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19 CAPITULO II MARCOTEÓRICO Este capítulo está compuesto en primer término por los antecedentes de la investigación, los cuales aportan aspectos relacionados con las investigaciones que se han realizado con anterioridad y que servirán de aporte a la presente investigación, y luego se construye todas las bases teóricas de las variables en estudio, mediante el aporte de diferentes autores que dando el sustento necesario para el desarrollo de la misma. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Para iniciar con los antecedentes de la variable Sistema de Información Gerencial se cita en primera instancia la tesis doctoral que presenta Martínez (2013) con su investigación Los Sistemas de Información en el Sector Hotelero: Un modelo de Éxito, como parte del doctorado en turismo y empresa, de la Universidad de Girona, España. En la presente tesis se hace un repaso de las tecnologías de la información usadas actualmente en los hoteles, para posteriormente centrarse en el objetivo principal del estudio, que son los sistemas de información, denominados sistemas de gestión hotelera en el sector. De estos sistemas se recogen la funcionalidad y características para el caso de los hoteles y se compara con los sistemas usados en otros sectores, especialmente con los sistemas integrales de gestión tipo ERP, que son
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CAPITULO II
MARCOTEÓRICO Este capítulo está compuesto en primer término por los antecedentes de
la investigación, los cuales aportan aspectos relacionados con las
investigaciones que se han realizado con anterioridad y que servirán de
aporte a la presente investigación, y luego se construye todas las bases
teóricas de las variables en estudio, mediante el aporte de diferentes autores
que dando el sustento necesario para el desarrollo de la misma.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para iniciar con los antecedentes de la variable Sistema de Información
Gerencial se cita en primera instancia la tesis doctoral que presenta Martínez
(2013) con su investigación Los Sistemas de Información en el Sector
Hotelero: Un modelo de Éxito, como parte del doctorado en turismo y
empresa, de la Universidad de Girona, España.
En la presente tesis se hace un repaso de las tecnologías de la
información usadas actualmente en los hoteles, para posteriormente
centrarse en el objetivo principal del estudio, que son los sistemas de
información, denominados sistemas de gestión hotelera en el sector. De
estos sistemas se recogen la funcionalidad y características para el caso de
los hoteles y se compara con los sistemas usados en otros sectores,
especialmente con los sistemas integrales de gestión tipo ERP, que son
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mayoritariamente usados en el sector manufacturero, por la importancia que
dan los autores a que toda la funcionalidad que necesita la organización se
encuentre integrada en un único sistema.
El estudio incluye cual es el ciclo de vida y los factores críticos en la
adopción y la implantación de estos sistemas según diferentes autores, así
como su uso en el sector servicios. Una de las técnicas estadísticas usadas
para medir comportamientos, actitudes y éxito en el uso de los sistemas de
información que permite observar que relaciones causa-efecto existen entre
sus diferentes dimensiones son los modelos de ecuaciones estructurales,
SEM.
En la tesis se encuentra una recopilación de los modelos anteriormente
usados para el caso de los sistemas de información para, a partir de éstos,
proponer un modelo de éxito de uso de los sistemas de información en los
hoteles. Se incluye un estudio empírico para comprobar la adecuación del
modelo de ecuaciones estructurales creado para el caso de los hoteles
españoles, construyendo un modelo final y observando que relaciones
existen entre las características del sistema de información, el uso, la
satisfacción de los usuarios del sistema, el impacto en la eficiencia y en el
servicio que se da al cliente en el hotel y la intención de continuidad de uso.
En las conclusiones del estudio se recogen los beneficios del uso de las
tecnologías de la información, que características de los hoteles afectan a su
uso, que se debe tener en cuenta para adoptar nuevas tecnologías y que
barreras y problemas presenta su adopción. Los resultados del estudio
empírico son la valoración de diferentes aspectos del uso de los sistemas de
información en los hoteles españoles, como las características del sistema, la
satisfacción o el impacto en el funcionamiento y el servicio que da el hotel, y
como se encuentran relacionados entre sí. También se recogen
recomendaciones para el sector en la adopción y uso de las tecnologías y de
los sistemas de información, las limitaciones del estudio y futuras líneas de
investigación.
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El aporte de la investigación estuvo conformado por aspectos que tienen
que ver con la teoría de los sistemas de información usados por una
empresa privada como son los hoteles y que se encuentra directamente
relacionada con la competitividad de la misma. De tal manera que estos
aspectos teóricos sirven como base para la presente investigación y se
define el sistema de información y comunicación gerencial.
Como segundo antecedente para la primera variable, se cita la
investigación de Carrillo (2014) cuyo trabajo de investigación se titula
Transparencia y rendición de cuentas aplicada a los gobiernos regionales.
Un análisis de la información digital disponible para el ciudadano de
Suramérica, en el programa de doctorado de sistemas de información
contable, de la Universidad de Oviedo, España.
La investigación estuvo centrada en la transparencia y rendición de
cuentas como parte de los derechos de los ciudadanos. De tal manera que
como objetivo principal estuvo en determinar el grado de transparencia y la
rendición de cuentas enfocadas en los gobiernos regionales de los países
sudamericanos.
Como parte de la metodología se basó en la herramienta del internet y
aplicando un cuestionario basado en un estudio piloto realizado por el
organismo transparencia internacional de España adaptado a los países
estudiados. Enfocándose en el área económico financiera. Por otra parte se
plantea una serie de hipótesis que pretenden explicar los comportamientos
con respecto a la transparencia y rendición de cuenta de los distintos
gobiernos regionales sudamericanos.
Al final se relacionan con los resultados del cuestionario aplicado, para
ello es necesario aplicar la normativa existente en cada país, para luego
hacer un análisis descriptivo de la situación particular de cada uno. Se realizó
un análisis descriptivo o univariante de cada variable estudiada y luego se
realizó un análisis multivariante a través de una regresión logística,
herramienta que permitirá explicar el comportamiento de la variable. Para el
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análisis estadístico se utilizó el SSPS versión 19.
Como conclusiones, el resultado muestra que la participación ciudadana
en los procesos de rendición de cuentas es muy poca o escasa, razón por la
cual la transparencia de la misma no muestra los niveles de transparencia
que lo legitimen ante la sociedad, esto debido a la poca oportunidad de
participación cierta por parte de la gente, aunque para ello se utilicen
sistemas de información de gestión que tratan de automatizar mediante su
viabilidad dicha rendición de cuentas.
Finalmente la recomendación del autor está basada en el fomento de
sistemas de información que permitan la divulgación de todos los procesos
de rendición de cuentas por parte de los diferentes gobiernos regionales, que
mediante esa divulgación el ciudadano pueda de alguna manera ejercer su
participación y vigilancia, lo que permite legitimar de manera trasparente los
resultados de dicha rendición.
El aporte de la investigación citada está relacionada con la definición,
característica y tipos de la variable sistemas de información y comunicación
gerencial, mostrando teóricamente como debe constituirse y desarrollarse
dentro de cualquier organización, como por ejemplo la empresa privada.
El tercer antecedente para la primera variable, es el de Rodríguez (2014).
En su tesis doctoral titulada Modelo de uso de información para la toma de
decisiones estratégicas en organizaciones de información Cubana, en el
doctorado de Ciencias de la información, en la Universidad de la Habana,
Cuba.
La presente investigación examina el uso de información en la toma de
decisiones estratégicas en organizaciones de información cubanas. La
indagación sobre este fenómeno, tiene como propósito fundamental la
propuesta de un modelo de uso de información orientado a este proceso en
particular. En correspondencia, se examinan aspectos teórico-conceptuales
sobre los procesos de decisión organizacionales a nivel estratégico, y se
enfatiza en su carácter informacional.
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De igual forma se analizan varios modelos de toma de decisiones
organizacionales con el objetivo de esclarecer el rol que se le asigna a la
información en la concepción de los mismos. La conformación del modelo se
sustenta en la Fenomenografía como método de investigación fundamental.
De esta forma, el estudio, de carácter cualitativo, valora los diversos
significados y visiones sobre el fenómeno “uso de información-toma de
decisiones estratégicas” que poseen directivos cubanos que forman parte de
procesos de decisión a nivel estratégico.
Cabe destacar, que su experiencia, al desempeñarse en el máximo nivel
de decisión organizacional, posibilita que se identifiquen los elementos y
factores que inciden en dicho uso, y por tanto, se esclarece sobre la
información relevante para la toma de decisiones, particularidades que
adquiere el proceso en organizaciones de información, estados emocionales
que se experimentan, procesos informacionales y gerenciales, técnicas y
herramientas de apoyo, rol e importancia de los sistemas de información, así
como factores organizacionales internos y externos que inciden en dicho uso,
entre otros aspectos de interés.
La propuesta de modelo que se presenta enfatiza las particularidades del
uso de información en la toma de decisiones estratégicas en organizaciones
de información cubanas. La misma reconoce los diversos componentes
particulares de la toma de decisiones organizacionales: situación-problema,
información, individuo y elementos contextuales. De esta forma se esbozan
tres dimensiones que explicitan los elementos y las relaciones que lo
conforman: dimensión procesual, dimensión de comportamiento y dimensión
organizacional.
En conclusión, su concepción y diseño, valora, entre otros aspectos de
interés, los flujos de información, las fuentes informacionales, el enfoque
procesual informativo, los elementos cognitivos y de comportamiento que
caracterizan e influyen en los decisores, y los aspectos y factores
organizacionales que garantizan mayores capacidades y fortalezas
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institucionales para la toma de decisiones estratégicas.
El aporte de la investigación está centrado en los sistemas de
información para la toma de decisiones en las organizaciones, siendo un
componente de las dimensiones de la presente investigación, Dando
aspectos teóricos importantes para la conceptualización de la misma y como
debe ser su desarrollo dentro de las empresas privadas.
Seguidamente, se cita el cuarto antecedente presentado por Suarez
(2012), el cual es un artículo científico titulado Influencia de los sistemas de
información en las organizaciones, publicado en la revista Pensamiento
Americano, Colombia.
El siguiente artículo tiene como objetivo resaltar el papel fundamental
que tienen los sistemas de información en las organizaciones, los impactos e
influencia en cada área en las que implementan estos sistemas para hacer
más eficiente y eficaces los procesos administrativos, involucrando a todos
los que conforman la organización. Por otra parte cómo puede una
organización adquirir ventajas competitivas de las otras a través de los
sistemas de información.
El objetivo de este artículo es analizar e interpretar la influencia y el
impacto que han tenido los avances tecnológicos en la gestión informática en
cada una de las actividades empresariales, considerando a los SI como una
oportunidad atractiva de nuevos negocios para las empresas modernas.
Al finalizar este artículo se puede afirmar, que los sistemas de
información, son fundamentales e indispensables para que cualquier
organización pueda mejorar sus procesos, en producción, inventarios,
nómina, finanzas, etc. La información es un elemento valioso y hay que
saber utilizarla y sacarle buen provecho para los negocios. Si una
organización desea crecer, mantenerse y sostenerse en un mercado tan
competitivo, es necesario invertir hoy día en tecnología, pero hay que tener
en cuenta que se necesita de conocimientos básicos para no fracasar en la
implementación de ésta.
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El aporte del artículo estuvo centrado en la teoría de las ventajas
competitivas que presenta el uso de los sistemas de información y
comunicación, destacando de manera importante que una herramienta de la
que dispone la gerencia de las organizaciones para ofrecer servicios de
calidad a los clientes de las mismas.
Finalmente como quinto antecedente para la primera variable, se cita la
investigación de Bastaller (2014). La cual consiste en una tesis doctoral
titulada La empresa hospitalaria: un estudio empírico sobre la implantación
sobre la contabilidad de gestión, realizada en la Facultad de economía de la
Universidad de Valencia, España.
Esta tesis se enmarca en el ámbito del estudio del conocimiento aportado
por las organizaciones hospitalarias respecto a su organización interna,
sistemas de información clínica y económica y la utilización de la contabilidad
de gestión como un instrumento de apoyo a la dirección. El autor toma el
sector sanitario que debe ser objeto de análisis e investigación teórica y
empírica. La evaluación económica de la tecnología sanitaria, en su sentido
más amplio, esto es comprendiendo tratamientos terapéuticos, diagnósticos y
exploraciones, así como la creación y reorganización de nuevas unidades
organizativas asistenciales y administrativas, debe conducir a administrar
correctamente los recursos invertidos y a analizar los resultados obtenidos y
esperados.
En este contexto, la relación entre todas las partes interesadas en la
consecución de los distintos objetivos de un sistema sanitario provoca la
respuesta óptima frente a las necesidades hospitalarias de una sociedad y la
exigencia de sistemas de gestión de los recursos dotados en el mismo para
la facilitar la toma de decisiones.
De acuerdo con lo indicado, los objetivos que pretende alcanzar en esta
tesis están desarrollados en dos partes. La primera parte teórica y segunda
parte empírica.La primera parte está dedicada al análisis de los Sistemas
Sanitarios europeos y es de carácter expositivo, con objeto de analizar su
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adaptación al contexto sociocultural propio del país que lo ha desarrollado y
sus sistemas de contabilidad de gestión, con objeto de obtener una visión
integrada entre el nivel asistencial y el sistema de gestión integrado en el
mismo.
