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CAPITULO V

METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DEL VALOR GANADO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE EMPRESAS CONSULTORAS DE

INGENIERÍA EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

En este capítulo se presenta la propuesta de la investigación dirigida a

la metodología para la aplicación del valor ganado en la ejecución de

proyectos de empresas consultoras de ingeniería en el municipio Maracaibo,

considerando los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de

recolección de datos. 1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PROPUESTA

La metodología para la aplicación del valor ganado en la ejecución de

proyecto se concibe como una serie de pasos sistemáticos, desarrollados en

un orden lógico los cuales permitan medir el rendimiento del mismo a lo largo

de toda su ejecución combinando las líneas bases de alcance, tiempo y

costo con la finalidad de detectar de manera temprana alguna desviación y

tomar las acciones correctivas necesarias dentro de las consultoras de

ingeniería en el municipio Maracaibo. 2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Proponer una metodología que establezca un conjunto de pasos,

facilitando la aplicación del valor ganado como una herramienta para el

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control de costo de proyectos dentro de las consultoras de ingeniería, con el

propósito de unificar un procedimiento que permitan revisar, analizar y

reportar los resultados obtenidos, comparándolos con lo estimado en el plan

del proyecto para evaluar la magnitud de cualquier variación que ocurra

entiempo, costo y/o alcance, así como describir el estado de las actividades

ya realizadas, y estimar o pronosticar lo pendiente por terminar. 3. ALCANCE DE LA PROPUESTA

El alcance de la presente metodología podrá ser utilizada por todas las

empresas consultoras pertenecientes al municipio Maracaibo y cualquier otro

ente u órgano público dispuestos a implementar el método de valor ganado

como una herramienta para el control de costo en el desarrollo de sus

proyectos, una vez realizados los diagnósticos pertinentes. 4. ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA

Después de ejecutada la revisión de fuentes primarias y secundarias de

información y analizados e interpretados los datos de las encuestas

aplicadas a las muestras seleccionadas, se propone la necesidad de una

metodología para la aplicación del valor ganado en la ejecución de proyectos

en las empresas consultoras de ingeniería en el municipio Maracaibo.

Fundamentada en los planteamientos que señala Cartay (2010), Pmbok

(2013), Del Carpio Gallegos (2008) y Guía de gestión del valor Ganado PMI

(2005).

La metodología para la aplicación del valor ganado se enfoca en base a

los pasos propuestos por Del Carpio Gallegos (2008), siendo estas las

medidas para el desempeño de línea base, la determinación de los índices

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de desempeño, el monitoreo del proyecto, el desarrollo de los reportes de

valor ganado y los controles de cambios los cuales se describirán a

continuación: 4.1. Paso 1: Establecer la medida de desempeño de línea base

La medida de desempeño de línea base es donde las actividades del

proyecto, el alcance, el cronograma y el costo son integrados en una sola

línea base contra la cual el desempeño puede ser medido. Esta actividad se

detalla en los siguientes pasos: 4.1.1. Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance del proyecto se refiere a todo el trabajo

requerido para completar el proyecto, por esto es tan importante que su

contenido no genere ambigüedades en su entendimiento, sino que debe ser

lo más específico posible. Por tanto, el alcance juega un rol destacado en

aquellos proyectos que no han sido exitosos, por varios factores, como por

ejemplo: proyectos liderados por gerentes inexpertos, el gerente del proyecto

supone lo que podrían esperar los interesados, falla en identificar y

documentar adecuadamente los requerimientos, personal asignado no

capacitado en proyectos, subestimación del trabajo a realizar (exceso de

supuestos), no se logra un alineamiento entre el equipo del proyecto y el

cliente.

Un proyecto busca cumplir las necesidades y expectativas de los

clientes, pero dentro de los límites acordados en el alcance. Si el gerente del

proyecto mantiene la claridad de lo que implica el gerenciamiento del

proyecto con su equipo de trabajo, y su seguimiento y control, cuidará

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precisamente no sean desperdicien horas de trabajo en cumplir un alcance

que no fue solicitado. 4.1.2. Estructura de desglose del trabajo

Proporciona las bases para definir el trabajo así como su relación con

los objetivos del proyecto. Es una herramienta que descompone un proyecto

en componentes individuales con una estructura jerárquica. La estructura de

descomposición del trabajo (EDT) es un esquema compuesto de tareas y

subtareas requeridas para completar un proyecto. Es un esquema visible que

define los entregables como elementos relacionados con el producto final.

