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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL Solución a los problemas actuales

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Capítulo V Recursos Humanos


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Actitudes Laborales del Mexicano

Evaristo Galeana Figueroa Dora Aguilasocho Montoya

Tzihueriti Juriat Castillo Correa

RESUMEN El entendimiento que tiene la persona en relación al trabajo y el simbolismo que éste le da, se ve reflejado en su manera de trabajar, conducta y actitudes hacia él mismo. Se han creado teorías sobre el comportamiento y administración del personal, las cuales distan en su mayoría de un entendimiento del mexicano como “ser” , el cual parece olvidado en el contexto empresarial, dejando de lado los efectos que ésta tiene en el ámbito laboral. El mexicano no trabaja igual que el hombre de otras regiones, pues no tiene la misma historia, cultura, actitudes, motivación, por tanto, el entendimiento del trabajo difiere. Para comprenderlo, es necesario adentrarnos en su esencia, lo que se pretende en esta investigación, con base en una metodología cualitativa, retomando los estudios del mexicano por diversos autores, en diferentes épocas, incluyendo las teorías administrativas RH que permita tener un mejor conocimiento y entendimiento de la sociedad trabajadora de nuestro país. PALABRAS CLAVE: Actitudes laborales, trabajo, el “Ser” mexicano, génesis del mexicano, psicología del mexicano. The understanding that the person has in relation to work and the symbolism that it gives to it seems reflected in it´s way of working, conduct and attitudes towards it. Theories about behavior and administration of employees have been created, but they stand far from the understanding of the Mexican as a “being” or subject of the work, which seems to be forgotten in the business context, and leaving aside the big effect that this has in the labour area. Evidently, Mexican doesn´t work the same way as man of other regions, since he doesn´t have the same history, culture, attitudes, motivation and as a matter of fact, his understanding of work. To comprehend him, then, it´s necessary to look into it´s essence, which is pretended in this investigation trough a qualitative methodology, in order to understand the Mexican trough different points of view, and focusing him towards the administrative sciences.


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KEY WORDS: Laboral attitudes, work, the Mexican “being”, Mexican origins, Mexican psicology.

INTRODUCCION A lo largo de la historia de la humanidad, el hombre ha tenido como constante, los sueños las ilusiones y deseos por realizar. Bajo esta idea se inicia la búsqueda de entendimiento de estas dinámicas en las que se basa el ser humano para materializar dichos sueños, ilusiones y deseos. Ahora bien, son muchos los caminos que pueden llevar a la realización de estos temas, todos estos caminos tienen que ver con movimiento, desarrollo y cambio. Para este proyecto de investigación se ha tomado el camino que en la actualidad es fundamental para la realización de dicho “ser” me refiero a la actividad laboral, dado que se vive en un mundo de consumismo y dinámicas laborales que involucra al hombre en su desempeño y su funcionamiento dentro de éste ámbito. Es aquí donde se inicia este proyecto de investigación para tratar de dar respuesta a las actitudes que se presentan en el ámbito laboral; pero enfocados en el mexicano. Las dinámicas que presenta el mexicano en el trabajo, las motivaciones, su historia; de que manera marca o afecta el ser mexicano en el trabajo, valiéndonos de diversos autores que retoman el estudio del mexicano desde distintos ópticas como lo es: Octavio Paz, Carlos fuentes, José Vasconcelos, Roger Bartra. Samuel Ramos entre otros. Por ello se pretende lograr un acercamiento desde la óptica de las ciencias administrativas que permitan tener un mejor entendimiento del personal y sociedad trabajadora de un país en específico con su cultura, ambiente e historia como lo es México, y así desarrollar nuevos postulados del entendimiento administrativo del personal mexicano. GÉNESIS DEL MEXICANO EN EL TRABAJO El mexicano surge de la conquista española, de la mezcla de culturas, razas del constante sentimiento de inferioridad, el ser hijo de menor rango si no eras español, del constante saqueo de las riquezas y posterior independencia. Sin embargo ¿independencia de qué? Quizá de la presencia española en México pero no de sus fantasmas; de conformismo, de necesitar de alguien para ser ordenados y que les mostrara el camino. Quizá es en esta pregunta donde surge la confusión de lo que es la identidad del mexicano, es tanta la diversidad del “ser” mexicano que no encontramos la convergencia entre todas ellas, no terminamos de entender si somos indígenas, mestizos, españoles, si somos libres,


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si somos esclavos, y si lo somos, todo hace suponer que de nosotros mismos, somos conquistados, conquistadores, guerreros o vencidos , opresores u oprimidos. Todo lo que conlleva esta duda en la estructuración del sujeto para el desarrollo de actitudes, personalidad, carácter, identidad y motivación para desarrollarse en las distintas áreas de acción de la modernidad dicho en pregunta ¿Qué es ser mexicano? Hablar de lo que significa ser mexicano es quizá una de las problemáticas nacionales más importante debido a que desde tiempos prehispánicos la división territorial caracteriza la división de ideologías, la estructuración de personalidad, se caracteriza por la lucha, la conquista de territorio, la investigación, el poderío y expansión territorial, la riqueza del saber. Sin embargo ¿Sabemos lo que es ser mexicano? hablar de México es hablar de pueblo conquistado por un fraude del dios esperado (Quetzalcóatl) de la división de los pueblos o del intercambio de espejos por oro (son ellos, los españoles, los que nos dan una imagen a través del espejo, pero entendida como imagen devaluada de nosotros mismos y por la cual pagamos) imposibilitados para unir fuerzas contra el enemigo o (amigo esperado) para luchar en común como un solo pueblo. Pero también podemos hablar de las sociedades indígenas- españoles para lograr vencer al otro supuesto pueblo hermano, de hacer lo que el otro quiere que hagamos, de que otro nos diga quiénes somos “esclavos de los españoles” de ahí la preferencia a ser empleados más que empresarios estamos acostumbrados a que nos manden y no a mandar y cuando mandamos nos sentimos superiores, con poder de humillar ( a nosotros mismos como nación). Se puede hacer un ejercicio sencillo en un grupo de de personas haciendo la pregunta ¿Qué puesto ocuparían en una empresa? En la respuesta se podrá ver ésta predisposición a ser empleados y pocos a ser dueño o gerente la mayoría apostarán por puestos bajos. Poniendo en evidencia de alguna manera esta tendencia inconsciente a ser empleados o esclavos y no empresarios o patrones. Cuando México se independiza o se conforma no hay unidad ni proyecto de nación sino grupos por la búsqueda del poder en base a intereses individuales y/o grupales sin saber a dónde se va como nación, qué camino se debe de elegir, simplemente el objetivo era llegar al poder y una vez ahí a ver que pasa. Buscando la imagen paterna gubernamental o monárquica para darle sentido a todo aquello que tenga que ver con nosotros, manteniendo un separatismo territorial y de actitudes laborales, no es lo mismo los trabajadores del norte y sus ideologías ni, los del centro, ni los del sur.


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Ahora bien es inminente que el mexicano tiene historia y lo acompaña en todas y cada una de sus acciones al grado de preguntarnos ¿por qué hacemos esto? Manifestaciones sin sentido, solo falta manifestarnos por las manifestaciones y hacer plantones por la inconformidad de los plantones. Es por eso que tratar de hablar de la personalidad, las actitudes, motivación, o la psicología del mexicano es tan compleja, difusa y en muchos aspectos es incomodo hablar del tema. Sin embargo es necesario articularlo, debido a que es toda esta historia la que marca y conforma la personalidad de él, la conducta, las actitudes y la motivación del “ser” mexicano. “El ser humano no es una identidad independiente en el tiempo si no anclada al pasado y determinada por él. La forma en que el pasado actúa y determina el presente del ser humano depende de una serie de características de dicho pasado cuyo objeto es estudio el psicoanálisis.” (Ramírez, 2006, p 32) Es por demás evidente que la cultura, la personalidad, las actitudes, la motivación que se desarrollen en la vida se reflejaran en la conducta en el diario andar del mexicano en el ámbito laboral. Menciona Mauro Rodríguez en su libro de “psicología del mexicano en el trabajo” que es innegable que el mexicano no debe presentarse inocente, desinteresado o neutro en torno al trabajo; por el simple hecho de que pesan sobre él 300 años de colonia y dos siglos de distorsiones y perversiones en el trabajo que se han incrustado en la dinámica del mexicano para asumir distintas actitudes en los diferentes ámbitos de desarrollo o actividad de mexicano y para el caso que nos ocupa, pues las actitudes en el trabajo. Es notable que la vivencia del trabajo para el mexicano no la tenga introyectada como valor sino más bien como un anti valor de ser esclavo de sumisión de denigrante actividad. Es interesante la postura que asumían los nietos de españoles ante el trabajo desfilando de oficina en oficina de la burocracia virreinal, pidiendo favores que les pudieran resolver sus necesidad económicas bajo la defensa de que eran nietos de sus abuelos españoles pues tenían que defender el derecho a no trabajar que habían ganado sus antecesores: “A veces una vez por siglo, la gigantesca silenciosa mascara india se desprende por un momento y entonces podemos ver los rostros de un Cuauhtémoc, un Morelos, un Juárez, un Díaz, presentes en toda intención y en un todo sacrificio a la existencia realizada en México. Pero son rostros individuales, que a su vez


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gracias a la demagogia permanente y peripatética del mexicano, tiende a convertirse en símbolos en mitos, y en mascaras.” (Bartra, 2002, p139) Tal pareciera que todos quisieran ser españoles o tener alguna justificación para no trabajar o como si el trabajo en si mismo fuera algo indigno, malo que solo los de menor jerarquía social tendrían que realizar, algo denigrante para el estatus social, por tanto los trabajos tenían que hacerlos los nativos. En esta misma tónica es importante mencionar que la colonia vendía muchos puestos públicos; es lógico que los que tendrían acceso a estos puestos serian los ricos pues eran ellos quienes podían concentrar el poder, llegado así al concepto de cargo público como un medio para la obtención, de beneficios, riquezas y patrimonio y no era observado como un deber público y al servicio de la comunidad. Anteriormente era importante ostentar un título nobiliario, alguien podía mediante el vínculo con españoles reclamar derechos que le pertenecían por conquistar, se enfatizaba los títulos nobiliarios, cedula reales, se enfatiza la conquista de títulos académicos con el mismo fin de “ser” que vienen a sustituir los privilegios que anteriormente se tenían, con lo cual se busca ser reconocido. De ésta manera queda el trabajador sumiso ante el poder de alguien más a lo largo de la historia siempre dependiente de alguien y la aceptación de esto para no quedar en el desamparo con discursos como “yo soy el dueño, tú haces lo que yo diga y si no, me encargo de ti” quizá sea posible que de aquí surja la cultura de quedar siempre bien con el de arriba. Ya sea en lo político, laboral o social. Existe un prejuicio entorno el trabajo a partir de las diferentes percepciones lo manual es lo de menor rango a diferencia de percibir honorarios sin ningún trabajo como aquel que vive de sus rentas. “Los hacendados contrataban gañanes y entraban en conflicto (y en arreglo) con los gobernadores indios y los corregidores y jueces de repartimiento españoles para que sus peones no fueran obligados a prestar trabajo en otro sitio” ( Bonfil, 1994, p 140) El individualismo, la dependencia y la auto devaluación son elementos presentes en las relaciones laborales del mexicano; en lo cual podemos fincar la casi inexistente motivación para el trabajo en equipo y un deseo inconsciente de conquistar el poder y el reconocimiento social o el estatus a través del influyentismo y el recurso económico. Retomando al autor Díaz-guerrero 1998, Donde hace énfasis en la autoestima del mexicano y que es ésta la más poderosa necesidad del trabajador


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mexicano. Pero que ésta búsqueda de autoestima puede tomar rumbos engañosos para el sujeto como lo puede ser a través de mascaras como la sexualidad, dinero etc. Entendido en un mundo globalizado y de consumo para satisfacer sus necesidades, incluida la de autoestima y auto realización, justificándose así mismo en cuanto tengo, cuanto soy, sin saber a ciencia cierta quién es; da como resultado una insatisfacción generalizada La actitud laboral del mexicano ante la fiesta es interesante, las supuestas victorias sindicales son un reflejo de la dinámica laboral. Se deja de trabajar por múltiples cosas como si simplemente se buscará un pretexto para dejar de trabajar por mencionar algunos están: el día de la madre, padre, independencia, onomástico, maestro, la mayoría de las fechas patrias se suspenden labores y se integra al alcohol como parte fundamental de los festejos, dan bonos de puntualidad (se paga porque lleguen temprano) y la más sorprendente el día del trabajo no se trabaja. Cabe señalar que estos solo son algunos de los ejemplos cotidianos de suspensión de labores. Algunas variables capaces de desmotivar en el ámbito laboral son: la fuerza para luchar por lo que quiere y la intensidad de ese deseo, la tolerancia a la frustración. Otra variable que puede desmotivar al mexicano es la desproporción entre el esfuerzo realizado y los logros obtenidos, son premisas importantes a considerar por qué los mexicanos se sienten desmotivados hacia el trabajo inventan frases como: “ la ociosidad es la madre de una vida padre, los listos viven de los tontos y los tontos de su trabajo, los patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo, el trabajo honrado hace al hombre jorobado, el trabajo embrutece (en parodia al refrán español el trabajo ennoblece”) (Rodríguez, 2004, p 85) Quizá por eso el mexicano tenga una imagen y porque no una auto-imagen representativa artesanal “durmiendo bajo un gran sombrero y una botella de tequila” y no como hombre de trabajo. Es evidente que los fantasmas del mexicano lo acompañan en la actualidad y aunque pareciera que ha aprendido a vivir con ellos quizá solamente ha aprendido a ignorarlos. Sin embargo aunque los mexicanos somos muy amigables y se busca la compañía de otros, sigue mostrando una actitud desconfiada, insegura y dependiente, genera un ambiente de poca colaboración en grupo o trabajo en equipo. Sin embargo busca rodearse de amigos para poder “ser” a través de otro.


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De igual manera al mexicano se le dificulta asumir el liderazgo por múltiples factores, entre ellos el rechazo (malo si haces, malo si no haces) retomando esta idea añeja del patrón del conquistador del opresor y al que hay que tirar de su puesto. Además está el factor de la responsabilidad y por el miedo a final de cuentas de la desconfianza que remata en el pensamiento que quizá al final sea él el único que trabaje. Pero no todo es malo en el mexicano, también es necesario reconocer las virtudes y las actitudes positivas. Por lo tanto algunos de los aspectos positivos del mexicano es su actitud servicial, con facilidad a la colaboración, no importa como este el mundo, su fe o religiosidad lo mantiene a flote ante las adversidades que pudieran verse en el horizonte y que decir de su sentido del humor que le abre la puerta y le permite adaptarse a las adversidades o mínimo reírse de ellas, la creatividad del mexicano enfocada al esfuerzo creador más que soluciones improvisadas. “Existen características de nuestro pueblo que lo predisponen o lo acercan a lograr una alta calidad en la producción; al mexicano le gusta lo bonito, el nuestro es un pueblo que valora la belleza y el arte” (Rodríguez, 2004, p 110) Es precisamente estas actitudes serviciales, de obediencia, generosidad el valor que le da a la amistad lo que reconoce al mexicano como buen trabajador en otros países; pero todo esto sabiéndose como parte importante de la empresa, con pertenecía, con identidad, pudiendo ser a través del trabajo y no justificando la supuesta inferioridad en el trabajo. EL MEXICANO EN EL TRABAJO La pregunta ¿Cómo es el mexicano en el trabajo? Sigue latente en el ambiente laboral, administrativo. Esta pregunta se ve inmersa en la dinámica económica de las empresas y a su vez del país. Por ello es necesario sumergirse en el entendimiento de la motivación, personalidad y desarrollo de actividades laborales positivas del mexicano. Para poder hablar de lo que es el mexicano en el trabajo, es necesario hablar de sus actitudes y de lo que significa ser mexicano. Entender la génesis de este fenómeno, permitirá plantear estrategias de desarrollo para el mejoramiento del desenvolvimiento del mexicano en el ámbito laboral, partiendo de la necesidad de conocernos y entendernos para lograr potencializar nuestras actitudes, personalidad y capacidades que el ser mexicano nos da.


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Distintos autores han abordado este tema desde diferentes ópticas, cuestionándose la psicología del mexicano, por ejemplo su personalidad, su motivación, sus relaciones filiales, la dinámica de grupo, tratando de explicar el ¿Por qué somos como somos? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Cómo lo hacemos? La búsqueda de estas respuestas nos remite inmediatamente a la conducta, a las acciones, a la dinámica individual, a su relación grupal, a las actitudes que desarrolla el mexicano en sus distintas áreas y sobre todo a su historia; sin embargo poco se habla de la génesis de estas actitudes, de la estructura, motivación en la personalidad del mexicano. Aún más escasos son los autores que se sumergen en el entendimiento de estas actitudes, para de esta manera iniciar una búsqueda de alternativas funcionales para las necesidades que presenta un mundo globalizado en el cual es necesario la modernidad de un México laboral, buscando más ser competitivo a través de uno de sus motores económicos; el “capital humano” siendo éste uno de los móviles que activan las empresas y es en ellos donde se finca la productividad de éstas y a su vez se ven reflejadas en el crecimiento del país en el flujo económico necesario para mantener ésta nación a flote , este sueño llamado México. Una de las preguntas más comunes que se presenta en la mayoría de las investigaciones sobre el “ser” mexicano es: ¿Por qué, si somos un país con tanta riqueza natural, territorial histórica, llena de tradiciones, cultura no tenemos claro nuestra identidad, por qué no nos reconocemos, por qué no podemos describir quiénes somos? ¿Cuál es nuestra cara y cual nuestro corazón? Y más aún ¿Por qué no somos una potencia económica, industrial, deportiva o científica? Dicho en otras palabras ¿Por qué no somos ricos y poderosos? Pero quizá la pregunta más acertada una vez definidos los conceptos de actitudes, desarrollo y personalidad ¿Qué actitudes tiene el mexicano ante el trabajo? Existe un reclamo ante la realidad de ser un país en vías de desarrollo, que no produce lo suficiente, que no logra tener una buena administración de sus recursos; que es mejor el extranjero que el mexicano, o que lo nacional está mal hecho; pero poco se hace para cambiar esta forma de pensamiento refugiando la mentalidad de la mayoría del mexicano en edad productiva, en frases célebres como: “Es que así lo quiso Dios” o “ el trabajo debe de ser tan malo que hasta pagan por hacerlo” “si el trabajo dignifica; pues que trabajen los indignos” “de … a que me ... Mejor …” “el que no tranza no avanza” “el mejor trabajo es aquel donde no hagas nada y cobres bien” “voy tarde pero tengo los reglamentarios 15min. de tolerancia”“ llego temprano por el Bono de puntualidad” no porque quiera o deba. La envidia entre los compañeros de


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trabajo y de la sociedad cuando dicen “mira ese… que buen carro, vieja, casa, familia tiene”. Y se crece con la frase “de grande quiero ser un…” “qué tiene ese… que ascendió que no tenga yo? En el caso de ser mujer llegó por… ser atractiva o si es hombre por ser compadre”. Rara vez se reconoce la calidad o el potencial que pudiera tener un individuo para hacer y desarrollar una actividad. Los chistes, los albures son reflejo de la personalidad del mexicano, somos capaces de reírnos de nuestra propia tragedia, como si le acomodara y pudiera justificar en esta tragicomedia la postura de víctima que ha asumido a lo largo de su historia ante las figuras de autoridad o las figuras paternas con frases como: “es que no hay trabajo” “los trabajos que hay, no son para mi” “es que pagan re-poquito” “ se trabaja en lo que se puede y casi nunca en lo que se quiere” “ a mí siempre me va mal” “quisiera ser diputado o presidente de la república para no hacer nada; pero más que por no hacer nada , para tener harta lana, solo que el único requisito que piden no lo tengo “todos son… menos yo” “no soy yo el que esta mal, son todos los demás” “yo no me equivoqué fue él” “jugamos como nunca y perdimos como siempre”. Y para cerrar esta frase: “ellos hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo”. Es por eso que a manera de ejemplo; me permití meter en este texto, algunas de estas frases celebres del dominio público del mexicano, donde refleja claramente la dinámica psicológica consciente o inconsciente de lo que significa trabajar para el mexicano, donde la frustración, el desencanto, el chambismo (entendido como trabajar por trabajar, sin sentido de ser el trabajo ni el sujeto) está presente en las actitudes, personalidad y motivación del mexicano.

PERSONALIDAD DEL MEXICANO Personalidad: la personalidad es un concepto de la psicología muy complicado de definir tajantemente y en el cual, se han generado múltiples definiciones sin llegar a una conciliación entre las distintas ópticas de la psicología. Se integran múltiples variables como la herencia, el ambiente, la cultura; por mencionar algunas. Es así que retomamos la definición de Salvatore Maddi. “La personalidad es un grupo de características y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en los comportamientos psicológicos (pensamiento, sentimiento y acciones) de personas que coinciden en el tiempo, y no solo el simple resultado de las personas sociales y biológicas del momento” ( Hellriegel, 1998, p 41) Por su parte José Ma. Farre la concibe de esta manera “la personalidad: organización más o menos estable y duradera del carácter, temperamento e


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intelecto físico de una persona, que determina su adaptación única al ambiente, patrón de pensamiento, sentimiento, comportamiento profundamente incorporado y que persiste por largos periodos de tiempo”. (Diccionario de psicología, p 265) Sin embargo es este concepto tan simple y complicado es lo que da forma, construye o moldea al sujeto, a la persona en las distintas formas de actuar, manifiestas o plasmadas en la conducta y que de igual manera se verán reflejadas en la productividad, eficiencia, desarrollo tanto del sujeto como de las empresas, para bien como para mal. Son muchas las variables que intervienen en el desarrollo de la personalidad. Sin embargo se ha logrado coincidir en algunas variables por los distintos autores, manejan como parte del desarrollo de la personalidad al ambiente y la herencia, para el caso que nos ocupa retomaremos en primera instancia, el ambiente. Dentro de las múltiples variables que conforman la personalidad encontramos, los factores ambientales y en ellos a su vez está la cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de vida. La cultura es a grandes rasgos las características que distinguen a las poblaciones o diferentes sociedades en su forma de organización y estructuración en la manera de vivir su vida diaria. Dicho en otras palabras lo que caracteriza al mexicano en sus múltiples dinámicas y/o actitudes. “las personas nacidas en una cultura específica están expuestos a valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. La cultura también define cómo deben desempeñarse los diferentes papeles en la sociedad” ( Hellriegel, p 1998,42) Es importante mencionar que aunque la cultura es una variable a considerar en la construcción de la personalidad, no podemos pensar o dar por hecho que es absoluta e inamovible. Sería un gran error metodológico y arrogante de mi parte decir que estos conceptos son únicos y lo menciono debido a que no necesariamente afecta de la misma manera la cultura a los individuos. Si tomamos como parte importante a la familia de esta integración a la cultura del individuo, con ese mundo extraño llamado sociedad, ambiente, lo que está bien o lo que está mal o hasta donde puedes o hasta donde debes hacer, a los miedos aprendidos a las dinámicas sociales y quizá también a las dinámicas laborales dicho en otras palabras cómo debemos de trabajar y el por qué se trabaja, desde la particular óptica del mexicano.


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Es aquí cuando se genera la reflexión de la cultura mexicana y su influencia en el desarrollo o subdesarrollo como país, que podemos posicionarlo en un espacio quizá no macro, podemos posicionarlo en las empresas, en las familias y las distintas actitudes que puede presentar el ser humano y siendo más específicos con este tema de investigación con las actitudes laborales del mexicano, las cuales se iniciarán a comentar más a delante en el texto. ACTITUDES DEL MEXICANO Es muy difícil hacer una distinción entre actitudes y personalidad. Se convierte en algo complicado de separar dado que no se puede ver ninguna de las dos; pero si sus manifestaciones de cada una a través del comportamiento del mexicano y estas a su vez en el desempeño de las personas en el ámbito laboral. Actitud es definida como: “Gesto o postura general que refleja un estado de ánimo //posición ante algo//Psc. Esquema de comportamiento o disposición para actuar selectivamente en una forma determinada más que en otra . (Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado, 1990, p 23) Las actitudes son reflejo de las experiencias de las personas, e intervienen múltiples factores, como los valores personales, experiencia y personalidad. Las actitudes retoman importancia por varias razones entre ellas; que al paso del tiempo son más estables y difíciles de modificar y de no haber una fuerza lo suficientemente importante no se modificarán y se mantendrán estas actitudes. Así de esta manera estas actitudes se mantienen orientadas en forma constante hacia un fin como podría ser el trabajo, la universidad, el amor, etc. Podemos ver como las actitudes influyen en la conducta y existe la tendencia de mantener un comportamiento consistente con sus sentimientos; por tanto se puede identificar que para cambiar una actitud es necesario el cambio en el comportamiento y para lograr esto son necesarias fuerzas mayores a las que crearon estos comportamientos y que dan forma a estas actitudes. Así podemos ver la justificación en mucho de los casos de la dinámica del mexicano en trabajo a través de sus actitudes frente a este fenómeno de la actividad laboral, dado que es evidente la carga histórica con la que cuenta el mexicano para crear una representatividad psíquica de sus conceptos a cerca de las actitudes laborales


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MOTIVACION DEL MEXICANO Para Ferre en su Diccionario de Piscología. p 237 la motivación se define de la siguiente forma: “Necesidad o deseo que dinamiza la conducta dirigiéndola hacia una meta proceso psicológico y fisiológicos responsables del desencadenamiento, mantenimiento y del cese de un comportamiento.” Para comenzar a hablar de motivación es necesario entender qué es este concepto y de qué manera se conforma o moldea el sujeto en su vida diaria. De esta manera podemos entender la motivación como todas aquellas necesidades y deseos que conforman al mexicano, o podría decirse en un lenguaje más común, menos científico “esa pequeña gran maquinita que hace caminar al mexicano hacia sus deseos, hacia sus ilusiones, a conseguir sus necesidades para la realización de dicho sujeto”. Como hemos mencionado anteriormente, en la actualidad el trabajo es parte fundamental del ser humano y en caso especifico del mexicano es necesario abordar la temática de la motivación en el trabajo para tratar de entender sus conductas y actitudes frente a esta actividad de la vida diaria que debiera ser de todo ser humano. Sin embargo partimos del hecho de que vivimos en un país de crisis económica, de identidad; del cual es importante hace mención para partir al entendimiento de la motivación del trabajo en el mexicano. Hablar de la motivación del mexicano es uno de los temas menos abordados en la literatura de nuestro país y menos hablar de la motivación del mexicano en el trabajo. Uno de los autores principales que aborda esta temática de la motivación del mexicano es Samuel Ramos haciendo énfasis en el complejo de inferioridad que dentro de su limitación en los conceptos teóricos de la psicología aborda. El complejo de inferioridad que se ha manejado a lo largo de la historia del mexicano se ve reflejado en el trabajo dado que como hemos mencionado anteriormente, no hay un entendimiento de lo que se es o de lo que no se es como mexicano. Menciona Samuel Ramos en su libro: El Perfil del Hombre y la Cultura en México “afirma Adller que el sentimiento de inferioridad aparece en el niño al darse cuenta de lo insignificante de su fuerza, en comparación con las de sus padres. Al nacer México, se encontró en el mundo civilizado en la misma relación del niño ante sus mayores. Se presentaba en la historia cuando ya imperaba una civilización madura que solo a medias puede comprender un espíritu infantil. De esta situación desventajosa nace el sentimiento de inferioridad que se grabo en la conquista, el mestizaje y hasta con la magnitud desproporcionada de la naturaleza” (citado por: Díaz, 2008, p 63 )


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Es evidente que a lo largo de la historia el mexicano se justifica en lo dicho de esta cita enmarcando su necesidad de autoestima el cual se convierte en otro concepto problemático en el área de trabajo. Tal pareciera que el trabajador mexicano se mantiene hambriento de desarrollar su propia estima pero por otra parte también ha llegado a un profundo estado de humillación respecto a esa necesidad escondiéndose quizá detrás del fanfarrón, del alburero del machista o de nunca aceptar el reconocimiento del otro manteniéndose siempre en una eterna insatisfacción y desmotivación dentro del ámbito laboral. En este sentido el hablar del mexicano es realmente fascinante pues pareciera que a veces por razones reales o irreales no logra sentirse seguro de sí mismo manteniendo la constante de la imposibilidad de valorarse altamente en relación a otros y en relación a sí mismo y esta postura nos encamina al factor humano como mano de obra desmotivado con miedo sin pertenencia y por ende en la mayoría de los casos, poco productiva justificándose en el posicionamiento de víctima o en los distintos discursos ya mencionados en el trabajo o en la concepción que el mexicano tiene de dicha acción laboral. CONCLUSIONES Ahora bien saberlo no es suficiente, nuestros verdadero objetivo es lograr el conocimiento necesario para el desarrollo de actitudes laborales positivas en el mexicano valiéndonos de las aspectos positivos con los que ya cuenta; si bien sentirse inferior no es necesariamente ser inferior, podemos decir que más que un problema de actitud es un problema de percepción, de una percepción distorsionada de sí mismo, de una auto-imagen devaluada en la cual el mexicano se esconde, más no quiere decir que no puede salir de ella, valiéndose de sus propios recursos como los mencionados algunas líneas arriba Es de esta manera que abordamos esta temática desde distintas ópticas pero centrados en el objetivo administrativo de la mejoría, la optimización, la producción el trabajo en equipo y desarrollo empresarial y sobre todo personal, creando identidad no solo con la empresa sino con el sujeto en sí mismo y el país, rescatar los aspectos positivos con lo que se cuenta como nación, como seres humanos con virtudes y defectos aceptarnos como mexicanos que somos y entender lo que somos, que el hecho de que así hemos sido siempre, no quiere decir que no se puede cambiar, aunque el cambio sea lento, se sabe que la capacidad esta en el mexicano, el deseo de “ser” existe, la necesidad de pertenencia es evidente. Todos estos son factores a considerar en las empresas para desarrollar actitudes laborales positivas en el mexicano; pero no desde una óptica de esclavo sino de crecimiento de empresario, no es necesario ser contratado o mantener la lucha por un empleo, sino crear tu propio empleo dejar de lado la necesidad de depender de alguien para poder


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ser y ser a través de ti mismo, o entender las posturas de los altos mandos de las empresas públicas o privadas de México que justifican su actuar en el simbolismo del dinero como premio o castigo dejando de lado el entendimiento del verdadero valor del trabajo que el mexicano tiene introyectado como concepto, como dinámica y como motivación- El ser empleado o empresario solo lo diferencia una cosa, querer serlo y reconocer que ninguna de las dos posturas son malas. Es evidente que para lograr esto se necesita: “dejar atrás el estado de dependencia respecto a la familia, al patrón, al gobierno, a los países extranjeros; lograr verdadera independencia significa valernos por nosotros mismo y sentirnos seguros de lograrlo. Pero no debemos quedarnos aquí, el éxito está en saber formar parte de los grupos, en la interdependencia que sólo se logra si se ha superado la actitud colonial y ávida de sobreprotección. Ser independiente e interdependiente significa ser responsable y aportar lo que le corresponde a cada uno, ser disciplinado para trabajar y acatar normas” (Rodríguez, 2004, p 122) Es fundamental hacer énfasis del cumplimiento de objetivos comunes a nivel macro y micro. La percepción del trabajo no como un castigo sino como un logro que te permite satisfacer las necesidades humanas, fisiológicas y sobre todo las psicológicas permitiendo de esta manera el mejoramiento de la calidad de vida. El trabajo es parte del ser humano. Si bien el mexicano tienen necesidades de reconocimiento no quiere decir que esté exento del trabajo, o que no sepa trabajar, simplemente tiene características laborales y capacidades distintas que puede desarrollar sin dejar de lado el potencial de cambio ante una nueva filosofía de trabajo y de actitud ante la vida. Entender el pasado para construir el presente.


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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bartra, R. (2002) Anatomía del Mexicano, Plaza Jamés. Bonfil, G. (1994) México Profundo una Civilización Negada, Grigalbo. Díaz, R., (2008) Psicología del Mexicano, Trillas Diccionario océano uno enciclopédico ilustrado (1990) Hellriegel. Slocum. Woodman (1998) Comportamiento Organizacional 8° Edición Thomson Editores Hellriegel. Slocum. (2009) Comportamiento Organizacional 12° Edición Thomson Editores Ramírez, S., (2006) El Mexicano, Psicología de sus Motivaciones, De bolsillo. Rodríguez, M., (2004.) Psicología del Mexicano en el Trabajo 2ª Edición Mc Graw-Hill Inter. Americana. México. Farre, J.(2009) Diccionario de psicología. Océano.


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Alineación del Talento Humano para la Competitividad Empresarial

Yuritzi Lizeth Gámez Béjar

Jaqueline Toscano Galeana Tzitzi Erandi Becerra Moreno

Resumen La administración moderna, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. La definición de la visión es fundamental para que los diferentes factores estratégicos de una organización trabajen de una forma armonizada, coordinada y alineada para lograr las eficiencias necesarias, ventajas competitivas y sobre todo para contar con trabajadores de alto talento. Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa u organización. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Cuando existe una Visión Compartida y un alineamiento entre sus líneas fundamentales de acción en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en la conciencia del personal, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando su talento. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que los rodean, con espontaneidad, compromiso y pasión por las actividades que realizan, por estar convencidos de que participan en un sistema empresarial que tiene una visión bien definida y un futuro por alcanzar. Palabras claves: Visión, Talento Humano, Alineación, Líneas fundamentales, liderazgo.


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Abstract Modern management aims to integrate people into the organizational system to be directly linked to business strategy, vision, mission and values, with the aim of mobilizing creatively, skills and talents of individuals and teams towards achieving goals Corporate and social development. The definition of vision is fundamental to the various strategic factors of an organization working in a harmonized, coordinated and aligned to achieve the necessary efficiencies, competitive advantages and above all to have high talent employees. Vision means, the idealization of the future of the company or organization. When there is conceptual clarity about what you want to build a future, you can focus the management and implementation capacity towards them steadily. When there is a shared vision and alignment between their main lines of action in a company, a strong sense of ownership and commitment in staff awareness, so that the way forward is done by all contributing and developing their talent. It is a journey that begins within people, through the construction of a Personal Vision, that is not enough to increase the skills of individuals, but also need to be improved, which means ability and willingness to understand and work with the forces around them, with spontaneity, commitment and passion for their activities, being convinced that participating in an enterprise system that has a well-defined vision and a future to be achieved. Key words: Vision, Human Resource, Alignment, basic lines, leadership

Introducción En las organizaciones modernas se hace prioritario contar con un nuevo sistema de aprendizaje para dirigir y potenciar el desarrollo del talento de las personas, de modo tal que, la estrategia empresarial depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada organización. La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organización desarrolla su potencial humano para destacarse a través del trabajo en equipo coordinado, como respuesta a las necesidades de sus clientes internos y externos y al entorno en general. La administración moderna, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, su


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visión, misión y valores, con el objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social. Los nuevos aprendizajes y/o capacitaciones requieren para el desarrollo de organizaciones más eficientes, de la construcción de nuevas visiones, en las que se impone la dinámica del cambio, hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva de su destino. De esta manera las personas que cambien su autoimagen transformará también su personalidad y conducta, a través de la práctica del dominio personal, que implica un proceso de mejoramiento humano constante y la confianza de una personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una orientación ética que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de manera consecuente con los valores y principios de respeto por la convivencia y los derechos de los demás y propios. En la dinámica organizacional la responsabilidad social compartida de los miembros, se encuentra directamente vinculada con los indicadores de impacto frente al cliente. Las características positivas del talento humano, definen el perfil de servicio de una empresa, esto es su imagen, su posición de liderazgo y su capacidad para competir frente a un entorno siempre cambiante. Las personas son el resultado de sus sentimientos, Por lo tanto, los valores se expresan en la imagen que proyectan siendo el resultado de la calidad de sus propios sentimientos. Cuando existen niveles bajos de comunicación entre los equipos que laboran en una organización, se generan climas laborales desmotivantes y conflictivos, igualmente, el mal manejo de las informaciones repercute en el deterioro de la productividad y calidad de los procesos. Nuestra capacidad para comunicarnos eficientemente facilitará los procesos de motivación y productividad de la empresa, fortaleciendo los compromisos y sentido de pertenencia con la organización. En los momentos de cambios organizacionales, sociales, tecnológicos, políticos y económicos acelerados, resulta primordial establecer un código de conducta y ética que guíe y forme una cultura empresarial, la cual indudablemente dependerá de la comprensión y capacidad de las personas y la propia organización para que construya sus valores, misión y visión. Las empresas de alta competencia y globalizadas así como las pequeñas y medianas deben contar con una visión bien establecida, con la misión que le de sustento e identidad a sus trabajadores, sus productos y a la propia


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organización y deben establecer la visión corporativa para indicar el camino y las estrategias a seguir para desarrollar a la empresa, sus tecnologías, sus procesos y principalmente al Talento Humano con el que pueden contar o tendrán en un futuro. La definición de la visión es fundamental para que los diferentes factores estratégicos de una organización trabajen de una forma armonizada, coordinada y alineada para lograr las eficiencias necesarias, ventajas competitivas y sobre todo para contar con trabajadores de alto talento. Desarrollo Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa u organización. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en diez líneas fundamentales de acción *1:

1. Participación de mercado 2. Imagen 3. Cobertura 4. Innovación 5. Efectividad operativa 6. Calidad excepcional en el servicio al cliente 7. Liderazgo tecnológico 8. Desarrollo del talento de los empleados y buen trato 9. Valor sobresaliente para los clientes 10. Valor sobresaliente para los accionistas

Cuando existe una Visión Compartida y un alineamiento entre sus líneas fundamentales de acción en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en la conciencia del personal, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando su talento. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a través de la construcción de una Visión Personal, según la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que también es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que los rodean, con espontaneidad, compromiso y pasión por las actividades que realizan, por estar convencidos de que participan en un sistema empresarial que tiene una visión bien definida y un futuro por alcanzar.


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La práctica del Dominio Personal, según Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” supone aprender a mantener una visión personal clara de la realidad que nos circunda. El convencimiento y compromiso con una visión de futuro puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio personal para alcanzar los resultados esperados. En una organización no es suficiente que el director general de una empresa tenga una buena idea del futuro y la determinación de verlo realizado, sino que es necesario que, la manifestación de esa idea en acción sea un objetivo de todos los que intervienen en los procesos de producción o servicios y de aquellos que están involucrados en las 10 líneas fundamentales y su alineación. El enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman una organización, es lo que se denomina Misión. El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas. Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo. Una vez definida la visión y misión es necesario realizar y llevar a la práctica con unidades de medición y evaluación las líneas fundamentales para lograr una buena competitividad empresarial, las líneas de: Participación de mercado.- tienen que ver con el alcance de los productos y servicios que visualice una empresa para incrementar su participación en una región, a nivel nacional e internacional. Imagen.- se refiere al posicionamiento de una marca en la mente del consumidor debe de ir respaldada por un plan para diseñarla, promoverla entre los clientes internos y externos de una empresa. Cobertura.- habiéndose logrado la participación en un mercado es necesario que se optimice la atención al cliente con la entrega oportuna y eficiente de los productos o servicios que ofrece una empresa.


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Innovación.- la dinámica de los cambios y su impacto en los clientes requiere de la creatividad del talento humano para mantenerse en la vanguardia de la creatividad para ofrecer productos y servicios con ventajas competitivas que satisfagan las necesidades cambiantes de los consumidores. Efectividad operativa.- se refiere a desarrollar un plan para compartir el conocimiento y autoaprendizaje en los procesos de producción o servicios para realizar con eficiencia o entregar justo a tiempo los requerimientos de un cliente. Calidad excepcional en el servicio al cliente.- se refiere a brindar al cliente su satisfacción total. Liderazgo en tecnología.- los cambios en las demandas del cliente y en los sistemas de reingeniería requieren que las empresas realicen una innovación constante en sus tecnologías para modernizar procesos, disminuir costos y brindar mayor seguridad y calidad en las actividades de los trabajadores. Desarrollo del talento de los empleados y buen trato.- se refiere a la parte más importante de las organizaciones y tiene que ver con las personas de los diferentes niveles jerárquicos de una empresa y que son la parte fundamental del éxito organizacional, razón por la cual es necesario crearles un buen clima organizacional y desarrollar sus capacidades. Valor sobresaliente para los clientes.- el cliente debe ser la parte principal que le de vida a una empresa por lo que es necesario brindarle un valor adicional de atención y servicio que supere la expectativa de calidad que esperaba recibir. Valor sobresaliente para los accionistas.- se refiere a atender y responder al riesgo que tienen los inversionistas cuando invierten su capital en una empresa por lo que es necesaria que la mezcla de inversión y sus resultados sean satisfactorios para que reinviertan utilidades y atraigan más inversión. Las líneas fundamentales deben de ser bien establecidas y estar alineadas todas entre sí para que trabajen de una manera armoniosa y sistematizada, con evaluaciones constantes y parámetros de medición bien definidos para cada una de ellas. Las líneas fundamentales tendrán sus acciones operativas concretas, que se pueden desarrollar por procesos y llevarse a cabo con el uso de las tecnologías existentes, tanto procesos como tecnologías no pueden funcionar sin las aptitudes del talento humano.


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De las diez líneas fundamentales enunciadas se desarrolla la línea relacionada con el desarrollo del talento de los empleados y buen trato ya que de ellos dependerá la promoción y ajuste de la alineación de la visión y misión de cada una de las 10 líneas fundamentales, por lo que se desarrolla la importancia del talento humano y la creación de nuevos lideres que logren compromisos de las partes operativas para alinear las actividades que se realizan constantemente en los diferentes procesos y áreas de una empresa. Importancia de la atracción, retención y desarrollo del talento humano talento humano en la alineación con la visión y misión Con la crisis económica y la oleada de despidos, es lógico ver cómo los trabajadores se venden al mejor postor cuando se trata de buscar empleo. En el momento de la toma de decisiones, los ojos suelen desviarse hacia el paquete salarial, y no hacia los beneficios o compensaciones laborales que ofrecen las empresas. Sin embargo, hoy en día, algunas empresas exitosas ofrecen a sus trabajadores beneficios laborales que van más allá del acostumbrado seguro médico, cheque de alimentación o la remuneración de vacaciones; todo esto con la idea de mantenerlos con ellos por más tiempo. Entre esos beneficios adicionales, figuran oportunidades de formación profesional y de dedicación a proyectos personales, servicios de lavandería, infraestructuras deportivas, grupos culturales, programas de asesoría jurídica y financiera, sistemas internos de transporte, descuentos en productos y atracciones locales, opciones de compra de acciones, planes de jubilación y fondos de ahorro, centros de atención infantil, etc.

Varios estudios han demostrado que la idea de este cambio de filosofía empresarial constituye una buena estrategia para atraer y retener el talento. Al crear un entorno de trabajo pleno y ameno, los empleados se sienten más a gusto con lo que hacen y con quienes les rodean, lo que permite tanto promover el sentido de compañerismo, colaboración y compromiso entre empleados y jefes, como aumentar la productividad.

No obstante, el desarrollo de un entorno de trabajo saludable y dinámico no se da sólo con el otorgamiento de beneficios laborales extras, también se necesita la adopción de una cultura corporativa de comunicación continua, abierta y honesta entre los empleados y la gerencia. Y la alineación de las políticas de personal con las demás líneas fundamentales de la visión y misión de la empresa


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Cultura corporativa positiva

La clave para que una compañía sea un buen lugar de trabajo radica en el hecho de que los líderes o gerentes, tengan la capacidad de crear una cultura en donde los empleados, líderes y gerentes puedan confiar los unos en los otros

Para fomentar la confianza en las empresas, los líderes deben ser honestos y creíbles, tratar a su equipo de trabajo con respeto y garantizar que las políticas y prácticas del entorno del trabajo sean implementadas de forma justa. Además, la base para establecer fuertes relaciones positivas radica en una comunicación efectiva; los líderes y gerentes deben mantener un contacto directo con el personal a su cargo, comunicarse claramente con ellos, discutir los valores de la empresa, escuchar sus propuestas, promover el intercambio de ideas y valorar los esfuerzos de los empleados.

En los buenos lugares de trabajo, se les permite a los empleados ser personas primero y luego trabajadores. Bajo estas condiciones, los buenos lugares de trabajo han demostrado ser más exitosos que otros, ya que los empleados se muestran orgullosos de sus logros.

Los trabajadores que se encuentran satisfechos con sus entornos laborales dinámicos y divertidos suelen mostrarse más innovadores y creativos, sufrir menos de estrés, sentirse orgullosos de sus trabajos, estar más saludables y experimentar la alegría de tener un trabajo estable, así, los trabajadores y su talento influyen de gran manera a que la empresa tenga altos índice s de competitividad.

En cambio, en los ambientes laborales poco motivadores para los empleados, suele evidenciarse un mayor absentismo, más rotaciones del personal, una fuerte resistencia ante los cambios, un bajo nivel de innovación, creatividad y voluntad de tomar riesgos. Y sobre todo una baja competitividad e incluso un cierre de la empresa, por no considerar en primer lugar a las personas y su talento.

Conclusiones Las empresas de alta competencia y globalizadas así como las pequeñas y medianas deben contar con una visión bien establecida, con la misión que le de sustento e identidad a sus trabajadores, sus productos y a la propia organización y deben establecer la visión corporativa para indicar el camino y las estrategias a seguir para desarrollar a la empresa, sus tecnologías, sus procesos y principalmente al Talento Humano con el que pueden contar o tendrán en un futuro.


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Todo organismo empresarial debe tener una planeación estratégica que defina bien la visión, misión y valores para poder definir con certezas las estrategias que se deben desarrollar, en la presente ponencia se desarrolla un modelo de diez líneas fundamentales de acción estratégica que plantea Riaz Khadem, Ph. D, en su libro Alineación Total como un modelo para fundamentar el compromiso sistémico que deben tener todas las partes que intervienen en los procesos y en el desarrollo de los organismos empresariales. De las diez líneas fundamentales en el contenido de la ponencia se desarrolla la variable del desarrollo del talento de los empleados y buen trato; como parte fundamental y esencial para iniciar, planear y desarrollar a una organización, ya que las teorías humanistas y de comportamiento organizacional sitúan a las personas y su talento como el capital humano más primordial en las organizaciones. Son las personas las que forman una cultura corporativa y es el talento humano el que promueve el liderazgo tecnológico, la innovación, la efectividad operativa, la atención y calidad en el servicio al cliente y la que forma y crea más mercados, de ahí surge la importancia estratégica de alinear al comportamiento humano con las demás líneas fundamentales de una empresa.


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Referencias Bibliográficas: Riaz Khadem, Ph. D. (2009). Total Alignment. EE.UU: Norma. Bohlander George, Scout Snell, Arthur Sherman. (2001). Administración de Recursos Humanos. Bogotá Colombia: Thomson. Albrecht, Karl (1996). La Misión de la empresa. Barcelona: Paidos Empresa.

Brown, Marvin (1992). La ética en la empresa. Barcelona: Paidos Empresa.

Senge, Peter (1990). La quinta disciplina. Barcelona: Granica.

Senge, Peter ( 1994). La quinta disciplina en la práctica. Barcelona: Granica.

Stephen P. Robbins (2004). Comportamiento organizacional.EE.UU: Prentice Hall.


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Análisis al Sistema de Pensiones y Jubilaciones de la Universidad Michoacana de San Nicolás

de Hidalgo

Gerardo Pérez Morelos

Faustino María Sandoval

Resumen Llevar a cabo un análisis al sistema de pensiones y jubilaciones en la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo; y así poder presentar una propuesta de reforma al mencionado sistema y por medio del cual se pueda garantizar la jubilación y la pensión en el futuro que es sin duda el principal problema que enfrentamos todos los trabajadores académicos de la Universidad, ya que no existen actualmente los fondos colectivos de previsión social para este pasivo contingente lo que pone en riesgo la factibilidad financiera de esta prestación dinámica. El tema requiere de una visión responsable del Estado, Autoridades universitarias, Sindicato para que se realicen cambios que se orienten para darle una mayor y mejor viabilidad financiera a la universidad en corto y largo plazo. Palabras clave: Jubilación Universitaria; Sindicatos y Profesores Universitarios. Abstract Carry out an analysis of the pension system and retirement from the University Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, and thus able to present a proposal to reform that system and through which to guarantee pensions and pensions in the future is undoubtedly the main problem facing all academic employees of the University, and currently there are no collective welfare funds for this contingent liability that threatens the financial feasibility of this dynamic provisión. The issue requires a responsible visión of the state, university authorities, unions to make changes that aim to give more and better college financial viability in the short and long terms. Key words: university professors, unión and university retirement.


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I. INTRODUCCION De acuerdo al diagnostico de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior, las causes y orígenes de la descapitalización de las universidades son diversas, entre las cuales se encuentran las siguientes: Todos los sistemas de seguridad social de las universidades evaluadas son diferentes, lo que hace poco probable llegar a una solución única que sea viable para todas. Los tipos de beneficios y las pensiones varían de unas a otras, así como lo pactado, lo mismo que las formas de acuerdo con sus trabajadores y sus representantes sindicales. El pasivo generado por los sistemas de jubilaciones y pensiones de 32 universidades públicas, considerando tanto las generaciones presentes como futuras, era del orden de 250 mil millones de pesos. Es conveniente por los mismo, establecer estrategias generales que permitan la convergencia de los sistemas de seguridad social de todas las universidades; la mayor parte de los beneficios a cargo de éstas, pasan por una situación crítica en cuanto a su financiamiento y requieren de reformas estructurales urgentes en algunos casos y en otros de la adopción de medidas que permitan solventar los compromisos que de ellos se deriven. Esta problemática ha merecido la atención dentro y fuera de las Instituciones de Educación Superior y en algunos casos esta en vías de solución. Cabe señalar, sin embargo, que después de las reformas adoptadas por las Instituciones de Educación Superior en 2002, 2003 y años subsecuentes siguieron existiendo fuertes disparidades entre las instituciones que recibieron fondos de dicho apoyo y las que se encuentran bajo el régimen del ISSSTE. En total, 23 universidades mantienen tanto para las nuevas como para las actuales generaciones regímenes sustancialmente más protectores (y por tanto, costosos), sea que se trate de prestaciones complementarias a los de esos regímenes, adicionales o desvinculadas de estos.

II. OBJETIVO

Proponer una reforma para la atención de las pensiones y jubilaciones del sector académico de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo que garantice un retiro digno y de a la universidad la oportunidad de renovar a un ritmo apropiado la base de su capital humano, y así darle mayor viabilidad financiera.


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III. MARCO DE REFERENCIA

Clasificaciones de las Universidades Públicas según sus sistemas de Pensiones y Jubilaciones Presentamos una clasificaciones de 28 instituciones de educación superior del país, conforme a sus sistemas pensionarios (SEP, 2006).

a) En el grupo 1 están aquellas universidades en las que el total de pagos por pensiones y jubilaciones están a cargo de instituciones de seguridad social como el IMSS, el ISSSTE u organismos estatales, y el único compromiso de estas universidades es hacer un pago único de finiquito laboral al momento en que el trabajador se jubila.

b) En el grupo 2 están las universidades cuyos pagos están una parte a cargo de las instituciones de seguridad social y otra a cargo propio.

c) En este grupo 3 se incluyen las universidades que tienen bajo su responsabilidad el pago total por pensiones y jubilaciones de su personal.

d) En el grupo 4 se ubican aquellas universidades que, además de absorber el pago total por pensiones y jubilaciones, pagan las cuotas respectivas de las instituciones de seguridad social, de modo que sus empleados reciben doble pensión.

Esta clasificación muestra la institución de seguridad social con la que las universidades tienen contratado dicho servicio, excepto el grupo 3, que no lo tienen. Los grupos se han clasificado de menor a mayor en cuanto a la magnitud del problema pensionario, ya que en el grupo 1 están las instituciones de educación superior que no tienen ninguna obligación de carácter jubilatorios de su personal, mientras que las del cuarto grupo lo tienen en su máxima expresión, ya que además de pagar las cuotas a las instituciones respectivas de seguridad social federal o estatal, absorben el pasivo contingente total en materia de pensiones y jubilaciones de su personal.

