar las variables para que el sistema tienda a estabilizarse
cerca del punto ideal de equilibrio. La planeación ocurre en los tres niveles
diferentes del concepto de sistemas.
Primero, existe una planeación de alto nivel, por medio del concejo maestro de
planeación.
Segundo, los sistemas de facilitación y de proyecto deben ser planeados y los
recursos asignados a ellos.
Finalmente, debe ser planeada la operación de cada proyecto y sistema de
facilitación. Uno de los puntos básicos del concepto de sistema es hacer que la
gente asociada con un sistema operante haga su propia planeación.
Un sistema está diseñado para lograr una tarea particular. Cuando se termina
la tarea se desintegra el sistema. El enfoque es hacer autosuficiente cada
sistema al grado que este sea factible económicamente.
Una cantidad razonable de redundancia o capacidad extra proporcionará
mayor flexibilidad, permitirá protección contra fallas totales, reducirá el tiempo
78
de flujo, requerirá menos planeación, eliminará muchos problemas asociados
con la comunicación entre los departamentos y reducirá la cantidad del manejo
de materiales.
El control es un medio de ganar mayor flexibilidad en la operación y, además,
es una forma de evitar las operaciones de planeación cuando son
desconocidas las variables. El mejor enfoque es localizar las excepciones y los
cambios significativos. El control es un subsistema de proyecto; su única
función es servir.
La comunicación es el eslabón que conecta e integra las redes del sistema. El
flujo de información, energía y materiales (los elementos de cualquier sistema
de proceso) debe estar coordinado por medio del sistema de comunicación. Un
lenguaje común dentro de una red de sistemas, facilita la integración y mejora
la eficiencia del todo.
La efectividad de un sistema es un factor de diseño y operación. Primero, el
sistema debe estar diseñado para incluir las características específicas y,
segundo, deberá ser aceptado por la gente que lo opera.22
22 R.H. Jonhson. Op cit p.129
79
4. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Dentro de toda organización considerada como un sistema para su adecuado
funcionamiento administrativo se describe basándose en cinco subsistemas
fundamentales que son:
a) Subsistemas de producción relacionado con el trabajo que se realiza, llamado
también subsistema técnico, el cual está dedicado al procesamiento, a la
transformación energética o de información cuyos ciclos de actividad
comprenden las funciones principales del sistema. Lo común es clasificar a las
organizaciones de acuerdo con su proceso productivo principal; por ejemplo
educativas cuando están dedicadas a la instrucción; políticas cuando afectan
las relaciones de poder y económicas cuando están dedicadas a la creación de
riquezas.
b) Subsistemas de apoyo, son aquellos encargados de las transacciones
ambientales, cuando se consigue insumo, se desprende del producto o se
ayuda en esos procesos. En parte, constituyen una ampliación directa de las
actividades de producción de la organización cuando se importa material para
procesarlo o se exporta el producto terminado. Quizá estén directamente
relacionados con el ciclo de producción o lo apoyan al mantener un ambiente
favorable para el funcionamiento del sistema.
80
Los sistemas de apoyo relacionado con las transacciones ambientales incluyen
estructuras específicas de obtención o distribución, así como las más generales
actividades del nivel superior, dedicada a conseguir relaciones favorables con las
estructuras mayores.
c) Subsistemas de mantenimiento, las actividades de mantenimiento no están
dirigidas al material que se procesa sino que al equipo que permite realizar el
trabajo. En la mayoría de las organizaciones este equipo consiste de
conducta humana adaptada a una pauta. Ordenar los cometidos en una
ejecución interrelacionada, no garantiza que la gente acepte esos papeles o se
mantenga en ellos ejecutando sus funciones; por ello en las estructuras
sociales perdurables existen subsistemas de reclutamiento, adoctrinamiento o
socialización recompensa o castigo.
Esos subsistemas funcionan a fin de mantener el tejido de conducta
interdependiente necesaria para cumplir la tarea; vinculan a las personas al
sistema como partes en funcionamiento. Se trata de ciclos de actividad
tangenciales que cruzan por los ciclos de producción.
Los sistemas de recompensa y castigo utilizados para controlar la ejecución del
papel, son importantes sus estructuras de mantenimiento.
81
En las organizaciones sociales se utilizan sanciones y recompensas de acuerdo
con un conjunto de reglas y respecto a ejecuciones e infracciones específicas.
Conservar a los miembros dentro de una organización y mantener un tipo
satisfactorio de ejecución del papel significa que las experiencias de esas
personas dentro del sistema deben ser recompensantes, en especial si tienen
libertad de entrar y salir de las organizaciones. A menudo se elabora un conjunto
de recompensa para atraer y conservar miembros de un sistema y otro conjunto
para lograr algún nivel optimo de ejecución.
El problema está en mantener a la gente dentro del sistema y tenerla motivada
para que trabaje cuando existen diferencias notables en el grado de
recompensa que se da a los varios subgrupos de la organización. Las
recompensas no solo son monetarias pues también incluyen prestigio y
estatus, satisfacciones de realizar un trabajo interesante identificación con los
resultados del grupo y satisfacción de haber tomado decisiones. La asignación
de todos esos tipos de recompensa, es una dimensión esencial para
comprender como funciona una organización. Existe una relación sustancial
entre los tipos de recompensa; en general, los miembros mejor pagado tienen
el estatus más elevados, los trabajos más interesantes y la oportunidad de
tomar decisiones. De aquí que las diferencias de recompensas para los
82
miembros de los subsistemas sean incluso mayores de lo que harían pensar las
diferencias en pago monetario.
En los subsistemas de producción, apoyo y mantenimiento no existe nada para
asegurar la supervivencia de la organización en un ambiente cambiante.
Excepto por las funciones de abastecimiento y ventas, esos subsistemas
enfocan lo interno; están interesados más bien en el funcionamiento de la
organización tal como es y no como pudiera llegar a ser. Los riesgos de
concentrar hacia el interior atención y energías son directamente
proporcionales a la magnitud y tasa de cambios en el mundo externo a la
organización. Los cambios externos en gustos, en normas culturales y en
valores, en las organizaciones competitivas, en el poder económico y en el
político: Todos ellos y muchos más llegan a la organización como exigencias
que se haga un cambio interno, rehusarse es arriesgar la posibilidad de que se
reduzcan o rechacen las transacciones de abastecimiento y venta o que se
baya dificultando cada vez el proceso de mantenimiento por consiguiente
en las organizaciones más formales surgen estructuras dedicadas
específicamente a captar los cambios importantes ocurridos en el mundo
externo y a traducir para la organización el significado de estos. A veces hay
estructuras que dedican todas sus energías a anticipar tales cambios;
componen el subsistema de adaptación de la organización y se denominan de
83
investigación del producto, investigación del mercado, planeamiento a largo plazo,
investigación y desarrollo.
d) Subsistemas de administración o sistemas gerenciales, estos abarcan las
actividades organizadas para controlar, coordinar y dirigir a los muchos
subsistemas de la estructura; representa otro aspecto de la pauta de
organización y están compuestos de ciclos de actividades que cruzan la
estructura horizontalmente para manejar la coordinación de subsistemas y el
ajuste del sistema total a su ambiente. Las funciones de alta gerencia
requieren actos que afectan a grandes sectores del espacio organizacional,
formulan otras reglas que invoquen castigos específicos para el miembro
recalcitrante, o cambiar la política para lograr una mejor utilización de los
recursos del sistema, sin embargo, se observa en todos los niveles del sistema
el ejercicio de la a función administrativa.