Estos productos están representados como hitos en el plan del proyecto. Por

tanto es la base fundamental para la elaboración de la línea de base del

proyecto. Define el alcance del proyecto y es integral a la planificación del

proyecto.

El número de niveles de la estructura de descomposición del trabajo

depende de la complejidad del proyecto. Un proyecto más complejo con un

presupuesto considerable tendrá más hitos y más niveles que un proyecto

más pequeño. La mayoría de ellos tendrán dos o tres niveles. Son cinco los

pasos para desarrollar una estructura de descomposición del trabajo:

a) Identificar el producto final basado en al alcance aprobado del

proyecto.

b) Determinar todas las actividades que son requeridas para producir el

proyecto final.

c) Definir los mayores entregables necesarios para garantizar el éxito del

proyecto reflejando en su totalidad las actividades relacionadas.

d) Descomponer los mayores entregables a un nivel de detalle

apropiado. El nivel apropiado debe ser el suficiente como para poder

administrarlo y controlarlo.

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e) Revisar la estructura de descomposición del trabajo hasta que los

involucrados en el proyecto estén de acuerdo con el nivel de planificación y

control. Cada miembro del proyecto debe tener claro cuáles son las

actividades de las que son responsables y cómo es que el cumplimiento de

estas actividades va a ser medido. 4.1.3. Cronograma del proyecto

Después de establecer el alcance y la EDT del proyecto, se debe

desarrollar un cronograma de planificación. El gerente de proyecto debe

establecer y validar las metas de los plazos, cada actividad tiene una fecha

proyectada de inicio y de fin. Este y su equipo en muchas ocasiones no

dedican el tiempo necesario a la planificación. Esto hace que los problemas

se presenten cuando se tiene la falsa percepción de que el cronograma es el

proyecto en sí mismo, cuando en realidad este debe ser el resultado de:

analizar los paquetes de trabajo, definir las actividades para realizarlos,

establecer sus relaciones de dependencia y las duraciones respectivas. En

tal sentido el gerente con la participación del equipo del proyecto:

a) Realizan el listado completo de las actividades requeridas para la

ejecución del proyecto.

b) Definen y desarrollan el cronograma preliminar que más se ajuste a

los objetivos del proyecto, estableciendo fechas de inicio y fin del proyecto,

duraciones de las actividades, jornada laboral y secuencia de actividades.

c) Realizan la reunión para revisar y analizan el cronograma preliminar,

haciendo énfasis en la secuencia lógica de actividades, duraciones y ruta

critica del proyecto.

d) Agregan hitos espaciados en el tiempo, y en las distintas rutas, como

indicativos de un evento importante del proyecto, normalmente la finalización

de algún producto o entregable principal.

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e) Definen el cronograma final, guardan línea base, y se presenta en

diagrama de red, diagrama de Gantt o gráficos de hitos.

f) Divulgan cronograma final del proyecto, para realizar seguimiento en

base a lo establecido. 4.1.4. Calendarios de recursos

Para establecer la medida de desempeño de línea base es necesario

asignar los recursos al trabajo que ha sido planificado. Se debe estimar los

costos para cada tarea, subtarea, e hito en base a las horas hombre que

corresponde a cada uno de ellos. Se recomienda realizar la estimación de los

subtareas, para que luego de la acumulación de sus costos, permita obtener

el costo de las tareas, y posteriormente el costo del proyecto. 4.1.5. Estimación de los costos

En la realización del estimado de costos es necesario considerar el

nivel de detalle de la información incluida en las especificaciones y los

planos. El estimador debe compenetrarse con los factores que intervienen en

el desarrollo del proyecto, duración, lugar donde se ejecuta, plan del mismo y

la fecha estimada de ejecución. También es importante conocer las

condiciones de la contratación del personal puesto que puede influir en el

rendimiento de la labor ó mano de obra, la cual es variable y susceptible de

modificarse según el clima y en general está sujeta a las condiciones propias

de cada región.

De igual forma, es fundamental identificar la etapa en la cual se

encuentre el proyecto, en consecuencia del nivel de detalle de las

especificaciones y de la información disponible para preparar un estimado de

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costo, tendrá mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos reales.

