CAPITULO IV

LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, LAS EXIGENCIAS DE CALIFICACIÓN Y LA DIFERENCIACIÓN SOCIAL ENTRE LOS TRABAJADORES

El grado de mecanización y la complejidad técnica del proceso de producción traen implícitas ciertas exigencias de calificación y condiciones de trabajo de las que parte una empresa para, de manera particular, realizar su propia división técnica del trabajo.

La división técnica del trabajo es el diseño de tareas o grupos de tareas sobre la base de la responsabilidad y autonomía del trabajador o el diseño de tareas particulares y limitadas inscritas en un proceso de cooperación y organización del conjunto de operarios involucrados en ellas, este diseño tiene implicaciones en los contenidos y exigencias de calificación de los operarios.

Pero además, existe una relativa autonomía de la organización del trabajo frente a la dimensión técnica debido a que supone, además, formas de control, de jerarquía y relaciones de dominio que dan pie a una variedad de contenidos de trabajo, exigencias de calificación y posibilidades de aprendizaje de los obreros y, por tanto, en su diferenciación. Por tal razón, la división de tareas, es decir, la división técnica de las operaciones no conduce a una separación acentuada sino porque está ligada a una división social del trabajo.1

Esta jerarquización se puede extender hasta los mismos trabajadores quienes, según las exigencias del trabajo se diferencian socialmente entre ellos. O por el contrario pueden existir formas organizativas basadas en la rotación de los trabajadores con una distribución flexible del trabajo que permiten márgenes para una mayor homogeneidad social de los trabajadores.

En síntesis, aunque las exigencias de calificación están determinadas por la estructura específica de los procesos de producción, la técnica aplicada, el tipo de proceso y su grado de mecanización, también están determinadas por una relación social de dominación en la que sus particularidades dependen fundamentalmente de la concepción que tengan sobre la organización del trabajo quienes integran o dirigen el proceso de producción.

FRIEDMANN, Georges, NAV1LLE, Piere, otros. Tratado de sociología del trabajo I, Fondo de Cultura Económica, México, tercera reimpresión, 1985, pág. 371.

El interés del presente capítulo no será estudiar la organización del trabajo, ni los procesos, ni la técnica en sí mismos sino en cuanto respondan a interrogantes relacionados con la diferenciación de los trabajadores, tanto en el sentido de sus calificaciones como en el de sus condiciones de trabajo, prestigio, autoridad, autonomía y relaciones sociales de cooperación. Por otra parte, interesa comprender los principios ideológicos de las formas organizativas para determinar en qué medida afectan la situación social y laboral de los trabajadores.

Portales razones este capítulo estará dividido en tres grandes partes que pretenden profundizar en los siguientes aspectos:

1. Determinar la diferenciación de los trabajadores dadas unas exigencias de calificación establecidas por el proceso técnico.

2. Señalarar las dificultades que los ingenieros han encontrado para la aplicación y potencialización de la técnica.

3. Desentrañar los principios ideológicos que sustentan las formas organizativas implementadas por el nuevo grupo de ingenieros, y sus implicaciones en las condiciones de trabajo de los obreros; además la posibilidad real de llevarlos a cabo de acuerdo con el tipo de proceso y trabajador.

1 . La división técnica del trabajo y las exigencias de calificación

Nuestro interrogante fundamental es determinar en qué medida los cambios técnicos y los procesos productivos inciden en la calificación y diferenciación de los trabajadores.2

Para el efecto es importante tener presente que en INDUGRAS existen tres áreas de trabajo: producción, empaque y mantenimiento. Para el caso de la refinación de aceites y grasas, el proceso fundamental es el de cambio de la naturaleza de la materia el cual se realiza en el área de producción.

Reúne la extracción refinación y fraccionamiento del aceite; consiste en la modificación de la materia prima en su composición química y en su composición de agregados, sin que sea relevante la forma externa del material.

KERN 7 SHUMAN, Trabajo industrial y conciencia obrera. Traducción: Weiss, Anita. pág. 10. Los autores señalan la existencia de una íntima relación entre el tipo de proceso y mecanización y las exigencias de calificación y condiciones de trabajo. El tipo de proceso obedece a una clasificación, hecha por los autores, con base en los fines del trabajo que persiguen los procesos industriales, que son: la preparación de materiales, cambio de forma del material y del producto, cambio de la naturaleza de la materia, montaje, empaque y transporte del material y producto.

54

Durante el cambio de la naturaleza de la materia, el objeto de trabajo está activo y el medio de producción permanece pasivo.3

En el área de empaque, se realizan dos procesos: el de mezcla de materiales y el de empaque propiamente dicho. La tercera área realiza labores de apoyo al proceso de producción: mantenimiento.

Como se observa, las áreas de producción y empaque se diferencian según el tipo de proceso que se realiza en ellas; seguidamente veremos que esta diferenciación coincide con la de los trabajadores en cuanto a exigencias de calificación y condiciones de trabajo.

Por áreas o procesos los trabajadores se distribuyen de la siguiente manera: el 28 ,5% de los obreros se encuentran en producción, 5 7 % en empaque y el 14,5% en mantenimiento.

Todos están bajo la dirección de ingenieros, químicos para el caso de los dos primeros grupos y mecánicos y eléctricos para el tercero. Además, dependen jerárquicamente de los supervisores y, algunos grupos de trabajadores, dependen también de un operario (ver cuadro No. 9).

Cuadro No. 9 INDUGRAS. DIVISIÓN TÉCNICA Y EXIGENCIAS DE CALIFICACIÓN 1989

ÁREAS

PRODUCCIÓN

EMPAQUE

MANTENI­

MIENTO

SECCIONES

Limpieza, mat.prima

Extracción REFINACIÓN Fraccionam/

Sólidos Líquidos

PROCESOS

Transforma­ción de la naturaleza de la materia

Mezcla Empaque

JERARQUÍA

Ingeniero Supervisor Operar-Jefe Ayudante

Ingenieros Supervisor

Ingenieros Supervisor Operarios

CALIFICACIÓN

REFINADOR OFICIO ESPECIFICO

" Esta área contó, hasta finales de los 80 , con un operario encargado de coordinar el trabajo de los demás, por lo que recibía el nombre de operario-jefe. En la actualidad no hay división jerárquica en esta área, sólo en producción.

Ibidem, pág. 26

5 5

Exigencias de calificación por secciones

1.1. Área de producción: oficio específico

Al recorrer la planta hoy encontramos que su estructura se asemeja a un complejo sistema circulatorio, en el que numerosas bombas movilizan, a través de conductos, grandes volúmenes de aceite para ser procesados en aparatos mecanizados, cuyos componentes principales son tableros y tanques provistos de mezcladores y centrífugas. También es un recorrido, valga la semejanza, por el desarrollo técnico de las industrias de grasas dado que hay diferentes formas de tecnología. Esa heterogeneidad contribuye a mostrar diferencias en las exigencias de calificación y condiciones de trabajo para los operarios.

INDUGRAS, con el correr de los años, ha crecido en forma atomizada, crecimiento que no fue calculado en el momento de su fundación. Por eso, hay que recorrer reducidos espacios saturados por los vapores que exhalan los conductos por donde circula el aceite y transitar por angostas y resbaladizas escaleras por las que los operarios han aprendido a desplazarse ágilmente. En gran parte del área de producción los recintos carecen de paredes, por lo que los trabajadores quedan expuestos a cambios bruscos de temperatura, agudizados en las madrugadas o períodos de lluvia.

Para sintetizar el proceso de refinación, obsérvense las figs. 1-2 en las cuales están dibujadas las principales etapas de producción.

1 .1 .1 . Limpieza de la materia prima

La materia prima básica, aunque no la única, para el procesamiento de aceites y mantecas, es la semilla de soya. Su proceso de refinación se inicia con la etapa de limpieza de la semilla, realizada por medio de zarandas mecánicas (ver f ig. 2). Un operario, vinculado en forma permanente a la empresa, tiene como función prender y apagar el equipo; es un trabajo de vigilancia, sin ninguna exigencia de calificación técnica. Este operario no tiene contacto inmediato con otro trabajador, lo que limita su posibilidad de establecer relaciones sociales.

En otra parte de este inmenso salón, trabajadores subcontratados alimentan manualmente las tolvas que van a las zarandas. Es una labor que exige un gran esfuerzo y resistencia física; están expuestos a las nubes de polvo que permanentemente invaden el recinto a pesar de existir un extractor de polvo, que no alcanza a capturar todas las partículas y deshechos que arroja la semilla. Este grupo de trabajadores subcontratados queda como un testimonio del pasado, laboran en condiciones completamente diferentes a la de los operarios vinculados directamente por la empresa. En otras secciones, con el desarrollo técnico, los trabajadores de INDUGRAS se han ido liberando de ocupaciones fundamentadas en la fuerza muscular y el desgaste físico.

5 6

1.1.2. Trituración y laminación de la semilla

La semilla se tritura en un molino y seguidamente se convierte en hojuelas a través de prensas operadas por un obrero.

Al inicio del proceso, el operario ajusta ciertos controles (presión y temperatura) de acuerdo con los parámetros dados previamente por el ingeniero conforme al tipo y condiciones de la materia prima; posteriormente, su trabajo se reduce a vigilar y controlar el proceso a través de un tablero. En algunas oportunidades, se puede retirar del puesto de trabajo, rompiendo así con el aislamiento social al que está sometido.

1.1.3. Extracción, refinación y fraccionamiento

Triturada y laminada la semilla, se da paso al proceso de transformación de la naturaleza de la materia que se divide en tres etapas: extracción, refinación física y fraccionamiento.

La extracción consiste en la separación del aceite de la materia prima (semilla de soya, ajonjolí, algodón...). Seguidamente, el aceite es transportado, a través de conductos, al equipo de GEGRA I para dar paso al proceso de refinación.

En esta etapa se separan de las grasas todas las impurezas, se unifica el color [decoloración), se eliminan agentes químicos que producen sabores y olores (desodorización), al igual que los ácidos corrosivos, hasta dejar el aceite crudo como un producto neutro, es decir, sin sabor, ni olor, ni color. Logrado esto, algunos aceites semi-líquidos, como el de palma africana, necesitan pasar por la etapa de fraccionamiento para separar la parte líquida de la sólida.

La etapa central de producción es la refinación. Históricamente la forma de refinar los aceites y grasas ha dependido del grado de mecanización, de la integración o no de los procesos (filtración, desodorización y decoloración), y del medio empleado para refinar las oleaginosas, que puede ser físico o químico. De acuerdo con estos criterios, podríamos considerar tres períodos técnicos de la refinación de los aceites:

1. Refinación química, no mecanizada, por batches o lotes (1960-68)

2. Refinación química, mecanizada, por batches (1969-77)

3. Refinación física, mecanizada, proceso continuo o integrado (1978-88).

Los cambios técnicos en la etapa de refinación han sido los más significativos y han repercutido, en mayor grado, en las exigencias de calificación de los trabajadores, por eso profundizaremos en cada uno de ellos.

Las etapas de extracción y fraccionamiento han tenido un desarrollo paralelo, aunque con menores exigencias en cuanto a calificación.

57

FIGURA No. 1

PROCESO DE REFINACIÓN DE ACEITES Y GRASAS INDUGRAS. 1988

LIMPIEZA

Tortas extractadas

Semilla de algodón, ajonjolí, cañóla, soya

EXTRACCIÓN

ALMACENA/ ACEITES CRUDOS

Acesoya importada aceite semirefinado palmiste. Bebo

ALMACENA/ACEITES CRUDOS

REFINACIÓN QUÍMICA

ALMACENA/ACEITES NEUTRALIZADOS

HIDROGENACION BLANQUEO DESODORIZACIÓN

ALMACENAMIENTO GRASAS HIDROGENADAS

REFINACIÓN F Í S I C A Purificación de color, olor y sabor Estabilización organoléptica Extracción de ácidos, grasos y esteres

FRACCIONAMIENTO

AL ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS DESODORIZADOS

EMPAQUE DE ACEITES EMPAQUE DE SOLIDOS

58

FIGURA No. 2

1.1.4. Refinación química, no mecanizada, por lotes: etapa embrionaria de diferenciación de los trabajadores

Durante los años en que INDUGRAS era un pequeño taller manufacturero y a pesar de la rudimentaria tecnología, incluso para la época, ya se perfilaban cuatro secciones: limpieza de la materia prima, prensado o extracción, refinación y empaque.

Poseía dos prensas para extraer el 8% y 10% del aceite de la semilla de ajonjolí y algodón;4 después el aceite era bombeado a unos tarros para adicionarle soda caustica y neutralizar los ácidos y partículas volátiles. Un operario rememora esta época:

'Se agitaba y dejaba decantar el jabón, aproximadamente una hora. Después era retirado el jabón lavando el aceite con agua por medio de una regadera; estos lavados se hacían hasta que el aceite quedaba en su punto , es decir, hasta que el agua salía limpia. Después se sacaba el aceite, se blanqueaba con tonsil, se f i l traba y pasaba a l tacho (tarro) para seguir con la etapa de desodorización, durante 8 horas aproximadamente. Finalmente era transportado para s u empaque. m

Como vemos, el dispositivo técnico para refinar consistía en unos cuantos tarros y una que otra bomba, que contribuía a reducir el esfuerzo físico especialmente en la etapa del transporte de la materia prima. En estas condiciones se retinaba por partes, de acuerdo con la capacidad de los tarros. No estaban integradas todas las etapas del proceso (blanqueo, desodorización) en forma continua, de allí que se llamara refinación por batches (lotes).

La acidez, la temperatura, la cantidad de materia prima y aditamentos, no estaban basados en cálculos precisos, sino en aproximaciones dadas por la experiencia, siendo difícil lograr una estandarización de la calidad entre lote y lote. Además, por ser un proceso no integrado, posibilitaba la interrupción de las labores en ciertas secciones y el traslado de la mano de obra sin ningún problema.

Los obreros iban ingresando, indiscriminadamente, a cualquiera de las secciones, exceptuando la de refinación. Esta, pese a ser muy rudimentaria, exigía un conocimiento casi global del proceso, mayor atención, y cierto virtuosismo del obrero para determinar el olor, color, sabor, transparencia y acidez del aceite.

Desde aquella época, el operario refinador lentamente se diferenció por su calificación, del resto de obreros. Las demás ocupaciones no exigían un conocimiento previo del proceso, pero sí esfuerzo físico, especialmente en las labores de transporte de la materia, mezcla de soda

. POVEDA RAMOS, Op. cit. pág. 128. El autor señala la extracción por solventes como una de las principales innovaciones tecnológicas ocurridas entre los años 1925 y 1975 en la industria nacional: "Antes de 1963 el procedimiento para extraer aceite a partir de las semillas vegetales era llamado extracción por presión mecánica que hubiera sido incapaz de elevar la producción de aquella época. En 1964 se instalaron los primeros equipos de extracción por solventes."

"25 años de la empresa", revista.

caustica, empaque y labores de aseo. En general, la división del trabajo era muy incipiente lo mismo que las exigencias en términos de conocimiento técnico. Lo único imprescindible era una alta disposición del obrero a hacer de todo, y a soportar olores penetrantes y altas temperaturas. "Sudábamos aceite", comentaba un operario.

En resumen, el débil dispositivo técnico y la sencilla organización del trabajo, hasta finales de la década del 60 no generaron, en términos de calificaciones requeridas, diferencias sustanciales entre los trabajadores. Era la fuerza productiva del trabajo, fundamentada en habilidades y esfuerzo físico, lo que primaba. Embrionariamente ya se diferenciaba el oficio del refinador. Esta relativa homogeneidad en cuanto a exigencias de calificación, se reforzaba con las características de los trabajadores: procedencia campesina, baja escolaridad formal, corta trayectoria laboral y ausencia o mínima experiencia industrial.

1.1.5. La mecanización: refinación química por batches: diferenciación de los trabajadores en torno a la calificación

Con el montaje del equipo de refinación química, en 1968, la empresa inició el proceso de mecanización revolucionando el pequeño taller manufacturero. Un ingeniero químico-mecánico, colombiano, de ascendencia inglesa, y formado en la universidad Nacional, fue el promotor de la expansión de INDUGRAS, especialmente en cuanto a su estructura física. Acompañó a los técnicos extranjeros en el montaje de los equipos y en la capacitación de ingenieros, supervisores y algunos operarios. El equipo de refinación química es un aparato mecanizado que todavía es parcialmente utilizado, aunque sólo con una capacidad instalada del 5 0 % , dado que en 1978 se procedió a utilizar la refinación física. Igual que en la etapa histórica anterior, neutraliza el aceite mediante soda caustica pero, através de un sistema de mezcladores y centrífugas, permite una mejor neutralización y estandarización de la calidad de las grasas. El proceso sigue siendo por batches: la capacidad de los tarros es de 2.500 kilos; el secado, blanqueo, filtrado y desodorización no están integrados y demandan cierto esfuerzo físico, aunque la mecanización lo redujo considerablemente.

Con el nuevo dispositivo técnico surgió una ocupación cualitativamente diferente: operador de sistemas de aparatos mecanizados, o refinador químico. Gran parte de la información del proceso de refinación está centralizada en un tablero. El operario encargado de controlar el sistema, debe estar atento a las señales del monitor que indica, a través de bombillos, las condiciones de cada una de las fases del proceso de neutralización del aceite. Esto le permite saber si es necesario hacer correcciones y desplazarse para ajustar manualmente partes del equipo, o llevar a cabo arreglos menores. En diversos sitios se encuentran medidores, rotámetros y amperímetros, que indican la presión y cantidad de aceite que se está retinando. Las variables a las que tiene que atender son limitadas. La parte pasiva es relativamente alta, en caso que no se presenten problemas.

6 1

El anterior virtuosismo del supervisor y del operario en el cálculo de los aditamentos y de las temperaturas adecuadas para obtener el punto de refinación, que se lograba mediante los órganos de los sentidos y la experiencia, se encarna ahora en gran parte en la máquina; ésta contribuye a desprender del proceso parte de las cualidades y barreras personales de los operarios, mejorando y estandarizando la calidad del producto. En la medida que es imposible calcular con exactitud todos los cambios químicos de la materia, la experiencia del trabajador sigue siendo importante. Bajo estas circunstancias la habilidad del operario entra enjuego, cambiando algunos parámetros, con relativa autonomía. La vista y las papilas gustativas, potencializadas por la experiencia, le indican ai operario el momento de enviar la muestra al laboratorio y dar paso a la etapa de secado que empieza cuando el aceite esta bonito, según comentario de un operario.

Si bien no era ningún misterio saber manejar válvulas e interpretar la acidez, el conocimiento previo del proceso, a pesar de lo rudimentario, facilitó el aprendizaje en el manejo del nuevo equipo. Las exigencias en cuanto a lecturas de manómetros y rotámetros, implicaron una mínima calificación formal por parte de los operadores. Saber leer y escribir se convirtió en una exigencia técnica y tecnológica. Los ingenieros empezaron a ejercer un mayor control mediante hojas de trabajo con miras a reducir las "mermas", mejorar la calidad y controlar al operario. De esta manera hizo parte de las labores cotidianas del obrero reportar, en forma escrita, datos sobre temperatura, acidez, color, etc.