Grupo Institución Académica Institución de Seguridad Social

1

Universidad Autónoma de Chiapas ISSSTE Universidad Autónoma del Edo. de México ISSEMYM

Universidad de Sonora ISSSTESON Universidad Autónoma de Tlaxcala IMSS Universidad Veracruzana IPE1

Universidad Autónoma de Aguascalientes IMSS

Universidad Autónoma de Baja California IMSS


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2

Universidad Autónoma de Coahuila DIPETRE

Universidad Juárez del Edo. de Durango ISSSTE Universidad de Guanajuato ISSEG Universidad Autónoma de Guerrero ISSSTE Universidad Autónoma de San Luís Potosí ISSSTE

Instituto Tecnológico de Sonora ISSSTESON Universidad Autónoma de Tamaulipas13 IMSS Universidad Autónoma de Zacatecas ISSSTE

3

Universidad Autónoma de Baja California Sur

Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Universidad Autónoma de Nuevo León Benemérita Universidad Autónoma de Puebla Universidad Autónoma de Yucatán

4

Universidad de Colima IMSS Universidad Autónoma del Edo. de Hidalgo IMSS Universidad de Guadalajara IMSS Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo IMSS

Universidad Autónoma del Edo. de Morelos IMSS Universidad Autónoma de Nayarit IMSS Universidad Autónoma de Querétaro IMSS Universidad Autónoma de Sinaloa IMSS

Reforma a los Sistemas de Pensiones y Jubilaciones de la Universidades Públicas en México En este punto se comentan de manera sintetizada los cambios que han venido implementando las universidades publicas de nuestro país a sus esquemas pensionarios, los cuales por lo general han sido aumentar la edad de retiro, establecer montos de aportaciones entre trabajadores e instituciones, definir un salario regulador de pensión, eliminar dobles pensiones, establecer jubilaciones dinámicas, estimular la permanencia en el empleo y establecer medidas de control y transparencia para el manejo de los fondos destinados al pago de las pensiones y jubilaciones (SEP,2006ª). Universidades del Grupo 1 Universidad Autónoma de Chiapas Esta institución solo paga al personal que se jubila un pago único de finiquito laboral y ha acordado desde 2002 establecer aportaciones de 1.33% a un fondo para financiar dichos pagos. Sus empleados pueden jubilarse con 28 años las mujeres y 30 los hombres, conforme a la ley del ISSSTE, que les otorga un monto máximo de salario de jubilación de 10 salarios mínimos.


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Universidad Autónoma del Estado de México Al igual que la anterior, en 2002 acordó hacer aportaciones de 1% de los salarios tabulados para fondear el pago único que se otorga al trabajador que se jubila. Realizo pago de finiquito laboral a sus trabajadores que concluyeron su relación laboral en 2005, para evitar el crecimiento de sus pasivos contingentes. Su servicio de seguridad social lo tiene con el ISSEMYM, que es el Instituto de Seguridad Social del Estado de México y Municipios. Universidad de Sonora También en 2002 estableció una aportación de 1% de su nomina para incrementar sus reservas del Programa Complementario de Pensiones y Jubilaciones y en 2005, la aportaciones de los trabajadores de 2.5% de su salario quincenal integrado para el pago de finiquito laboral de sus trabajadores. Este pago consiste en 8 meses de salario integrado vigente, más 16 días por cada año de servicio prestado por concepto de prima de antigüedad. Su seguridad social la cubre el ISSSTESON, que es el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado de Sonora. Universidad Autónoma de Tlaxcala En 2005 se acordó aportar al fondo de pensiones 1% por parte de la institución y otro monto igual por parte de los trabajadores y elaborar su reglamento de pensiones y jubilaciones, ya que a esa fecha la institución aun no tenía jubilados y apenas iba a afiliar a sus empleados al IMSS. Universidad Veracruzana En 2002 acordó establecer aportaciones de 2% de la nomina del personal activo al fondo para realizar los pagos únicos de finiquito laboral y en 2005 promovió la jubilaciones de 81 trabajadores académicos con la finalidad de renovar sus cuadros. La seguridad la tiene convenida con el Instituto de Pensiones del Estado de Veracruz. Universidades del Grupo 2 Universidad Autónoma de Aguascalientes Antes de implementar cambios en su sistema pensionario, jubilaba con 55 años de edad y 20 de servicio, o con 30 de servicio sin límite de edad. Con la reforma en 2003, ahora jubila con 60 años de edad y 20 de servicio para la generación actual y 60 de edad y 35 de servicio para los empleados nuevos. Su salario de jubilación es de 80% si el trabajador tiene 20 años de servicio, el cual se incrementa hasta 100% con 30 años. Se establecieron aportaciones escalonadas de los trabajadores académicos y administrativos, las cuales llegaran a 10%, así como por parte de la institución, que alcanzaran 15% y a quienes se retiren o sean despedidos sin jubilación se les devuelven sus


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aportaciones con intereses. Además, se da un estimulo económico de 25% a los trabajadores que, pudiendo retirarse con 30 años de servicio, permanezcan en el empleo, el cual no se integra al salario de retiro. Universidad Autónoma de Baja California Antes de implementar cambios, jubilaba con 20 años de servicio 0 65 de edad. Con la reforma en 2004, tanto los trabajadores actuales como los nuevos deberán alcanzar 30 años de servicio y 65 de edad para acceder a su jubilación de 100% de su ultimo salario; si los años de servicio son de 20 a 24, el salario de retiro es de 50% del ultimo salario como trabajador activo y 75% si tiene entre 25 y 29 años de servicio. La edad de retiro se incrementa gradualmente de 49 años en 2004, hasta 60 años en 2015. Se acuerdan aportaciones escalonadas de los trabajadores administrativos, académicos y de la institución, iniciando con 1.5% del salario tabulado, hasta establecerse en 8%. Los profesores también reciben al momento de retirarse una prima de antigüedad de 16 días por cada año de servicio prestado a la universidad. Universidad Autónoma de Coahuila Esta institución hizo cambios a su sistema pensionario en 2002 y luego nuevamente en 2003. Con las reformas, que afectan fundamentalmente a la generación actual, se incrementa la edad y antigüedad de los trabajadores para obtener la jubilación anticipada: de 55 y 15, a 60 y 20, respectivamente. Los años de servicio para obtener la pensión por antigüedad también se elevan paulatinamente, así como el periodo para calcular el salario promedio que sirve para estimar el monto de la pensión, que pasa de cinco a seis años. Asimismo, se establecieron aportaciones al fondo pensionario de la universidad, las cuales se incrementarán gradualmente hasta llegar en 2012 a 29% por parte de la institución y 11.5% por parte de los trabajadores. Finalmente, ya se había establecido para las nuevas generaciones que desde el 1 de enero de 2001 tendrían un sistema de cuentas individuales y un fondo global solidario para garantizar pensiones mínimas. Universidad Juárez del Estado de Durango Con los cambios implementados, las nuevas generaciones tendrán solo derecho al pago de su pensión por parte del ISSSTE. Recientemente en 2007, la Institución acaba de pagar una deuda que tenía por más de 10 años con el ISSSTE por 117 millones de pesos y con el SAR por 37 millones de pesos. Universidad de Guanajuato Esta universidad hizo cambios en 2002 y posteriormente en 2003, con los cuales se establecen aportaciones de 1.75% para los trabajadores y 2% de la institución. Las pensiones de la generación actual no se modifican. Sin embargo, para las nuevas generaciones se fija una edad de 65 años y 15 años de


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antigüedad como mínimo para jubilarse con 55% del ultimo salario integrado, el cual se eleva 3% por cada año adicional de antigüedad hasta llegar a 100% con 30 años de servicio para los hombres y 28, para las mujeres, descontándose la pensión del Instituto de Seguridad Social del Estado de Guanajuato. Para las nuevas generaciones, en el caso de invalidez se reduce la antigüedad mínima de 15 a 7 años, lo que tiene un costo adicional de 0.21% de los salarios. Asimismo, se ha incrementado la base de cotización al ISSEG, de 70 a 100% del salario nominal y se ha establecido un programa de préstamos para los trabajadores con dinero proveniente del fondo pensionario, el cual tiene como garantía el monto del finiquito laboral del empleado. Universidad Autónoma de Guerrero Esta institución no hizo cambios a su sistema pensionario, solo estableció un esquema de transferencia de obligaciones al ISSSTE en etapas, con lo cual se liberaría a la universidad de la aplicación de recursos no presupuestados de jubilaciones y pensiones para destinarlos al desarrollo académico, haciendo posible la renovación de la plantilla de profesores y el fortalecimiento de sus cuerpos académicos. Universidad Autónoma de San Luís Potosí Esta universidad jubilaba con el 100% del ultimo salario a los trabajadores que tenían 30 años de servicio los hombres y 28, las mujeres, sin importar la edad, y con la reforma en 2002, ahora la suma de edad y antigüedad debe alcanzar 95 años para lograr un salario de retiro igual al ultimo devengado como trabajador activo. Por su parte, la edad de jubilación anticipada se ha incrementado de 60 años de edad 15 de servicio a 65 y 20 años, respectivamente. Asimismo, se han establecido aportaciones al fondo pensionario, por parte de los empleados y de la institución, iniciando con 2% del salario base en 2005 e incrementándose 1% anual, hasta establecerse en 8%. También se ha definido un sistema de prestamos con recursos del fondo pensionario para los trabajadores y un bono por permanencia para aquellos empleados que, pudiendo jubilarse con 30 años de antigüedad, permanezcan en el empleo; su monto es de 1.5% del salario base en el año 31 y se incrementa cada año 1.5% adicional hasta quedar en 7.5% en el año 35 o años posteriores y este incentivo no se considera para el salario de jubilación. Instituto Tecnológico de Sonora Se establecen aportaciones que se incrementaran 2% cada año, para pasar de 2 a 8% para los trabajadores, mientras que la institución aportara inicialmente 5% mas 3% cada año, hasta alcanzar 14% y 30 millones de pesos por única ocasión. Los trabajadores de nuevo ingreso aportaran 8% y el instituto, 14%. Por separación se devolverá el monto de sus cuotas al trabajador, incluyendo 2% mas por intereses. Se establece el salario regulador como el promedio


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ponderado de los salarios de cotización de los últimos 10 años, actualizados por el Índice Nacional de Precios al Consumidor. Con la reforma, la jubilación se alcanzara a partir de los 60 años de edad y 20 de antigüedad, en vez de 55 y 20. A quien se jubile con 20 años de servicio se le otorgara un salario de retiro de 50% del salario regulador, el cual se incrementa 5% por cada año adicional de antigüedad hasta un monto de 100% con 30 años. Además, se ofrecen estímulos por diferir la pensión, los cuales no forman parte del salario regulador. Universidad Autónoma de Tamaulipas La reforma se realizo en 2002 para el personal docente de tiempo completo y sindicalizado. Se estableció el 10% de aportaciones por parte de la institución y los empleados para incrementar las reservas para pensiones. Se incorpora la pensión por edad y antigüedad a partir de los 60 años y un mínimo de 30 años para obtener 100% del salario integrado con base en el reglamento de pensiones. Los importes de estas pensiones cubrirán solo la diferencia sobre los montos que otorga el IMSS. Universidad Autónoma de Zacatecas A principios de 2005 la institución estaba al borde del colapso financiero, con una deuda acumulada por casi 700 millones de pesos por concepto de cuotas al ISSSTE y destinaba 20% de su presupuesto ordinario al pago de las pensiones de sus trabajadores. Esto la llevo a tomar la drástica decisión de recortar por lo menos a 500 trabajadores administrativos y 250 profesores y a cambiar sus cláusulas contractuales referentes a la jubilación, entre las cuales las mas importantes han sido elevar la edad de retiro para alcanzar los beneficios completos de jubilación de 25 a 30 años de servicio, tener 65 años de edad, desparecer la figura de la prejubilación y establecer estímulos por permanencia después de 30 años de antigüedad. Asimismo, en febrero de 2006 se constituyo un fideicomiso para pensiones y jubilaciones con la aportación de 30 millones de pesos por parte de la universidad y 2.8 millones mas por parte del sindicato académico. Universidades del Grupo 3 Universidad Autónoma de Baja California Sur Antes de la reforma, jubilaba con 100% del ultimo salario a los trabajadores que tuviesen 25 años de servicio, sin importar su edad o a una edad de 55 años. Con la reforma de 2003, se jubilan con 100% de su último salario los empleados que acumulen 30 años de servicio sin límite de edad para los trabajadores actuales y 30 años de servicio y 60 para los nuevos. Se ha constituido un fideicomiso de pensiones y jubilaciones y se establecen aportaciones que iniciaron en 2005 con 6% por parte de la institución y 5% de los empleados, las cuales irán aumentando 0.5% anual hasta quedar en 11 y 19% respectivamente


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en 2015. Se define un estimulo económico de 2 a 10% para los trabajadores que tengan de 26 a 30 años de servicio por aplazar su retiro. Se establecieron dos tipos de pensiones: una estática, en la que el empleado alcanza 100% de su ultimo salario con 55 años de edad y 20 de servicio; y otra dinámica, donde dicho salario de retiro se logra con 30 años de servicio y 60 de edad. Asimismo, la universidad planteo en 2005 un proyecto de reducir la carga financiera del pasivo contingente que representa el pago de la prima de antigüedad de sus trabajadores. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez Antes de implementar cambios a su esquema pensionario, daba 100% del salario regulador con 25 años de servicio y 50 de edad; después de la reforma de 2002, dicho salario de retiro lo alcanzan aquellos que tengan 60 años de edad y 35 de antigüedad. En el caso de las nuevas generaciones se establece un limite mínimo de 60 años de edad y 20 de antigüedad para obtener la pensión con 50% del salario regulador, que se incrementa 3.33% con cada año adicional de servicio, hasta llegar a 100% con 35 años. El reglamento se esta elaborando y el salario regulador es el promedio de los salarios de los puestos de trabajo desempeñados durante los últimos 10 años, ajustados por la inflación. También se han establecido aportaciones al fondo pensionario, las cuáles quedaran en 9% por parte de los trabajadores, 11% por parte de la universidad y 12%, de los jubilados. Además se estableció la portabilidad de cuotas y aportaciones voluntarias a la cuenta individual. Universidad Autónoma de Nuevo León Esta universidad no esta incorporada a ninguna institución de seguridad social. Implemento cambios a su esquema pensionario en 1998 y luego en 2002. Las reformas afectan solo al personal con fecha de ingreso posterior a 1997 y al personal de contrato. Se establece el salario regulador, que es el promedio ponderado de todos los salarios devengados por el trabajador, actualizados por el Índice Nacional de Precios al Consumidor. Las pensiones se incrementan únicamente en términos del salario mínimo, limitándose su monto a un máximo de 20 salarios mínimos. El disfrute de la pensión será a los 65 años, con un mínimo de 20 años de antigüedad, obteniéndose 50% del salario regulador y 3.33% por cada año adicional, hasta alcanzar 100% con 35 años de servicio. La pensión podrá obtenerse también a los 60 años con un mínimo de 20 años de antigüedad, con una reducción de 5% por cada año de edad que le falte al trabajador para alcanzar la edad de 65 años. El importe es transferible en su totalidad, en ambos casos, a los beneficiarios del titular. Las pensiones por invalidez y muerte se otorgaran a partir de tres años de antigüedad, con 50% del salario regulador, y se incrementaran en 3.33% por cada año adicional, hasta alcanzar un máximo de 100% con 18 años de servicio. Las pensiones por incapacidad y muerte a causa de trabajo se otorgarían a partir de la fecha de


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contratación con 100% del salario regulador. En ambos casos, estas son transferibles a los beneficiarios del titular a 80%. Asimismo, se establece la portabilidad de cuotas actualizadas por el Índice Nacional de Precios al Consumidor. También hay aportaciones al fondo de pensiones institucional, las cuales son de 14% por parte de la institución y 12% por parte de los trabajadores. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla Hizo la reforma en 2003, la cual aplica para las nuevas generaciones y los trabajadores actuales. Las nuevas generaciones entraran al IMSS. Se estableció un esquema de aportaciones al fondo institucional iniciando con 3% en 2003, e incrementándose gradualmente hasta en establecerse en 8% en 2008; estas aportaciones son por parte de la universidad y de los empleados activos, mientras que los que se jubilaron antes del 16 de febrero de 2003, aportan 3% de su salario al fondo. En el último contrato colectivo firmado, correspondiente al periodo 2007-2009, se han incrementado para las nuevas generaciones los años de servicio de 25 a 35 para que un trabajador académico alcance como salario de retiro un monto igual a 100% de su último salario. A los trabajadores que hayan alcanzado 25 años de antigüedad antes del 16 de febrero de 2007 y que aplacen su jubilación, la institución les da 6.2% de su salario tabular como bono de permanencia. Universidad Autónoma de Yucatán Entre los cambios mas importantes esta la antigüedad requerida para alcanzar los beneficios completos de retiro, que paso de 15 años a que ahora la suma de edad y antigüedad del trabajador alcance 95; además, desaparece la pensión con 15 años de servicio, sin importar la edad, y se estimula la permanencia del trabajador con 30 años de antigüedad, al darle un bono hasta por 60 días anuales de salario tabulado. También se han establecido aportaciones escalonadas por parte de trabajadores e institución, comenzando en 2003 con 3.6% para llegar a 10% de la nomina en 2008, lo cual incluye también a los jubilados. Finalmente, se ha acordado que la diversidad asumirá el costo de los pensionados y jubilados correspondientes a los primeros cinco años hasta el término de dicha prestación. Universidades del Grupo 4 Universidad de Colima Antes jubilaba con 28 años de servicio y 62 de edad, o con 10 de servicio y 62 de edad. Con la primera reforma en 2002, jubilaba con 63 años de edad y 32 de servicio, aplicable para las nuevas generaciones. Volvió a cambiar su sistema pensionario en 2003, con el establecimiento de aportaciones al fondo institucional, las cuales han quedado en 5% de su salario base por parte de los trabajadores y 10% la institución. Además, para incentivar la permanencia de los


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empleados actuales que tengan 28 años de servicio, se les otorga un sobresueldo de 5% anual, acumulable hasta el año 35, llegando a un valor máximo de 35%. El salario regulador será al menos de un salario mínimo y como máximo, el de un profesor de tiempo completo del mayor nivel académico. Universidad Autónoma de Hidalgo Antes de la reforma de 2002 jubilaba a 100% con 25 años de antigüedad sin importar la edad. Con la reforma, jubilaba a 100% del salario regulador con 60 años de edad y 30 de servicio, cantidad que disminuye 3% por cada año que le falte de edad al empleado o 5% por cada año que le falte de servicio. El salario regulador será el del puesto de mayor remuneración que haya ocupado el trabajador durante su vida activa, para el caso de empleados administrativos, y el promedio de su vida laboral ajustado por el Índice Nacional de Precios al Consumidor, para los académicos. Se establecen estímulos a los trabajadores por diferir la pensión, sin que formen parte del salario regulador. Asimismo, se han definido aportaciones al fondo pensionario institucional, para el caso de los trabajadores y jubilados administrativos de 2 y 4% para los académicos, mientras que de parte de la universidad es en ambos casos lo doble, es decir 4 y 8% respectivamente. El nuevo personal que ingrese a la institución será pensionado por el IMSS. Universidad de Guadalajara Con los cambios implementados en 2003, se elimina para las nuevas generaciones la doble pensión, quedando una sola: la del IMSS o la de la institución. Los trabajadores actuales se podrán jubilar con 30 años de servicio y al menos 55 años de edad, la cual se incrementara gradualmente hasta llegar a los 65 años en 2014. Las nuevas generaciones tendrán acceso al retiro con 65 años de edad y 35 años de servicio y haber estado aportando al fondo institucional. El trabajador y la universidad aportaran cada uno 3% del salario integrado en 2003, porcentaje que aumentara 1% anualmente hasta llegar a 10% en 2010. Los pensionados aportaran al fondo 10% del monto de su pensión. Por su parte, la universidad asumirá el costo de los pensionados actuales hasta el término del derecho, así como de las pensiones que se generen en los próximos 10 años. Asimismo, se modifican los estímulos por permanencia de quienes se puedan jubilar con 65 años de edad y 35 de servicio, siendo de 12.5% del salario por el primer año de aplazamiento, hasta 40% por 10 años. Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo En 2005 presento un proyecto para reformar su contrato colectivo de trabajo; sin embargo, las negociaciones con los sindicatos académico y administrativo no se consolidaron. Su esquema de jubilación es otorgar el 100% del último salario con 25 años de servicio, sin importar la edad, y dicho salario es dinámico, es


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decir, se incrementa en los mismos porcentajes que reciben los empleados de la universidad. Universidad Autónoma del Estado de Morelos El único cambio que realizo a su sistema jubilatorios en 2003 fue el de incrementar los años de servicio para acceder a la jubilación de 25 a 28, lo que es aplicable a los nuevos trabajadores administrativos. Universidad Autónoma de Nayarit Antes de la reforma en 2002, jubilaba con 27 años de servicio a mujeres y 29 a hombres sin importar la edad, o bien, a los 65 años de edad con 15 años de antigüedad. Con los cambios, para los trabajadores actuales se difiere la pensión o jubilación hasta el año 2008. La pensión por retiro se alcanzara a los 60 años de edad, con al menos 30 años de antigüedad, recibiendo 75% del último salario. Se tendrá incrementos de este de 5% por año adicional, hasta alcanzar 100% al cumplir 65 años. Las nuevas generaciones solo tendrán pensión a partir de los 65 años de edad, siempre y cuando cumplan un mínimo de 20 años de antigüedad en el servicio, con 50% del ultimo salario y 3.33% mas por cada año de antigüedad adicional, hasta obtener 100% de su ultimo salario con 35 años de antigüedad. Además, se establecen aportaciones que se incrementaran de 5 a 10% para los trabajadores y de 10 a 15% para la universidad, mediante incrementos anuales de 1% para ambas partes. Las pensiones del IMSS para los trabajadores administrativos que eran adicionales dejaron de serlo. Asimismo, es necesario señalar que los trabajadores académicos no se encuentran afiliados al IMSS. Universidad Autónoma de Querétaro En 2001, el único cambio que realizo a su sistema pensionario fue el de hacer que sus pagos por pensiones y jubilaciones ya no sean adicionales a los del IMSS, sino complementarios. Asimismo, hizo cambios a su contrato colectivo del personal académico para establecer aportaciones al fondo pensionario en proporción de dos a uno entre institución y trabajador, iniciando en 2007 con 3% de su salario a los trabajadores académicos y 6% la universidad e incrementándose 1 y 2% anual, respectivamente, hasta alcanzar en 2012 el 8% de aportación de los empleados y 16% de la institución. Asimismo, se establece un bono de permanencia de 20% del salario tabulado para el personal que, pudiéndose jubilarse, no lo haga, el cual aplica hasta una antigüedad de 35 años y no se toma en cuenta para el salario de jubilación. El salario tope de jubilación es el de un profesor de tiempo completo con el máximo grado académico. Al personal que ingreso después del 15 de junio de 2007 se le aplicaron las normas legales vigentes de la seguridad social.


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Universidad Autónoma de Sinaloa El único cambio que hizo a su sistema jubilatorios fue el de la creación de un fondo para la retención de los trabajadores en edad de retiro. Universidad Nacional Autónoma de México La institución no tiene problemas en este sentido, ya que paga finiquito laboral por años de servicio y no otorga pensiones jubilatorios a sus trabajadores, estos solo obtienen las pensiones obligatorias del ISSSTE, que es la institución que les presta el servicio de seguridad social. Por esta razón, es la universidad que tiene en promedio el profesorado más viejo en su plantilla académica. Universidad Autónoma Metropolitana Se encuentra en una situación similar a la UNAM, pues paga finiquito laboral y sus trabajadores solo tienen acceso a la pensión del ISSSTE, siendo la principal diferencia que cuenta con una plantilla de profesores mas joven, dada la edad de la institución. Universidad de Quintana Roo El Periódico Oficial del Gobierno del Estado de Quintana Roo, de fecha de 31 de mayo de 1991, anuncia la creación de la Universidad de Quintana Roo, por lo cual a la fecha no tiene personal con suficiente antigüedad para jubilarse. No obstante, deberá prever su situación contingente con respecto a esta problemática, ya que dentro de 15 años estará viendo retirarse a sus primero trabajadores. Universidad Autónoma de Campeche Estableció en sus contratos colectivos la aportación para el fondo pensionario de 3% del salario por parte de los trabajadores y otro monto igual por parte de la universidad. Un trabajador que tenga que retirarse por incapacidad recibe 100% de su último salario si cuenta con 65 años de edad y 15 de servicio y, en caso de no cumplir con esto, reciben solo 60%. Los que deciden retirarse con 50 años de edad y 15 de servicio reciben 70% de su salario regulador, que aumenta 3% por año adicional de servicio, hasta llegar a 100% con 25 años, siempre y cuando el empleado este al corriente de sus aportaciones al fondo. Asimismo, se da un bono por permanencia en el empleo de 30% y la seguridad social se las proporciona el IMSS. Universidad Autónoma de Chihuahua Sus jubilaciones se sujetan a lo que disponen las Pensiones Civiles del Estado, pero han creado un fideicomiso con cada gremio sindical, al cual están haciendo aportaciones los trabajadores y la institución.


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Universidad Juárez Autónoma de Tabasco Jubila a sus trabajadores con 55 años de edad y al menos 15 de servicio con 50% del último salario y por cada año adicional de servicio el salario de retiro aumenta 5%, hasta alcanzar 100% con 25 años. El salario de retiro es dinámico.14

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO PRESTACIONES

ACTUALMENTE SISTEMA ACTUAL DE PENSIONES DEL PERSONAL ACADEMICO

Cláusula 131.- Los trabajadores académicos jubilados gozaran, en lo que les sea aplicable, de los mismos derechos y prestaciones que se otorguen a los trabajadores en servicio, incluyendo lo relativo a la solución de conflictos. Estos trabajadores gozaran de los aumentos que se otorguen a los trabajadores en servicio, incluyendo los de carácter emergente. Cláusula 132.- Los trabajadores académicos tendrán derecho a ser jubilados cuando hayan cumplido 25 años de servicio para la Universidad, independientemente de la relación laboral dada entre aquellos y ésta. Indemnización por pensión. Cláusula 134.- La Universidad se obliga a cubrir a los trabajadores en el momento que se jubilen o a los que por incapacidad permanente se pensionen, independientemente de cualquier otra prestación a que tengan derecho, una gratificación a su antigüedad de la siguiente manera: De 5 a menos de 10 años de servicio, 3 meses de salario integrado. De 10 a menos de 15 años de servicio, 4 meses de salario integrado. De 15 a menos de 20 años de servicio, 5 meses de salario integrado. De 20 años de servicio en adelante, 6 meses de salario integrado para los pensionados y 5 meses de salario integrado en caso de jubilación. Cláusula 135.- La institución se obliga a pagar la cuota correspondiente al IMSS, en beneficio del trabajador académico que se jubile, hasta que cumpla la edad de 65 años. Cláusula 136.- Para la jubilación de los trabajadores académicos, se tomará en consideración la siguiente base: el monto de la jubilación del trabajador académico, será del 100% del salario integrado que perciba al momento de su retiro, más los incrementos y prestaciones que se logren. El trabajador académico gozará de un permiso prejubilatorio de tres meses con salario integrado para la realización de los tramites de su jubilación; si en ese lapso no se termina el tramite, se prorrogará el permiso cuantas veces sea necesario con goce de salario integrado.


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Cláusula 137.- Los trabajadores académicos jubilados no podrán desempeñar cargos directivos o trabajos remunerados económicamente en la Universidad, sin embargo, cuando la capacidad psicofísica y laboral de los jubilados lo permita, podrán impartir clases a un solo grupo sin rebasar 6 horas semana/mes, en alguna de las dependencias en que impartían clase. Este derecho podrá ejercerse a partir del permiso prejubilatorio.7 Comparativo entre los requisitos exigidos por el IMSS y la UMSNH para acceder a la pensión Requisitos del IMSS para obtener la jubilación Requisitos Actuales para

obtener la pensión en la UMSNH

Antes del 1 de junio de 1997.

� 65 años de edad. � 500 semanas

cotizadas. � Los últimos 5 años

de empleo definen fundamentalmente el monto de la pensión.

Después del 1 de junio de 1997.

� 65 años de edad. � 1,250 semanas

cotizadas. � El saldo de la

cuenta individual es el patrimonio para calcular la pensión.

� 25 años de servicio, sin considerar la edad biológica del trabajador.

� 100% del último salario.

7 Contrato Colectivo de Trabajo (2010) Sindicato de Profesores de la Universidad Michoacana

IV. PROPUESTA DE MEJORA AL SISTEMA PENSIONES Y JUBILACIONES

En virtud que la presente investigación pretende aportar elementos para implementar una nuevo sistema de pensiones y jubilaciones dentro de nuestra máxima casa de estudios en Michoacán; el estudio y análisis de casos en universidades publicas en nuestro país, que ya realizaron modificaciones a sus contratos colectivos de trabajo y concretamente en relación a sus sistemas de pensiones y jubilaciones del sector académico, se percibe la necesidad de realizar un cambio en el nuestro. Por lo anterior, las modificaciones que se consideran pertinentes a realizar en nuestro contrato colectivo de trabajo y en lo referente a el sistema de pensiones y jubilación del sector académicos, seria la siguiente propuesta; la cual se considera puede ser viable para implementar en nuestra universidad.


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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO Contrato Colectivo de Trabajo Personal Académico

Integrar el concepto Salario Regulador a fin de ser considerado en el uevo esquema del Sistema de Jubilaciones y Pensiones entendiendo este salió como: Salario Regulador.- Es la retribución que servirá determinar el importe de las pensiones establecidas en el plan, el cual se calcula en función del promedio ponderado de los sueldos de cotización devengados durante los últimos 10 años de la vida activa del trabajador, actualizados en los términos del Índice Nacional de Precios al Consumidor. Integrar los conceptos de trabajadores como: Trabajadores actuales, son aquellos con nombramiento definitivo o interinos, en activo en la fecha en que entre en vigor el régimen de pensiones y jubilaciones previstos en este convenio. Trabajadores nuevos, son aquellos que tendrán contrato definitivo o interinatos, y estarán vigentes con fecha posterior al momento en que entre en vigor el régimen de pensiones y jubilaciones a que hace referencia en este convenio. Integrar los siguiente requisitos: Requisitos de Jubilación para los Trabajadores Nuevos, que ingresen a partir del 1º de Enero de 2011. Pensión por antigüedad. Requisito: Contar con un mínimo 30 años de servicio a la Universidad y 55 de edad. Monto: 100% sobre el salario regulador. Plazo: Vitalicia Nota: Cuando el trabajador alcanza su jubilación en la Universidad antes que en el IMSS, esta última se compromete a continuar pagando las cuotas y aportaciones hasta que el trabajador cumpla 60 años.

Pensión por retiro anticipado por vejez

a) Para los trabajadores que habiendo cumplido con 60 años de edad y al menos 25 años de servicio, podrán ser jubilados anticipadamente , de acuerdo a la siguiente tabla:

Años de edad Años de Servicio % Salario Regulador

60 25 75%


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61 26 80% 62 27 85% 63 28 90% 64 29 95% 65 30 100%

b) Para los trabajadores que habiendo cumplido 60 años de edad y por

menos 20 años de servicio, podrán acceder a una jubilación anticipadamente, de acuerdo a la siguiente tabla:

Años de Edad Años de Servicio %Salario Regulador 60 20 50% 61 21 55% 62 22 60% 63 23 65% 64 24 70% 65 25 75%

Los trabajadores nuevos que cumplan 30 años de servicio a la universidad, pero no cuenten con el requisito de edad biológica, recibirán por parte de la Universidad, un bono anual sobre el salario tabular del 10%, hasta cumplir la edad requerida de 55 años de edad. Las pensiones y jubilaciones por cualquier índole, no se otorgaran si se accede a una pensión o jubilación por parte de otra institución de seguridad social y con esto evitar las dobles y triples pensiones. El trabajador académico que en el momento de cumplir con los requisitos legales de 30 años de servicio y 55 años de edad, tengan un cargo directivo, administrativo o de otra índole; no podrá jubilarse con dicha categoría. CONVENIO PARA LA CREACION DE UN FONDO DE PENSIONES Y JUBILACIONES EN LA U.M.S.N.H. El objetivo del Plan de Pensiones por Jubilación de los Trabajadores Académicos de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, es crear un fondo que complemente al régimen de pensiones regulado por la Ley del Seguro Social en materia del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez. Para lograr el objetivo señalado en el párrafo anterior, se requiere del compromiso solidario y responsable de la Universidad, el sindicato y los trabajadores académicos.


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El complemento a que se refiere la cláusula anterior esta constituido por la diferencia entre el alcance de las prestaciones que otorga el Instituto Mexicano del Seguro Social en los ramos de cesantía en edad avanzada y de vejez de acuerdo con la Ley del Seguro Social, y las prestaciones que otorgara el Plan de Pensiones por Jubilación reglamentado en el presente convenio. Este Fondo se integrara con las aportaciones económicas de los Trabajadores actuales y Trabajadores Nuevos, así como con aportaciones de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. La Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo aportaría de la siguiente manera, a partir del 1º de Enero de 2011. Año Porcentaje Acumulado 2011 5% 5% 2012 3% 8% 2013 3% 11% 2014 en adelante 3% 14% Esta aportación del 14% será en forma permanente durante toda la existencia del Fondo de Jubilaciones y Pensiones. Convenir aportaciones de los Trabajadores: Este Fondo incluye aportaciones económicas permanentes de los Trabajadores actuales y Trabajadores nuevos de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, de la siguiente manera: Trabajadores Actuales Año % Porcentaje por año % Acumulado 2011 4% 4% 2012 2% 6% 2013 2% 8% 2014 2% 10% Trabajadores nuevos, aportaran el 10% desde la primera quincena de su ingreso a la universidad. Generar un bono de Permanencia por parte de la Autoridad En el caso de que un trabajador, menor de 65 años de edad, cumpla los años de servicio y desee continuar laborando, podrá hacerlo hasta esa edad; se le proporcionara un bono de permanencia de acuerdo con la siguiente tabla:


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Para trabajadores Actuales Años de Servicio % sobre Salario Diario

Integrado 25 0.0% 26 5.0% 27 10.0% 28 15.0% 29 20.0% 30 en adelante 25.0% Trabajadores Nuevos Año de Edad Años de Servicio % sobre Salario Diario

Integrado 55 30 0.0% 56 31 5.0% 57 32 10.0% 58 33 15.0% 59 34 20.0% 60 35 25.0% 61 a 65 25.0% Con lo anteriormente propuesto a los trabajadores de base, no estárian renunciando a ninguno de los beneficios que establece el contrato colectivo de trabajo. Acordar y manifestar a la Universidad que la creación del Fondo no la releva de su obligación de cubrir las pensiones y jubilaciones en los términos vigentes del Contrato Colectivo de Trabajo; que el fondo que se integro, es un instrumento auxiliar para que la universidad cumpla su compromiso de solventar el pago de Jubilaciones y Pensiones respetando el esquema actual que incluye la Jubilación Dinámica y tiene la obligación de respaldar al Fondo en el supuesto de que este sea insuficiente.


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V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La Seguridad Social en México esta garantizada jurídicamente conforme a lo expresado en la fracción XXIX del articulo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y de allí se desprenden; la Ley Federal del Trabajo en su Capitulo XVII Articulo 353 “U” donde menciona literalmente el trabajo especial en las universidades e instituciones de educación superior autónomas por ley disfrutaran de sistemas de seguridad social en los términos de sus leyes orgánicas o conforme a los acuerdos que con base en ellos se celebren. Los sistemas de seguridad social de las universidades son diferentes, los tipos de beneficios y las pensiones varían de unas a otras, así como lo pactado, lo mismo que las formas de acuerdo con sus trabajadores y sus representantes sindicales. Garantizar la jubilación y la pensión en el futuro es sin duda el principal problema que enfrentamos todos los trabajadores académicos de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo ya que no existen actualmente los Fondos Colectivos de Previsión para esta contingencia lo que pone en riesgo la factibilidad financiera de esta prestación dinámica. El tema de la seguridad social requiere de una visión responsable del estado (Gobierno Federal y Estatal), autoridades universitarias y el sindicato para que se realicen cambios que se orienten para darle una mayor y mejor viabilidad financiera a la Universidad en un corto, mediano y largo plazo. La pensión universitaria se instituyo a partir de un pacto corresponsable del Estado y la Universidad al ser autorizado por el congreso que aprobó su ley orgánica como organismo descentralizado del Gobierno. Por lo cual el Estado no puede desatender su responsabilidad con respecto al cumplimiento de la seguridad social de los trabajadores universitarios. Existen, en promedio, once trabajadores activos por cada pensionado (en casos particulares, la relación es menor); pero en pocos años habrá cinco trabajadores activos por cada pensionado y, en algunos casos, un trabajador por cada pensionado. La edad promedio para tener derecho a la jubilación es de 52 años, el diseño actual de los planes de pensiones, otorga prestaciones a personas que por estar en plenitud de su capacidad laboral no requieren de ellas, generando un enorme pasivo contingente y falta de liquidez en los fondos en la institución, el requisito para alcanzar la jubilación es 25 años de servicio y se otorga con el ultimo salario del trabajador; las reformas al esquema de jubilaciones y pensiones de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, serian en el


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sentido de no afectar a los trabajadores académicos jubilados, así como los trabajadores académicos activos; por lo que la reforma esta orientada a la nueva generación la cual tendría que entrar en nuevas condiciones contractuales; como punto de partida seria otorgar las pensiones por años de servicio, fijar una edad biológica mínima y establecer un salario regulador para así obtener el derecho a una pensión. Lo anterior le daría a la Universidad una mejor viabilidad financiera y por tanto el poder garantizar a sus trabajadores académicos el otorgamiento de su pensión y jubilación a las actuales y futuras generaciones.


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Análisis de la Problemática de las Pensiones

Jaqueline Toscano Galeana Rosalina Toscano Galeana

Ma. Virginia Toscano Galeana

Resumen

El ser humano en la actualidad piensa que tiene que trabajar una cantidad de años para tener derecho a la seguridad social, específicamente en la pensión, cuando en la realidad el objetivo principal de las reformas de pensiones, es que el trabajador trabaje durante toda la vida activa y cuando ya no se encuentre el ser humano en condiciones laborales, tendrá derecho a una pensión digna, sin olvidar que son millones de trabajadores que requieren de una protección digna y suficiente; todo ello lleva a una serie de problemáticas que los gobiernos actuales no han analizado a consciencia. Son problemas financieros que afrontan las instituciones de seguridad social; IMSS e ISSSTE, sobre todo en los conceptos de solidaridad y justicia en la reforma de la ley 1973 y 1997, en la actualidad, no hay un modelo a seguir en el rubro de las pensiones.

Palabras clave: seguridad social y pensión.

Abstract

Humans now thinks he has to work a number of years to quality for social security, specifically in the pension, when in fact the main objective of pension reforms is that the worker to work for life active and when it is not humans in working conditions, shall be entitled to a decent pension, not forgetting that millions of workers in need of decent and adequate protection, all this leads to a series of problems that present governments do not consciousness, have been analyzed. Are financial problems facing social security institutions, IMSS and ISSSTE, especially on the concepts of solidarity and justice in the law reform 1973 to 1997, currently, there is a role model in the area of pensions. Keywords: social security and pension.


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Desarrollo del trabajo

Una realidad, la realidad que vive nuestro país México, al igual que muchos países.

Uno de los problemas importantes de la seguridad social es que no fue fundada sobre bases sólidas y principios de la seguridad social, basados fundamentalmente en la solidaridad y en la justicia distributiva, sino que se tomaron de modelos existentes de los seguros privados, como los seguros de pensiones y los seguros de enfermedad. Estos enfoques originales nos han llevado a situaciones muy críticas, que requieren de una inmediata atención para poder aportar las soluciones que verdaderamente se necesitan.

Otro de los situación de la crisis de la seguridad social se refleja en la insuficiencia de las prestaciones, que inclusive se han venido limitando por los problemas financieros que afrontan las instituciones de seguridad social, de tal manera que se han venido reduciendo de una u otra manera, en diversos países y, en México, la privatización tiene un significado la reducción de los derechos y una reducción de las prestaciones, porque hay que decirlo: los sistemas privados, con las deformaciones de los mercados y los mayores costos que los de los sistemas solidarios, no podrán otorgar los mismos niveles de prestaciones, que solamente se pueden otorgar con las técnicas redistributivas de la seguridad social.

Necesitamos analizar los sistemas de seguridad social, con todo detalle, con toda honradez ante el futuro, ante la responsabilidad que tenemos, no sólo por generaciones futuras y los millones de trabajadores que requieren de una protección digna y suficiente. No podemos cerrar los ojos s estos problemas, necesitamos analizar a fondo, con toda veracidad.

Actuario Hazas Alejandro (2007), dice que otro de los problemas, consiste en los costos crecientes, cada vez más altos, que confrontan las diversas prestaciones de la seguridad social el IMSS e ISSSTE, especialmente en el rubro de las pensiones y las prestaciones de salud. Las pensiones han llegado o van a llegar a niveles prohibitivos y absurdos, la transición demográfica está actuando en contra de las mismas prestaciones, de tal manera que sus costos se van elevando rápidamente y no hay posibilidad, con los mecanismos actuales, de resolver el problema de las pensiones, si no adoptamos nuevos planteamientos, nuevas proposiciones y nuevas metodologías que nos pueden resolver el problema de mejor manera.

Ruiz Ángel (2005) dice que Efectivamente, tras las acuciosas investigaciones realizadas por nosotros de un par de años a la fecha en todo el país, no es


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posible afirmar, sin temor a equívocos, que todos y cada uno de los esquemas pensionarios oficiales, o bien son deficitarios, o ya se hallan técnicamente en “quiebra”, agrado tal que ya sea en 5 , 10 o a más tardar en 15 años serán, las exiguas reservas financieras con que cuentan, insuficientes para pagar los compromisos futuros en esta materia, debido al incesante crecimiento geométrico de los pensionarios en franco contrate con el nulo crecimiento –o de plano decremento de los cotizantes en tales esquemas públicos. Por lo tanto, todos los seguros sociales mexicanos, en mayor o menor medida, se hallan actualmente en una revisión profunda en cuanto a su financiamiento y marco legal se refiere.

También la transición laboral que va a cambiar las estructuras del empleo, de tal manera que se va a disminuir el empleo dependiente asalariado, en favor del independiente, del empleo por tiempo parcial, contratos y del informal. Estos cambios y nuevas estructuras, si no tomamos a tiempo las medidas conducentes, pueden ser desastrosos para la seguridad social, pues todos estos fenómenos ya se han iniciado pero se intensificarán mayormente en el transcurso del presenta siglo.

En ese tenor los sistemas de pensiones, su grave, es que se han deformado. Originalmente la finalidad de la pensión, era que el trabajador, cuando llegara al término de su vida laboral y que por su condición física o de salud, ya no podía o no debería continuar en el trabajo, solamente en este caso el Estado, la nación, las instituciones de pensiones, deberían sustituir con la pensión de retiro, una parte digna y suficiente de su salario, para que en lo posible no cambiara sus condiciones y niveles de vida. Este es el principio de la Norma 102, de la OIT. Lo que generalmente no se ha podido cumplir por las limitaciones financieras de los fondos de pensiones.

Otro problema básico es también los altos costos en materia de la atención de la salud, casi todas las instituciones de salud de la seguridad social, están desfinanciadas, pues no son suficientes las cuotas que perciben por lo que desvían recursos de otros rubros para cubrir esta necesidad, el concepto de salud es una de las que requieren de frecuentes aumentos y en estos casos, los estados tienen que aportar subsidios adicionales para que se pueda sostener los sistemas de salud de la seguridad social.

Así mismo se necesita, pasar a un nuevo modelo seguridad social, donde se incluya la salud de tal manera, que los factores causales se atiendan también, porque si no los eliminamos, sino los reducimos, nunca vamos a resolver los problemas de salud de la seguridad social. Los costos de salud se van elevando cada vez más, la sofisticación, la tecnificación de la medicina curativa, implica todo este proceso de costos insostenibles en muchos países. Por lo que


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necesitamos un nuevo replanteamiento de lo que debe de ser los sistemas de la seguridad social.

Considerando el punto importante que es lo que actualmente estamos viviendo y no digerimos, es reflexionar las reformas de las pensiones, ya que no hay un criterio o modelo a seguir, esto es otro enfoque; tenemos las tasas de natalidad más bajas del que en el pasado. Tasas de natalidad que no son suficientes ni siquiera para mantener la población actual. Ya que para mantener una sociedad de adultos mayores, se necesita mayor población joven. Y actualmente las mujeres tienen 1 o 2 hijos. Lo cual hace que cada vez seamos menos, y por lo tanto, también seamos menos para reproducirnos y por lo tanto sigue disminuyendo la población.

Imef (2006) La fundación de investigación de investigación en su libero nos muestra las diferentes fases de la transición demográfica han quedado impresas en la estructura por la edad de la población mexicana, como se aprecia en la sucesión de pirámides de edades, sobre todo la gráfica no. 1

Gráfica 1

Fuente: Estimaciones y proyecciones del Consejo Nacional de Población

Las proyecciones demográficas indican cómo será durante las siguientes décadas, la contracción de la pirámide será cada vez más notoria, como lo podemos ver en la grafica no. 2


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Gráfica 2

Fuente: Estimaciones y proyecciones del Consejo Nacional de Población

En países como España, Francia o Alemania. Anteriormente de existir la seguridad social, las personas tenían muchos hijos. Pues se veía en los hijos a las personas que te iban a mantener durante tu vejez. Por lo que cuantos más hijos tuvieras, mas personas podrían cuidar de ti cuando ya no te pudieras valer por ti mismo.111

Todo esto cambio con la aparición de la Seguridad Social. Que está basada en el mismo principio, de que cuantos más hijos tengas, mejor te podrán mantener durante la vejez. Pero el principio sobre el cual la Seguridad Social fue creada en estos momentos está en duda.

La gente se cree que el dinero que le quitan de la nómina es un dinero que guarda el estado para el día de mañana pagarle la pensión. Y eso es rotundamente falso. El dinero que te quitan cada quincena o mes de la nómina es un dinero que va a parar al bolsillo del que actualmente está jubilado.

La gente actualmente piensa, que cuando se jubile la Seguridad Social le pagará una pensión, y no se tendrá que preocupar de nada. Y en parte es así, pero hay un error. La gente ha cambiado de mentalidad y ya no tiene hijos para que le cuiden cuando sea mayor, por lo que sin aportar hijos al mercado laboral, no hay nuevos cotizantes al a Seguridad Social y finalmente no puedes cobrar una pensión. 111 http://hispanismo.org/politica-y-sociedad/12030. 23/06/2010


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Este es un problema muy grave, es el principal problema de la sociedad, además es un problema que esta por solucionarse momentáneamente con la serie de reformas mas no es la solución definitiva.

Los analíticos en Europa dicen; recordar a la sociedad, el principio sobre el cual se creó la Seguridad Social.

El que no tenga hijos, pues no tendrá derecho a cobrar una pensión. Pues no ha aportado ningún nuevo cotizante a la Seguridad Social para que le pueda pagar la pensión. Creemos que tiene lógica.

Conclusiones

Entonces, el problema es, que tenemos que revisar todo lo anteriormente expuesto, los aspectos para tomar nuevas iniciativas, necesitamos de nuevos conceptos de lo que debe ser la seguridad social. El antes y ahora. Para tener derecho a una pensión digna hay que trabajar, aportar y contribuir con nuestra propia pensión. Es importante analizarlas, hay que discutirlas, pero necesitamos dar luz en toda esta grave problemática que tiene muchos caminos, en muchos aspectos y que, solamente con un propósito, digamos de responsabilidad ante las generaciones futuras y todos los millones de trabajadores, solamente a través de este compromiso social podremos lograr resolver la seguridad social y en especifico las pensiones. Sin olvidar que cada país tiene sus propios argumentos muy difícil de unificar.

El Sistema de Pensiones requiere de una reforma de fondo. Su estructura actual es inequitativa e injusta para la sociedad mexicana.


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Referencias Bibliográficas

Ruiz Moreno, Ángel. (2005). Los sistemas pensionarios de las universidades públicas en México. Editorial Porrúa. México, D.F.p.107

Istituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C. (IMEF). Fundación de investigación 2006- 1ª Edición. México D.F.