En tal sentido Garcia (2009), menciona que los estimados pueden ser

clasificados en clases y para cada una de ellas se muestra la probabilidad de

precisión, la desviación en el costo y la etapa del proyecto correspondiente,

tal como se indica a continuación:

Tabla 14 Estimado de costo

Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I

Etapa del proyecto

Ingeniería conceptual

Avanzada la Ingeniería

Básica

Finalizada la Ingeniería

Básica

Avanzada la Ingeniería de

Detalle

Ingeniería de Detalle

completada

Probabilidad de precisión 50% 33% 60% 80% 90%

Desviación en el costo +/- 35% +/- 30% +/- 30% +/- 15% < 10%

Fuente: Garcia (2009)

Tylor, J. (2008) hace referencia a dos parámetros importantes que

influyen directamente a la estimación de tiempos y costos: la productividad y

disponibilidad del recurso humano del proyecto. Al realizar las estimaciones

de tiempo y costos, generalmente se asume que los miembros del equipo del

proyecto dedicarán todo su tiempo de la jornada laboral al mismo, lo que

supone una productividad y disponibilidad del 100%, cuando en realidad esto

no es así.

En las organizaciones, el talento humano debe compartir su jornada

laboral entre las actividades propias del área y las del proyecto (y no en un

porcentaje determinado), lo que implica que la productividad y disponibilidad

se verán afectadas en mayor o menor grado dependiendo de la dedicación

del recurso al proyecto.

100

4.1.6. Determinación del presupuesto

El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de

costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño

del proyecto. Es importante diferenciar entre el estimado costo y

presupuesto. Como se ha expuesto anteriormente, el estimado es el valor de

las entradas para realizar las tareas y generar el producto y/o servicio, en

cambio, el presupuesto es el producto de agregar los costos en una línea de

tiempo.

Adicional a ello, el presupuesto debe contener la una reserva

administrativa para cubrir imprevistos o cambios en el proyecto, también se

debe considerar una reserva para contingencia que comprende los riesgos

remanentes después del plan del proyecto. Para realizar el presupuesto,

Lledó (2007) recomienda que el responsable del proceso deba concentrar

sus esfuerzos en los costos principales, que deberían representar el 95% del

costo total.

Una vez determinados todos los puntos anteriores, se procede a

establecer la línea base del proyecto, que incluye el alcance, cronograma y

costo unificados en un solo grafico, el cual es fundamental en la aplicación

del valor ganado dado que por medio de este pueden identificarse los índices

de desempeño del proyecto, observando la tendencia de las curvas

relacionadas al PV, EV y AC.

La tabla que se muestra a continuación puede tomarse de referencia

para establecer los datos de la línea base, en ella se tomaron las siguientes

consideraciones:

a) Para cada tarea de acuerdo al porcentaje del mes debe multiplicarse

con el presupuesto total de la tarea.

b) Realizar la sumatoria de todas las tareas para obtener el total

presupuestado por mes de todo el proyecto.

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Tabla 15 Datos para la línea base del proyecto

PRESUPUESTO 30-09-16 31-10-16 30-11-16 31-12-16 31-01-17 13-02-17

Tarea 1

6,00% 27,00% 56,00% 76,00% 88,00% 100,00%

Tarea 2

10,00% 40,00% 60,00% 80,00% 80,00% 100,00%

Tarea 3

5,00% 15,00% 35,00% 65,00% 85,00% 100,00%

Tarea 4

7,00% 22,00% 43,00% 72,00% 93,00% 100,00%

Total del proyecto ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ ∑

Fuente: Elaboración propia (2016) 4.2. Paso 2: Determinación de los índices de desempeño

En esta etapa de la metodología se precede a calcular todas las

variables que comprende el valor ganado, obteniendo así los índices que

permitirán identificar, analizar y evaluar las posibles desviaciones que

pudieran presentarse a lo largo de la ejecución del proyecto. Las variaciones

en costos y cronograma deben ser medidas periódicamente por medio de los

indicadores de rendimiento 4.2.1. Valor planificado (PV)

Se obtiene multiplicando el costo total del proyecto por el porcentaje

de avance planificado del periodo que se esté midiendo. Otra forma de

obtener de manera más precisa los valores de cada tarea o actividad es

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utilizando la tabla Nº13 descrita anteriormente. La forma de calcularlo

depende del detalle requerido, si es necesario visualizar el valor planificado

en la EDT o solo el monto general del proyecto por periodo a medir. 4.2.2. Valor ganado (EV)

El valor ganado para cada periodo se obtiene multiplicando el

porcentaje de avance realmente ejecutado (% acumulado de la actividad) a

la fecha de corte que está siendo medida por el costo presupuestado del

proyecto. El EV medido en ningún caso puede ser mayor que el presupuesto

aprobado del PV para una tarea o actividad en específico. En el EV deben

calcularse sus incrementos para determinar el estado actual con el total

acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo. 4.2.3. Costo real (AC)

El AC representa la cantidad real de dinero incurrido por el trabajo

realizado, materiales, y demás costos durante el mismo período de medición.