La política de la empresa y la presión de los trabajadores por manejar los nuevos equipos, llevaron a los ingenieros a solicitar un profesor que les enseñara a los obreros a leer y a escribir. Muchos de ellos lo habían olvidado y fueron recordando al lado de sus compañeros. Para algunos, en un primer momento, la comprensión de ciertos conceptos químicos era tortuoso: "...era muy pesado, mi mente no estaba tan desarrollada como ahora". Por eso era necesario tener "paciencia con la gente", comentaba el supervisor. Pero los ingenieros pasaban por alto los olvidos o los cálculos imprecisos, pues tenían en cuenta la ética interiorizada por algunos trabajadores, expresada en la responsabilidad frente al trabajo y la disposición a "hacer de todo" , elementos altamente valorados por la empresa.

Por el conocimiento global del proceso que implicaba el refinar aceite, esta labor se fue convirtiendo en una calificación reconocida en la empresa. Para garantizar el aprendizaje se recurre a una organización parecida al modelo tradicional del maestro-aprendiz. El control del dispositivo técnico, realizado por un operario en calidad de jefe, contribuyó entre los trabajadores a institucionalizar jerarquías basadas en el grado de responsabilidad y conocimiento del proceso. El operario-jefe quedó a cargo de la sección y de instruir a los ayudantes. La posibilidad de aprender las diversas tareas de la refinación, o en otros casos de la extracción o fraccionamiento, quedaron circunscritas al grupo de ayudantes pertenecientes a la sección, excluyendo a los demás operarios. Se abandona el sistema de rotación de todos los trabajadores en las diferentes secciones.

62

Los ayudantes ubicados en las secciones de secado, blanqueo, filtrado y desodorización, en la medida en que tales secciones todavía no es taban in teg radas t é c n i c a m e n t e , dependían técn i ca y organizativamente del operario de refinación química. Por su cercanía al procedimiento tenían mayores probabilidades de ir adquiriendo el oficio de refinador, aunque debían enfrentarse al monopolio del saber ejercido por el operario-jefe, quien se cuidaba de no trasmitir ciertos secretos que le permitían legitimar su autoridad.

Los ayudantes realizaban labores de vigilancia o a veces de esfuerzo físico, dependiendo de la gradación como ayudante. La posibilidad de incidir en el proceso era mínima. Casi todo recaía en el operario jefe, quien gozaba de una gran autonomía y realizaba funciones sociales, como distribuir las labores entre los operarios y ser intermediario entre éstos y los supervisores e ingenieros.

En los primeros años el control rutinario de la calidad del producto estaba a cargo de los obreros con mayor experiencia en la refinación del aceite. Pronto los directivos consideraron necesaria una mayor precisión en el control de la calidad. En 1962, se instaló el primer laboratorio a cargo de un ingeniero químico, que realizaba los análisis del aceite referidos a la acidez, color, sabor... En las noches, al decir de los trabajadores, "lo hacíamos nosotros". Con el tiempo fueron ingresando dos o tres analistas de laboratorio, desplazándose así al operarión del control de la calidad.

La mecanización del proceso de extracción y fraccionamiento fue muy lenta en comparación con la ocurrida en el de refinación. A pesar de ello se configuraron con precisión las secciones; el trabajo se fundamentó en el manejo y control de tableros, unos más complejos que otros, realizado por un trabajador en calidad de jefe de dos o tres ayudantes.

En resumen, la técnica y su aplicación, contribuyeron a generar una primera diferenciación, en cuanto a la calificación: controladores de sistemas o aparatos (refinador químico), operarios de tableros (operarios de fraccionamiento, extracción) y ayudantes.

Por criterios organizativos, surgen jerarquías al nivel mismo de los operarios (cargos): operario-jefe y ayudante. Se formaliza la diferenciación entre los trabajadores de acuerdo con la complejidad y el grado de responsabilidad de sus tareas. A la vez esta diferenciación posibilita el ejercicio de cierta autoridad del operario sobre el ayudante.

Para garantizar el aprendizaje de las diversas etapas del proceso se abandona el sistema de rotación entre secciones, conformándose pequeños grupos de trabajadores que, al mando de un operario, monopolizan el saber de la respectiva sección. Se va configurando una amplia base social sin mayor calificación y un minúsculo grupo portador de un oficio específico como es el del refinador.

Con la introducción del nuevo equipo de refinación física el prestigio del antiguo refinador químico ha quedado en el pasado; ya no cuenta con ayudantes pues la desodorización y decoloración han sido integradas al nuevo proceso de refinación física. El refinador químico reconoce con nostalgia:

6 3

'Se me cerraron las puertas para poder tecnif icarme más y aprender nuevas técnicas y procedimientos. Significó quedarme para siempre en refinación química' .

1.1.6. Refinación física, proceso contínuo:el "Oficio Específico"

En 1978 la competencia aborda la comprensión de una nueva tecnología: el proceso continuo de refinación física.

Ya se tenía conocimiento de la existencia de plantas de refinación física en Europa, EEUU e, incluso, en países latinoamericanos como el Brasil. Para esta época los equipos de refinación química se habían depreciado, tanto a nivel internacional como internamente.

A partir de 1977-78 hasta la actualidad la empresa ha asumido un proceso intensivo de acumulación de capital, manifestado en la adquisición de equipos de refinación física, de fraccionamiento, y en la modernización del proceso de extracción (ver anexo No. 2, al final del capítulo 2). Estas tres secciones implican actividades de control de tableros o sistemas integrados de aparatos, diferenciadas por el grado de complejidad y responsabilidad.

A diferencia de la refinación química que require de un elemento extraño, la soda caustica, la refinación física se apoya en elementos físicos como la temperatura, vacío e inyección de vapor. La gran ventaja de la nueva tecnología es que supera el proceso por batches e integra las etapas de pretratamiento, decoloración, filtración y desodorización (ver figura No. 3). Con la refinación química se dificultaba lograr el vacío ideal; el tiempo del proceso y las pérdidas de materia prima eran altos.

Vamos a describir la actividad de un operador del equipo de refinación física por ser este el proceso central. Muchas de sus labores pueden ser generalizadas para los demás operadores de tablero que en la actualidad laboran en las diferentes secciones de INDUGRAS.

Sobre una tarima se encuentra un tablero en donde está dibujado el diagrama de la f ig. No. 3. Frente al tablero se encuentra el operario-jefe, rodeado de dos o tres ayudantes quienes se desplazan constantemente por la sección, conforme a las señales dadas por el tablero o por el operario. El ingeniero entrega al operador una planilla en la que indica el tipo de mezcla y parámetros de vacío, temperatura y acidez. De acuerdo con estos, el operario ejecuta las órdenes a través del monitor. Aunque no programa, tiene márgenes para cambiar los parámetros de algunas variables. La información sobre el proceso está centralizada en el tablero. La señalización se da a través de luces6 que permiten saber en qué etapa está el proceso de refinación (pre-tratamiento, decoloración y desodorización), los niveles de vacio, temperatura, capacidad de los tanques, posibles daños en las bombas, si hay alguna falla o reporta el estado de la variable que se desea conocer con sólo oprimir un botón.

La señalización a través de luces permite captar rápidamente lo que sucede sin mayor atención para el reconocimiento inicial de la posible falla. Caso contrario, ocurriría si fuese a través de números o letras.

64

FIGURA No. 3

c

P=> pOiinii» 65

Porque no se autocorrige, su carácter es mecanizado y no automatizado. La experiencia les ha enseñado al operador y a los ayudantes que no hay que tener plena confianza en el monitor ya que pueden presentarse daños en el sistema eléctrico obstruyendo la señalización. Esto los obliga a no concentrarse únicamente en la pantalla sino también en las partes físicas que conforman el equipo, lo que requiere desplazarse y observar los motores, válvulas, termostatos y manómetros.

Un buen operador y ayudante es el que no confia plenamente en la pantalla y agudiza sus órganos sensoriales. El oído debe aprender a captar cuándo se dañó una bomba, la vista a determinar el color adecuado, las papilas gustativas continúan siendo el único catador del aceite.

En caso de no presentarse ningún problema, la parte pasiva del trabajo puede ser bastante alta; si bien la responsabilidad que implica estar a cargo de la sección y los costos que puede ocasionar cualquier equivocación, producen en el operario un alto recargo nervioso.

El dominio de lo imprevisto es lo que determina que el aprendizaje se prolongue por espacio de dos a seis meses, o incluso más. No todo el conocimiento del manejo de la planta se puede formalizar. Como dicen los trabajadores: "los equipos tienen mañas y la habilidad consiste en detectarlas". Incluso un técnico o un ingeniero sin experiencia en el procesamiento de grasas, tan sólo logra dominar la tecnología después de uno o dos meses de trabajo. El equipo técnico contribuye a controlar el trabajo. Cualquier descuido se detecta en la etapa siguiente. No hay posibilidad de establecer un control individual sino por grupos. La mayor responsabilidad recae en el operario-jefe.

Los ayudantes inspeccionan los parámetros. Se desplazan y abren válvulas para dar inicio al proceso. Recogen muestras de aceite y las llevan ai laboratorio. El ayudante de categoría inferior realiza la limpieza de la sección. Los límites entre los contenidos de las ocupaciones de los diferentes ayudantes son muy fluidos, priman las relaciones de cooperación. Por eso es difícil hablar de una polarización de los trabajadores en cuanto a las exigencias de calificación, aunque la posibilidad de aprendizaje esté circunscrita a la pertenencia al grupo, y los ayudantes continúen enfrentándose con la tradicional monopolización del saber ejercida por el operario-jefe.

A partir de 1983 se establece un nuevo cargo, el del supernumerario. Un operario en calidad de jefe o ayudante, rota por las diferentes secciones, rompiendo con el cierre de relaciones establecido por los grupos. Las probabilidades que encierra el conocimiento del proceso se traducen en términos de contenido y condiciones de trabajo, salarios y prestigio. Con la política del supernumerario las diferencias subsisten, pero se amplía un poco la base de quienes pueden llegar a tener una mejor situación dentro de la planta.

El deseo de los operarios de aprender y asumir las nuevas exigencias de carácter técnico, y la ventaja que representaba para la empresa aprovechar los conocimientos que poseían los operarios sobre los principios fundamentales de la refinación de aceites, llevó a INDUGRAS a no reclutar personal externo para el manejo de los nuevos equipos.

6 6

Más aún, hasta finales de los 70 la empresa continua recurriendo casi al mismo tipo de trabajador, es decir, de similar origen regional, con baja escolaridad y acostumbrado a realizar labores pesadas. Por eso, a pesar de que ya se presentan diferencias en torno a la calificación entre los operarios, no existen mayores diferencias sociales en ellos. En síntesis, los trabajadores de producción son socialmente, un grupo homogéneo que se diferencia únicamente en lo relativo al conocimiento del proceso de la refinación, extracción o fraccionamiento del aceite.

1.1.7. El refinador de aceite poseedor de un "Oficio Específico"

La tarea más importante en el manejo de instalaciones o aparatos integrados, propia del refinador de aceite, es la vigilancia del proceso de producción e inspección del producto y de los aparatos. De ahí lo indispensable de un operador con sensibilidad técnica, conocimiento de las diferentes etapas del proceso, capacidad de relacionar rápidamente variables, alto grado de disposición y responsabilidad. Por el contenido de su calificación y la forma de aprendizaje interno, puede ser considerado como portador de un oficio específico.

Según Kern y Shuhmam, los procesos de modificación de la naturaleza de la materia, tienden a formar trabajadores con calificaciones ligadas al proceso. Por la particularidad del proceso y la escasa demanda en el mercado de este tipo de calificación, el sistema educativo no brinda una formación con la especificidad requerida. Esto hace que la forma de calificación esté circunscrita a la empresa, al igual que su reconocimiento social. Braverman, parece reconocer este tipo de calificación cuando señala:

"La calif icación de un operador de planta es de la clase conceptual en la que después de un período de tiempo ha aprendido a absorber una gran cant idad de información y a actuar en ella continuamente... El problema pr incipal en este tipo de industria parecería ser el establecimiento del status ocupacional de los operadores de la p lanta: estos hombres, s i bien altamente calificados a menudo, no eran reconocidos formalmente como calif icados fuera de su propia empresa. "'

Bajo las anteriores consideraciones, podríamos definir como oficio específico a aquellas calificaciones cuyo aprendizaje está ligado al proceso productivo y posee reconocimiento social solamente dentro de la empresa, y con limitadas posibilidades de transferir la calificación a nuevos ámbitos de trabajo distintos al proceso productivo en el que se adquirió la calificación. En el país la demanda de refinadores es muy limitada. Podríamos señalar que prácticamente no existe por la especificidad de los equipos de las empresas. No hay más de 50 fábricas de grasas, las cuales operan con diferentes grados de tecnologías, por tal razón el sistema educativo colombiano no brinda calificaciones tan específicas.

BRAVERNAN, Harry, Op. cit. págs. 263-264.

67

La empresa se ha adaptado a las exigencias del proceso formando internamente a un pequeño grupo de trabajadores, que paulatinamente van apropiándose el oficio. Este fenómeno parece propio de procesos de transformación de la naturaleza de la materia, como ocurrió en varias industrias bogotanas (cerveza, cemento...). Allí los trabajadores se formaron internamente, no sólo como política de la empresa sino por exigencias del proceso; esto limitó la autonomía de los empresarios frente a el tipo de trabajador que requería.

Las probabilidades de adquirir el oficio han estado limitadas por la conformación de un mercado interno que excluye a los trabajadores externos e, incluso, a gran parte de los operarios de la empresa, quienes deben llegar a la sección de refinación para dar inicio a una especie de carrera (ayudante tres al uno) que lo lleve a ocupar el puesto del refinador en caso de que éste se retire.

Si observamos el cuadro No. 10, sólo cuatro trabajadores tienen acceso a esta ocupación y nueve tienen mayores probabilidades de adquirir el oficio en su calidad de ayudantes. La actual política de supernumerarios que permite rotar a los trabajadores de igual categoría salarial de una sección a otra, con el ánimo de romper con la apropiación de puestos que la organización anterior venía institucionalizando a través de los ascensos dentro de la sección, puede significar mayores probabilidades para acceder a la sección de refinería y ser refinador. La autoridad con que la organización del trabajo ha revestido al refinador ha institucionalizado su diferencia, en cuanto a la calificación, frente a los demás trabajadores, lo que se traduce en su mayor prestigio en el interior de la fábrica.

Existen ocupaciones que no implican el conocimiento global del proceso, pero sí el dominio de varias tareas que, integradas, permiten al trabajador la comprensión, en forma sistemática, de parte del proceso. Es decir, el trabajador está en camino de adquirir un oficio específico; por tal razón, se le considerará como trabajador semi-calificado. En INDUGRAS el operario de extracción y el de fraccionamiento, en el área de producción, y el operario de sala y el margarinero, antes de los cambios técnicos en empaque, ejemplifican este tipo de calificación.

1.2. Empaque: área sin exigencias de calificación

En el área de empaque se realizan dos procesos, mezcla y empaque, que señalan, en parte, diferencias en torno a las exigencias de calificación. En términos de calificación, hasta 1978, la ampliación del dispositivo técnico y las políticas organizativas habían contribuido a diferenciar a los trabajadores en operarios de sala, operarios de máquina y empacadores. En empaque también los operarios se diferenciaban jerárquicamente: operario-jefe, operario y ayudantes. Actualmente subsisten los cargos de operario y ayudante pero no contienen elementos de autoridad, como sí ocurre en producción, en donde las exigencias de calificación son más complejas.

6 8

FIGURA No. 4

En empaque ninguna ocupación ha llegado a configurar un oficio específico; antes de los cambios técnicos, los operarios de mezcla y los margarineros llegaron a ser considerados como trabajadores semi-calificados. En el momento la mayoría de los operarios de empaque no posee calificación técnica, es un grupo prácticamente homogéneo de acuerdo con sus calificaciones.

1 .2 .1 . Proceso de mezcla: pérdida de exigencias de calificación

' A l principio, en mantecas se utilizaban unos moldes de madera o lata en donde se vertía la manteca líquida y se dejaba enfriar para luego desmoldarla, pero antes de esto el operario probaba su consistencia arrojando la libra de manteca contra la pared; s i resistía el impacto era que estaba en su punto. "8

Inicialmente, el empaque se realizaba en forma muy rudimentaria, sin ningún tipo de mecanización. A pesar de ello, la preparación de los productos sólidos (mantecas, margarinas) consistente en combinar grasas hidrogenadas con aditivos y sal debidamente dosificados, exigió del operario conocimientos más o menos profundos acerca de las cantidades y calidades de los productos con mezclar. Unos pocos operarios aprendieron de uno de los primeros supervisores que tenía experiencia en la producción y empaque de mantecas.

Con el tiempo esta ocupación fue adquiriendo prestigio dentro de la sección, debido a las destrezas requeridas por el manejo de materiales y a la responsabilidad que lleva consigo tener a cargo la calidad del producto; se conformó entonces un grupo de operarios relativamente calificado que contribuyó a perfilar la primera diferenciación entre los trabajadores de empaque. Estos llamados operarios de sala combinaban funciones sociales: distribución y coordinación de las diversos trabajos de la sección. Eran una especie de jefes que contaban con alto margen de autonomía y responsabilidad, por lo que recibían el cargo de operarios-jefes.

Con la llegada del nuevo grupo de ingenieros y supervisores las funciones sociales ejercidas por el operario de sala le fueron retiradas, circunscribiéndolo a actividades de tipo operativo. Posteriormente los cambios técnicos (instalación de básculas y dosificadores) atenuaron la importancia de su calificación técnica. El equipo determinó las cantidades y tipo de aditamentos por mezclar, reduciendo la labor del operario a una actividad rutinaria de vigilancia. Igual fenómeno viene ocurriendo con el operario que realizaba las mezclas para la producción de margarinas. Recientemente el centro de atracción de las grandes empresas graseras es la producción de margarinas. La competencia se fundamenta en la calidad y en la posibilidad de imitar el sabor y la consistencia de la mantequilla tradicional de leche de vaca. Este ha sido

"50 años de la empresa". Revista.

70

el interés y la principal causa de las últimas innovaciones tecnológicas realizadas en la sección de empaque, a partir de 1985. Hubo adaptaciones en el sistema de enfriamiento y se adquirió un equipo computarizado para la producción de margarinas.

Por lo reciente de la introducción de estos equipos es difícil determinar las implicaciones de esta última innovación tecnológica; por lo pronto se pueden señalar, a groso modo, algunas consideraciones: el computador es programado por el ingeniero de área, quien, de acuerdo con las investigaciones, introduce una fórmula especificando la cantidad de aditivos necesarios para transformar la manteca en margarina. La alimentación del aparato es automática, al igual que la dosificación de las esencias. En caso de presentarse alguna falla el equipo está en capacidad de detectarla y corregirla. El operario ya no tiene que manejar válvulas de abastecimiento, ni calcular la cantidad de aditamentos necesarios. Aunque pierde el contacto directo con el objeto de trabajo, debe vigilar el proceso y detectar a través de las señales de color fallas en la calidad. Sigue siendo importante la presencia de un operario conocedor del proceso de las margarinas, como garantía de la calidad de las mismas, pero ya no es necesario un período largo de aprendizaje, ni la acción directa sobre el producto, como ocurrió hasta hace poco. El trabajo del margarinero se ha reducido a vigilar el proceso, sin mayor intervención sobre el mismo.

1.2.2. Proceso de empaque: ausencia de calificación

En los primeros años la mayoría de las labores de empaque se realizaban manualmente, con alta rotación del trabajo, amplios márgenes en la estandarización del producto y escasa diferenciación entre los operarios. El desgaste físico del trabajador por la manipulación del producto y los cambios continuos de temperatura, eran las mayores dificultades.