La segunda parte tiene por objetivo analizar los resultados obtenidos
sobre los modelos de gestión existentes en los distintos países de la Unión
Europea. Este análisis se realiza en sentido comparado entre los sectores
privados y públicos existentes en los sistemas sanitarios para concluir en qué
medida los fines diferenciados de ambas gestiones determinan o inciden
sobre la adaptación de un sistemas de costes universales.
Como principal conclusión de la tesis citada está en que La
informatización de la información económica y asistencial es mayor en los
hospitales de financiación privada que en los públicos. Adicionalmente los
servicios centrales de los hospitales del resto de Europa tienen un mayor
nivel de informatización que los hospitales españoles. Los sistemas de
información de las organizaciones hospitalarias tratan de suministrar a los
administradores la información técnica y económica necesaria, para ello
entrelazan el subsistema de información sanitaria (actividad asistencial,
procesos asistenciales e indicadores sanitarios) con el subsistema de
información económica (transacciones económicas e imputación de costes).
Como principal recomendación está en que Los sistemas de información
contable deben estar, preferiblemente, vinculados a un sistema de
planificación de los recursos empresariales (ERP – Enterprise Resource
Planning) con el fin de conseguir una información fiable y precisa, reducir el
tiempo de acceso y coste de la información, permitir que la historia clínica del
paciente esté en soporte informático (HCI), así como la gestión electrónica
documental (GED).
El aporte de la investigación estuvo en la teoría referente sobre la
conceptualización de la variable, sus elementos y funcionalidad de los
sistemas de información y comunicación gerencial, que constituyen parte de
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las dimensiones de la presente investigación. También el antecedente aporta
en el punto de los requerimientos para los sistemas de información y su
implementación.
Para la segunda variable, es decir, Competitividad se presentan a
continuación los diferentes antecedentes, iniciando con En relación con la
variable competitividad se presenta la tesis doctoral de Bravo (2011) en el
Estado Zulia que se titula “Modelo sobre Competencias Gerenciales para el
Personal Directivo de Tecnología del Sector Financiero basado en Enfoque
de Organizaciones Inteligentes” cuyo objetivo general fue Proponer un
modelo conceptual que vincule la relación entre las competencias
gerenciales del personal de tecnología del sector financiero sobre la base de
organizaciones inteligentes y las ventajas competitivas que se desprenden
como factor clave en el éxito empresarial.
El tipo de investigación fue la metodología cualitativo – interpretativa, la
recolección de datos se realizó en dos etapas, la etapa inicial mediante la
revisión bibliográfica y documental del conjunto de fundamentos teórico-
conceptuales vinculados con el tema a objeto de sustentar el estudio y el
análisis del problema planteado. Para tales efectos se analizaron ideas,
conceptos y teorías sobre la materia que se consideraran vinculantes con el
desarrollo del estudio. En segundo lugar se recogieron datos de campo en el
ámbito de la Vicepresidencia de Tecnología del Banco Occidental de
Descuento en la República Bolivariana de Venezuela.
En esta información se integraron a los planteamientos establecidos en
las explicaciones teóricas obtenidos en la primera Etapa. Dichos datos se
recabaron de fuentes documentales formales de la institución y de
entrevistas en profundidad realizadas al personal de la Vicepresidencia de
Tecnología y a quienes ocupan cargos de responsabilidad Gerencia en la
institución. Las entrevistas realizadas estuvieron caracterizadas por ser de
tipo individual directa entre entrevistador y entrevistado - y de - no dirección –
o semiestructurada con un guion orientador de preguntas, la mayoría de ellas
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abiertas para permitir una conversación fluida y la libertad para profundizar
en el tema realizando nuevas preguntas.
Los resultados obtenidos arrojaron que se perciben una acción gerencial
en el personal con responsabilidad tecnológico financiero fundamentado en
ideas o supuestos de la gente y la organización de tipo mecánico, lo cual
implica llevar a cabo sus funciones de manera centralizada, burocrática y
apegada a lineamientos organizacionales. Esto trae como consecuencias la
presencia de obstáculos que pueden afectar la eficacia de la implementación
del Modelo de Competencias Gerenciales. Entre las debilidades se destacan:
Falta de integración entre los líderes de la organización, lentitud de respuesta
y el modelo de toma de decisiones deficiente.
El presente antecedente guarda vinculación ya que destaca la
importancia de la creación de un modelo de competencias gerenciales dentro
del personal directivo basado en organizaciones inteligentes.
Por otro lado Caresani (2010), en su tesis doctoral de la universidad
Politécnica de Valencia España titulada “Modelos de conductas tecnológicas
y su impacto en la competitividad empresarial. El caso de las pymes
industriales Argentinas. Cuyo objetivo general fue Analizar las conductas de
las PYMES innovadoras argentinas y desarrollar un modelo que relacione
actividades innovadoras y desempeño competitivo, así como permita analizar
el rol de los factores moderadores en esta relación.
Para la presente investigación se consideró que la estrategia general, no
experimental, permitía contrastar más claramente las hipótesis de la
investigación con información sobre características de la población, fue la
metodología de la encuesta. En efecto, se consideró este diseño de
inquisición de datos por ser una de las formas más utilizadas para indagar
sobre las características principales de un segmento poblacional, siendo el
ideal para conocer las opiniones, experiencias y expectativas de los grupos
poblacionales. La recolección de datos fue por medio de encuestas, del tipo
personalizada y de manera periódica, se tuvieron que delinear una serie de
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consideraciones a tener presente para el logro de este objetivo de
recolección de datos.
En cuanto a la unidad en estudio se refiere, la selección de la muestra se
elaboró a partir de información proveniente de las guías de
empadronamiento del Censo Nacional Económico 2005 (marco muestral)
acotadas a los locales que poseen más de 4 y hasta 250 ocupados,
estableciendo para la presente investigación, el relevamiento que tuvo lugar
durante los meses de Octubre a Diciembre de 2008.
En consecuencia, los resultados que de esta investigación fueron
elaborados a partir de la disponibilidad de los datos, habiéndose presentado
restricciones en el diseño de la encuesta (dado que las preguntas específicas
a este trabajo fueron incluidas en un relevamiento mayor); lo cual provoca
que haya aspectos que carezcan de profundidad, en relación a que no
pudieron ser relevados. No obstante, la representación de la unidad de la
muestra con respecto a la población en estudio, hacen que la misma tome
una significación de gran importancia al momento de describir las
conclusiones obtenidas.
El presente antecedente demuestra la importancia de la competitividad
en las instituciones académicas a nivel superior, y en cualquier organización
donde guarda una relación con la presente investigación ya que la misma
sirve de apoyo para vincular los elementos de la competitividad, los cuales
deben estar presentes a la hora de realizar lineamientos apoyados en la
gestión del conocimiento.
Por su parte se presenta el estudio de investigación titulada “La gestión
integral de las empresas familiares turísticas mexicanas como factor
estratégico y sostenible de competitividad empresarial” de Aguilar (2010),
cuyo propósito fundamental fue la de caracterizar y analizar la gestión de las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyME) familiares del sector
turístico del estado de Quintana Roo, México, como factor estratégico y
sostenible de competitividad empresarial, la población estuvo conformada
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por población de 3.202 unidades económicas relacionadas con las
actividades turísticas analizadas en el presente estudio de igual manera se
realizó un análisis de corte transversal con una muestra de 138 MiPyME, con
un mínimo de 5 trabajadores y máximo 100.
El diseño general de la muestra se apoyó en los principios del muestreo
aleatorio simple en poblaciones finitas, la metodología utilizada para la
obtención de datos y determinar la existencia de relaciones de causa y
efecto entre los fenómenos del estudio fue la encuesta. El diseño del
cuestionario se efectuó a partir de la revisión de estudios empíricos previos
tratando de recoger las variables definidas para alcanzar los objetivos
establecidos.
Una vez integrado el cuestionario, se efectuó en primer lugar, una prueba
piloto del mismo, a partir de un panel de expertos, compuesto por diversos
académicos conocedores del tema, tanto de las Universidades de Quintana
Roo, Autónoma de Yucatán, Autónoma del Estado de Hidalgo y Politécnica
de Cartagena. Posteriormente, y con la finalidad de ajustar el cuestionario a
la realidad de la empresa, se efectuó una segunda prueba piloto a 10
MiPyME.
Los resultados muestran que la orientación estratégica adoptada por las
MiPyME familiares para competir en este mercado, es similar a la adoptada
por las no familiares. Las MiPyME familiares le dan menos importancia a la
implementación de una rigurosa y detallada planificación estratégica,
destinan menos recursos para la formación de los recursos humanos.
Asimismo, utilizan en menor medida las herramientas de gestión, contables y
financieras, tales como: contabilidad de costes, contabilidad presupuestaria,
análisis económico y financiero, planificación estratégica y balanced
scorecard. Estos resultados permitieron justificar la necesidad de que las
MiPyME familiares se centren en el desarrollo de una gestión integral, que
debería entenderse como la mejora y el crecimiento de las habilidades de
gestión, a través de un proceso de aprendizaje permanente.
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En relación con la pertinencia hacia esta investigación, se centra en la
importancia que tiene la competitividad empresarial en las organizaciones
independientemente la razón social de la misma, de igual manera toca de
manera directa una de las variables de estudio como lo es la competitividad
empresarial, dándole un valor importante en cuanto al fortalecimiento de las
bases teóricas.
Seguidamente se presenta el artículo de Torres (2012) realiza en el
marco del “II Simposio Iberoamericano de Estudios Gerenciales: Una mirada
interdisciplinar a la innovación”, organizado por la revista académica Estudios
Gerenciales, de la Universidad de la Sabana, Colombia, cuyo propósito fue
“Analizar la relación directiva entre las actividades de innovación y la gestión
de conocimiento con la capacidad competitiva organizacional”, los resultaron
obtenidos fueron que el caso de la muestra de las 53 empresas utilizadas
no existe una evidencia de la relación entre la innovación, gestión del
conocimiento con la competitividad empresarial.
Dichos resultados fueron motivación para el sector académico,
empresarial y gubernamental si se tiene en cuenta que son diversos y
reiterados los escenarios en los que se hace énfasis sobre la necesidad de
implementar actividades de innovación y de gestión del conocimiento para
potenciar la capacidad competitividad empresarial y nacional, dando por
supuesta la existencia de relación directa entre estas variables. La
pertinencia con la presente investigación es que el artículo en cuestión
aborda de manera directa las dos variables de estudio, de igual manera hace
referencia al sector empresarial.
En síntesis todas estas investigaciones y artículos abordadas en párrafos
precedentes guardan estrecha relación con el presente estudio y sirven de
fundamentación teórica como marco referencial de la situación actual en que
se encuentran las organizaciones en canto a la competitividad.
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2. BASES TEÓRICAS
2.1. Sistema de Información Gerencial.
Los rápidos cambios tecnológicos, los nuevos sistemas de
comunicación móvil, trabajar con información en tiempo real, modifican
permanentemente la forma de utilizar la información, lo que trae consigo un
cambio en el proceso de la información como las organizaciones las han
venido llevando a cabo.
Los sistemas de información (SI) se han convertido en herramientas
integrales, en línea e interactivas, involucrándolas día a día en cada uno de
los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de las organizaciones,
suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisio-
nes. Por más de una década los SI han modificado significativamente las
economías, introduciendo el concepto de economía.
En ese sentido, se puede mencionar los aportes de Albeiro y Boyero
(2011), los cuales mencionan que los sistemas de información gerencial se
pueden definir como un conjunto de elementos que permiten procesar y
transmitir información hacia y entre todas las áreas de una organización,
para dar soporte a los diferentes procesos, contribuir a la toma de decisiones
y buscar la integración necesaria para conseguir los objetivos propuestos.
Independientemente del sector en que se encuentra ubicada y del tamaño
que tenga, una organización debe manejar en cada una de sus áreas,
muchas clases de información, las cuales son clave para que las actividades
se hagan de una manera planeada y coordinada.
La implantación de los sistemas de la información favorece el desarrollo
de ventajas competitivas, ofrecen una visión estratégica que propugna la
flexibilidad para adaptarse con rapidez a la innovación. (Drucker, 1996). La
organización empresarial, a través de los sistemas de información gerencial
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(SIG), debe facilitar la toma de decisiones a los directivos y gerentes, los
cuales deben poder conocer el desarrollo de los procesos internos de los
diferentes servicios de las empresas, con el fin de lograr la máxima eficacia y
eficiencia.
Cabe destacar, que la gestión de las empresas está directamente ligada
a la disponibilidad de la información en el momento preciso, y de que ésta
sea completa, exacta y útil. Los beneficios derivados del aprovechamiento de
las tecnologías de la información (la informática, la inteligencia artificial y los
sistemas expertos), pueden alcanzar a todas las áreas dentro de las
empresas, sobretodo en la gestión y dirección. Toda la información, aunque
no sea exclusivamente financiera, es un valioso activo del que se debe
obtener la máxima rentabilidad.