Ley del IMSS. IMCP (2010)

http://archivos.diputados.gob.mx. Actuario Alejandro Hazas feb-2007

http://hispanismo.org/politica-y-sociedad/12030. 23/06/2010


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Aprendizaje Organizacional

Ignasi Brunet Icart Alejandro Pizzi

Dora Aguilasocho Montoya Resumen El propósito de esta ponencia es desarrollar el concepto de aprendizaje organizacional en tanto que las organizaciones, mediante sus recursos humanos, crean y transforman conocimientos, reglas, procedimientos y estrategias eficientes analizando determinadas experiencias de éxito o de fracaso para mantener o incrementar su posición competitiva y, por ende, su penetración en los mercados. Es decir, creando conocimiento estratégico sobre su manera de funcionar como entidad que perdura en un sector económico competitivo. Palabras Claves: aprendizaje, organización, conocimiento, gestión, memoria Abstract The objective of this account is to develop the concept of organizational learning, as organizations, by human resources, create and transform knowledge, rules, procedures, and strategies by analyzing success- failure experiences to endure or increase their competitiveness and market position. This is the creation of strategic knowledge of their functionality as a time lasting entity, in a competitive economic sector. Keywords: learning, organization, knowledge, step, memory

1. Introducción No existe ninguna duda de que el aprendizaje organizativo está tomando una creciente importancia en la gestión empresarial, aunque las razones para ello difieren, según los autores. Al respecto, Dodgson (1993) apunta tres aspectos: 1) el concepto de organización que aprende está incrementando sus adeptos en las grandes organizaciones, consiguiendo que se desarrollen estructuras y sistemas con mayor capacidad de adaptación al cambio y de flexibilidad; 2) la influencia del rápido cambio tecnológico sobre las organizaciones está aumentando la necesidad de que las empresas aprendan más rápidamente y de una forma más radical, y 3) el concepto de aprendizaje tiene un amplio valor analítico, lo que se puede apreciar al comprobar en la cantidad de disciplinas académicas en las que se está utilizando. Además, el concepto de aprendizaje es dinámico y su utilización teórica enfatiza la naturaleza continuamente


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cambiante de las organizaciones. Desarrollar el concepto de aprendizaje en las organizaciones constituye el objetivo del primer epígrafe. El segundo se centra en la dinámica de los sistemas de aprendizaje en las organizaciones, y el tercer efectúa una referencia sucinta a los métodos de aprendizaje en los niveles de grupo y organizativo. Finalmente, se efectúa una reflexión general a modo de conclusión

2. El aprendizaje en las organizaciones Todas las organizaciones deben comprometer una parte, cada vez mayor, de sus recursos en el aprendizaje como parte de su desarrollo; de tal forma que aquellas organizaciones que sean incapaces de hacer del aprendizaje una cualidad esencial de su actividad, sencillamente desaparecerán. No se trata de una elección, sino de algo consustancial con la propia naturaleza de las organizaciones como sistemas vivos. De esta manera, el aprendizaje puede ser considerado como una cualidad intrínseca de cualquier organización, ya que cuando mayor sea la capacidad de aprendizaje del sistema, mayor será la posibilidad de alcanzar y mantener la competitividad y el éxito en un entorno altamente cambiante y turbulento. Es por ello que en la actualidad se contempla a la organización como un sistema de aprendizaje dotado de un conjunto de conocimientos que evoluciona y se transforma constantemente por medio del aprendizaje, como respuesta a las modificaciones del entorno que se producen en cada situación concreta. Según Spender (1996:59), la organización es “un sistema de producción y de aplicación de conocimientos”. En consecuencia con todo ello, el capital intelectual y emocional, y el desarrollo y acumulación de la capacidad de innovación, implican considerar el conocimiento y el aprendizaje como variables estratégicas que definen las ventajas competitivas de la empresa. Variables estratégicas en tanto que la empresa, estimulada por la conversión rápida de las nuevas tecnologías y nuevos productos, procesos o procedimientos y conseguir con ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del entorno, se está convirtiendo en una organización que aprende, lo que implica que las empresas han de fundamentar su estructura en la gestión del cambio, esto es, han de aprender a poner en cuestión los productos, procesos y procedimientos de su propia organización, incluso los aparentemente más sólidos, y han de estimular la creatividad de los trabajadores, fomentar la mejora continua (desaprender los errores y aprender las mejoras), con el objetivo de aprender a generar nuevos conocimientos así como generar nuevas aplicaciones de sus conocimientos actuales. El conocimiento y el aprendizaje, por tanto, sitúan a las competencias de la empresa en un papel clave en la generación y desarrollo de conocimiento para la innovación y cómo las competencias se aprenden. Esta consideración lleva a Nelson y Winter (1982) a conceptualizar la empresa como una factoría de


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conocimiento, ya que la empresa puede recordar y saber cosas que ninguno de los individuos o equipos que operan dentro de ella saben; y ello es gracias a las rutinas organizativas, las cuales constituyen la base de la memoria organizativa. Por su parte, Tissen et al. (2000) consideran, en el mismo sentido, el potencial que tiene una compañía como núcleo de conocimientos. Ello se fundamenta en el énfasis que diversos autores han puesto en los procesos de aprendizaje como fuente de competitividad empresarial; procesos que se han entendido como, entre otros: aprendizaje por la práctica (learning by doing), aprendizaje por el uso (learning by using), aprendizaje por la búsqueda (leaning by searching), aprendizaje en base a la interacción entre distintos actores –como clientes y proveedores– (learning by interaction), aprendizaje por exploración (learning by exploring), o aprendizaje proveniente de efectos externos o transferencias industriales (learning form inter-industry spillovers). Según Argyris y Schön (1978, 1996), el éxito organizativo es visto como dependiente de la habilidad de la organización para contemplar cosas de diferente forma, para entender nuevos sucesos o para producir nuevos patrones de comportamiento, todo lo cual requiere del aprendizaje organizativo. Estos autores dividen la literatura concerniente al aprendizaje organizativo en dos categorías. La primera, orientada a la práctica, y más bien prescriptiva, es la denominada “organización que aprende” (learning organization), la cual está siendo promulgada por consultores y miembros de organizaciones y empresas. La segunda, más escéptica, es la denominada como “aprendizaje organizativo” (organizational learning), la cual está siendo producida mayoritariamente por académicos. En este sentido, de acuerdo con Cook y Yanow (1993), las teorías del aprendizaje organizativo han tomado tradicionalmente dos orientaciones que comparten características comunes, pero que difieren en el enfoque: unas que se centran en el aprendizaje de los individuos en contextos organizativos, y otras en el aprendizaje individual como modelo para la acción organizativa. a) Aprendizaje individual en un contexto organizativo: En esta perspectiva los teóricos consideran que el aprendizaje organizativo es un tipo de aprendizaje individual que se lleva a cabo en las organizaciones, por individuos clave cuyo aprendizaje está vinculado a un eventual cambio organizativo. De esta forma, Simon (1987) afirma que todo aprendizaje tiene lugar en las cabezas de las personas, con lo cual una organización sólo puede aprender de dos formas: a) por el aprendizaje de sus miembros, y b) por la introducción de nuevos miembros que tienen conocimientos que la organización previamente no tenía. Lo que una persona aprende en una organización depende de lo que ya saben otros miembros de la organización y de la clase de información presente en el entorno organizativo. Así, pues, el aprendizaje individual en las organizaciones es un fenómeno social. Este autor nos recuerda que debemos tener cuidado a la hora de considerar a las organizaciones como entes pensantes que saben y


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aprenden cosas; aunque, a pesar de ello, considera la existencia de una memoria organizativa, la cual, no obstante, recalca que está en las cabezas de las personas. March y Olsen (1976) describen el ciclo de aprendizaje como un sistema de estímulo-respuesta, en el que las acciones de las personas, basadas en creencias individuales, conducen a las organizaciones a actuar, lo cual despierta a su vez respuestas en el entorno. El ciclo se completa cuando la respuesta del entorno afecta a las creencias de los individuos. Según este modelo, son las personas las que actúan y aprenden, siendo las organizaciones los escenarios donde dichas actuaciones tienen lugar. Las personas obtienen experiencias de sus actuaciones basadas en el ensayo y error, las cuales, además de ser almacenadas en sus mentes, modifican el comportamiento futuro de la organización. Argyris y Schön (1978:9) afirman que “el aprendizaje organizativo no es simplemente aprendizaje individual, aunque las organizaciones aprenden sólo a través de la experiencia y acciones de sus miembros”. Así, pues, plantean un modelo donde el aprendizaje organizativo tiene lugar a través de actores individuales cuyas acciones están basadas en un conjunto de modelos mentales. Estos autores, posteriormente (Argyris y Schön, 1996), comentan que si las organizaciones son colectivos formados por individuos, entonces cuando éstos aprendan algo también lo harán las organizaciones; con ello sugieren que el aprendizaje organizativo se produce en entornos organizativos, dentro de los cuales las personas aprenden. Así, el aprendizaje organizativo tiene lugar cuando los miembros de una organización experimentan una situación problemática y la investigan para solucionarla en nombre de la organización, lo cual les lleva a cambiar la teoría en uso de la organización. Para que ese aprendizaje llegue a ser organizativo, éste debe ser inmerso en las imágenes de la organización que poseen las mentes de sus miembros. Para Shrivastava (1987), el aprendizaje organizativo tiene lugar a través de los miembros de la organización e implica el desarrollo de mejores habilidades entre dichos miembros. Así pues, aunque el aprendizaje individual es diferente del organizativo, éste es interpretado como una forma particular de aprendizaje realizado por los individuos (dentro de una organización), y no por organizaciones. Dodgson (1993) define el aprendizaje organizativo como las formas en que las empresas construyen, suplen y organizan el conocimiento y las rutinas alrededor de sus actividades y dentro de sus culturas, adoptando y desarrollando la eficacia organizativa al mejorar el uso de las habilidades de su fuerza de trabajo. Así, son las personas y su aprendizaje la pieza fundamental en el aprendizaje organizativo. Esta definición incorpora una serie de presunciones. Primera, el aprendizaje generalmente tiene consecuencias positivas, incluso cuando los


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resultados directos del aprendizaje son negativos. Segunda, el aprendizaje está centrado en los individuos, aunque afirma que las organizaciones y empresas pueden también aprender. Tercera, el aprendizaje tiene lugar en todas las actividades de la organización, en diferentes niveles y a diferentes velocidades. b) Aprendizaje de las organizaciones: Esta perspectiva mantiene que las organizaciones pueden aprender ya que poseen idénticas o similares capacidades que los individuos, que les permite aprender, lo cual implica concebir a las organizaciones como si fueran personas. Aunque Cyert y March (1965) asumen que es un tanto ingenuo afirmar que las organizaciones llevan a cabo los mismos procesos de aprendizaje que las personas, afirman que las organizaciones muestran un comportamiento de adaptación a través del tiempo. De la misma forma que las personas dependen de sus fenómenos fisiológicos para su adaptación, las organizaciones dependen de sus individuos. Para estos autores, el aprendizaje organizativo tiene lugar cuando una organización, en respuesta a un desajuste del entorno, selecciona reglas de decisión que conducen a la organización a un estado mejorado y preferido. Levitt y March (1988) mantienen una interpretación del aprendizaje organizativo construida a partir de tres observaciones del comportamiento de las organizaciones: 1) el comportamiento de una organización está basado en rutina; 2) las acciones de la organización dependen de la historia de ésta, es decir, las rutinas están basadas más en las interpretaciones del pasado que en las anticipaciones del futuro, y 3) las organizaciones están orientadas a objetivos determinados. Así, las organizaciones aprenden al codificar las inferencias de la historia en rutinas que guían el comportamiento. El término rutinas incluye formas, reglas procesos, estrategias y tecnologías con las que las organizaciones son construidas, y a la vez operan. También se incluye la estructura de creencias, paradigmas, códigos, culturas y conocimientos que apoyan, y también contradicen, las rutinas formales. Las rutinas, que son independientes de los actores individuales, son transmitidas a través de la socialización, educación, imitación, movimientos de personal, fusiones y adquisiciones, y son grabadas en una memoria colectiva, la cual cambia como resultado de la experiencia. Estos cambios dependen de las interpretaciones de la historia, particularmente de la evaluación de los resultados con relación a los objetivos. En consecuencia, aprender implica crear o cambiar rutinas organizativas. Daft y Weick (1984) definen el aprendizaje organizativo como el proceso por el cual se desarrolla el conocimiento sobre la acción, el cual es resultado de las relaciones entre la organización y el entorno. Aprender es el proceso de poner teorías cognitivas en acción. Estos autores plantean que las organizaciones son sistemas que interpretan. Así, proponen un modelo que representa el proceso de aprendizaje de una organización en tres estadios: 1) rastreo o recogida de datos;


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2) interpretación o dotación de significado a dichos datos, y 3) aprendizaje o respuesta basada en la interpretación efectuada. c) Hacia la integración de ambos enfoques: la perspectiva cultural: Kim (1993) propone un modelo integrador de las dos perspectivas anteriores, basado en el de March y Olsen (1976). Así, lo que March y Olsen denominaban creencias individuales, es sustituido por el aprendizaje individual. El ciclo de aprendizaje individual es el proceso a través del cual sus creencias cambian, y dichos cambios son codificados en sus modelos mentales individuales. El aprendizaje individual afecta al nivel organizativo a través de su influencia sobre los modelos mentales compartidos, los cuales se dividen en rutinas organizativas o procesos estándares y visión del mundo; esta última es un reflejo de la cultura organizativa, de las presunciones subyacentes, de artefactos y de comportamientos. Huber (1991) afirma, al respecto, que una organización aprende si a través de su proceso de información cambian sus comportamientos potenciales. Al tratarse de una organización, el procesamiento de la información, que incluye la adquisición, distribución e interpretación de ésta, es interpersonal y social. Sostiene que existe aprendizaje organizativo cuando cualquiera de las unidades de la organización adquiere un conocimiento que reconoce como potencialmente útil para ésta. Además, distingue cuatro procesos en el aprendizaje organizativo: la adquisición de conocimiento, la distribución de la información, la interpretación de la información, y la memoria organizativa. Asimismo, Fiol y Lyles (1985) manifiestan que las organizaciones, a diferencia de las personas, desarrollan y mantienen sistemas de aprendizaje que no sólo influyen a sus miembros, sino que son transmitidos a otros mediante las historias organizativas y las normas. El aprendizaje permite a las organizaciones construir un entendimiento organizativo, así como una interpretación de su entorno, que tiene como resultado la creación de sistemas cognitivos y memorias que son compartidas y desarrolladas por los individuos que la forman. En definitiva, si el aprendizaje es la adquisición de conocimiento, entonces el aprendizaje organizativo describe la categoría de una actividad que puede ser únicamente realizada por una organización, no por una persona (Cook y Yanow, 1993). De esta forma, definen aprendizaje organizativo como la capacidad de una organización de aprender a hacer lo que hace, es decir, la capacidad de obtener el know-how necesario para sus actividades colectivas. Así pues, el know-how supuesto en la producción de un ordenador o de un coche reside en el grupo, en la organización, y no en el individuo. Pero, dado que el aprendizaje organizativo no es, desde este punto de vista, una actividad cognitiva, ya que las organizaciones no poseen lo que las personas poseen (cerebro, órganos sensitivos, etc.), la naturaleza del aprendizaje organizativo debe recaer en la cultura organizativa. Estos autores definen la cultura organizativa como el conjunto de valores, creencias y sentimientos, unidos a artefactos de su


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expresión y transmisión tales como los mitos, símbolos, metáforas o rituales, los cuales son creados, heredados, compartidos y transmitidos dentro de un grupo de personas que de alguna forma los distingue de otros grupos. Ello permite sugerir que la actuación colectiva de la organización implica generación de conocimiento colectivo y la existencia de aprendizaje organizativo.

3. Dinámica de los sistemas de aprendizaje En la actualidad se considera que la gestión del conocimiento de una organización supone la generación y administración del mismo para potenciar la capacidad de aprendizaje en la organización. Dicha capacidad de aprendizaje es el resultado de la interacción dinámica entre dos dimensiones: a) los estocs de conocimiento, y b) los flujos de conocimiento. De tal forma que el conocimiento evoluciona por medio de la interacción compleja de numerosos flujos que elaboran, sostienen o contradicen los actuales estocs de conocimiento que forman parte del individuo, grupo u organización. Los stocks de conocimiento hacen referencia a la presencia de una reserva o estructura de conocimientos en la organización y en sus miembros, por lo que incluye los conocimientos almacenados, tanto en la mente humana como por otros medios en la organización. Ahora bien, como indican Dierickx y Cool (1989), para optimizar el conocimiento no basta con reconocer el valor de los estocs de conocimiento, sino también los procesos por los cuales dicho conocimiento se “mueve” dentro y fuera de la organización, es decir, los flujos de conocimiento. De esta manera, los stocks de conocimiento constituyen la materia prima del sistema de aprendizaje, siempre que activen los flujos de conocimientos, los cuales son los que hacen posible los procesos de transmisión y transformación del conocimiento para adecuarlo a los requerimientos actuales o futuros del entorno, es decir, los que desarrollan activos intangibles para mejorar la competitividad de la empresa. Estos flujos de conocimiento son representativos del aprendizaje en la organización y, por tanto, incorporan cambios cognitivos y de comportamiento, proporcionando el medio para entender cómo los estocs de conocimiento del sistema evolucionan a lo largo del tiempo. Los stocks de conocimiento incorporan las representaciones, imágenes o modelos mentales de la realidad que están presentes en la organización y en sus miembros, es decir, confieren una determinada “visión del mundo” que es la base sobre la que se seleccionan aquellas respuestas que se consideran más adecuadas a las condiciones del entorno de cada momento. Así, los estocs de conocimiento actuales influyen en la percepción y comprensión de la realidad, pero cuando las condiciones del entorno o de la propia organización cambian, entonces esas percepciones resultan confusas o incomprensibles, lo cual obedece a que los estocs del conocimiento existentes son inadecuados a la nueva situación. Cuando se da esta circunstancia es el momento en que los


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estocs de conocimiento deben ser transformados por medio de los flujos de conocimiento, o sea, a través del aprendizaje, lo que favorecerá un nuevo ajuste entre la organización y su entorno. De manera simplificada, se pueden identificar las principales modalidades de flujos de conocimiento asociados a los cambios en los estocs de conocimiento, y que constituyen el sistema de aprendizaje de la organización. De acuerdo con Wiig (1997), en primer lugar, hay que destacar la generación de nuevo conocimiento, el cual surge a partir de una combinación de estímulos internos y/o externos, y que es integrado, relacionado y organizado conjuntamente con el conocimiento preexistente, es decir, será absorbido por la organización o sus miembros. La integración, relación y organización del nuevo conocimiento con el ya existente conduce a la eliminación de redundancias, a mejorar la consistencia de las representaciones de la realidad, a sustituir y eliminar el conocimiento que ha quedado obsoleto, etc. Esta capacidad de absorción permite valorar y reconocer el significado de los nuevos conocimientos, determinando su potencial de efectividad, lo cual depende de los estocs de conocimientos existentes relacionados. Una vez absorbido e integrado, el nuevo conocimiento está disponible para su difusión, transmisión y reproducción a lo largo y ancho de la organización, allí donde sea necesario, a fin de que se utilice, mediante su combinación y aplicación, en la mejora de los procesos, los productos y servicios y los sistemas de gestión. Otro modelo para delimitar los flujos de conocimiento, especialmente relevante, es el modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995), según el cual el conocimiento fluye y evoluciona en un proceso de conversión dinámico de combinación entre los conocimientos tácitos y explícitos; conversión que puede tener lugar a través de cuatro procesos que interactúan entre sí en la denominada “especial” del conocimiento: socialización, exteriorización, combinación e interiorización. La socialización tiene su origen en el conocimiento tácito individual, el cual trasciende al resto de miembros de la organización por medio de la experiencia y de la interiorización dinámica en el trabajo, y que posteriormente es hecho explícito y exteriorizado hasta ser parte integral de los grupos que componen los individuos. La combinación de estos conocimientos explícitos de grupo hacia formas más complejas permite alcanzar un conocimiento tácito organizativo, que transciende nuevamente hacia el individuo por medio de la interiorización, para así reproducirse nuevamente la espiral de conocimiento. Sobre la base de todo ello, y siguiendo a Prieto (2005:28), se puede definir la capacidad de aprendizaje de la organización como “el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la formación y evolución


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de los estocs de conocimiento que capacitan a las organizaciones y a sus miembros para actuar intencionadamente en entornos cambiantes”. Ahora bien, la dinámica de transformación de los estocs de conocimiento mediante los flujos de conocimiento, es decir el aprendizaje, tiene lugar en torno a los tres niveles en los que residen los conocimientos y entre los que se producen los flujos de conversión y evolución de dichos estocs de conocimientos: individuo, grupo y organización (al que se puede añadir un cuarto, el nivel interorganizativo; pero que no abordamos al centrar nuestro análisis básicamente en el interior de la organización). En consecuencia, en los sistemas de aprendizaje es preciso contemplar la existencia y relación tanto de los estocs de conocimiento que residen en los individuos, así como de aquellos que no residen en ningún individuo en particular, es decir, que dependen de los grupos o de la propia organización en todo su conjunto. La condición de miembro de una organización motiva que el individuo no deba ser considerado aisladamente, sino como un elemento integrante de un sistema de aprendizaje en el que se generan diferentes relaciones más o menos estructuradas, y en el que los conocimientos son compartidos mediante la interacción de los distintos miembros hasta llegar a trascender a toda la organización. Así, en colectividad, la interpretación conjunta de las percepciones individuales produce un enriquecimiento del que surge una imagen compartida de la realidad en las que se constituyen los estocs de conocimiento de los grupos, y de la construcción e interacción entre las múltiples perspectivas de los individuos y de los grupos se derivan los estocs de conocimiento organizacionales (el aprendizaje colectivo tiene ligar cuando los cambios en el estoc de conocimientos de algunos de los miembros desencadenan cambios coordinados en los estocs de conocimiento del grupo o de la organización). Asimismo, el estoc de conocimiento de cada individuo, en el contexto organizacional, está parcialmente determinado por el de los integrantes del grupo o grupos con los que se relaciona el individuo en su trabajo, y, evidentemente, por el de la propia organización. En otras palabras: los individuos no pueden ser eficientes hasta haber sido “adoctrinados” por la organización, es decir, hasta haber adquirido los conocimientos colectivos mínimos que subyacen en la “forma en que son hechas las cosas en la organización” (Spender, 1996).

4. El aprendizaje en los niveles de grupo y organizativo Diversos son los métodos de adquisición de nuevos conocimientos que puede utilizar una organización: 1) Adquisición, la manera más directa de obtener conocimiento es

comprándolo, es decir, comprando una organización que posea el conocimiento que precisamos (de ahí el auge de fusiones y acuerdos de


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colaboración que se están dando en las últimas décadas), o bien contratando a los individuos que lo tengan (fugas de cerebros). En cualquier caso, se está comprando el talento de las personas.

2) Alquiler, se puede obtener conocimiento alquilando temporalmente alguna de sus fuentes: financiar una investigación universitaria a cambio del derecho de utilizar sus resultados en primer lugar o, incluso, en exclusiva; contratar a un consultor con reputación, etc.

3) Grupos de generación de conocimiento, se trata de crear grupos formales específicos para que generen nuevo conocimiento; el ejemplo típico es el departamento de I+D+i.

4) Equipos multidisciplinares, se trata de reunir a personas con distintas perspectivas, aptitudes, ideas, valores y formación para que trabajen conjuntamente en la resolución de un problema o proyecto. Los distintos enfoques que aporta cada uno enriquecen el debate y, por tanto, la generación de conocimiento. Como afirma Leonard-Barton (1995), la innovación se produce en las fronteras entre los modos de pensar, y no en el territorio provincial de una base de conocimiento y aptitudes. De esta manera hay que fomentar la diversidad cognitiva de la empresa, con personal de distintas disciplinas, conocimientos, experiencias y aptitudes (analíticas, racionales, intuitivas, artísticas,...)

5) que trabajen juntos. Es lo que Nonaka y Takeuchi denominan como "caos creativo".

6) Adaptación, se puede aprender y generar nuevo conocimiento mediante la necesidad de adaptación de la empresa a los cambios del entorno, lo cual requiere encontrar nuevas soluciones a nuevos problemas. Para que ello sea posible, la empresa requiere, en primer lugar, contar con recursos y capacidades internas que puedan ser utilizadas de nuevas maneras y, en segundo lugar, tener una mentalidad abierta al cambio, es decir, contar con personal con una alta capacidad de absorción (empleados capaces de adquirir nuevos conocimientos y aptitudes).

7) Redes, el conocimiento también se genera y aprende a través de las redes informales y autoorganizadas (Nohria y Eccles, 1994). Se trata de grupos de empleados que comparten prácticas laborales, intereses u objetivos comunes que se intercambian experiencias para resolver problemas en conjunto. Cuando es estas redes se comparte suficiente conocimiento para que sus miembros colaboren con eficacia, entonces sus conversaciones generan nuevo conocimiento. El potencial de generación de nuevas ideas a


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partir de los estocs de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado, especialmente si sus miembros tienen la oportunidad de pensar, aprender y hablar entre sí. O como afirma Webber (1993:28), en la nueva economía, las conversaciones son la forma de trabajo más importante; las conversaciones son la manera en que los trabajadores descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean conocimiento nuevo para la organización. Así, el intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento es vital para el aprendizaje organizativo y el éxito de la empresa. Con relación a las redes de conocimiento, una reciente novedad son las comunidades virtuales, las cuales intentan garantizar una permanente intercomunicación entre los generadores y gestores del conocimiento, quines interactúan dentro del sistema creando relaciones dinámicas y no lineales entre ellos. Ello permite que se establezcan relaciones continuas entre los responsables del conocimiento en las organizaciones (personas, grupos), o a nivel interorganizativo, a la vez que se facilita la adquisición de habilidades, conocimientos y capacidades que serían imposibles de captar de otro modo.

En cualquier caso, todos ellos, en mayor o menor grado, implican un proceso de aprendizaje colectivo en el seno de la organización. Ello supone considerar a los grupos y a la propia organización como una entidad capaz de aprender, de forma similar a la capacidad en tal sentido que tienen las personas (corriente de organizational learning). Incluso hay autores que consideran que el conocimiento existe en el nivel de grupo y con carácter colectivo como alternativa a las limitaciones del conocimiento en el nivel individual, debido a que surgen problemas que requieren una resolución en grupo, es decir, la integración de los conocimientos individuales. El aprendizaje de grupo y organizativo implican la comunicación y transferencia del conocimiento adquirido al resto de integrantes del grupo o de la empresa. La transferencia de conocimiento implica, según Davenport y Prusak (2001), dos acciones: a) transmisión, que consiste en el envío o presentación del conocimiento a un receptor potencial, y b) absorción por parte de dicho receptor (persona o grupo). Si el conocimiento no es absorbido éste no ha sido transferido. El simple hecho de presentar el conocimiento no significa su transferencia. El acceso es necesario, pero de ningún modo suficiente para garantizar que el conocimiento se ha comprendido y se usará. Incluso el conjunto de transmisión y absorción no tiene ningún valor útil si el conocimiento nuevo no genera algún cambio de conducta o el desarrollo de alguna idea nueva que, a su vez, conduzca a una conducta nueva.


511

Es común que se comprenda y absorba el nuevo conocimiento, pero que no se use. Los motivos son diversos: orgullo, obstinación, falta de tiempo, temor a correr riesgos, resistencia al cambio, etc. Uno de los más frecuentes, no obstante, es la falta de confianza en la fuente de conocimiento, y es que la transferencia del conocimiento también es cuestión de grado: las personas juzgamos la información y el conocimiento que recibimos principalmente sobre la base de quién es la persona que nos lo proporciona; su reputación representa el valor que usamos para evaluar el flujo de información que nos llega, así, decidimos considerar (absorber), o no, dicho conocimiento en función de la reputación del emisor (además de por su coherencia con el conocimiento que hemos ido acumulando con el tiempo y del sistema de valores y creencias que poseemos). Es precisamente en este momento en que el capital emocional actúa como elemento de vital importancia para que el conocimiento se transfiera, se absorba y se use, favoreciendo el aprendizaje individual, grupal y organizacional.

5. Conclusión El aprendizaje organizativo representa la traslación de los stocks de conocimiento individuales y/o de grupo a todo el ámbito de la organización. Ello supone la absorción e institucionalización de dichos conocimientos con el fin de formar un stock de conocimiento compartido al nivel de toda la organización, lo que Huber (1991) denominó como “memoria organizativa”. Walsh y Ungson (1991:61) la definen como “la información almacenada procedente de la historia de la organización, que puede ser utilizada para apoyar las decisiones actuales”, y Sherif (2002:253) como “un depósito de información que procede de la experiencia, que puede transmitirse a los miembros de una organización para su consulta”. De esta manera, la información almacenada permite a los miembros de la organización tener acceso ilimitado a los conocimientos técnicos aplicados con anterioridad; lo que facilita el aprendizaje organizativo y, además, favorece la apropiación por parte de la organización del conocimiento individual y/o grupal, con lo que éste puede conservarse cuando el personal se renueva o abandona la organización. Sin embargo, dichas definiciones son limitadas, ya que únicamente hacen referencia a las bases de datos que almacenan información histórica, y no contempla las aportaciones individuales de los miembros actuales, es decir, la memoria activa: los modelos mentales individuales compartidos en el aquí y ahora, y que son los que definen a qué se presta atención, cómo se va a actuar y qué debe recordarse en la organización. Así, hacer explícitos los modelos mentales individuales favorece el desarrollo de los modelos mentales compartidos, por lo que el aprendizaje organizativo, desde esta perspectiva, es independiente de los sujetos que componen la organización en un momento determinado. Además, puesto que gran parte del conocimiento reside en la mente de los individuos, resulta imprescindible hacer evidentes sus modelos mentales para que sea accesible la memoria


512

organizativa al resto de la organización. El aprendizaje organizativo no depende de ningún miembro específico de la organización, y a la vez es posible el aprendizaje individual sin que exista aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo depende, pues, de la capacidad que tengan los individuos para hacer más eficientes sus modelos mentales. Ello supone que si las organizaciones pueden aprender, entonces pueden existir con independencia de los individuos que las forman, ya que atesoran conocimientos que pertenecen a la organización como un todo y que, al margen de los individuos y grupos, constituyen un activo específico acumulado a lo largo del tiempo que resulta extremadamente difícil de imitar y de negociar. Los conocimientos organizativos no se hallan localizados en ningún lugar concreto, sino que están esparcidos por diferentes partes de la organización; Walsh y Ungson (1991) consideran que se encuentran en los emplazamientos siguientes: a) en forma de rutinas, secuencias o procedimientos operativos estandarizados; b) en las estructuras de relaciones y los espacios físicos del lugar de trabajo; c) en los comportamientos, suposiciones, creencias y valores, y d) en forma de orientaciones estratégicas y decisiones. En cualquier caso, el conocimiento organizativo para ser fuente de generación de valor debe ser captado y absorbido por el sistema organizativo para ser recuperado y aplicado en cualquier momento y lugar en que sea necesario. De hecho, buena parte del conocimiento organizativo responde a lo aprehendido a lo largo de su evolución histórica, es decir, mediante el desarrollo de asociaciones entre las acciones ejecutadas en el pasado, la efectividad de éstas y su posible aplicación en el futuro. Este conocimiento se almacena en forma de rutinas organizativas, y suele hacer referencia a pautas de actuación, tareas estandarizadas, patrones de coordinación, acontecimientos pasados, valores y creencias, símbolos, expectativas, y otros elementos tácitos que son mantenidos a través del adoctrinamiento y el adiestramiento. Por su parte, el conocimiento organizativo de carácter explícito suele captarse y almacenarse mediante bases de datos, archivos, bibliotecas, etc.


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Características Demográficas del Administrador del Capital Humano, Factor

Determinante en las Actividades de Recursos Humanos en las Pymes del Estado de Tlaxcala

Carolina Pastén Rodríguez María Elizabeth Montiel Huerta

Alejandra Torres López

RESUMEN Las actividades referentes a la administración de recursos humanos se realizan independientemente del tamaño de la empresa y según el criterio particular de cada administrador. En esta investigación se analizó la información recabada mediante un cuestionario de Autodiagnóstico, en el cual se midió el perfil del administrador respecto a sus características demográficas y las prácticas de administración de recursos humanos (PARH) referentes a las de entrada, integración, permanencia, desarrollo, satisfacción laboral, dirección, control y la administración del talento humano en la globalización. El instrumento de recolección de información se aplicó en 38 PYMES de diferentes sectores ubicadas en el centro del estado de Tlaxcala. Su procesamiento estadístico se efectuó mediante el coeficiente de correlación de Pearson el cual describe la intensidad de la relación entre dos variables (Lind, Marchal, & Mason, 2004) que permitió afirmar la influencia entre algunos factores de las prácticas de administración de recursos humanos.y las caracteristicas demografias del gestor. Palabras clave: Perfil, Prácticas de administración de recursos humanos Abstract Abstract: The human resources management is performed regardless of size or context of the company. For this investigation we analyzed the information collected through a self-assessment questionnaire in which was measured the administrator profile (demographic characteristics), the organizational context


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and sharing practices of human resource management (MHP) relating to entry, integration, retention, development, job satisfaction, management, control and management of human talent in globalization, applied in 28 “PYMES”(for its meaning in Spanish, Small and Medium Enterprises) which allowed us to identify the influence of some factors of demographic characteristics and human resources practices. Key words: Profile, Practice Human Resource Management DESARROLLO DEL TRABAJO La economía del país ha ido evolucionando generando diferentes fuentes de ingresos, pequeñas empresas poco a poco han crecido y han pasado de ser negocios meramente familiares a empresas que generan empleos o a mayor escala (Medianas empresas), dando pie a diferentes requerimientos tanto operacionales como administrativos y el área de recursos humanos no ha sido la excepción, en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) la persona que desempeña la función de administrar el área de recursos humanos (RH) no es específicamente el encargado de la misma en muchos casos es efectuada por un gerente de línea o en otras por el mismo dueño, originando el interés de conocer cómo se da esta situación. Como antecedentes se tienen las investigaciones: “Impacto del perfil del administrador de recursos humanos en la evolución de la gestión de recursos y su relación en el desempeño organizacional” (Liquidano R. M., 2006), “La influencia del contexto organizacional en las prácticas de gestión por competencias del capital humano y su relación con el desempeño organizacional: un estudio comparativo de cuatro regiones del país” (Liquidano, Reynoso, Hernández, Borjas, Hernández, & Rosa, 2007), “Prácticas de gestión de recursos humanos, las funciones compartidas con el personal de línea y su relación con el contexto organizacional” (Liquidano R. M., 2008) y “Características y sentido de las prácticas de gestión humana en las pequeñas empresas” (Calderon, Alvarez, 2006)

JUSTIFICACIÓN El área de personal cumple dentro de la organización la función de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados característica primordial que emerge de las características del perfil demográfico del que las realiza. El área de acción de la administración de los recursos humanos, no es responsabilidad exclusiva de un departamento


517

especializado, sino atañe a todos los ejecutivos con personal a su cargo. En última instancia, el desempeño y el bienestar de cada empleado dependen tanto de su supervisor o jefe inmediato como del departamento de personal en la organización. OBJETIVO GENERAL: “Identificar la relación de las prácticas de ARH y las características demográficas del gestor del capital humano dentro de las PYMES ubicadas en la zona centro del Estado de Tlaxcala”. HIPÓTESIS

§ Las prácticas de ARH tienen relación con las características demográficas

del administrador de recursos humanos en las PYMES de la zona centro del estado de Tlaxcala.

MARCO TEÓRICO DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: “Es el proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organización” (Bohlander & Snell, 2007). La administración de recursos humanos es llevada a cabo por diferentes actividades propias; mismas que permiten su desempeño de manera eficiente y sostenible para la organización; estas las podemos concebir como practicas ya que se ejercen de manera continúa, en la Tabla 1.1 se mencionan cada una de ellas.


518

Tabla 1.1 Prácticas de administración de recursos humanos. Fuente: Elaborado en base a la tesis doctoral (Liquidano, 2006)

GRUPOS DE PRÁCTICAS DE ARH DE: ELEMENTOS QUE COMPONEN LAS PRÁCTICA DE RECURSOS HUMANOS

ENTRADA E INTEGRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

1.Reclutamiento, 2.Selección, 3.Contratación y despido, 4.Inducción o integración, 5.Análisis y descripción de puestos

PERMANENCIA, DESARROLLO Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

1.Adiestramiento, 2.Capacitación y desarrollo, 3.Formación de personal, 4.Higiene y seguridad industrial, 5.Evaluación del desempeño, 6.Administración de sueldos y salarios, 7.Criterios de promoción y prestaciones, 8.Relaciones laborales y negociaciones colectivas, 9.Procedimiento de quejas, 10.Responsabilidad social, 11.Programa de calidad, 12.Planeación de recursos humanos, 13.Planeación estratégica de recursos humanos

CONTROL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

1.Registros y controles administrativos, 2.Índices de rotación y ausentismo, 3.Gráficas y estadísticas para seguimiento y control, 4.Controles estratégicos, 5.Auditoría de recursos humanos, 6.Computadora como herramienta de control

DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA

1.Motivación y comunicación del personal, 2.Ética

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA GLOBALIZACIÓN

1.Planeación de vida y carrera, 2.Administración Internacional de recursos humanos


519

PERFIL DEMOGRÁFICO

El perfil se utiliza para designar aquellos rasgos particulares que caracterizan a una persona y por supuesto le sirven para diferenciarse de otras, demográficamente hablando las peculiaridades de una población suelen ser la edad, sexo y otros determinantes económicos y sociales.

Por lo cual las determinantes distintivas de los gestores de recursos humanos las podemos apreciar en la tabla 1.2

Tabla 1.2 Características demográficas del administrador del capital humano Elaboración propia. CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DEL ADMINISTRADOR DEL CAPITAL HUMANO

FACTORES DE LA CARACTERÍSTICA

Género * Masculino * Femenino

Rango de Edad 1)18-30 2) 31-40 3)41-50 4)51-60 5) 61-70

Educación (escolaridad máxima) *Sin educación formal *Primaria *Secundaria *Preparatoria o técnico * Profesional * especialidad * Posgrado

Profesión *Sin educación formal *Ingenierías *Licenciaturas

Ocupación previa *Dueño *Gerente *Jefe de Área *Supervisor *Empleado * Trabajador calificado * Primer empleo * Desempleado

Número de años en la empresa *0-5 años *6-10 años * 11-15 años


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*16-20años * Mayor de 20 años

Número de años en el puesto *0-5 años *6-10 años *11-15años *16-20 años *Mayor de 20

Salario Actual después de Impuestos 1) Menos de $ 5,000 2) de $ 5,001 A $10,000 3) De $10.001 A $ 15,000 4) De $ 15,001 a $ 20,000 5) Más de $ 20,000

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El enfoque de este estudio fue cuantitativo, no experimental ya que no se manipulan las variables y transaccional correlacional puesto que se lleva a cabo en un tiempo determinado y se analizara la relación que existe entre ellas. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006, pág. 209) VARIABLES Para observar e identificar qué es lo que está ocurriendo es necesario tener en claro que se medirá, así como las características que las componen; para esta investigación se cuenta con las variables que se muestran en la tabla 1.3 INSTRUMENTO Se aplicó un cuestionario de Autodiagnóstico elaborado por la Doctora en Administración María del Carmen Liquidano Rodríguez del Instituto Tecnológico de Aguascalientes; quien probó su valides al realizar la tesis doctoral titulada “El impacto del perfil del administrador de RH en la evolución de la gestión de recursos humanos y su relación en el desempeño organizacional en empresas de Aguascalientes”. (Liquidano M. d., 2006). Su estructura recolecta información respecto a las características demográficas de la persona que realiza la actividad referente a las prácticas de ARH dentro de la empresa así como la necesaria para medir el perfil del administrador de recursos humanos; la realización de las 28 prácticas de ARH, considerando para su medición la escala de Likert.


521

Tabla 1.3 Variable dependiente e independiente Fuente: Elaboración propia

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

� Perfil del administrador de

recursos humanos

Prácticas de administración de

recursos humanos

TIPO Y SELECCIÓN DE LA MUESTRA Se identificaron 79 PYMES ubicadas en la zona centro del estado, que corresponden a los municipios de Apizaco, Santa Ana, Tlaxcala y Huamantla, en base al directorio proporcionado por COPLADET y el SIEM, los parámetros establecidos para la construcción de la muestra fueron los siguientes:

§ Empresas manufactureras de 11 hasta 250 empleados. § Empresas comerciales y de servicios de 11 hasta 100 empleados.

El tipo de muestreo utilizado para la investigación fue no probabilístico por conveniencia (Méndez, 2001), en virtud a que la gran mayoría de las empresas no tan fácilmente proporcionan información, aunado al tiempo de aplicación del instrumento. Debido a esto se determinó un tamaño de muestra de 38 PYMES que representan el 48.1% de la población de estudio, en la gráfica 1.1 se muestra la distribución de las empresas en los municipios de la zona centro del estado.

RECOLECCIÓN DE LOS DATOS El método de recolección de datos fue mediante el cuestionario auto-administrado, proporcionado directamente a los participantes quienes realizan las actividades pertinentes al área de recursos humanos, estos lo contestaron y no hubo intermediarios, la duración aproximada de respuesta fue de 25 a 30 minutos.


522

Gráfica 1.1 Distribución de las PYMES. Fuente: Elaboración propia.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN El tratamiento de la información se efectuó en cinco pasos como lo establecen Hernández, Fernández, & Baptista (2006) mismos que se representa en la figura 1.1

Paso 1 Selección de

programa estadístico en computadora

Paso 2 Ejecución del

programa

Paso 3 Exploración de

datos

Paso 4 Análisis

estadístico inferencial

Paso 5 Preparación

de los resultados


523

Figura 1.1 Pasos para realizar análisis de los datos con software estadístico (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006) PASOS

I. Selección de programa estadístico en computadora. El Paquete estadístico para las ciencias sociales o Statiscal Package for the Social Sciences (SPSS) es un sistema amplio y flexible de análisis estadístico y de gestión de datos en un entorno gráfico, constantemente se actualiza con versiones nuevas tanto en inglés como en español, haciéndolo un software demasiado amigable para el investigador; por lo que considerando el tamaño muestral y la magnitud de los factores de las variables se opta por utilizar este software en su versión 17.0.

II. Ejecución del programa Antes de poner en marcha el programa SPSS es indispensable contar con las claves necesarias para cada factor de las variables posteriormente ingresarlas al sistema una por una indicando el nombre o identificación del factor, la escala de medición y el tipo de variables que es.

III. Análisis estadístico inferencial Se realizan los estudios de manera sencilla, expresando la moda, la mediana y la probabilidad, para poder determinar la confiabilidad del instrumento.

IV. Preparación de los resultados Al contar con el análisis inferencial de los datos y siendo estos ya capturados en el programa, la manipulación de los resultados manifiesta las conclusiones fundamentales para tomar decisiones y o conclusiones.

RESULTADOS

Primeramente la información recolectada se analizó bajo el enfoque descriptivo de frecuencias relativas, obteniendo el porcentaje y número total de observaciones que presento cada uno de los factores de las variables reflejándose los resultados en la tabla 1.3


524

Tabla 1.3 Distribución de frecuencias relativas. Fuente: Elaboración Propia. TABLA DE FRECUENCIAS RELATIVAS

FACTOR RESPUESTA FRECUENCIA %

PRACTICA DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto vacante.

Práctica ARH-Gerente de línea

13 34,5

Selección del personal idóneo para el puesto vacante.


12 31,6

Contratación del nuevo personal. Práctica ARH-Dueño del negocio.

12 31,6

Inducción al puesto e inducción a la empresa.


12 31,6

Diseño y proceso de trabajo (Análisis y descripción de puestos para reclutamiento, selección e inducción).

Práctica ARH-Dueño Práctica ARH-Gerente de línea

6 6

15,8 15,8

Adiestramiento. Práctica ARH-Gerente de línea

14 36,8

Capacitación y desarrollo del personal.


14 36,8

Formación de personal. Práctica ARH-Gerente de línea

12 31,6

Higiene y seguridad industrial. PC ARH Dueño del negocio.

7 18,4

Evaluación del desempeño del personal.


9 23,7

Administración de sueldos y salarios.

Práctica ARH-Dueño del negocio.

7 21,9

Criterios de promoción y prestaciones

Práctica compartida ARH-Dueño del negocio con gerente de línea

7 18,4

Relaciones laborales y negociaciones colectivas

No aplica Práctica compartida ARH-Dueño del negocio con gerente de línea

8 7

21,1 18,4

Procedimiento de quejas. No aplica Práctica ARH-Dueño del negocio.

9 6

23,7 15.8

Responsabilidad social. Práctica ARH-Dueño del negocio. No aplica

9

9

23,7

23,7 Programa de calidad. Práctica ARH-Dueño del

negocio. 8

21,1


525

No aplica 10 26.3 Planeación táctica de recursos humanos.

No aplica PC ARH Gerente de línea / Dueño del negocio.

10

8

26,3

21.1 Planeación estratégica de recursos humanos.

No aplica 16 42,1

Registros y controles administrativos de personal.


9 23,7

Índices de rotación y ausentismo. Práctica ARH-Gerente de línea

12 31,6

Gráficas y estadísticas para seguimiento y control del personal.


10 26,3

Controles estratégicos de recursos humanos.

No aplica 11 28,9

Auditoría de recursos humanos. No aplica 8 21,1 La computadora como herramienta de control de registros de recursos humanos.


11 28,9

Motivación y comunicación con el personal de la empresa.


11 28,9

Ética en las relaciones laborales con el personal de la empresa.


8 21,1

Planeación de vida y carrera del personal de la empresa.

No aplica 17 44,7

Administración internacional de recursos humanos.

No aplica 28 73,7

CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS

Genero Hombre 20 52.6 Mujer 18 47,4 Rango de edad 31 a 40 años 15 39.5 61-70 o mas 1 2,6 Escolaridad Máxima Licenciatura 26 68,4 Maestría 1 2,6 Profesión Contador Publico 6 15,8 Ocupación previa al puesto actual Jefe de Oficina o

sección 8 21,1

Primer empleo 1 2,6 Número de años en la empresa 5 años o menos 18 47,4 Número de años en el puesto 5 años o menos 23 60,5 Salario Actual después de Impuestos

de $5,001 a $10,000 20 52,6


526

Así por ejemplo en el número de años en el puesto expresa que en el 60.5% de los gestores de recursos humanos en las PYMES de la zona centro del estado de Tlaxcala tienen 5 años o menos en el cargo.

Para examinar las relaciones que existen entre las variables se utilizó, el análisis de correlaciones Bivariadas de Pearson tomando en cuenta sólo los coeficientes que contienen mayor significancia de bilateralidad y con mayor correlación. (Pardo & Ruiz, 2002), como lo muestra la Tabla 1.4 (por cuestión de espacio solo se muestra la relación de 5 factores de los 36) Tabla 1.4 Ejemplo de tabla de correlación.

Elaboración propia.

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Genero Rango

de edad Escolaridad

Máxima Profesión Ocupación

previa al puesto

Genero Pearson Correlation

1 -,402* ,203 ,063 -,283

Sig. (2-tailed)

,012 ,221 ,706 ,085

N 38 38 38 38 38 Rango de edad

Pearson Correlation

-,402 1 -,136 -,193 ,158

Sig. (2-tailed)

,012 ,416 ,245 ,345

N 38 38 38 38 38 Escolaridad Màxima

Pearson Correlation

,203 -,136 1 ,329 -,015

Sig. (2-tailed)

,221 ,416 ,043 ,928

N 38 38 38 38 38 Profesión Pearson

Correlation ,063 -,193 ,329* 1 -,032

Sig. (2-tailed)

,706 ,245 ,043 ,847

N 38 38 38 38 38 Ocupación previa al puesto actual

Pearson Correlation

-,283 ,158 -,015 -,032 1

Sig. (2-tailed)

,085 ,345 ,928 ,847

N 38 38 38 38 38 *Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) **Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)


527

Esta tabla muestra un extracto de la totalidad de los factores analizados mismos que por cuestiones de espacio se redujeron, pero que a manera ilustrativa nos permiten visualizar la construcción general del análisis efectuado, donde el factor genero ubicado en el primer renglón en cuanto a la columna dos presenta relación (Negativa) con la edad del administrador lo que nos indica que cuando el uso de una aumenta la otra disminuye, teniendo un coeficiente de correlación de -,402* y una significancia bilateral de 0.012 referente al 0.05, lo cual interpretamos que el sexo del entrevistado tiene una relación indistinta con su edades, es decir no porque sean hombres forzosamente tendrán que ser de edad mayor puesto que en el análisis de frecuencias se aprecia que el 52.6% de los sujetos de estudio fueron hombres y el rango de las edades de los interrogados fue entre 31 a 40 años.

CONCLUSIONES Después de realizar los análisis estadísticos antes mencionados se tomaron en consideración los coeficientes de correlación más significativos para establecer las relaciones entre los factores del perfil demográfico y las prácticas de ARH como se muestra en la tabla 1.5. Tabla 1.5 Tabla de correlaciones positivas.

Elaboración propia. FACTOR CORRELACIÓN

POSITIVA CORRELACIÓN NEGATIVA

Genero “Sin correlación” Edad Edad Antigüedad en la

empresa Antigüedad en el puesto

Genero

Escolaridad Máxima Profesión “Sin correlación” Profesión Escolaridad máxima

Reclutamiento Formación de personal Programas de calidad Planeación táctica de recursos humanos Planeación estratégica de recursos humanos Registros y controles administrativos Uso de la computadora


528

como herramienta Motivación y comunicación del personal Relaciones laborales

Ocupación previa al puesto actual

“Sin correlación” “Sin correlación”

Número de años en la empresa Edad Antigüedad en el puesto

“Sin correlación”

Número de años en el puesto Edad Antigüedad en la empresa

Reclutamiento Procedimiento de quejas Índices de rotación y ausentismo Motivación y comunicación

Salario Actual después de Impuestos

“Sin correlación” “Sin correlación”

Se puede concluir que en las PYMES de la zona centro del Estado de Tlaxcala 52.6% de las empresas encuestadas son dirigidas en el área de recursos humanos por el sexo masculino mismos que cuentan con un rango de edad de entre los 31 a 40 años de edad. La antigüedad de las empresas es menor a 5 años en el 47,4% y en el 60,5% de los ejecutivos su antigüedad en el puesto no rebasa los mismo. La profesión dominante es la de contador público con un 15,8% seguido de la licenciatura en administración, ingeniería industrial y licenciatura en informática con un 7.9% cada una, reflejando que existe una relación significativa con las actividades propias de recursos humanos tales como reclutamiento, formación de personal, programas de calidad, planeación táctica de recursos humanos, planeación estratégica de recursos humanos, registros y controles administrativos, uso de la computadora como herramienta, motivación y comunicación del personal y las relaciones laborales. En el 21,1% de los encuetados la ocupación previa al puesto actual fue de Jefe de Oficina o sección no siendo este un aspecto influyente en ninguna de las actividades de ARH así como el salario percibido que en el 52,6% se encuentra entre los $ 5,001 a $ 10,000 y en el 21.1% es menor a $ 5,000.


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La antigüedad en la empresa posee una relación negativa con las prácticas de reclutamiento, procedimiento de quejas, índices de rotación y ausentismo así como en la motivación y comunicación, es decir entre más años se tengan en la empresa no es característica esencial para que se lleven a cabo de manera adecuadas, puede existir un administrador de RH con muy poco tiempo en el puesto y desempeñar de manera óptima el reclutamiento de candidatos. En base a la hipótesis planteada, se puede decir que las prácticas de ARH poseen influencia (positiva) con la profesión del gestor de RH siendo el género y la edad del mismo irrelevante en su desempeño así como el salario percibido


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REFERENCIAS Bohlander, G., & Snell, S. (2007). Administración de Recursos Humanos. Thomson.

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Corrientes de Pensamiento en la Gestión por Competencias

Cuauhtémoc Guerrero Dávalos

María Luisa Jiménez López Resumen Tras exponer los distintos rasgos de dos corrientes de gestión por competencias, americana y francófona, este trabajo pretende poner de manifiesto que dadas las distintas características metodológicas, pedagógicas y conceptuales con las corrientes mencionadas, puede considerarse la existencia de una tercera corriente en el conocimiento sobre competencias, desarrollada principalmente en el Reino Unido, aun y cuando este movimiento emergió en el mismo contexto de competencias de la corriente americana de competencias en la década de los 80. Hoy, podemos destacar que la corriente alternativa que proponemos se enfoca más en la acumulación de habilidades, determinando así una mayor importancia a los requerimientos del puesto de trabajo que al individuo mismo, apostado más por un modelo educativo para crear competencias en un contexto constructivista y de criterios de evaluación estandarizada de competencias. PALABRAS CLAVE: Gestión por competencias, Corrientes de competencias, Estándares, Conductista, Cognitivo. Abstract: After outlining the features of two different management competencies, American and French, this work attempts to show that given the different methodological, pedagogical and conceptual currents above can be considered the existence of third in the current knowledge about competencies, developed mainly in the United Kingdom, and even when this movement emerged in the same context of the of the competencies American current in the 80s. Today, we highlight that the current alternatives proposed focuses more on the accumulation of skills, thus determining a greater emphasis on the requirements of the job that the individual himself, opted more for an educational model for expertise in creating a constructivist and standardized assessment criteria of competence.


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KEYWORDS: Management skills, competencies Flows, Standards, Behavioral, Cognitive. 1. Introducción Más allá de considerar dos corrientes de conocimiento en el gestión por competencias, una francófona y otra americana, como lo hacen Llopart (1997),Herranz y De la Vega (1999) y Brunet y Belzunegui (2003), nos proponemos, en las páginas que siguen, a defender la tesis que muestra la existencia de una tercera corriente en esta área de conocimiento, la que denominamos: fracción anglosajona, principalmente ubicada en el Reino Unido, pese a que su movimiento emergió en el mismo contexto del modelo norteamericano en la década de los 80, por la exportación de conceptos que diseminaron los consultores americanos a empresas situadas en este país. Así, pretendemos demostrar que la existencia de una tercera corriente en la gestión por competencias surge principalmente por la distinta finalidad del modelo que impera tanto en los Estados Unidos de Norte América y en el Reino Unido, dado que para el primero el modelo de competencias, entre otros, intenta exclusivamente desarrollar competencias para mejorar el desempeño de los individuos, mientras que en el segundo lo que se pretende es evaluar y certificar a los empleados en un contexto burocrático de estándares profesionales establecidos para ese fin. Para alcanzar el objetivo que nos hemos marcado, empezaremos por exponer los principales rasgos que caracterizan a cada una de estas corrientes, partiendo de sus distintas acepciones sobre competencias y, posteriormente, destacando la finalidad de sus modelos, así como algunas de las ventajas e inconvenientes que supone desarrollarlos. Al final, configuraremos un mapa que reflejará la existencia de una tercera corriente de acuerdo a sus notorias diferencias en los aspectos metodológicos y conceptuales en comparación con las corrientes francófona y anglosajona de la gestión por competencias. 2. Corrientes de competencias 2.1. Corriente Americana de competencias En principio, la estructura conceptual de gestión de competencias de esta corriente se ve representada por Boyatzis (1982), quien a diferencia de McClelland (1973), si define a las competencias, entendiendo que son: «Características subyacentes que están casualmente relacionadas con la actuación efectiva o superior en un puesto de trabajo».