En 1964 llegaron las primeras máquinas empacadoras. Poco a poco el ritmo de las máquinas hizo parte de la cotidianidad del trabajo. Para el obrero significó un trabajo más descansado, aunque sus movimientos tuvieron que ser más uniformes y constantes, supeditados al ritmo de la máquina. Los nuevos equipos contribuyeron a estructurar un nuevo cargo y ocupación: operario de máquina. En un principio esta ocupación no exigió mayores calificaciones. Era una máquina monofuncional, que "con sólo darle un pedalazo salía el cuadro de manteca."9 Similar mecanización tenía la empacadora de aceite:

'Sobre una pesa rudimentaria, se colocaba la lata, debajo de una llave por la que salía e l aceite l lenando e l recipiente hasta determinada cant idad; automát icamente se suspendía el llenado. "10

Operario antiguo. Entrevista.

OPERARIO. Entrevista.

71

Actualmente, el manejo de máquinas multifuncionales requiere de cierta sensibilidad técnica. El operario está encargado de programar el ritmo de la máquina e intervenir en caso de alguna falla mecánica. A excepción del operario de máquina, en el proceso de empaque hay división del trabajo y combinación de labores manuales, fácilmente sustituibles. Además los empacadores están sometidos a un control técnico y directo ejercido por el supervisor.

Las máquinas empacadoras de aceite son automatizadas y no requieren la constante intervención del operario, lo que torna su labor en altamente pasiva. En cambio, las empacadoras de manteca son mecanizadas y necesitan mayor injerencia del operario.

La alimentación de materia prima, hasta hace poco, se realizaba a paladas; hoy en día llega a través de tuberías. La empacadora sigue siendo alimentada con papel, en forma manual.

El ritmo de la máquina es regulado por el operario, afectando directamente el ritmo de trabajo del ayudante de máquina, quien recoge el cuadro de manteca arrojado por la máquina y lo introduce en una caja que rueda sobre una banda transportadora. Es una labor monótona e implica un alto recargo nervioso, pues debe estar atento a la calidad del empaque del producto.

Al final de la banda, están los empacadores o ayudantes quienes cierran la caja y la ubican, manualmente, sobre un carro transportador. Es también un trabajo rutinario que exige esfuerzo físico, deben agacharse y levantar una caja cuyo peso oscila entre 10 y 30 kilos.

Ser ayudante de máquina brinda mayores probabilidades de aprender a cuadrarla, conocer su especificidad y resolver problemas menores que no hacen necesaria la intervención de los mecánicos. El aprendizaje del manejo de la máquina depende de las probabilidades de ocupar este puesto, pero, fundamentalmente, de la inciativa del trabajador. El supervisor rota al personal del mismo cargo, es decir, a los operarios de máquinas entre sí, y a los ayudantes; lo hace por presión de estos, pues, dada la especificidad y desgaste de cada equipo y el tipo de producto por empacar, los ritmos de trabajo difieren, al igual que el desgaste físico y nervioso del obrero.

A pesar de que el dispositivo técnico posibilita realizar estudios de tiempos y movimientos, sólo recientemente la empresa se ha interesado en ello, pero ha encontrado obstáculos, tanto por la formación del cuadro técnico (ingenieros químicos), como por la lucha de ciertos operarios por conservar sus condiciones tradicionales de trabajo. Ha sido muy difícil estandarizar los ritmos de trabajo.

Actualmente, a diferencia del área de producción, en esta área los cargos no garantizan autoridad porque ésta ha sido delegada, en su totalidad, al supervisor cuya capacidad técnica y de control tiene mayor credibilidad ante los directivos, que la realizada en el pasado reciente por el operario de sala.

Los operarios de empaque son trabajadores relativamente homogéneos en términos de exigencias de calificación; se diferencia un poco el operario de máquina, considerado en la empresa como trabajador semicalificado.

72

1.3. Área de mantenimiento: conformación del grupo de trabajadores con un oficio universal

La instalación, a finales de los años 60, del equipo de refinación química y de las prensas de extracción de aceite, requirió de la presencia, en forma permanente, de un pequeño grupo de trabajadores con oficio universal11 (mecánicos, soldadores y electricistas).

Hasta finales de la década del 70 los trabajadores con oficio universal en INDUGRAS no pasaban de 10: se habían familiarizado con los daños frecuentes de los equipos y complementaban sus labores con tareas de mantenimiento rutinario, como cambiar un empaque o engrasar los equipos.

La instalación de un nuevo dispositivo técnico, el de refinación física en 1 978, contribuyó a diferenciar definitivamente a los trabajadores de la empresa en cuanto a la posesión de oficios: - un oficio universal, - un oficio específico - obreros sin oficio.

Con los cambios técnicos se delimitaron completamente las funciones de los operarios de producción. Algunos trabajadores fueron trasladados al área de mantenimiento, permitiéndoles así profundizar en el conocimiento de la mecánica dentro de la empresa.

Por otra parte, las nuevas instalaciones acentuaron la diferenciación dentro del grupo de mantenimiento o trabajadores con oficio universal. Los electricistas pasaron a conformar un grupo completamente diferente al de los mecánicos y soldadores, en cuanto a su quehacer y dependencia jerárquica. Un ingeniero y un supervisor especializados en electricidad ingresaron a INDUGRAS a dirigir el trabajo de los electricistas; además, se instaló un taller eléctrico.

Por último, el peso de la subcontratación de trabajadores calificados para la reparación o mantenimiento de los equipos disminuyó; aunque sigue teniendo un peso importante la subcontración para la elaboración de piezas o partes de los equipos. La empresa hoy en día tiene aproximadamente 30 trabajadores calificados en un oficio universal, tres técnicos en calidad de supervisores y tres ingenieros.

El dispositivo técnico con el que cuenta hoy INDUGRAS está compuesto de máquinas semiautomáticas multifuncionales, como las de empaque, y aparatos integrados, electromecánicos, en el área de producción. Mediante motores eléctricos y bombas es transportado, a través de tuberías y tanques, todo el fluido de las grasas y aceites. El vapor es

Lo que entenderemospor oficio universales una consideraciónfundamentalmentetécnica y social. Implica un grado de conocimiento general sobre los materiales, herramientas, y a veces sobre las leyes físicas, químicas, mecánicas o eléctricas por las cuales se rige el objeto de trabajo; además de habilidades y destrezas manuales y sensibilidad técnica o capacidad de relación de los elementos que componen el objeto de trabajo. Sugiere un reconocimiento social que trasciéndala esfera de una o muchas empresas. El reconocimiento social entraña, de alguna manera, probabilidades económicas y sociales para sus poseedores. A diferencia del oficio específico su reconocimiento y ejercicio no está limitado a un proceso en particular ni a una o unas pocas empresas.

73

obtenido a través de calderas que regulan las temperaturas, variable fundamental en todo el proceso de refinación.

Estas particularidades técnicas y de los procesos lleva a que, se presenten daños típicos del siguiente orden: - hidráulicos (equilibrio y movimiento de los fluidos). - mecánicos: taponamiento de bombas y fi l tros; daños de piezas de

los equipos como rotura de ejes y empaques, entre otros. - rompimiento de partes, perforación de tuberías y tanques. - daños eléctricos de motores y de tableros electrónicos.

Por otra parte, se requiere del conocimiento de trabajadores con oficios universales:

- mecánicos industriales, - mecánicos de mantenimiento, - soldadores, y - electricistas.

Veamos en forma separada las principales funciones de estos grupos de trabajadores.

1 .3 .1 . Oficios en el taller de mantenimiento mecánico

El taller de mantenimiento mecánico posee herramientas y máquinas muy rudimentarias, muchas de ellas en mal estado. Las principales son: - torno, - taladro-fresa en mal estado, - prensa hidrahúlica, - esmeriles, pulidoras, calandras y taladros manuales.

Torneros

En este taller se encuentra un operario, especializado en máquinas y herramientas en el SENA, en calidad de tornero; sus labor se limita a operar el torno. Esporádicamente cuenta con la colaboración de un aprendiz o de un mecánico en calidad de ayudante.

Las reparaciones o diseños de piezas no muy complejas o rutinarias no requieren del diseño o dirección del ingeniero. Si es una pieza especial, el ingeniero se dirige a la planta y toma las medidas pertinentes para realizar el plano, con la ayuda de un programa por computador; con el mecánico elige el acero indicado y subcontratan la fundición de la pieza. El tornero realiza tareas relativamente sencillas: ajuste, montaje y funcionamiento de un troquel de formado; rectificado y refrendado de partes; elabora ejes, bujes, roscas y algunas "piecitas", con grados de tolerancia relativamente altos. Normalmente no hace uso de planos.

Las partes de los equipos más complejas son adquiridas en el exterior o realizadas en talleres externos a la empresa, por dos motivos básicamente: a) No se tienen los materiales indispensables o la calidad de los mismos no garantiza la resistencia requerida, b) No se cuenta con el dispositivo técnico necesario (rectificadoras, fresadoras o tornos que

74

permitan lograr una mayor precisión en los terminados). Por ejemplo, se envían a otros talleres la rectificación de ejes de dimensiones mayores a las de la capacidad del torno, y la reparación de partes que exigen una elevada precisión o calibración (anillos para máquinas de empaque).

El limitado número de trabajadores conocedores del manejo de máquinas industriales, y la necesidad de arreglo urgente de alguna pieza, especialmente en horas de la noche, ha permitido que trabajadores sin mayores conocimientos sobre maquinas-herramientas las operen, lo que contribuye a la calificación del trabajador pero al mismo tiempo propicia que se dañen los equipos: "la fresadora está dañada porque mecánicos sin conocimiento en máquinas-herramientas trabajan con éstas", nos refería un mecánico.

Por el escaso personal que se encuentra en este taller y por los limitados recursos técnicos con los que cuenta, las labores del tornero son marginales; su tarea es reparar inmediatamente una pieza, lo fundamental es 'salir del paso' e impedir que alguna etapa del proceso se suspenda. Por tal razón las reparaciones y elaboración de piezas más complejas se subcontratan.

Mecánicos de mantenimiento.

El segundo grupo, y el más numeroso, es el de mecánicos de mantenimiento. Ellos cambian y reparan las piezas de los dispositivos mecánicos ayudados por herramientas. A diferencia del tornero, desconocen la elaboración de las piezas y el máquinas-herramientas.

Hay dos grupos de mecánicos: los operarios de producción que fueron trasladados a esta área y que adquirieron el oficio a través del método de "ensayo y error"; y los mecánicos que llegaron a INDUGRAS con una calificación previa, adquirida bien sea a través de la experiencia o en institutos técnicos. Este último grupo, por la especificidad de los equipos y la ausencia de un programa de inducción por parte de la empresa, ha perfeccionado sus conocimientos también con base en el "ensayo y error". Este tipo de aprendizaje, en su primera fase, alarga el t iempo de trabajo, aumenta el gasto de materiales y a veces daña partes del dispositivo técnico.

En general, los mecánicos de mantenimiento realizan el mantenimiento rutinario de los equipos (limpieza y engrase), el cambio de empaque, rodamientos y sellos de las bombas y reparan reductores, compresores y motores. Normalmente quienes diagnostican los daños graves de los equipos e indican qué hacer son los supervisores o ingenieros. Luego destinan la reparación del equipo a un mecánico con experiencia y le asignan uno o dos mecánicos en calidad de ayudantes. No hay estándares de tiempo para la ejecución del trabajo, depende de la experiencia del obrero; esto es causa de confl ictos, aspecto que veremos más adelante.

La procedencia de algunos mecánicos del área de producción, quienes conocían a profundidad los aparatos de su respectiva sección, hizo que la distribución de las tareas estuviese supeditada, en cierta forma, al

75

conocimiento particular que poseía el operario, dándose así una especialización en las tareas. Simultáneamente se fue formando un pequeño grupo de mecánicos conocedor de todo el dispositivo técnico, proveniente de fuera de la empresa y con conocimientos previos en el oficio. A estos últimos se les llamó mecánicos de turno. Son trabajadores más versátiles que tienen un conocimiento global de las particularidades de cada uno de los equipos y trabajan los tres turnos. En las horas de la noche se convierten en trabajadores indispensables ya que son los únicos mecánicos que se encuentran en la planta para solucionar cualquier problema en ese campo. Por presiones de los trabajadores se amplió el grupo de mecánicos de turno rompiendo un poco con la especialización. Esto permite a un mayor número de mecánicos acceder al conocimiento de todos los equipos de la empresa.

Para los ingenieros lo positivo de la especialización es que el trabajador conoce muy bien el equipo y puede realizar rápidamente los arreglos, reduciendo el tiempo de trabajo. La desventaja es que se convierten en trabajadores indispensables. Por tal razón, la política ha sido combinar las dos formas organizativas: la especialización de unos operarios en el conocimiento profundo de unos equipos, y la rotación de otros en la reparación de todo el dispositivo técnico de INDUGRAS, es decir, formar operarios de turno. A pesar de esto continúa dándose la especialización. Un mecánico de turno señalaba:

'Reparo reductores, bombas, tanques... de cualquier equipo. Pero, cuando ocurre un daño en calderas me llaman porque estuve trabajando mucho tiempo allí".

Los mecánicos están divididos en mecánicos I, II y III. Los de la categoría I son el tornero, los mecánicos de turno y algunos mecánicos especializados; en 1987 sumaban 15, cinco se encuentran en la categoría II y uno en la III. Aparte de ser una categoría salarial, señala el grado de autonomía que puede tener un trabajador. Los mecánicos II pueden acompañar a un mecánico I en calidad de ayudantes, aunque éste cuente con igual conocimiento, y es más el grado de reconocimiento y confianza que depositan los supervisores en el trabajador de categoría I. En esta área, a diferencia del área de producción, el ser ayudante no significa que el operario ejerza autoridad permanente sobre el mecánico, sino que es algo circunstancial en tanto se lleva a cabo la reparación.

Soldadores

Los soldadores juegan un papel estratégico en este t ipo de dispositivo técnico, en el que el transporte de la materia prima y todas las etapas de los diferentes procesos se realizan a través de tuberías y grandes tanques. La utilización de la soda caustica en el proceso de refinación de aceite contribuye a reducir la vida útil de los equipos, ya que ocasiona perforaciones en los tanques o tuberías produciendo escape de materia prima, material en proceso, o vapor. Para los soldadores, como para los mecánicos, el conocimiento profundo de la especificidad de los

76

equipo es esencial. El oído y el tacto son importantes para diagnosticar en dónde se encuentra el daño y la gravedad del mismo. Seguidamente, entran en juego los conocimientos propiamente del oficio sobre los materiales que se deben utilizar, y el tipo y forma de soldadura por aplicar. Por ser equipos de diversos materiales (acero, bronce, estaño, cobre, etc.), y de grandes dimensiones, se require un trabajador altamente calificado.

Las operaciones que realizan son: corte y unión de láminas y recubrimiento de poros, empleando diferentes tipos de soldadura con electrodos revestidos en estaño, bronce, aceros inoxidables, aceros aleados, aluminio, recargues duros. Emplean formas diversas de soldadura (horizontal, plana, vertical, sobre cabeza).

'Un pequeño poro puede ocasionar un escape de aire y no lograrse el vacio adecuado. El tacto juega un papel importante para encontrar problemas como estos. Ahora, han disminuido. Cuando se sospecha que hay un escape hay que revisar toda la tubería, especialmente la del acero común. ' "

De los dos soldadores que trabajan en INDUGRAS, uno ha sido formado a través de la experiencia de laborales vinculadas con el ramo de la soldadura, y el otro ha combinado la formación formal y la experiencia. Independientemente de esto los dos soldadores son considerados en la empresa como trabajadores altamente calificados.

La utilización de planos por parte de los mecánicos y soldadores no es frecuente, sólo los utilizan cuando colaboran en el montaje de un equipo. El grado de comprensión de los planos está muy ligado con la escolaridad o educación técnica del trabajador:

'Ahora la empresa cuenta con un dibujante. Cuando ingresé (1979) el ingeniero le decía a l supervisor y éste dibujaba los planos de montaje, por ejemplo. Ahora el ingeniero, por medio del computador, hace el plano. Un tipo que pasa por tercero bachillerato le queda fáci l comprenderlos pero a la gente antigua no. Los antiguos arreglan las cosas por la práct ica que tienen, siempre lo han hecho así. "13

Respecto a la utilización de los planos y al t iempo de trabajo, los soldadores cuentan con altos márgenes de autonomía.

1.3.2. Mantenimiento eléctrico

El grupo de mantenimiento eléctrico está conformado por un ingeniero que tiene bajo su cargo a un supervisor y seis electricistas.

El ingeniero diagnostica los trabajos y calcula el t iempo promedio para su realización; le enseña al trabajador el funcionamiento eléctrico de los equipos a través de planos y les explica cómo reparar los daños más graves, especialmente lo referido a motores. Los electricistas realizan

SOLDADOR, entrevista.

" MECÁNICO, entrevista.

77

labores como: limpieza de motores ("...bajar el motor y limpiar el canal de acometida es de lo más difícil en el campo de la electricidad"14), ajuste de motores y reparaciones eléctricas, no sólo de los equipos sino de las instalaciones de la empresa.

El mantenimiento eléctrico es básicamente la limpieza de los equipos pues el polvo y demás partículas son la principal causa de los daños. El mantenimiento y reparación de la parte electrónica de los equipos es realizada, casi en su totalidad, en la empresa.

'Uno (ingeniero) ya conoce las funciones de las tarjetas (temperatura, velocidad) se desmontan y se traen a l taller. Yo reparo las tarjetas o simplemente las cambio. La pauta es a base de ensayo y error. No se ha contratado personal especializado en electrónica, todavía no se ha visto la necesidad, además los salarios no los retienen. " '5

Se subcontrata personal para el montaje de los equipos y el rebobinado de los motores. El rebobinado de un motor es un trabajo muy especializado y costoso, además exige contar con herramientas muy especializadas.

En síntesis, con la ampliación y modernización del dispositivo técnico, la presencia de trabajadores con oficio universal se hizo indispensable. Por política de la empresa y complejidad de los equipos, especialmente en lo referido a la parte eléctrica, fue suspendida la formación interna de los trabajadores. El trabajo en pareja (mecánico-ayudante) facilita el aprendizaje de la especificidad de los equipos y la ampliación del conocimiento en el oficio.

1.4. Resumen

Las innovaciones técnicas en el área de producción y de empaque generaron diferentes exigencias de calificación, según el tipo de proceso. Las formas organizativas han cerrado las probabilidades de aprendizaje a un mayor número de trabajadores.

En la medida en que todas las áreas no se modernizaron simultáneamente y todavía persisten algunos equipos obsoletos técnicamente, se presenta una heterogeneidad que tiene implicaciones diferenciadas en cuanto a las exigencias de calificación, condiciones de trabajo y prestigio. Es el caso de la sección de refinación química respecto de la de refinación física.

El proceso de cambio de naturaleza de la materia (refinación del aceite), realizado en el área de producción, desde un comienzo exigió cierto virtuosismo por parte del obrero para determinar el punto de refinación del aceite. Con la mecanización las exigencias en cuanto a calificación se ampliaron; no bastó el desarrollo de los sentidos del operario para determinar el color, sabor y olor del aceite. La técnica y su

INGENIERO ELÉCTRICO, entrevista.

" INGENIERO, entrevista.