Siguiendo las recomendaciones de Arjonilla y Medina (2002) para
asegurar que el sistema de información gerencial de la empresa realmente
dé soporte a la consecución de sus objetivos básicos, éste debe tener una
adecuada definición y planificación antes de su implantación. Según estos
autores, los objetivos básicos de un sistema de información son:
1. Suministrar a los distintos niveles de la dirección la información
necesaria para la planificación, el control y la toma de decisiones.
2. Colaborar en la consecución de los objetivos de la empresa, apoyando
la realización y coordinación de las tareas operativas.
Extraer ventajas competitivas de su entorno, entendidas éstas como
aquellas capacidades o habilidades que ofrecen la posibilidad de obtener una
rentabilidad por encima de la media de la del sector en el que se encuentre la
empresa. Los mandos necesitarán información adecuada según el nivel en
que se sitúen en la organización, así los ejecutivos de nivel superior (alta
dirección), según (Simón, 1979), adoptarán decisiones no programadas
serán los responsables de la planificación estratégica y utilizarán información
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tanto interna como externa, mientras que los mandos intermedios y
operativos adoptarán decisiones programadas (decisiones repetitivas y
rutinarias) y por tanto fácilmente informatizables, decisiones sobre tesorería,
contabilidad, actividad, etc.
El papel estratégico de los sistemas de información involucra el uso de
la tecnología de la información para el desarrollo de productos, servicios y
capacidades que dan a una empresa ventajas estratégicas sobre las fuerzas
competitivas que esta enfrenta en el mercado global. Considerando que la
toma de decisiones gerencial es un proceso que requiere la participación de
información oportuna y veraz, para la obtención de resultados confiables; se
define al sistema de información gerencial según Koontz y Weihrich (2001)
como un sistema formal para la recopilación, integración, comparación,
análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de
manera oportuna, eficaz y eficiente.
Según Pinto y Rojas (2009) un Sistema de Información Gerencial
(S.I.G) es un método, herramienta o técnica de poner a disposición de los
gerentes la información confiable y oportuna que se necesite para facilitar el
proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación,
control y operaciones se realicen eficazmente en la organización. Un sistema
de información gerencial utiliza la información del pasado, presente y de
proyección para apoyar la solución de problemas y la toma de decisiones.
Cabe destacar que todas las funciones gerenciales; planeación,
organización, dirección y control son necesarias para un buen desempeño
organizacional. Para apoyar estas funciones son necesarios los Sistemas de
Información Gerencial. Todas las organizaciones cuentan con alguna clase o
tipo de S.I.G. Las organizaciones han aprendido como utilizar la información
como un instrumento eficaz para la administración; por ello, buscan que
todos los datos medibles sean organizados de manera que sea fácil
registrarlos, almacenarlos, procesarlos, recuperarlos y comunicarlos.
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2.1.1. Elementos del Sistema de Información Gerencial.
Según Fernández (2008) los elementos de un sistema de información
gerencial es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para
lograr un objetivo en común, aunque existen una gran variedad de sistemas,
la mayoría de ellos pueden presentarse a través de un modelo formado por 5
bloques básicos elementos de entrada, elementos de salida, sección de transformación, mecanismos de control y objetivos
Otro autor que se puede citar al respecto de los elementos de los
sistemas de información gerencial es Peña (2006), el cual expresa que los
mismos están constituidos por 5 elementos importantes, estos son:
Financieros, Administrativos, Humanos, Materiales y Tecnológicos. En
la bibliografía consultada, sin embargo otro autor Peralta (2008), que
contradice lo planteado por Peña (2006), se refiere a que un sistema de
información consiste en 3 elementos: Humano, Tecnología y Organización. Seguidamente se muestran los aportes de Kendall (2010), según el cual
los elementos más importantes de los sistemas de información gerencial son
los siguientes:
Financieros. Es el aspecto económico que permite la adquisición,
contratación y mantenimiento de los demás recursos que integran un sistema
de información.
Administrativos: Es la estructura orgánica de objetivos, lineamientos,
funciones, procedimientos, departamentalización, dirección y control de las
actividades; que sustenta la creación y uso de los sistemas.
Humanos: Está compuesto por dos grupos: El técnico, que posee los
conocimientos especializados en el desarrollo de sistemas, siendo estos los:
Administradores, Líderes de Proyecto, Analistas, Programadores,
Operadores y Capturistas. Y El usuario, representado por las personas
interesadas en el manejo de información vía cómputo.
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Materiales: son aquellos elementos físicos que soportan el
funcionamiento de un sistema de información, por ejemplo: local de trabajo,
instalaciones eléctricas y de aire acondicionado, medios de comunicación,
mobiliario, maquinaria, papelería, etc.
Tecnológicos. Es el conjunto de conocimientos, experiencias,
metodologías y técnicas; que orientan la creación, operación y
mantenimiento de un sistema.
Según Charrez (2011). Estos elementos son de naturaleza diversa y
normalmente incluyen:
El equipo computacional: es decir el harware necesario para el
Sistema de Información pueda operar. Lo constituyen las computadoras y los
equipos periféricos.
El equipo humano: Que es el que interactúa con el sistema de
información está formado por las personas que utilizan es sistema.
Los Datos o Información Fuente: Que son introducidos en el sistema
son las entradas que este necesita para generar como resultado la
información que desea.
Las Telecomunicaciones: Que son básicamente el hardware y el
software.
El autor ante la diversidad de criterios, toma posición con los aportes de
Peralta (2008), ya que de alguna manera es coincidente con los elementos
de los otros autores, llamados con otros términos, pero que de alguna
manera están incluidos en su clasificación. De tal manera que para la
presente investigación se tomara este enfoque de 3 elementos generales,
como parte de los sistemas de información y comunicación gerencial.
37
2.1.1.1. Humano.
Atendiendo a este término, Kendall (2010) expresa que este elemento
se refiere a las personas que poseen los conocimientos especializados en el
desarrollo de sistemas, siendo estos los: Administradores, Líderes de
Proyecto, Analistas, Programadores, Operadores y Capturistas, además de
los usuarios que son las personas interesadas en el manejo de información
vía cómputo. Igualmente Charrez (2011) expresa que este elemento se
refiere a el equipo humano que interactúa con el sistema de información, y
que está formado por las personas que utilizan es sistema.
También, se puede citar a Ponjuan (2004) quien expresa que este
elemento para los sistemas de información gerencial está constituido por
personas que diseñan los sistemas, operan los equipos, realizan los
procesos, y ponen gran parte de las decisiones técnicas y profesionales que
permiten que los sistemas operen con eficacia, tal cual como los gerentes de
las empresas privadas.
Adicionalmente puede citarse a Según Whitten, Bentley y Dittman
(2002). Que expresan que el componente humano de un sistema de
información son:
Individuos participantes: todos los individuos que pueden y deben
participar en el desarrollo de un sistema de información pueden
clasificar en función de la visión que tienen de un sistema de
información.
Propietarios: patrocinan y promueven el sistema.
Usuarios: utilizan el sistema para capturar, introducir, validar,
transformar y almacenar datos e información. Grupo de individuos más
importante en el desarrollo de un sistema de información.
Diseñadores: expertos en tecnologías que resuelven las necesidades
y las restricciones manifestadas por los usuarios.
Constructores: Especialistas en tecnologías.
38
Analistas: Estudia los problemas y necesidades de la organización,
para obtener mejoras.
De tal manera que este elemento constituye de manera global, en todos
los actores y participantes que de alguna manera tienen que ver con el
sistema a de información gerencial dentro de las empresas, no solo porque lo
manipulan, sino que involucra actores para su diseño, su creación, su
mantenimiento, su actualización y finalmente su modificación, de acuerdo a
los nuevos requerimientos que se vayan presentando en la empresa.
2.1.1.2. Tecnología.
De acuerdo a Kendall (2010), este elemento involucra todos los
aspectos tecnológicos constituidos por el conjunto de conocimientos,
experiencias, metodologías y técnicas; que orientan la creación, operación y
mantenimiento de un sistema de información gerencial dentro de las
organizaciones. La tecnología proporciona la base sobre la cual la empresa
puede construir sus Sistemas de Información y comunicación gerencial.
Según Ruiz (2010) son todos aquellos medios físicos y software que el
administrador utiliza para generar información útil para la toma de decisiones.
En este concepto se incluye los conceptos de telecomunicación necesarios
para conectar dispositivos y transmitir datos de uno a otro.
La tecnología de información es una de las muchas herramientas con
que cuentan los gerentes para enfrentar el cambio. El hardware de la
computadora es el equipo físico utilizado en un sistema de información para
actividades de entrada, procesamiento y salida, consta de lo siguiente: la
unidad de procesamiento, diversos dispositivos de entrada, salida y
almacenamiento, y medios físicos que vinculan esos dispositivos.
39
Figura 1
Componentes del Sistema
de Información gerencial
Administración
Sistemas
Organización
de
Tecnología
Información
Fuente: Ruiz (2010).
El software de la computadora consiste en las instrucciones detalladas
y pre programadas que controlan y coordinan los componentes del hardware
de la computadora en un sistema de información gerencial. De igual manera,
la tecnología de almacenamiento incluye los medios físicos para almacenar
datos, ejemplo: discos magnéticos u ópticos, cintas magnéticas y también el
software que rige la organización de los datos en esos medios físicos.
Finalmente, la tecnología de comunicaciones consiste en dispositivos físicos
y software, además de que enlaza los diversos componentes del hardware y
transfiere datos de un lugar físico a otro.
De acuerdo a lo expresado por Laudon y Laudon (2012), los Sistema de
información gerencial y la tecnología de la información se han convertido en
un componente vital de cualquier negocio exitoso, por esto es vital darles la
importancia que merecen. Los SIG son importantes porque todos los
negocios tienen una necesidad de información acerca de las tareas que han
40
de llevarse a cabo. La información siempre ha sido importante, pero nunca
ha estado tan disponible, tan actual y abrumadora. Se han hecho esfuerzos
para la recolección y recuperación de información, sin embargo, aún existen
retos en el análisis y selección e interpretación de la información que
mejorará aún más la toma de decisiones y productividad.
2.1.1.3. Organización.
De acuerdo a lo expresado por Kendall (2010), los procedimientos
Administrativos corresponden al conjunto de reglas y políticas de la
organización, que rigen el comportamiento de los usuarios frente al sistema.
Particularmente, debieran asegurar que nunca, bajo ninguna circunstancia un
usuario tenga acceso directo a la Base de Datos.
Los sistemas de información gerencial son parte integrante de las
organizaciones y el resultado es que algunos sistemas son tan importantes o
estratégicos, que la empresa no podría sobrevivir sin ellos, dentro de una
cultura informática que atienda las funciones principales de la organización.
Cabe destacar que Peña (2006), destaca que la organización debe
apoyar con los recursos necesarios en términos de lo financiero para poder
adquirir e implantar el sistema de gestión gerencial dentro de las empresas,
ya que sin ese apoyo no se podrían establecer las ventajas competitivas que
este tipo de herramientas proporciona. De allí que el autor lo considere uno
de los elementos más importantes dentro de los SIG.
En ese orden de ideas, los autores Olson y Davis (1999), establecen
que la organización es la encargada de dar las directrices en el
establecimiento de las actividades de los SIG. Los autores dividen en tres las
actividades administrativas: planeación estratégica, control administrativo y
planeación táctica, y planeación operacional y de control.
41
Planeación estratégica. A largo plazo, permite a una organización la
planeación de objetivos, políticas y estrategias. Se parte de un análisis tanto
externo como interno, que el sistema de información debe soportar con
información actualizada, oportuna y veraz.
Información análisis externo: Posicionamiento en el mercado,
competencia, perspectivas económicas del país, variables macroeconómicas,
el mercado en otros países, innovación tecnológica.
Información análisis interno. Comportamiento histórico de ventas,
capacidad instalada y utilizada, comportamiento de costos, proveedores.
Una adecuada planeación estratégica se debe hacer sobre hechos y
datos concretos, objetivos, los cuales son posibles mediante el manejo
apropiado de una información a través de un sistema de información.
Control administrativo y planeación táctica. El control de gestión y
los indicadores de efectividad son importantes para quienes están a la
cabeza de las áreas en una organización. Para que sean efectivos requieren
de información oportuna, sencilla y efectiva para la toma de decisiones, así
como para la corrección de desviaciones en los resultados propuestos. El
sistema de información debe permitir el flujo y procesamiento de la
información, si se quiere cumplir el enunciado anterior. Dentro de la clase de
información que se requiere para esta actividad podemos citar: presupuesto,
normas, estándares, metas, acciones a tomar en caso de desviación,
resultados periódicos, entre otros.