Dentro de este deben considerarse las horas hombre directas invertidas al

proyecto, costos directos y costos indirectos. El AC no tiene límite superior,

se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.

Una vez establecidos los valores antes mencionados, es necesario

mostrarlos gráficamente, de manera que permita identificar alguna

desviación, a continuación se muestra tabla ejemplo para la cual se toman

las siguientes consideraciones:

a) Los valores de PV y EV se obtienen multiplicando el porcentaje del

periodo por el monto total del presupuesto del proyecto. Este porcentaje

debe ser el acumulado hasta la fecha de corte.

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b) Los montos de EV y PV son acumulados, si se requiere calcular el

puntual de cada periodo, se resta el monto del periodo menos el monto del

periodo anterior.

c) El AC se obtiene puntualmente en cada periodo de medición, por tanto

se deben calcular el AC acumulado como se muestra en la tabla.

d) Para realizar el grafico de valor ganado, los valores de PV, EV y AC

deben ser montos acumulados, de manera que pueda visualizarse la

tendencia de la curva.

Tabla 16 Elementos del valor ganado

PRESUPUESTO

Fecha: 11-08-16 30-09-16 31-10-16 30-11-16 31-12-16

% Avance Planificado

PV - - - - -

% Avance Real

EV - - - - -

AC

AC ACUMULADO -

-

-

-

-

Fuente: Elaboración propia (2016)

4.2.4. Variación del Costo (CV)

La variación del costo (CV) indica si se está por sobre o debajo lo

presupuestado y se la obtiene contrastando lo trabajado (EV) con lo

devengado (AC). La CV es particularmente crítica porque indica la relación

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entre el desempeño real y los costos incurridos, una CV negativa es a

menudo difícil de recuperar para el proyecto. En términos relativos, o

expresión porcentual del CV, se obtiene dividiendo el CV entre el EV. 4.2.5. Variación del Cronograma (SV)

En cuanto a las relaciones para medir los desvíos del cronograma, debe

hacerse desde el punto de vista de los costos, el SV determina si un proyecto

está atrasado o adelantado, para lo cual se restan los parámetros EV con el

PV.

A continuación se muestra tabla resumen que indica las ecuaciones a

utilizar para la variación del costo y el cronograma:

Tabla 17

Variaciones

VARIACIÓN ECUACIONES

Variación del cronograma (SV) SV= EV - PV

Variación del cronograma porcentual (SV%) SV% = SV / PV

Variación del costo (CV) CV= EV - AC

Variación del costo porcentual (CV%) CV% = CV / EV

Fuente: Elaboración propia (2016)

4.2.6. Índice de desempeño del Costo (CPI)

Con este índice se busca comparar los costos reales con el valor

ganado y determinar cuánto se ha avanzado por cada unidad monetaria

devengada. Se considera la métrica más crítica del método de valor ganado

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puesto que mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Esa se

obtiene dividiendo el EV sobre el AC. 4.2.7. Índice de desempeño del Cronograma (SPI)

Indica qué tan eficientemente se está usando el recurso tiempo, y el

resultado obtenido es interpretado como el avance respecto a lo planificado.

Todo gerente debe estar atento a la desviación en el tiempo ya que está

directamente relacionada con la desviación en los costos, a mayor tiempo

invertido en alguna actividad, esta tiene mayor probabilidad de excederse del

presupuesto. Esa se obtiene dividiendo el EV sobre el PV.