No es necesario que las organizaciones sean autoritarias en su carácter pero
sí deben poseer una forma establecida y definitiva de tomar decisiones
respecto a cuestiones organizativas. La estructura de autoridad describe,
esencialmente la forma en que se organiza el sistema gerencial respecto a la
toma de decisiones y su puesta de acción. Se aceptan las decisiones cuando
se toman de modo adecuado, sea por voto democrático o por un edicto venido
de la autoridad debidamente constituida. La esencia de estructura de autoridad
está en aceptar esas directivas como legítimas; es decir que la gente acepte o
84
apruebe las reglas del juego, a las que puede llegar mediante un proceso
democrático, los cuales se promulgan desde arriba; pero, en cualquiera de los
casos, enlazan a los miembros del sistema, son propiedades del sistema y no de
las pautas de dominación o sumisión de las personalidades individuales.
La gente tiende a personalizar sus relaciones y a menudo considera despotismo el
funcionamiento adecuado de un sistema social, confundiendo con autoritarismo el
ejercicio de una autoridad legal. Como aquel es algo malo y opuesto a las
cualidades deseables de libertad y democracia, puede presentarse una rebelión
contra cualesquiera reglas que el individuo no acepte.23
E. LA MOTIVACIÓN
1. OBJETIVOS O PROPÓSITOS DE LA MOTIVACIÓN
a) Crear y mantener un alto nivel de incentivos en los empleados para que estos
puedan producir a las mejores escalas posibles
b) Contribuir al desarrollo individual de los trabajadores que laboran en las
diferentes organizaciones, independientemente del tipo de empresa a que se
refiera.
23 Daniel Cats y otro, Psicología social de las organizaciones. Edit. Trillas . México 1985 p 49-55.
85
c) Mantener un ambiente agradable de trabajo, que contribuya a la productividad de
las empresas, transformándose en beneficios directos para los empleados.
d) Contar con trabajadores psicológicamente activos para tomar parte en las
decisiones de las empresas.
e) Fomentar la participación y la creatividad para la solución de problemas en las
organizaciones empresariales.
f) Crear estabilidad dentro de las empresas que contribuya al crecimiento y
desarrollo del personal, creando mejores expectativas de vida social.
2. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.
Motivación, proviene del latín movere, que significa: El modo de acción para
conseguir algo. La motivación es una necesidad o un deseo que dinamiza la
conducta, dirigiéndola hacia una meta.24
La motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas
de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.25
24 José Ma. Ferré Martí. Op. Cit p. 141 25 Stephens P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Edit Prentice Hall. México, 1994 p.207
86
La motivación es un factor psicológico, consciente o no, que predispone a
individuo para realizar ciertas acciones o para tender hacia ciertos fines (una
necesidad o una tendencia).26
3. ELEMENTOS DE LA MOTIVACIÓN
Esfuerzo: es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado hace
un gran esfuerzo, sin embargo es poco probable que el gran esfuerzo conduzca a
un buen rendimiento laboral, a no ser que el esfuerzo se canalice en una dirección
que beneficie a la organización. Por tanto se debe tomar en cuenta la calidad del
esfuerzo, así como su intensidad.27
Las metas de la organización: Es el tipo de esfuerzo que se concreta mediante
la definición de los objetivos y dentro de la organización son importantes al menos
por los motivos siguientes:
a) Las metas proporcionan un sentido de dirección: cuando no existe una meta las
personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los
cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al
establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y
obtienen una fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que
inevitablemente se les presentan.
26 Océano Uno Color, Diccionario Enciclopédico, España 1995 p.1100 27 Estephen P.Robbins. Op cit p.207
87
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: toda persona u organización cuenta
con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades para usarlos. Al elegir
una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos prioridades y nos
comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta
muy importante en el caso de la organización. Pues los gerentes tienen que coordinar
las acciones de muchas personas.
b) Las metas guían nuestros planes y decisiones: las respuestas a las preguntas
que usted se formule acerca de lo que quiere lograr, darán forma a sus planes a
corto y largo plazo y le servirán para tomar muchas decisiones fundamentales. En
las organizaciones las personas deben de tomar decisiones similares.
c) Las metas sirven para evaluar nuestro avance: una meta definida con claridad,
mensurable y con un limite de tiempo concreto se convierte en parámetro de los
resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados.
Por tanto las metas forman parte esencial del control; es decir, el proceso para
asegurarse de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para
alcanzarlas.28
Necesidades: condición interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Una necesidad insatisfecha crea tensión, la cual despierta impulsos dentro del
28 James A.F. Stoner y Otros. Op cit ps287-288
88
individuo. Estos impulsos generan una conducta de búsqueda de metas específicas
que en caso de lograrse, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.29
4. RESEÑA HISTÓRICA DE LA MOTIVACIÓN
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes e investigadores de la administración. El llamado modelo tradicional,
suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica. Los gerentes
determinaban cual era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y
después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos
salariales; cuanto más producían los trabajadores, mas ganaban.
El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los
trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivados
mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los
vendedores por medio del pago de comisiones.
El llamado modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus
contemporáneos, quien con otros investigadores de las relaciones humanas
encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho,
disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear
motivación y sostenerla. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan
útiles e importantes.
29 Stephen P. Robins. Op. Cit p.207
89
En nuestros días el legado de este modelo, serían los buzones de sugerencias, los
uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución
de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados. En el modelo
tradicional se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los
gerentes a cambio de salarios elevados. En el modelo de las relaciones humanas,
se esperaba que los trabajadores aceptaran la autoridad de los gerentes porque
los supervisores los trataban en forma considerada y les permitían influir en la
situación laboral. Nótese que la intención de los gerentes era la misma: conseguir
que los trabajadores aceptaran la situación laboral establecida por los gerentes.
El llamado modelo de los recursos humanos se suele ligar a Douglas Mcgregor.
Mcgregor y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones humanas porque
no representaba sino una posición mas sofisticada para seguir manipulando a los
empleados. También, acusaban al modelo de las relaciones humanas, al igual que
al modelo tradicional, de simplificar demasiado la motivación, concentrándose en
un solo factor, por ejemplo el dinero o las relaciones sociales.
El problema, es que la vida industrial moderna no aprovecha plenamente el
potencial de los humanos. Para aprovechar la disposición y la capacidad innata
de los empleados para trabajar, los gerentes deben propiciar un clima que
conceda a los empleados una perspectiva de superación personal. La
administración participativa es una forma de hacerlo.30
30 James A.F. Stoner y otros. Op.cit ps. 487-488
90
Cuadro N. 4
Primeras Ideas Sobre la Motivación. MODELO TRADICIONAL
MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS
MODELO DE LOS RECURSOS HUMANOS
SUPUESTOS
El trabajo es inherentemente desagradable para la mayor parte de las personas. Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo. Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodirección o control de las mismas.
Las personas se quieren sentir útiles e importantes Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos. Estas necesidades son mas importantes que el dinero en la motivación de las personas para que trabajen.
El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer. La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha mas creatividad, auto dirección y control de sí misma que la que exigen sus trabajos presentes.
POLITICAS
El gerente debe supervisar y controlar estrechamente a los subordinados. El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fáciles de aprender. El gerente debe de establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisión.
El gerente debe hacer que cada trabajador se sienta útil e importante. El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta auto dirección y autocontrol en cuestiones rutinarias.
El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo de su capacidad. El gerente debe fomentar la participación plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodirección y el autocontrol de los empleados.
EXPECTATIVAS
1-Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo. 2- Si las tareas son lo bastante simples y si las personas están sujetas a un control estrecho, producirán de acuerdo con las normas establecidas.
Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de sentirse importantes. 2- La satisfacción de estas necesidades mejorará el estado de ánimo y disminuirá la oposición a la autoridad formal; los subordinados cooperarán voluntariamente.