78

aplicación requirió una mayor precisión con miras a estandarizar la calidad del producto. Saber leer y escribir se convirtió en una exigencia tecnológica, lo mismo que la exigencia de una mayor capacidad de relación, sensibilidad técnica y responsabilidad, profundizándose así el proceso de diferenciación de los trabajadores, que ya se venía dando de acuerdo con la posesión de un oficio específico (refinador).16

Las labores desempeñadas por los ayudantes son los trabajos parciales y repetitivos o trabajos manuales como la limpieza, que presenta una especie de polarización en las exigencias de calificación. Los ayudantes que ocupan el nivel más alto de la gradación que existe entre ellos, se aproximan a la adquisición de una oficio específico. Las relaciones de cooperación y la organización del trabajo flexible y espontánea que se desarrolla en el interior del grupo permiten romper un poco esta polarización, en la medida en que el operario-jefe descarga algunas de sus labores en los ayudantes con el f in de disponer de espacios de tiempo para descansar. Sin embargo, esto no significa que los ayudantes lleguen a tener la autonomía, responsabilidad y conocimiento del refinador.

Por la ausencia de un sistema de rotación y el surgimiento de jerarquías al nivel mismo de los operarios, la calificación del grupo de trabajadores ha sido muy limitada. Sólo un reducido grupo es portador de este tipo de calificación y está rodeado de ayudantes que ven limitadas sus posibilidadas de aprendizaje.

En resumen, la mecanización acentuó completamente la leve diferenciación que existía en un comienzo entre los trabajadores del área de producción. Ahora hay un grupo claramente jerarquizado por razones de calificación. Quienes conocen todo el proceso de las diferentes secciones (refinación, fraccionamiento, extracción) son trabajadores difícilmente sustituibles, especialmente el refinador.

La mecanización y la automatización parcial en el área de empaque han tenido consecuencias diferentes conforme al tipo de proceso. La mecanización y automatización en el proceso de mezcla, por ejemplo, despojaron al trabajador (operario de sala, margarinero) de las exigencias técnicas de su ocupación, a la vez que la organización del trabajo los despojó de las labores sociales (dirijir y coordinar el trabajo), estos dos aspectos redujeron su trabajo a una labor de vigilancia sin mayores exigencias de calificación.

El proceso de empaque propiamente dicho, nunca ha implicado una calificación técnica. La mecanización facilitó la estandarización de los ritmos de trabajo y redujo el esfuerzo físico. Los trabajos continuaron siendo rutinarios, monótonos y en algunos casos fueron acompañados

El caso del refinador de aceite de INDUGRAS, coincide con lo anotado por Kern y Shumann quienes señalan que en la mecanización de los procesos de cambio de naturaleza de la materia, los trabajos parciales repetitivos pierden significado y ganan espacios los puestos de trabajo de observación. Las actividades más importantes pasan de actos manuales sencillos a trabajos de control. Se aumentan las posibilidades de disposicióny las calificaciones requeridas. Se mantienen trabajos parciales repetitivos, trabajos manuales de limpieza. Se produce una polarización en la calificación. Op. cit. pág. 27.

79

de recargo nervioso. La mecanización contribuyó a establecer una nueva ocupación, el operario de máquina, a quien se le exigió sensibilidad técnica. En síntesis, los trabajadores del área de empaque continúan siendo un grupo relativamente homogéneo, sin exigencias de calificación y fácilmente sustituíble.

La mecanización y automatización parcial de algunos procesos contribuyó a darle vida propia al área de mantenimiento que demanda personal conocedor de oficios universales, (electricistas, soldadores y mecánicos), especialmente electricistas. La organización del trabajo contribuyó a eliminar las funciones de mantenimiento rutinario, realizadas por el operario-jefe de cada sección; igualmente se abolió el procedimiento de la formación interna de mecánicos. Los trabajadores con oficio, reclutados externamente, debieron complementar su formación con un conocimiento profundo de los equipos. Es este grupo de trabajadores el que en los últimos años se convierte en estratégico, ya que la búsqueda de fallas y la reparación de equipos requiere de mayor calificación y del conocimiento de la totalidad de las partes del proceso (sistemas integrados); cualquier falla puede ocasionar la suspensión del proceso ocasionando altos costos.

Sin detenernos en la particularidad de cada uno de los procesos, podríamos señalar, a grandes rasgos, que el arribo del dispositivo técnico y su aplicación se objetivó en nuevas ocupaciones que exigieron del trabajador cierta sensibilidad técnica expresada en la lectura de manómetros, rotámetros y reparaciones de los equipos. A unos pocos se les exigió el conocimiento global del proceso. No desaparecieron los trabajos parciales y monótonos, aunque sí los fundamentados en la fuerza física. Muchos puestos de trabajo quedaron expuestos a un alto recargo nervioso. La empresa no consideró necesario reclutar personal con una mayor escolaridad formal o con formación técnica. Asumió las exigencias técnicas y organizativas con los trabajadores existentes, incluso reclutó un nuevo contingente obrero, muy similar al que poseía: de extracción campesina y con escasa experiencia industrial. Sólo les exigió que supieran leer y escribir, y responsabilidad en el trabajo.

Si realizamos un paralelo entre los trabajadores calificados y los no calificados podemos considerar lo siguiente: los trabajadores calificados gozan de autonomía en el trabajo, mayor responsabilidad y grandes márgenes para establecer relaciones de cooperación. Las exigencias de calificación, para el caso de los trabajadores de mantenimiento, están basadas en la capacidad de establecer relaciones funcionales de tipo técnico, conocimientos elementales de la física o electricidad, y, en el caso de operios de producción, en cierta inteligencia técnica y en la competencia para detectar parámentros o cualidades del producto a través de los sentidos (color, sabor, olor).

Los operarios sin mayores exigencias de calificación, como los de empaque, están sometidos a ritmos estandarizados de trabajo, a tareas monótonas y rutinarias. Vale la pena aclarar que los ayudantes de producción, aunque también tienen pocas exigencias de calificación, por las particularidades del proceso, disfrutan de cierta autonomía, sus trabajos rutinarios no están supeditados al ritmo de la máquina.

8 0

Las consideraciones sobre calificación son relativas, en la medida en que conocimientos como el del refinador de aceite (oficio específico), están circunscritos al ámbito de la fábrica, sin mayor reconocimiento en el mercado de trabajo. La existencia de una amplia base de obreros que se ocupan de labores sin mayores requerimientos de calificación está fundamentada en criterios técnicos y organizativos. La limitada rotación y la división del trabajo, sobre la base de criterios jerárquicos (cargos), restringen la posibilidad de acceder al conocimiento del oficio de refinador a casi la totalidad de los trabajadores.

Cuadro No. 10 INDUGRAS. GRUPOS DE TRABAJADORES POR EXIGENCIAS DE CALIFICACIÓN Y

AREA-PROCESOS. 1987

CALIFICACIÓN

Calif icados:

Con oficio específico

Con oficio universal

Semicalif icados:

Op.fraccion/extracc

Ayd.of ic io especifico

Operario Máquina

Sin cal i f icación:

Empacadores y avu. producción

Total

PRODUCCIÓN

4

14

9

35

62

EMPAQUE

17

96

113

MANTENIM.

15

11

TOTAL

4

15

25

9

17

131

201

FUENTE: nómina, diciembre 1987.

En la actualidad, de acuerdo con la calificación, los obreros de INDUGRAS conforman una especie de pirámide.17 Su base está compuesta por el personal considerado por la empresa como no calificado o sin exigencias de calificación, integrado por ayudantes de producción y empacadores que representan el 65% del total. En segundo lugar están, los semi-calificados, compuesto por operarios en proceso de adquirir un oficio universal o calificación específica

Hemos utilizado las categorías de calificados, semicalificados y sin calificación porque son las empleadas más frecuentemente en los estudios sobre diferenciación de los trabajadores en cuanto a la calificación. Como hemos visto, esta división es fluida, en especial la categoría de semicalificados y la de los trabajadores con oficio específico ya que responden más a un reconocimiento dentro de la empresa que a una valoración social externa a ella.

81

(mantenimiento rutinario, ayudantes de refinación, fraccionamiento y extracción), que son un 2 5 % . En la cúpula se encuentra el 10% restante y son trabajadores con un oficio o calificados, como el refinador, los mecánicos y electricistas (ver cuadro No. 10).

2 . Dificultades en la adaptación tecnológica

Según se señaló en el capítulo segundo, el proceso de modernización técnica iniciado hacia 1 977, determinado por el cambio de la forma de refinación de los procedimientos químicos hacia los físicos y por la integración técnica de las diferentes etapas del proceso, plantea problemas no sólo en relación con la implementación que estos cambios tengan entre la estructura organizativa de los grupos de trabajo sino que replantea, fundamentalmente, la estructura del cuadro técnico y la concepción tecnológica del manejo de la empresa,

A INDUGRAS no le bastaba contar con recursos financieros para asumir la modernización técnica, requería también de un equipo humano capacitado. Al igual que muchas empresas colombianas tuvo que tomar decisiones básicas en relación con la adaptación y utilización de nuevos equipos, independientemente de una política estatal claramente definida.18 Los equipos vinieron de Europa (Alemania, Holanda y Bélgica). De allí también llegaron los ingenieros que concentraban el saber técnico y tecnológico necesario para instalarlos y capacitar, tanto a ingenieros como a operarios. La primera etapa de inducción no fue suficiente, INDUGRAS como muchas empresas colombianas, se vio enfrentada a la carencia de personal técnico capacitado para adaptar y desarrollar la nueva tecnología.19 En 1980 el gerente decía:

"En 1978, la empresa no estaba preparada para responder ante las exigencias y cambios que estaban implícitos en la nueva tecnología. El montaje de refinación física nos tomó por sorpresa; no conocíamos los equipos que iban a llegar, cómo y quiénes los iban a operar. Hasta tal punto , que en 1980. . . , no contábamos con personal humano capacitado para garantizar el crecimiento y desarrollo de la compañía. "20

POVEDA RAMOS, Gabriel, Op. cit, pág. 18. Cabe señalar que a pesar de los esfuerzos que desde 1968 el Estado ha venido realizando para el desarrollo de la ciencia y la tecnología, estos no se han logrado cristalizar en una política explícita y coherente que dé respuesta a los problemas prioritarios del país, con excepción de algunas acciones limitadas y aisladas. Bajo estas circunstancias parece cada vez más lejana la aspiración de superar la brecha tecnológica, mucho más cuando la industria de bienes de capital no logra salir del anonimato.

19

CHAPARRO, Fernando, Evolution of science and technology plannig in Colombia, del Informe comparativo central de proyecto sobre instrumentos de política científicay tecnológica, Bogotá, CIID, 1978, págs. 72-73. Señala que uno de los problemas es "...la limitada capacidad del sector de producción para absorver y usar los nuevos conocimientos tecnológicos .. .resolviendo el principal obstáculo interno que era nuestra carencia de recursos humanos..."

20 GERENTE, Presentación de balance. 1980

82

Para aprovechar con eficacia la tecnología era necesario un conocimiento profundo de la técnica, mayor control sobre el proceso, traducido en cálculos previos y formulación de nuevos componentes químicos. Estas exigencias desbordaron las capacidades del cuadro técnico existente.

A causa de las dificultades para organizar la técnica y la mano de obra y de la presión a que fueron sometidos por los directivos, todos los ingenieros y supervisores se retiraron de INDUGRAS.

Los nuevos ingenieros, formados en diversas áreas, química, mecánica y electricidad, recién egresados de la universidad y sin ninguna experiencia en la industria de grasas, se sintieron igualmente desorientados pues no lograban diagnosticar y resolver los problemas técnicos que se presentaban permanentemente.

Para salvar estas dificultades llegó un ingeniero procedente de Israel; puso en marcha un nuevo plan de entrenamiento que se tradujo en una mayor utilización de la capacidad instalada y en el mejoramiento de la calidad en un 100%.

'La product iv idad, en la actualidad, es mayor. A ta l punto, que estamos produciendo casi el 100% dé los volúmenes programados. Mientras en 1980, logramos producir sólo el 5 0 o 5 5 % , con volúmenes de 8 0 0 toneladas frente a 3 .400 -3 .200 toneladas que alcanzamos actualmente. Todo como resultado del mejoramiento y util ización eficiente de los equipos, adiestramiento de la gente, organización del trabajo y ampliación del departamento de mantenimiento. "21

Las dificultades en la adaptación de la técnica y los costos que implicaba traer un técnico extranjero hicieron consciente a la empresa de la necesidad de ir formando su propio cuadro técnico. Con la intención de planificar las futuras importaciones de equipos y con miras a ir descomponiendo el paquete tecnológico, se creó el departamento de desarrollo técnico, integrado por dos ingenieros. Algunos de los logros realizados por este depatamento han sido:

'Se montaron un acondicionador y un tostador en la planta de extracción cuyos costos importados eran del orden de $230 millones. Pero con diseño realizado por la empresa y subcontratada su fabricación con empresas nacionales, ascendió a $80 millones. Igualmente, diseñamos un madurador continuo en la planta de fraccionamiento, duplicando la capacidad de ésta. Empezamos a ganar autonomía, pues tradicionalmente todo el montaje era realizado por técnicos extranjeros. La instalación del equipo de desodorización, en 1985, fue realizada por ingenieros y electricistas de la empresa. Los ingenieros alemanes vinieron a arrancar la máquina y a dar una que otra asesoría sobre su manejo. A demás, algunas de las partes fueron copiadas y hechas en el país. '2 2

En procura de alcanzar relativa autonomía frente a la técnica extranjera y a su aplicabilidad, la ciencia, que hasta 1985 había llegado como fuerza productiva directa encarnada en los equipos, empieza a ser tímidamente desmitificada. Dos ingenieros concentran todos sus

INGENIERO. Entrevista.

INGENIERO, director departamento técnico. Entrevista.

83

esfuerzos en comprender a profundidad los principios técnicos que rigen los equipos, para asi realizar propuestas y adaptar el dispositivo técnico de acuerdo con las necesidades especificas de la empresa. Así, han ido ganando cierta capacidad tecnológica en relación con el manejo, dominio y asimilación de la tecnología.23

La posibilidad de que INDUGRAS U otras empresas colombianas cuenten con un amplio grupo de investigadores para el desarrollo del producto o de sus equipos, es bastante lejana por los elevados costos y la ausencia de apoyo por parte del Estado. Otro elemento que contribuyó para ir resolviendo las dificultades técnicas fue la integración horizontal de las empresas del conglomerado. Esto posibilitó el intercambio de conocimientos técnicos entre los ingenieros, hasta tal punto, que los dos ingenieros del departamento técnico, que normalmente permanecen en INDUGRAS, provienen de otra fábrica de grasas de propiedad del grupo. El préstamo de partes de los equipos entre las empresas se hizo normal, y permite que en un momento dado el proceso no se suspenda. Los intercambios también contribuyeron a prolongar la vida útil de los equipos, en la medida en que son trasladados a empresas con menor desarrollo técnico o a ciudades donde el control de la contaminación no es muy riguroso, como sucedió con el equipo de linteres.

Aparte del reducido grupo de ingenieros, cuya investigación se encamina al desarrollo técnico, INDUGRAS, cuenta hoy en día con otro departamento, todavía igualmente débil para desarrollar la línea de margarinas. Competir en el mercado de las margarinas, ha implicado mejorar la calidad.

A tal f in, a partir de 1 986, las instalaciones y equipos del laboratorio fueron modernizados; se adquirió instrumental sofisticado que permite obtener mediciones confiables de nuevos componentes de las margarinas a través de fotografías de base y pruebas de resonancia magnética-nuclear.

El laboratorio está dirigido por un ingeniero químico de la universidad Nacional especializado en el área de grasas; ha visitado las empresas europeas que tradicionalmente venían asesorando a INDUGRAS; dirige, con un carácter de staff, el departemento de Investigación y Desarrollo creado recientemente, pero tan sólo tiene un asistente. Por los comentarios de un directivo la importancia que se le atribuye al proyecto es dudosa:

"(INDUGRAS), a l igual que casi todas las empresas colombianas, desconoce la importancia de desarrollar el producto. Si bien, es un problema de costos, también es la concepción del empresario que percibe la ut i l idad de las cosas en forma inmediat ista, además, no alcanza a percibir la trascendencia de desarrollar la calidad, y las implicaciones que trae asumirla. '

MESA, Darío, La universidad ante la revolución científica y técnica, Bogotá, doc. No. 13, Dpto. de Sociología, universidad Nacional, pág. 10. A pesar de los intentos en forma individual que las empresas colombianas asumen con miras a ganar una mayor capacidad tecnológica continua siendo válido este señalamiento: "...seguimos absortos en la contemplación de la técnica extranjera imitándola apenas sin ninguna capacidad de creación..."

84

- Tabla sinóptica -IMPLICACIONES EN LAS EXIGENCIAS DE CALIFICACIÓN DE LOS

PROCESOS, CAMBIOS TÉCNICOS Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

PRODUCCIÓN

Proceso de transformación de la natursleza de la Proceso de mezcla

materia

TALLER MANUFACTURERO

- Lentamente se va configurando el ofi­cio específico: Refinador.

- Esfuerzo físico, resistencia y habi­lidad manual.

- Alta rotación excepto en la ocupación de Refinador.

- Mantenimiento rutinario realizado por los operarios.

- Predomina un trabajador homogéneo en cuanto a cali f icación, procedencia, experiencia laboral y escolaridad.

PRIMERA ETAPA DE MECANIZACIÓN: REFINACIÓN QUÍMICA

- Se hace indispensable saber leer y

escribir. - Sensibilidad técnica: capacidad de

relación; responsabilidad. - Se concreta el perfil del Operario po­

seedor de un oficio específico, aparte de las exigencias anteriores, este ope­rario debe conocer todo el proceso.

- Se fortalece el grupo de mecánicos, pero los operarios de producción continúan realizando labores de mantenimiento rutinario.

- Formalización de las diferencias en torno al oficio específico. Amplia base de operarios sin mayor califica­ción en el trabajo.

EMPAQUE

Proceso de empaque

TALLER MANUFACTURERO

Formación de una ocupa­ción específica:opera-rio de sala o mezclador quien realiza labores de organización y coordina­ción del grupo. Especialización de tres operarios realizando es-labor.

Labores sin exigencias de calif icación. Esfuer­zo físico, alta división del trabajo. Trabajador homogéneo,en cuanto a calif icación, procedencia, experiencia laboral y escolaridad.

MECANIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN

Desaparecen las exigen­cias de calif icación propias de las ocupacio­nes específicas, el tra­bajo se reduce a vigilar el proceso de mezcla de grasas.

Por criterios organiza­t ivos, el operario de sala pierde autoridad. Hoy en día son trabaja­dores altamente susti-tuibles.

- El esfuerzo físico se reduce y el r i tmo de trabajo se supedita al de las máquinas.

- Surge operario de má­quina

- Elevada estandarización de trabajo y alta rota­ción.

- Trabajadores con escasas diferencias en cuanto a cali f icación, la mayoría sin cali f icación.

- Siempre han sido traba­jadores altamente susti-tuibles.

- Tabla sinóptica -

IMPLICACIONES EN LAS EXIGENCIAS DE CALIFICACIÓN DE LOS

PROCESOS, CAMBIOS TÉCNICOS Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

PRODUCCIÓN EMPAQUE

Proceso de transformación de la naturaleza de la Proceso de mezcla Proceso de empaque

materia

TALLER MANUFACTURERO TALLER MANUFACTURERO

SEGUNDA ETAPA DE MECANIZACIÓN:

REFINACIÓN FÍSICA

- Se elevan los requisitos en cuanto a capacidad de relación, sensibilidad técnica, comprensión de la totalidad del proceso y la responsabilidad, como conducta que se debe seleccionar, juega un papel importante.

