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CAPITULO V MODELO DE EVALUACION COMPETITIVO

1. Planteamiento del Modelo

El modelo diseñado por el equipo de trabajo se basa en la mejora del análisis que se hace comúnmente en las empresas (análisis puro), combinándolos con la creación de nuevos espacios en el mercado que permitan un análisis más profundo y una mayor facilidad en su aplicación. Es necesario recalcar el hecho de que todos los análisis que incluye el Modelo de Evaluación de Competitividad, son aplicables a las empresas de manufactura y/o servicios, siempre y cuando esté acorde a sus objetivos organizacionales y a su situación actual. Para la elaboración del modelo de evaluación de competitividad para una empresa Manufactura/servicios, se llevará a cabo la siguiente guía: 1. Definir que negocios está haciendo la compañía.

Con el objetivo de conocer e identificar las operaciones que la empresa está realizando actualmente en el mercado en que se desenvuelve.

2. Elaboración de un Diagnostico de la Situación actual de la Empresa. Analizar la situación de la empresa hasta la fecha, es decir, previo a la aplicación del presente modelo, que servirá a la empresa para tener un panorama comparativo del antes y después de la evaluación. Este diagnostico es muy importante para dar pie a los diversos análisis que se realizaran posteriormente.

3. Elaboración del análisis FODA. Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa con el fin de minimizar el impacto de los factores negativos y elevar las

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fortalezas y oportunidades, orientándolas posteriormente a la creación de una estrategia que genere mayor valor para el cliente.

4. Aplicación del análisis ADOF. Elaboración de matrices de correlación de fuerzas para el desarrollo de tácticas que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y fortalezas, para luego crear barreras que minimicen las debilidades y amenazas.

5. Aplicación del análisis de las 5 Fuerzas de Porter. Para la elaboración de este análisis únicamente se tomarán en cuenta los factores de competencia (benchmarking), proveedores y clientes, con el objetivo de reducir la complejidad del proceso de evaluación y por consiguiente el proceso de planificación y ejecución de estrategias. Además servirá para tener una visión más concreta de la situación en la que se encuentra la empresa, sin perder el enfoque del presente modelo.

6. Aplicación de la Estrategia Océano Azul. La aplicación de este análisis le permitirá a la empresa obtener una diferenciación en el mercado, sin que sus estrategias y objetivos sean creados en función a la competencia, tomando en cuenta la innovación de valor. Con éste análisis se logra una optimización de recursos y procesos para que el consumidor final adquiera un mejor producto y/o servicio. La aplicación del Modelo de Análisis del Océano Azul, incluye crear nuevos espacios de mercado, tanto para clientes actuales como potenciales, aunque no necesariamente implique la creación de un nuevo producto.

7. Formulación y ejecución de las estrategias. En base a la evaluación de su situación actual y luego de haber realizado los análisis de evaluación del entorno competitivo, la empresa formulará y ejecutará las estrategias que considere factibles para su crecimiento en el mercado.

8. Control de las estrategias. Durante el periodo de tiempo en que se lleve a cabo la ejecución de la estrategia deberá seguirse un estricto control, con el objetivo de corregir los errores tomando decisiones inmediatas, para obtener los resultados esperados en la planeación de la misma.

9. Retroalimentación.

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Teniendo los resultados de la ejecución del presente modelo, para su próxima aplicación se procederá a realizar una actualización de la información (de la empresa y de los entes que la rodea) utilizada en cada etapa de evaluación de competitividad. Además, la retroalimentación servirá como base para la implementación correcta de estrategias futuras. Aparte de lo anterior, la empresa deberá convocar a reunión a todos los directivos o gerentes principales de la misma, con la finalidad de revisar y evaluar la estrategia desglosada de la aplicación del modelo, y a la vez establecer la fecha a implementar la misma. Lo cual permitirá que las organizaciones tomen mejores decisiones. Con la aplicación del modelo las compañías tendrán como mayor resultado, los siguientes aspectos: Aumento en rentabilidad Mejor imagen Mejores productos y/o servicios Mayor eficiencia en procesos Conocimiento de la ubicación que tiene la empresa en el entorno con

relación a la competencia propiciando estrategias que ayuden a mejorar el posicionamiento de la empresa en el ambiente competitivo e incursionar en nuevos mercados.