La expansión de la influencia, la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones. La satisfacción en el trabajo puede mejorar como producto derivado de que los subordinados usen plenamente sus recursos.
FUENTE: James a F. Stoner y Otros p. 489
91
5. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA PSICOLOGÍA, COMO APOYO A LA
MOTIVACIÓN.
En 1879 Wilhelm Wundt creó en Leipzig (Alemania) el primer laboratorio de
psicología experimental y selló con ello el nacimiento de la psicología científica
y el nacimiento de esta ciencia no se remonta mas allá de finales del siglo XIX.
A principios del siglo, la psicología entró en una etapa de gran originalidad
creadora, pero también de división, de tensiones y dogmatismos, lo cual dio
lugar a la aparición de diversas escuelas, entre las que se encuentra el
estructuralismo, el funcionalismo, la psicología de Gestalt, el conductismo y el
psicoanálisis.
a) El Estructuralismo.
Esdward Titchener (1867-1927), de origen inglés y discípulo de Wundt, se le
atribuye el mérito de haber introducido la psicología científica en Estados
Unidos. Allí dio a conocer las ideas de Wundt y se convirtió en el líder del
movimiento conocido como estructuralismo. Este hecho tuvo gran importancia
ya que fue en aquel país y justamente como oposición al estructuralismo,
donde mas tarde se desarrollaron el funcionalismo y el conductismo. Los
estructuralistas creían que los psicólogos debían estudiar la mente humana y,
concretamente, descifrar los elementos que componen nuestra experiencia
consciente mediante el estudio de la experiencia sensorial.
92
Realizaban sus trabajos en el laboratorio, en condiciones perfectamente
controladas y utilizaban la introspección como método de trabajo. Esta técnica
de observación consistía en entrenar a los sujetos para que comunicaran con
detalles precisos sus experiencias subjetivas cuando se les presentaba algún
estímulo, por ejemplo, un color o un sonido. La psicología experimental de
Wundt y Titchener tiene el mérito histórico de haber dado el paso definitivo
hacia la creación de la psicología como ciencia autónoma.
Sin embargo, se le atribuyen varias limitaciones: en primer lugar, reducir el
estudio de la psicología al estudio de la conciencia y el laboratorio, es decir, no
contemplar los temas mas complejos del comportamiento humano y mas
relacionados con la vida real, como el pensamiento, el lenguaje o la conducta
anormal; en segundo lugar, el hecho de que su método de trabajo, la
introspección, no dejaba de ser subjetivo, lo cual entraba en contradicción con
la objetividad de la ciencia. Además excluía a los niños y animales como
sujetos de estudio, ya que estos no podían ser entrenados para la
introspección. Estas limitaciones llevarían a las nuevas corrientes a ampliar el
campo de la psicología y a intentar un método más objetivo.
b) El Funcionalismo.
A John Dewey (1859-1952) se le considera el fundador de la primera escuela
de psicología típicamente estadounidense, la corriente funcionalista. Para
entender bien la alternativa funcionalista no hay que olvidar la influencia que
93
recibió del evolucionismo y del pragmatismo. El enfoque biológico de las
teorías evolucionistas, con Darwin a la cabeza, abrió nuevos campos de
investigación psicológica: la psicología diferencial, o estudio de las diferencias
entre los individuos y grupos; la controversia herencia- medio; el estudio del
aprendizaje y la psicología animal, entendida como una psicología al servicio
de la psicología humana. Por otra parte, del pragmatismo, la escuela filosófica
mas típicamente americana, se recogió el interés por los aspectos utilitarios y
prácticos de la vida.
Para el funcionalismo, los psicólogos deben estudiar el funcionamiento de los
procesos mentales y una amplia gama de otros temas, que incluyen la
conducta de los niños y animales, los problemas de anormalidad y las
diferencias individuales entre las personas. Deben disponer de libertad para
utilizar los métodos de observación, tanto el introspectivo como el objetivo. Por
último deben aplicar la psicología a actividades prácticas, como la educación,
la legislación y el comercio.
Es decir, se defiende la psicología aplicada a los problemas de la vida real, en
contraposición a la psicología experimental, típica de laboratorio. Precisamente
es su gran apertura y flexibilidad lo que abrió caminos divergentes, dando
paso al conductismo, enfoque psicológico dominante en la psicología
contemporánea, aunque es innegable que el funcionalismo también sigue vivo
y vigente en nuestros días.
94
c) El Conductismo.
Diferentes autores contribuyeron a fundar el conductismo incluyendo a Ivan
Pavlov (1849-1936), cuyo clásico trabajo sobre el condicionamiento con perros
es una de las piedras angulares de la moderna teoría del aprendizaje. También
Edward Thorndike (1874-1949) es considerado precursor del conductismo por
su teoría del aprendizaje, la famosa, “ley del efecto”, según la cual, la práctica
pura no conduce al aprendizaje: sin efectos satisfactorios no es posible
aprender. Sin embargo, fue John B. Watson, quien hizo del conductismo el
punto de confluencia de todos los psicólogos estadounidenses durante los
primeros treinta años del siglo XX.
Los primeros conductistas pensaban que la tarea de la psicología era estudiar
la conducta manifiesta, siendo el medio ambiente el principal factor
determinante de la conducta simple y compleja, de las aptitudes y de los
rasgos de personalidad.
De ahí que el aprendizaje se convirtiera en el tema de estudio más importante.
Los métodos introspectivos fueron abandonados a favor de métodos objetivos
como la experimentación, la observación y el test.
Los psicólogos se propusieron la descripción, la explicación, la predicción y el
control de la conducta, fijándose también metas prácticas como el
asesoramiento a los padres, legisladores, educadores y hombres de negocios.
95
d) La Psicología De Gestalt.
La psicología de la gestalt ( en alemán forma o estructura) se desarrollaba en
Alemania. Al igual que el conductismo, surgió como protesta contra el
estructuralismo, concretamente contra la meta de analizar los procesos
mentales en sus elementos simples. El movimiento encabezado por
Wertheimer (1880-1941) defendía el estudio de los fenómenos psicológicos en
su totalidad. Para ellos cualquier intento de analizar la conducta en partes
estaba condenado al fracaso, porque se perdía la característica más
importante y distintiva de la experiencia: su totalidad, organización y estructura.
Al igual que el estructuralismo, los gestaltistas se centraron en el estudio de la
experiencia subjetiva y en la exploración de la conciencia, pero se interesaron
mas por los informes hechos por observadores no entrenados sobre
experiencias que ocurrían fuera del laboratorio. Esta información
desestructurada, conocida como el método fenomenológico, llevó el interés de
la Gestalt hacia los procesos del pensamiento, el razonamiento y la resolución
de problemas. Otra área en la que la psicología de la Gestalt ha causado
impacto ha sido la percepción, especialmente la percepción visual.
Todas las ramas de la psicología reconocen la importancia del contexto y la
estructura. De hecho la psicología de la Gestalt ejerció una importante
influencia sobre dos corrientes estadounidenses contemporáneas, la psicología
humanista y la psicología cognitiva, así como sobre la psicología social.
96
e) El Psicoanálisis.
Las teorías de Sigmund Freud (1856-1939), especializado en el tratamiento de
los trastornos neuróticos (como las reacciones de angustia excesiva y la
histeria). La teoría de Freud, llamada teoría psicoanalítica ( que es el nombre
general de las teorías, sobre la personalidad, la anormalidad y su tratamiento).
Freud tenía las siguientes convicciones:
Los psicólogos deben estudiar la personalidad humana, las leyes que la
gobiernan y las experiencias que le dan forma; las motivaciones, los conflictos,
los miedos y frustraciones inconscientes son los principales factores
determinantes de la personalidad; la niñez temprana constituye el período
crítico durante el cual se forma la personalidad.