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La aportación del estudio de Competencias de Boyatzis destaca un modelo de “Competencias de Dirección”, en la cual se advierte una propuesta novedosa en la década de los ochenta como trabajo pionero en la forma de seleccionar directivos competentes. Spencer y Spencer (1993) tomando las premisas de McClelland y Boyatzis, desarrollan un “Diccionario de Competencias Universales” a través de una de valoración de 200 puestos de trabajo en los cuales señalan las competencias inherentes a las actuaciones superiores o efectivas. De Ansorena (1999); Pereda y Berrocal (2001); Alamillo y Villamor (2002) y Herranz y De la Vega (1999), definen a las competencias como comportamientos observables de los individuos que integran las organizaciones y las características que éstos deben tener.

En suma, desde el enfoque de la Escuela Americana, se considera que es más fácil la operatividad de los comportamientos observables en comparación con los motivos y los rasgos, ya que, adentrarnos en lo profundo de la personalidad de los individuos, va a significar un proceso más denso para obtener datos por la extensión en el tiempo en la aplicación de las técnicas psicológicas. Estudiar los motivos y los rasgos de personalidad requiere una inversión con resultados a largo plazo por parte de las empresas.

2.2. Corriente Francófona El enfoque francés esta estructurado con una serie de matices que no hacen sino, combinar los conocimientos, habilidades o rasgos de personalidad, en donde las competencias son: el conjunto de estos tres aspectos, a los que Pérez (1997) denomina tríada básica para adquirir y desarrollar competencias. El modelo de los autores franceses principalmente se construye sobre la base en el que las competencias son una mezcla indisociable de conocimientos y experiencias relacionadas con las actividades que los individuos realizan en las organizaciones (Le Boterf 1991; 1998; 2001). En este sentido, podemos decir que los autores franceses entienden que las competencias son: “Aleaciones de conocimientos, aptitudes y actitudes que se solidifican en las personas, dotándolas de valores diferenciales frente a otras personas y que dependen del contexto profesional para tener una conducta exitosa” (Cantera et al.1996:38). Para ello, los autores franceses en aras de llegar a un conocimiento más profundo en este campo, han mostrado mayor interés hacia los tests de


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aptitudes y de inteligencia (tests para medir el Coeficiente Intelectual), como instrumentos predictivos en la gestión por competencias. Uno de los más destacados expositores de esta corriente es Levy-Leboyer (1997), quien afirma que las competencias son: “Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada...” Vinculando las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Incluso, para este autor las competencias deben reflejar los valores y visión empresarial de forma exclusiva. En todo caso, se debe reconocer que el enfoque de los autores franceses no se reduce a un solo comportamiento observable para ser competente como sería en la aceptación anglosajona de competencia, sino a la forma en la que los individuos pueden construir y desarrollar sus competencias debido a la evolución- producto de la experiencia- y por la diversidad de estrategias o conductas que hay que tomar en cuenta para la realización de tareas (Civelli, 1997). Desde su visión, la orientación de las carreras profesionales cuentan con un balance de competencias como instrumento fundamental - legalizado en Francia- para convalidar las competencias ya identificadas en los trabajadores, y así obtener un reconocimiento por parte de las empresas, involucrando otros aspectos como la movilidad interna en la situación del cambio (Le Boterf 1991; 1998; 2001).

2.3. Fracción Anglosajona de competencias

El movimiento de competencias Británico emergió en el mismo contexto del modelo norteamericano, por la exportación de conceptos que diseminaron los consultores americanos a empresas de su país situadas en el Reino Unido. No obstante, existen diferencias, tanto en la terminología utilizada como en sus fundamentos pedagógicos y metodológicos en el enfoque de los autores e instituciones de ambos países (Horton, 2000a). Concretamente, la perspectiva pedagógica del Reino Unido y los Estados Unidos difiere fundamentalmente en la forma en que ambos países asumen sus procesos de aprendizaje. En los Estados Unidos por ejemplo enfatizan en una perspectiva “cognitiva” de aprendizaje, mientras que en el Reino Unido en cambio se centran más sobre un aprendizaje “constructivista”. Es decir, el enfoque cognitivo está más remarcado en una medida objetiva en relación al nivel de competencias que poseen los individuos, mientras que el aprendizaje constructivista se enfoca más a la subjetividad y a las dimensiones motivacionales de las competencias. Garavan y McGuire (2001) analizan con


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más detalle las diferencias entre el modelo británico y el norteamericano en el siguiente cuadro 1-1: Cuadro 1-1 : Diferencias entre el modelo de competencias británico y el norteamericano. Fuente: Garavan y McGuire (2001).

Fundamentos Reino Unido Estados Unidos � Finalidad del modelo Evaluar y certificar

empleados. Desarrollar competencias para mejorar el desempeño.

� Enfoque Centrado en las características individuales y la acumulación de habilidades.

Enfocado en los atributos y comportamientos individuales.

� Procedimiento para desarrollar el modelo

Normas estandarizadas producidas para las funciones de trabajo y profesiones.

Descripciones de comportamiento producidas para definir estándares de actuación.

� Contexto organizacional Es más significativa determinada área profesional y los roles específicos del puesto de trabajo, que el contexto organizacional

El contexto define los comportamientos y los rasgos requeridos.

� Conceptualización centrada en el individuo / trabajo

Las características del trabajo son el principal punto de partida.

Se enfatiza más en el individuo que en tareas específicas.

� Métodos utilizados Utiliza más el multimétodo y cuantitativo.

Es más racionalista y positivista.

� Alcance Las competencias son específicas para determinadas profesiones y roles de trabajo.

Las competencias son específicas para las organizaciones.

� Unidades de medida Evidencia documental de actividades profesionales y experiencias que denotan competencia.

La forma de medir es cuantitativa, identifica una correlación entre la posesión de atributos y el desempeño profesional.

� Rol de los asesores Formalmente evaluados por asesores externos.

Evaluación del desempeño por distintos supervisores y responsables directos.

� Perspectiva en el modelo de enseñanza / aprendizaje

Perspectiva de aprendizaje constructivista.

Perspectiva cognitiva de aprendizaje.


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Pese a que este modelo desde su constitución no consideró la importancia del conocimiento, comprensión y los valores (Burchell y Westmoreland, 1999), entre lo que se pueda considerar como inconvenientes e incompatibilidades del sistema de estandarizado, es importante mencionar que el movimiento de competencias británico ha ido más allá de las certificaciones de los recursos humanos en los sectores empresariales, siendo pionero en introducir la gestión por competencias en el sector público y en las estructuras de su sistema educativo. McClelland y sus socios desde el enfoque anglosajón tradicional, por el contrario, enfatizan más el potencial y el grado de excelencia que poseen los individuos. Por otro lado, Instituciones británicas como la “National Council for Vocational Qualifications” (NCVQ) tiene una gran relevancia en este país, porque a través de ella se certifica a los trabajadores de acuerdo a estándares de competencia, asegurando así la una cualificación aceptable en las necesidades de fuerza de trabajo de las organizaciones (RVQ, 1986; Hoffmann ,1999). Para algunos autores como: Horton (2000ª); Tolley, (1987); Virtanen (2000); Kamoche (1997); Holmes (1995); y Woodruffe (1993), la indicación del rango de los estándares relacionados con la actuación en el trabajo toman en cuenta los patrones de comportamiento para un determinado puesto de trabajo, que se pueden observar y evaluar y por lo tanto entrenar y desarrollar. En definitiva, en el contexto del movimiento de competencias británico se puede notar que su modelo de competencias está basado en estándares de certificación profesional. Pero su establecimiento crea un problema relacionado a la forma de determinar los criterios de evaluación, y a pesar de que se hacen esfuerzos para determinar los niveles de competencia en forma estadística y psicológica, se corre el riesgo de se pierda su racionalidad, ya que en esencia los niveles de criterio de los estándares profesionales son arbitrarios. Más aún, presentan dificultades a causa de la relación entre la realización de una buena práctica profesional y la estandarización, en la que ésta no es del todo directa. (Norris, 1991). 3. Consideraciones Finales Quiero concluir, subrayando que de acuerdo a Gonczi (1994) citado por Tejada (1999b), existen tres enfoques de competencias marcadamente diferenciados. Uno “Conductista”, atribuido a la fracción anglosajona, debido a que en sí la filosofía de la evaluación estandarizada, y la conceptualización de los autores de esta corriente conciben a la competencia como parte de las conductas discretas asociadas con la conclusión de tareas atomizadas, y por lo tanto, no se preocupa por las conexiones entre las tareas e ignora, por decirlo de algún


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modo, la posibilidad de dicha relación que podría favorecer su transformación. Un segundo, de tipo “Genérico”, donde ubicamos la visión de los autores de la corriente anglosajona, quienes priorizan básicamente en los procesos subyacentes (conocimiento, capacidad de pensamiento crítico, motivación, experiencia, etc), y consecuentemente, las competencias no son otra cosa más que características generales, en las que se ignora el contexto en el que se ponen en juego o se aplican. Y un tercero, concebido como “Integrado y Relacional”, con cual se identifican la mayoría de los autores del enfoque francófono, que intenta hacerse con el segundo enfoque, al considerar los atributos generales como parte del contexto en el que éstos se ponen en juego o son utilizados. A todo ello, el enfoque más equilibrado, en nuestra opinión, es el relacional o integrado, del que concretamente estos autores consideran a los atributos como combinaciones complejas (habilidades, actitudes, valores, destrezas, conocimientos), para desplegarlos en la búsqueda de la solución más idónea. Es decir, aventaja a los otros dos enfoques, debido a que en el enfoque genérico existe la duda de la transferibilidad de las competencias, así como el riesgo de su abstracción. Mientras que en el enfoque conductista, al que se le tacha de conservador, ya que este ignora el rol del juicio profesional en la ejecución inteligente. Consecuentemente, habría que considerar la existencia de tres corrientes de competencias: una Anglosajona, fraccionada por la reconsideración de algunos planteamientos en sus postulados, y actualmente representada principalmente por autores británicos, y finalmente una corriente francesa. Se pretende por tanto, resumir y mostrar las diferencias en sus bases teóricas en el siguiente cuadro (véase el cuadro 1-2).


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Enfoque Anglosajón genérico

Enfoque Francés integrado

Fracción Anglosajona conductista

Autores representativos

McClelland, Boyatzis

Levy-Leboyer, Le Botert

Woodruffe, Horton

Génesis competencial

Potencial y desempeño excelente

Experiencia y misión al puesto de trabajo

Demostración efectiva en el puesto de trabajo en base a estándares

Listados de competencias

Genérica o universal

Ajustada a la organización

Ajustada a la organización, y también a estándares

Valoración Entrevista focalizada o Incidentes Críticos (BEI)

Test entre otros Test entre otros

Referencia de construcción

Desempeño superior y promedio del pasado

Desempeño y ocupación del futuro

Desempeño en el puesto de trabajo en el presente y futuro

Cuadro 1-2: Rasgos diferenciadores de las distintas corrientes de competencias Fuente: Elaboración propia).


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Cualidades para el Liderazgo FCCA de la UMSNH

María Berta Quintana León

Rogelio Díaz Ortiz Resumen Todos los grandes líderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre, tienen algo en común: saben que conseguir y mantener su posición es tarea difícil, se ha hecho una recopilación de pláticas y testimonios de algunos de ellos. Nadie ha nacido líder. La mayoría de nosotros tiene el potencial para serlo, pero únicamente unos pocos pagan el precio de vivir bajo cuestionamientos internos tales como “¿Lo estaré haciendo bien?” ¡Estoy comprometiendo mi salud! Lo que tienen en común es el esfuerzo y lo que han sufrido o padecido hasta conseguir lo que se propusieron. Palabras clave: liderazgo, valores, cualidades, personalidad, profesional. Abstract All great leaders, the winners found at the summit, have something in common: they know that achieving and maintaining its position is difficult. It has become a collection of talks and testimonies of some of them. Nobody is born a leader. Most of us have the potential to be, but only a few pay the price of living under internal questions such as "Will I be doing well?" I am compromising my health!. What they have in common is the effort and what they have experienced or suffered to get what he proposed. Key words: leadership, values, qualities, personality, professional. Introducción En la sociedad actual se habla desde el gobierno hasta nuestros negocios, vecindarios y hogares, que nos encontramos rodeados por los devastadores resultados de la inestabilidad, la indecisión y la corrupción. También desde todas las entidades particulares, públicas, empresariales, gubernamentales, etc. Se han inventado una gran cantidad de seminarios sobre el liderazgo, y se debe de tener en cuenta “todo se edifica o se derrumba según sea el liderazgo”; ya que la mayoría de los problemas se remontan a la falta de líderes competentes, el


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mundo necesita líderes preparados que puedan soportar la presión de la adversidad y resolver los problemas actuales, pero sobre todo líderes éticos. Por ética se entiende, sinónimo de valores, pero considerando que el individuo es trial, (cuerpo, mente y espíritu) se define la ética como los motivos del corazón, sabiendo que desde lo más profundo del ser humano sale lo bueno y lo malo, recordando que el liderazgo es influencia para bien o para mal. El líder es la persona a la cual todos se mantienen mirando con el fin de averiguar lo que piensa. Cada vez que influimos sobre otra persona estamos asumiendo el liderazgo. Se abordarán las características del líder y su exposición a las principales tentaciones que se enfrenta como ser humano que es vulnerable a las características propias del status. ¿Qué será más fácil de manejar: el éxito o el fracaso? La mayoría de la gente no sabe hacer frente al hecho de ocupar un alto puesto. Se marea muy fácilmente, con lo que trae consigo: 1.- Posición, el poder llegar a estar más alto 2.- Poder, el poder llegar a hacer más 3.- Privilegio, el poder llegar a tener más. Estos son beneficios lógicos de ocupar una cúpula, pero esos privilegios los catalogan como “Mano de hierro en guante de terciopelo” (Rick Warren, 2005) y de aquí precisamente se desprenden también las tentaciones suficientes que padece un líder y de aquí también la ética para sobrellevarlas. Solamente se necesita recorrer los titulares de los diarios para ver lo destructoras que pueden ser las tentaciones asociadas al liderazgo. Los conflictos de intereses aún entre familiares y el mal uso de los privilegios les han causado problemas a muchas personas a lo largo de toda la historia, y los siguen causando hoy. (Lord Acton) dijo en una ocasión: “El poder corrompe, y el poder absoluto corrompe de manera absoluta”, el líder sabio estudia cuando llega la tentación, las reconoce y debe aplicar el antídoto que es el “dominio propio”, el cual versa el proverbio 16:32 “Mejor es ser apacible que famoso; mejor es dominarse a sí mismo que mandar un ejército.” Dominio propio, significa gobernar nuestro espíritu es manejar nuestro comportamiento ó emociones. El comportamiento es directamente afectado por nuestras emociones. Somos espíritu, alma y cuerpo. El cuerpo reacciona a las emociones ó a las alteraciones del alma. Es por eso que el proverbio se refiere que nosotros podemos gobernarnos. Gobernar nuestro espíritu no siempre es fácil, porque él es “lo que somos realmente”. Todo lo que oímos, vemos, olemos, saboreamos ó tocamos con nuestros sentidos entra a nuestra mente y ella analiza las situaciones y aconseja una respuesta. Luego nosotros (nuestro espíritu) decidimos cómo reaccionar ó responder, afectando nuestras


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emociones (alma) y al final nuestro comportamiento (cuerpo). “mejor es dominarse a sí mismo…” equivale a: “aquel que decide disciplinar ó manejar sus respuestas.” Todos tenemos emociones y podemos enfadarnos por diferentes cosas. Pero es extremadamente importante que aprendamos cómo calmarnos y manejar aquellos sentimientos; ó podrán destruirnos. La trayectoria de crecimiento de un líder no es fácil. Algunas personas cambian poco, o se transforman totalmente durante sus vidas, pero los que están dispuestos a trabajar en desarrollarse y adquirir mayor conciencia de sí mismos pueden evolucionar en el tiempo hacia líderes verdaderamente transformacionales. La trayectoria de crecimiento de un líder no es fácil. Algunas personas cambian poco, o se transforman totalmente durante sus vidas, pero los que están dispuestos a trabajar en desarrollarse y adquirir mayor conciencia de sí mismos pueden evolucionar en el tiempo hacia líderes verdaderamente transformacionales Todos los grandes líderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre, tienen algo en común: saben conseguir y mantener su posición pues les ha costado llegar hasta ahí. He hecho una recopilación de pláticas y testimonios de algunos de ellos. Nadie ha nacido líder. La mayoría de nosotros tiene el potencial para serlo, pero únicamente unos pocos pagan el precio de vivir bajo cuestionamientos internos tales como “¿lo estaré haciendo bien?”, ¡Estoy comprometiendo mi salud!. Lo que tienen en común es el esfuerzo y lo que han sufrido o padecido hasta conseguir lo que se propusieron. La sociedad necesita líderes buenos, que puedan soportar la adversidad y resolver los problemas actuales, y en el futuro líderes que se atrevan a retar el estado de las cosas y se atrevan a levantarse como columnas de la verdad, basándose en principios éticos, que enumerare a continuación: CUALIDADES PARA EL LIDERAZGO: 1. Presión.- Existe una diferencia entre estar bajo presión y experimentar estrés, aunque en varios aspectos son similares. (Es la enfermedad de moda, “Estar estresado”) el estrés lo origina una sobrecarga; es como estar atrapado, ó sentirse empujado hacia un rincón. Es como cuando no podemos ver el final del túnel y tampoco podemos retroceder. Existen dos tipos de líderes el proactivo, y el líder reactivo, el líder proactivo mira hacia delante para darse cuenta quién viene y pone la presión en sí mismo y en otros para lograr sus objetivos ó para


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prevenir el desastre. El líder reactivo, reacciona al desastre, después de que ha ocurrido, causándose presión o hasta estrés. Principio: ERES DE BAJA CALIDAD SI NO PUEDES SOPORTAR LA PRESIÓN DE LA ADVERSIDAD. Los líderes preactivos dejan una huella para que otros la sigan. Son guiados por una visión de lo que necesita hacerse, para ellos lograr un objetivo, es más importante que el costo o la presión que acarreará llevarlo a cabo, manejarán los problemas que otros temen o evitan enfrentar. Algunos de sus amigos se reirán de ellos y líderes miran hacia el futuro y lo ven. Ven las cosas como deben ser, ó pueden ser, y se esfuerzan para hacerlas realidad. Se atreven a hacer lo que otros no harían. Correrán mientras otros desertan, caminarán mientras otros temen, ellos viven bajo presión constante por elección. Podrán desacelerar, reorganizar ó establecer objetivos más bajos, pero ellos quieren ser exitosos, disfrutan el diario vivir bajo presión. 2. Entender a la gente.- Si no entendemos a los demás tendremos conflictos, cada uno de nosotros tiene cuatro necesidades básicas. 1.- Ser amados y apreciados 2.- Experimentar un sentido de realización ó de valor hacia sí mismo 3.- Tener un sentido de pertenencia. 4.- Sentirse seguro financieramente. Siempre que tengamos que tratar con gente, debemos tener en cuenta estas necesidades, sin importar la situación. La buena administración consiste en motivar a la gente para servir a otros Es casi imposible motivar a nuestro personal, si no conocemos ni entendemos sus necesidades personales, necesitamos conocer sus fortalezas y debilidades y valorarlas adecuadamente, un buen equipo está conformado por una variedad de personas con una variedad de dones, Principio: SABIDURÍA, cuando entendemos por qué las personas hacen lo que hacen, y por qué hacen y por qué son lo que son, sabremos guiarlos y podremos dar una respuesta adecuada. Generalmente las personas quieren ser amables y buenas, pero las situaciones y las presiones de la vida las empujan más allá de sus esperanzas y sueños. Muchas veces se sienten mal después de haber reaccionado. Esto nos da la oportunidad para darles una voz de aliento y sabiduría, el mejor momento para edificar a una persona es cuando se sienten mal. Normalmente no nos escucharan cuando estén bien 3. Desarrollar personas.-. Principio: EL PATRÓN OBTENDRÁ MEJOR TRABAJO DE UN APRENDIZ SIN PREPARACIÓN DE QUE UN REBELDE CON HABILIDAD. Desarrollar significa aumentar, acrecentar, perfeccionar, volver gradualmente más grande ó mejor. Se puede aplicar a cualquier ser ó cosa por ejemplo, la gente, las actitudes o productos teniendo en cuenta que la vida es un proceso,


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t5odos estamos involucrados en desarrollarnos física, mental y espiritualmente, no nacemos desarrollados, pero todos nacemos con el potencial para desarrollarnos, entonces, por qué preferimos contratar personas inexpertas sobre personas calificadas inconformes? Será porque las personas inconformes calificadas creen que lo saben todo, y difícilmente se adaptarán a una organización. Sus habilidades pueden ser buenas pero tienen una actitud prepotente sobre sí mismos ó sobre sus habilidades, se convertirán en un problema. Esto nos dice, que la voluntad de una persona, es más valiosa que sus habilidades. Existen dos ambientes que influyen en el resultado de nuestra vida: 1.- El ambiente en el cual nacemos y somos educados. Este no es nuestra decisión, las manos que nos alimentan, la disposición cómo nos tratan y las cosas que nos enseñan, tendrán mucho que ver con el resultado de nuestra vida, porque somos como la materia prima que puede ser moldeada en casi cualquier forma. 2.- El ambiente que elegimos nosotros mismos para vivir. Es aún más importante porque nos hacemos responsables de nuestras propias decisiones, entonces si nuestro primer ambiente fue bueno, continuará ayudándonos en nuestro desarrollo, pero si fue negativo, distorsionado ó nos creó dependencia tenemos la oportunidad de aceptarlo ó crear uno nuevo, es como nacer de nuevo, el nuevo ambiente nos dará nuevos paradigmas y la oportunidad de desarrollar nuestro potencial. Debemos recordar tres cosas mientras crecemos y nos desarrollamos: A) vivir con una visión de acuerdo a lo que nos gustaría convertirnos. B) Examinar el pasado para mirar si necesitamos un cambio de paradigmas para alcanzar nuestra visión. C) Estudiar los valores de la vida para determinar cuáles crearán el ambiente adecuado para conseguir nuestros objetivos. Nunca debemos considerarnos demasiado viejos para repasar estas cosas, sin embargo, mientras más tiempo convivamos con un paradigma, es más difícil romperlo, entonces, debemos aceptar que si queremos desarrollar nuestro potencial, debemos guiarlos hacia los valores apropiados, como padres, debemos tomar la responsabilidad de preparar a nuestros hijos para el futuro, como jefes debemos desarrollar a la gente para que se ajuste a nuestras organizaciones con su futuro en mente. El resultado final de la influencia y desarrollo de la gente, es la creación de una cultura dentro del ambiente en el cual vivimos. 4. Escuchar.- Principio: UN HOMBRE SABIO ESCUCHARÁ E INCREMENTARÁ EL APRENDIZAJE. Escuchar significa hacer un esfuerzo de oír o prestar atención a lo que otro dice, atender o tomar consejos, si somos sabios seremos buenos escuchadores,


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porque sabemos que se volverán más sabios al escuchar, un buen oyente tendrá estas cuatro características: 1.- Son escuchadores y conversadores disciplinados 2.- Son buscadores de la verdad, desean saber lo que es correcto, y no quien está en lo correcto. 3.- Son pensadores, buscan el tiempo para estar solos y reflexionar sobre lo que tienen en su interior, sin radio, tv, distracciones ó interrupciones. 4.- Están llenos de cuestionamientos, no quieren ser malentendidos ó malentender. Escuchar no es suficiente, debemos oír, escuchar no es oír hasta que entendemos tratando de trasmitirnos, la tv solo comunica en parte, porque únicamente funciona en un solo sentido. Los teléfonos son un mejor sistema de comunicación pues al oír, respondemos, las máquinas fax, por otro lado son perfectas en cuanto a la fidelidad del mensaje, la máquina receptora recibe exactamente lo que le trasmite la máquina que envía el mensaje. Pero los seres humanos no somos como las máquinas de fax, medimos y juzgamos las palabras de los otros a través de nuestras percepciones y emociones (nuestro estado de ánimo= oímos las palabras, luego formamos nuestras propias percepciones basados en lo que pensamos que hemos escuchado, y lo interpretamos con nuestros sentimientos de experiencias pasadas, todo lo que oímos se procesa a través de nuestras heridas y decepciones, y nosotros juzgamos de acuerdo a esto. 5. Inspiración.- El miedo es un motivador, Si controlamos a las personas únicamente por el miedo, somos líderes pobres. Ser un buen líder es entender las reglas a las que se teme, para establecer una familia, negocio ó una sociedad duradera y exitosa, debemos diseñar un sistema que nos proporcione a cada uno: Sueños personales, oportunidades y esperanza. Si no tenemos sueños ni vemos oportunidades, perdemos la esperanza, y cuando perdemos la esperanza, nos llenamos de rabia y nos sentimos vacíos, lo cual puede tornarse en desánimo y en algunos casos puede llevar hasta el suicidio. Mientras haya esperanza, todo es posible, y la mayoría de nosotros seguirá adelante. La esperanza viene de ver posibilidades y las posibilidades vienen de mentes activas y creativas. Principio: LA ESPERANZA TARDÍA TRAE PESADUMBRE; PERO CUANDO POR SE CUMPLEN LOS SUEÑOS, HAY VIDA Y GOZO. Motivar significa estimular la mente y el espíritu de una persona. A esto es lo que llamamos motivar liderando las mentes de hombres y mujeres. Esto se hace presentándole los sueños y las posibilidades que los inspirará, para llevar a cabo su futuro. Se motivarán desde adentro en lugar de ser controlados por leyes externas. Son guiados, no manejados. Esto se convierte en su propósito ó motivo (razón) de vivir. Si damos a la gente un sueño como incentivo, dentro del marco de nuestros objetivos personales y ambiciones, ambos se beneficiarán. Nuestro


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intento por inspirar a otros tendrá que ser motivado por una situación de Gana/Gana; de otro modo, se consideraría injusta y se volvería contra nosotros como un boomerang. 6. Conflicto.- Mientras más nos enfrentamos a conflictos nos volvemos mejores personas, porque a través de ellos, descubriremos nuestras debilidades y fortalezas, nos mantienen humildes y agradecidos por lo que tenemos, mejora nuestro carácter y hemos aprendido una lección. Principio: SIGUE ADELANTE CON LOS PREPARATIVOS PARA EL CONFLICTO; PERO LA VICTORIA PROCEDE DE DIOS. No es malo tener conflictos. De hecho, no podemos crecer ó progresar sin ellos, pues la mayoría de las nuevas ideas son inicialmente rechazadas y entran en conflicto con nuestros viejos hábitos, cambiar no es siempre fácil. Algunos de nosotros nunca lo haremos. Es por eso que debemos dar un tiempo de maduración a las ideas ó el conflicto se convertirá en una guerra y nos separará de personas ó socios importantes. Conflictos son batallas que peleamos en nuestra mente; guerras son combates en nuestras propias fuerzas. Está bien prepararnos para el conflicto ó la guerra, pues sin preparación no venceremos. Una vez un padre llevó a su hijo a una pelea de boxeo. El hijo notó que uno de los boxeadores se arrodilló a rezar en un rincón. El hijo le preguntó a su padre: “¿Eso le ayudará? “Únicamente si está preparado para pelear”. Le respondió el padre. Es así como debemos creer que la victoria viene de Dios, pero debemos prepararnos como si no fuera a venir. 7. Confrontación.- Cuando somos confrontados por alguien, nuestra tendencia natural es ponernos a la defensiva ó ser argumentadores, esto es porque queremos estar siempre en lo correcto, estar equivocado es considerado humillante y hiere nuestro orgullo. Principio: LA RESPUESTA SUAVE APARTA EL ENOJO, PERO LAS PALABRAS ASPERAS PROVOCAN DISPUTA. No podemos tener buena comunicación sin buenas relaciones. Las buenas relaciones nos dan el derecho de comunicar nuestra opinión sin conflictos. La comunicación pobre destruye las relaciones, gasta mucho tiempo y energía y nos obstaculiza para la resolución de los problemas. Si podemos ganar una discusión, pero perder la batalla ó el argumento que tratábamos de defender, y posiblemente perder también un amigo, en el proceso. Cuando tenemos desacuerdos; los cuales todos tenemos, no solo es importante el reconciliarse con el enemigo pronto, sino igualmente controlar y manejar nuestro tono de voz. “una respuesta suave” desarma la ira. Cuando nuestra respuesta es suave y amable, nuestros oponentes nos respetarán y considerarán nuestro punto de vista. Esto nos da la oportunidad de continuar la discusión. Es increíble qué tan poderosas son las palabras en manos de aquellos que saben cómo usarlas. Las palabras “Lo siento” son poderosas, pero cuando vienen de una lengua suave y sensitiva, desarman. Una respuesta s-u-a-v-e y l-e-n-t-a, es más poderosa que tanques y pistolas.


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8. Crítica.- “Si aprovechas la crítica constructiva alcanzarás un puesto entre los hombres famosos.” Hay tres cosas que son extremadamente duras: El acero, el diamante y conocerse a sí mismo. Principio: SI APROVECHAS LA CRITICA CONSTRUCTIVA ALCANZARAS UN PUESTO ENTRE LOS HOMBRES FAMOSOS. La raíz de la palabra crítica es “critico”. A nadie le gusta que lo critiquen, pero Salomón, nos llama a que saquemos provecho de ella. Un crítico es una persona que critica y hace acusaciones. Lo que él dice puede ser verdad, luego debemos estar siempre abiertos para recibir lo que dice, puede ser justamente lo que necesitamos. Un crítico es usualmente etiquetado como un halla faltas, con una actitud desagradable. En la mayoría de los casos no oiremos lo que dice. Algunos sienten la crítica, como una patada de mula; pero usted tiene que considerar la causa. De cualquier manera, debemos estar agradecidos con ello, por lo menos tuvieron el coraje de decirnos lo que piensa. Otros se podrían sentir de la misma manera hacia nosotros, pero nunca tendrían el valor de confrontarnos, negándonos el privilegio de crecer. Use el contenido de la crítica para su crecimiento personal. Alguien dijo: Si quiere saber cómo vivir la buena vida, pregúntele a un crítico: puede que él tenga buenas instrucciones. 9. Sanción.- Principio: EL CASTIGO QUE DUELE ECHA EL MAL DEL CORAZÓN. Todos nos sentimos responsables de las cosas y nos esforzamos por hacerlas, Tememos las consecuencias de no hacer las cosas, Deseamos y disfrutamos el sentimiento del éxito, tenemos un sueño que queremos realizar. “Si quiere bailar, no puede estar preocupado de mantenerse en pie.” Sancionar…El diccionario dice que es el castigo ó la disciplina ejecutada para traer corrección a lo que está mal ó es malo. También podríamos decir que sancionar es el arte de eliminar lo malo para preservar lo bueno. Motivadores principales para hacer lo que hacemos: Todos tenemos cuatro motivaciones básicas: 1.- Nos sentimos responsables de las cosas y nos esforzamos por hacerlas. 2.- Tememos las consecuencias de no hacer las cosas. 3.- Deseamos y disfrutamos el sentimiento del éxito. 4.- Tenemos un sueño que queremos realizar. La motivación más común es la segunda, “por temor a la sanción “no es la mejor, pero es la más común, El promedio de los empleados trabaja por el miedo a perder su trabajo. Algunos odian su trabajo, pero trabajan en él por años. Muchas personas de negocios, están en cierta medida motivadas por el miedo de perder su negocio. Hasta los matrimonios permanecen juntos por el miedo a la reputación ó a la obligación financiera. No es malo tener cierta


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medida de temor. De hecho, ningún negocio, familia ó sociedad puede sobrevivir sin él. Algunos de estos miedos nos hacen fieles y responsables. Este miedo al castigo no es la mejor ó la más importante motivación, pero es un hecho duro e inalterable de la vida. Mientras más pronto implantemos estas disciplinas, mejores personas seremos. El miedo al “castigo que duele” (no solo por pagar una falta) debe estar arraigado en nuestras mentes. Las reglas deben ser razonables y justas, pero cuando se incumplen debe existir un impacto mental, físico y financiero. Hay un salario y un precio que se paga con la trasgresión. 10. Juicios.- Principio: TODA VERSIÓN PARECE VERDADERA HASTA QUE APARECE QUIEN PRESENTA EL OTRO PUNTO DE VISTA Y PONE LAS COSAS EN CLARO. El buen juicio viene de personas que:

§ Son honestas con ellas mismas y no tienen agendas escondidas. § Están más preocupadas de lo que está bien que da quién está bien. § No son tan orgullosos para pedir la opinión de otros.

Un buen juicio es tal vez el talento más equitativamente dividido, pero es ciertamente el talento más subempleado en el mundo. Para hacer buenos juicios, primero debemos juzgarnos a nosotros mismos, porque tendemos a juzgar a otros de acuerdo a nuestras propias percepciones. Vemos en otros lo que vemos en nosotros, y si somos avaros, tenemos odio ó conflictos dentro de nosotros; juzgaremos a los otros de acuerdo a eso, pues de la abundancia del corazón habla la boca. Los juicios virtuosos pueden ser hechos cuando podemos ver el corazón del problema ó la persona sin involucrar nuestros intereses y sentimientos personales. Esto no es siempre es fácil porque dentro de cada situación hay personalidades involucradas. La mayoría de los problemas son problemas de personas involucrando emociones, temperamentos acalorados y algunas suaves contestaciones. Todos están tratando de vender su versión de la historia. Y por supuesto, nadie quiere ser culpado. Luego, el buen juicio viene de filtrar toda la basura al escuchar los lados del problema hasta que sintamos la verdad en la situación. Cualquier historia se oye bien hasta que oigamos la otra parte. Una vez sintamos que entendemos la situación, debemos juzgar qué hacer. En la mayoría de los casos, es sabio no culpar solo a una persona, sino al equipo; porque es necesario un equipo para ganar. Cuando colocamos toda la culpa sobre una persona, esto divide el equipo. Una buena frase para usar es: “Yo sé que José, fue sobre todo el culpable, pero hubiéramos sido más cuidadosos”. Luego perdone y establezca las reglas para el futuro. Quedarnos en el error y culpar a la gente por errores del pasado impide nuestro crecimiento en el presente, porque estamos siendo retenidos en el pasado quitándonos nuestro futuro. El buen juicio se aprende de los errores que establecen el paso hacia el futuro los problemas están usualmente cubiertos por una pantalla de humo, y si no escuchamos atentamente, haremos malos juicios y culparemos a las personas inocentes.


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También debemos ser capaces de hacer buenos juicios cuando compramos, debido a la alta presión en metas que algunas compañías colocan sobre sus vendedores. Controlar los pensamientos de una persona para que vea solamente una versión de la historia hasta que “firme el contrato” es considerado como el arte de vender por estándares mundiales. Pero esto es manipulación. Podemos ser traicionados a menos que tengamos cierto discernimiento y buen juicio hacia las personas, especialmente hacia los vendedores. El buen juicio es un valor que necesitamos a todas horas, todos los días. Por lo tanto, busque en su interior al mirar, y piénselo de nuevo, luego juzgue desde un corazón puro. Si no compramos, vendemos o tomamos alguna decisión cuando estamos bajo presión, se nos conocerá como lideres sabios. Las tres tentaciones del liderazgo 1.- Se sentirá tentado a hacer mal uso de su posición De repente alguien que conoce una persona, recibe un ascenso, se convierte en un pequeño dictador. El poder lo transforma, comienza a tratar con menosprecio a los demás comienza a hacer unas exigencias excesivas que desmoralizan a la gente. El poder adquirido repentinamente puede hacer que esto pase. Hay muchas razones éticas por las que debemos entender y respetar a las personas.

1. Nos evitará muchos conflictos. 2. Podremos liderar y motivar a los demás. 3. Nos dará un corazón perdonador.

El sabio Salomón hablo mucho sobre ciertos tipos de personas: Habló de los necios, los burlones, los rebeldes, los perezosos y otros. Él era sabio porqué los entendía y sabía cómo tratarlos. Gozo de gran fama y éxito por entenderlos. Los demás lo llamaban “sabio”. Si no entendemos a los demás tendremos muchos conflictos innecesarios y en consecuencia se desarrolla una mal actitud hacia los demás, la cual en retorno perjudicara más que a ellos, como personas de negocios se necesita entender a sus empleados, para así motivarlos, ó de otra forma se tendrá poca producción, y la empresa puede ir a la quiebra, se necesita también entender a los clientes, que es lo que necesitan y satisfacer sus necesidades, oportunamente y a buen precio, muchas veces no necesitan productos sino aprecio y atención, el líder ético debe reconocer las necesidades básicas del ser humano que son:

§ Ser amados y apreciados. § Experimentar un sentido de realización ó de valor hacia sí mismo.


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§ Tener un sentido de pertenencia. § Sentirse seguro financieramente.

Siempre que se tenga que tratar con gente, se debe tener en cuenta estas necesidades, sin importar la situación. La buena administración consiste en motivar a la gente para servir a otros. Es casi imposible motivar a nuestro personal, si no se conoce ni se entiende sus necesidades personales, se requiere conocer sus fortalezas y debilidades, valorarlas adecuadamente. También se puede perdonar fácilmente si nos entendemos a nosotros mismos, los demás y las diferentes situaciones. Generalmente las personas quieren ser amables y buenas, pero las situaciones y las presiones de la vida las empujan más allá de sus esperanzas y sueños. 2.- Se sentirá tentado a abusar de su poder Hay una diferencia entre ser jefe y ser líder. “¡Hágalo porque yo le digo que lo haga!” los tiranos exigen sin nunca explicar. El liderazgo no es señorío. Se comenta que una persona con moralidad, nunca va a actuar mal, y es de buena influencia de sus subordinados, y hace prosperar cualquier entidad, pero la decadencia moral de los malvados la lleva cuesta abajo. Moralidad: ¿qué es?, el diccionario la define como los principios, los estándares, ó hábitos respecto a la conducta correcta ó incorrecta. También se refiere a la devoción, lo que significa los estándares que se han diseñado, debe ser entendido que el hombre es un ser único y digno de respeto que tienen el don del razonamiento, y una dosis de autoestima que puede vivir bajo dos códigos:

1. La conciencia (un sentimiento de lo bueno y lo malo para su especie). 2. Las leyes naturales.

Sabemos por naturaleza que es malo matar, robar ó destruir lo que pertenece a otros “esto es conciencia”. Es por eso que las personas hacen cosas malas en la oscuridad ó cuando nadie está observando. Como al hombre se le dio el don de la razón, necesita códigos para el funcionamiento apropiado (códigos morales). Son necesarios pues con nuestro don de razonamiento podemos razonar, alejándonos de nuestra conciencia creada. Muchas cosas malas y buenas deben ser enseñadas: Estos son los códigos pero algunas de esas cosas buenas y malas hacen parte de nuestra naturaleza humana: nuestra conciencia, cuando se endurecen nuestros corazones y quemamos la conciencia se vuelve egoísmo, avaricia, y se convierte en egocentrismo. Esto nos aleja de nuestra moral natural, la conciencia no es una guía verdadera a menos que esté gobernada por los códigos morales.


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Un trato de negocios puede ser legal, pero aún violar los principios morales. La moralidad tiene que ver con la justica para ambas partes y es bajo un código del bien y del mal, dado por el código moral. “Haz a otros lo que te gustaría que te hicieran”. Existen tres maneras de revisar su conciencia:

1. Se tiene algún problema al mirar la ciertas personas a los ojos y ser transparente?

2. Teme usted discutir abiertamente ciertos temas? 3. ¿Se siente incomodo al hablar de Dios? ó ¿que otros lo hagan delante

suyo? Somos responsables ante Dios y la humanidad de seguir un código moral de ética, basado en la verdad de Dios y la creación: los mandamientos fueron dados como unas líneas ó guías para el comportamiento humano. Nos enseñan respeto hacia Dios y hacia nuestro prójimo. Si amamos a Dios y a nuestro vecino como a nosotros mismos, actuaremos moralmente en forma correcta. Estas leyes y principios no nos fueron concedidos únicamente para complacer a Dios, sino que fueron diseñadas y dadas en nuestra mente. Somos los beneficiarios. Nos haremos un favor a nosotros mismos al vivir y estructurar nuestras vidas y nuestras sociedades a la luz de ellas. Algunos antepasados entendieron esto. Por esto algunas constituciones y sistemas de leyes están estructurados alrededor de los mandamientos de Dios, con el objetivo de crear una sociedad moral. La mayoría de los valores morales son puro sentido común, sólo porque se nos ha dado la habilidad de razonar y elegir, no tenemos derecho de romper los estándares morales por los cuales hemos sido creados. La moralidad es simplemente una regla de conducta correcta; correcta para todos los hombres. Desde el pensamiento se fraguan las acciones, sea para bien o para mal. “Porque cual es su pensamiento en su corazón, tal es él”. Significa porque cual sea el procesamiento de pensamientos, la mente es un sorprendente mecanismo y nadie entiende completamente. Pero sabemos dos cosas que puede hacer. Ella razona e imagina. Razonar es como calcular, lo que nos lleva a los conceptos, opiniones ó consideraciones, mientras que la imaginación nos lleva a ideas ó posibilidades. Aunque ambas trabajan dentro de la mente (procesador), la mayoría de las personas opera más predominantemente en uno de los dos. Mientras se sea buenos razonadores llenos de lógica y sentido común se podrá al mismo tiempo ser débiles en creatividad en ver posibilidades. Esto puede deberse a una mala experiencia ó a un fracaso.


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Otros son más soñadores, nunca satisfechos como son las cosas, Esto es bueno si son parte de un equipo, pero puede ser peligroso si funcionan como un individuo. Como están concentrados en lo que puede ser, se olvidan de practicar el sentido común y el razonamiento sensato en el presente. Entonces, parafraseando el dicho que dice “un hombre es cómo piensa”, lo que significa que nuestro futuro puede estar determinado dependiendo de nuestro pensamiento. Lo que pensamos hoy, es en lo que nos convertiremos mañana. Los pensamientos siempre preceden a las acciones. Una persona es realmente lo que piensa, no siempre lo que hace. Los jueces no juzgan por lo que hacemos ó hemos hecho. Lo importante es que, se debe estar atento a los pensamientos, pues crecerán y se convertirán en acciones. Sabiendo esto, ¿se debe sorprender de la violencia de nuestros niños ó de la corrupción en nuestro país? No hay que adivinarlo. Lo hemos creado a través de los medios de comunicación. El resultado de un niño ó de una sociedad, es el producto de un ambiente que se ha creado en nuestra filosofía. Recordar esta frase:

Conocimientos crean pensamientos. Pensamientos producen acciones.

Acciones repetidas se convierten en hábitos. Hábitos constituyen el carácter.

Carácter es destino. Si se quiere un buen futuro, se debe controlar el patrón de pensamientos. Y ahora la pregunta es: ¿Cómo se puede controlar el pensamiento?, Primero, querer hacerlo, y si así es, se puede renovar la mente controlando la entrada. Se debe seleccionar buenas lecturas, mirar buenos programas de televisión y Segundo escoger cuidadosamente a nuestros amigos y socios, se debe considerar el resultado de todo lo que se ponga en la mente es la siembra de lo que se cosechara, la mente es como una computadora que puede ser programada a elección y dará fruto según esto. Los pensamientos se conformarán de los principios y valores que se elijan seguir, es cuestión de elegir, si se quiere abusar del poder, aunque sea con el pensamiento se tendrán nefastas consecuencias. 3.- Se sentirá tentado a sacar ganancia de sus privilegios Por lo general, a los líderes se les paga más, reciben más beneficios adicionales y se les concede más libertad en su calendario de trabajo y su cuenta de gastos. El liderazgo tiene sus privilegios, pero hay muchas personas que no saben cómo manejar todo esto, porque más quieren y cada vez se hace más y más.


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Uno de los primeros signos de las personas exitosas es la ambición. Son usualmente conocidos como fuertes trabajadores siempre pendientes de hacer las cosas por su ambición ven muchas oportunidades y siempre están tratando de ser productivos mientras brilla el sol, se convierten en trabajólicos, saben que deben aprovechar la oportunidad que no siempre brilla el sol. Las personas ambiciosas no se dormirán en la mejor época. Se levantarán en la mañana para iniciar su día, con una actitud optimista y pensando que es un día productivo, pero solo buscando lo suyo. Algunos dirán que tuvieron suerte, pero otros se justificarán a sí mismos “mientras más duro trabajo tengo más suerte”. Entonces, ¿la oportunidad sigue a las personas trabajadoras, ambiciosas, responsables? Que tienen una actitud positiva, ellos saben que las cosas no ocurren por sí mismas porque ellos hacen que pasen. También conocen el valor de planear y trabajar de acuerdo al plan. Son sabios y saben que el tiempo es limitado y debe ser manejado sabiamente. Un viejo proverbio dice “si quieres que las cosas se hagan, pídele el favor a la persona ocupada y no a la desocupada.” Las personas ambiciosas tienen un patrón de pensamiento productivo y ven las oportunidades. Ellas las descubren. Su actitud productiva de trabajo duro crea una necesidad dentro de ellos de planear y organizar para hacer las cosas. Para capturar el momento de la oportunidad hacen lo siguiente:

1. Planean su trabajo. 2. Limitan ó miden su tiempo. 3. Constantemente se evalúan a ellos mismos.

Al hacer lo anterior, encuentran mejores caminos, mejores posibilidades y oportunidades más grandes. Y no se dormirán en el momento de la oportunidad. El trabajo para ellos es considerado una oportunidad y siempre están disponibles; siempre existen cosas por hacer para aquellos que quieren estar ocupados y esto se deletrea “oportunidad” para los ambiciosos. Los días productivos nos hacen sentir bien pero cuando desperdiciamos (dormimos) nuestro tiempo, nos sentimos inútiles. Entonces, planeamos trabajar duro y hacer las cosas. Nos dará grandes dividendos que serán oportunidades más grandes dividendos, que serán “oportunidades más grandes”.


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Cualidades que contrarrestan estas tentaciones Honestidad El diccionario define la honestidad como justo, verdadero, y como estar libre de engaños. Básicamente esto describe a una persona que no miente, no hace trampa ó roba. Esto incluye manipulación ó malas interpretaciones con el intento de engañar, y otro proverbio dice: “Las mentiras meterán en dificultades a cualquier hombre” la honestidad no es solamente verdad, sino veracidad, lo que incluye la intención de la verdad. Es por eso que el diccionario Webster dice que la honestidad es genuina, franca y abierta, lo que significa transparencia. La honestidad es el valor esencial del carácter. Es el estabilizador ó el gobernador del alma “es nuestra propia defensa.” No podemos separar la verdad y la honestidad, la honestidad es más que verdad; tiene que ver con razones e intenciones. Es una voz dentro de nosotros que nos sugiere la verdad antes que la mentira. Nuestros fundadores entendieron esto cuando escribieron nuestra Constitución. El estar bajo juramento significa “decir la verdad, nada más que la verdad y solamente la verdad.” Sabían que la honestidad era más que la verdad; significaba toda la verdad sobre el suceso. La honestidad es probablemente el más grande de todos los valores humanos, la honestidad nos da grandes beneficios personales y aún recompensas más grandes en la comunidad y en nuestra nación. Imaginen cómo sería una sociedad, si toda la gente fuera honesta.

1. No se necesitaría asegurar las puertas, ni levantar muros ó cercas, ni rejas alrededor de las propiedades ó negocios.

2. La fuerza de policía disminuiría, pues la mayoría de los crímenes vienen de mentir, robar ó hacer trampa.

3. La tasa de divorcios disminuiría porque no habría engaño entre las parejas. 4. Las drogas ilegales se abolirían y casi no se escucharía de crímenes. 5. Los guardias de seguridad podrían eliminarse, se practicaría el principio

de “Haz a los demás lo que quieres que te hagan a ti”. 6. Muchos abogados deberían encontrar otro trabajo, pues la palabra

tendría valor y sería el lazo para muchas transacciones. 7. Los impuestos bajarían, ya que todos contribuirían al gasto público. 8. Los negocios podrían ser menos vigilados porque los empleados serían

honestos con su trabajo.

Existen muchos otros beneficios que podría producir una sociedad abierta, que es de lo que se trata la libertad. Sería vida en el presente. Si habría espacio para diferentes opiniones y argumentaciones, y las leyes tendrían que estar allí, tanto para el ignorante como para el arrogante. Habría violaciones a la ley, pero no


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provendrían de intenciones malvadas ó del engaño. Aún, tendríamos malos entendidos y se cometerían errores, pero no intencionalmente. Se haría nuestro mejor esfuerzo y tomaríamos la responsabilidad por el resto. Una de las razones por las cuales al gobierno le es indiferente la maldad y corrupción es porque económicamente justifica los impuestos. Para ellos el crimen crea trabajo para los abogados, las cortes, los cerrajeros, los sistemas de vigilancia, los guardias de seguridad y un sinfín de cosas más. Siempre habrá corrupción pero si se presenta en exceso eventualmente reducirá la economía. Para crear una sociedad honesta se debe iniciar por casa, enseñar a los hijos con el ejemplo y a respetar la autoridad y la ley. Ver y experimentar el valor de la honestidad por ellos mismos, La honestidad es el camino correcto para construir una sociedad correcta y justa, “La corrupción es una enfermedad fatal que puede ser curada con honestidad”. Un líder ético sabe escuchar “Un hombre sabio escuchará e incrementará el aprendizaje”. Escuchar... la palabra escuchar significa hacer un esfuerzo de oír ó prestar atención a lo que otro dice; atender ó tomar consejos. El Proverbio dice: "Un hombre sabio oirá," lo que significa que si somos sabios, seremos buenos escuchadores. La razón por la cual los hombres sabios escuchan, es porque ellos, saben que se volverán más sabios al escuchar. Los buenos oyentes están buscando aprender más. La sabiduría no es un don heredado, pero sí, se gana escuchando, aprendiendo, observando y entendiendo lo que escuchamos y vemos. Un buen oyente comúnmente tendrá estas cuatro características:

1. Son escuchadores y conversadores disciplinados. 2. Son buscadores de la verdad. Desean saber lo que es correcto, y no

quién está en lo correcto. 3. Son pensadores. Buscan el tiempo para estar solos y reflexionar sobre

lo que tienen en su interior; sin radio, TV, distracciones ó interrupciones. 4. están llenos de cuestionamientos. No quieren ser malentendidos ó

malentender.

Los buenos profesores tratan de comunicar ciertos conceptos, pero no siempre usan las palabras adecuadas. Nosotros, oímos las palabras pero no siempre llegamos al punto crucial. Es por eso que los buenos oyentes preguntan. Si no somos oyentes disciplinados no llegaremos a la idea central. Algunas veces


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pensamos que las personas a quienes nos dirigimos oyen y entienden (escuchan) lo que decimos, pero luego encontramos que ellos pensaban que queríamos decir otra cosa. Escuchar no es suficiente, debemos oír. Escuchar no es oír hasta que entendamos completamente lo que la otra parte está tratando de transmitirnos. La televisión sólo comunica en parte, porque únicamente funciona en un solo sentido. Los teléfonos son un mejor sistema de comunicación, pues al oír, respondemos. Las máquinas Fax, por otro lado, son perfectas en cuanto a la fidelidad del mensaje; la máquina receptora recibe exactamente lo que le transmite la máquina que envía el mensaje. Pero los seres humanos no somos como las máquinas de Fax. Medimos y juzgamos las palabras de los otros a través de nuestras percepciones y emociones (nuestro estado de ánimo). Oímos las palabras, luego formamos nuestras propias percepciones basados en lo que pensamos que hemos escuchado, y lo interpretamos con nuestros sentimientos de experiencias pasadas. Todo lo que oímos se procesa a través de nuestras heridas y decepciones, y nosotros juzgamos de acuerdo a esto. Es lo que llamamos "ver más de los que realmente hay." Puede ocurrir que alguien después de oírnos, interprete que estábamos hablando de él ó ella, cuando en realidad ni siquiera eso pasó por nuestra mente. Si vamos a ser exitosos en construir negocios y en relacionarnos con los demás, necesitaremos tomar la iniciativa de escuchar, hasta que descubramos en qué estado se encuentran las personas y cuál es su necesidad. Ese es el primer paso para ayudar a los demás. Sabremos sus necesidades si podemos escuchar. Los hombres sabios se volvieron sabios, escuchando y se mantendrán escuchando porque conocen el valor que eso tiene. Buena manera de asegurarse que estamos entendiendo a una persona cuando nos habla, es preguntarle: "¿Es esto... lo que usted está tratando de decirme?" ó "¿Es esto lo que quiere decir?" No trate de evitar el preguntar ó pedir aclaración de lo que esté escuchando. Será tiempo bien empleado y evitará confusiones y malos entendidos. Conclusiones Un líder integro no debe buscar el éxito personal, sino ser fiel con sus seguidores de buena voluntad con los que posee, para estar apto de cada vez mayores responsabilidades, debe ser y vivir con transparencia, con honestidad y contar con dominio propio para no dejarse llevar por circunstancias que se le presentaran como tentaciones. Existen líderes que se han hecho a lo largo de su camino, pero sin principios o ética para ejercitar este liderazgo, se convierten en líderes peligrosos, ya que sus


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capacidades pueden ser positivas o negativas, menoscabando a otras personas, No se conforme con un liderazgo convencional, mediocre o del promedio, Usted puede ser un líder cabal e integro disponiéndome a aplicar y practicar estos principios. Sea una persona que crece día con día y su madurez contagia a las personas que le rodean, el liderazgo es necesario para nuestros días, ¡SEA USTED UNA DE ELLAS! Referencias Bibliográficas Boyett J. y Boyett J. (2005) Hablan los Gurús. Grupo editorial Norma. Mc Dowell J. (2004) Business Review. Edit Mundo Hispano. Gabriel C. (2005) Liderazgo peligroso, Edit. Mundo Hispano. Rooke D. y Torbe W. 7 Transformaciones del líderazgo, Harvard Schrock J. (1996) Fundamentos para el logro. Edit. Caribe. Torres Z. Fundamentos de Administración. Esca ediciones. Warren R. (2005) Liderazgo con propósito. edit. Vida.