A los índices CPI y SPI, se los conoce también como factores de

rendimiento (FR), y esa condición se mantiene con su producto (CPI*SPI),

conocido también como tasa crítica o índice costo cronograma. A

continuación se muestra tabla resumen que indica las ecuaciones a utilizar

para los índices de desempeño del costo y el cronograma:

Tabla 18

Índices de desempeño INDICE DE DESEMPEÑO ECUACIONES

Índice de desempeño del Costo (CPI) SPI = EV / PV

Índice de desempeño del Cronograma (SPI) CPI = EV / AC

Índice costo cronograma CSI = CPI * SPI

Fuente: Elaboración propia (2016) 4.2.8. Pronósticos

Durante la ejecución y control del proyecto se deben determinar los

pronósticos, con el fin de identificar algo que siempre es una incertidumbre

en todo proyecto y es el saber cómo va a terminar. De acuerdo con la técnica

106

elegida durante la etapa de planificación de medición de valor ganado, en

cada fecha de corte del proyecto, se debe registrar el avance de cada una de

las actividades que lo componen. Vargas (2011) menciona que uno de los

principales objetivos del análisis del valor ganado es, a partir del desempeño

obtenido por el proyecto hasta el momento, proyectar los costos y los

tiempos de ejecución finales para el proyecto, dentro de los diferentes

escenarios.

Adicional a las variaciones y a los índices antes mencionados, deben

tener en cuenta para el método de valor ganado, las variables que se

presentan en la siguiente imagen, con los diferentes pronósticos que el

método permite calcular. Unos pronósticos van enfocados a los costos y

otros están basados en unidades de tiempos. Importante tener en cuenta que

el pronóstico estimado a la conclusión puede calcularse de diferentes formas.

Grafica 1 Variables del pronóstico

Fuente: Vela (2012)

La estimación a la conclusión (EAC) del proyecto involucra una serie de

indicadores de proyección para el valor ganado, que se derivan de la

combinación de los parámetros clave y las medidas de rendimiento (la

proyección del costo final del proyecto por medio del CPI y del plazo final por

medio del SPI, son los pronósticos básicos referenciales. Estos enfoques

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podrían ser aplicados para cualquier proyecto y proporcionará al equipo de

dirección una señal de alerta temprana si los pronósticos para la EAC no

están dentro de las tolerancias aceptables.

En caso de que las condiciones del proyecto no sean favorables, y se

deba tomar decisiones en cuanto a la recuperación de costos y/o

cronograma, indicador decisivo es el índice TCPI. El índice de desempeño

del trabajo por completar (TCPI) es una medida del desempeño del costo

que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un

determinado objetivo de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para

culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. A continuación se

muestra tabla resumen con las fórmulas para el cálculo de estas variables:

Tabla 19

Pronostico PRONOSTICO ECUACIONES

Estimado a la conclusion (EAC) BAC / CPI

Estimado a la conclusion (EAC) AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]

Estimado a la conclusion (EAC) AC + (BAC – EV) Estimado para concluir (ETC) EAC – AC Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) (BAC – EV) / (BAC – AC)

Variación a la conclusión (VAC) BAC – EAC Variación a la conclusión porcentual (VAC%) VAC / BAC

Fuente: Elaboración propia (2016)

4.3. Paso 3: Monitoreo del proyecto

Cuando el proyecto se ejecuta, se debe medir el desempeño del

proyecto y compararlo con la medida de desempeño de línea base que se

determinó en el Paso 1, usando el método que se especificó en el Paso 2. Se

108

tendrá que revisar continuamente las fechas de inicio y fin de cada actividad.

Los costos reales se obtendrán de los sistemas contables. El porcentaje de

avance debe ser estimado para cada actividad. Esta información es la

mínima indispensable para realizar el cálculo del valor ganado.

Durante el proceso de monitoreo y control, Tylor (2008) señala que se

debe tener presente qué estudios muestran si un proyecto se desvía en un

15% o más, de su línea base de costo o cronograma, lo más que se podrá

acercar nuevamente a su estado original de planificación será a un 10% o

quizás nunca se recupere. Es decir, un valor cercano al 10% debería ser el

margen que el gerente del proyecto deba considerar como límite aceptable

para no perder el control del mismo. Otro aspecto importante es el

mencionado por Fleming (2010), que indican que en un proyecto al 20% de

completación, se encuentra en un punto válido para proyectar cuánto

terminará costando, y dependiendo del resultado, tomar las acciones

necesarias sobre el esfuerzo remanente.

Para gestionar el control de un proyecto se debe identificar cuáles son

los límites aceptados y aprobados por el gerente del proyecto de los

diferentes indicadores claves de rendimiento. Por ejemplo, habrán empresas

que declaren sus proyectos como fracaso si el SPI y el CPI son menores a

0.94, en otros casos puede haber una mayor tolerancia.

Para objetivos de estimación, se debe considerar que el CPI se

estabiliza en el tiempo cuando el proyecto se ha completado en un 20%. La

estabilización de la media del CPI significa que la variación será de +/- 0,10.