- Desaparecen las labores, realizadas por los operarios, atinentes al mantenimiento ruti­nario de los equipos.

- Leve rompimiento de la apropiación de puestos mediante la creación del cargo de supernumerario. Permite rotar entre las secciones siempre y cuando tenga la misma categoría ocupacional. Esto amplía levemente el número de trabajadores

con una calif icación específica. - La mayoría de los trabajadores no son

sustituíbles.

86

Los tropiezos y las dificultades en la adaptación de las nuevas tecnologías, han hecho consciente a la empresa de la necesidad de contar con un pequeño equipo de ingenieros especializado en elevar la capacidad tecnológica. El apoyo de las empresas graseras del grupo como fuente de intercambio de experiencias y equipos es valiosa, aunque se sigue dependiendo fundamentalmente de la técnica y tecnologías extranjeras, no sólo en cuanto a recursos físicos sino humanos.

3. De una organización informal y espontánea a una organización con elementos tayloristas

No obstante la organización del trabajo estar supeditada a determinantes técnicos y del proceso, la concepción sobre el papel de la técnica y la fuerza de trabajo de quienes lo dirigen determina, fundamentalmente, las formas organizativas.

En manos de quien resida la planeación y programación de las tareas y el grado de decisión que en determinados momentos puedan tener los diferentes actores, determina un orden no sólo técnico sino social. Las consideraciones sobre el papel de la fuerza de trabajo en el proceso productivo es un problema con que se enfrentan, consciente o inconscientemente, quienes dirigen el trabajo, tanto por su función de orientadores de la adaptación y asimilación de la técnica y de la tecnología, como por su papel eminentemente social, pues en ellos reside un mayor poder para dirigir y organizar los recursos a disposición de la empresa, entre ellos la mano de obra.

Consideraciones como las siguientes están sobre la base de cualquier oganización del trabajo: - la fuerza de trabajo es un elemento vital al cual hay que

potencializar?; requiere ser recalificada, o es necesario garantizarle autonomía en el trabajo?

- qué márgenes de autonomía tiene la organización frente a la técnica? - la mano de obra debe estar subordinadad a la técnica? - se cuenta con un trabajador dispuesto a asumir las exigencias y

cambios tanto de la técnica como de la organización? Existen procesos y grados de mecanización o automatización que

facilitan llevar a cabo determinadas concepciones organizativas; los trabajadores con sus calificaciones y características sociales inciden, con su hacer o no hacer, en las políticas organizativas.

Por tal razón, pensar en la organización del trabajo nos lleva a tener en cuenta varios aspectos. Para el caso de la empresa en cuestión, se parte de una concepción taylorista en quienes dirigen el trabajo (ingenieros), de la existencia de varios procesos de producción y clases de trabajo, de la presencia de tipos de trabajadores con una experiencia social y laboral diferente, dentro y fuera de la empresa, y con determinadas orientaciones respecto de la empresa, del grupo de trabajo, de su calificación y de su quehacer dentro del proceso de trabajo.

57

Por eso en esta oportunidad, al referirnos a la organización del trabajo, no nos preocupará describir la organización funcional con miras a diferenciar a los trabajadores en torno a su calificación, sino que partimos del reconocimiento de su diferenciación en cuanto a la calificación, y ahondamos en las implicaciones de esta diferenciación para las relaciones sociales que se establecen en el trabajo. Retomaremos los procesos en cuanto limitantes para llevar a cabo políticas tayloristas.

A partir del momento en que se adopta la concepción taylorista, hacia los años 80, interesa explicar la posibilidad de implementar y legitimar formas organizativas tayloristas de acuerdo con los diferentes procesos, técnicas de trabajo y tipos de trabajador.

Taylor, el fundador de la dirección científica, "...tal vez fue el mayor responsable de la incorporación de los modelos tecnocráticos a las prácticas reales de la industria, cualquier noción de otras metas fuera de producción y eficiencia del output era casi inexistente."24

El taylorismo, como una forma organizativa del trabajo, está fundamentado en cuatro principios básicos: cálculo y sistematización de los procesos y del trabajo; rigurosidad en el cálculo del ejercicio de cada tarea a través de estudios de tiempos, métodos y movimientos; separación de la esfera de la dirección y ejecución del trabajo; y rechazo al modelo del conflicto, esto último, bajo la concepción de la unidad de intereses entre capital y trabajo. Los salarios se convierten en el principal medio de motivación para el trabajador y la autonomía y participación de los obreros en el trabajo deben ser suprimidas. Probablemente, muchos de estos elementos son una consideración intrínseca a cualquier organización, pero lo novedoso de la tarea realizada por Taylor es el integrarlos y plantear un modelo, sobre la base del reconocimiento del saber profesional.26

En adelante haremos énfasis en las relaciones sociales que se establecen en el trabajo y en la división técnica en la medida en que esta última tenga consecuencias o cree espacios para determinadas relaciones sociales (de comunidad, de solidaridad, de intereses, de lucha, de competencia...); y en la legitimidad que ciertas formas

24 BELL, Daniel, Op. cit. pág. 403.

MAYOR, Alberto, Op.cit, y DAVILA, Carlos. Teorías organizacionales y administración, Bogotá, Edit. Interamericana, 2da. edic. 1988. 246 págs. En Colombia los principios tayloristas, según algunos estudiosos, empiezan a difundirse a partir de 1912 en la Escuela de Minas en Medellin, semillero de empresarios y directivos empresariales. Su importancia se hizo relevante en los principales centros de acumulación de capital del país, Bogotá y Medellin, a partir de 1940 y a fines de los 50, con la creación de la profesión de la ingeniería industrial. Brindó la oportunidad de una mayor racionalización formal del trabajo. A finales de la década del 70, en el país resurgen corrientes organizativas cuyo énfasis está colocado en la participación del obrero. Este es considerado como un sujeto pensante y activo en el proceso de producción, separándose en este aspecto del taylorismo, aunque rescatando, igualmente, la necesidad de la sistematización y cálculo en el trabajo. Los pocos estudios existentes, no señalan con claridad qué grado de aplicabilidady consecuencias reales ha tenido en el país.

88

organizativas y relaciones sociales alcanzan entre los trabajadores, sea por la tradición, por sentimientos de afectividad o por la legalidad que representan las consideraciones de la dirección empresarial.

Es de importancia el que nos acerquemos a la comprensión de la organización del trabajo como un orden que los trabajadores con su hacer externo o interno, (en omitir o permitir) contribuyen a formar. Debe considerarse que el cálculo, la planeación y control del trabajo, sin considerar las orientaciones de los asociados, encuentran dificultades permanentes, pues la coacción económica no siempre logra que se cumplan las normas del trabajo. 1. A continuación haremos énfasis, a nivel general, en las viscitudes de

la legitimación del rol e ideología del nuevo grupo de ingenieros, que se erigió como el llamado a planear y dirigir el trabajo y que rompió con la anterior organización flexible y espontánea.

2. Seguidamente retomaremos los principios organizativos implementados por los ingenieros pero vistos desde la particularidad de cada una de las áreas (producción, empaque y mantenimiento) o procesos, para determinar las posibilidades reales de implantar prácticas tayloristas, considerando los procesos y el tipo de trabajador.

Lo anterior, estará acompañado permanentemente por el interés de señalar cómo nuevas formas organizativas implican cambios en las condiciones de trabajo, prestigio y participación de los trabajadores en el proceso productivo. Debe observarse que en la medida en que se vincula un nuevo tipo de trabajador temporal se produce una mayor diferenciación entre los trabajadores, diferenciación que se convierte en la base de conflictos dificultando la implementación de los principios organizativos.

3 . 1 . Tropiezos en la legitimación del nuevo orden laboral

El retiro del propietario trastoca el orden existente. Bajo la dirección del nuevo gerente el cálculo y la precisión se hicieron fundamentales. La mano de obra pasó a ser un recurso más a disposición de los ingenieros, únicos capacitados para dirigir el proceso en forma eficiente.

Se dio comienzo a una nueva era organizativa fundamentada en algunos principios tayloristas; coincidió con el retiro del cuadro técnico anterior y la compra de nuevos equipos. Entre ellos, el de refinación física, que demandó mayor rigurosidad en los cálculos y más capacidad de relación de parámetros técnicos por parte de los operadores.

Los principios que rigieron la organización del orden tradicional pueden sintetizarse como los de una organización flexible y espontánea: - reconocimiento de la capacidad y autonomía de un pequeño grupo de

operarios para resolver problemas técnicos y dirigir el grupo de trabajo;

- ámbito laboral relativamente tranquilo, sin exigencias rigurosas de tiempos y ritmos de trabajo;

- ausencia de cálculos estrictos de la materia prima y el producto;

- relación directa e informal con los supervisores e ingenieros. La dificultad que tuvieron los antiguos ingenieros para que el

dispositivo técnico funcionara eficientemente, es un elemento explicativo del retiro de la totalidad del cuadro técnico, a finales de la década del 70. Fue una decisión de costos, mentaba un directivo. Pero tal vez lo más importante fue la concepción de lo que era racional para las nuevas directivas; a su entender, había mucha desorganización en el trabajo, el control y los cálculos eran muy elásticos, y los trabajadores gozaban de considerable autonomía. Cambiar abruptamente los principios flexibles y espontáneos de la organización tradicional, que ellos mismos habían ayudado a forjar, era casi imposible. Fue así, como la costumbre se volvió contra los antiguos ingenieros, que habían sido arte y parte de estas formas de trabajo en los 20 años de existencia de la empresa. La presión por resultados a corto plazo en nuevas circunstancias, terminó expulsándolos.26

Con el ánimo de institucionalizar nuevos principios organizativos, orientados por elementos tayloristas, el gerente general se rodeó de ingenieros recién egresados de la universidad, con escasa experiencia en el manejo de la mano de obra y dispuestos a echar por la borda el pasado. Canalizaron todos sus esfuerzos con miras a llevar a cabo una planeación rigurosa. El control a través de las hojas de trabajo se acentuó, lo mismo que la presencia de los ingenieros, quienes llegaron a realizar labores antes efectuadas por los supervisores.

La primera tarea de estos ingenieros fue sistematizar el conocimiento del que era portador el operario-jefe, purificarlo de imprecisiones, para, sobre esa base, planear la producción y mejorar la calidad teniendo así un mayor control sobre los obreros. El interés era trasladar la responsabilidad del trabajo a los ingenieros y supervisores y despojar de autonomía a los operarios-jefes.

Al salir la totalidad de supervisores los nuevos ingenieros se enfrentaron con los obreros, especialmente los operarios-jefes, quienes orientaron sus acciones a conservar las tradicionales condiciones de trabajo.

Inicialmente los ingenieros se sometieron a los cálculos precarios de los operarios quienes medían con una pita o piola la profundidad de los tanques, o de acuerdo con su experiencia calculaban las diferentes cantidades de las mezclas. Esto implicaba costos muy altos y creaba un ámbito propicio para cualquier tipo de deshonestidad. Para salvar esta situación el ingeniero realizó cálculos precisos basado en las

ANDI, Carta Mensual, vol. II, 1965. En sus orígenes, INDUGRAS afrontó como primer problema la ausencia de personal calificado en el área de grasas. A principios de los años 60, el país contaba con 449 ingenieros químicos de los cuales 33 estaban ubicados en la industria; la especificidad del proceso llevó a la empresa a "robar" personal calificado a la competencia. "El superintendente era un hombre orquesta: ingeniero químico, sabía mecánica y electricidad", jugó papel importante en la instalación de la estructura de la empresa y del dispositivo técnico, además, contaba con amplia experiencia en la producción de aceites y grasas. Vino acompañado de un supervisor de origen español con vastosconocimientosen el ramo y cuya función principal fue enseñar a los operarios los principios del proceso, distribuir los puestos de trabajo y controlar la producción.

90

dimensiones de los recipientes, y convenció al operario de la necesidad de utilizar los instrumentos de medida y no continuar a simple "ojímetro".

La lucha del operario por guardar los secretos del proceso, garantía de su autoridad y prestigio, lo enfrenta abierta o veladamente a los ingenieros, a quienes no se les reconoce suficiente autoridad. No bastaba el respaldo institucional para legitimar su autoridad, era necesario que fuera portador del conocimiento del proceso como lo habían sido los antiguos ingenieros y los supervisores.

El ingeniero, ávido de conocimiento y deseoso de tener bajo su mando todas las variables de la producción, incluyendo el conocimiento del operario jefe, emprendió la tarea de despojarlo de parte de sus conocimientos, con cautela o a veces con arrogancia.

La lucha por la legitimación de la autoridad del ingeniero y por la autonomía de los obreros fue acompañada, en producción, por la solidaridad de los ayudantes con los operarios-jefes porque les garantizaban cierta holgura en el trabajo, y, además, porque sentían respeto por su antigüedad y conocimientos. Con orgullo comentaba un operario-jefe:

' . . .somos unidos; hace algunos años, sacamos a dos ingenieros. A veces, ellos saben mucha teoría pero del manejo de la planta no lo suficiente. Incluso, en algunas ocasiones programan ma l y nos corresponde decirles: 'normalmente, esto se hace de esta manera. . . ' Nosotros estábamos adpatados a l personal viejo (ingenieros). Los nuevos entran con mucha fiebre, queriendo cambiar cosas sin conocer. No nos da pena hablarles, aunque sean estudiados, porque s i trabajamos con el dueño y le hablamos directamente, sin problemas, por qué le tenemos que temer, s i uno conoce m uy bien su trabajo. Los ingenieros saben que s i nos tratan bien y nos dejan trabajar a nuestra manera, nosotros rendimos más. " "

Como se observa, detentar el conocimiento del proceso genera poder; en esa medida, apropiarse del conocimiento se convierte en la principal estrategia tanto del operario como del ingeniero.

Una vez superada la etapa de entrenamiento del ingeniero y del supervisor, uno a dos meses, la tarea se encaminaba a que el operario aceptara los cambios. La antigüedad y el reconocimiento de la legitimidad del orden heredado, hacía que las acciones de los obreros no se orientaran disciplinadamente, como en el pasado. Dos operarios comentaban:

'A m í no me gusta enseñar lo que sé, porque una vez le dije todo lo que sabía a un ingeniero, y luego el quería cambiar algunas cosas del proceso de enfr iamiento, pero como yo no estaba de acuerdo, me negué a obedecer/e y po r eso se presentaron muchos p rob lemas . '

Otro señalaba:

"... m i oficio es hacer entrega del aceite refinado, no importa como lo obtenga... Es problema del ingeniero s i entiende o n o . '

OPERARIO-JEFE. Entrevista.

91

El ingeniero se enfrentaba con la barrera de la costumbre y, a veces, con la autosuficiencia de los operarios. Especialmente de los antiguos, ubicados en los puestos de trabajo de mayor responsabilidad. Un ingeniero anota:

"Como anteriormente no había je fes de área, los más antiguos se creen los reyes del paseo, quieren tomarse atribuciones que no les corresponden, como hacer cambios sin informar a los jefes. Este debería estar enterado para así dar la solución adecuada al problema, además tiene la capacidad de prever cualquier problema mayor... Bueno, algunas cosas dan los resultados esperados pero no hay que confiar. "™

Los primeros años de los 80, fueron una etapa de transición en términos de relaciones sociales. Fue la búsqueda de la legitimidad, especialmente en el área de producción, en donde el operario luchó voladamente, en forma individual o como grupo, en defensa de sus tradicionales condiciones de trabajo. Si para la época ya habían surgido los dos sindicatos, los conflictos no lograron tener un marco institucional. Muchos ingenieros se retiraron pues no soportaron las largas e intensas jornadas de trabajo, aunados a la mala remuneración.

Paulatinamente se llegó a la situación actual de apaciguamiento de los conflictos, después de una etapa de apatía y poca colaboración por parte de los operarios, en la que fue común escucharlos decir al ingeniero: ". . . no dice que usted estudió?, vea a ver que hace, no es disque el tebas?". En el área de producción, nuevamente, hay una valoración del conocimiento del operario-jefe y de su responsabilidad; se llegó a un término medio entre la autoridad del ingeniero y la autonomía del trabajador. No ha sucedido lo mismo en el proceso de empaque como se verá más adelante. El proceso de transformación de la naturaleza de la materia, basado en un trabajo por grupos, dificulta un control individual de los operarios y exige confianza en la capacidad del grupo para operarar el sitema de aparatos integrados. La relativa confianza del ingeniero y supervisor en el operario, ha permitido que éste vuelva a gozar de cierta autonomía, aunque mucho más limitada que en el pasado. Además, la disciplina ha vuelto a ser parte de sus deberes como trabajador, en la medida en que reconoce la autoridad del ingeniero, quien a su vez ha superado la etapa del desconocimiento del proceso. A pesar de lo anterior, los principios del orden, impregnados de elementos tayloristas, abanderados por los ingenieros, y apoyados hace algunos años por un gerente general, no han cambiado todavía. El ingeniero intenta limitar la autonomía de los trabajadores, elevar el control sobre el trabajo y guardar las distancias entre los operarios y el cuadro técnico, con miras a racionalizar la organización del trabajo, especialmente en el proceso de empaque; un ingeniero sintetizó de la siguiente manera las políticas que se deberían seguir: - ubicar ingenieros en el turno de la noche; - aumentar el número de supervisores en el área de empaque y un

supernumerario como supervisor;

INGENIERO, entrevista.

92

- división del trabajo con base en estudios de t iempos, métodos y movimientos (caso de empaque);

- acentuar registros de producción: tiempo de parada de la máquina, t iempo de reproceso, cantidad de productos desechados; y

- fomentar en el operario un espíritu de interés por la calidad del producto. El programa de calidad, abanderado por un joven miembro de la familia

Ríos, parece ser la estrategia que, en el futuro, garantizará la expansión de INDUGRAS. Sin embargo, todavía no son claros los mecanismos que se irán a emplear. Mejorar la calidad del producto exige de alguna manera la disposición del obrero no sólo para realizar el trabajo sino para realizarlo bien, requiere de su interés en el control de la calidad del producto en las diversas etapas de su proceso; con trabajadores temporales es difícil garantizar esto, sobre todo el último requisito. Uno de los socios de la empresa señalaba:

' ya no contamos con muchos obreros que sienten la empresa como parte de su vida, e interesados en su crecimiento... la ausencia de don Manuel ha contribuido a esto, y la nueva generación hemos olvidado un poco a los trabajadores. ' K

Las políticas de calidad no han estado acompañadas de programas de círculos de calidad, los que rescatan la participación de los obreros en el trabajo (desde 1978-80 los círculos de calidad empiezan débilmente a regir los principios organizativos de algunas empresas colombianas).

En el pasado reciente, el operario de INDUGRAS gozaba de relativos márgenes de autonomía y participación aunque su trabajo estaba desprovisto del grado de sistematización y control que supone exigen los círculos de calidad. El ámbito ha sido propicio para llevar a cabo políticas que involucren al obrero activamente en el trabajo, pues el trabajador permanente, por tradición, ha sido sensible a participar. Los sindicatos valoran la posibilidad de que la empresa considere al operario como parte activa del trabajo:

'A la gente le gusta participar. Se siente bien cuando los tienen en cuenta. Ahora últ imo, que los ingenieros consideran nuestras opiniones, hay un mejor ambiente de trabajo. "30

Sin embargo, es difícil hablar de participación y autonomía de los obreros en el trabajo, pues no hace parte de las políticas de la dirección de la empresa. Ni el gerente de personal, ni el de producción, ni los ingenieros -quienes son los que están en contacto con los obreros-conciben la estrategia de participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad como fundamental. Más aún, el grupo actual de ingenieros rehusa, muchas veces tener contactos con los obreros, lo cual, según el gerente de producción, representa una dif icultad:

SOCIO. DIRIGENTE. Entrevista.