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El Clima Laboral como Fuente de Ventaja Competitiva

Marco Alberto Valenzo Jiménez112 Jaime Apolinar Martínez Arroyo,113 Oscar Hugo Pedraza Rendón,114

Resumen

El presente estudio es una investigación de campo llevada a cabo por el departamento de investigación del área Económico-Administrativo del Instituto Tecnológico de Morelia (ITM) y el Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales (ININNE), perteneciente a la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, encaminadas a determinar de qué manera el clima laboral es fuente de ventaja competitiva el cual fue realizado de manera específica en el Organismo Publico descentralizado encargado de la generación, transmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica en México, denominada Comisión Federal de Electricidad (CFE), delimitando el estudio en la División Centro Occidente de México (Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero), con el firme propósito de que la CFE mejore su clima laboral, ya que un clima adecuado y amable va a traducirse en un mejor desempeño, coordinación y eficiencia en el trabajo y por ende traería la obtención de ventaja competitiva. El objeto de esta investigación es determinar en qué medida las variables independientes –salario (compensaciones), promoción del personal, trabajo en equipo, equidad de género, motivación y liderazgo– determinan el clima laboral, y a su vez esté, cómo impacta en las ventajas competitivas de la empresa denominada Comisión Federal de Electricidad (CFE), en la División Centro Occidente de México

112 Profesor del Instituto Tecnológico de Morelia y Profesor del Posgrado en la Universidad La Salle Morelia. Estudiante del Doctorado en Ciencias en Negocios Internacionales del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás De Hidalgo. Becario CONACYT. 113 Profesor del Instituto Tecnológico de Morelia. Estudiante del Doctorado en Ciencias en Negocios Internacionales del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás De Hidalgo. Becario CONACYT. 114 Profesor- Investigador en el Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicolás De Hidalgo. Miembro del SNI I.


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En lo referente al trabajo de campo realizado existe un universo de aproximadamente 2,500 trabajadores en la CFE en la División Centro Occidente de México, se estudió su organización actual y se aplicó el cuestionario a 602 trabajadores de distintas áreas, departamentos y lugares de trabajo ubicados en los diferentes centros de trabajo. Los resultados más sobresalientes se pueden apreciar utilizando la técnica de correlación de Pearson, en donde se demuestra que la variable promoción del personal muestra mayor peso: 0.720, en el momento de configurar las percepciones individuales de clima laboral, así como el salario (compensaciones) en un 0.683, trabajo en equipo en un 0.668, y motivación en 0.647, que afectan también de una forma significativa al clima laboral; y en menor medida el liderazgo 0.530, y la equidad de género 0.377. El clima laboral de la CFE en la División Centro Occidente de México se considera como regular con el 52.2% de las opiniones recolectadas. Palabras clave: Clima Laboral, Ventajas Competitivas, Comisión Federal de Electricidad.

Abstract This study is a field investigation conducted by the Research Department of Economic and Administrative area of the Instituto Tecnológico de Morelia (ITM) and the Institute of Economic and Business Research (Ininna) belonging to the Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, aimed at determining how the work environment is a source of competitive advantage which was made specifically in the decentralized public agency responsible for the generation, transmission, distribution and marketing of electricity in Mexico, called Federal Electricity Commission (CFE), limiting the study in the West Central Division de Mexico (Michoacán, Colima and adjacent portions of Guanajuato, Jalisco and Guerrero), with the firm intention that the CFE improve their working environment as a sound and friendly will translate into better performance, coordination and efficiency at work and would thus obtain a competitive advantage. The purpose of this research is to determine to what extent the independent variables-salary (compensation), staff development, teamwork, gender equity, motivation and leadership, determine the work environment, and in turn is, how it impacts the benefits competitive company called Federal Electricity Commission (CFE) in Mexico's West Central Division Regarding the field work there is a universe of approximately 2,500 employees in the Central Division CFE in western Mexico, was studied topical and the questionnaire was administered to 602 workers in different areas, departments and workplaces located in different workplaces.


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The most outstanding results can be seen using the Pearson correlation technique, it is shown that the variable shown personal promotion of greater weight: 0,720 at the time of configuring individual perceptions of work climate, and salary (compensation) in 0683, team work in 0668, and motivation in 0647, which affect a significant way to the work environment, and to a lesser extent the 0530 leadership and gender equity 0,377. The working environment of the CFE in the Central West Division of Mexico is considered as a regular with 52.2% of the views collected. KEY WORDS Working environment, competitive advantages, Commission Federal Electricity.

I. INTRODUCCION

Una encuesta de Clima laboral es lo más cercano que una organización puede llegar a tener comparado con un Estado de Pérdidas y Ganancias de qué tan bien una compañía maneja a su gente (HayGroup, 2009). De acuerdo con (Rousseau, 1988) define el clima laboral como las percepciones que se atribuyen al entorno de trabajo, por lo tanto las respuestas de la encuesta proporcionan una imagen muy precisa de su clima actual en la organización. Esta información, proporciona a sus directivos una ayuda a entender la conexión entre sus acciones y el clima que generan para sus empleados, y esta puede ser usada como una herramienta de desarrollo de liderazgo para los líderes ya sea individual o en equipos y unidades de trabajo (HayGroup, 2009). El Clima laboral afecta el desempeño organizacional, influyendo en la motivación del empleado. En la mayoría de puestos de trabajo, hay un abismo entre lo que los empleados necesitan hacer para "salir adelante" y lo que pueden hacer si llevan a cabo en su máximo potencial. Un clima laboral positivo se dice que es el catalizador que estimula un esfuerzo discrecional y el compromiso con la organización (Noordin, Omar, Sehan, & Idrus, 2010, p. 1). El clima laboral es un componente multidimensional de elementos que pueden ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la empresa, pueden ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la opinión que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de colaboración, recompensas, cordialidad, apoyo, compañerismo, entre otros.


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El objeto de estudio de esta investigación es la Comisión Federal de Electricidad (CFE), en la zona centro occidente de México (Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero), en donde el objetivo básico por el cual fue creada la CFE y bajo el cual aún es regida, es organizar y dirigir el desarrollo nacional de los sistemas de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, con base en principios técnicos y económicos orientados a servir los intereses públicos como una organización no lucrativa, pero sí autofinanciable (CFE, 1997). La industria eléctrica en México, se encuentra a cargo de la Comisión Federal de Electricidad (CFE). La CFE tiene a su cargo la prestación del servicio público de energía eléctrica en todo el territorio nacional (Balart & Rojas, 1999). Por lo tanto debido a la importancia estratégica que representa esta empresa, resulta de vital importancia cumplir con la meta u objetivo de este estudio el cuál es determinar el clima laboral de este organismo público descentralizado y demostrar que es fuente de ventaja competitiva. Este estudio se basa utilizando la clasificación vigente desde 1974 en donde se encuentra dividido estratégicamente todo México, en trece Gerencias Divisionales, que en la actualidad administran, distribuyen y comercializan la energía eléctrica que se genera en su área de jurisdicción (González Pérez, 1996). Dichas gerencias son: 1. División Baja California (Baja California Norte y Sur) 2. División Bajío (Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas, Hidalgo y Querétaro) 3. División Centro Occidente (Michoacán, Colima y algunas porciones colindantes de Guanajuato, Jalisco y Guerrero). 4. División Centro Oriente (Puebla y Tlaxcala) 5. División Centro Sur (Morelos, Guerrero y Estado de México) 6. División Golfo Centro (Tamaulipas y San Luis Potosí) 7. División Golfo Norte (Nuevo León y Coahuila) 8. División Jalisco (Jalisco y Nayarit). 9. División Noroeste (Sonora y Sinaloa). 10. División Norte (Durango y Chihuahua). 11. División Oriente (Veracruz). 12. División Peninsular (Campeche, Yucatán y Quintana Roo). 13. División Sureste (Oaxaca, Chiapas y Tabasco). Dentro de estas 13 gerencias divisionales de distribución se encuentra la División Centro Occidente objeto de estudio del presente artículo.

II. REFERENCIAS TEORICAS

a) CLIMA LABORAL

El clima de una organización se refiere a aquellos aspectos del ambiente que son percibidos conscientemente por los miembros de la organización (Armstrong, 2003). En pocas palabras, se refiere a cómo los miembros de una organización perciben como va la organización. Hay un acuerdo general entre los estudiosos del clima laboral qué es un concepto multidimensional, y que un número de dimensiones típico podría ser descrito. Para los efectos de este estudio, las variables del clima laboral que se examinaron son: salario (compensaciones),


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promoción del personal, trabajo en equipo, equidad de género, motivación y liderazgo. El salario se refiere a los elementos esenciales tanto en la posición competitiva de la empresa, como en las relaciones de la organización con sus propios empleados y se emplea el término compensación empresarial (CE) puesto que se considera que en el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o en especie recibido por el trabajador como retribución directa de su labor, sin abarcar conceptos como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales influyen en el desempeño del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de vida y en el clima laboral (Morales & Velandia, 2001). La promoción del personal se lleva a cabo, cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Con frecuencia, ese puesto tiene un estatus más elevado y conlleva mayores subsidios extra salariales y más privilegios. Su propósito es mejorar tanto la utilización como la motivación de los empleados (Graham, 1982). El trabajo en equipo es un proceso de trabajar en colaboración con un grupo de personas, con el fin de alcanzar una meta. (Noordin, Omar, Sehan, & Idrus, 2010), La equidad de género, es la idea que reconoce que los seres humanos tienen el mismo valor, aunque existan diferencias biológicas entre ellos. La perspectiva de género no niega que existan diferencias, solo sostiene que ellas no deben producir injusticias (Zepeda, 2009). La motivación se refiere a un estado interno o condición que activa el comportamiento y nos orienta y desarrolla el deseo que energice y dirige el comportamiento orientado a objetivos (Locke E. A., 1976). Por último, el liderazgo implica influir y dirigir a las personas para alcanzar determinados objetivos en el momento y lugar utilizando la capacidad de los líderes y las habilidades para hacer que las personas trabajan juntas (Noordin, Omar, Sehan, & Idrus, 2010). Por otro lado, en algunos estudios muestran la relación entre clima laboral y el compromiso organizacional, (Allen & Meyer, 1990) estos últimos lo conceptualiza como: tener las tres dimensiones del compromiso, la afectiva, la continuidad y la normativa. La dimensión afectiva del compromiso se refiere a la parte emocional del trabajador por medio de la cuál este se involucra con la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continúan en el empleo y con la organización porque ellos lo desean hacer. La continuidad del compromiso se refiere al cuidado del costo asociado con el dejar la compañía por parte del trabajador. El compromiso normativo refleja un sentimiento de la obligación de continuar en el empleo. Los empleados con altos niveles de compromiso normativo sienten que ellos deberían de mantenerse en la organización. Por lo tanto, estas dimensiones funcionan como


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un motivo para predecir o percibir el clima laboral de la compañía, producto del compromiso laboral ya que existe una alta correlación entre ambos. Es evidente que los estudios sobre este tema son amplios y diversos, sin embargo el conocimiento del clima laboral, proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional de ser necesario o en la forma de operación o bien en algunos de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima laboral influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación y rendimiento laboral y profesional entre otros. Por lo tanto el estudio de campo realizado en este artículo resulto ser rico en información así como de gran valor, ya que por medio del análisis de las variables utilizadas en esta investigación se logro determinar cuál de las variables impacta con mayor significancia en el clima laboral de esta empresa. Los resultados de esta investigación son descritos en las páginas siguientes. b) Ventaja competitiva En los tiempos actuales muchos esfuerzos importantes se han dedicado para entender y encontrar el conocimiento para obtener ventajas competitivas (Eustace, 2003). Por lo tanto crear y sostener ventajas competitivas es el núcleo principal de la administración (Barney, 1991); (Prahalad & Hamel, 1994). La organización que quiere construir ventajas competitivas, que no sean fácilmente erosionadas por las fuerzas del medio ambiente, debe enfocarse en su construcción basándose en las capacidades y recursos de la organización principalmente en los que son valiosos, raros, y no son fácilmente imitables por los competidores (Barney, 1991). De acuerdo con (Su-Hu, 1995), una ventaja es una fortaleza que ha creado o desarrollado una empresa referente a la competencia, dentro de un terreno competitivo o relativo a una alternativa de la empresa en un contexto particular. (Ma, 1999) Establece que una ventaja competitiva se puede definir como la asimetría o diferencial en los atributos o factores de una empresa, que le permitan servir mejor a los clientes que otras empresas, con lo que entonces crean un mejor valor para el cliente y permiten alcanzar un desempeño superior. Las ventajas competitivas invariablemente deben conducir a posiciones de desempeño superior, denotados por posicionamiento y rentabilidad.


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Por lo tanto, una de las bases centrales para lograr ventajas competitivas es la capacidad organizacional para crear continuamente nuevos formas de utilizar la creatividad y las tareas retadoras de los empleados que generen nuevos conocimientos, así como su transferencia a través de distintos niveles y partes de la organización generando sinergias y armonía y un ambiente agradable de trabajo (Kag & Sushil, 2002). Desde la visión de los recursos de la empresa como fuente de ventaja competitiva, Barney establece que los recursos que pueden dar origen a ventajas competitivas, se clasifican en tres tipos: 1) Recursos Físicos que incluyen aspectos como la tecnología usada por la empresa, instalaciones, equipo y mobiliario, localización geográfica, y la facilidad de acceso a materias primas; 2) Recursos Humanos como el entrenamiento, la experiencia, la inteligencia, las relaciones, las capacidades directivas que estos elementos forman una parte importante de la cultura organizacional; y 3) Recursos Organizativos, como la estructura de la organización, su planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de la organización y aún entre la empresa y aquellas que están a su alrededor (Barney, 1991).

III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación científica tiene un diseño descriptivo- correlacional, porque describe al objeto de estudio y segundo porque determina la correlación que tienen las variables independientes propuestas con el clima laboral en la empresa denominada CFE en la División Centro Occidente de México. El modelo utilizado en esta investigación, es parte de la teoría que se desea aportar con el fin de conocer la relación entre las variables independientes -salario (compensaciones), promoción del personal, trabajo en equipo, equidad de género, motivación y liderazgo- con la variable dependiente -clima laboral y su impacto en la ventaja competitiva.

a) Universo y muestra

El universo utilizado en esta investigación es la División Centro Occidente de México de la CFE, la cual está conformada por 8 superintendencias en las cuales se aplicaron el siguiente numero de encuestas en las siguiente ciudades; en Morelia 296, Uruapan 17, Colima 50, Zitácuaro 2, Patzcuaro 68, Apatzingan 111, Manzanillo 50 y finalmente Zacapú 8 encuestas, en la CFE laboran aproximadamente 2,500 trabajadores, la muestra fue calculada con un nivel de confianza 99,5% con un límite máximo de error del 0,05%; por lo tanto, el


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tamaño de la muestra resulto ser de 600 encuestas y logrando tener una tasa de respuesta del 100% ya que se aplicaron 602 encuestas. Una vez que se seleccionó el diseño de investigación apropiado y la muestra adecuada de acuerdo con nuestro problema de estudio, la siguiente etapa consiste en recolectar los datos pertinentes sobre las variables involucradas, para tal efecto se elaboró el instrumento de medición para medir lo que se pretende medir.

b) Instrumento de Medición

El cuestionario aplicado contiene 45 preguntas, de las cuales se desprenden las siguiente clasificación numérica de las variables, pregunta 1 a la pregunta 8(P1-P8), correspondieron al salario (compensaciones), de P9-P16 pertenecen a promociones del personal, de P17- P27 referentes al trabajo en equipo, de P28- P30 sobre equidad de género, de P31- P38 motivación y por ultimo de P39- P45 sobre el Liderazgo. La aplicación del cuestionario al personal tuvo un tiempo de duración de veinticinco a treinta minutos, dado que algunas preguntas necesitaban ser analizadas por parte de los encuestados.

c) Escala de Medición

La medición es el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos (Hernandez Sampieri & Fernandez, 2010). Para ello se necesita un instrumento de medición adecuado que registre los datos observables que representen verdaderamente los conceptos o variables de las que se están presentando, con el objeto de medir las variables independientes que afectan al clima laboral.

Toda medición debe cumplir dos requisitos en la recolección de datos, los cuales son esenciales, tales como la confiabilidad y la validez.

Se dice que un cuestionario es confiable cuando mide con la misma precisión, da los mismos resultados, en sucesivas aplicaciones realizadas en situaciones similares (Santillana, 1998).

La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir, es decir ¿Se está midiendo lo que cree que está midiendo?, Si es así, su medida es válida, si no, no lo es (Kerlinger & Lee, 2002).


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d) Escala de tipo Likert

En esta investigación se utilizó una escala tipo Likert115, la cual es en estricto sentido, es una medición ordinal, la cual “consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación respecto a la afirmación y al final obtiene su puntuación total sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones” (Hernandez Sampieri & Fernandez, 2010). Las afirmaciones pueden tener dirección: favorable o positiva y desfavorable o negativa. Esta dirección es muy importante para saber cómo se codifican las alternativas de respuesta.

Para Kerlinger & Lee, 2002 afirman que la escala tipo Likert es un conjunto de preguntas acerca de las actitudes, que tienen todas ellas el mismo valor y en la cuales los individuos pueden responder en forma gradual de “acuerdo o desacuerdo” El método de selección y construcción de la escala se orienta a la utilización de ítems que son definitivamente favorables o desfavorables con relación al objeto de estudio. En este caso, favorable o desfavorable al clima laboral. De manera que, si la dirección es favorable la puntuación va de 5, 4, 3, 2, 1, y si es desfavorable la puntuación se revierte, es decir, 1, 2, 3, 4, 5. Si la calificación es mayor en situación negativa, (Navarro Chavez & Pedraza Rendon, 2004), significa que dicha calificación es desfavorable al clima laboral La forma de obtener las puntuaciones en la escala tipo Likert como se mencionó, es sumando los valores alcanzados en cada pregunta y con el apoyo de un escalograma diseñado ex profeso se analizan los resultados. El puntaje final del sujeto, es interpretado como su posición en la escala con respecto al objeto de estudio (Valenzo, 2007). Con los resultados obtenidos, se procedió a clasificar los ítems favorables altos o bajos a las variables analizadas, para posteriormente, efectuar la ponderación definitiva en las alternativas de respuesta, ello con la finalidad de establecer los

115 Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta. Se trata sin embargo, de un enfoque vigente y bastante popularizado.


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valores de escala y con ésta las posiciones de rango. Con base en estas consideraciones, la asignación de los puntajes de la escala de medición se integró con los siguientes valores determinados: 1, 2, 3, 4, 5, para cada ítem, correspondiéndo esta numeración con los conceptos siguientes: 1) Muy bajo clima laboral, 2) Bajo clima laboral, 3) Regular clima laboral, 4) Alto clima laboral, y finalmente 5) Muy Alto clima laboral. Como la escala de Likert es aditiva, las puntuaciones se obtienen sumando los valores entendidos en cada pregunta en el cuestionario, recordando que el número de categorías de respuesta es el mismo para todas las preguntas. En una escala tipo Likert, el puntaje máximo es igual al número de ítems multiplicados por el puntaje mayor en cada alternativa de respuesta, mientras que el puntaje mínimo es el resultado del numero de ítems multiplicado por el puntaje menor de las alternativas de respuesta (Navarro Chavez & Pedraza Rendon, 2004). En el análisis global y detallado en esta investigación se requieren lo siguiente: a) Escala general para medir el clima laboral en la CFE en la División Centro Occidente de México. Esta escala considera todo el cuestionario para su medición. La escala queda conformada con un máximo de 225 puntos (45 preguntas multiplicadas por 5 que es el valor mayor de cada una) y un mínimo de 45 puntos (45 multiplicado por 1 que es la menor puntuación para cada pregunta). Se tiene entonces que la escala se encuentra comprendida entre los valores de 225 a 45 puntos. La escala intermedia se obtiene de realizar una resta entre el valor máximo y el valor mínimo y el resultado es divido entre las categorías utilizadas en nuestro caso es entre cinco. Como se presenta a continuación:

45Valor máximo 225 (-) valor mínimo = 180 dividido entre 5 escalas = 36 puntos en cada una de las escalas.


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225 189 153 117 81 45

Fuente: Elaboración propia en base a la Investigación de Campo

e) Diagrama de variables

En esta investigación fueron utilizadas las siguientes variables, como nos muestra

la Figura # 1, para determinar el impacto de estas en la ventaja competitiva.

IV. RESULTADOS DEL ESTUDIO

En este apartado, se analizan los resultados obtenidos de la investigación de campo, a través de la cual fue posible derivar aspectos de carácter cuantitativo de las variables dependiente e independientes. El personal encuestado de la CFE representan el 31,9% mujeres y 68,1% hombres. La mayoría de los encuestados son adultos jóvenes con una media de 38 años. La mitad de los encuestados solamente tienen el nivel escolar de preparatoria y el 28,7 % son graduados universitarios y han trabajado en promedio durante más de 14,6 años

Tabla 1 Rango de escalas del clima organizacional

Muy alto

Clima organizacional

Alto Clima

organizacional

Regular Clima

organizacional

Bajo Clima

organizacional

Muy Bajo Clima

organizacional

Figura 2 Rango de escalas del clima organizacional

Fuente: Elaboración propia

Variable Independiente

Clima Laboral

Variable IntermediaVariable

Dependiente

Ventajas Competitivas

Motivación

Salario (compensaciones)

Trabajo en equipo

Promociones de Personal

Equidad de Género

Liderazgo


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en la organización (45,5%). Primeramente se muestran los resultados de la prueba de confiabilidad y las diferentes medias de cada variable como se muestran en la Tabla 2.

De la tabla 2, se describe la variable promociones del personal que es la que parece tener el más bajo promedio de 3.02 en comparación con los otros componentes del clima laboral. El liderazgo y los salarios (compensaciones) registraron la medias más alta, es decir, 3.65 y 3.49 respectivamente. En general, el valor total promedio de CFE en la división centro occidente de México, en el clima laboral es de 3.32 puntos.

a) Índice de Correlación de Pearson

El coeficiente de correlación de producto-momento de Pearson (r), se aplica a dos variables a nivel intercalar por lo menos, éste es un coeficiente de correlación paramétrico que indica con la mayor precisión cuándo dos cosas están correlacionadas, es decir, hasta qué punto una variación en una corresponde con una variación en otra. Sus valores varían de +1.00 que quiere decir correlación positiva perfecta; a través del cero que significa independencia completa o ausencia de correlación, hasta -1.00 que es una correlación perfecta negativa. Una correlación perfecta de +1.00 indica que cuando una variable se “mueve” en una dirección, la otra, se mueve en la misma dirección y con la misma intensidad.

TABLA 3 RESULTADOS DE LAS PRUEBAS DE CONFIABILIDAD

No. Variables independientes del Clima Laboral: Componentes Alfa de Cronbach Media

1 Salario (Compensaciones) 0.865 3.49

2 Promociones del personal 0.805 3.02

3 Trabajo en equipo 0.770 3.25

4 Equidad de Genero 0.294 3.46

5 Motivación 0.804 3.65

6 Liderazgo 0.578 3.15

No. Variables Dependiente Alfa de Cronbach Media Global

1 Clima Laboral 0.918 3.32

Fuente: Elaboración propia con base en el estudio de campo


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Guilford en (Valenzo, 2007), sugiere como orientación general, la siguiente interpretación descriptiva: r < .20 = correlación leve, casi insignificante. r de .20 a .40 = baja correlación, definida, pero baja. r de .40 a .70 = correlación moderada, sustancial. r de .70 a .90 = correlación marcada, alta. r de .90 a 1.00 = correlación altísima, muy significativa. En la tabla # 3 se puede apreciar la diferentes correlaciones que explican al clima laboral de CFE, la variable promoción del personal tiene una correlación marcada alta en un 72%, seguida por la variables salario (compensaciones) qué explica en un 68.3%, trabajo en equipo en un 66.8%, motivación 64.7%, liderazgo 53% teniendo una correlación moderada, sustancial, la variable equidad de género tiene una baja correlación, definida, pero baja y esta explicada en un 37.7% al clima laboral.

TABLA 3 MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON (R) BIVARIADAS

Variables Salario (Compensaciones)

Promociones del personal

Trabajo en equipo

Equidad de Genero

Motivación Liderazgo

Clima Laboral Salario (Compensaciones) 1,000 0,601 0,428 0,187 0,494 0,266 0,683

Promociones del personal 0,601 1,000 0,502 0,291 0,506 0,371 0, 720

Trabajo en equipo 0,428 0,502 1,000 0,304 0,492 0,387 0,668

Equidad de Genero 0,187 0,291 0,304 1,000 0,258 0,215 0,377

Motivación 0,494 0,506 0,492 0,258 1,000 0,381 0,647

Liderazgo 0,266 0,371 0,387 0,215 0,381 1,000 0,530

Clima Laboral 0,683 0,720 0,668 0,377 0,647 0,530 1,000

Fuente: Información obtenida de la investigación de campo

a) Clima laboral

La variable dependiente clima laboral se mide considerando las variables estudiados lo cual incluye las 45 preguntas del cuestionario y la totalidad de los entrevistados, resultando la media de 149.57 unidades que ubicadas en la escala muestran la opinión generalizada de que es regular clima organizacional en la en la CFE en la División Centro Occidente de México. La moda fue de 146 significando que es la opinión que más veces se repitió y que corresponde a un regular clima organizacional, el 52,2% de los encuestados están por encima (mediana) del valor 149,0 puntos.


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225 189 153 117 81 45

149

Fuente: Elaboración propia en base a la Investigación de Campo A continuación, se muestra como están distribuidos los resultados del clima organizacional en la CFE en la División Centro Occidente de México

TABLA 5 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Bajo Clima Laboral 45-81 puntos 1 0,2 0,2

Bajo Clima Laboral 82- 117 puntos 34 5,6 5,8

Regular Clima Laboral 118-153 puntos 314 52,2 58,0

Alto Clima Laboral 154- 189 puntos 234 38,9 96,8

Muy Alto Clima Laboral 190- 225 puntos 19 3,2 100,0

Total 602 100,0 Fuente: Información obtenida de la investigación de campo

En la variable clima laboral se obtuvieron los siguientes resultados, es en la parte media donde se concentraron la mayor cantidad de los resultados, ya que fue el 52.2% (314) creen que todas las variables impactan propiciando un nivel mediano en el clima laboral de la empresa, por otro lado el 38.9 % (234) respondieron que las todas las variables impactan de una forma positiva y propician un alto clima laboral, en este mismo sentido el 3.2% (19) respondieron y creen que todas las variables impactan y crean un alto clima laboral en la empresa, de manera contraria el 5.6% (34) y el .2% (1) respondieron que las variable impactan generando un bajo clima laboral y muy bajo clima laboral respectivamente.

b) Salario (compensaciones)

Con respecto a la variable salario (compensaciones) se destacan los siguientes resultados, el 44% (265 de los encuestados) contestaron que la variable salarios impacta positivamente al clima en la empresa teniendo como resultado un alto clima laboral, sin embargo también el 32% (193) respondieron que los salarios impactan de manera regular, también cabe destacar que el 13% (80 personas) respondieron que el salario produce un muy alto clima laboral en la empresa (ver tabla #6).

Tabla 4 Rango de escalas del clima organizacional

Muy alto

Clima Laboral

Alto Clima Laboral

Regular Clima Laboral

Bajo Clima Laboral

Muy Bajo Clima Laboral


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TABLA 6 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE SALARIOS (C0MPENSACIONES) Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Bajo Salarios 8-14,4 puntos 5 0,8 0,8

Bajo Salarios 14,5- 20,8 puntos 59 9,8 10,6

Regular Salarios 20,9- 27,2 puntos 193 32,1 42,7

Alto Salarios 27,3- 33,6 puntos 265 44,0 86,7

Muy Alto Salarios 33,7- 40 80 13,3 100,0


c) Promociones de personal

Con relación a la variable de promociones, se obtuvieron los siguientes resultados, en la parte media se concentraron la mayor cantidad de respuestas con el 43% (261 personas), sin embargo en el rango de alto contesto el 26.9% (162) los que afirman que las promociones si impactan de forma positiva al clima laboral, de igual forma en el rango de muy alto fue el 3.2% (19) los que contestaron en el mismo sentido.

TABLA 7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE PROMOCIÓN DEL PERSONAL Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Bajo Promociones de personal 8-14,4 puntos 18 3,0 3,0

Bajo Promociones de personal 14,5- 20,8 puntos 142 23,6 26,6

Regular Promociones de personal 20,9- 27,2 puntos 261 43,4 69,9

Alto Promociones de personal 27,3- 33,6 puntos 162 26,9 96,8

Muy Alto Promociones de personal 33,7- 40 puntos 19 3,2 100,0


d) Trabajo en equipo

En relación con la variable de trabajo en equipo, el 51% (308) de los encuestados se concentran en el rango de mediano, por otro lado el 34.6% (208) de los encuestados cayó en el rango de alto clima laboral y el 4.3% (26) respondieron en muy alto clima laboral, por lo tanto podemos afirmar que la variable equipos de trabajo impacta positivamente al clima laboral de la compañía.


574

TABLA 8 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE TRABAJO EN EQUIPO Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Bajo trabajo en equipo 11-19,8 puntos 4 0,7 0,7

Bajo trabajo en equipo 19,9- 28,6 puntos 56 9,3 10,.0

Regular trabajo en equipo 28,7- 37,4 puntos 308 51,2 61,1

Alto trabajo en equipo 37,5- 46,2 puntos 208 34,6 95,7

Muy Alto trabajo en equipo 46,3- 55 puntos 26 4,3 100,0


e) Equidad de Genero

En relación a la variable de equidad de género el 55% (333) respondieron que esta variable es un factor que incide positivamente en un alto clima laboral en la empresa, también el 13.3% (82) respondieron que la equidad de género incide en el muy alto clima laboral, por otro lado fue el 23% (140) los que respondieron caen en la categoría mediano clima laboral y el resto 7% (42) y .8% (5) en los rangos de bajo y muy bajo clima laboral.

TABLA 9 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE EQUIDAD DE GENERO Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Baja equidad de género 3-5,4 puntos 5 0,8 0,8

Baja equidad de género 5,5- 7,6 puntos 42 7,0 7,8

Regular equidad de género 7,7-9,8 puntos 140 23,3 31,1

Alta equidad de género 9,9- 12,2 puntos 333 55,3 86,4

Muy Alta equidad de género 12,3- 15 puntos 82 13,6 100,0

Total 602 100,0


f) Motivación

En esta variable de motivación destacan los siguientes resultados, el 45.2% (272) son los que creen que la variable motivación incide en propiciar un alto clima laboral, de igual forma el 20.3% (122) respondieron de que la motivación es un elemento que impacta positivamente en el muy alto clima laboral, por otro lado el 27.4% (165) cayeron en la opción de mediana, el 6.3% (38) contestaron que la motivación incide en el bajo clima laboral y el .8% (5) en muy bajo clima laboral.


575

TABLA 10 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE MOTIVACIÓN Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Baja motivación 8-14,4 puntos 5 .8 .8

Baja motivación 14,5- 20,8 puntos 38 6.3 7.1

Regular motivación 20,9,-27,2 puntos 165 27.4 34.6

Alta motivación 27,3- 33,6 puntos 272 45.2 79.7

Muy Alta motivación 33,6- 40 puntos 122 20.3 100,0


g) Liderazgo

En la variable liderazgo es importante resaltar los siguientes resultados el 47.8% (288) cree que esta variable incide de tal forma que propicia un mediano clima laboral, de manera contraria el 31.2% (188) contestaron que esta variable impacta para crear un alto clima laboral y en este mismo sentido el 3.2% (19) respondieron que esta variable propicia un muy alto clima organizacional, por otro lado el 17.6% creen que esta variable impacta poco y da como resultado un bajo clima laboral y el .2% (1) respondieron que esta variable impacta débilmente y da como resultado un muy bajo clima laboral.

TABLA 11 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE LA VARIABLE LIDERAZGO Puntos Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

Muy Bajo liderazgo 7-12,6 puntos 1 0,2 0,2

Bajo liderazgo 12,7- 18,2 puntos 106 17,6 17,8

Regular liderazgo 18,3,-23,8 puntos 288 47,8 65,6

Alto liderazgo 23,9- 29,4 puntos 188 31,2 96,8

Muy Alto liderazgo 29,5- 35 puntos 19 3,2 100,0

Total 602 100,0


V. CONCLUSIONES

Después de haber realizado una revisión teórica que nos llevará a la

obtención de las variables para medir el clima laboral y de haber levantado las encuestas con el instrumento de medición indicado a los trabajadores de la CFE en la División Centro Occidente de México; concluimos que de acuerdo a los resultados obtenidos las variables propuestas para esta investigación tienen diferentes impactos en el clima laboral de esta organización y por lo tanto son fuentes de ventajas competitivas.


576

De acuerdo con el índice de correlación de Pearson y el coeficiente de determinación se puede apreciar las diferentes correlaciones que explican al clima laboral en CFE: La variable promoción del personal tiene una correlación marcada alta en un 72%, y un coeficiente de determinación del 0.518 la cual explica a esta variable como fuente de ventaja competitiva en CFE. La variables salario (compensaciones) qué explica en un 68,3% al clima laboral y esta variable tiene un coeficiente de determinación del 0.466 por lo tanto impacta positivamente a las ventajas competitivas. El trabajo en equipo tiene una correlación de Pearson de un 66,8%, la motivación 64,7%, liderazgo 53% teniendo una correlación moderada, sustancial, la variable equidad de género tiene una baja correlación, definida, pero baja y esta explicada en un 37,7% al clima laboral y estas variables tienen un bajo coeficiente de determinación; 0.446 trabajo en quipo, 0.414 motivación, por lo tanto debido a los resultados anteriores podemos inferir que todas estas impactan en mayor o menor medida a las ventajas competitivas de la empresa. En lo que se referente a los resultados generales la media de los encuestados se ubica en 149,0 puntos que corresponde al rango de regular clima laboral. También se concluye que el modelo de clima laboral propuesto en este estudio, es aprobado en sus variables independientes, promoción de personal, salario, trabajo en equipo, motivación y liderazgo) y por otra parte la variable equidad de género no se aprueba por su baja correlación con el clima laboral. A si también, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo planteado inicialmente el cual consiste en determinar el clima laboral en este organismo público descentralizado denominado CFE. De esta forma y en base a lo mencionado anteriormente, podemos afirmar que el clima laboral que prevalece en la CFE en la División Centro Occidente de México es regular tendiendo a alta por lo que podemos intuir también que es favorable para las ventajas competitivas de la organización para el buen desempeño de las labores y la implementación de políticas destinadas a incrementar la eficiencia y la productividad laboral en esta organización.


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Estrategias de Cambio en las Organizaciones

Miguel Ángel Guitrón Vargas José Luis Gil Vázquez Javier Chávez Ferreiro

Resumen Este trabajo trata de manera directa, el cambio en las organizaciones; cuales son los factores dentro del cambio y el proceso que se sigue para lograrlo; los tipos de cambio que se dan en las empresas tomando en cuenta la estructura, la tecnología y el capital humano. Además, se aborda el tema de desarrollo organizacional y su relación con el concepto de cambio; así como el valor de la creatividad y la innovación en las organizaciones cuando se busca hacer una modificación importante. Sin dejar de lado una visión a los tipos de planeación, necesarios para poder efectuar un proceso de cambio de manera adecuada. Palabras clave: Cambio, Organización, Proceso, Estructura, Tecnología, Personas, Desarrollo Organizacional, Creatividad, Innovación, Planeación. Abstract This work manage directly, the change in organizations, what factors within the change and the process followed to achieve this, the exchange rates that occur in companies taking into account the structure, technology and human capital. In addition, it addresses the issue of organizational development and its relationship to the concept of change and the value of creativity and innovation in organizations when they seek to make a significant change. Without forgetting a vision for the types of planning, necessary for making a change process properly. KeyWords: Change, Organization, Process, Structure, Technology, People, Organizational Development, Creativity, Innovation, Planning.

I. INTRODUCCIÓN

Este documento es una recopilación de información acerca de un concepto sumamente importante en la cultura empresarial actual, desde un enfoque personal hasta la visión de la organización con todos sus aspectos, dicho concepto es el cambio, el cual se aborda de manera conceptual, además se toman en cuenta los factores que afectan el cambio de manera positiva o


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negativa y el proceso que se debe seguir para lograr de manera eficiente y eficaz un cambio dentro de una organización, tomado en cuenta como un todo dentro de un modelo de transformación definido acorde a la estructura de la empresa u organización que desee realizar modificaciones.

Del mismo modo se comprende al cambio como una búsqueda planeada, a favor de mejoras estructurales, tecnológicas y de recurso humano dentro de una empresa. Es decir se proyecta el cambio como un crecimiento en la organización física de la empresa, en el enfoque individual y grupal del recurso humano dentro de las áreas de trabajo y en las herramientas tecnológicas que se usan en la producción de bienes o servicios; lo cual conlleva a un crecimiento organizacional financiero significativo.

Además, se considera un análisis conceptual del desarrollo organizacional

fundamentado en las estrategias de cambio definidas por una organización, así como las actividades que permiten que dicho desarrollo siga un buen cauce y sea benéfico para la empresa.

Por otra parte, también se explican conceptos que ayudan a realizar un buen

cambio, tales como son la creatividad y la innovación. Donde se comprende a la creatividad como una cualidad importante en los elementos que forman una empresa, y como un factor determinante en la innovación empresarial para lograr un incremento en la competitividad.

Como un punto extra para el contexto tratado, se contempla la planeación y

su clasificación, debido a que se puede concebir como la piedra angular para llevar a cabo un cambio adecuadamente.

II. CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO

Un cambio planeado se puede definir como "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento."[1]

A. Cambio Planeado

En sí, el concepto de cambio lleva a pensar deliberadamente en un esfuerzo encaminado a trasladar la organización de una situación insatisfactoria a un estado de funcionamiento adecuado de la organización, a través de estrategias y fases que permitan el análisis y tratamiento de la problemática.

El cambio planeado se da básicamente para lograr que los efectos de cambio perduren, haya participación, se cambie acorde a las necesidades de


584

la organización, se apliquen las herramientas adecuadas, se puedan predecir los efectos del cambio y se alcance la situación deseada por medio de acciones prácticas y seguras.

III. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

A. Factores de Cambio

Todo cambio planeado requiere de 3 elementos básicos:

1) El sistema: que puede ser un individuo, grupo u organización sobre el que se realizará el cambio.

2) El agente de cambio: que es el responsable de proporcionar al sistema el apoyo técnico para el cambio.

3) El estado deseado: que define las condiciones que el sistema debería alcanzar.

B. La Decisión hacia el Cambio.[2]

Al tomar la decisión de una modificación en un ambiente empresarial se deben tener en cuenta todos los aspectos que originan la necesidad de cambiar, como son el estancamiento organizacional, la introducción de nueva tecnología, la competencia en el mercado, la necesidad de innovación o la búsqueda de mayor rendimiento financiero.

C. El Clima Óptimo para el Cambio

Las circunstancias que se dan en la empresa son sumamente importantes para un cambio, a nivel de personal, tecnológico o de estrategias empresariales. El sentido de identificación de los individuos con la organización, la apertura del personal en el marco de una actitud creativa para cambiar, el deseo y reconocimiento de la necesidad de cambio, instrucciones de altos mandos, los lineamientos empresariales definidos a nivel nacional o internacional, la capacidad de trabajar en equipo, el sentido y la presencia de valores para forjar una nueva cultura organizacional.

D. Proceso de cambio

Todo cambio, como se ha mencionado con anterioridad consta de un conjunto de fases, por las cuales hay que pasar para conquistar un resultado agradable. Estas etapas son:


585

1) Diagnóstico de la situación: Es un actividad que incluye todos los elementos que permiten tener una visión nítida de la situación actual, de tal manera que se pueda definir si se requiere un cambio y en qué puntos fallidos se debe realizar dicha modificación.

2) Determinación de la situación deseada: En esta etapa es necesario realizar una comparación entre el diagnóstico obtenido y el bosquejo de la situación ideal, para así determinar el escenario que se puede alcanzar.

3) Determinación de los cauces de acción a seguir: Cabe señalar que esta etapa es importante, porque se seleccionan y se llevan a la práctica los procedimientos y mecanismos ideales para ocuparse del contexto que se desea cambiar. La correcta construcción de los puntos anteriores es influyente en la ejecución de esta fase. Ésta parte requiere el desarrollo de objetivos observables y cuantificables, la elaboración de estrategias a seguir, la detección de medios concretos de acción, la definición del capital humano, el establecimiento de un plan de acción, además del control y la evaluación del camino que se está siguiendo.

4) Ejecución de las acciones: Se refiere a la realización de las estrategias que conducen al cambio, tomando en cuenta revisiones que permitan verificar si el plan de acción se está siguiendo adecuadamente.

5) Evaluación de los resultados: Aquí se abarca el análisis de resultados; y es interesante cotejar lo que se obtuvo con los objetivos planteados a fin de conocer el nivel de éxito.[3]

IV. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado se puede definir como el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima de la organización o estilo.

El cambio puede ser concebido desde un individuo hasta un grupo. De acuerdo a Hersey y Blanchard el cambio puede ser visualizado a partir de cuatro niveles: conocimiento, actitudes, conducta individual y conducta de grupo. [4]

Si bien, el cambio planeado se orienta en llegar a una meta, también se debe buscar la proactividad en la organización e inexorablemente, la gestión para el cambio planeado se efectúa a costa de muchas cosas y se aborda de diferentes maneras, entre las que destacan: la aplicación del poder para


586

efectuar el cambio de manera coercitiva de los superiores hacia los subordinados, la aplicación de la razón mediante la difusión de la información y la participación, y mediante la reeducación a través de actividades donde se retroalimentan las ventajas del poder y de la razón para lograr el cambio.[5] Existen tres categorías para el cambio:

TABLA I. CATEGORÍAS DEL CAMBIO

Categoría Características Tecnología Procesos de trabajo, métodos

y equipos. Personas Actitudes, expectativas,

percepciones y comportamiento.

Estructura Complejidad, formalización, centralización y rediseño de puestos.

A. Cambio en la Estructura

Cambiar la estructura organizacional es también un aspecto importante en el desarrollo de una empresa y en el forjamiento de una cultura empresarial. Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales de esta índole. [6]

Actualmente, y debido a la marcada evolución empresarial de la última

década, la estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización.

Ahora bien, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas

que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, modificando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad.

De acuerdo a Robbins, y con base a lo definido anteriormente, la

estructura de una organización es “La forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”.


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Figura1. Organigrama de una empresa

Este tipo de cambio, se refiere a la transformación que se realiza en la morfología estructural de la empresa, lo cual se ve reflejado en una nueva configuración del organigrama estructural, de jerarquías y un cambio, en ocasiones radical, de la dimensión funcional de la empresa.

B. Cambio en la Tecnología

Este tipo de cambio es uno de los que se ha venido dando en los últimos años de manera potencial en las empresas, primero con la sustitución de mano de obra por máquinas mecánicas, y recientemente la automatización mediante sistemas computacionales y electrónicos.

El cambio en la tecnología comprende las modificaciones en la forma

como el trabajo se desempeña, los métodos y el equipo que se utiliza. Los factores que influyen en la realización de cambios en la tecnología son la competencia, la reposición de la maquinaria existente y la innovación.

La adopción de nuevas máquinas o la evolución en la tecnología

actualizada involucra cambios en la división del trabajo, en las relaciones, en el desarrollo de habilidades para actividades específicas sobre dispositivos, e incluso modificaciones de puestos y salarios coherentes ante el trabajo realizado. [7]


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Por lo tanto, el cambio en la tecnología ocurre cuando se modifica la operación de la maquinaria y el equipo para la transformación de materia prima; o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización y sistematización de los procesos empresariales.

C. Cambio en las Personas

Este cambio es el más complejo, no ocupa capacidad económica u organizacional, sin embargo, necesita potencial de trabajo sobre la psicología humana.

El cambio en las personas hace referencia a la metamorfosis o mejora en

las actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento de los empleados de la empresa. El cambio en las personas se lleva a cabo mediante una serie de técnicas, como pueden ser: entrenamiento en la sensibilidad de los empleados donde se puedan expresar ideas y sentimientos de manera libre, encuestas de retroalimentación para evaluar actitudes, identificar discrepancias y resolver diferencias, consultoría de procesos para así percibir y actuar en eventos de un asunto; e integración de equipos para trabajar con un alto nivel de interacción entre los miembros de un grupo. [8]

Hay un adagio que dice: “Para prosperar hoy en día las personas tienen que

dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.

V. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional (DO) es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia, valiéndose de todos los recursos de la organización, para hacer creíble, sostenible y funcional la organización a través del tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte en la institucionalidad.

A. Conceptos Básicos.

La finalidad de un programa de desarrollo institucional es que la organización aprenda y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas. El DO busca un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y habilidad para responder al cambio.


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Según Mendoza Fung "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad en los

procesos, productos y servicios. Para las personas externas a la empresa y para los propios empleados y líderes.

Ahora bien, cabe señalar que la modernidad de una empresa, o el grado de

avance en una organización permea sobre su capacidad competitiva, por lo que la modernidad debe estar siempre investigada y monitoreada bajo los siguientes elementos: El Entorno analizado con la metodología FODA, El Mercado como el lugar de las transacciones, La Organización con su capacidad para responder ante situaciones extremas, Los Usuarios de lo que se produce y La Tendencia actual y el porvenir. Lo anterior examinado a su vez, bajo las siguientes variables:

§ Oferta y demanda. § Macroeconomía. § Orden Público. § Conocimientos de la gente. § La legislación. § Situación del Producto Interno bruto (PIB). [9]

La investigación, por tanto para el desarrollo empresarial se ejemplifica en tres clases:

1) Investigación Básica: comprende las actividades que tienen como fin adquirir conocimientos científicos sobre hechos y fenómenos observables.

2) Investigación Aplicada: consiste en trabajos para adquirir conocimiento nuevo pero orientado a un objetivo práctico.

3) Desarrollo Tecnológico: abarca la utilización de conocimiento científico para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas, servicios o mejoras sustanciales.


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B. Tipos de Actividades del DO [10]

El aprendizaje organizacional es una de las actividades del DO, debido a que la organización como tal está llamada a promover un aprendizaje adaptativo a la realidad actual y un aprendizaje generativo que permita a la organización adoptar estrategias de cambio para lograr la visión como empresa. En este punto de aprendizaje, la empresa busca:

1) Saber más de sí y del entorno. 2) Poder hacer algo que antes no se podía. 3) Lograr una nueva habilidad o destreza. 4) Obtener el cambio.

Sin duda alguna, en la sociedad cosmopolita y ávida de innovación de la actualidad, el desarrollo organizacional y el cambio son tópicos que una organización debe tratar, de tal manera que se logre un equilibrio en la empresa, en sus partes internas y con el exterior.

El cambio es un proceso proactivo que opera en la cultura organizacional, lo

que en consecuencia lógica, hace que la empresa busque permanecer relativamente estable con respecto a los cambios que ocurran. Con base en lo anterior, se han desarrollado las siguientes premisas de la relación existente entre cambio y desarrollo organizacional:

1) El cambio es un reto humano y técnico. 2) La actitud directiva debe orientarse al equilibrio del grupo. 3) Es normal la presencia de reacciones ante el cambio. 4) Cuando hay un cambio, hay tendencia a regresar al estado anterior. 5) La comunicación es vital para consolidar cambios. 6) La tolerancia debe ser importante ante el estrés que produce el cambio. 7) El cambio se comprende mediante la racionalización y justificación del

porque del mismo. 8) Con la participación activa de los integrantes de la organización el

cambio se implanta de manera adecuada. 9) El resultado final depende en gran medida de quienes colaboraron para

el cambio.

Ahora bien, el hablar de cambio conlleva a un proceso innovador, que puede definirse como una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interacción que actúan como fuentes de nuevas ideas, siendo


591

muy difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.

El proceso innovador ocurre desde la producción de una invención hasta su

colocación y venta en el mercado por parte de una organización. La innovación se puede clasificar en 2 tipos:

1) Innovación principal o radical: Supone un rompimiento súbito respecto al estado anterior. Produce una mejora estructural en los resultados sin afectar los costos.

2) Innovación incremental: Se forma por mejoras en productos o procesos ya conocidos. Se concreta en la reducción de los costos. [10]

Además, un tema a tratar dentro del DO es el Clima Organizacional, que se encuentra constituido por las condiciones, situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización e incide en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución, ya sea para bien o para mal.

El clima organizacional, incluye buenas condiciones físicas en el sitio de

trabajo, así como aspectos emocionales, espirituales y morales. VI. ADMINISTRACIÓN DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES

A. Creatividad Individual

La generación de nuevas ideas o conceptos así como de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales se le denomina creatividad, sin embargo existen otras denominaciones para el término creatividad, tales como inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo.

Para que surja un cambio y se pueda llevar a cabo, la creatividad es un

aspecto fundamental, se puede decir que es el eslabón fundamental de cualquier tipo de cambio. Hoy en día, muchas de las organizaciones tienen claramente el concepto de cambio, éstas crean ciertos grupos de personas con la finalidad de realizar una tarea importante, dicha tarea es la de generar nuevas ideas. A este tipo de grupos se les denomina grupos creativos.

A un individuo o a una organización sin creatividad se le presentan

obstáculos en el camino para lograr sus objetivos o metas, es por esto que la creatividad es básica en la vida cotidiana de cualquier individuo o empresa. [11]


592

B. Creatividad e Innovaciones de la Organización

1) Creatividad en la Organización: Ser creativo significa ser original, tener curiosidad hacia las cosas nuevas que acontecen alrededor de nuestras vidas. La creatividad también se puede definir como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para crear relaciones entre las ideas. Un claro ejemplo de un cambio y de creatividad es la compañía Sony, lo que ha hecho con los estéreos; antes solamente tenían espacio para las cintas, ahora ya incluyen CD´s y espacio para dispositivos USB.

Cualquier organización que propicia la creatividad tiene la capacidad de realizar nuevos enfoques para poder dar solución a problemas que se presenten.

La decisión de poner en práctica la creatividad depende de cada

organización para poder lograr sus objetivos. Se puede hablar de competitividad entre las organizaciones cuando existe creatividad en éstas.