A diferencia de otras escuelas, el psicoanálisis no tiene sus orígenes en el
laboratorio experimental, sino en el tratamiento de pacientes, es decir, en la
experiencia clínica. En sus variadas formas ha llegado a dominar la psiquiatría
americana y europea, ejerciendo una penetrante influencia sobre la psicología,
en particular sobre la teoría de la personalidad y sobre prácticas de la
psicología clínica.
f) Situación Actual.
En los últimos años ha aparecido una nueva tendencia que se define contra las
teorías generales de la conducta humana, y se inclina hacia micro teorías
centradas en áreas específicas de la conducta, tales como la percepción, la
97
memoria, el aprendizaje automatizado, el estrés psicológico o la toma de
decisiones. Como es natural estas teorías no solucionan el problema de la
persona en su totalidad, pero al parecer en la fase actual los psicólogos
prefieren trabajar de común acuerdo con los conocimientos disponibles en áreas
limitadas o especializadas de la conducta, antes que volver otra vez a la labor
de desarrollar teorías amplias o generalizadas de la conducta humana.
En sus comienzos la psicología se definió como la ciencia de la vida mental, ya
que su estudio se dirigía principalmente a las experiencias internas de la
conciencia: las sensaciones, los sentimientos y los pensamientos. Mas tarde
desde cerca de 1920 hasta 1960, los psicólogos estadounidenses redefinieron la
psicología como la ciencia de la conducta. Dicha definición ha permanecido
hasta nuestros días.
Por tanto la palabra conducta, debe entenderse en un sentido amplio: cualquier
proceso o actividad humana o animal que pueda observarse y medirse
objetivamente y con neutralidad (sin la influencia de los juicios de valor,
preferencias personales o prejuicios, y con el acuerdo de diferentes
observadores). Las manifestaciones más externas de la conducta pueden
observarse de manera directa, las respuestas fisiológicas pueden registrarse y
medirse con aparatos especiales. Pero a los psicólogos también les interesan
funciones como el pensamiento, las sensaciones, las emociones o las
98
motivaciones y las características de personalidad, que no pueden observarse ni
medirse directamente.
Los psicólogos pretenden lograr cuatro metas fundamentales: Describir la
conducta, explicarla, predecirla, y en ciertas circunstancias, modificarla o
controlarla. Interesado en el estudio de las diferencias individuales y su
explicación, Galton, la primera persona interesada en estas cuestiones creó los
primeros test para detectar dichas diferencias y utilizó los métodos estadísticos
para ordenar y analizar los datos. Considerado por tal razón como el padre de
las pruebas psicológicas.
Dentro de esta tradición, Cattel, llevó la aplicación de los test a la selección de
personal y al diagnóstico de trastornos mentales, creando una batería de
pruebas para medir básicamente el funcionamiento perceptivo y motor.
Posteriormente Alfred Binet, creó pruebas para medir funciones psicológicas
más complejas como la comprensión, la atención y la valoración moral. En el
mundo del trabajo, el campo de acción de la psicología comprende desde la
selección de personal hasta la organización de cursos o seminarios de
formación técnica, de comunicación, motivación o reciclaje.31
6. TEORIAS DE MOTIVACIÓN, IMPORTANCIA
31 Josep Ma. Ferré Martí. Enciclopedia de la Psicología. Grupo Edit. Océano. España,1999 ps.2-9
99
a) Importancia Individual
Toda persona posee deseos de superación, pero esto se ve limitado por las
escasas oportunidades e incentivos que se le brindan en las empresas.
Es por ello que la motivación en un empleado se constituye en un aliciente que le
produce nuevos deseos de superarse cada día y buscar nuevas expectativas en
la organización o en el medio que le rodean, de allí la necesidad de que cada día
se vuelve un reto para obtener mejor nivel de vida, esto conlleva a tener una
mejor salud mental, y por ende lograr una mayor satisfacción personal lo que da
como resultado mayor productividad a escala individual.
b) Importancia Organizacional
El reto de toda organización es ser productivo, mantenerse en el mercado y a la
vez tener los mejores estándares de calidad en el medio que le rodea, pero para
lograr todos estos objetivos se vuelve necesario que el recurso humano de los
diferentes niveles esté motivados para desempeñar su trabajo, de ahí la
necesidad que las empresas busquen los mecanismos para lograr incentivar a
todos los miembros que la componen, puesto que de ello depende el obtener
mejores servicios de sus miembros, a través de los conocimientos que posean
estos, y a la vez se puede obtener técnicas que le permitan alcanzar sus
objetivos eficazmente, en tiempos cortos, y con métodos más económicos.
c) Importancia Social
100
Al tener individuos altamente motivados dentro de las organizaciones
empresariales esto se traduce en mayor productividad, por lógica reduciendo
costos, buscando mejores alternativas de producción; llevando de esta manera a
la empresa a ser más competitiva dentro del mercado.
De esta manera, al reducir costos los beneficios se transfieren en alguna medida
a los empleados, si tomamos en cuenta que al obtener mejores beneficios la
empresa, por añadidura, los empleados tendrían también que ser partícipe de
esos beneficios al obtener mejores ingresos, logrando mejores niveles de vida
para ellos y su grupo familiar, manifestándose esto mediante el ahorro, teniendo
acceso a una mejor educación, salud, alimentación y vivienda.
En definitiva es importante darle la importancia que merece el tema de la
motivación en el recurso humano ya que al final del proceso los resultados
obtenidos benefician al país por las siguientes razones:32
Sus habitantes pueden contar con una mayor integración psicológica
Gastarán y ahorrarán más en virtud de que cuentan con mayor ingreso, lo cual
permitirá crear nuevas fuentes de trabajo
Al ganar más, van a pagar mayores impuestos, cosa que permitirá dedicar más
dinero a obras de infraestructura, a educación y a servicios de salubridad y
asistenciales.
32 Fernando Arias Galicia . Administración de Recursos Humanos. Edit Trillas. México DF. 1973 p 27.
101
Los mayores conocimientos y experiencias pueden conducir a la creación de la
tecnología propia.
Mejores sistemas de producción permitirán abatir costos y competir en los
mercados internacionales.
7. BREVE HISTORIA DE LAS TEORIAS DE MOTIVACIÓN
Cuando se remite a las tendencias históricas que intentan explicar la motivación,
nos encontramos con el racionalismo tradicional y el mecanicismo.
El racionalismo tradicional considera que el ser humano obra porque tiene un
motivo para hacerlo y por tanto es responsable de lo que hace.
El mecanicismo por su parte, es una teoría diametralmente opuesta, ya que cree
que la última y única realidad es el universo físico. Así pues la conducta estará
regida exclusivamente por fuerzas mecánicas y factores químicos.
Además de la física y la química, existen otros factores para la motivación,
como: el aprendizaje, la personalidad, incentivos, castigos, etc. Que ponen en
marcha el motor que activa al sujeto hacia un objetivo.
Existe una tercera teoría llamada el determinismo empírico, el cual supone que
el comportamiento es un fenómeno predecible. Así como el mecanicismo es
marcadamente biologista, el determinismo empírico procede de las teorías del
aprendizaje: lo que se plantea no es el porqué, sino el cómo y cuando.
102
La conducta se producirá cuando se cumplan las condiciones específicas que la
pongan en marcha, sin pretender encontrar una explicación definitiva.33
8. DESCRIPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
Existen muchas teorías de la motivación. Cada una pretende describir qué
son los seres humanos y qué pueden llegar a ser. Por consiguiente, se
suele decir que el contenido de una teoría de motivación radica en su
concepción particular de las personas.