Plan y Control Operacional. Son planes y controles para las
operaciones rutinarias o del día a día. Se toman decisiones y se hacen
planes para corto plazo. El objetivo fundamental de esta actividad es
42
aprovechar al máximo los recursos de una organización. Aquí se destacan
tres tipos de procesos: gestionar información, elaborar informes y facilitar
consultas. Mediante el proceso de información se genera un documento a
partir de la interpretación de otro documento, con una base de datos
establecida. Un ejemplo de este tipo es generar un cheque, cuando se
ingresa una factura al sistema.
Los informes se emiten a partir de datos que alimentan al sistema y
éste presenta resultados, desviaciones, proyecciones. Las consultas se
refieren a cómo proceder en caso de una eventualidad. Mediante un modelo
de una base de datos, se puede interactuar para obtener alternativas de
solución a problemas.
Como se puede apreciar, un sistema de información gerencial soporta
la operación diaria para tomar correctivos a tiempo, minimizar trabajos por
duplicidad en la información, agilizar la solución de problemas y llevar un
control adecuado hacia el logro de resultados y objetivos. Lo anterior nos da
una visión general de lo que es un sistema de información y su utilidad. A
continuación, se verá por qué se puede considerar una ventaja competitiva.
2.1.2. Funcionalidad de los Sistemas de Información Gerencial.
De acuerdo con la definición, un sistema de información permite dar
soporte a la toma de decisiones, ayuda al desarrollo, al control y a la
integración de las actividades administrativas así como de todas las
funciones de una organización (Arboleda et al, 2007), tal y como se muestra
en la figura 2.
43
Figura 2.Funcionalidad de un sistema de información
Según los autores, las dos principales funciones de los sistemas de
información gerencial, son la toma de decisiones y las actividades
administrativas. En la figura se puede observar los elementos de cada una
de estas funciones, destacando adicionalmente los procesos que se deben
cumplir con el sistema de información gerencial.
Otro autor que se cita es Marrufo (2013), el cual expresa que un
componente básico de los sistemas de información gerencial es el conjunto
de procedimientos que lo sustentan. La falta de uno de los procedimientos es
un factor decisivo al evaluar la utilidad y éxito del sistema. A continuación se
describen los procedimientos principales de un sistema:
Captura y validación de datos - define la forma en que deben
capturarse y validarse los datos, para mantener una integridad y
precisión, debido a que datos inexactos o incompletos pueden traer
como consecuencia tomas de decisión incorrectas y por tanto obtener
malos resultados para la organización.
44
Administración de datos - control de almacenamiento y conservación
de datos por medio de procedimientos y normas para garantizar el
acceso desde varias aplicaciones.
Seguridad e integridad - procedimientos que garanticen la integridad
de los datos, evitando perdidas, y controlando el acceso sólo a
personas autorizadas, así como los movimientos que se lleven a cabo
con ellos: captura, recuperación, cambios, etc.
Según Senn (1996), expresa que todos los sistemas de información
implican tres (3) actividades principales; reciben datos como entrada;
procesan los datos por medio de cálculos, combinan elementos de los datos,
actualizan cuentas, etc., y proporcionan información manual,
electromecánica y computarizada. En tres (3) funciones: Sistema de
Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información
para Administradores, Sistema de Información de Informes Financieros
Externos.
De acuerdo a lo planteado por Senn (1996), Un sistema de información
gerencial, reúne datos sobre la variedad de funciones de una organización lo
que permite a un administrador planear, hacer seguimiento y evaluar las
operaciones y el desempeño de la empresa de manera integral. Un sistema
de información gerencial no necesita ser complejo. Debe proporcionar las
bases que se requieren para tomar decisiones. Los datos que se necesitan
para la planeación, seguimiento y evaluación se tomarán de diversas
fuentes.
Para la presente investigación, el investigador fija posición con los
aportes de Arboleda et al (2007), ya que en dos grandes clasificaciones,
encierra los mostrado por los otros autores, destacando desde perspectivas
diferentes las actividades y procesos disponibles mediante los sistemas de
información gerencial.
45
2.1.2.1. Toma de decisiones.
De acuerdo con Arboleda et al (2007), en las funciones de los sistemas
de información gerencial, se distingue dos tipos de decisiones: estructurada y
no estructurada. Las decisiones estructuradas son aquellas que hay que
tomar periódicamente y que pueden ser programas realizados a partir de
unos modelos preestablecidos, como por ejemplo: generar una orden de
compra cuando se baja un inventario. Y en cuanto a las decisiones no
estructuradas son las que requieren de más análisis e interpretación de
datos. Hay que tomarlas esporádicamente. Cuando aparecen, no tienen un
modelo preestablecido, y se soportan más en la simulación, el análisis, la
experiencia y la base de datos.
Los SIG van mucho más allá que el diseño y desarrollo del subsistema
informático. En ese sentido Laudon y Laudon (2012) manifiestan que los
sistemas de información gerencial tiene un conjunto de componentes
interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir
información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución,
además de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas,
visualizar cuestiones complejas en un ambiente intensivo de información.
Las necesidades de información pueden ser relativas a hechos
presentes o a situaciones futuras, con el objetivo de realizar una dirección
proactiva. Las necesidades de información se agrupan según las unidades
organizativas de la institución y las aplicaciones que cada una de ellas lleve a
cabo. Resulta importante la necesidad de información sobre el entorno,
implicando un mecanismo de observación que provea constantemente
información relativa a los principales factores estratégicos: competencia,
tecnología y política, entre otros.
De acuerdo a Ralph (2010), los Sistemas de Apoyo a la Toma de
Decisiones son SIG que sirven al nivel de dirección medio para tomar
decisiones semiestructuradas, únicas o rápidamente cambiantes y no
46
fácilmente especificadas por adelantado, combinando datos y modelos de
análisis, por ejemplo: sistemas de análisis de factibilidad de una inversión
cooperada y los sistemas de validación de escenarios de tráfico
telefónico. “Apoyar” la toma de decisiones implica el uso de los medios
computacionales para ayudar a los directivos en un proceso de decisión,
lejos de reemplazar su fallo se trata de perfeccionar la eficacia de la toma de
decisión en vez de su eficiencia.
2.1.2.2. Actividades administrativas.
De acuerdo a Davis y Olson (1999) dividen en tres las actividades
administrativas: planeación estratégica, control administrativo y planeación
táctica, y planeación operacional y de control:
Planeación estratégica. A largo plazo, permite a una organización la
planeación de objetivos, políticas y estrategias. Se parte de un análisis tanto
externo como interno, que el sistema de información debe soportar con
información actualizada, oportuna y veraz. Información análisis
externo: Posicionamiento en el mercado, competencia, perspectivas
económicas del país, variables macroeconómicas, el mercado en otros
países, innovación tecnológica. Información análisis interno. Comportamiento
histórico de ventas, capacidad instalada y utilizada, comportamiento de
costos, proveedores.
De esta manera, una adecuada planeación estratégica se debe hacer
sobre hechos y datos concretos, objetivos, los cuales son posibles mediante
el manejo apropiado de una información a través de un sistema de
información gerencial.
47
Control administrativo y planeación táctica. El control de gestión y los
indicadores de efectividad son importantes para quienes están a la cabeza
de las áreas en una organización. Para que sean efectivos requieren de
información oportuna, sencilla y efectiva para la toma de decisiones, así
como para la corrección de desviaciones en los resultados propuestos. El
sistema de información debe permitir el flujo y procesamiento de la
información, si se quiere cumplir el enunciado anterior. Dentro de la clase de
información que se requiere para esta actividad podemos citar: presupuesto,
normas, estándares, metas, acciones a tomar en caso de desviación,
resultados periódicos, entre otros.
Plan y Control Operacional. Son planes y controles para las operaciones
rutinarias o del día a día. Se toman decisiones y se hacen planes para corto
plazo. El objetivo fundamental de esta actividad es aprovechar al máximo los
recursos de una organización. Aquí se destacan tres tipos de procesos:
gestionar información, elaborar informes y facilitar consultas. Mediante el
proceso de información se genera un documento a partir de la interpretación
de otro documento, con una base de datos establecida. Un ejemplo de este
tipo es generar un cheque, cuando se ingresa una factura al sistema.
Los informes se emiten a partir de datos que alimentan al sistema y
éste presenta resultados, desviaciones, proyecciones. Las consultas se
refieren a cómo proceder en caso de una eventualidad. Mediante un modelo
de una base de datos, se puede interactuar para obtener alternativas de
solución a problemas.
Como se puede apreciar, un sistema de información soporta la
operación diaria para tomar correctivos a tiempo, minimizar trabajos por
duplicidad en la información, agilizar la solución de problemas y llevar un
control adecuado hacia el logro de resultados y objetivos. Lo anterior nos da
una visión general de lo que es un sistema de información y su utilidad. A
continuación, se verá por qué se puede considerar una ventaja competitiva.
48
Según Correa, Saavedra y Arevalo (2009), los gerentes o
administradores dependen de medios formales e informales para obtener los
datos que requieren para tomar decisiones. La información formal llega a
manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadísticas de
rutina. Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y
constituyen la parte más visible de lo que se denomina Sistema de
Información Gerencial (SIG).
Actividades Principales de los SIG
1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de
cálculos, combinan elementos de los datos, etc.
2.- Proporcionan información en manuales, electromecánicos y
computarizados
3.- Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones,
Sistema de Información para Administradores, Sistema de Información de
Informes Financieros Externos.
Planeación y Control. Todas las funciones gerenciales; Planeación, Organización, Dirección y
Control son necesarias para un buen desempeño organizacional. Para
apoyar estas funciones, en especial la Planeación y el Control son
necesarios los Sistemas de Información Gerencial
Por tanto el valor de la información proporcionada por el sistema, debe
cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos:
Calidad, oportunidad, cantidad y relevancia
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos
comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en
caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente
una gran desviación respecto de los objetivos planificados con anterioridad.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de información suficiente, pero
49
tampoco deben verse desbordados por información irrelevante e inútil, pues
esta puede llevar a una inacción o decisiones desacertadas.
Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.
2.2. Competitividad.
La competitividad en un determinado sector y la tecnología, desde el
punto de vista teórico, se relacionan estrechamente en el componente del
diamante competitivo que se conoce como los factores de ventaja
competitiva, de acuerdo a los aportes de Cadena (2004).
Hoy en día, todas las empresas tiene acceso a la información mundial,
esto les permite ampliar sus fronteras y buscar ventajas competitivas no sólo
en el plano local, regional y nacional, sino también en el internacional. Sin
embargo, la verdadera ventaja reside en la capacidad de adquirir
conocimientos a través del diseño de un adecuado sistema de información.
El sistema de información gerencial de las organizaciones está
constituido por diversos subsistemas que generan a partir de la actividad que
se lleva a cabo en los diferente departamentos de la empresa, como por
ejemplo: compras, ventas, finanzas, inversiones, personal entre otros, así
como de la misma dirección, de la planificación, de la organización, del
control y de los mismos sistemas de información. (Gil Estallo, 2008).
El sistema de gerencia de información tiene como función principal
administrar el recurso informativo y constituirlo en materia prima para el
desarrollo de toda la empresa. Produce, procesa, disemina, evalúa y
comercializa información; además investiga para cada una de las
dependencias de la organización, siendo esto una ventaja competitiva.
La competitividad se delimita por la creación con la que un país utiliza
sus recursos humanos, económicos y naturales. Para poder comprender el
50
término, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que
posee un país. (Porter, 2000).
A este respecto, el nivel de vida de un país se establece por la
productividad de su economía, que se mide por el valor de los bienes y
servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y
naturales; la productividad en cambio, depende tanto del valor de los
productos y servicios de un país-medido por los precios que se pagan por
ellos en los mercados libres-como por la eficiencia con la que pueden
producirse. La productividad también depende de la capacidad de una
economía para movilizar sus recursos humanos disponibles.
Ahora bien, desde el punto de vista del análisis empresarial y
socioeconómico, es significativo ya que influye positivamente en el ascenso
económico de un pais. Visto desde este punto de vista, se recalca en la
ilustración que presenta el profesor Porter cuando afirma que la
competitividad está estipulada por la productividad, definida como el valor del
producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad
es función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva.
Por su parte Reta (2008) concreta que la competitividad es la capacidad
de cualquier organización, pública o privada, para permanecer en forma
ordenada, y precisa ventajas comparativas que le admitan alcanzar,
mantener y desarrollar determinada posición en el entorno social y
económico.
Seguidamente Ferraz y col. (2004) mencionan que una empresa es
competitiva si es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una
posición de mercado sostenida o ampliada en el segmento de la industria
donde opera. Las estrategias, las capacidades y el desempeño de una
empresa deben ser coherentes con los patrones de competencia
prevalecidos en la actividad realizada, es decir, se define sobre la base de
las empresas, es posible considerar, por extensión que un sector es
competitivo si una proporción alta de valor de producción.
51
2.2.1. Capacidades de la competitividad.
Según Perrenud (2000) citado por Zabala, J.M. (2005)
Una competencia es una capacidad para movilizar diversos recursos
cognitivos para hacer frente a un tipo de situaciones Es ser capaz de
transferir lo aprendido, de tener autonomía en el aprendizaje y de resolver
problemas.De igual manera el concepto de cualidades
o competencias aparece en el diccionario de la Real Academia Española
(2001) definido como:
Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.
Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma
cosa.
Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o
demandando un mismo producto o servicio.
Chomsky (1965) considera que una competencia consta de un conjunto
de reglas más o menos refinadas que permiten la generación de
innumerables desempeños. Sin embargo, otros especialistas mencionan que
“la competencia se refiere a algunos aspectos de conocimientos y
habilidades; aquellas que son necesarias para llegar a ciertos resultados y
exigencias en una circunstancia determinada es la capacidad real para lograr
un objetivo o resultado en un contexto dado según la Organización
Internacional del Trabajo” (Chomsky, 2000).
Según Guerrero, C. (2005) es la capacidad de aplicar en condiciones
operativas y conforme al nivel requerido las destrezas, conocimientos y
actitudes adquiridas por la formación de la experiencia profesional, al realizar
las actividades de una ocupación, incluidas las posibles nuevas situaciones
que puedan surgir en el área profesional y ocupaciones afines
Las competencias son repertorios de comportamiento que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación
determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad
52
cotidiana del trabajo. Las competencias representan, pues, un trazo de unión
entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a
cabo misiones profesionales (Levy-Leboyer, 1997). Una competencia es un
conjunto de conductas organizadas en el seno de una estructura mental,
también organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso
(Levy-Leboyer, 1997).
Según Petrosk señala que "las capacidades son particularidades
psicológicas el hombre, de las cuales acatan la adquisición de
conocimientos, habilidades y hábitos; pero que sin las mismas no conducen
a estos conocimientos, hábitos". Las capacidades se desarrollan no en los
conocimientos sino en la dinámica de su ventaja, es decir, a la premura,
fondo, la facilidad y la solidez en el proceso adquisición del dominio de los
conocimientos y habilidades son una suma importante, para una actividad
determinada.
En resumen las capacidades son las propiedades fisiológicas del
hombre de las cuáles depende la dinámica del provecho de los
conocimientos, habilidades, hábitos y éxitos de una determinada
actividad. Las capacidades son características individuales de la
personalidad que, al mismo tiempo, son contextos para realizar con éxito una
actividad dada y revelan las diferencias en el dominio de los conocimientos,
habilidades y hábitos necesarios para ella.
2.2.1.1. Capacidades Directivas. Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 5), definen las competencias
directivas como “un conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos,
así como actitudes que requiere una persona para ser eficiente en una
amplia gama de labores gerenciales, en diversas organizaciones”. Al
respecto, es relevante señalar que las competencias directivas son variadas;
53
por cuanto se puede divisar la conducta desde múltiples puntos de vista y
llegar a definiciones cuyos matices son diversos.
Hellriegel y otros (2002), plantean que en labores donde se exija
responsabilidad gerencial, debe ubicarse personal con las siguientes
competencias: Competencia en la comunicación; para la planificación y
administración; en el trabajo en equipo; en la acción estratégica; para la
globalización y en el manejo del personal. Por otra parte, De Ansorena
(2001, p. 176) plantea una clasificación “basada en los niveles de adquisición
de las diferentes competencias en el proceso de evolución profesional de los
colaboradores de una organización”. La misma, está conformada por cinco
categorías, estas son: meta competencias, beta competencias, competencias
operativas, interpersonales y directivas
El núcleo central del conjunto de activos intangibles de la empresa,
también llamado capital intelectual, lo componen las personas que
conforman la empresa, es decir, su capital humano, específicamente, los
conocimientos, habilidades, valores, actitudes y competencias que individual
y colectivamente atesoran. Han sido muchas las averiguaciones que desde
la visión de la empresa basada en recursos apuntan que las personas
forman el recurso con mayor potencial para proveer ventajas competitivas
sólidas y sostenibles, como consecuencia de que sus características
particulares lo convierten en un recurso especialmente difícil de imitar o
replicar, llegándose a la conclusión de que existe un necesidad de construir,
mejorar y acumular capital humano en las empresas como una forma de
apalancar estas ventajas competitivas sostenibles (Araujo et.al 2006:84).
Aunque bien es cierto que la gran mayoría de las personas que
configuran la estructura humana de una organización son importantes para el
desarrollo eficaz y eficiente de su actividad económica, no todos los grupos
humanos dentro de la organización son igualmente importantes y
estratégicos. Específicamente, los recursos directivos forman un colectivo
cuya gran relevancia en la generación y mantenimiento del éxito empresarial.
54
De acuerdo con Barney (1991), los directivos de las empresas son los
únicos que tienen la habilidad de entender, describir y evaluar el potencial de
generación de desempeño económico de la dotación de recursos de la
empresa. Sin esos conocimientos directivos no es probable lograr ventajas
competitivas sostenibles. Según Mahoney (1995:92), la empresa debe elegir
su táctica para formar rentas basándose en sus recursos y capacidades,
realizando un “ajuste dinámico” con las oportunidades del entorno (clientes,
competidores y tecnología), algo en lo que el equipo directivo tiene la mayor
responsabilidad.
Como se observa, el colectivo de directivos es dueño de un capital
humano o conjunto de capacidades (conocimientos, habilidades, destrezas,
pericia, valores, actitudes y competencias) que los convierte en un recurso
sumamente valioso y estratégico para las organizaciones.
Tal y como lo establece Barney (1991), el conjunto de conocimientos y
habilidades del directivo se pueden clasificar en tres grupos: (1) la formación
y desarrollo formal del directivo; (2) aspectos innatos o cognitivos; y (3) la
experiencia acumulada que disponga el directivo en su haber. Por su parte,
Kor (2003) propone un modelo de competencias directivas formado por tres
niveles: (1) experiencia directiva específica a la empresa; (2) experiencia
compartida específica del equipo directivo; (3) experiencia directiva
específica de la industria. En relación con la inversión en formación y en
concordancia con los autores anteriores, se engloban en el concepto de
capacidades directivas la experiencia laboral, el trasfondo educativo y
características personales de los directivos.
2.2.1.1.1. Cualificación de los Directivos.
Según Castillo (1996) la cualificación es socialmente construida,
principalmente, en la gran empresa, de igual manera , en los sistemas de
empresas, constituidos por muchas pequeñas empresas (e incluso grandes),
55
dispersas en un territorio, y, por tanto, más expuestas a las influencias
«externa» e institucional, esta edificación social aparecerá y se mostrará,
resaltará de manera más clara y transparente.
Según Petroni (1987) la cuantificación de los directivos está formada
por las siguientes dimensiones: el contenido del trabajo, el empeño físico y
psíquico (puesto en marcha para desarrollar las tareas) y la cultura laboral,
es decir, los valores y los comportamientos que lo acompañan. Contempla lo
que Villavicencio (1992) denomina «dimensiones cognoscitivas» (para el
desarrollo de las tareas) y «sociales» (los valores y los comportamientos).
Pries (1988) implica acercarse al lugar donde se concreta: la empresa,
el proceso y el puesto de trabajo. Y de ahí que sus contenidos no se asocien
necesariamente a la certificación normal de los conocimientos (a la
titulación), y menos aún a realidades sociales como la española, donde
existe una centralidad de la empresa.
Freyssenet (1979) distingue entre siete tipos diferentes de cualificaciones:
a) Cualificación real requerida o cualificación efectiva, que es el conocimiento
de las tareas según criterios del empresario.
b) Cualificación real del trabajador, que comprende dos sub categorías: b.1)
cualificación real útil o conocimientos necesarios en el proceso productivo y
que poseen los afectados, y b.2) otros conocimientos que no entran en el
proceso de trabajo y que, por tanto, no son útiles en las tareas.
c) Cualificación atribuida oficialmente a los puestos de trabajo, asimilable a
las categorías laborales, o, lo que es lo mismo, la que es reconocida
oficialmente por la empresa.
d) Cualificación atribuida tras recibir una formación.
e) Cualificación exigida para ser contratado para un puesto de trabajo dado y
que, en situaciones de paro elevado, presenta importantes distorsiones
respecto a las tareas realizadas. Esta situación provoca la contratación de
titulados superiores para puestos de escasa complejidad intelectual.
56
f) La suma de cualificaciones reales que supone un proceso de trabajo dado
o la suma de conocimientos que es necesario aplicar en el conjunto del
proceso de trabajo.
g) Cualificación atribuida por organismos estadísticos
Finalmente se puede concluir que, la cualificación puede entenderse
como el acumulado de competencias profesionales (conocimientos y
capacidades) que asienten dar respuesta a servicios y a puestos de trabajo
con valor en el mercado laboral, y que también pueden obtenerse a través
de formación o de práctica. Por su parte, la cualificación profesional es el
«conjunto de competencias profesionales con significación en el empleo que
pueden ser obtenidas mediante formación modular u otros tipos de
formación, así como a través de la experiencia laboral.
2.2.1.1.2. Inversión de Información.
Tal como lo menciona Laudon y Laudon, (2006), la inversión en la
información es un conjunto de componentes interrelacionados que procesan
una base de datos actualizada y un sistema de análisis y evaluación para
proporcionar a los actores del proceso de investigación (investigadores y
gerentes) y sus clientes, información oportuna sobre insumos, actividades y
resultados para apoyar la toma de decisiones apropiadas.
A su vez, puede estructurarse según las funciones organizacionales
que apoya y varían de acuerdo con la misión y el formato de las instituciones,
no existiendo por lo tanto un patrón único para todas ellas. Para una
organización de investigación agropecuaria las funciones pueden ser
descritas a través del modelo de análisis de contexto, insumos, procesos y
productos, modelo que podría ser adaptado para cualquier tipo de
organización de investigación, sin embargo quizás no resultara idóneo para
instituciones comerciales.
57
Dentro de esta perspectiva señala, Watson y col. (1991:120), “los SIG
no solamente están destinados a proporcionar información, sino también
capacidades de comunicación electrónicas, análisis de datos y organización
de manera tal que favorezca el proceso de toma de decisiones”. Las redes y
los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy en día han
madurado, permitiéndose de manera sencilla el uso compartido de los datos
y el procesamiento rápido de los mismos debido al poder de cómputo
alcanzado y la visualización en formatos gráficos en formas fáciles de
entender.
2.2.1.2. Capacidades de Innovación. De acuerdo a Galende (2006), considera que existe un consenso, tanto en
esferas académicas como de negocios, de que uno de los mayores recursos
de una empresa es su conocimiento tecnológico junto con su capacidad para
generar innovaciones. El factor tecnológico junto con la capacidad de innovar
es una fuente crítica de ventaja competitiva.
A pesar del gran incremento de estudios que abordan el papel y la
naturaleza de la innovación, aun no se ha alcanzado una definición del
concepto de innovación ampliamente adoptada. El concepto de innovación
es por tanto complejo y difuso; sin embargo, parece existir un denominador
común a todas sus definiciones: el concepto de novedad. Según el manual
de Oslo OCDE (2005), define innovación como “la introducción de un nuevo,
o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), proceso, método de
comercialización o método organizativo en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”.
En este mismo orden de ideas Prahalad y Hamel (1990:82), apuntan
que en el largo plazo, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a
menos costo y más rápidamente que los competidores, tecnologías y
habilidades esenciales que den lugar a productos absolutamente
58
innovadores. Es así como Hauknes (1999:61), respalda la importancia de
esta perspectiva para entender la innovación, dada su utilidad para entender
el proceso de aprendizaje. Asimismo, es la perspectiva más apropiada para
analizar el efecto mutuo de otros recursos intangibles (de tipo humano,
comercial u organizativo) sobre las actividades de innovación.
Tether (2003), señala que la capacidad de innovación está asociada a
una actitud y un conjunto de prácticas y comportamientos asociados a esa
actitud. En esta concepción, la innovación es por tanto una capacidad
dinámica Zollo y Winter (2002:340). En este sentido, Perdomo et.al. (2006)
consideran la capacidad de innovación de una empresa es un concepto
amplio y multidimensional que abarca distintos aspectos de la empresa
(planificación y compromiso de la dirección, comportamiento e integración,
proyectos, conocimientos y habilidades, información y comunicación y
entorno externo).
El Manual de Oslo OCDE, (2005) por su parte es también claro a la
hora de vincular la innovación con los resultados de la empresa: “La razón
última por la que las empresas innovan es para mejorar sus resultados, bien
aumentando la demanda o bien reduciendo los costos”. Es por ello que Las
empresas con capacidades de innovación superiores logran desempeños
superiores.
2.2.1.2.1. Innovación del servicio
Según Román (2009) afirma que el innovar es un proceso que conlleva
una metodología que en ocasiones fomenta en las organizaciones un
sentimiento de resistencia que suele ser mucho más pesado a la misma
tendencia innovadora. Dicha situación suele producir la apertura a
disfunciones organizacionales, que en ocasiones puede pasar
desapercibido., arrastrando a las organizaciones a realizar planeaciones
59
erradas, no conducentes a la consolidación del desarrollo organizacional,
que es una meta indiscutible de toda organización.