Una empresa podrá apoderarse del mercado y a su vez sobresalir en éste

marcando la diferencia entre otras empresas, siempre y cuando la capacidad intelectual y el capital humano sean parte de ello, sin embargo el factor económico para poder invertir en la empresa sigue siendo también un aspecto importante que no se debe dejar de lado.

Es de vital importancia que una empresa tenga creatividad e innovación

para que pueda tener éxito y pueda tener un lugar privilegiado dentro del mercado. Hoy en día, cualquier empresa que no promueve nuevas ideas, queda completamente desplazada por las grandes empresas que día a día sobresalen desarrollando nuevas estrategias y metodologías para posesionarse del mercado. [12]

2) Definición de Innovación: Existen bastantes definiciones para el término

innovación, no obstante existe un concepto muy acertado para dicho término:

“Innovación es la estructuración, combinación o una síntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios”.

También se puede decir que la innovación es algo que realmente tiene que ver con la creatividad, si no existe ésta no existe la innovación. [13]


593

Anteriormente se había ya mencionado la importancia que la innovación tiene dentro de una organización, se decía que es la fuente del éxito en el factor económico de una empresa ante un mercado que cambia constantemente y que es muy competitivo.

Actualmente la situación que viven las organizaciones, tales como empresas

y negocios es muy crítico en el aspecto de la competitividad, ya que las organizaciones que realmente tienen un nivel económico alto es porque se han enfocado en llevar a cabo una buena planeación para los proyectos innovadores que den ventajas firmes y difíciles de seguir por los competidores.

C. Tipos de Planeación

1) Planeación Operativa

La planeación operativa se enfoca prácticamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones, se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica, cabe destacar que su parámetro principal es la eficiencia.

Así pues, la planeación operativa se puede definir también como la

manera de organizar el personal de acuerdo a sus capacidades y funciones que se le asigne dentro de su departamento o área.

2) Planeación Estratégica

Este tipo de planeación es un proceso que establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. En pocas palabras es lo que debe hacerse a largo plazo para lograr las metas.

Algunas funciones administrativas tales como la organización, la dirección,

la motivación y el control van de la mano con la planeación estratégica según George A. Steiner. Este tipo de planeación se enfoca en el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Para una mejor explicación de la planeación estratégica, se puede

expresar como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos que una organización tiene, sobre la utilización de recursos y su administración, considerando a la empresa como una entidad total. En la planeación estratégica existen algunos herramientas de evaluación que considera


594

Fernández Güell, tales como los indicadores para evaluar la evolución de los programas y proyectos estratégicos, el grado de impacto del comienzo de las actuaciones del plan estratégico, además de la evolución de factores externos y posteriormente evaluación global del avance del plan.

3) Planeación Táctica

La planeación táctica surge de los lineamientos propuestos por la planeación estratégica y se refiere a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y del empleo más efectivo de los recursos que se han explotado para el logro de los objetivos específicos.

La planeación táctica es una técnica de coordinación. Esta permite el control de varias actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados. Dado que ésta consiste en obtener las metas anheladas, es necesario que las actividades de los diversos órganos o niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación táctica permite esa integración y sincronización. [14]

VII. CONCLUSIONES

El presente documento provee un panorama amplio acerca de un elemento relevante que debe tomarse en cuenta en la cultura empresarial actual; dicho elemento es El Cambio.

El cambio es cualquier transformación que se realiza en la empresa con el

objetivo de lograr una mejora en un producto o proceso que se realiza, o con la misión de crear algo innovador.

Se ha comprendido, que para que un cambio surja efecto correctamente en

las organizaciones, debe haber detrás de él un gran plan, seguido y evaluado a rigor, para así, alcanzar la mejora continua y el equilibrio entre los entes materiales y humanos que conforman una empresa.

El cambio es un concepto muy incluyente, debido a que, para el fin que se

tiene en este artículo, abarca aspectos de la estructura organizacional de las empresas, de la tecnología con que se llevan a cabo los procesos y de las actitudes y actividades del personal en una sociedad.

Se entiende que para que el cambio se lleve de manera adecuada hay que

seguir un proceso consiente de diagnóstico de la situación actual, de determinación de cauces y de ejecución de acciones, para que al momento de tener los resultados, estos sean evaluables como satisfactorios.


595

Además, es importante mencionar que un cambio lleva a otro cambio, es decir, cuando se modifica la manera de hacer algo, se genera la necesidad de también cambiar los procesos que se relacionan con lo anterior.

Cabe señalar, que la noción de cambio trae consigo dos aspectos

importantes para una empresa: Desarrollo Organizacional e Innovación, este último generado por el poder de la creatividad.

El Desarrollo Organizacional hace énfasis en los esfuerzos que se realizan con

fundamento en los recursos de la organización, para lograr que ésta funcione de manera sostenible y con un estilo propio; tomando en cuenta factores económicos, de desarrollo de la sociedad donde se ha erigido la empresa, aspectos de actitud positiva del capital humano, ambiente colaborativo y espacio físico adecuado para el trabajo.

La innovación se refiere de manera indeleble a la capacidad de presentar

cosas nuevas al público, con base a la creatividad e ingenio de los integrantes de la organización, de tal manera que ésta evolucione en sus procesos y en lo que ofrece al mercado externo, pues en la cultura empresarial actual, quien es más rápido en la creación de productos o prestación de servicios innovadores que satisfagan las necesidades del cliente es quien acapara el mercado.


596

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[13] Silvina Lemoht, recuperado el 21 de marzo de 2009. Disponible en es.wikipedia.org

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597

Factores que Propician la Competitividad en los Estudiantes como Resultado de la

Cooperación Universidad-Empresa

Yarabi Ávila González Angélica Gpe. Zamudio De La Cruz

María Eugenia Romero Olvera RESUMEN Algunas veces las innovaciones son el resultado de la colaboración o alianzas entre diferentes organismos con recursos complementarios. Las universidades al establecer acuerdos de colaboración en I&D o formación lo hacen con diversas organizaciones: empresas y gobierno (Triple hélice, Universidad- Empresa- Gobierno). Los resultados indican que los acuerdos de colaboración tienen un efecto positivo sobre la probabilidad de innovar y obviamente la formación como un elemento para general capital humano. PALABRAS CLAVE: Formación, I + D, innovación, acuerdos de cooperación, universidad, empresa, capital humano y competitividad. ABSTRACT Sometimes the innovations are the result of the collaborations between different agents with complementary resources. The Universities can collaborate on R&D or training with several organizations: enterprises and government. The results reveal that the collaborations increase the probability of innovating, and obviously the training as an element of generating human capital. KEY WORDS: Training, R&D, innovations, collaborations, universities, enterprises and human capital.


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INTRODUCCIÓN Ante los cambios producidos en el entorno social y laboral, las empresas se ven obligadas a cambiar su filosofía y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad ( Pereda, Berrocal, y López., 2002. p 44) es entonces cuando las empresas en la búsqueda de estrategias para lograrlo realizan acuerdos de

cooperación.116 Ya sea con otras empresas o con universidades donde los actores principales para crear valor son los estudiantes, investigadores y empresas (Charreaux, 2003). En esta investigación nos enfocamos específicamente a la relación universidad-empresa, donde el motor clave de desarrollo es el conocimiento, es por ello que se requiere de un vínculo entre el mundo educativo y el productivo, lo teórico con lo practico (Modelo de Vinculación Universidad-Empresa), que fomente y promueva en las instituciones educativas la formación que demanda el mercado laboral con capital humano cualificado, y que impulse en las empresas la inversión en investigación y desarrollo como una actividad estratégica para incorporar e impulsar la transferencia de conocimiento y el progreso científico a todos los procesos productivos por medio de la tecnología transferida desde la universidad en beneficio de la productividad y competitividad de las empresas, así como de instituciones de educación superior. Dicha investigación pretende reconocer de manera directa los objetivos de la cooperación universidad-empresa, los roles de cada uno de los participantes, la necesidad de la vinculación y sus limitaciones, como opera el proceso que relaciona a la universidad y a las empresas y sus formas de vinculación, los términos de negociación social que supone la articulación UE, algunos factores de éxito como resultado de la cooperación y los beneficios o impacto de dicha relación fundada por estos dos entes distintos (Mora, 2002) y complementarios, con puntos de vista diferentes, con objetivos e intereses totalmente divergentes (Mora, 1999 y 2000).

116 Los acuerdos de cooperación vertical u horizontal. En la cooperación vertical, la relación entre los socios es no competitiva, y por lo general desarrollan actividades situadas en diferentes tramos de la cadena de valor de un bien o servicio. En cambio los acuerdos horizontales se dan entre empresas que emplean las mismas tecnologías y fabrican los mismos productos, es decir están en el mismo tramo de la cadena de valor, se llevan a cabo entre empresas directamente competidoras. (Mora V., 2002)


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Modelo Vinculación Universidad- Empresa Fuente: Elaboración propia En este acuerdo de cooperación se aprovechan recursos de ambos organismos obteniendo ventajas tanto para las empresas como para las universidades:

Ventajas para la empresa: Ventajas para la Universidad Mantener o alcanzar un nivel de desarrollo que corresponda con las transformaciones derivadas de los adelantos científico - técnico.

Elevar la cualificación y la excelencia de los profesores e investigadores mediante su desempeño profesional y científico en la solución de los problemas prioritarios de la producción o los servicios.

Contar con tecnologías alternativas viables.

Conocer la demanda real de los problemas de la producción y los servicios y planificar con mayor certeza las actividades de postgrado, asesoría, asistencia técnica, capacitación y otras.

Influir en la formación de los jóvenes de manera que desarrollen rasgos profesionales y actitudes más acordes con las características específicas de la empresa o de los puestos de trabajo que se requieren.

Fortalecer su proyección e influencia social y cultural en la comunidad. Generar fuentes alternas de financiamiento necesarias para un funcionamiento adecuado y desarrollo de la universidad.

Explotar con inmediatez los resultados de las investigaciones científico- técnicas y las innovaciones tecnológicas.

Ocupar el papel protagónico que la sociedad le demanda en el desarrollo de la producción o los servicios.

Disponer de un buen mecanismo de selección del personal, a través del contacto que mantiene con los jóvenes en formación

Orientar las investigaciones y los cursos de postgrado, tomando en cuenta las necesidades de la producción

Ingresar profesionales aptos para Contar con una base material

UniversidadOrganización de conocimientos

(Teoría/ ciencia)

-Formación- Capacitación

-Innovación-Convenios/ tratados/ acuerdos

-Redes-Agrega valor

-I+D-Proyectos

EmpresaOrganización productiva

(práctica/ técnica)

Contexto social

Contexto cultural

Org. Flexible para La vinculación

Organización Interfase


600

desempeñarse exitosamente bajo las condiciones tecnológicas, científicas y sociales que prevalecen en las unidades productivas

importante para garantizar los requerimientos que establecen los planes de estudios y los proyectos de investigación y educativos.

Elevar la calificación o recalificar los recursos humanos que tienen, en correspondencia con los cambios que se producen en el proceso productivo o de servicios.

Formar profesionales capaces de integrarse exitosamente en las unidades productivas mediante su preparación en las condiciones reales en el ejercicio de su profesión.

Fuente: Elaboración propia Atraves de este trabajo se pretende buscar los elementos para favorecer la formación y el empleo; el desarrollo de la cultura emprendedora; así como el impulso a la creatividad e innovación traducidas en beneficios mutuos para universidades (los estudiantes) que se traduzcan en competitividad:

1. La formación potencia los resultados positivos de las innovaciones tecnológicas implantadas en la empresa y tiene efectos positivos en la rentabilidad

2. ¿la cooperación universidad-empresa permite crear competitividad en los actores de dichas alianzas estrategicas?

3. ¿las políticas públicas son las adecuadas para llevar a cabo el vínculo jóvenes, empresas y gobierno?

4. la financiación de la I+D en las universidades provoca un impacto positivo en el y el desarrollo tecnológico.

5. Una gran inversión en la innovación tecnológica y en formación es seguro que creara competitividad en los actores que se involucran.

La sociedad dinámica requiere de mano de obra calificada, orientada a cubrir las necesidades del sector empresarial, y para lograr esto surge la necesidad de crear sistemas idóneos para transmitir los conocimientos y es ahí cuando crece la importancia de diseñar modelos de desarrollo de recursos y capacidades,

competentes 117 , valiosos, imperfectamente imitables y limitadamente o

imperfectamente sustituibles 118 . Los acuerdos de cooperación se justifican

desde tres perspectivas: la economía de las Organizaciones119 , la Dirección estratégica y la Teoría de la Organización (Menguzzato,1992; Garcia Canal, 117 Conjunto de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta. (Pereda, Berrocal, López; 2002). 118 La Teoría de Recursos y Capacidades resalta la importancia de los elementos intangibles que son los que cuentan con estas características. ( Cubbin y Geroski, 1987; Rumelt, 1991; Smith y Parr, 1994; Brooking, 1996; Aguirre y Goñi, 1997; Edwinson y Malone, 1997; Bueno, 1998; Sullivan, 2000; Bollinger y Smith, 2001; Roos, Bainbridge y Jacobsen, 2001; Hussi, 2004 y Davila, 2004). 119 En enfoque económico se basa en la teoría de los costes de transacción y la Teoría de la Agencia o de Cooperación.


601

1993; Osborn y Hagedoorn, 1997; Navas y Guerras, 1998; Combs y Ketchen, 1999, Mora Valentin, 2002). La relación entre universidad-empresa será analizada tanto con el enfoque estratégico donde la cooperación se presenta como una forma alternativa de conseguir una mejor posición competitiva en los mercados (Porter y Fuller, 1988; Mora Valentín, 2002) y se sitúa entre el crecimiento interno y el externo de la organización, es decir la posición competitiva de la empresa vendrá definida por su capacidad interna así como con las otras empresas. Y por ultimo desde el punto de vista organizativo donde la cooperación se justifica por el hecho de que las empresas no disponen de todos los recursos y capacidades que necesitan para poder sobrevivir en el mercado, basándose en la teoría de de Dependencia de Recursos. Los tipos de acuerdos que se suscriben entre universidad-empresa va dirigido tanto al entorno social cultural, económico y político, definiendo el tipo de vinculo a llevarse a cabo, pudiendo darse en multitudes de áreas siendo las más importantes: la cooperación tecnológicas y formación (Mora, 2002) e investigación (Charreaux, 2003). Fuente: Elaboración propia a partir de Mora (2002) y Charreaux (2003). Prabhu (1999) menciona que ante la necesidad de llevar a cabo investigación tecnológica o en I+D menciona que la empresa elige entre trabajar de manera autónoma, cooperar con otras empresas o bien cooperar con universidades. La cooperación con universidades será elegida para colaboración siempre y cuando esta posea conocimientos y habilidades complementarios a los de la empresa (como se muestra en el siguiente modelo), así mismo se tomara en cuenta si han existido experiencias positivas previas al igual si permite el minimizar costes al momento de la investigación (Mora V. 2002).

Vinculaciónuniversitaria

Entorno socialY de la cultura

Entorno económicoempresarial

Entorno Políticoinstitucional

¿Qué tipo devinculación?

Realización de laFormación profesional(Mora, 2002)

Realización de la investigaciónCientífica y humanística. (Charreaux, 2003)

Cooperación tecnológica (Mora, 2002)


602

Modelo de Vinculación Fuente: Elaboración propia FORMACION La formación es el camino para fortalecer la organización, factor de excelencia y clave para el éxito, (Tejada y Fernández, 2007). La formación facilita el cambio y la renovación, al mismo tiempo que aumenta la capacidad del personal de la empresa, al permitir que las decisiones puedan ser tomadas desde diferentes niveles de responsabilidad, que mejora la organización y además a la dirección. (Solé y Mirabet, 1997. Pág. 25). Charreaux (2003) considera a la formación creadora de valor y a la universidad como productora de recursos que adquieren capacidades y valores para satisfacer la demanda de empresas. La formación es sinónimo de educación y adiestramiento, y técnicamente se puede considerar como la adquisición en menor y mayor desarrollo, aptitud o habilidad del personal o profesional, además como menciona Castelló (2002) la formación basada en el aprendizaje proporciona mas que capacidades técnicas.

Vinculación

Transferencia de tecnologíaPrestación de servicios

üAdquisición de conocimientosüExperiencias profesionalesüCreación de proyectos

üIncubadoras de empresas

üAccesoria y consultaría

üCapacitación

üBolsa de trabajo

üInvestigación aplicada

üIncubadoras de empresas

üAccesoria y consultaría

üCapacitación

üBolsa de trabajo

üInvestigación aplicada

Productividad y competitividad (permanencia y desarrollo)

Maestro Estudiante

Capacitación •Enseñanza•Aprendizaje

PrácticasProyectos

Aplicación de conocimientos

Adquisición y Aplicación de habilidades transferibles

Desempeño profesional comprometidoy con calidad

Universidad Empresa


603

La formación debe ser considerada como una inversión (Charreaux, 2003, Sastre y Aguilar, 2003) que caracteriza el éxito competitivo en las empresas ( Pfeffer ; 1994, 1998) considerada así como una de las principales practicas de recursos humanos. La planificación integral de los RRHH deberá responder a los objetivos estratégicos y necesidades detectadas, donde los resultados derivados de la formación y sus efectos sobre productividad dependen en gran medida del grado de esfuerzo y motivación de los trabajadores. El invertir en un trabajador es mas importante que invertir en una máquina (GOLDRATT,1992; SOLÉ y MIRABET, 1997) Además la competitividad de un país dependerá del novel de su sistema formativo (J. DELHORS, 1990; SOLÉ y MIRABET, 1997). La formación ha de ser el centro de la dimensión económica y social de los países y de las futuras etapas de la construcción de la sociedad. Todo escenario rígido tiende a desaparecer; es, pues, necesario buscar, a través de las políticas de educación y formación, una capacidad de flexibilidad y de innovación mas potentes. Las empresas deben poder apoyarse sobre infraestructuras de educación y formación que permita mayores capacidades (SOLÉ y MIRABET, 1997). El impacto de la formación se ve reflejado en la satisfacción, al añadir valor por el incremento de conocimientos, en la mejora del status profesional y organizacional, motivación hacia el trabajo, un cambio en el clima laboral tanto a nivel personal, social e institucional (TEJADA y FERNANDEZ, 2007). INNOVACION

Schumpeter120, economista austriaco fue el primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. Y en el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación, pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión. Es importante mencionar los procesos de transferencia e intercambio de conocimiento entre universidades y empresas, los beneficios que la investigación

120 Schumpeter, J.A. (1934): The theory of economic development, Harvard University Press, Cambridge


604

académica ofrece a la innovación y, por ende, de la relación entre la ciencia y la tecnología y de la naturaleza del conocimiento. La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones”. De igual manera Francois Chenais declaro que: “La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas”. En las variables tecnológicas relacionadas con la innovación dependerán de la posición del país con respecto a los países lideres en tecnología, del gasto en investigación y desarrollo, así mismo de la cooperación entre empresas – universidad. Las universidades que forman parte ineludible de un sistema de innovación nacional deben modificar tanto la estructura como la cultura de su organización para favorecer una vinculación más orientada al aprovechamiento de su capacidad en I+D.

VARIABLES TECNOLOGÍA

Innovación Tecnologías de Información y Comunicación

Transferencia Tecnológica

Posición del país con respecto a los líderes

Interés de las empresas locales en absorber nuevas tecnologías

Gasto en Investigación y Desarrollo

Vínculos Universidades-Empresas

Crecimiento en el número de universitarios

Acceso a Internet en escuelas

Competencia entre proveedores de Internet

ICT como una de las prioridades del gobierno

Desarrollo de leyes sobre ICT

Inversión Extranjera Directa como fuente de nueva tecnología

Licencias para la adquisición de tecnología extranjera

Fuente: World Economic Forum


605

Las estrategias de innovación que se deberán seguir son también un campo decisivo dentro de un acuerdo de cooperación entre universidad-empresa,

siendo la estrategia ofensiva121 la que mejores oportunidades proporciona para dicha colaboración (Mora, 2002). Es importante señalar que entre más se invierta en TIC, la información fluirá de una manera más eficaz, lo que nos lleva a la toma de decisiones con menos obstáculos. En México y América Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo presentan un rostro diferente, lo único constante en la región es la falta de recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector público como por el privado (Fondo Monetario Internacional). Las políticas se concentran en la gestión del desarrollo técnico-tecnológico y no en impulsar la ciencia básica que es la precursora del proceso innovador de ahí la consecuencia de que México ocupe una posición nada envidiable en cuanto a negocios competitivos como se muestra en la siguiente tabla:

Country/Economy

Business Competitiveness

Index 2007-2008

Sophistication of company

operations and strategy

Quality of the national business

environment

United States 1 1 1 Germany 2 2 2 Finland 3 9 3 Sweden 4 3 4 Denmark 5 5 5 Iceland 16 19 17 France 17 12 18 Australia 18 24 15 Korea, Rep. 19 10 19 Spain 27 30 27 United Arab Emirates 28 37 28 Kenya 62 52 62 Morocco 63 75 59 Mexico 64 48 64

Fuente: World Economic Forum Para poder seguir adelante con la discusión de los beneficios o problemas de una vinculación más estrecha con el medio productivo y si lo que se desea es mejorar el papel que se desempeña frente a la sociedad y ser pertinentes en

121 Se identifican seis estrategias de innovación: ofensiva, defensiva, imitativa, dependiente, tradicional y oportunista. La estrategia ofensiva tiene como objetivo es ser lideres en el Mercado. (Freeman, 1982; Mora, 2002).


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términos de productos y aportes a la economía nacional y al mejoramiento de las condiciones de vida, se pueden lograr significativos cambios apostando a la innovación como herramienta para el cambio. MODELO ESPECÍFICO DE ANÁLISIS EN LA INVESTIGACIÓN Después de una revisión de la literatura, se presenta la siguiente propuesta enfocada a la investigación a realizar enfocándose a dos variables clave dentro de la cooperación Universidad-empresa “FORMACION E INNOVACIÓN” para el logro de competitividad.

SUBÍNDICES

AMBIENTE MACROECONÓMICO

INSTITUCIONES PÚBLICAS TECNOLOGÍA

Estabilidad Macroeconómica

Gasto gubernamental

Contratos y Leyes

Corrupción

Innovación

Tecnologías de Información y comunicación

Transferencia tecnológica

INDICE DE COMPETITIVIDAD PARA EL CRECIMIENTO: WEF

Fuente: World Economic Forum


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Fuente: Elaboración propia En este sentido, sin perder de vista el apoyo a la formación e investigación, es importante crear medidas adicionales que fomenten la formación e investigación orientada y la transferencia de tecnología a las empresas e instituciones de nuestro sociedad, sólo de esta forma se podrá alcanzar con éxito el último eslabón de la cadena de creación de riqueza que se inicia con la formación y la investigación que se realiza en nuestras universidades o debiera realizarse en ellas. CONCLUSIONES En la sociedad del conocimiento los recursos humanos y sus habilidades son la ventaja competitiva que distinguirá a las organizaciones siempre y cuando estos recursos sean únicos, raros, imperfectamente imitables y que no tengan equivalentes estratégicos sustituibles (Barney, 1991), también la asimilación y creación de conocimientos, se han constituido en la base de la competencia (Porter, 1990), mediante la utilización de innovaciones tecnológicas aunadas a nuevos métodos de producción. Además en esta era de la información la única ventaja competitiva sostenible será la capacidad de aprender más rápido que las otras organizaciones.

Universidad Empresa

Cooperación

Investigación

FormaciónInnovación

Eficiencia Experiencia

Productividad

Flexibilidad

Competitividad Calidad

Necesidadesde la Institución

Necesidadesde la empresa


608

Sastre y Aguilar (2000) argumentan que la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los rivales en I+D, hace mas inversiones o tener mayor tamaño, sino que tiene relación con las capacidades de los directivos, los niveles de integración y formación del personal y la creación de la cultura dentro de la empresa, y con la configuración, dentro de ella, de un entorno

sociopolítico que favorezca el desarrollo de la empresa.122 La contradicción dialéctica entre la necesidad de una relación universidad–empresa para lograr la formación en el trabajo de los futuros profesionales, en lo cual hay total coincidencia en la actualidad mundial, y las amenazas que frenan esta relación, debe convertirse en la fuente para el desarrollo de la misma, si se buscan las oportunidades y los beneficios mutuos. Esta relación tiene su fundamento en la relación ciencia-tecnología, dado que la esencia de la ciencia es la universidad y la de la tecnología es la empresa. Así como de la teoría (universidad) y la practica (empresa).

122 Sastre y Aguilar. (2000). “Un modelo de competitividad empresarial basado en los recursos humanos”. Economía

Industrial. No. 332.


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Innovación Tecnológica como parte de la Cultura Empresarial: Diagnóstico de la Pequeña y Mediana Empresa Tequilera

Sandra Gutiérrez Olvera Gloria Silviana Montañez Moya

Resumen En el presente trabajo de investigación se analiza información de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) tequileras, que nos permita identificar las estrategias y acciones que realizan las empresas, partiendo de la cultura empresarial de cada una, para ser competitivas en el mercado dinámico, a través de la obtención de un diagnostico, con la finalidad de analizar las innovaciones tecnológicas que han implementado, y da a conocer los resultados que se obtuvieron en la investigación de campo, realizada en Tequila, Jalisco en una muestra de 20 empresas; tiene un carácter exploratorio-descriptivo ya que queda a nivel de diagnostico. Se parte de la fundamentación teórica que analiza los conceptos de innovación tecnológica, cultura empresarial y lo relacionado con las PYMES en cuanto a su clasificación. Se encontró de manera general que en donde más han realizado innovación es en productos y en mercadotecnia y en donde más han invertido en innovación tecnológica es en la adquisición de maquinaria y equipo de software. En el estudio, se concluyo que la capacidad de innovación de una empresa, es el resultado de un proceso de aprendizaje, costoso en tiempo y dinero, vinculada a las tecnologías e influidas por la cultura empresarial.

Palabras clave: innovación tecnológica, cultura empresarial, pymes

Abstract In the present work of investigation one analyzes information of Small and Medianas Companies (SMEs) tequileras, that allow us to identify the strategies and actions that realise the companies, starting off of the enterprise culture of each, to be competitive in the dynamic market, through the obtaining of a diagnosis, in order to analyze the technological innovations that have implemented, and presents the results that were obtained in the investigation of field, realised in Tequila, Jalisco in a sample of 20 companies; it has a exploratory-descriptive character since it is concerning diagnosis. Part of the theoretical founding that analyzes the concepts of technological innovation, enterprise culture and the related thing to the SMEs as far as its classification. One was of general way that


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where has realised innovation more it is in products and marketing research and where they have invested more in technological innovation is in the acquisition of machinery and equipment of software. In the study, I conclude that the capacity of innovation of a company, is the result of a process of learning, expensive in time and money, tie to the technologies and influenced by the enterprise culture. Key words: technological innovation, enterprise culture, SMEs

1. INTRODUCCIÓN Las características actuales del entorno competitivo hacen referencia a la globalización de los mercados y al rápido cambio tecnológico, en el cual la innovación es clave para obtener y mantener una ventaja competitiva sostenible. Las empresas en México deben enfrentar la competencia de un mercado internacional para poder desarrollarse, sin embargo, el problema es grave para las pequeñas y medianas empresas, las que además de sus problemas organizacionales y estructurales, enfrentan el reto de la competencia global, que imponen nuevas reglas según Kauffman (2001). Es conocida la importancia de los recursos económicos, materiales y humanos, pero existe un nuevo recurso que da soporte a la organización y que ha tomado relevancia y es el recurso de la innovación tecnología. Este último, es necesario para competir y sobrevivir con buen desempeño en el mercado. Turriago (2002) En las PYMES (pequeña y mediana empresa) la innovación es difícil de captar, los cambios se hacen en la acción misma o son pensadas en función de necesidades que provienen de un deseo, de una crítica o de una necesidad de un cliente. Además, requieren la incorporación de tecnología para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Esto permitirá que la eficiencia y la rapidez en el tiempo den respuesta a clientes y proveedores, ofreciendo la oportunidad de ser a la organización más productiva. Pedroza y Sánchez (2005). El interés de este estudio, se basa en conocer desde la perspectiva del empresario de la región Valles, qué acciones o estrategias en términos de innovación tecnológica está implementando para continuar y/o mantenerse en el mercado. Por lo que, con la presente investigación, se pretende contribuir con un diagnóstico que muestre la situación actual de las pymes de la región Valles, sobre la innovación tecnológica ligado a la cultura empresarial. El trabajo estará estructurado de manera general: en el marco teórico se revisarán los distintos conceptos y definiciones de la temática planteada; en la metodología, elaboraremos un instrumento para recuperar el punto de vista u


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opiniones de los empresarios de la región; en los resultados y conclusiones, se analizará e interpretará la información obtenida.

2. MARCO TEORICO Durante la revisión de la literatura, en materia de innovación tecnológica y cultura empresarial, desatacan las publicaciones que a continuación se detallan. 2.1. Innovación Tecnológica En el contexto actual de globalización económica, resalta la importancia que tienen las actividades de investigación y desarrollo tecnológico (I+D) en el posicionamiento competitivo de las empresas. Para Aranda, Solleiro y Henneberry (2008), la tecnología es una de las fuentes principales de la competitividad e integra conocimiento, experiencia, equipo, instalaciones y software y permite la generación de nuevos productos, procesos, servicios y sistemas, así como mejoras a los que ya existen. El desarrollo tecnológico, sin importar su fuente, está determinado por necesidades sociales o demandas del mercado y tiene una fuerte implicación económica. Comentan Escorsa y Valls (2001), que la innovación tecnológica supone para la empresa la introducción de un cambio técnico en los productos o procesos, que viene a coincidir con lo que se menciona en el Manual de Oslo (2006), el cuál expresa que las innovaciones tecnológicas comprenden nuevos productos y nuevos procesos y significativos cambios tecnológicos en ambos. Sin embargo, para Turriago (2002), la innovación tecnológica, no solo tiene que ver con nuevos producto o procesos, sino también con la introducción de la instalación de nueva maquinaria, nuevas plantas de producción, así como la comercialización de nuevos productos. De igual manera, Ruiz y Mandado (1989), expresan que la innovación tecnológica comprende, todas aquellas etapas científicas, técnicas, comerciales y financieras, necesarias para el desarrollo y comercialización con éxito de productos nuevos o con mejores características, la utilización comercial de nuevos o mejores procesos y equipos, o la introducción de un nuevo servicio. Según Veona y Pianta (2007), el cambio tecnológico abre oportunidades para una variedad de estrategias innovadoras de empresas, asociado a las estrategias competitivas particulares en mercados dados. Una estrategia tecnológica competitividad, asociada a una dominación de la innovación de producto, requiere substancial esfuerzos innovadores internos (investigación, desarrollo, diseño, así como inversión), a la actividad inventiva, una corriente de nuevos productos, con el objetivo de ampliar las cuotas de mercado y de la apertura a nuevos mercados. Sin embargo para Van de Ven y Polley (1992), el


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desarrollo de la innovación es un proceso altamente incierto en el cual los empresarios, emprenden actividades durante un periodo de tiempo extendido para transformar una idea nueva en una realidad ejecutada. Varios años de inversión y de esfuerzo intensivos se requieren a menudo para desarrollar una innovación al punto donde sus resultados finales sean satisfactorios. Por lo último se deduce, que la innovación tecnológica es un factor que determina el avance de una empresa y por lo tanto incrementa las capacidades de la misma. Fortalece los procesos gerenciales claves de la organización y le da un valor agregado propio, que diferencia a una empresa de sus competidores. 2.2. Cultura empresarial La cultura empresarial es el conjunto de valores, creencias, actitudes, normas, costumbres, ritos, mentalidades, motivaciones y pautas de comportamiento que las empresas adoptan, asumen y ponen en práctica en la gestión y trabajo diario, señala Galindo (2005). De acuerdo a Pedroza y Sánchez (2005), la nueva cultura empresarial debe basarse, o al menos tener presente, cinco valores fundamentales: calidad, confianza, unidad, solidaridad y visión de largo plazo. La capacidad de emprender, se asocia con las condiciones personales apropiadas para crear empresas y/o hacer que las ya existentes fueran más eficientes e innovadoras para beneficio del empresario, a la luz de las características que ostentan los empresarios exitosos, destaca Rusque (2005). Se ha llegado a entender al emprendedor, más que como un creador de empresa, como un innovador cultural, en una interesante concepción de Rusque (2005). Ser emprendedor supone poner en práctica una serie de valores de naturaleza emprendedora (tener asumida una cultura emprendedora) y ponerlos en práctica en la creación y desarrollo de empresas, señala Galindo (2005). Ahora, para Gordon (1991) la cultura empresarial se ve como sistema organización-específico de compromisos y de valores extensamente compartidos que dan lugar a patrones de comportamiento típicos. Estos sistemas de patrones de la cognición y de comportamiento se transmiten a los integrantes de la organización de las maneras formales (ej., las declaraciones de misión) e informales (ej., modos de discurso). En el estudio de Rodeiro y Fernández (2006), destacan que los principales motivos para no realizar innovaciones en la PYME (pequeña y mediana empresa), son la escasez de recursos financieros y humanos. Señalan Lanzas, Pacheco y Velandia (2007), que el carácter familiar de muchas de ellas y las peculiares características de los ecosistemas organizacionales en que se integran, favorece un importante grado de interacción, generándose una cultura que rige la toma de decisiones de éstas y el desarrollo de sus actuaciones. Es necesario que se integre en la cultura empresarial, actitudes y comportamientos favorables,


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como: la cooperación, la apertura al cambio, la participación en los procesos de toma de decisiones, la calidad y la capacitación continua.

3. METODOLOGIA 3.1. Diseño de la investigación.

La investigación es de naturaleza exploratoria-descriptiva. Exploratoria en cuanto a que se pretende buscar información cuando no conocemos el tema por investigar, o cuando nuestro conocimiento es tan vago e impreciso que nos impide sacar las más provisorias conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y cuáles no, según Castañeda y Méndez (2004), en este caso, la información que pretendemos obtener es sobre las innovaciones tecnológicas que están implementando o no las PYMES tequileras de Tequila, Jalisco. Descriptiva en cuanto a que se busca conocer y analizar a manera de diagnóstico, que es lo que las empresas están realizando o implementando en aspectos de innovación tecnológica para hacerle frente a la competencia. Se considera una investigación descriptiva, porque permite conocer aquellos aspectos más característicos y particulares de personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que las hacen reconocibles a los ojos de los demás, según Bernal (2000). De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010), se pueden combinar ambas dimensiones integrándose en una única secuencia, denominada exploratoria-descriptiva, la cuál permitirá obtener información nueva sobre aspectos muy particulares y precisos, y por las características del estudio, responde mejor al índole de nuestra investigación.

3.2. Población y muestra. Las PYMES tequileras en el Estado Jalisco son 274 y en el municipio de Tequila son 31, según datos del SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) Para determinarse el tamaño de la muestra se tuvieron en cuenta aspectos como; el tiempo disponible para el trabajo de campo, el acceso a la fuente y la localización de la empresa, por tal motivo se optó por encuestar a 20 tequileras, las cuales tuvieron la mejor disponibilidad de responder a nuestro cuestionario. Clasificación de las empresas en México según el tamaño:

Fuente: Secretaria de Economía, obtenido el 22 de septiembre de 2010.


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3.3. Instrumento de medición. El instrumento para la obtención de información es la encuesta, porque permite identificar la situación que prevalece en las PYMES tequileras, a partir de los tipos de innovaciones que introducen. En este último punto, el manual de Oslo, define cuatro tipos de innovaciones, que incluyen una amplia gama de cambios en las actividades de las empresas: innovaciones de productos, innovaciones de proceso, innovaciones organizativas e innovaciones de mercadotecnia. La información solicitada en la encuesta, se refiere a innovaciones tecnológicas, objetivos de la actividad innovadora, fuentes de ideas innovadoras, obstáculos a la innovación. Se contempla además, un espacio para las acciones, valores y actitudes que realizan los trabajadores. Se presenta al inicio la caracterización de las empresas como: antigüedad de la empresa, empresa familiar, tamaño de la empresa (pequeña y mediana), estudios del gerente y su edad. Como periodo de referencia serán los tres últimos años.

4. RESULTADOS La caracterización de las empresas entrevistadas es la siguiente: el 80% son pequeñas, un 60% son empresas familiares y la mayoría tienen de antigüedad entre cinco años y veinte años. La edad del dueño o gerente oscila entre los 35 y 55 de edad y sus estudios son en promedio de secundaria y bachillerato, representando el 60%. En cuanto a las respuestas con opciones del cuestionario, de la pregunta uno a la nueve, es con el propósito de identificar las actividades en innovaciones tecnológicas que realizan las empresas seleccionadas. Según los resultados, se tuvo la afirmación de todas las empresas, al cuestionarlas si han realizado innovaciones en producto y en mercadotecnia. Se define en esta encuesta por innovación tecnológica, aquella innovación que se basa en los resultados de nuevos desarrollos tecnológicos, nuevas combinaciones de tecnologías o en la utilización de otros conocimientos adquiridos por la empresa. Al cuestionarles se destaca, que la adquisición y modificación de maquinaria, equipo y software, en un 80% son las innovaciones tecnológicas que más realizan. Referente a los objetivos de la innovación, resalta que el 80% de las empresas identifican y reconocen los objetivos que persiguen con las actividades de innovación. En cuanto a los factores que obstaculizan la innovación, el 100% de las empresas indicaron, en primer lugar, la falta de fondos financieros y en segundo lugar, los factores de conocimiento, en el que mencionan la falta de información sobre la tecnología y el personal capacitado en las tecnologías.


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Sobre la pregunta de cuales son las fuentes de información para actividades de innovación, fue evidente que tienen importancia las opciones presentadas (que fueron: fuentes de mercado, dentro de la empresa, fuentes institucionales y otras fuentes) porque son origen de ideas innovadoras y les permiten estar al tanto de los cambios del mercado afirmaron el 70%. Sin embargo se encontró, que las fuentes institucionales son las menos utilizadas respondieron el 90%. Al cuestionarlos sobre la innovación de productos (bienes o servicios), llama la atención que en la innovación de productos, las empresas no reconozcan, como parte de su actividad ofrecer servicios, ya que el 80% lo negó. 85% de las empresas, pocas veces implementan innovaciones en sus procesos, como lo relacionado al diseño y procedimientos técnicos para la producción, con respecto a la pregunta de si realizan innovación de procesos. Se obtuvo, que en la innovación organizativa, la cual consiste en la implementación de nuevos métodos organizativos en el funcionamiento interno de su empresa. Como resultado de las decisiones estratégicas llevadas a cabo por la dirección, se muestra que solo el 30% de las empresas encuestadas contempla las innovaciones en el lugar de trabajo. Con respecto al cuestionamiento sobre la innovación en mercadotecnia, es de resaltar que el 90% de las empresas consideran como acción primordial, la implementación de nuevas estrategias en el diseño o envasado del producto, dado que esta directamente relacionado con la introducción en el mercado, dejando en segundo nivel de importancia, el posicionamiento del mismo, así como en su promoción y precio. Por último, el 80% de las empresas, consideran que se han integrado poco a poco dentro de una cultura empresarial, definida como el conjunto de valores, creencias y patrones de comportamiento que forman parte de la identidad de una empresa. La cultura empresarial se mide a través de varios factores como la colaboración, lealtad, servicio al cliente, valores, entre otros. Con esta información recabada, se evidencia que la introducción de un nuevo o significativamente mejorado producto, es una actividad que forma parte de las PYMES, ya que algunas empiezan a darse cuenta que de el uso de innovaciones tecnológicas contribuye al mejoramiento de los procesos tanto internos como externos del negocio, con lo que se espera que esta implementación vaya en aumento.


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5. CONCLUSIONES Actualmente la mayor parte de las PYMES mexicanas, inician como un negocio familiar, algunas terminan desarrollándose y otras desaparecen, ya que la operatividad de estas empresas esta influenciada por una serie de factores: inflación, devaluación, políticas financieras y fiscales, globalización, avance tecnológico, normatividad, inseguridad, etc. Las empresas que logran crecer, es con la ayuda de buena administración, mercado amplio, excelente personal y equipo de trabajo, sin embargo esto no es suficiente, ya que el mercado esta cada vez más cambiante y sobre todo exigente. Los clientes requieren de calidad en los productos y servicios, por lo que las empresas deben adoptar estrategias innovadoras que les permitan ser competitivas para poder hacerle frente al mercado global.

En términos de innovación tecnológica, las PYMES, por un lado carecen de los recursos necesarios para realizar actividades de I+D y, por tanto, su capacidad para crear nuevos productos y procesos es muy limitada, pero por otra parte, su flexibilidad, habilidad para cambiar y ajustarse y rapidez de reacciones, unidas a la estrecha relación que se establece entre el propietario y los clientes y los proveedores, le proporciona una ventaja en la detección y aprovechamiento de las oportunidades y el entorno, mediante esquemas de innovación muy ajustados a las necesidades de sus clientes, aprovechando su flexibilidad y cercanía al mercado para establecer innovaciones que ajustan en sus productos a las preferencias de sus consumidores. Dichas innovaciones se consiguen a partir del conocimiento creado por su propia actividad productiva, sin dejar de mencionar que el carácter familiar de ellas y las peculiares características de los empresarios que las integran, genera una cultura que rige la toma de decisiones de éstas y el desarrollo y rumbo de las mismas.

Al final, el adoptar estrategias tecnológicas innovadoras, les permitirá a las PYMES de Tequila, tomar y aplicar las decisiones necesarias para mejorar al máximo las relaciones dentro de la organización y poder cumplir las metas establecidas con miras al desarrollo de las mismas ante un entorno competitivo.


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Anexo 1 1. En el periodo 2007-2010, ¿Han realiza algún tipo de innovaciones?

a) Innovación en Producto b) Innovación en Procesos c) Innovación en organización d) Innovación en mercadotecnia

2. En el periodo 2007-2010, ¿Han realizado innovaciones tecnológicas?

a) La adquisición de maquinaria, equipo y software b) Introducción de innovaciones en el mercado c) Investigación científica y desarrollo tecnológico d) Modificación de procesos, equipos o maquinaria e) Uso de materias primas alternativas f) Formación del personal

3. Qué persiguen con los objetivos de innovación?

a) Creación o mejora de bienes o servicios b) Penetración en nuevos mercados c) Mayor calidad de los bienes o servicios d) Mayor flexibilidad y capacidad de producción e) Menos materiales y energía

4. Qué factores obstaculizan las actividades de innovación?

a) Factores de costo b) Factores de conocimiento c) Factores del mercado d) Motivos para no innovar

5. Qué fuentes de información usa para actividades de innovación?

a) Dentro de la empresa b) Fuentes del mercado (proveedores, clientes, competidores y consultores). c) Fuentes institucionales (universidades y organismos públicos) d) Otras fuentes (ferias comerciales, revistas y asociaciones profesionales)

6. Ha realizado en el período 2007-2010 innovación de productos (bienes o servicios)?

a) ¿Introdujo la empresa bienes nuevos o mejorados significativamente? b) ¿Introdujo la empresa servicios nuevos o mejorados significativamente?

7. Ha realizado en el período 2007-2010 innovación de procesos?

a) ¿Introdujo la empresa métodos de producción de bienes nuevos o mejorados?


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b) ¿Introdujo la empresa métodos de entrega o distribución nuevas o mejoradas para sus insumos, bienes o servicios?

c) ¿Introdujo la empresa actividades de apoyo para sus procesos, como sistemas de mantenimiento e informáticos, de compra, nuevas o mejoradas?

8. Ha realizado en el período 2007-2010 innovaciones organizativas?

a) ¿Introdujo la empresa nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos de la empresa?

b) ¿Introdujo la empresa nuevos sistemas de gestión del conocimiento para mejorar el uso de información, conocimientos y habilidades dentro de su empresa o para recopilar información externa a su empresa?

c) ¿Introdujo la empresa nuevos métodos de organización con el objetivo de mejorar responsabilidades y toma de decisiones?

d) ¿Introdujo la empresa nuevos procesos en formación del personal? 9. Ha realizado en el período 2007-2010 innovaciones de mercadotecnia?

a) ¿Introdujo la empresa modificaciones del diseño o envasado del producto?

b) ¿Introdujo la empresa nuevas técnicas para la promoción del producto? c) ¿Introdujo la empresa nuevos métodos para el posicionamiento del

producto en el mercado o canales de ventas? d) ¿Introdujo la empresa nuevos métodos para el establecer los precios?

10. Cultura empresarial

a) ¿Considera que está motivado e informado el personal sobre los valores y objetivos que persigue la empresa?

b) ¿Considera que es bueno el proceso de comunicación de la empresa? c) ¿Considera que la imagen de la empresa se ve reflejada en los valores y

políticas? d) ¿Cree que es bueno el actuar de la empresa con respecto a la

sociedad?


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La Formación de Competencias a través de los Recursos Educativos Abiertos (REA)

Eduardo Carrillo Silva María López Larrea

Angélica Guadalupe Zamudio de la Cruz Abstract: The university must be the door, for Mexican youth, of entrance for the society of the knowledge and it necessarily involves the abandonment of the educational practice to include the greater time of the chair in a exhibition on the part of the teacher, happening the emphasis to the promotion and development of self-sustaining competitions on the part of the student and a tool that helps in this process is indeed the TIC, it has already evolved of the blackboard to the handling of the classes via satellite, and the handling of Internet, to integrate thus networks of the knowledge The access to the curricular contents in the last decade is amazing, with respect to the past and in form it pretends appears of limitless way. These accesses via Internet have become a tool for the creation of competitions in the students, more nevertheless, its use raises some disadvantages of practical order as they are the asymmetric quality of these contents, the time and resources necessary to have access to them, to sum up the challenge is: that the student locates of efficient and effective way thematic contents that allow to develop their competitions him and that in them trustworthiness finds, quality, innovation and that his use necessarily implies the respect to the author rights and intellectual property. The Open Educational Resources are the answer adapted to the problematic one previously indicated. By the previous thing in this work an investigation appears to the university community on: what are Open Educational Resources (OER), their antecedents, their legal reach, their concept, and a survey practiced in the Faculty of Accountant's office and Administrative Sciences (2010) that it indicates to us which is the tendency on the knowledge and use of this important tool for the integral formation of the university student. Key words: Open educative resources, competitions with TIC, community of learning, OER, e-learning. Resumen:

La universidad debe ser la puerta, para la juventud mexicana, de ingreso para la sociedad del conocimiento y ello involucra necesariamente el abandono de


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la práctica docente de abarcar el mayor tiempo de la cátedra en una exposición por parte del maestro, pasando el énfasis a la promoción y desarrollo de competencias auto-gestionadas por parte del alumno y una herramienta que coadyuva en este proceso es precisamente las TIC, se ha evolucionado ya del pizarrón y gis, al manejo de las clases vía satélite y el manejo de internet, para integrar así, redes del conocimiento y consecuentemente el desarrollo de competencias. El acceso a los contenidos curriculares en la última década es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos vía internet se han convertido en una herramienta para la creación de competencias en los alumnos, más sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden práctico como son: la asimétrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesario para tener acceso a ellos, en suma el reto es: que el estudiante localice de manera eficiente y eficaz contenidos temáticos que le permitan desarrollar sus competencias y que en ellos encuentre confiabilidad, calidad, innovación y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Los Recursos Educativos Abiertos es la respuesta adecuada a la problemática anteriormente señalada. Por lo anterior en este trabajo, se presenta a la comunidad universitaria, una investigación sobre: qué son los Recursos Educativos Abiertos (REA), sus antecedentes, su alcance legal, su concepto, y una encuesta practicada en la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas (2010) que nos indica, cuál es la tendencia sobre el conocimiento y uso de esta importante herramienta para la formación integral del estudiante universitario. Palabras clave: Recursos educativos abiertos, competencias con TIC, comunidad de aprendizaje, REA, e-learning.

Desarrollo:

Planteamiento del problema El acceso a los contenidos curriculares en la última década es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos vía internet se han convertido en una herramienta para la creación de competencias en los alumnos, más sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden práctico, como son: la asimétrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesario para tener acceso a ellos, en


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suma el reto es: que el estudiante localice de manera eficiente y eficaz contenidos temáticos que le permitan desarrollar sus competencias y que en ellos encuentre confiabilidad, calidad, innovación y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Por ello en esta investigación pretende estudiar y analizar si los estudiantes universitarios acceden a sitios de internet eficientes, eficaces y confiables, en cuanto a calidad de materiales educativos, en primer término analizamos cuál es el concepto de los Recursos Educativos Abiertos, sus características y la evolución de la difusión de los REA, para posteriormente aplicar nuestra investigación en el ámbito universitario en un intento de profundizar y difundir su uso en la formación de competencias y en la aplicación de aprender a aprender por parte de los estudiantes. Objetivos de la ponencia

Identificar la tendencia del uso de los Recurso Educativos Abiertos en la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas.

Difundir qué son los Recursos Educativos Abiertos (REA),

Hipótesis:

Los estudiantes universitarios a nivel licenciatura, no visitan sitios de Internet donde localicen de manera eficiente y eficaz contenidos temáticos en los que encuentren confiabilidad, calidad, innovación y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual.

Metodología

Para llevar a cabo este trabajo, nos apoyamos en una investigación de tipo descriptivo, documental y de campo, ya que nos apoyamos en una encuesta realizada en la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la UMSNH obtenida mediante una muestra aleatoria simple, con coeficiente de confianza del 95% y apoyándonos en una distribución normal Z.

También podemos señalar, que es una investigación documental, definida ésta, como parte esencial de un proceso de investigación científica, constituyéndose en una estrategia, donde se observa y reflexiona sistemáticamente sobre realidades, (teóricas o no), usando para ello, diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado, de cualquier ciencia, utilizando para ello, un rigor de análisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base, para el desarrollo de la creación científica.


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Marco conceptual

El e-learning es el marco en donde se desenvuelven los Recursos Educativos Abiertos se considera al e-learning como la educación a distancia o semipresencial (esta última también conocida como "blended learning") a través de los nuevos canales electrónicos (las nuevas redes de comunicación, en especial Internet), utilizando para ello herramientas o aplicaciones de hipertexto (correo electrónico, páginas web, foros de discusión, chat, plataformas de formación -que aúnan varios de los anteriores ejemplos de aplicaciones-, etc.) como soporte de los procesos de enseñanza-aprendizaje. Gracia a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), los estudiantes "en línea" pueden comunicarse con sus compañeros "de clase" y docentes (profesores, tutores, mentores, etc.), de forma síncrona o asíncrona, sin limitaciones espacio-temporales. Es decir, se puede entender como una modalidad de aprendizaje dentro de la educación a distancia, en la que se utilizan las redes de datos como medios ( Internet, intranets, etc.), las herramientas o aplicaciones hipertextuales como soporte ( por ejemplo, correo electrónico, web, chat, etc. ) y los contenidos y/o unidades de aprendizaje en línea como materiales formativos (por ejemplo, desde simples imágenes, audio, video, documentos, etc., hasta complejas producciones multimedia, "píldoras formativas", etc.; sin olvidarnos de los contenidos construidos de forma colaborativa, derivados del desarrollo de la conocida como Web 2.0), entre otros. Literalmente e-learning es "e-aprendizaje"; es decir, aprendizaje con medios electrónicos.

E-learning es principalmente una modalidad de aprendizaje a distancia o virtual, donde se puede interactuar con los profesores por medio de Internet. El usuario puede manejar los horarios, es un medio completamente autónomo. Constituye una propuesta de formación que contempla su implementación predominantemente mediante Internet, haciendo uso de los servicios y herramientas que esta tecnología provee.

El movimiento de Recursos Educativos Abiertos es parte de un esfuerzo global para hacer que el conocimiento esté disponible para todos. El foro virtual Universitario de la UNESCO, provee una visión general sobre definiciones, iniciativas y creación de comunidades. REA es visto por algunos como un medio para proveerles a estudiantes de los países en desarrollo, acceso a contenidos de aprendizaje. La Fundación Hewlett se ha convertido en pionera en el desarrollo y uso de REA con su apoyo a muchas iniciativas. El movimiento de Los Recursos Educativos Abiertos, comenzó en el 2001 cuando las fundaciones Hewlett y AndrewW. Mellon, fundaron en conjunto el Open Course Ware (OCW) de MIT, la primera institución comprometida en hacer todos los materiales de sus cursos de libre acceso. Desde entonces, más de 60 instituciones adicionales han lanzado sitios web de Open Course Ware.