Esto fue demostrado estadísticamente por Henderson (2008) en su artículo

Does Project Performance Stability Exist? – A Re-examination of CPI and

Evaluation of SPI(t) Stability, CrossTalk The Journal of Defense Software

Engineering. A continuación se muestra tabla resumen indicando la

interpretación de los diferentes resultados que pueden obtenerse a través del

método de valor ganado, por medio de estos se identifican desviaciones y

tomarse decisiones oportunas:

109

Tabla 20

Interpretación de resultados

Variable Valor Obtenido Interpretación

CV

Positiva Por debajo del costo planificado Neutra Igual al costo planificado

Negativa Por encima del costo planificado

SV

Positiva Adelanto con respecto al cronograma

Neutra De acuerdo con el cronograma

Negativa Retraso con respecto al cronograma

CPI

> 1 Por debajo del costo planificado = 1 En el costo planificado

< 1 Por encima del costo planificado

SPI

> 1 Adelanto con respecto al cronograma

= 1 Ajustado al cronograma

< 1 Retraso con respecto al cronograma

TCPI

> 1 Más difícil de completar = 1 Puede completarse

< 1 Más fácil de completar

VAC

Positiva Por debajo del costo planificado Neutra Igual al costo planificado

Negativa Por encima del costo planificado

Fuente: Elaboración propia (2016)

4.4. Paso 4: Desarrollo de los reportes de valor ganado

Una vez obtenidos todos los valores correspondientes al método, se

procede a la elaboración de la presentación de los resultados, esto con el

objetivo de facilitar al gerente y su equipo de trabajo la revisión de los valores

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arrojados por el método y sus posibles interpretaciones. El formato a utilizar

dependerá de la consultora y sus necesidades, sin embargo, en todo reporte

de valor ganado es fundamental que se muestre la línea base del proyecto a

través de las curvas de EV, PV y AC, así como también los variables de CPI,

SPI y las diferentes variables correspondiente a las proyecciones de ser

requeridas en el proyecto, ya que si este no muestra desviación alguna, no

es necesario su cálculo. El formato propuesto se muestra en el anexo E 4.5. Paso 5: Controles de cambios

El paso final del proceso del método del valor ganado es controlar los

cambios de la medida de desempeño de línea base, es importante identificar

y evaluar los riesgos de aceptar los cambios propuestos. Los cambios

pueden darse en el alcance del proyecto, el cronograma y el presupuesto

estimado del proyecto. Todos los cambios deben de registrarse. 5. FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA

Ante la carencia de una metodología para la aplicación del valor ganado

en empresas consultoras de ingeniería del municipio Maracaibo como

herramienta que permita simplificar los procesos de control de costos en

beneficio y para la obtención de los objetivos organizacionales, de manera

tal, todos y cada uno de los pasos previamente indicados y expuestos,

poseen una practicidad derivada de su fácil aplicación y por ende, se

suponen de fácil entendimiento tanto para los gerentes y/o líderes de

proyectos como para los miembros de sus equipos de proyecto.

Desde la perspectiva técnica, la propuesta es factible considerando que

las empresas consultoras del municipio Maracaibo cuentan con capacidad

111

financiera para su implantación. Su factibilidad económica está garantizada

por la disposición de recursos financieros de las empresas consultoras, que

es esencial a los propósitos expuestos en la propuesta. Estos pasos de la

metodología garantizan altos niveles de confiabilidad en el proceso y

optimización del control debido practicidad del mismo. Adicionalmente para el

logro de los pasos de la metodología será necesario llevar a cabo las

recomendaciones de la presente investigación.

6. FLUJOGRAMAS DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA

112

Flujograma N°1 Paso 1: Establecer la medida de desempeño de línea base

Fuente: Elaboración propia (2016)

113

Flujograma N°2. Paso 2: Determinación de los índices de desempeño

Fuente: Elaboración propia (2016)

114

Flujograma N°3

Paso 3: Monitoreo del proyecto

Fuente: Elaboración propia (2016)

115

Flujograma N° 4 Paso 4: Desarrollo de los reportes de valor ganado

Fuente: Elaboración propia (2016)

Flujograma N° 5 Paso 5: Controles de cambios

Fuente: Elaboración propia (2016)

116

Flujograma N° 6 Resumen de la metodología propuesta

Fuente: Elaboración propia (2016)