El contenido de una teoría de motivación nos sirve para entender el mundo
del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones todos los
días. Como las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las
personas, el contenido de una teoría de motivación también sirve a los
gerentes y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las
organizaciones.
a) Teorías De Las Necesidades
Tienen una añeja tradición en las investigaciones y la práctica de la motivación.
Se concentran en aquello que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes. En la práctica las Teoría de las Necesidades tratan de la parte
que tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades. De acuerdo con
las Teoría de las Necesidades, una persona está motivada cuando todavía no 33 Josep Ma. Ferré Martí. Op cit p.144
103
ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad
satisfecha no es motivadora. Existen diversas teorías de las necesidades
mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho se
alcanza la satisfacción.
Gráfico No.1
Lógica básica de la teoría de las necesidades.
Satisfacción
Necesidad (privación)
Impulsos (Tensiones o impulsos para satisfacer una nec.)
Acción es conducta dirigida hacia una meta
Satisfacción Disminución del impulso y la satisfacción de la solución original.
Fuente: James A.F. Stoner. p.490
− Teoría De La Jerarquía De Necesidades De Maslow
Esta teoría fue elaborada por Abraham Maslow, probablemente ha merecido mas
atención de los gerentes que cualesquiera otras teorías de la motivación. Maslow
consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco
necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas hasta la necesidad más
alta de la realización personal. Según esta teoría, las personas tendrán motivos
para satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten más
104
predominante, o poderosas, en un momento dado. El predominio de una
necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias
recientes. A partir de las necesidades físicas que son las básicas, se debe ir
satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la
necesidad del siguiente nivel superior.
Una conclusión obvia de la teoría de Maslow es que los empleados primero
necesitan un salario suficiente para alimentar, cobijar y proteger a sus familias y
sus personas satisfactoriamente, así como un ambiente laboral seguro. A
continuación se deben satisfacer sus necesidades de seguridad de empleo,
ausencia de coacciones y trato arbitrario y reglamentos definidos con claridad. A
continuación los gerentes podrán ofrecer incentivos diseñados para dar a los
empleados autoestima, sentimientos de pertenencia u oportunidades de
crecimiento.
Según Maslow, cuando todas las demás necesidades han quedado debidamente
satisfechas, los empleados estarán mas motivados por la necesidad de
autorrealización. Buscarán en su trabajo el significado y el crecimiento personal y
tratará de tener en forma activa, otras responsabilidades. Maslow señala que las
diferencias individuales son muy grandes en este nivel. Algunas personas piensan
que producir un trabajo de gran calidad representa el medio para realizarse,
mientras que para otras el desarrollo de ideas creativas y útiles cumple con la
misma necesidad. Los gerentes, si conocen las diferentes necesidades de
autorrealización de sus empleados, pueden usar una variedad de enfoques para
105
propiciar que los empleados alcancen las metas personales y las de la
organización.
La teoría de las necesidades es un reto para el gerente que la practica por dos
motivos.
En primer lugar todo gerente trabaja con una compleja red de relaciones con
personas cuyas necesidades, con toda probabilidad varían inmensamente.
Estas diferencias están mucho más pronunciadas en una era de negocios globales
realizados a través de "fronteras" culturales.
En segundo, las necesidades, de una persona cualquiera puede cambiar con el
tiempo. Maslow pensaba en términos de que las personas subieran por esta
pirámide en ocasiones, las circunstancias dictan bajar por la pirámide.
Gráfico N.2
Pirámide de Maslow de la jerarquía de las necesidades.
Necesidades de
Autorrealización
Necesidades de Estima
Necesidades de Pertenencia
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiológicas
Fuente: James A.F.Stoner p.497
106
− Teoría De Erg34
Claytón Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los
trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades.
Sin embargo, la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos:
1ª.) Alderfer descomponía las necesidades en solo tres categorías
a) Necesidades existenciales (las necesidades fundamentales de Maslow)
b) Necesidades de relación (necesidades de relaciones interpersonales)
c) Necesidades de crecimiento (necesidades de creatividad personal o influencia
productiva.)
Las primeras letras de cada una de las categorías, en inglés forman las siglas
ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a
clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Alderfer.
2ª.) Alderfer señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que estaban satisfechas.
Maslow por el contrario opinaba, que una vez satisfecha la necesidad, ésta perdía
su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las
personas ascendían constantemente por la jerarquía de necesidades, Alderfer
consideraba que las personas subían y bajaban por la pirámide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
34 James F. Stoner Op. cit.. P. 493
107
− Teoría De Las Tres Necesidades.
John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen tres impulsos
básicos:
La necesidad de logro, les gusta asumir la responsabilidad para resolver
problemas, tienden a establecer metas propias con un grado moderado de
dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas metas, además valoran
mucho la retroinformación sobre la calidad de su actuación. Por tanto las personas
con mucha necesidad de logro tienden a encontrar gran motivación en situaciones
de trabajo desafiantes y competitivas y las personas con poca necesidad de logro
suelen desempeñarse mal en el mismo tipo de situaciones.
La necesidad de afiliación, ha sido preocupación de los gerentes desde que
Elton Mayo y sus colegas tomaron parte en los famosos experimentos de
Hawthorne. La necesidad de afiliación ha sido esgrimida como el motivo por el
cual la “telecomunicación” ( trabajar desde el hogar por medio de líneas de
comunicación con la oficina), no se ha generalizado tanto en las zonas urbanas
como se predijo.
La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma en que las
personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso y la erosión del poder
108
particular puede ser motivador importante para algunas personas, por el contrario
para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.35
− Teoría De La Motivación-Higiene.
Formulada por el psicólogo Frederick Herzberg, quien pensaba que la relación
entre la persona y su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede
determinar el éxito o el fracaso de la persona.
¿Qué esperan las personas de su trabajo?
Pidió que un grupo de personas describiera las situaciones laborales en las que
se hubieran sentido muy bien o muy mal.
Partiendo de los supuestos, llegó a la conclusión de que las respuestas de
cuando las personas se sentían bien por su trabajo eran bastante diferentes de las
respuestas que daban cuando se sentían mal. Descubrió que los factores
intrínsecos como la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, el progreso y el desarrollo, al parecer, están relacionados con la
satisfacción laboral.
Por otra parte, cuando están insatisfechos, tienden a hablar de factores
extrínsecos como la política de la empresa, la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
35 James A. F. Stonner, op. Cit. P. 493
109
Herzberg, afirma que los factores que conducen a la satisfacción laboral están
separados y son diferentes de los que conducen a la insatisfacción laboral.
Por tanto los administradores que buscan suprimir los factores que producen
insatisfacción laboral pueden propiciar la tranquilidad, pero no siempre la
motivación. Estarán calmando a sus trabajadores en lugar de motivarlos. En
consecuencia, Herzberg, ha clasificado como factores de higiene algunas
características, como la política de la compañía, la administración, la supervisión,
las relaciones interpersonales, las condiciones laborales y el salario. Cuando estos
son los convenientes, las personas no estarán insatisfechas, sin embargo,
tampoco estarán satisfechas. Herzbeg, sugiere que para motivar a las personas
en el trabajo, se debe reforzar la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo,
la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características que las personas
encuentran intrínsicamente gratificantes.
El procedimiento de la teoría motivación – higiene, está limitada por la
metodología utilizada. Cuando las cosas salen bien, las personas suelen atribuirse
el éxito, pero cuando las cosas salen mal, asignan la culpa del fracaso a la
compañía.
b) Teorías Del Dinero
Se caracteriza por tener como factor motivante para los individuos las
recompensas en dinero, dándole mas importancia a este que a cualquier otro
motivo que se le pudiera presentar para realizar con agrado su trabajo.