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La educación superior se está enfrentando a varios desafíos: la globalización, una sociedad en envejecimiento, la competición creciente entre las instituciones educativas superiores, nacional e internacionalmente, y un desarrollo tecnológico rápido. Los REA son uno de estos desafíos, pero también pueden ser una estrategia legítima para las instituciones existentes. La tendencia de compartir las aplicaciones de software (software libre o software de código abierto) y los resultados de la investigación (la publicación de acceso libre) ya es tan fuerte que generalmente se asimila a un movimiento. Se complementa ahora con la tendencia de compartir los recursos de aprendizaje - el movimiento de los recursos educativos abiertos. Los contenidos educativos en discusión son los materiales formativos abiertos, por ejemplo, el material educativo organizado como los cursos y en general distribuido como archivos de PDF, así como bloques más pequeños para aprender, a menudo llamados objetos de aprendizaje. El contenido puede incluir sitios Web, simulaciones, ficheros de texto, imágenes, sonido o videos en formato digital, algunos sólo para el uso y otros también para la adaptación y su reutilización. Aunque no exista ninguna estadística definida disponible, hay una expansión rápida del número de proyectos REA, así como el número de personas involucradas y el número de recursos disponibles. La OCDE identificó más de 3.000 materiales formativos abiertos disponibles, de cursos en más de 300 universidades en el mundo en enero de 2007. En los repositorios como MERLOT, Connexions, Open-Learn y otros, hay centenares de miles de bloques de contenidos o materiales, que representan miles de horas de aprendizaje libremente disponibles. Aunque el inglés es hasta ahora el idioma dominante, la traducción de recursos combinada con un número creciente de proyectos REA no ingleses, proporciona mayor diversidad del idioma y un creciente uso global. El número potencial de usuarios es muy importante. Con los datos disponibles, sólo se puede dar una pincelada general de los usuarios y productores de REA. La mayoría de productores de recursos y proyectos REA se localiza en los países angloparlantes en el mundo desarrollado. El movimiento crece a la vez de manera descendente y ascendente: también se inician nuevos proyectos a nivel institucional y profesores individuales e investigadores usan y producen REA por iniciativa propia. Las instituciones involucradas hasta ahora, son bien renombradas internacionalmente o en sus países, más que instituciones desconocidas o con estatuto limitado.


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La frase Open Educational Resources OER (Recursos Educativos Abiertos) fue adoptada por primera vez en 2002 por la UNESCO. Open educational resources son materiales y recursos educativos ofrecidos libre y abiertamente para que cualquiera los pueda usar. Los OER incluyen:

§ Contenidos de aprendizaje: cursos completos, materiales para cursos, módulos, contenidos, objetos de aprendizaje, etc.

§ Herramientas: Software para la creación, entrega, uso y mejora del contenido de aprendizaje abierto, incluyendo búsqueda y organización de contenido, sistemas de gestión de contenidos (LMS, herramientas de desarrollo de contenidos, y comunidades de aprendizaje en línea.

§ Recursos de implementación: Licencias de derechos de autor que promuevan la publicación abierta de materiales, principios de diseño y adaptación local de contenido. Se debe tener en cuenta que algunas licencias restringen las modificaciones (obras derivadas) o el uso comercial.

Sintéticamente podríamos decir: “materiales digitalizados ofrecidos de forma abierta y gratuita a los educadores, estudiantes y auto-didactas, para utilizar y re-utilizar en la enseñanza- aprendizaje e investigación” La Fundación William y Flora Hewlett ofrece la siguiente definición sobre los recursos educativos abiertos:

“REA son recursos para la enseñanza, el aprendizaje y la investigación, que residen en el dominio público o han sido publicados bajo una licencia de propiedad intelectual que permite que su uso sea gratuito por otras personas. Los recursos educativos abiertos incluyen: cursos completos, materiales para el curso, módulos, libros de texto, videos, pruebas, software y cualquier otra herramienta, materiales o técnicas utilizadas para apoyar el acceso al conocimiento.”

The Open Knowledge Foundation considera que el conocimiento para ser abierto debe satisfacer las siguientes condiciones (traducción al español de Ignasi Labastida): 1. Acceso

La obra debe estar disponible integralmente y sólo a un coste de reproducción razonable, preferiblemente descargable de manera gratuita en Internet. La obra también debe estar disponible en una forma conveniente y para ser modificable.


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2. Redistribución

La licencia no debe restringir a nadie la posibilidad de vender o distribuir la obra en sí misma o formando parte de un paquete hecho de obras de fuentes diversas. La licencia no debe exigir un pago u otro tipo de cuota para esta venta o distribución.

3. Reutilización

La licencia debe permitir hacer modificaciones y obras derivadas y debe permitir que éstas sean distribuidas en las mismas condiciones que la obra original. La licencia puede imponer algún tipo de requerimiento referente al reconocimiento y a la integridad: véase el principio 5 (Reconocimiento) y el principio 6 (Integridad) debajo.

4. Ausencia de restricciones tecnológicas

Se debe proporcionar la obra de manera que no haya ningún obstáculo tecnológico, para ejecutar los actos mencionados anteriormente. Esto se puede conseguir ofreciendo la obra en un formato de datos abierto, por ejemplo: un formato cuya especificación esté disponible públicamente y de manera gratuita y que para su uso no se imponga ninguna restricción de tipo monetario u otras

5. Reconocimiento

La licencia puede exigir como condición para la redistribución y la reutilización, el reconocimiento de los contribuyentes y creadores de la obra. Si se impone esta condición, no debe ser de manera onerosa. Por ejemplo si se exige un reconocimiento, la obra debería ir acompañada de una lista de aquellos que hay reconocer.

6. Integridad La licencia puede requerir como condición para que la obra pueda ser distribuida con modificaciones, que la obra resultante tenga un nombre diferente o incluya un número de versión diferente al de la obra original. 7. Sin discriminación de personas o grupos La licencia no debe discriminar a ninguna persona o grupo de personas. 8. Sin discriminación de ámbitos de trabajo


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La licencia no debe restringir a nadie, para hacer uso de la obra en un ámbito de trabajo específico. Por ejemplo, no puede restringir el uso de la obra en un negocio, o que ésta sea utilizada para investigación militar. 9. Distribución de la licencia

Los derechos adjuntos a la obra deben aplicarse también a cualquier persona, a quien le sea redistribuida sin necesidad de que ésta ejecute una licencia adicional.

10. La licencia no debe ser específica de un paquete

Los derechos adjuntos a la obra no deben depender de que la obra forme parte de un paquete particular. Si la obra se extrae de ese paquete y se utiliza o se distribuye en las condiciones de la licencia de la obra, todos aquellos a quien les sea redistribuida deberán tener los mismos derechos que los concedidos conjuntamente con el paquete original.

11. La licencia no debe restringir la distribución de otras obras

La licencia no debe imponer restricciones en otras obras distribuidas conjuntamente con la obra objeto de la licencia. Por ejemplo, la licencia no debe imponer que todas las otras obras que se distribuyan por el mismo medio sean abiertas. Como podemos ver, es probable que muy pocos recursos puedan satisfacer todos estos elementos. Así que lo ideal es hablar de cuán abierto es un tipo de conocimiento.

Aunque un recurso se pueda acceder de forma GRATUITA en la Internet, puede estar protegido por los derechos de autor, los cuales no permiten re-utilizarlo y reproducirlo para propósitos comerciales o no comerciales. Por ejemplo, PBS.org le permite a los educadores utilizar gratuitamente las imágenes y textos de su página web bajo ciertas condiciones, por otro lado algunas de las restricciones implican que muchos no lo considerarían un archivo de REA. Otro ejemplo es el libro de texto sobre Química Orgánica que está disponible gratuitamente pero no puede ser considerado un libro de texto abierto por las restricciones de los derechos de autor. Los REA suelen ser distribuidos para el dominio público o con una licencia abierta que permite a otros compartir, adaptar y utilizar el contenido libremente. Licencias para Contenido Abierto

En los materiales de entrenamiento de REA, la UNESCO define el contenido abierto como: “cualquier tipo de trabajo creativo (incluyendo artículos,


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imágenes, audio y video) o algún trabajo de ingeniería que se publique en un formato que explícitamente permita la copia y la modificación de la información por cualquier persona.” Técnicamente, es libre de regalías, comparten por igual y pueden o no, permitir la redistribución comercial. El contenido puede estar disponible para el dominio público o bajo una licencia abierta como una de la licencias de Creative Commons, la que le permite a cualquiera reutilizar el documento bajo ciertas condiciones. Bajo estas restricciones que a menudo restringen el uso o no comercial, cualquiera puede producir un trabajo derivado.

Tipos de licencias:

A) Creative Commons (CC) License (11 versions) B) GNU Free Document license C) Open Content License D) Open Publication License

Encontramos que los tipos de licencias y características que maneja creative commons en el siguiente cuadro:

Procedimiento

Delimitación de la muestra, se integró con alumnos del tercer semestre del tronco común de las licenciaturas de Administración, Contaduría y Ciencias Administrativas, de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (México), en Octubre de 2010, con un nivel de confianza del 95 %, un error de muestreo aceptable igual a 7% y una proporción de 0.5 ya que no se tuvo conocimiento o estimación


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previa de la proporción verdadera p y este nivel de proporción, permitió producir el tamaño de la muestra más grande posible.

Se planteó la pregunta ¿para llevar a cabo sus tareas académicas visita usted sitios de Internet correspondientes a universidades o institutos de investigación? de acuerdo a la siguiente gráfica:

Encontrándose que de la muestra sólo el 26 % de la muestra afirmó haber visitado del 11 al 20 % de las veces que ingreso a Internet visitó lugares correspondientes a universidades o institutos de investigación y únicamente el 3% de la muestra afirmó que en sus visitas a Internet que entre el 70% y 80% fueron a universidades o institutos de investigación.

Se formuló también la pregunta ¿conoce usted lo que significa el concepto Recurso Educativo Abierto?, la respuesta general fue no.

Conclusiones

El acceso a los contenidos curriculares en la última década es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos vía internet se han convertido en una herramienta para la creación de competencias en los alumnos, más sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden práctico, como son: la asimétrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesarios para tener acceso a ellos. Como respuesta a esta problemática, tanto a nivel internacional como nacional, se han desarrollado los llamados Recursos Educativos Abiertos, que son recursos para la enseñanza, el aprendizaje y la investigación; que residen en el dominio público o han sido publicados bajo una licencia de propiedad intelectual, que permite que su uso sea gratuito por otras personas. En el mercado existen diversos grados de autorización o posibilidades legales para manejar estos tipos

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

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0.30

0% 1 al 5 %

6 al 10 %

11 al 20 %

21 al 30 %

31 al 40%

41 al 50 %

51 al 60%

70 al 80%

Serie1


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de recursos que abarcan el uso, reproducción o modificación. En el ámbito internacional, son mayores los sitios anglosajones de Internet que manejan REA y en el ámbito nacional empiezan ya a aparecer sitios de universidades que manejan los REA. En esta investigación encontramos que los estudiantes universitarios a nivel licenciatura no visitan mayoritariamente sitios de Internet donde localicen de manera eficiente y eficaz contenidos temáticos, en los que encuentren confiabilidad, calidad, innovación y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Ello quedó demostrado con la encuesta realizada a alumnos de licenciatura a nivel de tronco común del tercer semestre en donde sólo el 3 % de los encuestados afirmó que entre el 70 y 80% de sus ingresos a Internet los llevó a cabo a universidades o institutos de investigación y la totalidad manifestó desconocer el significado del concepto recursos educativos abiertos. Lo anterior realza la necesidad de impulsar por parte de los catedráticos, el uso y difusión de estos recursos, mediante la identificación de sitos de Internet, donde se encuentran los repositorios de lugares de contenidas académicos de alta calidad, para posteriormente también diseñar apoyándose en dichos materiales, contenidos temáticos que tengan justa y adecuada aplicación a las materias que se imparten; para así agilizar el trabajo académico de los estudiantes y promover el aprender a aprender y finalmente crear el ambiente propicio para fortalecer la formación de competencias de los estudiantes de licenciatura. Es importante referir, que en la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, en reciente fecha y dentro de las acciones coordinadas por la C. Rectora Silvia Figueroa Zamudio, se abrió en la página de la Institución, la Biblioteca Virtual Universitaria, en donde encontramos Recursos Educativos Abiertos: bibliotecas digitales, diccionarios, enciclopedias, traductores, revistas científicas, tesis doctorales de universidades prestigiadas, etc. Creando así las condiciones favorables, para que en forma tanto individual como colegiada, los catedráticos atendamos con atingencia nuestras labores de docencia e investigación.


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Referencias bibliográficas:

OECD (2007) El conocimiento libre y los recursos educativos abiertos. Obra distribuida bajo una licencia de Creative Commons: Reconocimiento-No comercial –Sin obra derivada, 2.5 España

Fuentes electrónicas: Baker Judy Ph. (2008) Manual Introducción a los recursos abiertos. Bajo licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Licencia Igual 3.0. Recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http: //www.scribd/doc/6944537/Recursos-Educativos-Abiertos

Creative Commons Licenses (2010). The Six Current License Choices Available from Our Choose a License Application. Recolectado el día 2 de octubre de 2010 en: http://creativecommons.org/licenses/

Wikipedia (2010) E-learning. Artículo recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/E-learning

Wikipedia (2010) Open Educational Resources. Artículo recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/Open_Educational_Resources Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (2010) Biblioteca Virtual “Repositorios Abiertos, open archives initiative”, recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://www.openarchives.org/service/listproviders.html


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La Problemática de las Competencias Laborales


Gerardo Gabriel Villalón Calderón Resumen: Los modelos de competencias al parecer son una propuesta de solución que disminuye la brecha entre la formación que se imparte en los centros educativos de nivel superior y el terreno laboral, donde los países más industrializados del mundo ven en él la respuesta a sus problemas de formación profesional, así como exclusión laboral, debido a la transformación paulatina de las estructuras tradicionales de corte jerárquico vertical, a formas organizativas de tipo flexible y horizontal. Incluida, la complejidad del desarrollo técnico, la innovación permanente, que ha generado cambios profundos en la forma de hacer negocios. De modo que, con la necesidad provocada por los vertiginosos cambios tecnológicos el cambio se hizo inminente, y es precisamente por el requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestión por competencias cobra importancia. Más aún, el concepto de competencia, ya rico en ambigüedades, se carga de nuevos significados, despierta la curiosidad, desempeña múltiples funciones y se generaliza en diversos medios. Por lo tanto, este trabajo tiene como objetivo poner en evidencia algunos aspectos controvertidos de un modelo educativo basado en competencias. A su vez, se analiza en el mismo, que las competencias son más que un discurso atractivo de política educativa y de literatura managerial. Finalmente, en este trabajo se expresa que las competencias son un instrumento estratégico que busca la comunicación de éstas en un contexto social partiendo de bases científicas, que trata de impedir una visión errónea, tanto en los procesos de formación-evaluación escolar, como en los procesos de selectividad laboral. Palabras Clave: Competencias, Formación, empleo, modelo educativo, evaluación Abstract: Competency models appear to be a proposed solution that reduces the gap between the training provided in schools of higher level and the labor field, where most industrialized countries see it as the answer to your problems vocational training and labor exclusion, due to the gradual transformation of traditional structures of hierarchical vertical cut, a flexible organizational forms and horizontal type. Including the complexity of the technical development, constant innovation, which has generated profound changes in the way of doing business. So, with the need caused by rapid technological change was imminent, and that


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is precisely the requirement of different employment structures that competency management is gaining importance. Moreover, the concept of competition, already rich in ambiguity, is loaded with new meanings, arouses curiosity, plays multiple roles and generalized in various media. Therefore, this paper aims to highlight some controversial aspects of a competency-based educational model. In turn, is analyzed in the same, that the powers are more than an attractive discourse of educational policy and managerial literature. Finally, this paper states that the powers are seeking a strategic instrument of such communication in a social context based on science, which seeks to prevent an erroneous view, both in the process of training-school evaluation, as in selectivity processes work. Keywords: Competencies, Training, employment, educational model, evaluation 1. Introducción La evolución de la economía mundial ha hecho evidente que los países más industrializados del planeta se replanteen un cambio de postura en el enfoque de sus modelos educativos; para ello, intentan dar una respuesta a este proceso dinámico, en el que la (González 2000) ruptura del consenso social y la admisión de una diversidad ideológica, genera la aparición de nuevos valores, haciendo necesario que el propio individuo acceda a conocimientos y saberes diversos, que den una cobertura a esos nuevos requerimientos e intereses creados. Ello, desde luego ha favorecido que sea reconocida en mayor medida la visión organizativa, contribuyendo para que las cualificaciones rebasen la frontera de la formación formal, a reconocer primeramente una vertiente “aptitudinal”, compuesta por capacidades, destrezas, técnicas y una facultad para resolver situaciones problemáticas. Seguida de otra “actitudinal”, la cual es subyacente en los individuos, coadyuvando a que se autogenere una responsabilidad en el trabajo, sin que se requiera demasiada supervisión, porque el trabajo en equipo, así como la iniciativa, se relacionan con el deseo de logro de estos empleados, al identificarse con los objetivos de la empresa. No en vano, Alaluf y Stroobants (1994) han sostenido que la visión tayloriana del trabajador guiado por un imperioso interés de maximizar su remuneración, al que de forma sarcástica llaman homo economicus; ha dejado de serlo, porque el escenario laboral actual está predominantemente influenciado por el discurso de las competencias, surgiendo así un concepto más acorde con los requerimientos profesionales de los empleados, el cual estos autores denominan homo competens, cuya finalidad estaría encaminada al enriquecimiento de sus competencias. Es decir, la necesidad provocada por los vertiginosos cambios tecnológicos el cambio se hizo inminente, y es precisamente por el requerimiento de estructuras de empleo diferentes que la gestión por competencias cobra importancia, y como proponen Brunet y Belzunegui (2003) las competencias son consideradas como un activo de las empresas por la conexión que aportan entre la estrategia de la empresa y la gestión de los


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recursos humanos, porque la competitividad de la empresa puede estar en función de la posesión de éstas. Más aún, “(...) el concepto de competencia, ya rico en ambigüedades, se carga de nuevos significados, despierta la curiosidad, desempeña múltiples funciones y se generaliza en diversos medios. Se está imponiendo tanto en las investigaciones realizadas en los ámbitos del trabajo y de la educación como en los discursos de las partes implicadas, e inspira medidas en materia de empleo y formación” (Alaluf y Stroobants, 1994:46) Ante esto, es posible considerar que una visión centrada exclusivamente en una formación academicista (Shön, 1992), no es suficiente para cubrir las necesidades de los nuevos contextos, culturales, sociales y profesionales, que ponen especial énfasis en lo que se hace, las experiencias directas, y por supuesto, la propia vida. Sin embargo, reconocemos que no es una preocupación nueva, debido a que esta fue abordada desde la década de los años 60, en un momento en que el sistema educativo y el productivo en los Estados Unidos representó un problema sensible. Por tanto, se requiere evitar pues, que millones de personas queden sin empleo, intentando adaptarlos a esa nueva dinámica de cambio, a través de estructurar los programas de formación, ya sea en el ámbito formal y no formal, como una medida en cierto modo emergente y justificada por las mismas circunstancias (González, 2000). Por otro lado, esta dinámica genera cierto tipo de debates sobre cómo debe estructurarse un modelo basado en competencias, dado que los programas académicos, como hemos dicho, preferentemente en países industrializados (Reino Unido, Australia, Bélgica, Estados Unidos, Canadá, entre otros), en distintos niveles de la formación escolarizada o formal, se enfocan (Velde, 1999; y Mulcahy 2000) a desarrollar programas funcionalistas, con un contenido predominantemente conductista, al que le atribuyen rigidez por estar centrados exclusivamente en las tareas del puesto de trabajo, y porque excluyen al propio trabajador, por decirlo de algún modo. Velde (1999), por ejemplo, propone desmitificar a las competencias, apoyando una interpretación relacional de las mismas, en la que todos los elementos del entorno social, las situaciones y la experiencia, jueguen un papel primordial en relación con el significado individual del trabajo. Finalmente, Norris (1991), tiene una visión de algunos aspectos que pueden ser problemáticos en la teoría de competencias que es necesario destacar. Particularmente, las distintas acepciones que existen sobre el término, puede causar confusiones por ser un concepto polisémico. Otra, se refiere al despojo de su contexto social, reducido sólo a funciones y tareas para construir listados de competencias heteróclitas. Y, por último, la más grave de todas, soslayar sus bases científicas, ya que ésta actualmente tiene una forma mercantilista, es decir, sobre explotada; y en algunas ocasiones su mitificación respecto al gran beneficio económico que este sistema puede reportar a las empresas y a los gobiernos al intentar introducirla en sistemas nacionales de


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certificación, hace más complicado su alcance operacional. En definitiva, este autor entiende que más que llegar a utilizar esta teoría para descubrir sus aplicaciones en la búsqueda de nuevas técnicas en el área de la Psicología o su impacto en el desarrollo educativo; la introducción del concepto de “competencia” en las empresas y modelos educativos puede estar impregnada de un contenido superfluo y sin fundamentos sólidos, cargado de una visión política demagoga que lo que en realidad esconde es probablemente el desmantelamiento de los sistemas formales de educación. Mano de obra barata y la flexibilización de un régimen laboral menos costoso del Estado mexicano. Dalton (1997) se refiere a los modelos de competencias, cuestionándose si acaso no son más que una simple manía de los sociólogos del trabajo, con el fin de reducir los elementos esenciales del puesto de trabajo, a fin de que los implicados comprendan qué es lo que se requiere para conseguir el éxito profesional. Para Dalton, desafortunadamente en muchas organizaciones en donde existe la implantación de modelos de competencias, a menudo sus premisas científicas son ignoradas. Quizá por esa misma razón Cockerill et al. (1995) ya habían considerado que el verdadero fortalecimiento de este enfoque se encuentra en llevar a cabo verdaderos análisis científicos, del que verdaderamente se obtengan beneficios, como es el sistema educativo nacional. Para Guerrero (1999), este enfoque en todo caso tiene un significado distinto tanto para los trabajadores como para los empresarios, universidades, así como consultores y sindicalistas, en lo que él considera que no es más que una simple estrategia que justifica ciertas decisiones de la dirección de recursos humanos, dada la coyuntura entre formación y empleo, y que a fin de cuentas le otorga más ventajas al empresario que a los trabajadores. Sin embargo, negar el potencial que puede proporcionar el paradigma de las competencias a los modelos educativos, es negar que los procesos de evaluación profesional han evolucionado para bien; porque aunque parezca que el enfoque de las competencias, como afirma Guerrero (1999), le ha dado más ventajas a los empresarios que a los trabajadores, también los empleados han ganado mucho, cuando las empresas han involucrado a éstos en verdaderos procesos científicos para identificar sus competencias, no así los gobiernos los cuales hasta ahora sólo han propuesto estándares de comportamiento, del que no saben en realidad si los individuos implicados van a ser capaces de lograrlo. El problema con el lenguaje de las competencias en cierto modo, es pues, que ha sido utilizado fuera de su contexto original, asignándole significados más allá de la realidad. Por esta razón, el mismo Velde


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(1999) propone desmitificar a las competencias, apoyando una interpretación relacional de las mismas, en la que todos los elementos del entorno social, las situaciones y la experiencia, jueguen un papel primordial en relación con el significado individual del trabajo. Además, este enfoque no es más sino una respuesta al reto que ha supuesto la evolución de los negocios en el mundo, en el que para cubrir las necesidades actuales del mercado laboral, es necesario poner un mayor énfasis en lo que se hace, las experiencias directas, y por supuesto, la propia vida.

De lo que se trata pues, es que el enfoque de las competencias facilite el camino para que cabalmente se aproveche el potencial humano en las organizaciones, de forma que no sea un simple discurso de literatura managerial o político, sino un verdadero instrumento estratégico, para que tanto las empresas, los gobiernos y sus sistemas educativos, y los propios empleados trasciendan a cualquier tipo de ámbito en el que se movilicen, o al menos lo intenten.

2. Currículo basado en competencias Ahora bien, si autores como Dodd et al. (2002) recomiendan que las instituciones educativas deben preferiblemente enfocar sus programas de estudio de gestión de empresa en un contexto de competencia es porque el sector empresarial de los países más industrializados han manifestado en reiteradas ocasiones ciertas dudas acerca de los programas en los que predomina un enfoque academicista (Schön, 1992), el cual descuida las estrategias del tipo de formación que se debe desarrollar. No se trata pues, de que esta demanda empresarial sea catalogada como una medida para desmantelar la enseñanza pública bajo un adjetivo neoliberal (McCehesney, 1998), sino de fortalecer el acervo de conocimientos y experiencia de los individuos, y evitar así la llamada exclusión del mercado de trabajo. Un vinculo más directo enmarcado en competencias, entre las universidades y las empresas, puede ayudar a esta últimas a disminuir sus costos de formación y entrenamiento, porque los implicados estarían conciliando en menor tiempo sus conocimientos teóricos con los requerimientos específicos de la práctica profesional. El fortalecimiento de la educación en las primeras etapas de la vida, debe ser el objetivo de todos aquellos gobiernos que han apostado por los sistemas estandarizados de certificación profesional, al que desde nuestro punto de vista, debe de estructurarse en acciones pro activas que contribuyan a desarrollar una buena capacidad lectora, así como otras habilidades que pueden ser perdurables durante las siguientes etapas. Sin embargo, no es el objetivo de este trabajo analizar las teorías educativas y desarrollo psicomotriz en la etapa infantil, sino proponer tan sólo una serie de medidas preventivas, las cuales puedan


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fortalecer el desempeño futuro de los implicados. Decirlo con menos palabras pero con igual rotundidad, significa que la educación que hoy se demanda no debe ser una burda imitación de modelos enmarcados en competencias que aparentemente funcionan en determinados contextos, sino como Garner (2001:107) propone cuando dice que: “las escuelas en general-y también las escuelas dignas de emulación-son producto de su sociedad y de su cultura: de sus metas, sus valores, sus maneras de transmitir e interpretar significados”. Por lo tanto, la propia historia y los propios valores, marcará las pautas de cómo debe ser la educación tanto de niños como de jóvenes. 3. Instrumentos para evaluar competencias Ciertamente el enfoque de las competencias sustenta la necesidad de diseñar nuevos instrumentos, capaces de solventarlos problemas surgidos en la aplicación de nuevos reglamentos de formación y planes de estudio. Debido a ello, Blum et al. (1996), comenta que la competencia profesional práctica se ha convertido en un término clave en el ámbito de la formación profesional. Asimismo, de su trabajo podemos darnos cuanta que una de la formas para evaluar con más precisión las competencias profesionales es a través de participar de la visión de un enfoque de competencias práctico y analítico, en la que los exámenes y ejercicios programados den la posibilidad de obtener resultados estimulantes al considerar la ventaja de que los examinados puedan demostrar sus habilidades. Sin embargo, reconocen que los exámenes prácticos consumen mucho tiempo y mucho material, así como mucho personal. Lo cual, consideran como una limitación que puede ser de graves consecuencias, si con tan sólo dos o tres pruebas se pueden extraer conclusiones sobre la competencia profesional, dada la amplitud de actividades profesionales. 4. La exclusión laboral Nosotros estamos de acuerdo, al igual que Wolf (1994), en que el enfoque de las competencias es de gran valía para formadores y educadores, ya que el sistema educativo y empresarial de las competencias está centrado en los objetivos que se pretenden alcanzar. No obstante, la citada autora nos alerta para que tomemos en cuenta que el concepto de competencia puede plantear ciertos problemas. Estos, desde su punto de vista no son transitorios sino circunstanciales, porque lo considera un tanto ambicioso. Llega a decir, que no cree en la medición de las competencias sea el método adecuado para solucionar los desacuerdos y mucho menos para propiciar un entendimiento común. En el mismo tenor se encuentran las consideraciones de Mertens (1997), que en términos generales cree que la instrumentación en la educación basada en “competencia laboral” es más costosa que otros enfoques de formación; aunque para este autor hay una expectativa en cuanto al costo de implantación se pueda compensar con la calidad en el desempeño y la


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reducción en la rotación del personal en las organizaciones, aun y cuando tome su tiempo en concretarse. En nuestra opinión, consideramos que la exigencia de la norma de competencia certificada, tal y como está planteada en México, al igual que el reino Unido, del que se imitó como sistema de certificación, puede perder objetividad dado que los individuos evaluados desde el sistema escolarizado de las universidades y tecnológicos, así como de las empresas que evalúen igualmente las evidencias de “competencia laboral”, ya en el terreno profesional o cualquier otra, correrán el riesgo de no cumplirla, debido a que la norma de competencia laboral entre más efectividad requiera como indicadores para la empresa, mayor dificultad habrá para que los implicados la puedan demostrar, lo cual incrementará en esa misma medida los costos de formación y capacitación. Lo expuesto hasta ahora, nos lleva a considerar que la solución que aquí se propone mediante el enfoque de las competencias, toma como eje principal del problema, evitar que muchos profesionales puedan quedar excluidos del mercado laboral, pero no al costo de destruir los sistemas educativos, ni a lo que Guerrero (1999) considera como un sistema más proclive para los empresarios que para trabajadores. El enfoque de las competencias debe ser por tanto, un medio para que los trabajadores reflexionen y se motiven sobre cómo incrementar ciertas capacidades, a fin de conseguir para si mismos y para las organizaciones el éxito profesional, desplazando evaluaciones sesgadas e injustas. Para las universidades, debe ser la base para que los estudiantes tengan más herramientas que los impulse a lograr sus objetivos. 5. Conclusión Como reflexión final al planteamiento de este trabajo, diremos que el enfoque las competencias no es la panacea a los problemas de la formación académica tradicional y el empleo, sino un sistema del que se pueden obtener una serie de ventajas si se lleva a cabo de una forma más profunda, implementada profesionalmente, aunque al hacerlo implique un costo elevado. Lo que se pretende transmitir con ello, es que una simple batería de preguntas a los implicados, creemos que no es suficiente para determinar si un individuo es competente a no, u otro tipo de pruebas como las que sólo indican el nivel de cualificación y no de competencia. Es necesario pues, que los individuos sean evaluados en pruebas situacionales, es decir, en la realidad del trabajo, emulando una realidad certera en el contexto laboral, a efecto de observar la evidencia de los componentes de la competencia; y por último, someter a los individuos a tests en profundidad o entrevistas de competencias para evaluar la dimensión actitudinal, dado que sin la evaluación de esta dimensión se tendría un sesgo profundo. Significa, que debe hacerse un esfuerzo para que no vaya a


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traer consecuencias graves como han sostenido autores como Blum et al. (1996) de no llevarse a cabo una evaluación correcta. De no poner los recursos humanos y materiales necesarios para ello por parte de las instituciones educativas, las pruebas de selectividad basadas en competencias pueden ser deliberadamente discriminatorias, tanto como el mismo McClelland (1973) afirmaba de los tests de inteligencia tradicional. Dicho categóricamente, no es a la teoría de competencias a la que hay que desacreditar al intentar introducirla en los modelos educativos, sino quizás al excesivo mercantilismo y pragmatismo superfluo con el que hay podido ser tratada.


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Las Confusiones Terminológicas de las Competencias


María Luisa Jiménez López Resumen En principio, la estructura conceptual de competencias se ve representada por Boyatzis (1982): “Características subyacentes que están casualmente relacionadas con la actuación efectiva o superior en un puesto de trabajo”.Una acepción más integral y relacional es la Levy-Leboyer quien establece que: “Un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, también organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso”.

Woodrufe (1993) define el termino competency como: “El conjunto de patrones de comportamiento que una persona necesita para desempeñar un puesto de trabajo de manera que lleve a cabo funciones y tareas correspondientes con com petencia”. La definición de este autor parte de un análisis que realiza a los términos “competency” y “competence” Prieto (1997:8-9) considera el concepto de “competencia” se presta a múltiples interpretaciones. Sus acepciones de acuerdo a: autoridad, capacitación, cualificación. etc

La conceptualización del término “competencia” en la forma que ha sido abordada en la literatura, revela pues la existencia de confusiones considerando algunas razones que incluirían las diferencias culturales entre los países, las empresas y en la dimensión política. Para definir el término “Competencias” o “Competencia” hay una gran complejidad por los diversos enfoques del citado concepto, como el empresarial, formación académica y de estándares profesionales. Debido a ello, este trabajo sólo ha tenido el propósito de aportar datos conceptuales en aras de clarificar lo más posible su significado. Palabras Clave: Recursos Humanos, Competencias, Cualificación, Habilidad, Comportamiento Abstrac: In principle, the conceptual structure of powers is represented by Boyatzis (1982), "underlying characteristics are causally related to effective or superior


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performance in a job." A more integrated and relational meaning is the Levy-Leboyer who states: "An organized set of behaviors, within a mental structure, also relatively stable, organized and mobilized when necessary." Woodruff (1993) defines the term competency as: "The whole pattern of behavior that a person needs to perform a job so that perform functions and tasks related to com petition." The definition of this author of an analysis that the terms "competency" and "competence" Prieto (1997:8-9) considers the concept of "competition" is open to multiple interpretations. According to their meanings: authority, training, qualifications. etc. The definition of the term "competition" as has been discussed in literature, it reveals the existence of confusion regarding some reasons that include cultural differences between countries, businesses and political dimension. To define the term "competition" or "Competition" is a very complex by the different approaches of that concept, such as business, academic and professional standards. As a result, this work has only been intended to provide a conceptual data in order to clarify its meaning as much as possible. Keywords: Human Resources, Competencies, Qualification, Behavior, Skills Introducción

I. Diversas conceptualizaciones de competencias En principio, la estructura conceptual de competencias se ve representada por Boyatzis (1982), autor representativo de la corriente americana de competencias, y pionero en este tópico, quien define a las competencias como: “Características subyacentes que están casualmente relacionadas con la actuación efectiva o superior en un puesto de trabajo”. En la que claramente se observa que el principal significado de esta definición son las características subyacentes inherentes a la persona; es decir, factores determinantes de una conducta capaz e idónea (capacidades innatas). Se puede encontrar en éstas, su operatividad en un medio determinado por la existencia de una correlación positiva entre ésas características y lo que se requiere para desempeñar con éxito determinada actividad. En otras palabras, son propias de la persona y estas se adecuarán o no a un entorno empresarial, profesional, académico; en que se opere o actúe el individuo que posee estas características. Finalmente, esta visión si acepta que las competencias pueden desarrollarse a los largo de la


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vida; es decir, que los individuos pueden mejorar si se lo proponen con una ardua capacitación y formación. Sin embargo, siempre será mejor contratar una ardilla para trepar un árbol que enseñar a un pavo hacerlo. Desde otra perspectiva, una definición que evidencia una acepción más integral y relacional al medio en que los individuos tratan de demostrar sus competencias es la de Levy-Leboyer (1997:40), quien entiende que las Competencias son: “Un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, también organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso”. Definición que amplia diciendo que: “Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo[...]. Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas”. Sin embargo, a diferencia de los postulados de autores como Boyatzis (1982), para Levy-Leboyer, la experiencia que da la práctica y la formación académica en un contexto de competencias puede contribuir a desarrollar las “competencias individuales”, tomando en cuenta también el contexto o entorno que en que esto se pone en juego. De ahí que se le considere que la visión de esta autora francesa es de tipo integral y relacional.

De otro lado, Woodruffe (1993:29), define el término competencia (competency) como: “El conjunto de patrones de comportamiento que una persona necesita para desempeñar un puesto de trabajo de manera que lleve a cabo las funciones y tareas correspondientes con competencia”. La definición de este autor parte de un análisis que realiza a los términos “competency” y “competence”, en el que enfatiza que el primero se refiere a los aspectos requeridos en el puesto de trabajo para que el individuo sea competente, y el segundo tiene que ver con lo relacionado a las habilidades que la persona puede y necesita desarrollar para ser competente. En otras palabras, para Woodruffe es necesario que no exista confusión en lo que los individuos deben ser capaces de hacer, y por otro lado, lo que ellos necesitan hacer o requieren para ser competentes.

Finalmente, el “Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales de México”, al igual que otros países en Latinoamérica, ha construido una definición de competencia, a la que denomina “Competencia Laboral”. Así, este organismo entendería que la competencia es “La Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad”. Definición por excelencia de los sistemas estandarizados


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de competencia, donde el principal quehacer es el certificar las competencias de los alumnos y de los trabajadores, cuyo origen se encuentra en el Reino Unido desde la década de los 80, la cual ha sido adoptada principalmente por los países más industrializados del mundo. En definitiva, desde este enfoque de estándares profesionales, no importa descubrir o predecir el potencial de los individuos evaluados, sino medir los logros alcanzados en las distintas actividades que se someten a evaluación, después de un proceso de formación y capacitación, y dejar constancia documentada de estas habilidades y destrezas.

I. La Problemática Conceptual del término “Competencias”

Si bien, Woodruffe realizó una aproximación conceptual del término “Competency” y “competence”, así en el primero vincula a los “inputs” del puesto de trabajo para ser competente, y en el segundo establece lo que es necesario desarrollar, para ser competente; por tanto, no debería existir confusión en la interpretación de ambos términos en opinión de este autor. Sin embargo, en la literatura existe una confusión inherente a los conceptos ingleses “competence” y “competency” en su interpretación, lo que podría influir incluso en errores de procedimiento, por lo que habría que discutir la confusión de ambos planteamientos teóricos. Así, Stuart y Lindsay (1997) y Winterton y Winterton (1999) por ejemplo establecen que en el contexto norteamericano el concepto utilizado es “competency”; mientras que en el Reino Unido el término “competence” es el que analiza su realidad. Aunque no aportan cual es diferencia de ambos términos. En este sentido, Navío (2001:34) comenta que: “las competencias (del plural competency) son utilizadas cuando se hace referencia a rasgos de conducta y a enumeración de los elementos precisos. En cambio, la competence tiene un sentido más global que, en muchas ocasiones, es utilizado en singular”. Además como afirma Short (1984:201): “el concepto «competency», sin embargo, no siempre ha sido utilizado como sinónimo del término “competence”, aún y cuando los diccionarios comúnmente le han definido de esa forma”. Es decir, “más específicamente, competency viene a referirse a un atributo específico que puede ser poseído por alguien, probablemente dentro de un conjunto de competencies relacionadas sugiriendo ambos conceptos, tanto una categoría concreta través de la cual una persona puede ser juzgada como adecuada y suficiente, así como la “cualidad” o “estado de ser” que caracteriza a una persona como competente, adecuada, capaz,(...) dentro de una determinada categoría. Por su parte, la palabra competence ha sido normalmente reservada para la segunda de estas connotaciones; cualidad o estado de ser pero sin saber específicamente qué es capaz de hacer la persona. Por lo tanto, la confusión tiene lugar, cuando la acepción de «competency» es alineada con la primera connotación, la cual se refiere a una categoría concreta, el cual posee un significado más común que el término «competence»” (Short, 1984:201).


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También, de acuerdo al citado autor, el término “competency denota ciertas categorías concretas y/o cualidades, mientras que el término competence denota cualidades genéricas que no pueden especificarse”. De ahí que en la terminología española no exista una diferencia, tal y como está establecido en los términos “competence” y “competency” en donde ambas pueden ser entendidas en nuestro vocabulario como acepciones de “competencia”. Prieto (1997:8-9) por su parte considera el concepto de “competencia” como harto y complejo que se presta a múltiples interpretaciones, matices y malentendidos. Sus acepciones las expone de acuerdo a:

§ La competencia como autoridad: suele aparecer cuando decide qué asuntos y cometidos quedan bajo la competencia directa de un profesional concreto o de una figura profesional.

§ La competencia como capacitación: la utilizan los responsables de recursos humanos para destacar el grado de preparación, saber hacer, los conocimientos y la pericia de una persona como consecuencia del aprendizaje.

§ La competencia como competición: en ocasiones es utilizada por los directivos de los departamentos de producción o de comercialización a la hora de fijar algunas estrategias de explotación.

§ La competencia como cualificación: esta en ocasiones aparece en el área de los recursos humanos, de la mano de los psicólogos del trabajo, si es que se está valorando si un individuo tiene las cualidades que se requieren en el puesto de trabajo. De hecho, en este punto los sociólogos del trabajo han establecido un debate semántico entre la cualificación y competencia, situación considerada por nosotros actualmente no tiene lugar, ya que ambos conceptos tienen distintas trayectorias, y en sí la cualificación no es más que una certificación sobre la idoneidad de un individuo. Sin embargo, el debate sobre la acepción de “cualificación” o “competencia” permanece vigente en la sociología del trabajo, quizá porque desde esta área de conocimiento la acepción de competencias es un mero modismo asociado a los programas de evaluación, como en el caso del Reino Unido.

§ La competencia como incumbencia: esta suele ser utilizada a menudo los

agentes sociales a la hora de acotar las tareas y funciones de las cuales unos empleados son responsables en un dominio profesional dado. Precisamente está vinculada a la noción de figura profesional que engloba el conjunto de


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realizaciones, resultados, líneas de actuación y consecuciones que se demandan del titular de una profesión u ocupación determinada.

§ La competencia como suficiencia: se suele utilizar por los agentes sociales en la ejecución de una profesión o categoría ocupacional. Por ejemplo fijando las especificaciones que se consideran mínimas o clave para el buen hacer competente y competitivo. Se acotan pues las realizaciones, resultados, experiencias, logros que un titular debe sobrepasar para acceder de manera satisfactoria en una ocupación con garantías de solvencia y profesionalidad. Debido a ello, Prieto considera pues «que se trata de un concepto polisémico, tan polivalente como sugerente. En el discurso funciona como un concepto proteico, acomodándose al discernimiento y a los propósitos de la audiencia en un momento dado. Ahí radica su talón de Aquiles. En los programas de entrenamiento y capacitación del personal puede producirse una notable disonancia entre quien expone y quien capta el mensaje transmitido. Quien habla puede estar aludiendo a competencia como cualificación; quien escucha la entiende como incumbencia...» (Prieto, 1997:10). Tal divergencia en los significados de las competencias, presenta dificultades cuando las empresas intentan establecer comparaciones en la base conceptual del término. Es decir, los marcos de competencias y su evaluación puede tomar ciertas complicaciones a causa de la falta de una definición globalizadora y de equilibrio. Aunado a esto, el término en la literatura sobre competencias revela una diversidad de componentes y acepciones que van desde, conocimientos/saberes, actitudes, motivos, rasgos, capacidades, hasta experiencia en el contexto profesional (Levy-Leboyer, 1997); y estándares de actuación profesional.

La conceptualización del término “competencia” en la forma que ha sido abordada en la literatura, revela pues la existencia de confusiones considerando algunas razones que incluirían: 1) Las diferencias culturales entre los países, es causa de sus diferencias en sus

bases teóricas y pedagógicas con las que se construyen los programas de formación y educativos. Esto es, las características de la formación profesional, refleja los requerimientos del mercado laboral.

2) Las diferencias el contexto cultural de las empresas en el que éstas enmarcan su estrategia de negocios, se relaciona a los tópicos de cómo se define el término.

3) En la dimensión política, se hacen intentos por construir sistemas coherentes de formación, evaluación y certificación que puedan ofrecer salvaguardias a


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las empresas y trabajadores, basados en estándares de actuación profesional. Sin olvidar que precisamente por una situación política, el Departamento de Estado norteamericano, le encomendó a McClelland (1973), experto en motivación humana, un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, debido a la constante preocupación por la problemática en ese rubro existente en aquel país. Sin olvidar, además, que

en el contexto europeo, a pesar de los esfuerzos del CEDEFOP123, por llegar a través de sus reuniones a un concepto consensuado, se ha evidenciado las distintas perspectivas, lo que ha originado una falta de acuerdo para construir una definición de equilibrio.

Debido a ello, la forma en la que se ha venido comentando algunos de los tópicos que encierra la conceptualización del término “competencia”, y así tener una mejor aproximación conceptual, se hace necesario dar respuesta a las interrogantes que establecerían: ¿Existe una definición satisfactoria del término competencias para todos los países?, ¿Cómo conceptualizan la mayoría de las empresas, universidades y los despachos de consultoría en recursos humanos el término?, ¿Cuál es la diferencia entre cualificación y competencia? y por último ¿Qué preceptos se esconden detrás de esa conceptualización?.

II. Aproximación del término competencias Derivado de la problemática conceptual del término “Competencias”, y en un intento de realizar una aproximación sobre su significado, al menos en el ámbito organizacional; se podría considerar, si esto se acepta, que las competencias son: la materialización del conjunto de las habilidades, conocimientos y atributos en un puesto de trabajo o una situación específica, que pueden ser desarrollados por la experiencia, posicionando en un estado de mejora continua al individuo u organización que las posee, en el cumplimiento satisfactorio de las tareas y objetivos relacionados con su estrategia, vinculados a una misión organizativa y en el marco de su cultura. Analizando la anterior definición, se puede considerar que: la materialización del conjunto de las habilidades, conocimientos y atributos... estará relacionada con la productividad, y con la demostración de actuaciones satisfactorias y efectivas. Los resultados ( outputs) de las organizaciones y los hechos concretos de los individuos, evidenciarán la existencia competencial. Sí por el contrario, las habilidades, conocimientos y atributos de la persona, permanecen de manera soterrada o sin manifestarse, las organizaciones no podrán operacionalizarlas.

123 Centro Europeo Para el Desarrollo de la Formación Profesional”


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...Puesto de trabajo o una situación específica...Las competencias se valoran por la relación de causa y efecto en el puesto de trabajo- productividad- y su desempeño. Se menciona que están vinculadas a una situación específica, porque su aplicación puede aplicarse a otras actividades de interés para las organizaciones. Se puede encontrar un efecto positivo en diversos programas organizativos, educación y en áreas concretas dentro de la administración pública (Horton, 2000a; Raven, 1984; Spencer y Spencer 1993; etc). ...Pueden ser desarrollados por la experiencia...Comparto la opinión de Leboyer (1997), cuando se refiere a que las competencias pueden ser desarrolladas por la experiencia. El individuo desarrolla habilidades en el transcurso del tiempo, automatizando sus tareas por la acumulación de conocimientos y destrezas que obtiene de sus vivencias. Experiencias directas. ...Posicionando en un estado de mejora continua, al individuo u organización que las posee...Es evidente que el individuo u organización competente, tiene ventajas con respecto a la de sus competidores. Aquí el nivel de competencia en el individuo y la organización se matiza y se gradúa de manera que las competencias se desarrollan permanentemente, adaptándose a las innovaciones y exigencias de su entorno. En este sentido es necesario que exista continuidad en los programas de formación para los empleados, planes de carrera en base a competencias, para poner a disposición de los empleados una escuela de desarrollo por la que deberán ir ascendiendo; provocando con ello una mejora sostenida en el cumplimiento de tareas y logro de los objetivos organizacionales. De no ser así, las competencias individuales básicas, implantadas por las empresas en un futuro podrían convertirse en conocimientos y habilidades obsoletas. En ello, las organizaciones irán más allá de una simple transmisión de conocimientos, a comprender, como sostienen Aubrey y Cohen (1995:37) que: “las personas sabías saben qué conocimiento o técnica son necesarios en toda situación, saben cómo hacer circular y renovar esos conocimientos mediante la colaboración, el trabajo con los demás, y también saben cómo resolver un problema o alcanzar una meta”. Finalmente, Moreno (1997:257), reconoce que: “ en la generación y gestión de competencias hay que contemplar, efectivamente, todas las dimensiones de la acción social: la realidad objetiva, que requiere competencias técnico-científicas; la social, que requiere compresión de los procesos organizativos como espacios generadores de normas que determinan los comportamientos, y la subjetiva, que se configura como personalidad y que determina la percepción de la realidad y que es el soporte de las facultades y capacidades necesarias para que las tres dimensiones se integren racionalmente, es decir, objetiva y comprehensivamente”.


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...En el cumplimiento satisfactorio de las tareas y objetivos relacionados con su estrategia...El cumplimiento satisfactorio se puede entender como un concepto más adaptado a la realidad y más estándar en la actuación profesional de los individuos en comparación con una definición de éxito utilizada por autores como Boyatzis (1982). Se intenta que la interpretación del término sea menos subjetiva. En otras palabras, el éxito en la empresa “A” no es valorado en la misma forma que en la empresa “B”. Con lo que respecta a las tareas, estas son realizadas por la organización para alcanzar sus objetivos, y como consecuencia de ello tienen su origen en la estrategia de la misma. De esta manera, los perfiles de competencias estarán relacionados con la estrategia organizacional en funciones específicas como: el reclutamiento, selección, formación y planes de carrera de los recursos humanos etc. ...Vinculados a una misión organizativa y en el marco de su cultura. Se puede visualizar la misión de la organización en conjunto, en donde los individuos que la integran persiguen un fin común. En lo que se refiere a la cultura, se puede entender que es el producto de la mentalidad y convivencia de los seres humanos, en el que se crean las costumbres, creencias- paradigmas- en un lugar y tiempo determinado. En este caso será la propia empresa. La cultura es por lo tanto, un marco en el que las empresas pueden desarrollar las competencias de sus recursos humanos, debido a sus valores y filosofía del que se pueden generar los supuestos básicos de actuación profesional, la cual podrá ser compartida por sus miembros. De modo que, estos reflejarán la esencia y la forma de actuar de las organizaciones. En este sentido García y Dolan (1997:33) opinan que: “El nivel de lo que se piensa en la empresa, el cual es implícito y está constituido por las creencias o supuestos básicos y -sobre todo- los valores esenciales. Los valores esenciales, nucleares o compartidos son valores primarios de la cultura predominante. Estos significados compartidos facilitan el dar sentido y cohesión a los esfuerzos cotidianos, y son fundamentales para la generación de compromiso, más allá del interés individual inmediato”.


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III. Consideraciones Finales Llegado a este punto, se podría decir que para definir el término “Competencias” o “Competencia” hay una gran complejidad, y podría ser presuntuoso afirmar lo contrario, por los diversos enfoques del citado concepto, como el empresarial, formación académica y de estándares profesionales. Debido a ello, este trabajo sólo ha tenido el propósito de aportar datos conceptuales en aras de clarificar lo más posible su significado. Con ello, ganaremos terreno a la hora de implementarlo en nuestros sistemas educativos, como se ha estado haciendo por parte del gobierno mexicano, a través de sus instituciones tecnológicas principalmente.


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Bibliografía Aubrey, R., y Cohen, P. (1995): La organización en aprendizaje permanente: estrategias prácticas para ganar ventajas competitivas. España. Deusto, S.A. Boyatzis, R. (1982): The Competent Manager. New York. John Wiley and Sons. García, S. Y Dolan, L.S. (1997): La Dirección por Valores. Madrid. McGraw-Hill. Horton, S. (2000a): “Introduction –the competency movement: Its origins and impact on the public sector”. The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 4, pp. 306-318. Levy-Leboyer, C. (1997): Gestión de las competencias. Barcelona. Gestión 2000. McClelland, C. D. (1973): “Testing for competence rather than for intelligence”. American psychologist .January: 1-15. Moreno, P. (1997): “Aprendizaje organizativo y generación de competencias”. Revista Española de Investigaciones Sociológicas, No. 77/78, pp. 247-261. Navío, G. A. (2001): Las competencias del formador de formación continua: análisis desde los programas de formación de formadores, Tesis Doctoral, Departamento de Pedagogía Aplicada. UAB. Barcelona. Prieto, J.M. (1997): “Prologo”. En Lévy-Leboyer: Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Barcelona. Gestión 2000. Raven , J. (1984): Competence in modern society: Its identification, development and release. London. H.K. Lewis and Co.Lt. Short, E.C. (1984): “Competence Reexamined”. Educational Theory, Vol. 34 No. 3, pp. 201-207. Spencer, M.L; y Spencer M.S. (1993): Competence at Work: models for superior performance. New York. John Wiley and Sons, Inc. Stuart, R. y Lindsay, P. (1997): “Beyond the frame of management competen(i)es: towards a contextually embedded framework of managerial competence in organizations”. Journal of European Industrial Training, Vol. 21, No. 1, pp. 26-33. Winterton, J. Y Winterton, R. (1999): Developing Managerial Competence. Reino Unido. Routledge. Woodruffe, Ch. (1993): “What is mean by competency”. Leadership and organization development journal, Vol. 14, No. 1, pp. 29-36.