Para ello, Stanton, Etzel y Walker (2006) explican cómo la misma se
visualiza como el grado en el cual una oferta intangible (servicio) reúne las
expectativas del cliente, se relaciona con la percepción de este y se sustenta
en mantener la consistencia en la calidad del servicio en la experiencia con
relación a las promesas realizadas
En ese mismo sentido Parra (2006, citado por Escalante, 2009)
establece que la innovación la logran los equipos de personas y
organizaciones de apoyo que interactúan en una forma muy compleja,
confusa y algunas veces incluso erráticas
Finalmente se considera como la capacidad de mejora del propio
producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de
los diferentes avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de
un ajuste tecnológico de los procesos existentes. Esta mejora puede ser
directa o indirecta, directa si añade nuevas formas funcionales al producto
para hacerlo más útil, indirecta, está relacionada con la reducción del coste
del producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras
actividades empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.
2.2.1.2.2. Innovación en el proceso productivo.
Molina (1995), que la innovación es producto de un proceso empresarial
que concluye con el éxito en la aplicación de un invento o idea, admitiendo
hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan
eficazmente, e implicando, por tanto, un legítimo progreso tecnológico, social
y económico. Desde una perspectiva general, percibe desde el desarrollo de
nuevos productos y de nuevos procesos productivos hasta los cambios en
los enfoques de mercadeo, nuevas formas de distribución, o incluso nuevos
sistemas de dirección o formas organizativas.
60
Fernández y Casino (1988), la capacidad de competir de la empresa
ante el actual entorno turbulento, sujeto a cambios constantes e
imprevisibles, se apoya, cada vez más, en la introducción de prácticas
novedosas en el mercado, es decir, en la realización de innovaciones. En la
misma línea, Porter (1991) señala que la competencia actual es dinámica y
evolutiva, es decir, es un paisaje sometido a constante cambio en el que de
manera continua surgen nuevos productos, nuevas formas de
comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de mercado
completamente nuevos. En este contexto debe reconocerse como elemento
central de la competitividad de la empresa su capacidad de innovación.
Mintzberg (1991) Su bajo nivel de formalización le capacita para
afrontarse a entornos cambiantes que exigen un alto nivel de creatividad en
todos los miembros de la organización. Su enorme capacidad para resolver
dificultades y rendir oportunidades procede de la actitud de sus miembros, de
su dirección y del empleo de nuevos procesos de trabajo. Además, los
conocimientos y las competencias de la organización no se localizan en un
único punto de ésta, sino que se localizan en distintas partes por toda la red
estructural.
Afirman Fernández y Casino (1998), que un beneficio de los recursos y
capacidades tecnológicas de la empresa y, por tanto, de su capacidad de
innovación, va a exigir la presencia de una cultura que considera al cambio
como algo usual, que forma parte del día a día, que no ponga trabas a
cualquier modificación que suponga una alteración de las normas
establecidas, y que no penalice los errores que se puedan cometer al
experimentar nuevos proyectos. En otras palabras, la cultura debe estimular
el proceso de generación de nuevas ideas, con el objetivo último de obtener
ventajas competitivas. Una innovación de producto es un bien o un servicio
nuevo o sensiblemente mejorado con respecto a sus características básicas,
especificaciones técnicas, software incorporado u otros componentes
intangibles, finalidades deseadas o prestaciones. Los cambios de naturaleza
61
únicamente estética, así como la mera venta de innovaciones
completamente producidas y desarrolladas por otras empresas, no deben ser
tenidos en cuenta
Morin (1985) en relación a la imitación permanente de las funciones
clave para gestionar la tecnología, y que podemos extrapolar a la gestión de
la innovación. Estas funciones son las siguientes:
Inventariar: consiste en identificar todos los recursos de la
empresa dirigidos a desarrollar su capacidad de innovación, que se va
a concretar en un determinado patrimonio tecnológico.
Evaluar: con esta actividad se trata de determinar el potencial
de la capacidad de innovación de la empresa y de su patrimonio
tecnológico.
Enriquecer: tratando de incrementar el nivel de esa capacidad
de innovación, mediante el desarrollo interno de nuevos recursos
tecnológicos, la adquisición externa de éstos, o incluso la cooperación
con otras empresas.
Vigilar: esta función pretende poner en evidencia la voluntad de
la empresa de observar el entorno tecnológico, jugando un papel
importante la existencia de un sistema de información adecuado que
permita conocer la existencia, nacimiento y evolución de nuevas
tecnologías, y las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Optimizar: consiste en tratar de explotar la totalidad del
patrimonio tecnológico de la empresa, para aprovechar al máximo su
capacidad de innovación.
Salvaguardar: el objetivo de esta función es proteger esa
capacidad de innovación tecnológica, utilizando diversos medios,
desde las políticas de propiedad industrial de las áreas tecnológicas
hasta el mantenimiento del personal clave en el potencial de
innovación de la empresa. Las evidencias anteriores demuestran que
un elemento importante en la innovación en el proceso productivo
62
consiste en la introducción o modificación de nuevos procesos
productivos mediante la incorporación de las tecnologías, de igual
forma su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además
de tener una repercusión especifica en las características de los
productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente
presión competitiva en los mercados.
Gestión de Innovación y desarrollo
Según Shelton, R. (2006) la gestión de innovación y desarrollo
comprende el conjunto de herramientas de innovación, las distintas fases del
proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión
de recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la
innovación y los métodos de evaluación y seguimiento del propio sistema,
para el proceso de innovación y para el sistema de gestión de la innovación.
Un punto importante en la gestión de innovación y desarrollo es la definir las
distintas fases y actividades que lo comprenden y la interrelación entre ella,
hay que destacar que para la implantación del sistema de gestión de la
innovación en una empresa es importante que la gerencia esté implicada
durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la
organización la importancia de la innovación y el grado de involucración
sobre la misma que se espera de cada persona.
Según UNCTAD (2008), en el contexto global de una economía del
conocimiento impulsada por el rápido ritmo de innovación tecnológica, es
importante, para los países en desarrollo, sentar las bases para construir la
capacidad de adquirir y crear conocimiento y tecnología con el fin de
aprovechar las oportunidades que ofrece la globalización y, al mismo tiempo,
abordar los nuevos desafíos mundiales. En este sentido se puede considerar
que la ciencia y la tecnología se encuentran en el centro generador del
crecimiento económico y del desarrollo.
63
En este sentido, el proceso de innovación y desarrollo puede iniciar con
la generación de un nuevo conocimiento y finalizar con la aplicación de este,
también conduce a introducir la necesidad de entender que la capacidad
innovadora de una sociedad requiere que los actores claves del proceso: el
Estado, la academia y los sectores productivos, logren crear una serie de
alianzas y vínculos que faciliten los procesos de generación de conocimiento
y su respectiva aplicación en la sociedad.
Para Edquist (2005), existe un elemento importante en lo que se refiere
a la gestión de innovación y desarrollo como lo es I+D, estos estudios han
incluido tradicionalmente la investigación en I+D y su importancia para los
procesos de innovación. Una fuerza laboral bien educada es necesaria para
I+D, la innovación y el desarrollo de competencias, por lo tanto, estos deben
recibir mayor atención en los estudios al respecto y en el enfoque de SI; no
deben referirse únicamente a los procesos de aprendizaje que llevan
directamente a innovaciones de proceso y producto
La revolución de la ciencia, la tecnología y el avance del conocimiento
se han convertido en factores claves para el desarrollo de las sociedades,
que no solo impactan en la propia generación del conocimiento como tal,
sino que son decisivos para el avance en todos los aspectos de la sociedad:
lo humano, la salud, el deporte, lo social, lo económico y lo ambiental. Los
conocimientos son relevantes, no solo para el crecimiento económico, sino
que son fundamentales para conocer y entender mejor los fenómenos
locales y globales, incrementar el bagaje cultural, entender el
comportamiento de las personas y elevar su nivel de vida, entre otros.
2.2.1.3. Capacidad de Comunicación.
Según H. Mendo y Garay (2005), como “Un proceso de interacción
social de carácter verbal o no verbal, con intencionalidad de transmisión y
64
que puede influir, con y sin intención, en el comportamiento de las personas
que están en la cobertura de dicha emisión”
Por otra parte, y dentro del contexto clínico, los fenómenos interactivos y
comunicativos han sido estudiados por Haley, Weakland y Bateson que junto
a Watzlawick, Beavin y Jackson (1971), estudiaron de forma sistemática la
comunicación humana y a partir de algunos principios elementales de la
cibernética y la Teoría General de Sistemas, llegaron a establecer los
siguientes axiomas básicos de la comunicación Watzlawick y col. (1997):
1. Es imposible no comunicar, por lo que en un sistema dado, todo
comportamiento de un miembro tiene un valor de mensaje para los
demás.
2. En toda comunicación cabe distinguir entre aspectos de contenido o
semánticos y aspectos relacionales entre emisores y receptores.
3. La naturaleza de una interacción está siempre condicionada por la
puntuación de las secuencias de comunicación entre los participantes.
4. La comunicación humana implica dos modalidades, la digital -lo que
se dice- y la analógica -cómo se dice-. El lenguaje digital cuenta con
una sintaxis lógica sumamente compleja y poderosa pero carece de
una semántica adecuada en el campo de la relación, mientras que el
lenguaje analógico posee la semántica pero no una sintaxis adecuada
para la definición inequívoca de la naturaleza de las relaciones.
5. Los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios,
según que estén basados en la igualdad o en la diferencia de los
agentes que participan en ella.
El planteamiento de estos axiomas rompe con la visión unidireccional o
lineal de la comunicación. De alguna manera, los axiomas marcan el inicio
para comprender que la comunicación es algo más complejo que acciones y
reacciones; y debe pensarse desde un enfoque de intercambio. Así
entonces, “La comunicación en tanto que sistema no debe pues concebirse
según el modelo elemental de la acción y la reacción, por muy complejo que
65
sea su enunciado. En tanto que sistema, hay que comprenderla a nivel de un
intercambio” (Birdwhistell, 1959)
Finalmente según la Universidad de Cadiz, la competencia
comunicativa es el conjunto de habilidades que adecua la intervención
apropiada en situaciones comunicativas específicas. Al mismo tiempo se
puede definir como la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas de forma efectiva, exponer aspectos positivos, la habilidad
de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Esta
habilidad se relaciona con la capacidad básica para expresar pensamientos o
contenidos internos de manera comprensible para el interlocutor. Entraña
generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros
del grupo, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran y
favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.
Comunicar eficazmente supone:
Ser capaces de decir lo que queremos decir (y no otra cosa).
Ser coherentes en lo que decimos y en cómo lo decimos (Ajuste entre
la comunicación verbal y la no verbal).
Adaptar la comunicación a la situación y características de la otra
persona.
Asegurarnos de que quien escucha comprende y acepta el mensaje.
Saber interpretar la posible respuesta de la otra persona.
La comunicación como competencia desarrolla la capacidad de
transmitir un mensaje eficazmente, basándose en los pilares básicos
de la expresión: claridad, precisión y adecuación al contexto y al
objetivo de la comunicación. Existen otras competencias implicadas en
la comunicación como relación interpersonal, asertividad, empatía,
retroalimentación
66
2.2.1.3.1. Comunicación Vertical.
Brunet y Alarcón (2006) perciben la adecuada gestión de la información
ascendente como una de las piedras angulares de su modelo de aprendizaje
en las organizaciones: «Existen técnicas para impulsar el aprendizaje
organizativo, como el Metaplan. En ella se trabaja en sesiones de grupo,
procurando la implicación de todos los asistentes, la precisión en la
presentación de argumentos e ideas, la optimización del uso del tiempo y la
consecución de los objetivos de aprendizaje organizacional previstos;
interviene un moderador cuya principal tarea consiste en visualizar las
discusiones, promover la interacción entre los participantes y plantear una
secuencia precisa de preguntas que haga aflorar la información en el seno
del grupo. Esta forma de actuar está relacionada con una constante
indagación en el seno de la organización que le permita un aprendizaje
fructífero en base a preguntarse continuamente el porqué de las cosas».
Para Alamillo (2008), las mejores empresas son aquellas en las que
existe comunicación abierta entre empleados y niveles superiores, ya que los
empleados son generadores de utilidad y debemos valorarlos más allá de su
sueldo. En las conclusiones de los estudios de organizaciones industriales
leemos frecuentemente que los niveles altos no se preocupan por la
sobrecarga de trabajo, que no escuchan a los empleados y que se vuelven
reactivos ante los empleados que plantean un problema o alguna cuestión
mejorable. Estas ideas vienen a confirmar las aportaciones de Kotler y
McKenna (1998), que destacaban la escasa habilidad desarrollada por los
directivos en relación con la escucha activa en las organizaciones.