Figura 16 – Pasos para la Aplicación del Modelo

Fuente: Elaborado por el Equipo de Trabajo. Aquino, Hugo; Moreno, Cinthya; Sevillano, Vanessa. Mayo, 2009.

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1.1 Modelo de Evaluación del Entorno Competitivo

Figura 17 – Modelo de Evaluación del Entorno Competitivo

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Fuente: Elaborado por el Equipo de Trabajo. Aquino, Hugo; Moreno, Cinthya; Sevillano, Vanessa. Abril, 2009.

Simbología: 1P: Captación / adquisición de insumos por parte de Proveedores. 1C: Captación / adquisición de insumos por parte de Competidores. 2: Empowerment: Participación de Administradores Estratégicos, Tácticos y Operativos. 3: Formulación e implementación de Estrategias. 4: Entrega de Productos / Servicios con innovación en valor a los clientes. 5: Retroalimentación; Control Estratégico.

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El planteamiento gráfico de este modelo, muestra el resumen de los procesos en los que se ve involucrada la empresa, al momento de recurrir al análisis tanto interno como externo. Se pueden observar las variables que, para los creadores del modelo, han sido las más relevantes de los estudios que sirvieron como base: Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter y La Estrategia del Océano Azul. Un punto a resaltar de este diagrama es que, por ser un resumen, considera las variables más generales; sin embargo no significa que las variables específicas no tengan relevancia. Para lograr una mejor comprensión del esquema, se explican brevemente cada uno de los pasos y figuras expresados en el mismo: Captación / Adquisición de Insumos por parte de Proveedores (1P) La etapa de recibir insumos por parte de los Proveedores, ha sido estudiada según el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter y como se plasma en el gráfico, se encuentra en el Macro-entorno de la empresa. Cuando se habla sobre Insumos, se hace referencia a todos aquellos materiales y productos terminados (bienes tangibles) que serán utilizados en los procesos tanto de manufactura como de servicios. Al mismo tiempo, los Insumos se refieren a las ideas, sugerencias y comentarios constructivos que la empresa recibe de los Proveedores y hace suyos para que las relaciones sean más duraderas y por supuesto rentables. Captación / Adquisición de Insumos por parte de Competidores (1C) En el gráfico se encuentran cuatro flechas punteadas que proceden de lo que, a grandes rasgos representa la competencia de la empresa, es decir el entorno externo. Para el caso, la competencia provee insumos intangibles a través de las fortalezas que ésta posee, no para ser imitadas por la empresa, sino para tomarlas como un parámetro (Benchmarking). Lo anterior forma parte del análisis de la Estrategia del Océano Azul, ya que al momento de fijar estrategias, no se busca competir con otras empresas, sino sobresalir con características únicas. Es por eso que las compañías de la competencia se han ubicado al margen y con recuadros punteado. Esta variable es una de las que conforman el análisis externo, es decir las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Empowerment: Participación de Administradores Estratégicos, Tácticos y Operativos (2) Habiendo analizado y obtenido la información adecuada, la Dirección de la empresa procederá a delegar a los Administradores de las diferentes áreas, las

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tareas que conlleven a formular estrategias enfocadas en los puntos más fuertes. Sobre todo, se deberá recordar que el marco de acción deberá mantenerse alrededor de la creación de una ventaja que ayude a crear Océanos Azules. Con una mejor distribución de las tareas, pero a la vez una integración de los departamentos especializados, se generará la sinergia para que las propuestas estén orientadas a la satisfacción del cliente. Formulación e implementación de Estrategias (3) Este modelo ha sido creado tomando en consideración que para la empresa que desee aplicarlo, se hace más concreto el proceso de análisis porque sólo se estudia la combinación de las variables más representativas de los modelos. A la vez de ser concreto, el nivel de complejidad, permite un análisis más profundo y por consiguiente, resultados más certeros en la formulación e implementación de estrategias. Las estrategias serán posteriormente el reflejo de la correcta aplicación del análisis externo e interno, bajo una visión de ventaja competitiva sin rivalidad frontal. Entrega de Productos / Servicios con innovación en valor a los clientes (4) Un concepto que fortalece la entrega de los productos y servicios a los clientes es la Innovación en Valor, la cual no hace mención única y exclusivamente a la informática o tecnología en general, sino más bien debe ser entendida como Innovación en las metodologías y en las formas de crear un valor agregado y desde luego percibido por el cliente. El valor agregado, deberá ser algo que el cliente perciba, pero que la empresa no tenga que comunicárselo directamente. Es de vital relevancia que se tenga como objetivo principal, crear y mantener una relación personalizada con cada cliente. Retroalimentación; Control Estratégico (5) Inmediatamente los clientes reciben sus productos y servicios, éstos comienzan a generar respuesta, desde el lugar de compra, hasta su posterior uso y preferencia de determinada categoría o marca. La retroalimentación está inmersa en el análisis externo como se muestra en el planteamiento gráfico del modelo. Se ha pensado en incluir la retroalimentación como parte fundamental del Modelo de Evaluación de Competitividad por el hecho de que se vuelve a orientar los esfuerzos analíticos a las bases administrativas y operativas para así re-formular e implementar nuevas estrategias con decisiones y acciones mejoradas. A continuación se muestra un diagrama resumen que ha sido elaborado de forma más sencilla, donde se señala lo más importante del modelo de evaluación del