110
− Teoría De La Equidad.
Se basa en el supuesto de que un factor, control para la motivación en el trabajo,
en la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida.
El término equidad se puede definir como la proporción que guardan los insumos
laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales
(como remuneración o ascenso).
Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando
experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo, en proporción con el
esfuerzo que realizan.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las
recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra
proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra.
La mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teoría de la equidad
giran en torno del dinero como la recompensa más importante del centro del
trabajo. Cuando las personas sienten que existe desigualdad, se desarrolla un
estado de tensión en su interior, mismo que tratan de resolver adaptando su
conducta en consecuencia.
111
Estudios recientes han arrojado que la reacción de una persona ante una
desigualdad depende del historial de desigualdades de dicha persona. Aquí es
donde entra el tiempo en la teoría de la motivación. Richard A. y Dan R. Dalton
señalaron que las relaciones de trabajo no son estáticas, y que, por regla general,
las desigualdades no se dan aisladas ni en forma singular. Sugieren que existe un
umbral hasta donde la persona tolerará una serie de hechos injustos, pero que un
incidente más puede llevarlo a pasar ese límite, es decir una injusticia
relativamente menor, es decir la gota que derrama el vaso, lo lleva mas allá de su
límite de tolerancia, con lo que se presentará una reacción extrema, al parecer
inadecuada. teoría de la equidad sugiere, la importancia de que los gerentes
lleguen a conocer a sus empleados y reconozcan que los trabajos se hacen en un
contexto de relaciones humanas.36
c) Teorías De La Conducta Recompensa
La característica principal de estas, es que las personas tienen determinada
conducta en relación directa a lo que piensan o perciben como recompensa por lo
que hacen. Eligen entre las alternativas existentes y basándose en las
expectativas, así deciden su elección de conducta.
− Teoría De Las Expectativas
36 James A. F. Stoner y Otros. Op.cit.p.497
112
De esta teoría se encuentran dos estudios, el primero, formulado por Víctor
Vroom, quien lo resume de la siguiente Manera:
Las personas toman decisiones a partir de sus expectativas de los premios que
acompañarán a determinada conducta. En el campo del trabajo, ello significa que
prefieren dar un rendimiento que les conduzca el mayor beneficio o ganancia
posible. Pondrán mucho empeño si creen que así conseguirán determinada
recompensa como un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de los resultados que se desean depende de cada individuo. Del
valor psicológico que concede al resultado (o sea, su valencia) depende su fuerza
motivadora. Por supuesto, a veces las consecuencias no son tan satisfactorias
como se suponía. Sin embargo, el grado de expectativa es lo que decide si el
sujeto pondrá empeño por alcanzarlas.37
El segundo estudio realizado por David Nadler y Edward Lawler, describen cuatro
hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el
enfoque de las expectativas.
a) La conducta es determinada por una combinación de factores,
correspondientes a las personas y factores del ambiente.
b) Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organización.
c) Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
c) Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
37 D. P. Schultz. Op Cip. Pags. 256-257.
113
de que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos supuestos son la base del llamado: modelo de las expectativas, que
consta de tres componentes fundamentales.
Las expectativas del desempeño resultado. Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta. A su vez estas expectativas afectan su decisión
en cuanto a como comportarse.
Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia, o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
Las expectativas del esfuerzo- desempeño. Las expectativas de las personas
en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectarán las
decisiones sobre su conducta. Dada una elección, las personas tienden a elegir
el grado de desempeño que al parecer, tendrá mas posibilidades de lograr los
resultados que valoran.
Planteando estos tres componentes en forma de interrogación, tenemos: ¿ Si
hago esto, cuál será el resultado? ¿pienso que el esfuerzo que realizaré vale la
pena, por el resultado que obtendré? ¿Qué tantas posibilidades tengo de lograr
el resultado que pienso que vale la pena? Así, de acuerdo con la teoría de las
expectativas, las personas están motivadas cuando encuentran una
combinación favorable de lo que resulta importante y lo que esperan como
recompensa para sus esfuerzos y su comportamiento, en consecuencia, la
114
conducta de una persona dependerá, en cierta medida, de los tipos de
resultados esperados. Algunos resultados actúan como recompensas
intrínsecas; es decir, que la persona siente directamente. Algún ejemplo sería el
sentimiento de realización, el aumento de amor propio y la satisfacción de
desarrollar habilidades nuevas.
Por otra parte un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo,
en el que ofrece las recompensas extrínsecas, como bonos o ascensos.
La teoría de las expectativas entraña un cálculo mas complicado que la teoría
de las necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del
desempeño- resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo- desempeño,
están ligadas en una cadena multiplicadora.
La teoría de las expectativas implica que los gerentes deben prestar atención, al
mismo tiempo a una serie de factores cuando tratan con sus empleados Nodler
y Lawyer recomiendan a los gerentes:
Determinar las recompensas que valora cada empleado: para que las
recompensas sean motivadoras, deben ser pertinentes para las personas
afectadas. Los gerentes pueden determinar que recompensas buscan sus
empleados, observando sus reacciones en diferentes situaciones y
preguntándoles que recompensas quieren.
115
Determinar el desempeño que usted desea: los gerentes deben determinar que
nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los
empleados que deben hacer para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeño: si los empleados sienten que la
meta que se les pide que persigan es demasiado difícil o imposible, su
motivación será escasa.
Ligar las recompensas al desempeño: a efecto de conservar la motivación, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a
un desempeño exitoso.
Analizar que factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los
conflictos entre el sistema de recompensas de los gerentes y otras influencias de
la situación laboral podrían requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la
recompensa.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores serán
motivadores menores.
− Teoría Del Reforzamiento
La teoría del reforzamiento, ligada al psicólogo B.F. Skinner y sus seguidores,
muestran que las consecuencias de la conducta pasada afectan los actos futuros
mediante un proceso de aprendizaje cíclico.
Estímulo--- Respuesta--- Consecuencia--- Respuesta futura.
116
Con esta idea la conducta voluntaria de las personas (respuestas) ante una
situación o circunstancia ( estímulo) es la causa de la consecuencia específica.
Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro tenderá a tener
respuestas similares en situaciones similares.
Si dichas consecuencias son desagradables, la persona tenderá a alterar su
conducta con objeto de evitarlas.
La otra cara de la moneda dice que las personas tratan de alcanzar las metas en
el trabajo porque han aprendido que existen muchas posibilidades de que reciban
una recompensa. Esto se conoce como la ley del efecto.
La teoría de los refuerzos implica que las personas recuerdan las experiencias
pasadas con relación al estímulo- respuesta- consecuencia.
Según esta teoría una persona estará motivada cuando responde a los estímulos
con patrones de conducta consistentes en el tiempo. La teoría de los refuerzos al
igual que la teoría de las expectativas representa una forma de vincular la
motivación con las conductas.
Modificación de la Conducta. Aplica la teoría de reforzamiento con el propósito de
cambiar la conducta humana, por tanto un gerente que desea cambiar la conducta
de sus empleados debe cambiar las consecuencias de esa conducta.
Existen cuatro métodos comunes para modificar la conducta.
117
Refuerzo Positivo: Se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio
de consecuencias positivas, como un aumento o una felicitación.
Aprendizaje por ilusión: Los empleados cambian de conducta para evitar las
consecuencias desagradables.
Extinción: Es decir la ausencia de refuerzos, suponga que la tolerancia del
gerente en las juntas con su personal ha reforzado la conducta de que los
empleados lleguen tarde a las juntas y pierdan tiempo diciendo chistes. Para
detener esta conducta, podría iniciar la junta a tiempo e ignorar a los chistosos.