ENTREVISTA. Líder sindical. Se refiere al trabajador permanentey ubicado en el área de producción.

93

'La mayoría de los ingenieros químicos... tiene una formación técnica relativamente sólida en cuanto a conocimientos teóricos sobre los procesos product ivos, pero carecen de una formación administrat iva.3 ' Están más capacitados para realizar labores en el laboratorio o planear la producción. Les molesta estar pendientes de la gente, no les gusta meterse en problemas y delegan todo a l supervisor. No hemos podido interiorizarles la necesidad de que tengan un contacto más personal con los obreros pues ellos valoran esto, además era la costumbre... Personalmente, yo tengo contacto directo con los operarios, porque tampoco es bueno demasiada burocratización de la estructura administrat iva; la gente nota y se resiente s i uno un día no pasa por la p lan ta . . .™

Con una orientación estamental el ingeniero no muestra predisposición a entrar en una relación más personalizada con los obreros; encontrarse con un grupo de trabajadores bastante autónomo ha acentuado su desgano para dirigir la mano de obra. A veces prefieren aislarse para evitar roces, delegando el manejo de personal a los supervisores. Comentaba un sindicalista:

"...ahora, ellos (ingenieros) no se rozan con la gente, quienes lo hacen son los

supervisores... se l imitan a dar órdenes y programar".

Sin embargo, por la necesidad de estar controlando en forma directa las variables químicas y físicas del proceso tienen contacto permanente y obligado con los obreros, a diferencia de muchas empresas en las que los ingenieros planean y coordinan el trabajo desde la oficina. Los ingenieros hacen entrega a los operarios de las hojas de trabajo y pasan en varias ocasiones por la sección para coordinar el proceso. Incluso, el operario recurre al ingeniero, rompiendo con los conductos regulares (supervisor-ingeniero), para consultar problemas técnicos o disciplinarios. A pesar de coordinar directamente el proceso, el ingeniero se encierra en sus conocimientos y difícilmente trasmite al operario el por qué de los cambios. Se les ve ojerosos después de trabajar hasta 20 horas continuas; a cualquier hora de la noche una llamada puede romper su rutina privada, ese es el compromiso; en ellos recae la máxima responsabilidad del proceso y hay plena confianza por los dueños de la empresa en su profesionalismo.

3.2. Alcances de la implementación taylorista en los diferentes procesos o áreas

Ejemplificaremos las particularidades de la organización del trabajo en las diversas áreas o procesos de la producción, con miras a señalar los límites del taylorismo y las condiciones diferenciadas de trabajo de los obreros, ya no tanto en sentido técnico sino social.

De los 11 ingenieros existentes, tanto en el departamento de producción como en el técnico, siete son de la universidad Nacional.

Entrevista gerente de producción.

94

Asimismo, señalaremos las características de un tipo de trabajador con experiencias históricas diversas, tanto dentro como fuera de la empresa, diferenciado también por su calificación y relación laboral (permanente-temporal).

Estas características de los trabajadores tiene implicaciones en sus orientaciones hacia la empresa y frente a la organización del trabajo, lo que permite explicar el orden laboral, no como algo que emana incondicionalmente desde arriba o de la dirección empresarial sino que es una resultante de la técnica, de los procesos, de las características y disposición del obrero hacia el trabajo y, fundamentalmente, de la concepción organizativa de la dirección empresarial.

3 . 2 . 1 . Área de producción: organización por grupos: relaciones sociales cerradas

Es significativo el estudio de la relación social que establecen el operario-jefe y los ayudantes en el área de producción. En esta relación social por pequeños grupos de obreros ha residido la organización del trabajo en el área de producción, y, hasta hace cinco años, en la de empaque.

La constitución de grupos cerrados de trabajadores ha dificultado la implementación de elementos tayloristas, además de que el proceso limita algunas variaciones, protegiendo así a los trabajadores de cambios fuertes en la organización del trabajo. Para esclarecer esta situación presentaremos, someramente, algunas características sociales de los obreros y, seguidamente, señalaremos las relaciones sociales que se establecen en el grupo de trabajo.

Las secciones del área de producción organizadas bajo la relación social que establecen el operario-jefe y los ayudantes son: extracción, refinación física y fraccionamiento. En ellas se encuentran aproximadamente una tercera parte de la totalidad de los trabajadores de la empresa. Los operarios-jefes representan el 6 % de los trabajadores y gozan de los mejores salarios; sin embargo, algunos de sus ayudantes reciben remuneraciones correspondientes a las categorías salariales más bajas de la empresa.

La mayoría de los operarios-jefes hace parte del primer contingente obrero que llegó a INDUGRAS, en la década del 60. Proceden del campo; la empresa, para muchos de ellos, es su primera y única experiencia laboral urbana.

Otros se vinculan después de tener una o dos experiencias en trabajos por fuera de la empresa que exigen esfuerzo físico (ayudante de camión, bulteador) con un promedio de duración de dos años o, en varios casos, con una corta experiencia industrial.

El 7 0 % de esta primera generación de obreros, si acaso, contaba con primaria completa. Algunos nunca pudieron pisar las puertas de una escuela; los demás, cursaron máximo hasta tercero de bachillerato.

95

Cuadro No. 11 INDUGRAS. ANTIGÜEDAD DE LOS OBREROS POR

DE PRODUCCIÓN. 1987 PROCESOS"O ÁREAS

ÁREAS 0 "PROCESOS"

Área de Empaque

Área de Mantenimien.

Área de Producción

Total

Hasta 1 año

60 30.00 52.63 98.36

1 0.50 3.45 1.64

0 0.00 0.00 0.00

61

2 a 9 años

31 15.50 27.19 44.29

20 10.00 68.97 28.57

19 9.50

33.33 27.14

70

10a 14 años

10 5.00 8.77

37.04

1 0.50 3.45 3.70

16 8.00

28.07 59.26

27

más de 15 años

13 6.50

11.40 30.95

7 3.50

24.14 16.67

22 1.00

38.60 52.38

4 2

TOTAL

114 57.00

29 14.50

57 28.50

200

FUENTE: nómina, diciembre 1987.

Al poco tiempo fueron llegando sus paisanos y familiares, conformándose así un grupo de trabajadores en cierta forma homogéneo en términos de procedencia, experiencia laboral y calificación formal.

El grupo de ayudantes, en su mayoría, puede asimilarse al personal que arribó después de 1978. En cuanto a experiencia laboral y calificación formal no presenta cambios fundamentales respecto al inmediatamente anterior. La homogeneidad social entre operarios-jefes y ayudantes facilitó el establecimiento de relaciones sociales que muchas veces trascienden el ámbito del trabajo.

Cuadro No. 12 OPERARIOS-JEFES POR SECCIÓN Y ANTIGÜEDAD. 1989 (años)

Antigüedad de c/u de los operarios por sección

Extracción

16

13

10

7

Refinación

28

22

21

21

Fraccionamiento

27

26

16

14

FUENTE: nómina, 1989.

96

Fue con este tipo de trabajador que a finales de los 60 se conformaron grupos de trabajo. Posteriormente se institucionalizó la diferenciación en el interior de los grupos, a través de los cargos. Se institucionaliza la figura del operario-jefe y la de los ayudantes.

El surgimiento del cargo de operario-jefe obedece a una concepción organizativa, está fundamentada en criterios jerárquicos. La empresa otorga a un miembro del grupo autoridad sobre los compañeros de trabajo. Esta diferenciación dentro del grupo obstaculiza un sistema de rotación de tareas que posibilite una rápida calificación de todos los integrantes del grupo, y crea un ámbito propicio para establecer diferencias en torno a la calificación, salarios y prestigio.

Colocar en cabeza de un individuo la responsabilidad del trabajo, significa un reconocimiento de sus habilidades y conocimientos, adquiridos a fuerza de voluntad y perseverancia. Lo fundamental es su lealtad para con la empresa, que es reconocida institucionalmente, singularizándolo mediante su destacamiento a través del ascenso a un cargo que es símbolo de status.

Hace algunos años el dueño recorría la planta, les pasaba el brazo por los hombros y les decia: "ustedes son mis técnicos". Esto alimentaba el orgullo del operario y lo comprometía cada vez más con su trabajo. Era necesario quedar bien, tanto con la empresa como con los ayudantes para garantizar su colaboración y obediencia.

La conformación del grupo de trabajo entre ¡guales, es decir, con baja escolaridad formal, procedencia regional, nexos consanguíneos, hacía difícil la legitimación de la autoridad del operario-jefe, de ahí que él debía demostrar que la antigüedad otorga la detentación de múltiples experiencias en el trabajo y conocimiento del proceso, y que era receptáculo de secretos cuyos contenidos no son necesariamente complejos pero dan la capacidad de resolver lo imprevisto. El conocimiento (obtenido a través de la experiencia empírica) es el principal elemento de legitimación del operario-jefe a todo nivel.

Algunos ayudantes se niegan a reconocer al operario como jefe; se sienten capacitados para realizar las labores de su puesto, pero las relaciones de lealtad que se han ido consolidando, moralmente, les impiden su pretensión de suplantarlo; aunque, éste no sea su jefe, lo aprecian y respetan por su antigüedad y porque les ha ayudado. Los ayudantes tienen márgenes de cumplimiento de la disciplina, pueden turnarse para descansar o preparar algunos alimentos (actividades prohibidas en el reglamento).

El descuido de alguno de ellos -no cerrar una válvula, dejar regar el aceite, olvidar cambiar la temperatura-, moviliza a todos los miembros del grupo de trabajo, hay que cubrir y reparar la falta, internamente. Cualquier violación del orden, puede acarrear una sanción social más fuerte que la impartida por la empresa; se han establecido relaciones de comunidad con intereses de índole muy racional. La lealtad es, en primera instancia, para con el grupo; seguidamente lo es para con la empresa. Las acciones están encaminadas a responder con el trabajo para garantizar la estada en la empresa, y defender sus condiciones tradicionales de trabajo (responsabilidad y autonomía).

97

Para asegurar la lealtad de sus ayudantes el operario-jefe procura establecer relaciones cordiales, ". . .uno tiene que saber tratarlos como hermanos para que haya colaboración con uno, bueno, con la empresa."33 Además, los ayudantes pueden dar reporte de malos tratos, pero esto casi no ocurre; todos los conflictos se resuelven internamente.

La organización por grupos se ha traducido en relaciones de comunidad no exenta de intereses, acentuada por la rotación por turnos en forma colectiva. Existe el compromiso de responder como grupo por el trabajo asignado. Hasta finales de los 70, el operario-jefe era el encargado de controlar y vigilar el proceso, probar el aceite, llamar al laboratorio, verificar la existencia de materia prima, realizar las labores sociales (intermediar entre los ayudantes y el cuadro técnico) y controlar la asistencia del personal. Era una especie de supervisor de los de hoy, es decir, contaba con autoridad para organizar el trabajo. El grupo de trabajo, pero especialmente el operario-jefe, podía seleccionar ciertas conductas y cualidades personales en los trabajadores que consideraban deberían integrarse al grupo.34 Ellos tenían poder para seleccionar a sus ayudantes o compañeros de trabajo permitiendo el aprendizaje de los aspirantes que en su opinión orientaban su conducta de acuerdo con los intereses del grupo.36

Los ingenieros que llegan a principios de los años 80 canalizan sus esfuerzos hacia el rompimiento de esta relación social y el debilitamiento del poder del operario-jefe. La presión por demostrar sus conocimientos y guardar los secretos entre los operarios-jefes y ayudantes fue máxima. Las relaciones personales que tradicionalmente habían establecido con los supervisores se quebrantaron y se fortaleció la solidaridad en el interior del grupo. Las fallas o descuidos de los ayudantes, difícilmente eran reportadas. El orden consistió en cumplir con el trabajo y protegerse mutuamente.

El sistema de aparatos integrados, propio de procesos de transformación de la naturaleza de la materia, limita el control individual y crea un ámbito propicio para el encubrimiento de las faltas individuales pues el grupo de trabajo responde por el proceso de producción; pero también hace indispensable contar con un trabajador responsable, relativamente autónomo y conocedor de todo el proceso, cualidades y conductas propias de los operarios-jefes y que se alejan del credo taylorista. El t ipo de técnica y proceso exigen que el operador del sistema integrado tenga capacidad de decisión, lo que ha obstaculizado la política de restar autonomía a los operarios-jefes implementada por los ingenieros. Además, el operario mostró disposición a aprender y asumió las exigencias de un mayor control del proceso, ejercido por él a través

M

M

ENTREVISTA: operario-jefe.

ENTREVISTA: Supervisor retirado.

Encuesta, ayudante ".. .el grupo me ayudaba para que yo pudiera reemplazarlos cuando estuvieran incapacitados o en vacaciones."

98

de los tableros y de los registros de parámetros, disminuyendo de esta manera las pérdidas de materia prima y estandarizando la refinación de los volúmenes de aceite o grasas. Los ingenieros, por las características técnicas y del proceso, y por el tipo de trabajador formado en INDUGRAS, terminaron cediendo a la relación operario-jefe y ayudantes, y valorando las conductas de estos en cuanto al trabajo.

El operario-jefe continúa distribuyendo las labores entre sus ayudantes y está autorizado para cambiar parámetros en el trascurso del proceso sin necesidad de recurrir a los supervisores o ingenieros. No obstante, el operario ha visto limitada su autonomía para realizar cálculos y cambiar algunas variables, pues hay un mayor control por parte del ingeniero en quien recae la tarea de planear y coordinar la producción.

Superadas las luchas cotidianas, los operarios han ido reconociendo la conveniencia de un cálculo más preciso y los ingenieros han aprendido a valorar la responsabilidad y capacidad de estos antiguos trabajadores, hasta tal punto, que hay consenso en considerar que los grupos de producción son responsables y que los conflictos en esta área son mínimos, comparativamente con el área de empaque y mantenimiento.

3 .2 .2 . Grupo de trabajadores heterogéneo

Por sus características técnicas y tipo de proceso (sin exigencias de calificación) el área de empaque ejemplifica, con mayor claridad, la nueva concepción organizativa implantada por los ingenieros en los últimos años. La heterogeneidad de la situación de los trabajadores, aunada a ciertos hábitos en el trabajo, hacen que los cambios encuentren más oposición que en otras áreas.

En la actualidad, todavía el cuadro técnico tiene que afrontar los siguientes problemas: a) el ordenamiento sistemático de las operaciones; y b) la organización del trabajo en equipo, es decir, de la

cooperación sostenida. Empaque es una área intensiva en mano de obra; aunque en ella se

encuentra el 5 7 % de la totalidad de operarios, las dos categorías salariales más altas de la empresa no están consideradas. Salarialmente, es un área de tercera categoría. Solamente los operarios de sala, el 7% de los obreros del área, reciben un salario correspondiente a 2,23 salarios mínimos, los demás son los operarios menos remunerados de toda la empresa. Los trabajadores temporales, representan un 5 3 % de los trabajadores de empaque y reciben mensualmente el salario mínimo legal; mientras que el 4 0 % vinculado directamente a INDUGRAS, y que realiza normalmente las mismas tareas recibe, aproximadamente, un 8 5 % más.

La presencia en los últimos años de un nuevo contingente de obreros desprotegido, que son los temporales, ha acentuado los conflictos y las diferencias entre los trabajadores, en términos de antigüedad, edad, educación y salarios. Es el grupo de trabajadores socialmente más heterogéneo de toda la empresa.

99

En los primeros años INDUGRAS contrató mujeres y las ubicó en el área de empaque; actualmente, por su escaso número, no conforman un grupo y tienden a integrarse al personal antiguo (con más de 10 años) que representa un 19%.

La escolaridad del grupo de empaque es similar a la de los trabajadores de producción, a excepción de algunos temporales que han alcanzado a cursar sexto de bachillerato.

Para comprender su situación actual retomaremos los diversos momentos históricos de la organización del trabajo en el proceso de empaque y mezcla (área de empaque).

La mecanización del proceso de empaque está caracterizada por la presencia de máquinas individuales, monofuncionales o multifuncionales, que permiten un control individual, alta división del trabajo, estandarización de los ritmos y escasas exigencias de calificación. Teóricamente brinda mayores posibilidades de realizar cambios de tipo taylorista.

Analizaremos más detenidamente los dos tipos de organización del trabajo que se han dado en empaque, lo cual permitirá aclarar el por qué de los confl ictos que subsisten en esta área.

Organización del trabajo tradicional: flexible y espontáneo

En un principio empaque no fue la puerta de entrada para el ingreso de operarios; muchos de ellos empezaron en aseo. El paso a empaque significaba cierta mejoría para el operario, aunque para algunos seguía siendo un área de paso. Allí no había que soportar los olores penetrantes que exhalaban las grasas, ni era un trabajo tan sucio como el de aseo. Pero si se quería prosperar salarialmente y tener mejores condiciones de trabajo, había que salir de empaque. Las ventajas de otras áreas como producción y mantenimiento se hicieron más evidentes cuando se introdujo el equipo de refinación física. Acceder allí para muchos ya era difícil, pues los cupos eran limitados.

En el turno de día había dos supervisores encargados de controlar y vigilar el normal funcionamiento de toda la planta. A medida que la empresa creció, fueron delegando funciones y otorgando márgenes de autonomía y responsabilidad a los operarios, fundamentalmente al operario de sala. Su labor cubría aspectos como distribución de puestos de trabajo y coordinación de las diversas labores del área.36 Su autoridad residía en su capacidad de resolver lo imprevisto y de liderar la sección.

De esta forma otro operario podía contribuir en forma directa a organizar el trabajo. El operario de sala recibía las órdenes del supervisor quien le indicaba la cantidad y tipo de producto para empacar de acuerdo con ritmos de trabajo establecidos por la costumbre, sin

El operario de sala tuvo a su cargo labores sociales y otras de tipo operativo, por ejemplo, mediante tableros bombear grasa desde unos tanques a los mezcladores de preparación; operar los sistemas de enfriamiento (konvinaitory perfector)y controlar la alimentación de las líneas.

700

cálculos rigurosos, ni la presencia de cronómetros. Los cálculos estaban fundamentados en la confianza, en la responsabilidad de los trabajadores y en su ética.

El orden era "trabajar con responsabilidad, pero sin matarse", esta era la política de la empresa. El trabajador no debía sentirse presionado; sin embargo, se le exigió honestidad y elevada disposición para el trabajo. Quien no cumplía era despedido, sin miramientos.

Se establecieron promedios de producción relativamente alejados de los de otras empresas con similares condiciones técnicas. Se sacrificaba el óptimo técnico, por alcanzar una organización del trabajo sin conflictos. Además, en ese momento, la exigencia de calidad no era una política estratégica de la empresa y los volúmenes de producción eran pequeños.37

El grupo de trabajadores pactaba a veces con el supervisor ritmos de trabajo. Podían empacar más intensamente y cumplir con lo programado. El tiempo extra les pertenecía, es decir, podían descansar media o una hora sin problemas. Al final de la jornada, se llevaba un control sobre lo producido y como resultado de esto, en algunas oportunidades, entre los turnos se establecían competencias para probar qué grupo de trabajo era más rápido.