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entorno competitivo, con el fin de que el lector de la presente monografía asimile de una mejor manera y le sea mucho más comprensible el modelo que ha sido planteado anteriormente.

Figura 18 - Diagrama Resumen del Planteamiento Gráfico

Fuente: Elaborado por el Equipo de Trabajo. Aquino, Hugo; Moreno, Cinthya; Sevillano, Vanessa. Mayo, 2009.

2. Variables a Considerar en el Modelo de Evaluación del Entorno Competitivo

Competidores Proveedores

EMPRESA

Ejecutivos de la organización

Clientes

Generan información útil para la empresa

Ofrecen a la empresa

información importante

Se les asignan actividades según

la información obtenida

Creación de estrategias y entrega de productos /

servicios a los clientes

Retroalimentación, los clientes

responden positiva o negativamente

con compras, comentarios, etc.

Reciben productos terminados y

retroalimentan con información importante

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Las variables a considerar en el presente modelo son extraídas de los análisis de competitividad, las cuales serán utilizadas como guía para un desarrollo más profundo y concreto de la evaluación del entorno de las empresas. Además se consideraran las variable que conforman el análisis FODA y ADOF (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), las cuales se definieron con anterioridad en el capítulo III del presente documento. Cinco Fuerzas competitivas de Michael Porter

Competencia (Benchmarking) En la aplicación del modelo propuesto en el documento, esta variable se utilizará, analizando las fortalezas de la competencia, con el fin de buscar nuevos mercados, para evitar confrontaciones directas con la misma. Proveedor Se considera esta variable percibida normalmente como la organización que suministra los bienes tangibles, ahora con la visión de una empresa que también brinda insumos intangibles, tales como sugerencias, opiniones y todo lo que conlleve a una mejor comunicación y por ende una relación más satisfactoria. Clientes Esta variable se incluirá porque el cliente es la persona hacia la cual la empresa dirige sus objetivos. Se pretende incluir las opiniones de los clientes en los procesos y decisiones en los que se puedan involucrar más activamente. Estrategia del Océano Azul

Cadena de Valor La Cadena de Valor dentro del modelo propuesto, servirá como referencia para poder realizar más eficientemente la optimización de los recursos y procesos, identificando la mejor combinación que genere valor tanto para el cliente como para la compañía, logrando así una diferenciación en la industria. Ventaja Competitiva La ventaja competitiva, se tomará en cuenta en el presente modelo dentro de la etapa de aplicación de la Estrategia del Océano Azul, en la cual se destaca el elemento diferenciador sobre la competencia, en el cual enfoca sus decisiones y acciones para hacerla sobresalir. Estrategia Competitiva Esta variable servirá para conocer las estrategias actuales y evaluarlas para una mejor aplicación, así como también se utilizará para la planeación y la evaluación del desempeño de estrategias potenciales.