Para Wei Choo (1999), la importancia de la gestión de la
comunicación vertical tampoco ha pasado desapercibida —en su modelo de
organización inteligente—; este autor destacaba como una de las claves para
el correcto funcionamiento informativo de la empresa la transformación del
conocimiento tácito (privado) en conocimiento explícito, que enriquezca el
67
patrimonio organizacional. En esta misma línea, Peter Drucker (2000: 6)
destacó que «los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide
jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y
se dirigen a sí mismos». Este analista en tiende que muchas de las
deficiencias o puntos débiles de la comunicación vertical podrían evitarse
recurriendo a mecanismos de feedback previamente probados.
En síntesis la comunicación ascendente se convierte, de este modo, en
una herramienta que proporciona una importante retroalimentación que
fomenta la eficacia de las comunicaciones descendentes y, por lo tanto,
contribuye a paliar los problemas de la organización. De esta forma, los
trabajadores pueden plantear sus sugerencias para la solución de conflictos
o propuestas de mejora, así como realizar sus quejas.
2.2.1.3.2. Comunicación Horizontal.
Según Donelli (1994) la comunicación horizontal es la que fluye a
través de las funciones dentro de la organización; es necesaria para la
coordinación e integración de las distintas funciones por las cuales se crea la
organización. De igual manera aseguran que este tipo de comunicación es
importante para que cada uno de los empleados de igual jerarquia se
comunique entre ellos mismos sin la necesidad de tener a sus superiores
como intermediarios.
Por su parte Chiavenato (2004) define la comunicación horizontal como
el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre sus mismos colegas. De
igual manera afirma que el propósito de este tipo de comunicación no es solo
informar, sino también, solicitar actividades de apoyo y coordinación dentro
de la organización.
Estos autores coinciden en que las organizaciones suelen prescindir de
la comunicación vertical (ascendente y descendente) ya que es la que
acapara la atención a la hora de construir la organización, la eficacia de la
68
comunicación de la comunicación organizacional necesita contar con una
comunicación de tipo horizontal.
Retroalimentación
Se puede considerar la retroalimentación como “la información
consecuente a la comunicación y que permite que el emisor original cambie,
modifique o altere las subsiguientes comunicaciones y/o comportamientos en
función de las influencias ya producidas o que se tiene intención de producir
en el entorno comunicativo”. (H Mendo y Garay 2005). La retroalimentación
o feedback es según (McQuail, 1997) "Cualquier proceso mediante el cual el
comunicador obtiene información acerca de si, y cómo, el pretendido
destinatario ha recibido de hecho el mensaje".
Esta información puede favorecer la variación de la conducta de
comunicación ulterior. Para Serrano (1992, p. 44), el feedback
representa "Una información procedente del receptor como respuesta al
mensaje recibido y que tiene una influencia sobre el comportamiento
subsiguiente del emisor original". Fernández (1996) agrega que la
retroalimentación negativa tiene mas importancia que la positiva en una
comunicación efectiva, ya que permite a la fuente corregir desviaciones y
situarse en el curso de acción adecuada.
2.2.1.4. Capacidad de Calidad.
La calidad de producto/servicio es uno de los factores críticos de éxito
competitivo, como muestran una serie de investigaciones enmarcados en la
perspectiva de la VBR (por ejemplo Rubio y Aragón (2008), asumieron la
definición ampliamente aceptada de que la calidad de producto o servicio
consiste en lograr la conformidad o adecuación del conjunto de las
características y atributos de un producto o servicio con las necesidades y
expectativas del cliente. Calvo y López, (2003), consideran a la calidad de
producto/servicio como un activo intangible estratégico. Por otra parte, la
69
calidad de producto/servicio se estudia a través de un concepto asociado a
ella, la reputación de producto/servicio, que depende de la percepción de la
calidad por parte del cliente.
En este sentido se considera la calidad de producto/servicio en sí, como
la reputación de producto/servicio como outputs de las denominadas
capacidades de calidad, esto es, aquellas capacidades que permiten a la
empresa producir un producto de calidad y ofrecer un servicio de calidad. Por
otra parte desde el punto de vista de Hall (1992), considera a las
capacidades de calidad como capacidades organizativas que en algunos
casos se pueden convertir en una de las competencias distintivas de una
empresa; así mismo sugiere que una estrategia basada en la calidad puede
conducir a la mejora del desempeño a través de dos caminos diferentes:
a) desde un punto de vista interno, la conformidad con las especificaciones
y la reducción de errores desembocan en menores costos de producción
y en la reducción de productos no conformes
b) desde un punto de vista externo, la mejora de la calidad se traduce en
mejores características del producto, mayor durabilidad y fiabilidad,
resultando en un aumento de la cuota de mercado.
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad
de los servicios entregados a los clientes ya sean compradores o
contratantes. Así mismo, la calidad de los servicios depende de las actitudes
de todo el personal empleado en el negocio. El servicio se caracteriza en su
esencia por el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de
un problema o en la satisfacción de una necesidad. Es importante mencionar
el hecho de involucrar a un personal en todos los niveles y áreas consciente
de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes
depende de las actitudes y conductas presentadas en la atención de las
demandas de las personas denominadas clientes o sus representantes.
70
2.2.1.4.1. Calidad de Servicio.
Según Zeithml y otros (1991) el enriquecimiento de un servicio superior
recae sobre todos provocando una reacción en cadena de los elementos que
se benefician ante los, consumidores, empleados, gerentes y accionistas
provocando con esto el beneficio y por ende el bienestar de la comunidad.
A su vez, Horovitz (1991) la define como la actitud del cliente respecto a
la calidad de servicio cambia a medida que se va conociendo mejor el
producto y mejore su nivel de vida. En principio, el cliente suele contentarse
con el producto base, sin servicios, y por lo tanto, el más económico. Poco a
poco, las exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar esperando
y desear lo mejor. En cuanto a la calidad de servicio desde la perspectiva del
consumidor se encuentran los siguientes conceptos:
Según Zeithml y otros (1991) los consumidores de servicio se
encuentran usualmente en las organizaciones donde estos se producen,
observando y evaluando el proceso de producción mientas experimentan el
servicio. Estos autores a través de sus investigaciones ciertos patrones
comunes sobre la evaluación de los servicios; estos patrones, según los
autores antes mencionados, ofrecen valiosas contribuciones acerca de cómo
los consumidores definen y evalúan la calidad de servicio.
Chiavenato (2005) afirma que la calidad de servicio depende de los
empleados, por lo tanto establece algunas consideraciones en beneficio de la
organización:
Concepto estratégico: Las empresas consiguen la lealtad de los clientes
a través del buen entendimiento de sus necesidades elaborando asi una
estrategia exclusiva para de esta manera satisfacer las mismas.
Alta gerencia comprometida con la calidad: Se toma en cuenta el
desempeño de los servicios tomando como punto clave la calidad, el servicio
prestado y el valor agregado que otorgan al producto o servicio que prestan.
71
Establecimiento de estándares elevados: Permite a la organización
determinar con mayor exactitud las necesidades de sus clientes logrando con
esto una mejor calidad de servicio.
Sistema para monitorear el desempeño de los servicios: Realizar
auditoria para evaluar continuamente patrones de exactitud, atención y
oportunidad con respecto a la actitud de los empleados, permitiendo de esta
manera observar a los trabajadores que están por debajo de su rendimiento
y así tomar medidas correctivas.
Sistema para atender las quejas de los clientes: Se establece mediante
servicios gratuitos donde el cliente expone su opinión con respecto al servicio
prestado.
Satisfacción de los empleados y los clientes: Las relaciones de los
clientes y trabajadores deben ser las mejores, es por ello que las
organizaciones pueden crear un ambiente de apoyo a los empleados y los
recompensa por el buen desempeño de su servicio.
2.2.2. Ventajas Competitivas.
Según Michael Porter (1985) afirma para que exista una ventaja
competitiva el valor que una firma es capaz de crear para sus consumidores
debe ser mayor al costo que tenga para la firma la creación de dicho valor,
argumentando que el valor es lo que los consumidores están dispuestos a
pagar. De igual manera el referido autor menciona que se ha reconocido que
la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada
frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que
cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.
De igual manera Peteraf (1993), plantea que una empresa tiene una
ventaja competitiva cuando la heterogeneidad de sus recursos y capacidades
le entrega la posibilidad de tener un desempeño superior al de sus
competidores.
72
Seguidamente Barney (1991) establece que una firma y/o posee una
ventaja competitiva cuando efectúa una estrategia de creación de valor no
ejecutada simultáneamente por otro competidor actual o potencial, y cuando
estas otras firmas son inexpertas a la hora de duplicar los beneficios de esta
estrategia. Luego en el año 2001 el autor antes mencionado define las
ventajas competitivas como una situación donde las acciones de una firma
en una industria la llevan a crear valor económico.
Finalmente Besanko (2000) aseveran que una organización tiene una
ventaja competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades económicas mayor
al promedio de la tasa de utilidades económicas de las otras empresas de
ese mercado. Los autores antes mencionados, hacen referencia a otro
elemento importante como lo son las utilidades económicas como la
diferencia entre las utilidades obtenidas por invertir recursos en una actividad
particular y las utilidades que podrían haber sido obtenidas por invertir los
mismos recursos en la actividad alternativa más lucrativa.
Las evidencias anteriores confirman que empresa posee una ventaja
competitiva cuando tiene alguna privativa diferencial respecto de sus
competidores, que le otorga la capacidad para alcanzar unos beneficios
superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. De igual manera las
ventajas competitivas consisten en una o más características de la empresa,
que puede mostrarse de muy diversas formas. Al mismo tiempo se puede
afirmar que se derivan tanto de una buena imagen, una prestación adicional
de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio
más reducido que el de los rivales.
Requiere además de la existencia de asimetrías con los competidores,
ya sean otras empresas establecidas como potenciales entrantes. Estas
desigualdades provienen de inversiones, ya realizadas por la empresa, que
sean necesarias para competir en el mercado, de las capacidades y rutinas
que haya formado la empresa a través del tiempo o de la lógica dominante
(Prahalad y Bettis, 1986).
73
2.2.2.1. Liderazgo en Costes.
Según Porter (citado por Mallo et al, 2000) consiste en aquella habilidad
propuesta a ofrecer los productos y servicios al menor costo posible. El
mencionado autor afirma que “Una empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial”, es decir ser el líder y no una de las
varias empresas que luchan por esto. Al respecto el liderazgo de costos es
donde la empresa se bosqueja ser el productor del menor costo en su sector
industrial .en cuanto a la empresa.
Seguidamente se presenta la definición de Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont quienes manifiestan que mantener el costo más bajo frente
a los competidores y lograr un volumen alto en las ventas es el tema central
de la estrategia. Por consiguiente, la calidad, servicio, renovación de costos
mediante una mayor práctica, la construcción eficiente de economías de
escala, son materia de observación constante. Igualmente si una empresa
tiene una posición de costos bajos, tendría como resultado obtener
ganancias por debajo del promedio de la organización.
Ramírez, (1997) expresa que el liderazgo en coste su misión principal
es hacer más competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricación,
al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la
operación o al dar la solución a un problema específico del cliente”
A su vez, Mallo et al, (2000) consiste en ver a las distintas actividades
que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva
global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la
empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información
para la aplicación prolongada de las actividades empresariales.
Sumado a esto el mencionado autor también afirma que la estratégica
de costos es “organizar la información para que la empresa obtenga la
competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta
calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio,
74
esta estrategia se consigue a través del diseño y la aplicación constante de
una combinación productiva o cadena de valor de todas las funciones que
añaden valor a los productos y servicios de una empresa.
Otra concepto relacionado con lo que respecta al liderazgo en costo el
planteado por Shank y Govindarajan (1995) quienes sostienen que la gestión
estratégica de costos no es más que la combinación de tres temas claves:
análisis de la cadena de valor, de los causales de costos, y del
posicionamiento estratégico. En cada uno de los cuales, los costos son
analizados de manera organizada, proporcionando información relevante
para que la empresa mantenga la competitividad, al lograr la mejora continua
de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los
consumidores al menor precio.
Se puede resumir que cuando se habla de liderazgo en coste se hace
referencia a que su mayor utilización es para desarrollar estrategias
encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es
preciso establecer un conjunto de promotores de costos que permitan
comprender la compleja interrelación de las actividades que componen esta
cadena de valor.
El análisis estratégico de los costos, también constituye un proceso
nuevo para las empresas, sumados a los grandes y continuos cambios
experimentados en los mercados nacionales e internacionales, tales como la
globalización, el avance acelerado de la tecnología y la presencia de la
informática en las empresas, y la necesidad de competir en cualquier
mercado. Por ello, los costos se formaron en una herramienta de gestión
estratégica, los cuales son analizados de manera organizada proporcionando
información relevante para que la empresa continúe siendo competitiva.
75
2.2.2.2. Diferenciación.
Según Porter (1987) define la diferenciación como la forma de
implantar el servicio algo que sea concebido en toda la organización como
único. Advierte a uno o más propiedades que muchos consumidores o
clientes, se pone en exclusiva a satisfacer cada una de las necesidades de
los mismos. De igual manera puede basarse en el servicio mismo, la táctica
de diferenciación solo se debe seguir tras un atento estudio de cada una de
las necesidades y preferencias de los usuarios, a efecto de constituir la
viabilidad de incorporar una característica diferente para cada una de las
necesidades de los usuarios.