Castigo: Es decir a la aplicación de consecuencias negativas. Ej. Van desde
crítica hasta la reducción de sueldo o despido.
W. Clay Hummer ha elaborado una fórmula para modificar la conducta:
No recompense a todas las personas por igual. Las recompensas para que sirvan
como refuerzo de la conducta, se debe basar en los resultados. Recompensar a
todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y
pasa por alto el buen desempeño.
Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta. Los
gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no
hacen.
118
Asegúrese de decirle a las personas que es lo que están haciendo mal.
No castigue delante de otros.
Sea justo, las consecuencias de una conducta deben ser adecuados, los
subordinados deben recibir las recompensas que merecen.38
− Teoría De Las Metas.
La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. Según
Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos a
establecer metas y luchar por alcanzarlas solo servirá si la persona entiende y
acepta una meta específica. Es más, los trabajadores no estarán motivados si no
poseen – y si saben que no poseen- las habilidades necesarias para alcanzar la
meta. Así pues, según la teoría de las metas, las personas están motivadas
cuando se comportan de manera que los impulsa hacia ciertas metas claras, las
cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.
Por lo tanto la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas y a la
teoría del reforzamiento como una manera diferente de explicar porqué las
personas se comportan como lo hacen.
Cristopher Earley y Cristine Shalley describen el proceso para establecer metas
en término de las fases que sigue el razonamiento de una persona.
a) Establecer una norma que se alcanzará
b) Evaluar si se puede alcanzar la norma
38 James A.F. Stomer.op.cit.pag.499
119
c) Evaluar si la norma se ciñe a las metas personales
d) La norma es aceptada, estableciéndose así la meta y la conducta se dirige
hacia la meta.39
− Teoría De Sistemas Enfocada Al Aprendizaje.
En la psicología industrial moderna existe la tendencia a considerar muchos de los
problemas tradicionales desde un punto de vista y un contexto más amplio que
antes. Los problemas como el entrenamiento se considera no solamente en
términos de los objetivos de entrenamiento por sí solos, sino también en función
de los objetivos y las metas de la organización total o “sistema” en que el
individuo desarrollará su trabajo. La denominación de “enfoque de sistemas”,
indica que uno debe preocuparse por los objetivos del sistema total, mas que por
los objetivos de cualquier componente dentro del sistema.
En este enfoque, el desarrollo de un programa de entrenamiento está combinado
con un desarrollo de un sistema de armas. En este caso, el ingeniero de sistemas
comienza con un requisito de operación: un enunciado preciso del objetivo que se
debe alcanzar a través del sistema, y se comienza a trabajar en sentido inverso a
partir de estos objetivos, a fin de producir un acomodo de subsistemas, los cuales,
cuando funcionan de acuerdo con un plan de operación, llegan a satisfacer los
objetivos.
39 James A.F. Stoner y otros.op.cit.p.504
120
El proceso termina con una serie de pruebas para asegurarse de que el diseño
llega efectivamente a la satisfacción de los requisitos. El diseño de un sistema de
entrenamiento puede proceder en la misma forma. El comportamiento que las
personas deben presentar en el trabajo, constituye el objetivo que se debe lograr
mediante el sistema de entrenamiento. A continuación, el trabajo del diseñador
del entrenamiento consiste en seleccionar y establecer una secuencia de una
serie de experiencias de aprendizaje que producirá el comportamiento deseado.
Se requiere una fase de prueba (evaluación) para tener la certeza de que el
programa diseñado de entrenamiento tiene éxito en la producción de personas
capaces de desarrollar el trabajo especificado.
Gráfico N. 3.
Aplicación de la teoría de Sistemas al Entrenamiento.
Retroalimentación (7)
Fuente: Milton L. Blun. Psicología Industrial p.360
Definir los objetivos del entrenamiento (1)
Deducir los contenidos del entrenamiento (3)
Diseñar los métodos y los materiales para el entrenamiento (4)
Programa de entrenamiento (5)
Personas que terminan el entrenamiento (6)
Entrenados
Desarrollar medidas de criterio(2)
121
El plan de la teoría de sistemas aplicada al entrenamiento, comprende las
siguientes etapas:
1ª. Etapa: definir los objetivos del entrenamiento
2ª. Etapa: desarrollar las medidas de criterio para evaluar el entrenamiento.
3ª. Etapa: deducir el contenido del entrenamiento.
4ª. Etapa: diseñar los métodos y materiales para el entrenamiento.
5ª. Etapa: integrar el programa de entrenamiento y las personas que se van a
preparar.
6ª. Etapa: comparar a las personas que terminaron el entrenamiento con las
normas de criterio establecidas en la etapa 2.
7ª. Etapa: modificar las etapas 3 y 4 de acuerdo con los resultados obtenidos en
la etapa 6.
La ventaja del enfoque de sistemas es que constituye una ayuda para el psicólogo
o el director de entrenamiento, con el fin de que tome las decisiones necesarias.
Esto le permite comprender y tener en cuenta el proceso total de entrenamiento al
tratar de alcanzar los objetivos.40
− Teoría De La Motivación Basada En Las Características Del Puesto
40 Milton L. Blum y otro.op cit.p.360
122
Formulada por J. Richard Hackman y G. R. Oldham, es el fruto de las
investigaciones sobre medidas objetivas de las características del puesto que se
correlacionan con la asistencia y satisfacción de los empleados. Se sabe que
algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en las aptitudes, pero sin
que afecten a todo el personal en la misma forma.
La investigación descubrió diferencias individuales en la necesidad de desarrollo,
es decir, algunos la sienten mas que otros. Los primeros parecen experimentar un
flujo mayor ante los cambios en las características del puesto.
Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral.
Si se produce una influencia, esta ha de atribuirse a las experiencias subjetivas o
psíquicas del sujeto frente a ellos. Las experiencias provocan alteraciones en la
motivación y en la conducta laboral.
La presencia de aspectos positivos del trabajo hace que los empleados
experimenten un estado emocional positivo cuando dan un buen rendimiento.
Este estado interno los anima a seguir poniendo el mismo empeño, pues esperan
que así tendrán sentimientos agradables: El estado psíquico positivo. Además la
fuerza de la motivación depende de la intensidad de la necesidad de crecer y
desarrollarse. Cuanto más fuerte sea ésta, mayor valor positivo tendrá el estado
originado por el buen rendimiento.
123
La teoría se describe esquemáticamente en el gráfico No. 4. A fin de entenderla
mejor se definen 5 dimensiones fundamentales o características específicas del
trabajo o puesto.
Diversidad de habilidades: designa el número de destrezas y capacidades
necesarias para ejecutar una tarea. Cuanto más importante sea el trabajo, más
importancia personal tendrá para el empleado.
Identidad de Tareas: Denota la unidad de un puesto, consiste éste en hacer una
unidad entera, en completar un producto o en fabricar una parte como sucede en
la línea de montaje. Realizar un producto en su totalidad crea mas significado que
hacer una parte solamente.
Importancia de la tarea: Se refiere a la importancia o trascendencia que el trabajo
tiene para la vida o bienestar de los demás; por ejemplo, el puesto de mecánico de
aviones influye en la vida del público por lo cual se le conoce más valor que otro
con poca o nula repercusión en los demás.
Autonomía: Es importante el grado de independencia que tiene un empleado en
la programación y organización de trabajo. Cuanto más subordinado esté un
puesto a su rendimiento e iniciativa, mayor será el sentido de responsabilidad de
124
éste. En efecto, sabe que la realización correcta de la tarea se basa mas en sus
habilidades que en las del supervisor.