3. Procesos y Análisis

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La descripción del proceso y evaluación de los análisis de FODA, Cinco Fuerzas de Michael Porter y la Estrategia del Océano Azul ya se encuentra desarrollado en los capítulos anteriores del documento, como parte de la teoría presentada, por lo que no se mencionan en este apartado. A diferencia del análisis ADOF, cuyo proceso y análisis se explica de la manera siguiente: “Una vez conociendo las Amenazas, Debilidades, Oportunidades y Fortalezas de la empresa, se procede a desarrollar las matrices de correlación de fuerzas, que como se dijo anteriormente combina las variables internas y externas de la compañía” Las matrices de correlación de fuerzas, se mencionan a continuación:

Matriz DA (Debilidades vs. Amenazas) Matriz DO (Debilidades vs. Oportunidades) Matriz FO (Fortalezas vs. Oportunidades) Matriz FA (Fortalezas vs. Amenazas)

Para el análisis de dichas matrices10, la metodología llevada a cabo, es la siguiente:

1. En una matriz, se relacionan las Debilidades y Amenazas/Oportunidades, ubicando las últimas en el extremo izquierdo y las debilidades en la parte superior.

2. Agregar una columna para asignar el “impacto” que puede provocar la amenaza o la oportunidad y otra columna que se refiera a la “probabilidad de suceder” de la amenaza o oportunidad, la probabilidad se asocia al tipo de negocio o giro de la empresa.

3. Agregar una fila con los “aspectos” que se ven afectados por la debilidad presentada.

4. Calificar el impacto y probabilidad de suceder de las amenazas/oportunidades y los aspectos de las debilidades, mediante una escala de calificación que puede ser del 1-10, siendo el 10, el número que representa mayor impacto, mayor probabilidad y mayor incidencia de las debilidades en los aspectos, y el numero 1 representará menor impacto, menor probabilidad y menor incidencia en aspectos.

5. La columna peso, muestra la multiplicación del impacto y la probabilidad de suceder de las amenazas/oportunidades y la multiplicación de los aspectos que se ven afectados por las debilidades.

10 Las matrices presentadas en las figuras 19 y 20 han sido agrupadas para efectos de practicidad en la explicación, pero al aplicar el análisis ADOF las matrices a analizar serán las cuatro mencionadas en el documento.

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6. Luego se va relacionando cada amenaza/oportunidad con cada debilidad, asignando un “0” o un “1”, el número “0” indica que no tiene relación la debilidad con la amenaza/oportunidad y el número “1” significa que tiene relación la debilidad con la amenaza/oportunidad.

7. El peso de las amenazas/oportunidades y de las debilidades se multiplican entre sí por el número previamente asignado (“1” o “0”).

8. En el total, tanto de las debilidades como de las amenazas/oportunidades, se sumarán los resultados de la multiplicación del punto anterior.

9. Del total de las debilidades y de la amenazas/oportunidades, se identifican aquellas con mayor número, dicho de otra manera, son las que tienen mayor impacto en la empresa.

10. Con las mayores amenazas/oportunidades y debilidades identificadas, se procede a elaborar los objetivos estratégicos para minimizar o maximizar (según sea el caso), dichas variables.

Para mayor comprensión de la metodología del análisis de correlación de fuerzas, se presenta un modelo de matriz que incluye las partes anteriormente explicadas:

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Figura 19 – Matriz de Correlación de Fuerzas Debilidades y Amenazas/Oportunidades

Fuente: Figueroa Roberto, Seminario Gerencia Estratégica. Adaptación, Marticorena Rafael, Abril 2009, Asesoría, Seminario de Especialización Profesional en Logística, Universidad Dr. José Matías Delgado.

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Figura 20 - Matriz de Correlación de Fuerzas Fortalezas y Amenazas/Oportunidades

Fuente: Figueroa Roberto, Seminario Gerencia Estratégica. Adaptación, Marticorena Rafael, Abril 2009, Asesoría, Seminario de Especialización Profesional en Logística, Universidad Dr. José Matías Delgado.

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4. Diagnostico

Un diagnostico le permite a las organizaciones evaluar toda aquella información proporcionada en la aplicación de los diferentes análisis del entorno competitivo por medio de una metodología que ayude a establecer resultados a la empresa, para una excelente toma de decisiones. Para la elaboración del diagnostico se recomienda llevar a cabo los siguientes pasos:

1. Recolección de información obtenida por medio de los análisis que conforman el modelo.

2. Clasificación, valoración e interpretación de la información recolectada. 3. La empresa deberá plantear nuevos objetivos y estrategias en base a la

interpretación de los resultados. 4. Toma de decisión para la selección y realización de estrategias. 5. Planteamiento de resultados esperados para la empresa.