Según Palao (2014) la diferenciación consiste en distinguir el producto o
servicio ofrecido por las unidades de negocio, mediante la creación de algo
que pudiera ser percibido por los clientes como único. Un mercado es
susceptible de diferenciación cuando los clientes están dispuestos a pagar
más por los servicios ofrecidos por la organización. Dentro de este marco es
más viable en aquellos servicios donde existan diferencias tecnológicas
reales.
Es muy importante señalar la existencia de factores que inciden en la
percepción positiva de los clientes, más allá de las características de
productos o servicios, lo que obliga a pensar en la necesidad de orientar los
indicadores de eficiencia, en términos de necesidades potenciales del cliente
y no solo de las características técnicas del servicio.
En consecuencia, el objetivo de la diferenciación no es simplemente
actuar en función de las necesidades expresadas por los usuarios sino
aprender a innovar anticipándose a satisfacer las necesidades que ellos
(usuarios) no han formulado.
Las organizaciones deben buscar, de manera constante, nuevas formas
de satisfacer estas necesidades, que van progresando con el tiempo, la
cultura, los cambios tecnológicos, entre otros. Todos ellos influirán en la
76
apreciación del valor que los consumidores tengan sobre los nuevos
productos y servicios.
Al respecto Media (2016) expresa que la diferenciación de productos es
una estrategia de comercialización que las empresas utilizan para distinguir
un producto de ofertas similares en los servicios. Esta estrategia puede
suministrar a las empresas una ventaja competitiva en un mercado dominado
por las grandes compañías. La estrategia de diferenciación que la empresa
utilice debe dirigirse a un segmento del mercado y entregar el mensaje de
que el producto y/o servicio es positivamente distinto de todos los demás
productos similares.
Sobre las bases de las consideraciones anteriores se considera la
definición propuesta por (2005, p. 321) quien expresa que la estrategia
“consiste en preparar todos los aspectos relacionados con el producto básico
y ampliado, para que estén listos en el momento de la introducción, de
acuerdo con las necesidades, deseos y expectativas de los clientes,
incluyendo la atención y el servicio”.
Por su parte, Peter y Olson (2006) consideran que las estrategias se
diseñan para influir en los consumidores a corto y largo plazo. En el corto
plazo, las estrategias de nuevos productos buscan influenciar a los
consumidores, para que prueben el producto, mientras que en el largo plazo
su propósito es más bien desarrollar la lealtad de marca y lograr participación
de mercado alta.
Todo lo anterior resume que la diferenciación consiste en encontrar la
mejor manera de dársela a conocer al consumidor, lo cual permitirá que las
organizaciones vendan sus productos o servicios, de igual manera se
destaca la diferenciación por sus características generales, a través de la
presentación y las características/beneficios de los clientes; la diferenciación
por la confiabilidad, a través de la relación de confianza cliente-empresa.
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2.2.2.3. Estrategia de enfoque
Según (Porter 1987) describe esta estrategia como la distinta a las
otras, ya que reposa en la designación de un escenario de competencia
estrecho dentro del sector empresarial. El gerente estudia el panorama y
enfoca su estratega a la prestación de servicio, al optimizar su estrategia,
este busca lograr una ventaja competitiva de forma general. Por su parte las
estrategias de enfoque son más eficaces cuando los usuarios tienen
necesidades diferentes, y más aún cuando existen empresas rivales que no
tienen intención de especializarse en el mismo tópico.
El mencionado autor afirma que entre los riesgos de seguir una
estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del
servicio.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación
simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son
aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las
oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación.
Finalmente cada estrategia es un enfoque fundamental y diferente para crear
y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja
competitiva que busca una empresa y la perspectiva de su objetivo
estratégico.
El enfoque
La tercera ventaja consiste en juntarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o servicios en un
determinado mercado geográfico. La estrategia se basa en el indicio de que
la organización está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
78
domado de forma más eficiente que los competidores de más alta cobertura.
Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades
de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése
mercado, o ambas cosas.
En la siguiente grafica se muestra las ventajas competitivas y ámbito
competitivo:
Fuente: Porter, (1991).
Componentes del Diamante de Michael Porter
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean
el contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación: la
disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la ventaja competitiva
en un sector; la información que determina las oportunidades que se
detectan y las orientaciones con que se despliegan los recursos y las
técnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y empleados
que están interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es
todavía más importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas
para invertir e innovar.
Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de
la ventaja competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la
gráfica a continuación:
Liderazgo en costo Diferenciación
Centrado en costo
Diferenciación centrada
Objetivo amplio
Objetivo reducido
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Figura Nº 3: Ventajas Comparativas de Michael Porter (2000)
1. Condiciones de los factores: La posición de la nación en lo que
concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria
para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda: La naturaleza de la demanda interior de
los productos o servicios del sector.
3. Sectores afines y de apoyo: La presencia o ausencia en la nación de
sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las condiciones
vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y
gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad
doméstica.
Condiciones de los factores.
El primer atributo del diamante lo constituye la condición de los factores.
En este caso el concepto de la teoría económica clásica ha sido
revolucionado completamente por Porter. Primeramente, el concepto
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neoclásico de la dotación o proporción de factores (mano de obra y capital)
se concibe de un modo dinámico y no estático.
En segundo, en lugar de la abundancia relativa se considera a la
escasez como fuente fundamental generadora de ventajas competitivas. El
razonamiento es el siguiente: La abundancia normalmente genera una
actitud complaciente, mientras que ciertas desventajas selectivas contribuyen
al éxito de una industria por su impacto en la estrategia, dado que propicia la
innovación. Las naciones tienen éxito en aquellas industrias que son
particularmente creativas e innovadoras.
Los factores de producción no son nada más que los insumos
necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra,
tierra cultivable, recursos naturales, humanos, capital e infraestructura. La
teoría modelo del comercio se basa en factores de producción. Es claro que
la dotación de factores con que cuente un estado tiene un papel de
desempeñar en la ventaja competitiva de las empresas.
Ahora bien, el papel de los factores, en este sentido, es diferente y
mucho más complejo de lo que frecuentemente se piensa. Los factores más
importantes para la ventaja competitiva en la mayoría de los sectores, no son
cosa que pueda heredarse, según Porter, sino que se crean dentro de una
nación, mediante procesos que difieren considerablemente de unas a otras
naciones y entre los sectores de estas. Por lo menos aquellos que generan
ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar.
Así pues, los gobiernos y las industrias deben fomentar la innovación
mediante la creación de factores avanzados y especializados. Esto es de
particular importancia cuando se pretende superar desventajas competitivas
en un contexto de integración con economías más desarrolladas, como en el
caso de Guatemala.
Dotación de factores: Para estudiar el papel de los factores en la
ventaja competitiva de una nación conviene aclarar el concepto de
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competencia sectorial. Los factores de producción se describen
frecuentemente en términos muy genéricos como tierra, mano de obra y
capital, que son demasiado generales para aplicarlos a la ventaja competitiva
en sectores estratégicamente diferentes. Los factores pueden agruparse en
unas cuantas categorías genéricas: Recursos humanos, físicos,
conocimiento, capital e infraestructura.
La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones
de los factores) difiere notablemente de unos a otros sectores. La ventaja
competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y
efectividad con que se desplieguen.
Un punto importante de mencionar es que los recursos humanos, el
conocimiento y los factores de capital pueden moverse de unas a otras
naciones. Por ejemplo el personal especializado se desplaza con relativa
frecuencia fuera de su nación, como sucede también con el conocimiento
científico o técnico. Esta movilidad se ha visto potenciada por unas mejores
comunicaciones internacionales y unos desplazamientos más fáciles. La
disponibilidad de factores en una nación no es una ventaja si los factores
abandonan la nación. Otros determinantes serán necesarios para explicar
por qué se sienten atraídos hacia esas naciones los factores móviles y dónde
pueden desplegarse de forma más productiva.
Jerarquías entre factores: Para comprender el perdurable papel de los
factores en la ventaja competitiva es necesario diferenciar entre los tipos de
factores. Dos distinciones particularmente importantes destacan entre todas:
a. Factores básicos y avanzados. Los factores básicos comprenden los
recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no
especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los
factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de
comunicación de datos, el personal altamente especializado, tales como
ingenieros titulados y los científicos informáticos y los institutos universitarios
de investigación en disciplinas complejas.
82
Los factores básicos se heredan de forma pasiva o su creación requiere
una inversión privada y social relativamente modesta o carente de
complicaciones. Estos mantienen su importancia en sectores extractivos o
basado en la agricultura y en aquellos en donde las necesidades
tecnológicas y de formación son modestas y la tecnología puede encontrarse
en cualquier sitio.
Los factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja
competitiva. Son necesarios para conseguir ventaja competitiva de orden
superior, tales como productos diferenciados y tecnología de producción
propia. Son más escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas
y frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario.
Estos factores son más difíciles de conseguir en los mercados
mundiales o de aprovechar en el extranjero por medio de filiales extranjeras.
Son parte integrante del diseño y desarrollo de los productos y procesos de
una empresa, así como de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de
la mejor manera en la base central y debe estar estrechamente relacionado
con la estrategia general de la empresa.
Es importante reconocer que los factores avanzados de una nación se
crean frecuentemente sobre los factores básicos. Esto significa que las
bolsas de factores básicos, aunque rara vez son de por sí una ventaja
sustentable, deben de ser suficiente cantidad y calidad para permitir la
creación de factores avanzados afines.
3. Operacionalización del sistema de variable. 3.1 Definición conceptual. Sistema de Información Gerencial:
Los sistemas de información gerencial son un conjunto de elementos
que permiten procesar y transmitir información hacia y entre todas las áreas
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de una organización, para dar soporte a los diferentes procesos, contribuir a
la toma de decisiones y buscar la integración necesaria para conseguir los
objetivos propuestos. Independientemente del sector en que se encuentra
ubicada y del tamaño que tenga, una organización debe manejar en cada
una de sus áreas, muchas clases de información, las cuales son clave para
que las actividades se hagan de una manera planeada y coordinada. Albeiro
y Boyero (2011).
Competitividad empresarial
Es la capacidad de cualquier organización, pública o privada, para
permanecer en forma ordenada, y precisa ventajas comparativas que le
admitan alcanzar, mantener y desarrollar determinada posición en el entorno
social y económico. Reta (2008).
3.2. Definición Operacional
Sistema de Información Gerencial: La variable está definida por las
dimensiones elementos del sistema de información gerencial, cuyos
indicadores son humano, tecnología y organización. La segunda dimensión
es funcionalidad del sistema de información gerencial cuyos dos indicadores
son toma de decisiones y actividades administrativas.
En cuanto a la segunda variable competitividad la misma tiene dos
dimensiones, la primera Capacidades, la cual tiene como Subdimensiones
capacidades directivas y sus indicadores Cualificación de los Directivos e
Inversión de Información, como segunda subdimension está capacidades de
innovación y sus indicadores innovación del servicio y la innovación del
proceso productivo. Como tercera subdimension está capacidades de
comunicación con sus indicadores comunicación vertical y comunicación
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horizontal, y finalmente la cuarta subdimension capacidad de calidad cuyo
único indicador es calidad de servicio.
Como segunda dimensión de la variable se tiene la dimensión ventaja
competitiva cuyos indicadores son liderazgo en costes, diferenciación y
finalmente estrategia de enfoque.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable.
Objetivo General Analizar el sistema de información gerencial como herramienta de competitividad en empresas del sector privado en la ciudad de Montería
Objetivo específicos Variables Dimensiones Subdimensiones Indicadores Determinar los elementos del sistema de información gerencial en empresas del sector privado en la ciudad de Montería Sistema de
Información Gerencial
Elementos del SIG
Humano Tecnología
Organización
Describir la funcionalidad de los sistemas de información gerencial en empresas del sector privado en la ciudad de montería
Funcionalidad de los SIG
Toma de decisiones
Actividades Administrativas
Establecer las capacidades que conforman la competitividad en empresas del sector privado en la ciudad de montería.
Competitividad
Capacidades
Capacidades directivas
Cualificación de los Directivos Inversión de Información
Capacidades de Innovación
Innovación de servicio Innovación del proceso productivo
Capacidades de Comunicación
Comunicación vertical Comunicación horizontal
Capacidades de Calidad
Calidad de servicio
Describir las ventajas competitivas en las empresas del sector privado en la ciudad de montería
Ventaja Competitiva
Liderazgo en costes
Diferenciación Estrategia de
Enfoque Generar lineamientos teóricos para un sistema de información gerencial como herramienta de competitividad en empresas del sector privado en la ciudad de Montería
Este objetivo se logrará con los resultados de la investigación, así como con los objetivos anteriores.
Fuente: Elaboración propia (2017).