Asimismo, sin consultar con el supervisor, entre trabajadores del mismo nivel salarial cambiaban de puestos de trabajo para descansar. Eran acuerdos espontáneos pero que tenían un cierto grado de formalidad, en la medida en que era aprobado por los supervisores. En esta aprobación subyacía la consideración de que todos los trabajadores no servían para todo. Por tanto, era necesario ubicarlos en el puesto adecuado. Por ejemplo,

"...unos no tenían habil idad o destreza para empacar, por eso algunos trabajadores se pasaban mucho tiempo alimentando la máquina a paladas".3"

El trabajador era ubicado de acuerdo con sus capacidades en determinado puesto, pero sin haber sido sometido previamente a un estudio fisiológico de tiempos y movimientos, como lo proponen las técnicas tayloristas. Eran el arbitrio del supervisor y su experiencia, basada en la observación, los que determinaban la asignación de puestos y las solicitudes de cambio de puesto que no implicaban ninguna mejoría salarial.

Por último, en empaque, a pesar de la flexibilidad en la organización del trabajo, difícilmente se establecieron relaciones de comunidad similares a las del área de producción, pues ha sido un grupo numeroso, con relativa movilidad y técnicamente (dotado de máquinas monofuncionales y/o polifuncionales) susceptible más a un control individual que de grupo.

Hasta 1979 se refinaban 100 a 150 toneladas de aceite mensuales; actualmente 3.000 toneladas.

" SUPERVISOR RETIRADO. Entrevista.

707

En síntesis, en el orden tradicional al que hemos llamado organización flexible y espontánea,39 había normas y debían cumplirse, so pena de ser excluido de la relación como asalariado. Existían una jerarquía y un cuadro técnico, revestidos de la autoridad que la empresa les imprimía y que ellos mismos contribuyeron a legitimar por los conocimientos del proceso de que eran portadores.

La jerarquía estaba basada en el trato directo40 y no tenía cabida para criterios como el de "trabaje y no piense". Había un reconocimiento de la responsabilidad y disponibilidad del trabajador. Lo peculiar era que el trabajo no estaba fundamentado en cálculos de producción y tiempo de trabajo estrictos; además, unos cuantos obreros tenían autonomía para dirigir y organizar el trabajo.

Pérdida de autonomía e impersonalización de la organización del trabajo

El retiro a finales de los 70 de todo el cuadro técnico y la llegada del nuevo equipo de ingenieros y, posteriormente, de supervisores no coincidieron estrictamente con cambios de equipos en el área de empaque, pero sí con una nueva concepción tecnológica encaminada a elevar la productividad del trabajo y la calidad de los productos.

La dirección estableció jerarquías rígidas, basadas en un trato impersonal. El trabajo tuvo un mayor control ejercido por individuos con diferente grado de autoridad dentro de la empresa, que, en algunas ocasiones, entraban en contradicción entre ellos.

Si en el pasado había dos supervisores en el turno diurno para toda la empresa, actualmente sólo en el área de empaque hay dos supervisores, uno en la sección de líquidos y otro en la de sólidos. Además, el operario recibe órdenes del supervisor general y del ingeniero que cubre el área. Mínimo cuatro personas tienen autoridad para ordenar cambios, de tal manera que la brecha entre la esfera de la producción y la de dirección se amplió. Las "corbatas", como dicen los operarios, profundizaron las barreras en las relaciones de trabajo.

Lo que orientaba al nuevo equipo de técnicos era una concepción diferente de la organización del trabajo y del trabajador. En un principio se procuró cambiar abruptamente, con el objetivo de lograr una mayor productividad y mejorar la calidad. La ciencia, y con ella el cálculo, era lo que debía primar. La nueva concepción tecnológica no concebía

URREA, Fernando. Trabajo, empleo y niveles de calificación en Colombia, pág. 246. La utilización aquí de la palabra flexible no hace referencia al concepto utilizado en la actualidad en la sociología industrial, referido "a una concepción del proceso de trabajo en la cual la capacidad de los trabajadores por aprender, adaptar y regular los controles que se constituyen, llega a ser fundamental al desarrollo de los sistemas automáticos". La flexibilidad en el trabajo está en un contexto de automatización o de mecanización flexible en donde los dispostitivos técnicos posibilitan la versatilidad en la producción.

40

Un representantedel cuadro técnico, comentaba:".. .yo estaba en el área intermedia, pero procuraba estar tanto con los de arriba como con los de abajo."

702

racional que una persona con escasos conocimientos formales pudiese coordinar el trabajo. Era la total subvaloración del conocimiento del operario, a quien la experiencia había agudizado los órganos de los sentidos, diagnosticaba cualquier ruido de los equipos, con sólo palpar y degustar podía determinar si era necesario enviar o no la margarina al laboratorio; si bien desconocía muchos elementos explicativos de índole física y química, lo cierto era que, dadas las condiciones del producto y en ' términos de resultados, algunos operarios concentraban conocimientos especiales en cuanto al proceso y mezcla de las margarinas. Con los recientes cambios técnicos estas habilidades, que habían llevado a la conformación de un oficio específico, pierden importancia, y se refuerza la orientación del ingeniero de despojarlo de autoridad para cordinar el grupo de trabajo.

Sobre la base de esta nueva concepción, el operario de sala fue relegado a la categoría de operario; vio socavada su estima personal y su inclinación hacia el trabajo:

'Anter iormente, el operario de sala tenía autoridad, la gente me obedecía, ahora no me ponen atención... Ya la empresa no valora e l trabajo de uno. "41

Perdió autoridad y desde ese momento no fue considerado de igual manera, ni por el cuadro técnico ni por los operarios y ayudantes de empaque. Aunque su salario no desmejoró su quehacer, sufrió un desgaste moral.

A los trabajadores no les afectó que uno de sus ¡guales perdiera autoridad sobre ellos. En esta área no lograron consolidarse relaciones de comunidad que generaran expresiones de solidaridad; el desprestigio de uno de sus miembros no se sintió como el despretigio de todos. Pero sí se resistieron, y continúan haciéndolo, contra la pérdida del orden laboral tradicional, que, por la costumbre y por política de la anterior administración, veían como legítimo. Esto se tradujo en una actitud de rechazo a cualquier cambio y en una especial resistencia al ingeniero, al que inicialmente no le reconocen suficiente autoridad pues pensaban que no conocía suficientemente el proceso, de lo cual sí se podían vanagloriar los operarios.

Los nuevos supervisores, para legitimar su autoridad, tratan a los obreros agresivamente, ahondando las distancias entre operario y supervisor, relación que en el pasado reciente no era tan distante.

Dificultades para estandarizar los ritmos de trabajo

El área de empaque, por su dispositivo técnico, teóricamente, permite un control más riguroso e individual sobre el trabajo que el área de producción, que por ser un sistema integrado posibilita sólo control técnico y por grupos. De ahí que una de las aspiraciones, no cristalizada aún, del actual cuadro técnico, sea regir la organización del trabajo con

OPERARIO DE SALA. Entrevista,

70J

base en el estudio de tiempos y movimientos, como expresión de lo óptimo en el ejercicio del trabajo.42

No ha sido fácil por múltiples razones, entre otras porque el ritmo del trabajo depende: a) del producto por empacar, b) del tipo de máquina y c) de la inclinación en el trabajo y responsabilidad del operario.

El tipo de producto repercute en el ritmo de trabajo y en el esfuerzo físico y desgaste del empacador. Por ejemplo, el empaque de margarina por cuartos exige un ritmo mayor y menor esfuerzo físico que el empaque por galones. El tipo de máquina también incide pues todas, pese a ser de la misma marca, no tienen igual desgaste y presentan diferentes tipos de daños rutinarios que impiden empacar todos los productos a un ritmo estrictamente programado.

Otro elemento importante es el poder que el operario de máquina detenta. Por el uso y desgaste de los equipos, el trabajo sufre interrupciones; el operario de máquina muchas veces está en capacidad de solucionar rápidamente el problema sin necesidad de llamar al mecánico; bajo su poder tiene márgenes de disposición sobre el ritmo de trabajo de los empacadores. Por eso, para el cuadro técnico asegurarse la disposición del operario para garantizar continuidad y ritmo de trabajo es un elemento estratégico.

La ética del operario frente a su trabajo es puesta en duda por supervisores e ingenieros pues, en algunas ocasiones, los operarios hacen uso de su poder para proporcionar descansos no contemplados por la empresa.

Los recesos, que en el pasado se acordaban como incentivos por intensificar el ritmo de trabajo, hoy se logran de hecho, pero no cubren a todo el personal sino al grupo que se encuentra en torno a cada máquina.

El trabajo de los operarios en las máquinas entraña diferentes ritmos, lo que conflictos entre el supervisor y los operarios y entre estos mismos, y genera un obstáculo para garantizar el óptimo de productividad, asegurado según los ingenieros, por un estudio de tiempos y movimientos. Un supervisor refería la situación del trabajo:

"Uno aquí, tiene que ser fuerte para saberlos tratar; son muy mañosos. Hay que estar pendiente del r i tmo de la máquina porque lo suben o lo bajan dependiendo de su estado anímico. Para evitar un poco ésto, como ya los conozco, en la distribución de puestos de trabajo procuro reunir un ma l trabajador con uno bueno... Igualmente, como los r i tmos de las máquinas son diferentes, ubico un operario responsable en las que implican un mayor r i tmo, pues otros, ponen el grito en el cielo, y dicen: po r qué siempre en esa máquina!, entonces hay que rotarlos. Además, hay mucha gente y estén muy juntos, lo que posibi l i ta que charlen constantemente. '*3

WEBER, Max. Economíay Socidad. Tomo I. pág. 121. Weber consideraba que uno de

las medios para alcanzar lo "óptimo en el ejercicio del trabajo" era la aplicación de técnicas

tayloristas, pero, así mismo, señaló cómo éstas entraban en contradicción con el logro de lo

"óptimo en la inclinación al trabajo", elemento fundamental para la productividad del trabajo.

43 SUPERVISOR, encuesta.

704

Otra dificultad para estandarizar los ritmos de trabajo, es la formación de los ingenieros, la mayoría químicos: desconocen muchos elementos organizativos y carecen de cierta sensibilidad técnica para el posible cálculo y distribución de las tareas. Por otro lado los operarios, especialmente los antiguos o ligados en forma permanente a la empresa, han luchado por conservar las tradicionales condiciones de trabajo. Cuando el supervisor ha intentado realizar cambios que contribuyan a aumentar el ritmo en el trabajo, los operarios protestan y recurren al sindicato. Un caso concreto es el siguiente:

'Tradicionalmente, ha habido dos operarios, recibiendo el l lenado del galón de manteca. En cierta oportunidad, no había personal y se ubicó a un temporal, quien a r i tmo normal , no m u y intenso, realizó la tarea. En vista de esto, el supervisor exigió a l operario titular realizar el trabajo solo. Este protestó y se negó a hacerlo, incluso solicitó la sol idaridad del sindicato pues le estaban exigiendo que se 'matase en el trabajo. "**

Para evitar conflictos los supervisores e ingenieros se han visto obligados a transformar gradualmente la organización. Con los temporales han ¡do ensayando algunos cambios, más sobre la base de intuiciones que sobre estudios sistemáticos de tiempos y movimientos. El sindicato se solidariza con ios operarios de la empresa, pues en últimas, es a ellos a quienes representa, pero en ningún momento se opone a tales prácticas cuando se llevan a cabo con los temporales. Como los sindicatos carecen de un conocimiento claro de las implicaciones de las nuevas políticas no presentan alternativas organizativas; se limitan, la mayoría de las veces, a bloquear los cambios.

Las diferentes condiciones de trabajo y de reconocimiento social como obstáculos para llevar a cabo un nuevo orden organizativo

Los operarios y ayudantes que en la organización anterior presentaban una alta predisposición a hacer de todo, ahora se niegan a ser rotados46 y a realizar otras labores, como el aseo del área, la elaboración de cajas e incluso el empaque. Aducen que son operarios y no ayudantes. Otros se encuentran incapacitados físicamente por enfermedad profesional, y se muestran renuentes a laborar en ciertos puestos.46 Sobre los temporales recaen todas las labores indeseadas.

SUPERVISOR, encuesta.

Cuando en una jornada de trabajo no se cuenta con personal suficiente, los operarios pueden ser rotados hasta en 10 puestos de trabajo.

Los trabajos de empaque, aunque simples, implican un alto esfuerzo físico y posiciones muy rígidas durante amplios períodos de tiempo lo que ocasiona en el trabajador desgarres musculares y dislocamiento de columna, entre otras. El empaque de vidrio generó continuos

accidentes que marcaron las manos de algunos trabajadores.

705

Las protestas son individuales y si no tienen resultados positivos los trabajos se realizan en forma agresiva. Por eso, los supervisores procuran dominar sus sentimientos, en procura de lograr colaboración.

'Hay gente muy difíci l de manejar. Aquí, hay que ser hipócrita y tratar de controlarse. "4?

Algunos supervisores enfrentan estos problemas agresivamente y ejercen un manejo autoritario que pocas veces da buenos resultados; los operarios llegan a faltarle al respeto chiflándolos, pues no están acostumbrados a este trato. Se han presentado sabotajes en la producción a sabiendas de que la indisciplina que afecte la parte técnica y productiva es la más drásticamente sancionada.48

Los problemas se acentúan porque, salarialmente, los operarios de empaque se ven peor remunerados que los de producción. Los trabajadores sienten el respaldo del sindicato, saben que hay una relativa estabilidad que les da seguridad para luchar, veladamente o de frente, por otro tipo de manejo. Es frecuente encontrar estas expresiones:

'Nosotros los antiguos, no nos sometemos, los nuevos sí... ellos (los supervisores) nada perderían con pedir el favor y ser más asequibles a ciertas solicitudes nuestras.,, estamos cansados de que tanta gente nos mande... mta

En estas circunstancias la inclinación de muchos obreros hacia el trabajo es negativa y los problemas son permanentes. La ruptura de relaciones personales, que garantizaban flexibilidad en la distribución de tareas, la negación de permisos y el desconocimiento de algunos aspectos de la individualidad de los obreros, han contribuido a deteriorar el ambiente de trabajo. Algunos trabajadores antiguos frente a una orden de carácter urgente del supervisor responden: "luego, ya me gane la pensión... ya voy para allá." Esta actitud no es compartida por todos. Un operario permanente solicitó cambio de la sección de empaque porque allí,

' todos pagan por los que trabajan lento, el ingeniero le cae a todos... hay mucho personal y discusiones. "50

Las distancias sociales dentro del grupo de trabajadores desaparecieron con la pérdida de autoridad del operario de sala, pero ahora surge otra, la de los trabajadores permanentes y temporales. Los

SUPERVISOR. Encuesta.

En cierta oportunidad un cliente llamó porque en uno de los galones de manteca encontró un gorro.

" OPERARIO DE EMPAQUE.

50

HOJA DE VIDA, operario. Solicitud para concursar al área de producción.

705

temporales, se ven entre la espada y la pared. De un lado, las exigencias de la empresa por un mayor rendimiento y del otro las presiones de algunos operarios para que se trabaje suave y sin afanes. Ante este dilema y sin ninguna esperanza de ser enganchado con un contrato indefinido, la mayoría de temporales asume las normas informales del trabajo. Otros laboran más intensamente que el grupo en general y sienten cómo los trabajadores y la empresa abusan de ellos. La discriminación a la que se ven sometidos se manifiesta en aspectos como el manejo más autoritario por parte del supervisor que acude a palabras soeces, la exigencia de trabajar jornadas largas e intensas (hasta 1 2 horas) sin derecho a protestar y el cumplimiento estricto de las normas. Si es observado por el ingeniero sin realizar ninguna labor, inmediatamente le llaman la atención y lo ubican en un puesto de trabajo, cosa que no sucede con los antiguos. Algunos se cansan de esta situación y rompen con la relación laboral.

Lo anterior, tiene como consecuencia que la empresa no cuente con un obrero de alta disposición hacia el trabajo, elemento vital para poder llevar a cabo, especialmente, la política de calidad en esta área. Los operarios laboran pero no a gusto; el compromiso afectivo del obrero con la empresa, que en una época caracterizó las relaciones de trabajo, ha ido desapareciendo. Otro problema que enfrenta el cuadro técnico para realizar cambios organizativos es el poco respaldo que encuentra en las demás jerarquías de la empresa. La política tradicional ha sido evitar el confl icto. Lo último que quieren saber los dueños es que hay problemas con los trabajadores. La calificación del departamento de personal y de producción, encargado de la coordinación del trabajo, está basada en su capacidad para sortear conflictos y arrojar resultados en términos de volúmenes de producción. Esa es la política general, cómo se logre y quiénes sean los afectados no es preocupación de los dueños, como sí lo era en el pasado reciente. Lo importante son los resultados. Un supervisor comentaba:

' . . .aquí, se tolera a la gente, no se le sanciona, parece que le temiesen hasta los de arriba. Reporto la inasistencia y no sucede nada; antes, casi nos sancionan a nosotros.. . "61

En casos disciplinarios, y bajo estas condiciones, el supervisor opta por solicitar la presencia del sindicato para que interceda y persuada al trabajador a que colabore. Es una posición muy personalizada para coordinar el trabajo, pero señala, de alguna manera, las dificultades en el mismo. En resumen, las nuevas políticas organizativas han venido acompañadas de permanentes conflictos, tanto por la forma abrupta como se llevaron a cabo, como por la situación laboral diversa de los trabajadores en la empresa. No sólo se presenta un proceso de diferenciación en cuanto a la calificación y antigüedad sino en lo relativo al t ipo de relación laboral, lo que tiene consecuencias en las condiciones de trabajo, en el grado de aplicación de la disciplina, en la valoración del

SUPERVISOR. Encuesta-entrevista.

707

trabajo en términos salariales y en el prestigio dentro de la empresa. Estas diferencias han acentuado aún más las dificultades para implantar nuevas conductas y normas de trabajo.

3 .2.3. Obstáculos para llevar a cabo una orientación taylorista del trabajo en el área de mantenimiento

Interesa adentrarnos en las particularidades del trabajo de mantenimiento. Determinar en qué medida los ingenieros se orientan por concepciones tayloristas y las posibilidades de llevarlas a cabo, teniendo en cuenta la particularidad del trabajo y de los trabajadores portadores de un oficio universal, es el objetivo de esta sección.

Como ya hemos anotado, el grupo de trabajadores del área de mantenimiento, aunque en su mayoría poseedor de un oficio universal, es en su interior un grupo heterogéneo, tanto en los contenidos del trabajo que realizan, conforme a la especificidad de su oficio, como en la forma de adquirirlo. En esta área se encuentra el 14 ,5% de los obreros de INDUGRAS. Hay un tornero, 21 mecánicos de mantenimiento, dos soldadores y seis electricistas. Los más antiguos se han formado fundamentalmente dentro de la empresa y son o han sido líderes sindicales.

El grupo de mantenimiento está dirigido por un ingeniero mecánico ayudado por otro ingeniero y dos supervisores, especializados en el área de la mecánica industrial o de mantenimiento.

El ingeniero mecánico recibe los requerimientos de los ingenieros químicos y supervisores de producción y empaque. De acuerdo con esta información programa las reparaciones diarias: número y tipo de trabajador, recursos (materiales, herramientas, aparatos) y promedio de t iempo necesario para la realización de las labores. Posteriormente se reúne con el gerente de producción y el ingeniero eléctrico para coordinar las prioridades de trabajo. Por último hace entrega del programa a los supervisores quienes deben distribuir el personal y controlar que efectivamente lo programado se lleve a cabo exitosamente. Realizar lo planeado depende, básicamente, de superar dos aspectos: 1 . suficiencia de recursos (materiales y herramientas) y 2. disposición positiva del obrero frente al trabajo.