Realimentación: Denota la cantidad de información que recibe el empleado
sobre la calidad de su rendimiento. (Ver Gráfico N.4)
− Teoría De La Motivación De Lewin
Kurt Lewin, dijo que el conflicto no es entre tendencias asociativas y
determinantes, sino solo entre tendencias determinantes. Sostenía que la tensión
o energía psíquica es la causa de todos los procesos mentales, aún de los que
manifiestamente están controlados por las asociaciones.
En el laboratorio, el sujeto siempre ejecuta una tarea, impuesta por otro, o que se
impone a sí mismo. Y en la vida cotidiana, la conducta siempre está regida por la
intención de hacer una cosa u otra. Dicho de otro modo, toda conducta es
motivada. Lewin siempre suscribió este principio básico.
También postuló que, si se quieren descubrir leyes causales para explicar los
fenómenos psicológicos, deben basarse en “realidades” de la psicología, y no en
ficciones.
Ponía en contraste las realidades con lo que llamaba conceptos de logro. Los
conceptos de logro, aplicados a la conducta, son definiciones de la conducta en
términos de sus consecuencias.
125
Grafico No. 4.
CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS DEL TRABAJO O PUESTO41
DIMENSIONES
FUNDAMENTALES DEL TRABAJO
PRINCIPALES ESTADOS
PSIQUICOS
RESULTADOS PERSONALES Y
LABORALES
Diversidad de habilidades Y conocimientos. Fuente motivación interna Para trabajar Identidad de Tareas significado del trabajo Experimentado. Significado de la Tarea Rendimiento de alta calidad Autonomía Responsabilidad experimentada De los resultados del trabajo. Profunda satisfacción con el trabajo.
Retroalimentación Conocimiento de los resultados Escaso ausentismo de rotación De las actividades laborales. Del personal.
FUERZA DE LA NECESIDAD DE
CRECIMIENTO DEL EMPLEADO
Fuente:D.P. Schultz, Psicología Industrial p. 256
Como ejemplo, citaba que el aprendizaje de mecanografía, donde, según el, el
aprendiz y el experto realizan actividades psicológicamente diferentes.
El mecanógrafo principiante busca letras, mientras que el experto teclea palabras,
solo cuando determinemos cuales son los procesos psicológicamente reales,
podremos dar una explicación adecuada de ellos.
41 D. P. Schultz. Psicología Industrial. Editorial Mc. Graw Hill, 3a. Edició. Colombia, 1998. Págs. 254-256.
126
Cuando lo que se tiene no son fenómenos reales, se trabaja con meras
semblanzas de los procesos básicos. En algunos casos, las semblanzas pueden
dar indicaciones válidas de las causas fundamentales, pero nunca se debe
suponer que unas y otras son lo mismo, y las teorías no se deben basar en ellas.
Un tercer postulado, es que el asociacionismo convencional es inadecuado para
explicar la conducta del hombre. Hace una distinción entre acciones
“controladas” e “intencionales”. Las acciones controladas, a las que controlan
conexiones asociativas directas, pueden depender de vínculos simples entre la
ocasión de una acción y la acción misma; pero la conducta intencional o voluntaria
se rige por principios de campo. En una acción voluntaria el organismo dedica la
totalidad de su ser psicológico a la producción de su conducta. No es suficiente
buscar vínculos asociativos simples ni fuerzas directas; se trata de factores más
globales (es decir factores de campo).
Un cuarto postulado es que creía que los hechos básicos de la motivación eran
bastante concretos y que no había problemas de explicación. Nunca pretendió
formular una teoría; para él, una teoría explicativa era innecesaria. Lewin se
dedicó a representar o clarificar la comprensión de la conducta.
127
d) Teorías De Conducta Confianza
En las que se considera como factor determinante la confianza que los jefes tienen
en los subalternos, para la realización de las diferentes tareas, sin tener que estar
vigilando constantemente, tomando en cuenta que lo principal para las empresas
es la productividad de los empleados.
Teoría “X” , “Y”
McGregor identificó dos series de supuestos sobre los empleados. La posición
tradicional, llamada la teoría "X", que sostiene que las personas tienen una
aberración inherente al trabajo, aunque los trabajadores lo consideran una
necesidad, lo cuidarán siempre que sea posible, según esta posición la mayor
parte de personas prefieren ser dirigidas y evitar las responsabilidades. En
consecuencia el trabajo tiene importancia secundaria y los gerentes deben
empujar a los empleados para que trabajen.
La teoría "Y", es mas optimista, presupone que el trabajo es tan natural como el
descanso o el juego. Según la teoría "Y", las personas si quieren trabajar y pueden
derivar muchísima satisfacción de su trabajo. De acuerdo a esta posición las
personas tienen capacidad para aceptar responsabilidades, incluso la buscan y
para aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la
organización.
128
El problema, según la teoría "Y", es que la vida industrial moderna no aprovecha
plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la disposición y la
capacidad innatas de los empleados para trabajar, los gerentes que aplican la
teoría "Y" deben propiciar un clima que conceda a los empleados una perspectiva
de superación personal.
El mismo Mcgregor pensaba que los supuestos de la teoría “Y” eran más válidos
que los de la teoría “X” por consiguiente, propuso ideas como la participación para
tomar decisiones, los empleados con responsabilidad y desafíos y las relaciones
positivas de grupo como alternativas para aumentar al máximo la motivación
laboral de los empleados.
− Teoría Z
Basada o sustentada en los siguientes supuestos:
a) La gente quiere sentirse importante
b) Ser informada
c) Pertenecer a grupos
d) Que le reconozcan sus méritos
Políticas:
a) Ensalzar por un trabajo bien hecho
b) Informar a los subordinados
c) Lograr que la gente se sienta importante
d) Establecer un espíritu de gran familia
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e) Vender las ideas
f) El jefe debe explicar el porqué de las órdenes.
Expectativas:
a) Un trabajador satisfecho producirá mas
b) Los subordinados cooperan de buen grado
c) Los elementos tendrán una resistencia menor a la autoridad.
Los supuestos de la teoría “X” no han sido cambiados, sino simplemente se les ha
agregado un componente social del cual carecían. Ahora la tarea fundamental es
“vender la idea”; dicho en otros términos el jefe es quien tiene la capacidad para
pensar y el empleado debe ejecutar el fruto de ese pensamiento, aunque aquel
obtendrá mejores resultados si logra que el subordinado acepte la orden como
algo valioso; estará entonces “motivado”. El jefe no debe empujar a sus
subordinados, como la teoría “X”, sino, digamos, “halarlos” hacia su lado.
El manejador hábil, el ejecutivo o el supervisor que consciente o
inconscientemente sigue los principios de la buena administración de personal
obtienen resultados efectivos con los demás si, mediante una buena dirección _
no “comunicación” ni despotismo_ como logra obtener de ellos mejores esfuerzos.
Establece un pequeño número de estándares u objetivos menores que deben
alcanzarse si es que quieren obtener el fin principal de la organización. Imparte
instrucciones claras y proporciona entrenamiento efectivo, de manera que los
demás sepan y sean capaces de ejecutar lo que de ellos se espera. Y de cuando
en cuando verifica sus actuaciones para indicarles que tan bien están cumpliendo
con los estándares. Constantemente está tratando de obtener ejecuciones
130
mejores, no “con el uso del látigo”, sino estimulando y alentando en sus
subordinados la voluntad de trabajar. La conclusión es que el trabajador “contento”
roduce más; por ende, precisa satisfacer las necesidades a fin de obtener mayor
productividad.42
42 Fernando Arias Galicia. Ibid. Ps 127-128