Uno de los principales problemas es la escasa importancia que tradicionalmente se le ha dado a este departamento. La carencia de materiales, herramientas y equipos adecuados para llevar a cabo las reparaciones o elaboración de piezas es indicativo de ello, lo mismo que el limitado aprovisionamiento de repuestos para los equipos. Es frecuente escuchar:

'El problema es que trabajamos con las uñas y exigen que uno termine rápido. A veces

se requiere más de nuestro espíritu recursivo que de conocimientos técnicos para poder

realizar las reparaciones. "B 2

MECÁNICO. Entrevista.

705

Lo segundo, escasa disposición de los obreros frente al trabajo, depende mucho de otros dos aspectos:

- es un grupo heterogéneo en cuanto a la antigüedad y forma de adquirir el oficio. Un grupo de mecánicos formados en el oficio internamente y otro formado externamente, bien sea a través de talleres o en el Sena;

- presencia en el grupo de líderes sindicales. Estos dos aspectos son condiciones que inciden en las orientaciones de los obreros. Un cuadro técnico señalaba:

"Aunque hay excepciones, los mecánicos que se han formado en la empresa, han llegado a mantenimiento por influencia, no por sus conocimientos, y son reacios a cumplir los tiempos de trabajo. Se creen indispensables. Cuando se les demuestra lo contrario demoran más tiempo en la realización de las labores; no trabajan. Esperan a que se les incentive (trabajar fest ivos o que no los rote) y presionan para ello... se pierden. La formación interna no facilita la calidad del trabajo. '

'E l segundo grupo, es aquel que está integrado por personal que tiene bachil lerato técnico o estudios técnicos; son más conscientes, más honestos en el trabajo. "63

Como puede observase, si bien hay diferencia entre los dos grupos en cuanto a la calificación, la diferencia fundamental y, más aún, problemática, es la disposición u orientación de los obreros frente al trabajo. La honestidad y la responsabilidad, lo que podríamos llamar cierta ética frente al trabajo, es lo que los diferencia fundamentalmente.

El apoyo que reciben por parte de líderes sindicales acentúa actitudes agresivas contra el cuadro técnico, como presión para lograr un trabajo más descansado54 o como forma de protesta por el trato autoritario o impersonal que reciben de parte de algún ingeniero o supervisor. Un mecánico comentaba:

'E l ingeniero vino y me dijo hágame esto. Yo no le hice caso. Nos manda ma l ; todo el mundo está en contra de él, nos trata muy mal. Hay gente de 24 años de estar acá, para que un ingeniero de cinco meses con la empresa les venga a mandar. * 5

Por eso, a pesar de que los supervisores o ingenieros calculan los tiempos promedios de una reparación, es difícil hacerlos cumplir. Un operario de mantenimiento señalaba:

' A q u í han intentado aplicar t iempos y movimientos, pero es muy difíci l porque no se puede calcular. Yo puedo arreglar una bomba en una hora, pero hay compañeros que

" SUPERVISOR, encuesta.

ENTREVISTA, mecánico, "...anteriormente,nos daban permiso para ir a desayunarlos

sábados a nuestras casas, cuando vivíamos cerca de la empresa pero muchos se quedaban viendo

televisión o durmiendo, por eso se acabó".

MECÁNICO, entrevista.

709

se tiran un día. El 5 0 % de los compañeros realizan bien el trabajo. Los antiguos son los que se demoran más. Ellos se llevan la ideología de: 'yo ya me jodí, jódase usted' . '

"Ellos (ingenieros) saben qué personas trabajan más rápido y cuáles no. Me he dado cuenta que han llamado aparte a los trabadores lentos, pero no los sancionan, la polít ica es el diálogo. '

'Uno también se hecha las escapaditas, por ejemplo, los sábados no se trabaja porque es sólo medio día. Si empiezo un trabajo hay que terminarlo y puedo demorarme todo el día, no podría salir temprano a descansar. "bfl

Algunos trabajadores con oficio, especialmente los mecánicos y soldadores que se han formado en talleres, son muy propensos a violar la disciplina pues han estado acostumbrados a una disciplina muy permisiva. En el taller, normalmente, tienen tiempos de trabajo muy elásticos, pueden en un momento dado suspender las labores sin mayores presiones (especialmente si son subcontratistas), siempre y cuando repongan el tiempo de trabajo.

Un trabajo con tiempos rigurosos y un control permanente no hace parte de su cultura de trabajo, por esa razón apoyan actitudes agresivas, o el trabajo lento, abanderadas por los antiguos trabajadores o por los líderes sindicales.

Para los líderes sindicales esta actitud es una forma de legitimar su función como representantes de los obreros. Por eso, a pesar de reconocer que hay mucha indisciplina y que no siempre se cumple con el trabajo, apoyan a los trabajadores, sin plantear con claridad otras formas organizativas y de manejo. Un ingeniero señalaba:

"Los trabajadores nuevos también le aprenden las mañas a los antiguos, como escondérsele a uno para que no les asigne trabajo, además se incapacitan mucho con el s e g u r o . " La gente del sindicato le pone peros a todos los trabajos que uno asigna '.

A su vez los trabajadores expresan:

'Los ingenieros cuando uno está enfermo no creen, piensan que uno es perezoso, quieren que uno trabaje sin herramientas adecuadas y sin seguridad. Hay que hacer mucha fuerza y ser recursivo, eso toma tiempo. "

La desconfianza del cuadro técnico respecto a la disposición del obrero frente al trabajo, y de éste frente al ingeniero, lleva a que el trabajador permanentemente asuma una actitud defensiva en pos de eludir el control y lo que él considera exceso de trabajo.

Las relaciones sociales que se establecen son un círculo vicioso en el que el principio es la desconfianza mutua.

* MECÁNICO, entrevista.

ENTREVISTA, aprendiz, "...los accidentes más frecuentes son cortadas, enfermedades

visuales como consecuencia de los residuos metálicos que hay en el medio ambiente. ...los

mecánicos se enferman por hacer fuerza, la mayoría están fregados de la columna. El tornero

está en licencia precisamente por problemas musculares. El traslado de los motores de la planta

al taller se realiza sin ayuda de grúas; prima la fuerza física."

7 70

Un ingeniero comentaba:

'Ellos (obreros) pueden realizar el diagnóstico de los daños mecánicos, pero nosotros no debemos confiarnos porque a veces a ellos les da pereza o están indispuestos y dicen que algo está bien, cuando no es así. "*•

Es difícil llevar a cabo una política donde se halla tan clara divergencia entre la planeación y la ejecución del trabajo. Los supervisores, e incluso los ingenieros, a veces realizan labores de reparación ya que lo programado no siempre arroja los resultados esperados. A pesar de esto, es clara la intención del cuadro técnico de dirigir y programar el trabajo y delegar la ejecución del mismo a los obreros.

Los obreros tienen una relativa autonomía, especialmente en cuanto al t iempo de trabajo, como resultado de la violación de las normas formales del trabajo. Los ingenieros y supervisores asignan las tareas e intentan señalar cómo, cuándo y dónde debe realizarse el trabajo,*9

limitando así, de alguna manera, la autonomía que parece ser propia del oficio, de acuerdo con el tipo de trabajo, proceso y particularidades de los equipos. Veamos la autonomía, por grupos de oficio:

Para el caso del tornero, la forma de elaboración de unas pocas piezas es diseñada por el ingeniero a través de un programa por computador. Pero, generalmente, el obrero maquina y pule la pieza autónomamente sin necesidad de acudir al supervisor o ingeniero. Este tipo de trabajo teóricamente permite limitar la autonomía del obrero desligándolo de la planeación del trabajo. Pero, en INDUGRAS, las particularidades de las piezas y los arreglos menores que tiene que realizar el tornero no ameritan, hasta ahora, limitar su capacidad de decisión.

Para el caso de los mecánicos de mantenimiento es difícil pensar en una programación y control de su trabajo en forma rigurosa. Primero porque la mayoría de los equipos no son máquinas individuales, a excepción de las de empaque, sino sistemas integrados de aparatos, lo que dificulta llevar a cabo un diagnóstico rápido del tipo de daño y la magnitud del mismo; segundo, porque hay márgenes de error en los cálculos del t iempo de trabajo, pues en el proceso de reparación suelen surgir daños no previstos; y finalmente, porque el conocimiento que posee el mecánico de los equipos le brinda poder, y por tanto autonomía, porque le permite evadir el control del trabajo y del tiempo e, incluso, lo protege de ser completamente desplazado de la función de planeación del trabajo.

Las particularidades del oficio de los mecánicos pueden ser consideradas similares a la de los soldadores, especialmente en la etapa de diagnóstico del problema. Buscar un poro que ocasiona un escape puede llevarle una hora o medio día a un soldador, cómo controlar ésto?

La responsabilidad y disposición del obrero frente al trabajo juegan un papel más efectivo que un control riguroso de su labor. Esto no quiere

" INGENIERO, entrevista.

" ENTREVISTA, ingeniero.

777

decir que sea imposible ejercer control sobre el soldador sino que los márgenes son relativamente elásticos y que las relaciones sociales, que asumen permanentemente la forma del conflicto, hacen más difícil la planeación y control de su trabajo.

Los soldadores se escudan en las particularidades de su trabajo, lo que les permite contar con espacios para burlar los cálculos del cuadro técnico. Además, el respaldo del sindicato y una estrategia empresarial que busca evitar los conflictos, limita el ejercicio de políticas coactivas, el despido o la suspensión como mecanismos para obtener de los trabajadores mayor aceptación de las normas del trabajo.

Otro elemento que ha dado fuerza a este grupo, es el continuo cambio de ingeniero. En los últimos cinco años, han dirigido el departamento de mantenimiento cuatro ingenieros mecánicos, esto da poder a los obreros quienes conocen todas las particularidades de los equipos y de las normas de trabajo, normas que algunos ingenieros trataron de romper, pero su paso temporal por INDUGRAS limitó su acción.

En el caso de los electricistas, aunque su trabajo es similar al de los anteriores, los conflictos no caracterizan las relaciones sociales entre cuadro técnico y obreros. El grupo está conformado por seis trabajadores, sin ser homogéneo en cuanto al grado de conocimiento del oficio, la mayoría tiene una calificación formal como electricista. Además, poseen una antigüedad inferior a los 10 años y las relaciones directas que establecen con el ingeniero, que los dirige desde la conformación del grupo, permiten una mayor confianza de éste para con su responsabilidad. El ingeniero comentaba:

'Controlo el t iempo porque yo mismo he solucionado esos problemas. Puedo controlar cuánto t iempo tarda una reparación... Yo realizo a veces los trabajos porque soy más rápido, aunque sea un trabajo para los electricistas... No observo dif icultades en el manejo del personal ; pocos fal tan, sólo cuando están enfermos, no se pierden. Hay correspondencia, la gente cuando requiere favores se les hace (permisos, cambios de turno,..). '

En la ausencia de conflictos en el grupo de electricistas también influye el trato directo que establece el ingeniero con el trabajador, especialmente al asumir la tarea de formarlos y aprender al tiempo con ellos la reparación de los nuevos equipos.

Todos estos elementos crean condiciones para que los electricistas asuman una alta disposición frente al trabajo, para que sea el grupo en el que efectivamente lleva a cabo cierto control del tiempo de trabajo, y para que exista una separación muy particular entre quienes realizan el trabajo y quienes lo dirigen pues independientemente de que el ingeniero se engrase como ellos, lo importante es que éste sí determina cómo se realiza el trabajo y en cuánto tiempo. La desconfianza del ingeniero en el saber del electricista hace que le brinde espacios limitados de autonomía. La ampliación del dispositivo técnico ha hecho que permanentemente el ingeniero y los electricistas se enfrenten a circunstancias particulares. Por tal razón se podría señalar que se encuentran en una etapa de aprendizaje mutuo en la que el ingeniero dirige el trabajo a su manera: engrasándose.

7 72

En síntesis, realizar la organización del trabajo en el área de mantenimiento sobre la base de la planeación y programación del ingeniero, limitando con esto la autonomía de los trabajadores con oficio para diagnosticar y programar los pasos del trabajo, depende, fundamentalmente, de la disposición del obrero frente al trabajo más que de las características propias del oficio.

Necesariamente las particularidades de los oficios universales no vinculados a la producción en forma directa, son límites para la rigurosidad de los cálculos de tiempo de trabajo, especialmente en la etapa de diagnóstico del problema dada la complejidad de los dispositivos técnicos y también para el proceso de ejecución, pues hay aspectos no siempre previsibles que hacen indispensable un trabajador con poder de decisión.

Además, la carencia de un mantenimiento preventivo plantea límites al control del trabajo de los obreros. La intención de los ingenieros ha sido llevar a cabo registros minuciosos de los daños en los equipos, recuperar los planos de los mismos y realizar un mantenimiento periódico del dispositivo técnico; es un proyecto que todavía no se cristaliza y que para los ingenieros representaría alargar la vida útil de los equipos y disminuir los tiempos de parada y reparación del dispositivo técnico; además, facilitaría un mayor control sobre el trabajo ya que el cuadro técnico tendría un mayor conocimiento de las especificidades e historia de los daños de los equipos, que le permitiría despojar, en cierta forma, a los trabajadores del conocimiento que poseen y, de esta manera, ejercer un mayor control sobre su trabajo.

3 .2 .4 . Resumen

INDUGRAS, sólo en los últimos 10 años, viene reconociendo la importancia estratégica de sistematizar los procesos y elevar los cálculos de tiempo de trabajo y de producción. Pero esto ha venido acompañado del rompimiento de relaciones personales, acentuación de las jerarquías, pérdida de autonomía de algunos trabajadores y plena confianza en el saber del ingeniero, quien se erige como único llamado a racionalizar el proceso, elementos estos propios del credo taylorista.

La organización tradicional del trabajo, basada en criterios flexibles, en la que el grupo de operarios contaba con relativa autonomía para dirigir y coordinar el trabajo en medio de cálculos no muy rigurosos y en relaciones personales que permitiían pactar ritmos de trabajo con el supervisor e intercambiar puestos sin la autorización de éste, ha desaparecido en el área de empaque y pocos aspectos sobreviven en el área de producción. La nueva concepción, basada en que todo debe estar planeado, organizado y determinado por el ingeniero y el supervisor, a quienes se les delega el control del proceso y de la mano de obra, tiende a romper con el orden organizativo tradicional. El cálculo y las relaciones impersonales como símbolo de autoridad se acentúan, afectando las condiciones de trabajo y las relaciones sociales establecidas en el pasado.

113

Para una visión tecnicista de la organización del trabajo, el cálculo y la sistematización de los procesos se convierten en sus tareas fundamentales, sin considerar las orientaciones de los trabajadores y las relaciones sociales tradicionalmente establecidas. Para los ingenieros inicialmente, la autonomía y responsabilidad del obrero eran sinónimo de inexactitud y pérdida de recursos; por tal razón, la necesaria retroalimentación entre ingeniero y operario, especialmente en el área de producción (por la especificidad del proceso), se desenvolvía en medio de conflictos permanentes en las que cada uno de ios actores deseaba legitimar su status dentro de la empresa.

El trabajador aprovechó el poder que le otorgaba el conocimiento del proceso, para bloquear cualquier cambio que implicase reducción de su carácter de indispensable. En la actualidad, más por exigencias del proceso y presión de los mismos operarios, los ingenieros han accedido a abrir espacios para que los trabajadores del área de producción participen y tengan márgenes de autonomía. A pesar de existir consideraciones generales sobre la organización del trabajo, las características de los obreros, la técnica y los procesos, generan condiciones particulares en el momento de su aplicación, contribuyendo a diferenciar a los trabajadores en cuanto a las condiciones de trabajo, exigencias de calificación, posibilidades de establecer relaciones sociales, tipo de control y grado de aplicación de la disciplina, entre otras.

La mecanización del proceso de transformación de la naturaleza de la materia, realizada en producción, exigió una mayor responsabilidad y cierto grado de autonomía del operario, lo cual limitó la implantación de políticas tendientes a cercenar la autonomía del trabajador y a ejercer sobre él un control personal o técnico.

La organización por grupos que trae implícito este tipo de proceso y técnica, crea un ámbito propicio para transgredir la disciplina y establecer relaciones de comunidad e intereses en el interior del grupo de trabajo, fortalecidas por la homogeneidad en términos de situación social, experiencia laboral y calificación formal de los obreros; en este caso el control es ejercido fundamentalmente por los miembros del grupo, basados en el compromiso de cada uno de responder por la producción, como manifestación de la interiorización de una ética con contenidos de responsabilidad y como medio para permanecer en la empresa.

Los trabajadores del proceso de empaque, con la nueva concepción organizativa, se han visto despojados de la relativa autonomía de la que gozaban en el pasado. Los cambios técnicos han contribuido a reforzar este despojo pues, en términos de calificación, hoy en día es un grupo sin ninguna exigencia técnica. A diferencia del área de producción, técnicamente es posible llevar a cabo un control personal e individual en esta área, pero la defensa de los obreros permanentes de sus condiciones tradicionales de trabajo, y el apoyo del sindicato, han limitado el poder del cuadro técnico para implantar cálculos de tiempo más rigurosos, elevar la división del trabajo y estandarizar las tareas. La escasa experiencia de los ingenieros químicos acerca de qué medidas

114

imponer para ejercer control y su desgano para organizar en forma directa el trabajo, contribuyen también a limitar la adopción de concepciones tayloristas.

A pesar de lo anterior, las diferencias, basadas en criterios jerárquicos, en el interior del grupo de trabajadores de empaque desaparecen, pero surgen otras. Las distancias sociales entre la dirección y ejecución se ahondan; todos se ven sometidos a un mayor control del trabajo y las relaciones de cooperación establecidas en el grupo de trabajo tienden a desaparecer.

Pero las dificultades y grado de aplicación de técnicas tayloristas no sólo obedecen a límites establecidos por el tipo de proceso y técnica sino por la escasa disposición del obrero a obedecer. La actitud negativa del obrero de empaque frente al trabajo no sólo obece a una predisposición contraria hacia la nueva concepción organizativa, sino a las condiciones laborales y salariales que posee: es el grupo menos remunerado de toda la empresa y en su interior se observan diferencias. La vinculación a la empresa como trabajador permanente o temporal se convierte en la principal diferenciación entre los obreros en el área de empaque. Esta diferenciación contribuye a legitimar las desigualdades en torno a exigencias de calificación, control y condiciones de trabajo, y grado de rigor en el ejercicio de la disciplina. Esto hace que el grupo de temporales difícilmente sea incluido en la relación laboral en iguales condiciones, lo que agudiza los conflictos.

Los principios organizativos que rigen actualmente el orden laboral han ido ganando legitimidad, en la medida en que se han impuesto lentamente y porque el grupo de producción ha rescatado parte de su autonomía en el trabajo. Lo calculable, bajo el parámetro de considerar la mano de obra como un recurso subordinado a la técnica, en el que la coacción económica es suficiente para obtener del trabajador una alta disposición frente al trabajo, pierde sentido. El cálculo con pretensiones científicas no alcanza a dar respuesta a las orientaciones de los obreros y a las relaciones sociales que se establecen en el trabajo. Esta consideración tecnicista ignora las relaciones humanas como factor actuante que sobrepasa la formalidad técnica y los costos.

775