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Los Derechos Humanos Laborales, una Posible Solución Parcial al Maltrato Laboral

Julio César Sánchez Bucio Roberto Sánchez Sánchez

Rubi Rangel Reyes

RESUMEN:

Cuando hablamos de maltrato laboral entramos en un terreno escandaloso y polarizado, ya que para afirmar que estamos en presencia de un maltrato laboral es imprescindible tomar en cuenta temas culturales, de género, de contexto y la subjetividad de las personas involucradas: jefe o supervisor y empleado. También es necesario considerar no un hecho aislado sino una sucesión de hechos que, en conjunto, determinen la existencia del maltrato. Debemos entender el maltrato, cuando exista por parte del empleado el sentimiento de que ha sido menoscabado en su dignidad, ofendido, quizá insultado, sometido a situaciones que lo dañan psicológica y/o físicamente un número reiterado de veces, de tal manera, que eso lo afecta en el cumplimiento de sus tareas y deteriora su calidad de vida laboral y personal. Del conjunto de derechos humanos, existen una serie de ellos vinculados al trabajo y a los trabajadores conocidos como derechos humanos laborales, son los que se orientan a posibilitar condiciones mínimas de vida y de trabajo para todas las personas, así como la organización de los trabajadores para su defensa, reivindicación y participación sociopolítica. En México, el cumplimiento y el respeto a los derechos humanos laborales es crítico, no sólo por los altos niveles de desocupación que afrontan los trabajadores, sino por la consolidación de un Estado que cedió su papel de generador de empleos para actuar como simple regulador, es decir, intermediario entre empresarios y trabajadores. PALABRAS CLAVE: maltrato, laboral, derechos humanos. ABSTRACT: When we talk about labor abuse scandal entered a field and polarized as to say that we are in the presence of labor abuse is essential to take into account cultural, gender, context and subjectivity of those involved: boss or supervisor and employee. It is also necessary to consider not an isolated event but a series of facts which, taken together, determine the existence of abuse.


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We understand the abuse, if there by the employee the feeling that has been infringed in their dignity offended, perhaps insulted, subjected to situations that psychological damage an / or physically a repeated number of times, so that it affects the performance of their tasks and impairs their quality of work and personal life. Of all human rights, a number of them related to labor and human rights workers, known as labor, are those aimed at enabling the minimum conditions of living and working for everyone and the organization of workers his defense, claims, and socio-political participation. In Mexico, compliance and respect for labor rights is "critical, not only by high levels of unemployment and insecurity faced by workers but by the consolidation of a State ceded its role as a generator of jobs for acting as a simple regulator, namely intermediary between employers and employees. KEY WORDS: abuse, employment, manager. INTRODUCCION Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que las corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar o interpretar racionalmente la información. No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo, es propiamente en estos casos donde se dejar ver la falta de capacidad en el control de los recursos humanos; el director, el gerente, el administrador, incluso el propietario deben mantener una percepción amplia de lo que el recurso humano representa en la organización. Desde luego la necesidad de mantener un trabajo, un empleo que permitan un sostén económico familiar hace soportar estos abusos y atropellos. El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Los administradores hacen cosas a través de otras personas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir sus metas. Los administradores hacen su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes.


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Deben existir sin duda las habilidades técnicas, las cuales comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. (Robbins, S.2004) Fuente: (Robbins, S.2004) No podemos dejar de mencionar las habilidades humanas, entendiéndolo como la capacidad de trabajar con personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en un grupo. Muchas personas no saben escuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o bien tienen dificultades para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a


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través de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. (Robbins, S.2002) Varias leyes en contra de la discriminación, reglamentos sobre sueldos, salarios y horarios de trabajo, así como legislaciones sobre seguridad e higiene han garantizado los derechos básicos de los empleados y han aportado numerosas mejoras laborales al lugar de trabajo. Los litigios sobre los derechos de los empleados implícitamente conjuntos con los derechos humanos han dado lugar a lugar a situaciones como el derecho de protestar contra acciones disciplinarías injustas. Chipoco, C.(1992) Según el criterio de Werther, W.(2000) los derechos de los trabajadores pueden definirse como la garantía de un trato justo que los empleados esperan en la protección de su estado laboral. Estas expectativas se convierten en derechos cuando los tribunales, la legislatura o los patrones las otorgan a los empleados. Muchas veces, estos derechos abarcan la supuesta invasión patronal al derecho a la intimidad. En un estudio realizado en el que intervinieron más de 450 administradores encontraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:

1. Administración tradicional: Toma de decisiones, planeación y control. 2. Comunicación: intercambio rutinario de información y papeleo. 3. Administración de los recursos humanos: Motivar, disciplinar, manejar

conflictos y capacitar. 4. Establecer redes: Socializar, tratar y relacionarse con gente de fue

El administrador “promedio” del estudio dedicaba 32 por ciento de su tiempo a las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administración de los recursos humanos y 19 por ciento a establecer redes sociales.


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Fuente: Luthans, F. (1988) No podemos dejar de prestar atención al comportamiento del jefe en aquellas situaciones específicas en las que el empleado se siente maltratado, ya que ese comportamiento es, en principio, el causante del malestar en cuestión. En algunas ocasiones, el jefe llama la atención al empleado con o sin fundamentos, pero a los gritos o con tono o formas ofensivas, lastimando con ello su moral, sin embargo, también debemos entender que en otras ocasiones, simplemente, el jefe llama la atención por incumplimientos reiterados y el empleado toma eso como un maltrato cuando no lo es. El maltrato puede tener formas públicas o sutiles. Dentro de las primeras reconocemos los improperios al empleado; el llamarle la atención en público y con voz elevada; usar modos despreciativos; efectuarle bromas pesadas, ironías, chistes de mal gusto o que lo desvalorizan; emitir juicios negativos y con mal modo sobre su persona o sobre su apariencia. Hay formas más sutiles como no dirigirle la palabra, ignorarlo o desairarlo en público o en privado, no darle trabajo, aislarlo físicamente, retacearle los elementos de trabajo, no incluirlo en las reuniones y equipos donde debería estar. El daño que causa el maltrato al empleado que lo sufre puede ser muy importante.


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Generalmente el empleado tiene miedo de denunciar a su jefe en la organización en la que trabaja, ya que teme que esta denuncia empeore su relación con su superior y que el maltrato aumente. Por lo tanto, se siente solo, con sensación de impotencia o desamparo por parte de la organización y sin saber cómo terminar con el problema. El maltrato coloca al empleado en la disyuntiva de soportarlo a costa de su salud emocional y física o renunciar a su trabajo, que puede ser el único medio de subsistencia de él y su familia. El maltrato laboral puede prevenirse a través de políticas específicas. Estas deben especificar el tipo de trato a tener con los empleados, las conductas que deben evitarse y el procedimiento a seguir cuando un empleado se sienta maltratado por un superior jerárquico. Pocas empresas tienen tales políticas y ninguna política puede ser lo suficientemente precisa como para cubrir todas las formas posibles de maltrato. Un Programa de Asistencia al Empleado es un recurso al que el empleado puede recurrir en total confidencialidad. En estos programas evaluamos la situación a fin de confirmar que se está en presencia de un caso real de maltrato laboral. Una vez verificado esto intentamos reforzar la confianza del empleado en sí mismo y en sus fortalezas para que pueda manejar las situaciones propensas a recibir maltrato y para que pueda poner un límite al mismo. Fernández, A.(1998) La política de puertas abiertas, como nos lo indica Fernández, A.(1998) es un antiguo recurso para resolver las quejas de los empleados. La política de puertas abiertas tradicional identifica varios niveles ejecutivos por encima del supervisor inmediato, con los que puede ponerse en contacto un empleado agraviado. Sin embargo, también sabemos que esta posibilidad tiene un límite para su eficacia. En muchos casos, sino se involucra la organización, la resolución de estos problemas es muy difícil. También se trata de instalar en la empresa una práctica de respeto y cuidado a las personas, que se incorpore a la cultura de la organización, sabiendo que la mayor productividad de los empleados está asociada, entre otros factores, a su satisfacción y bienestar en el ámbito de trabajo.

Así pues no debemos de dejar de entender los derechos humanos como el conjunto de privilegios inherentes a la naturaleza de la persona, cuya realización efectiva resulta indispensable para el desarrollo integral del individuo que vive en una sociedad jurídicamente organizada. Estos derechos, establecidos en la Constitución y en las leyes, deben ser reconocidos y garantizados por el Estado.


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A su vez, de acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo, los derechos humanos laborales, son aquellos derechos humanos vinculados al mundo del trabajo que se orientan a posibilitar condiciones mínimas de trabajo. Con la defensa y promoción de los derechos humanos laborales se busca mejorar las condiciones de trabajo y salario así como garantizar el derecho a la libertad sindical, contratación colectiva y huelga.

Todos estamos obligados a respetar los derechos humanos de las demás personas. Sin embargo, según el mandato constitucional, quienes tienen mayor responsabilidad en este sentido son las autoridades gubernamentales, es decir, los hombres y mujeres que ejercen la función de servidores públicos.(www.cdnh.org.mx). La tarea de proteger los derechos humanos representa para el Estado la exigencia de proveer y mantener las condiciones necesarias para que, dentro de una situación de justicia, paz y libertad, las personas puedan gozar realmente de todos sus derechos. El bienestar común supone que el poder público debe hacer todo lo necesario para que, de manera paulatina, sean superadas la desigualdad, la pobreza y la discriminación. Orit, (1999)

Del conjunto de derechos humanos, existen una serie de ellos vinculados al trabajo y a los trabajadores conocidos como derechos humanos laborales, son los que se orientan a posibilitar condiciones mínimas de vida y de trabajo para todas las personas, así como la organización de los trabajadores para su defensa, reivindicación y participación sociopolítica.

Muy cierta y válida la aseveración de Chipoco, C. (1992), cuando dice que la defensa o la protección de los derechos humanos tiene la función de establecer límites a las actuaciones de todos los servidores públicos, sin importar su nivel jerárquico o institución gubernamental, sea federal, estatal o municipal, siempre con el fin de prevenir los abusos de poder, negligencia o simple desconocimiento de la función, así como contribuir al desarrollo integral de la persona.

En muchas empresas, llámese sector privado o gubernamental, el recurso humano, sus empelados, sus trabajadores, son vistos como cosas, son tratados peor que animales, peor que máquinas, los hacen trabajar días inhábiles, días festivos horas extras, terminando de trabajar a altas horas de la noche, incluso de madrugada, tiempo adicional que no es remunerado, por el contrario absorben y disponen de sus días de descanso. En la actualidad, los ahora llamados colaboradores son objeto de daños morales a su persona, reciben maltratos laborales psicológicos, daños en la


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autoestima; con esto, la capacidad de reacción de cualquier persona se torna disminuida, limitada y errónea. “Un general que ve con los ojos de otros, nunca será capaz de mandar un ejército como es debido”, hacemos referencia al psicólogo Abraham Maslow, quien desarrolló La Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. FUENTE: Hernández, S.(2002) Necesidades fisiológicas Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Necesidades de amor, Necesidades sociales Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.


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Necesidades de estima, Necesidad de Ego Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua. Debe existir una comunicación lo más verbal posible entre los jefes y los subordinados verbal que de origen a la confianza y comodidad laboral que este a su vez se vea reflejado en las actividades a desempeñar. Convencido estoy que los verdaderos empleados no piden ni exigen nada más, simplemente un trato justo, sus plegarias estriban en que los traten como humanos como personas pensantes y con sentimientos, como personas que también se pueden enfermar, como personas que pueden llorar; simplemente que se respeten sus derechos humanos laborales.

Será necesario hacer hincapié que la preexistencia de los derechos humanos hace posible la generación o el desarrollo de la libertad sindical, es decir, la libertad sindical no es posible sin el ejercicio de los derechos humanos, y viceversa.


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Es más, se podría decir que la libertad laboral es la expresión de una síntesis de los derechos humanos, porque a través del ejercicio de sus acciones de defensa, reivindicación, participación sociopolítica y lucha, enriquece los contenidos e impulsa la progresividad de los derechos humanos en su conjunto. De hecho, no es posible hablar de derecho del y al trabajo sin vincularlo al ejercicio del derecho de libertad sindical como garantía de la justicia social en las relaciones laborales.

En la actualidad, aun cuando hay una aceptación elocuente de que los derechos laborales también son derechos humanos, a menudo falta voluntad política por incluir los derechos del trabajador ciudadano en la práctica de los derechos humanos por parte de los gobiernos e incluso de algunos organismos internacionales. Es evidente que mientras se mantenga un escenario mundial de desconocimiento y violación de tales derechos, los derechos humanos laborales de todas las personas se verán afectados.

La defensa de los derechos humanos laborales supondría una fantasía si se entiende como una idea movilizadora de la conciencia humana de aquello por lo cual se debe luchar.

CONCLUSIONES

Como ya lo hemos comentado, debido a los bajos salarios, trabajadores se ven obligados a cubrir jornadas extenuantes de trabajo o en su caso, a buscar trabajos que complementen su ingreso diario, en los cuales la mayoría de las veces, tienen que aceptar modalidades de trabajo ilegales, los trabajadores con el pretexto de salvar los empleos sus empleos y en circunstancias a las empresas que los proporcionan, se mantienen ahí, sumisos, callados y soportando las barbaridades de las que son objetos, sin embargo, el hecho de querer salvaguardar la economía personal, familiar y del país no debe estar peleado con el respeto y garantía de los derechos humanos. Vivimos tiempos de democracia, vivimos tiempos de apertura laboral, celebramos ya doscientos años de independencia, pero no laboral, no se puede seguir manteniendo, solapando y soportando el maltrato y el abuso laboral, sin lugar a dudas, la autoridades e instancias correspondientes deben tomar como caso de estudio los excesos laborales por parte de los patrones y hacer aplicables realmente las leyes de la materia; recordemos que el recurso humano de cualquier entidad resulta la materia prima indispensable y punto medular para las actividades operacionales de la misma.


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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Hernández, S.(2002). “Introducción a la Administración”. McGrawHill. México. Bohlander, (2000) “Administración de Recursos Humanos”. Thomson-Learning, California. Orit., (1999) “La Política Para Derechos Humanos y Sindicales”. Asunción, Lima Chipoco, C.(1992) "En defensa de la vida -Ensayos sobre Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario", Lima. Werther, W. (2000). “Administración de Personal y Recursos Humanos”. México.McGraw Hill. Robbins, S.(2002). “Fundamentos de Administración”. Prentice Hall. México. Fernández, A.(1998). “La función de los Recursos Humanos en los tiempos de cambio”. Barcelona. Gestión. Robbins, S.(2004), “Comportamiento Organizacional”. Pearson-Prentice Hall. San Diego State University. Capítulo 1, p.p.4,4,7,9 Luthans, F. (1988), “Real Managers”, Ballinger. Mass. Revista de “Educación Obrera”, 1998/3, Núm. 112, pp.XII. “Tenemos Derechos Humanos” fue producido por el Proyecto de la Escuela de Derecho de Harvard sobre Discapacidad, generosamente apoyado por una subvención del Foundation Open Society (Zug). P.P.9,11 FUENTES ELECTRÓNICAS: http://www.prodesc.org.mx/derechos-humano http://webcutc.org http://www.cndh.org.mx


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Los Recursos Humanos Estratégicos de Acuerdo a las Competencias


Hugo Alejandro Mier Schmidt

Resumen En este trabajo se muestran algunos antecedentes de la teoría de competencias, en el cual se destaca que la rama de la Psicología y las Ciencias del comportamiento, han sido las principales fuentes de conocimiento de esta técnica. A su vez, trata de que la gestión por competencias, como técnica de recursos humanos, es una herramienta estratégica de gran potencial que sin duda puede crear ciertas ventajas competitivas a las organizaciones que apuesten por ella.

Palabras clave: Organización, Competencias Individuales, Estrategia, Recursos Humanos, Productividad

Abstract This paper shows some background to the theory of competence, which highlights that the branch of psychology and behavioral sciences have been the main sources of knowledge of this technique. In turn, that is competency management, and technical human resources is a strategic tool of great potential that can certainly create competitive advantages for organizations that are committed to it. Keywords: Organization, Individual Competency, Strategy, Human Resources, Productivity

I. Antecedentes y cuerpos de conocimientos de la gestión por competencias

El presente trabajo no tiene la intención de mostrar un arsenal de estudios sobre la gestión por competencias, sino reflejar aquellos trabajos que puedan ayudar a comprender mejor el origen de esta técnica, que si bien el conocimiento de la misma tomó un gran impulso en la década de los 80, siendo un tema obligado de los expertos en recursos humanos a partir de entonces, según Rodríguez (1999); su construcción teórica como se irá viendo, pertenece a varias corrientes que no hacen sino evidenciar, de acuerdo con Llorente (1998:12), que: “Las competencias no surgieron como una idea abstracta de gran atractivo teórico,


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sugerida por algún gurú, y al que luego exitosas experiencias respaldaron (o no)...” Esta técnica es pues el producto de la investigación en diversas áreas del conocimiento humano, que van más allá de ser simples recomendaciones organizativas en el contexto empresarial. Y, como tal, en el presente trabajo también se trata el contexto del vocablo “competencia” dado que sus diversas acepciones pueden llegar a causar confusión, para finalmente presentar su posible utilidad estratégica principalmente en la gestión de los recursos humanos. De modo que, es importante comenzar a clarificar que el término “competencia” o “competencias” tiene la connotación de habilidad, capacidad, en donde finalmente este vocablo estará íntimamente ligado a la idoneidad y estado de calidad de las personas cuando son competentes, de acuerdo a una serie de conductas observables, básicamente en un entorno laboral y profesional. Por lo tanto, en una aproximación para conocer las fuentes teóricas del conocimiento de la gestión por competencias, se a podido observar que esta teoría se ha nutrido especialmente de la rama de la psicología y las ciencias del comportamiento. Sobre todo a raíz de las áreas de “Motivación humana”, “Rasgos de personalidad” y la “Auto-imagen”. Concretamente, en orden cronológico podemos ubicar el origen de esta técnica a partir de la elaboración de un esquema conceptual por T. Parsons en 1949 el cual permitió estructurar las situaciones sociales de acuerdo a una serie de variables dicotómicas de las que consiguió valorar a una persona por la obtención de unos resultados concretos contrastando dicha valoración con una serie de cualidades que se le atribuían de forma arbitraria. Dicho de otra manera, los resultados de estas personas se compararon con sus atributos de origen (Capacidades innatas). Aunque todo parece indicar que anteriormente, según HayGroup (1996), ya desde la década de 1930 las empresas más progresistas habían descubierto que sólo había tres clases de factores para evaluar a un individuo como: las capacidades, esfuerzo y la responsabilidad. Por otro lado, a partir de las investigaciones de Atkinson (1958) se pudo demostrar de una forma estadística la utilidad del dinero, como un incentivo preciso para mejorar la producción cuando los resultados se vinculaban a este estímulo (McClelland, 1976). En el mismo período, Baldwin (1958) estableció una serie de razones para reconocer el talento potencial en las personas, partiendo de la base de una variedad de comportamientos, que bien eran producto de un proceso cognitivo, es decir, guiado a voluntad del individuo, o un proceso conductual guiado por el feedback del mundo exterior. Por lo que, el factor humano es la base sobre la que se construyen los principales estudios psicológicos relacionados con los comportamientos. En este sentido, podemos


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contextualizar que el surgimiento de la “Escuela de las Relaciones Humanas” representada principalmente por Mayo (1959), precisamente a partir de un estudio de la conducta humana en la empresa Western Electric Company, en su planta Hawthorne; llegó a la conclusión que las organizaciones son sistemas sociales y que el trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro de éstas. Y, posteriormente con la escuela de los recursos humanos, cuya datación en opinión de Puchol (2003) no es tan universalmente aceptada, pero el citado autor nos sugiere que bien podría aceptarse el origen de esta escuela, a partir del año 1960 con la publicación de The human side of enterprise de Douglas MacGregor, y que junto con otros como: Abraham Maslow, Frederick Herberg, Kurt Lewin, Renis Likert y Chris Argyris que construyeron las primeras bases de esta corriente. McClelland (1973), experto en la motivación humana de la Universidad de Harvard, por su parte pudo plantearse que los individuos que son evaluados en un proceso de selección para ocupar un puesto de trabajo, implicaba que ese desempeño excelente estaba ligado a una serie de características propias de la persona. Es decir, aspectos como: los conocimientos y habilidades, lo mismo que los rasgos , motivación y la auto-imagen, toman la acepción de características competenciales. Esto es, la selección de personas para ocupar un puesto de trabajo bajo este enfoque, no tomará el referente de evaluación por separado en relación a los conocimientos y las habilidades, sino la fusión de estas características para evaluar con menos sesgos a los individuos. Aunque por supuesto, existen otras aportaciones provenientes de la sociología del trabajo, las cuales han contribuido en mucho a la construcción social del término competencias, utilizándolo como un sinónimo de cualificación, por asociarlo a los modelos de certificación profesional, tan proclives en países como en el Reino Unido, en el que dicho enfoque es utilizado para reducir el índice de exclusión de los jóvenes del polivalente mercado de trabajo (Guerrero, 1999; Civelli, 1997; Dodd et al. 2002; Béret y Dupray, 1998; Wolf, 1994). Más aún, el enfoque laboral ha fortalecido la visión de las competencias, dado la gran relevancia que ha cobrado en los programas educativos y de formación profesional, al rebasar la frontera de la formación formal o academicista, a considerar en gran medida un ámbito no formalizado de conocimientos, que tienen su origen en las experiencias directas y la propia vida (Schön, 1992; kilcourse, 1994; Cheetham y Chivers, 2000; Alamillo y Villamar, 2002; Sims, 1991). Finalmente, desde este campo de conocimientos, la literatura managerial ha hecho lo suyo al mitificar la gestión por competencias como un instrumento estratégico, del que se puede esperar que tanto las empresas como los empleados, trasciendan a cualquier tipo de ámbito en el que se movilicen (Rubio, 1999; Merle, 1997; Velde, 1999; Mulcahy, 2000).


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De otra parte, con el surgimiento del enfoque de “Recursos Humanos”, cuya aparición ha ido paulatinamente desplazando al enfoque de personal, la gestión por competencias es adoptada en la gestión de recursos humanos, no porque la llegada del concepto de competencia haya iniciado un cambio por sí solo, sino por la presencia además de problemas nuevos, provocada por el desarrollo de estructuras de empleo diferentes, y por ello, como afirma Levy-Leboyer (1997) se ha dado más importancia a la noción de competencia. En este sentido, el estudio de la gestión de recursos humanos es otra de las fuentes de conocimiento de la gestión por competencias, ya que en esta modalidad las organizaciones han involucrado el diseño de sus estrategias organizativas a la gestión por competencias como una herramienta para gestionar de manera más eficiente la evaluación del desempeño de sus trabajadores y los procesos de selección. En efecto, la importancia que cobra la gestión por competencias en los Recursos Humanos, es debido a que el elemento humano es el factor clave para diseñar la estrategia de la empresa. La noción de competencia en este ámbito es la mejor alternativa para hacer frente al desarrollo de estructuras de empleo diferentes, del que surgen problemas nuevos que requieren ser resueltos de manera más eficiente en el seno de las estrategias organizativas.

Por todo ello, en el siguiente apartado el objetivo primordial será mostrar una visión estratégica enfocada a las competencias individuales, es decir, la combinación de los comportamientos, destrezas, habilidades y conocimientos que el individuo despliega en sus distintos roles de trabajo, y su relación con los resultados de las empresas. En el que mostraremos, además, que la gestión por competencias es una práctica que puede generar ciertas ventajas competitivas.

2. Una visión estratégica de la gestión por competencias Consecuentemente hablar de la gestión por competencias como una herramienta estratégica de la empresa, implica reconocer que este hecho no es nuevo, debido a que Argyris (1964:221) ya señalaba “..que el esquema del comportamiento individual está tan conectado con la organización (aspectos formal e informal) que el desarrollo ejecutivo debe enfocarse sobre el desarrollo de la personalidad humana en un especial contexto orgánico”. Sin embargo, no debemos olvidar que por un lado las competencias individuales, atendiendo la perspectiva de Leboyer (1997), son identificadas gracias al análisis de comportamientos, mientras que las competencias de la empresa, en cambio, utilizan métodos de análisis de mercado y lo que el citado autor considera una evolución de proyectos de empresa. En una palabra, las competencias


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individuales son un factor clave para la gestión de los recursos humanos, mientras que las competencias esenciales lo son en forma global para la empresa, tal y como lo establecen Hamel y Prahalad (1990) al haber tenido una gran aportación en la conceptualización e importancia de las competencias esenciales, las cuales están constituidas como ya se señaló, por la experiencia colectiva de la empresa. Así, partiendo de la visión de autores como: Pfeffer (1994); Wright y McMahan (1992); Lado y Wilson (1994) y De Saá y García (2001), se puede reconocer que la implicación de las competencias en los diversos procesos de recursos humanos, fortalecen la consecución de los objetivos de la organización. El mensaje es claro, se crea una ventaja competitiva al gestionar los recursos humanos de una manera efectiva, partiendo de la base en la que los empleados poseen determinadas competencias, siendo esto un tema crítico, si se pretende obtener tal. Se puede decir, que los citados autores ponen especial énfasis, en la conexión del rol de los comportamientos adecuados (competencias individuales) y los resultados de la organización. En realidad, la visión de los recursos humanos en el contexto organizacional, recoge las habilidades y conocimientos, tanto presentes como potenciales que controla y domina la empresa. Ello, significa que los poseedores de esas capacidades son los individuos que integran la organización. Y, así, a través de su esfuerzo ayudarán a que la empresa incremente su productividad mediante la mejora del rendimiento laboral, el cual dará como resultado una “elevación de la rentabilidad de la empresa” (Claver et al. 1996). En el marco de este proceso, Grant (1995) considera que las empresas que basan su estrategia fundamentalmente en sus “activos tangibles”, correrán el riesgo, por decirlo de algún modo, de perder sus ventajas competitivas, y si es el caso, al no atender la importancia de los “activos intangibles”, que aún y cuando pueden permanecer invisibles, son de una importancia estratégica vital para la empresa. En este sentido, al afirmar que las personas son elementos tangibles, reconoce no obstante, que ofrecen destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento. Precisamente, Wright y Snell (1991) de acuerdo a una perspectiva integral en los procesos de recursos humanos, nos ofrecen un panorama de la gestión por competencias y otros aspectos conductuales, en el que las competencias, conocimientos y habilidades son los principales “Inputs” de la organización. Es decir, estos autores consideran que las competencias son las materias primas, las cuales estarán encaminadas a convertirse en comportamientos reales, y serán válidas una vez que los empleados hagan uso de ellas, para llegar finalmente a obtener resultados satisfactorios, viéndose reflejados en sentimientos


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positivos, así como el hacer sentir a los trabajadores parte fundamental de la organización (véase la figura I I-1).

Ambiente

ORGANIZACIÓN Los sistemas de recursos humanos

Figura I I-1: Impacto de los comportamientos en los resultados de la empresa. Fuente: Wright y Snell (1991)

Los sistemas de recursos humanos contribuyen a esa transformación, según Lado y Wilson (1994), basada en extender la filosofía de las competencias, en el que la innovación y la buena relación empresarial, ayudarán a generar aprendizaje organizativo, y promocionar una cultura organizacional. Por otro lado, en los trabajos de Arthur, (1994); Huselid, (1995); Green, (2000) y Macduffie, (1995), se pone en evidencia el impacto de las prácticas de los recursos humanos, enfocada en los comportamientos de los empleados, en diversos aspectos como: Incremento en la productividad, disminución de la rotación de personal y resultados financieros positivos. Específicamente, el impacto a consistido en que las relaciones laborales en este contexto, han sido determinantes en la disminución de ciertos costes, como por ejemplo, en lo relacionado con material de desecho, al incrementarse directamente la eficiencia de actuación de los empleados. A su vez, afirman que el incremento en la productividad es debido a una innovación en las prácticas llevadas a cabo para tal fin. En relación a la conexión entre los beneficios financieros y las prácticas de recursos humanos, estos autores encuentran que incrementando los conocimientos y mejorando las habilidades de los empleados, a través de sus programas de formación y entrenamiento, se verán reflejados en una evaluación del desempeño más eficaz, la cual sin lugar a dudas tendrá una serie de efectos en las utilidades de las empresas. En último lugar, Ulrich (1997; 2000) asume que la evaluación de los empleados, forma parte de un balance en el cual se puede apreciar lo que estos hacen en

INPUTS competencias conocimientos Habilidades

OUTPUTS afectivos resultados de actuación

Producción Comportamientos


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beneficio de la organización. Dando respuesta así, a las medidas llevadas a cabo en cuanto a políticas y prácticas en sus recursos humanos. En concreto, para este autor la actitud positiva de los trabajadores en favor de la empresa, junto con la identificación de sus competencias y conocimientos, tendrá necesariamente repercusiones para fortalecer su compromiso de pertenencia en la organización, contribuyendo por tanto a reducir el absentismo y los conflictos laborales (véase el cuadro I I-2 ).

Inversor / Clientes

PRODUCTIVIDAD EMPLEADOS PROCESOS

Ratios: Output/Input Sentimientos, comportamientos,

conocimientos.

Cómo se hacen las cosas.

Rendimiento por empleado.

Satisfacción Liderazgo

Coste por empleado. Compromiso Innovación Unidades producidas

por empleado. Competencia Rapidez en los ciclos

productivos. Beneficio por

empleado. Rotación/retención Aprendizaje.

Absentismo Equidad Agravios e injusticias. Unidad/

compartimiento de valores e ideología.

Cuadro I I-2: Balance de evaluación del desempeño. Fuente: Ulrich (1997). 3. Consideraciones finales En definitiva, la relación de la gestión por competencias integrada a las prácticas de recursos humanos, tiene una relación con la cuenta de resultados es de gran importancia. Sin embargo, las ventajas que ello ofrece a las empresas no debe atribuirse sólo a ese factor, ya que el mismo Ulrich (1997) reconoce que una alta productividad en muchas ocasiones no es un indicador de poseer empleados competentes, sino por otros factores que tienen más relación con un incremento en la inversión en la tecnología, por sólo mencionar alguno de ellos. En este sentido, entendemos que la empresas que son altamente competitivas, son por lo general entidades que tiene una visión estratégica integral, en la que la gestión de las competencias es una de las piezas fundamentales para alcanzar sus metas.


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Modelo de Gestion del Conocimiento de la Pequeña y Mediana Empresa Manufacturera

Gerardo Gabriel Alfaro Calderón RESUMEN El objetivo del presente trabajo es desarrollar un modelo de Gestión del Conocimiento para las Pequeñas y Medianas Empresas Manufacturas de la Cd. de Morelia Michoacán México, que le permita a los gestores-propietarios contar con el conocimiento en la generación y sostenimiento de ventajas competitivas en el mercado global. El método de investigación utilizado seguir, esta encuadrado en una investigación no experimental, de corte transversal en donde se hace una contrastación empírica del modelo, mediante estudios exploratorios, Análisis descriptivos, estudios correlacionales y análisis multivariado, a fin de conocer el comportamiento de las variables del modelo, para con ello hacer las recomendaciones al respecto. Palabras Clave: Gestión del Conocimiento, PyMES, Capital Estructural, Capital Relacional, Capital Humano SUMMARY The objective of the present work is to develop to a model of Management of the Knowledge for the Small and Medium Companies Manufactures of the CD. of Morelia Michoacán Mexico, that allows the manager-proprietors to tell on the knowledge in the generation and support of competitive advantages in the global market. The used method of investigation to follow, this fitted in a nonexperimental investigation, of cross section in where an empirical contrast becomes of the model, by means of exploratory studies, descriptive Analyses, corelational studies and multivaried analysis, in order to know the behavior the variables of the model, towards it to make the recommendations on the matter. Key words: Knowledge Management, SME, Structural Capital, Relational Capital, Human Capital


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INTRODUCCIÓN Para el país la existencia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) son un soporte invaluable en su economía ya que mas del 95 % de todas las empresas establecidas en México corresponden a esta categoría, ocupan el 64% del personal de la planta productiva, su consumo en conjunto de este tipo de empresas es mayor que el de las consideradas grandes empresas y tienen una participación en el PIB del 40% (fuente secretaria de economía informe anual 2002), por lo anterior se hace necesario el fortalecimiento de las mismas ya que enfrentan un ambiente globalizado e incierto, retos que solamente aquellas que sean capaces de generar ventajas competitivas lograran mantenerse y crecer en el mercado. Los desafíos que enfrentan los directivos de empresa son cada vez más exigentes, la globalización que se encuentra presente en casi todas las actividades significativas de negocio, ha dado como resultado una mayor intensidad y diversidad de competencia, lo que ha provocado una gran incertidumbre para las empresas y en mayor medida para las Pequeñas y Medianas empresas (PyMES) manufactureras, es por ello que estas empresas deben buscar nuevas alternativas a fin de lograr ventajas competitivas respecto a sus similares. En las PyMES desconocen que es la gestión del conocimiento, que beneficios pudieran obtener por el uso de la gestión del conocimiento, que elementos le permitirían favorecer la gestión del conocimiento, es por ello la importancia del estudio exhaustivo de la gestión del conocimiento a fin de que este tipo de empresas utilicen esta herramienta para potenciar el mejor desempeño y que esto contribuya para que tenga un mejor posicionamiento en el mercado. Consideramos que las PyMES es uno de los estratos empresariales que puede esperar mejores resultados de la Gestión del conocimiento (GC), al contar con un modelo que le permita aprovechar su conocimiento en la consecución de ventajas competitivas. OBJETIVO: Desarrollar un modelo de Gestión del Conocimiento para las Pequeñas y Medianas empresas manufacturas de la Cd. de Morelia Michoacán México, que le permita a los gestores-propietarios contar con el conocimiento en la generación y sostenimiento de ventajas competitivas en el mercado global.


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I. MARCO TEORICO En la actualidad en un entorno competitivo, globalizado, incierto y con impresionantes desarrollos en diferentes campos de la ciencia y de la tecnología, ha propiciado que los ciclos de vida de los productos sean mas cortos, así como el surgimiento de una nueva economía basada en el conocimiento Druker P. (1993), donde este no solo es un recurso que hoy se suma a los factores tradicionales de la producción (tierra, trabajo y capital), sino que es el más importante para el apalancamiento de la innovación, es decir para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. En una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas es el conocimiento. Cuando de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, solo alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos. Estas son actividades que definen a la empresa creadora de conocimiento, donde todo negocio gira sobre la innovación continuada, (I. Nonaka 1999). 1.1 LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO El conocimiento ha sido siempre fundamental para el desarrollo económico, las empresas tradicionalmente han venido gestionándolo, mas sin embargo, a lo largo del tiempo ha ido cambiando el objeto sobre el que se aplica el conocimiento gestionado. Si en la era agrícola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital físico), en la nueva economía que se esta configurando, el conocimiento y su distribución entre las distintas unidades que componen el sistema económico es el elemento clave para la creación de la riqueza. En la Fig. 1 puede verse la evolución de la importancia de estos factores a lo largo de las tres etapas en que se ha dividido la historia de la humanidad. Estas tres etapas o eras son cronológicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento.


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Figura 1.1. Evolución de los factores productivos.

Fuente: Tejedor y Aguirre (1998) 1.2 EL CONOCIMIENTO Y SU JERARQUIZACIÓN. A fin de definir que es conocimiento es necesario referirnos a la jerarquía del conocimiento propuesta por Bender y Fish (2000), donde se muestra y definen términos tales como dato, información y conocimiento que han generado confusión a través del desarrollo de investigaciones relacionadas a la que nos ocupa, además de mostrarnos el proceso de transformación asociado a la generación del conocimiento:

1.2.1. El dato

El primer elemento necesario para la creación de conocimiento es el dato. Davenport y Prusak (1998) lo definen como “un conjunto de hechos distintos y objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones”. Registran el hecho sin dar ningún juicio de valor o interpretación.

1.2.2. Información. La información es la materia prima del conocimiento. Su contenido se reduce a datos, hechos, supuestos, que son materiales para el conocimiento, pero no son el conocimiento mismo. Se puede describir como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de soporte audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. 1.2.3. Conocimiento Una colección de información no es conocimiento. Mientras que la información entrega asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento

Era Agrícola (antes de 1750) Era Industrial (1750-1945) (

Era del conocimiento (Desde 1945)

Trabajo Trabajo Conocimiento Conocimiento

Tierra Tierra Tierra

Capital Capital Capital

Trabajo Conocimiento


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provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo hagan). Este se origina dentro de la persona, al ser configurado con base en un inventario inicial de conocimiento y el insumo de nueva información. Bender y Fish (2000). 1.2.4. Destreza o expertise La destreza y el expertise es mas profundo que el conocimiento en cierta área que ha sido enriquecida por un largo periodo de tiempo, educación y entrenamiento y es construida por la constancia del individuo (Bender y Fish, 2000).

1.2 DEFINICION DEL CONOCIMIENTO “El conocimiento es un conjunto de información adquirida en los individuos en base a su experiencia, juicios, valores, actitudes, aptitudes. El cual debe ser considerado como un recurso a fin de poner en práctica capacidades para dar solución a los problemas del entorno en el que se desenvuelven.” 1.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En la literatura existente sobre el presente trabajo y especialmente en este apartado se aborda en base a dos conceptos como administración del conocimiento y gestión del conocimiento, hemos optado por llamarle gestión del conocimiento apoyados en Koontz (1995), el cuál define el término gestión como “el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”, en este caso el recurso es el conocimiento.

Transformación: A través de la aplicación y valores

Agregando: significado, entendimiento , relevancia, y propósito

T R A N S F E R E N C I A

Enriquecimiento: a través de la experiencia entrenamiento y educación

1. Datos

2. Información

3. Conocimiento

4. Destreza o expertes


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La gestión del conocimiento es un proceso dinámico e interactivo a fin de detectar, Generar, Codificar, transferir, capturar y usar el conocimiento para lograr los objetivos y resolver los problema que enfrente la organización así como la generación de ventajas competitivas. 1.4 MODELOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO En el presente apartado se presenta una serie de modelos que proporcionan las pautas a seguir para la aplicación de un sistema de gestión del conocimiento a una organización, así como los agentes implicados y su importancia siendo: 1.4.1 PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA Y TAKEUCHI) La creación del conocimiento para estos autores tiene su origen en dos espirales de contenido epistemológico (el conocimiento se origina de la separación del sujeto y el objeto de percepción) y ontológico (el conocimiento es solo creado por individuos) basadas en un proceso de interacción dinámica y continua entre dos tipos de conocimiento denominados tácito y explícito. El conocimiento tácito movilizado se amplifica organizacionalmente a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento y cristalizado en niveles ontológicos más altos. A esto le llaman espiral de conocimiento, donde la escala de interacción del conocimiento tácito y el explícito se incrementará conforme avanza por los niveles ontológicos. Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacía adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización. 1.4.2 MODELO ARTHUR ANDERSEN Andersen A. (1999), sostiene que existe la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. 1.4.3 El MODELO KMAT (Knowledge Management Assessment Tool) El KMTA es un instrumento de evaluación y diagnostico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y la American Productivity & Quality Center (APQC) El centro del modelo KMAT es el conocimiento organizacional el cual se identifica, se crea, se organiza, se aplica y se comparte. En el Proceso, se definen los pasos mediante los cuales la organización establece las brechas del


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conocimiento, lo captura, lo adapta y lo transfiere para agregar valor cognoscitivo al usuario y potenciar los resultados de utilización del conocimiento. Para favorecer el proceso de administrar el conocimiento organizacional, el KMAT propone cuatro elementos facilitadores:

§ Liderazgo, § Cultura, § Tecnología § Medición.

1.4.4 MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE 1998) Este modelo pretende hacer una exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje y los procesos de gestión del conocimiento. Una de las características esenciales del modelo es una visión sistémica que permite una interacción de todos los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación en la búsqueda de unos objetivos específicos y comunes, observando que estos no son independientes sino que están conectados entre si, la siguiente figura ilustra los conceptos básicos expuestos por este modelo. 1.4.5 MODELO DE CRECIMIENTO DE CONOCIMIENTO DE KOGUT Y ZANDER (1992) Es un modelo dinámico de crecimiento del conocimiento de la empresa. En el que los individuos poseen el conocimiento, centrándose esta teoría que es la propia empresa la encargada de crear y transferir el conocimiento y que las empresas son comunidades sociales en las cuales las acciones individuales están ligadas a un conjunto de principios organizativos. Estos principios protegen las capacidades organizativas de la misma manera que la estructura protege las relaciones entre los individuos y los grupos. 3. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PYMES MANUFACTURERAS DE LA CD. DE MORELIA MICH., MEX. Una vez analizado los modelos más representativos de Gestión del conocimiento y de acuerdo al objetivo planteado en la presente investigación construimos el modelo propuesto de Gestión de conocimiento para las PyMES manufactureras a partir de: Ø Conceptualización de la gestión del conocimiento y los modelos más

representativos consideramos: § Kogut y Zander (1992), el conocimiento que se encuentra en la empresa

reside en los recursos humanos coordinados, y las empresas son


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comunidades sociales en las cuales las acciones individuales están ligadas a un conjunto de principios organizativos.

§ La creación y transferencia del conocimiento se traduce en innovación y aprendizaje de los éxitos y fracasos de la organización Von Krogh, Nonaka y Aben (2001).

§ La fuente principal del conocimiento radica en las personas y la relación entre ellas Tejedor y Aguirre (1998).

§ El proceso de creación del conocimiento expuesto por Nonaka y Takeuchi (1999), como un proceso que se amplifica organizacionalmente el conocimiento es creado por los individuos y los solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización.

§ Proceso sistémico que permite la interacción de todos los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información en la búsqueda de los objetivos específicos y comunes Tejedor y Aguirre (1998), Andersen A. (1999).

§ El compromiso por parte de la administración al fortalecimiento de la cultura y políticas hacia la gestión del conocimiento. Tejedor y Aguirre (1999).

§ Proceso dinámico en el cuál el conocimiento va de las personas hacia la organización y de vuelta a las personas, Andersen A. (1999).

Ø En cuanto a las características de las PyMES § La alta motivación del gestor propietario y su grado de influencia en la

organización así como la relación proveedores y clientes. § Habilidad de cambiar y ajustarse hacia la innovación. § Su flexibilidad.

Ø En relación a los factores de éxito de este tipo de empresas:

§ Habilidades personales del gestor propietario o La habilidad del gestor propietario hacia la gestión y liderazgo

efectivo, o habilidad de establecer a una cultura organizativa adecuada,

capacidad de obtener y utilizar diversos recursos y de aprovechar las oportunidades

o Compromiso por el éxito de la empresa por parte del gestor propietario

o Experiencia, Capacidad y conocimiento para el desarrollo de las actividades de su trabajo

o Saber lo que se quiere. o Creer en si mismo (Tenacidad) o El liderazgo y la habilidad para motivar a otros. o Comunicación y relación efectiva con empleados, proveedores y

clientes.


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o Capacidad de resolver problemas técnicos y la capacidad de innovar.

o Fortaleza de la asociación entre los miembros fundadores de la empresa, basada en el respeto y la confianza recíproca.

o Facilitar la acumulación de conocimientos que se origina en la interacción de las habilidades y actitudes de los miembros de la organización y de las oportunidades que surgen en el entorno.

§ Habilidades de los empleados de la empresa.

o Capacidad de resolver problemas técnicos. o Las habilidades y actitudes que determinan la calidad del

producto y la posibilidad de innovar o Experiencia, Capacidad y conocimiento para el desarrollo de las

actividades de su trabajo. o Compromiso por el éxito de la empresa. o Comunicación y relación efectiva con el gestor propietario,

empleados-empleados, empleados-clientes y empleados-proveedores.

3.1 ELEMENTOS QUE CONFORMAN MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO PARA LAS PYMES MANUFACTURERAS. El modelo propuesto tiene un enfoque sistémico en donde todos y cada uno de los elementos que lo integran están relacionados y su influencia de estos se explican a continuación:

§ CULTURA: A fin de que se desarrolle la Gestión del Conocimiento en la empresa, es necesario que el gestor propietario cree o alinee la cultura hacia el aprendizaje continuo y a gestionar lo aprendido, ya que la cultura propicia:

§ El transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. § Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. § Reforzar la estabilidad del sistema social. § Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Una cultura compatible con el conocimiento es una de las condicionantes más importantes que conducen el éxito de un proyecto, ya que como afirman O`Dell y Grayson (1998) las empresas con una cultura abierta, que motiven a compartir el conocimiento tendrán más éxito en su transferencia, Ruggles (1997) menciona que una de las principales barreras para la transferencia del conocimiento es la falta de una cultura abierta y que apoye a sus miembros, por lo que una


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comunicación intensiva y una cultura que acepte nuevas ideas y esté preparada para soportar la exploración de sus procesos y actividades, favorece la Gestión del conocimiento. Andersen A. (1999), Tejedor y Aguirre (1998), mencionan que la cultura es un elemento facilitador de la Gestión del conocimiento ya que esta favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo las acciones que refuerzan la actitud abierta al cambio. El gestor propietario deberá aprovechar la flexibilidad, la capacidad de innovación que caracterizan a su empresa y con base a sus habilidades de liderazgo, crear una cultura que: movilice los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas, mejore el trabajo individual y grupal, rediseñe los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostén de la visión, trabajar en consenso por medio de la participación, cree un clima de confianza y compromiso por el éxito de la empresa a fin que esta cultura propicie la gestión del conocimiento.

§ ESTILO DE DIRECCION Castells (1999) afirma que el proceso de la gestión del conocimiento requiere la plena participación de todos los integrantes de la organización, de tal forma que los individuos compartan lo que saben con los demás, Ruggles (1998) menciona que la falta de apoyo de la alta administración es una barrera significativa para la gestión del conocimiento. Andersen (1999), menciona que para el reforzamiento de capacidades críticas de la empresa es necesario un liderazgo que defina la estrategia de cómo la organización define el objetivo y uso del conocimiento,Tejedor y Aguirre (1998), mencionan que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación , etc. Todo ello al no existir un clima favorable en la organización que le corresponde al gestor propietario propiciar. El conocimiento radica y es generado por las personas que trabajan en la empresa, el reconocimiento por parte de la alta administración es vital, y deberá utilizar un conjunto de métodos y procedimientos para dirigir la empresa hacia la Gestión del Conocimiento ya que de no hacerlo tal como menciona Davenport y Prusak (2001), El mayor activo de una empresa es su conocimiento, la empresa que no pueda generar conocimiento nuevo posiblemente dejará de existir.


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Por todo lo anterior consideramos el estilo de dirección como elemento facilitador del proceso de gestión del conocimiento debe de estar en el modelo propuesto.

§ CAPITAL ESTRUCTURAL Representa al conocimiento estructurado por la empresa y recogido en sistemas de información y comunicación utilizados para almacenar y transmitir la información, generalmente se conforma por activos de propiedad intelectual como son las marcas registradas, patentes, stocks de conocimientos, derechos de autor, tecnología disponible, procesos de trabajo, sistemas de gestión, etc. Según Stewart (1997) este capital sirve a dos propósitos: reunir stocks de conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo de la información dentro de la empresa, todo con la finalidad de ser usado y para crear valor Por lo anterior este capital deberá estar perfectamente integrado a fin de permitir una óptima gestión del conocimiento.

§ CAPITAL RELACIONAL Este elemento como facilitador de la gestión del conocimiento es de importancia ya que estima y valora la capacidad que tiene una organización para mantener y promover relaciones con el exterior a ella. Haciendo mención a clientes y proveedores factores que se pueden evaluar lealtad de clientes, su satisfacción, la notoriedad de la marca o las alianzas estratégicas entre otros. La retroalimentación que la empresa obtiene del producto por parte del cliente le permitirá incrementar su base de conocimiento en la innovación del mismo producto, es por ello la importancia de la inclusión de este elemento en el modelo de propuesto de Gestión del Conocimiento.

� PROCESO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. En el marco teórico presentado, obtuvimos una definición propia de la gestión del conocimiento que nos sirve como mecanismo para que los protagonistas del proceso de la gestión del conocimiento sean capaces de generar y utilizar el conocimiento. “Proceso dinámico e interactivo a fin de detectar, generar, codificar, transferir, capturar y usar el conocimiento para lograr los objetivos y resolver los problemas que enfrente la organización así como la generación de ventajas competitivas”, (Véase figura 3.3).


693

El proceso es dinámico y continuo, ya que este nunca se detiene; no hay un inicio y un fin, en donde esta implícita la teoría de creación del conocimiento propuesta por Nonaka y takeuchi (1999). Figura 3.3. Proceso de gestión del conocimiento Fuente: Elaboración propia En la PyME dada su estructura simple que poseen y en ocasiones informal en lugar de ser una desventaja se convierte en una ventaja a fin de implementar un proceso de gestión del conocimiento. Al integrar los elementos mencionados tales como Cultura, Estilo de dirección, Capital estructural, Capital relacional, elementos generadores y el proceso de gestión del conocimiento obtenemos el modelo de Gestión de Conocimiento propuesto para las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia, Mich., México. Tal como se observa en la figura 3.4. Este modelo tiene un enfoque sistémico, ya que permite la interacción de los elementos que intervienen en el proceso de la gestión del conocimiento, observando que estos no son independientes sino que están conectados entre si. Figura. 3.4. Modelo propuesto de gestión del conocimiento para la PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacán México.

DETECTAR *

CAPTURAR

GENERAR

CODIFICAR

TRANSFERIR

USAR


694

Fuente: Elaboración propia a partir de los modelos mencionados en el apartado de gestión del conocimiento. 4. METODO DE INVESTIGACION A fin de verificar si el modelo de Gestión del Conocimiento propuesto es aplicable a las pequeñas y medianas empresas manufactureras de la cd. de Morelia Michoacán, contestar las preguntas de investigación surgidas del problema identificado, verificar las hipótesis planteadas y lograr cumplimentar los objetivos establecidos, nos trazamos el método de investigación a seguir, cuyo diseño esta encuadrado en una investigación no experimental, de corte transversal en donde se hace el análisis de las variables identificadas mediante los estudios exploratorios, Análisis descriptivo, estudio correlacional y el análisis multivariado. Para lo anterior nos dimos a la tarea de identificar las empresas manufactureras de la ciudad de Morelia que cumplieran el requisito de ser PyME, para que una

PERSONA Capital humano

ORGANI-ZACIÓN Capital humano

INTER ORGANI- ZACION Capital humano

CULTURA

ESTILO DE DIRECCION

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

DETECTAR *

CAPTURAR

GENERACION

CODIFICACION

TRANSFERENCIA

USO


695

vez con esta población obtener el tamaño de muestra que nos permitiera hacer inferencia hacia la población. Una vez con las empresas seleccionadas que fueron objeto de estudio se les aplico un cuestionario previamente elaborado, el cuál fue verificado su confiabilidad y validez. Teniendo la información recopilada procedimos a realizar el análisis descriptivo de cada una de las variables para dar respuesta a las preguntas respectivas de la investigación, realizamos el estudio de correlación de las variables identificadas, a fin de conocer la relación existente entre estas variables y la variable gestión del conocimiento objeto de nuestro estudio y realizamos por último un estudio multivariado a fin de conocer la causalidad de las variables independientes con la variable gestión del conocimiento. 5. RESULTADOS.

§ Se cumplió el objetivo general dado que: a) Se diseño una propuesta de un modelo conceptual de Gestión de

Conocimiento para las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Mich., Mex.

b) Se confirmo empíricamente la propuesta del modelo conceptual de Gestión del Conocimiento para las PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Mich., Mex.

c) En cuanto a el estudio correlacional del modelo propuesto las variables consideradas explican en un 100% la variabilidad de la Gestión del Conocimiento, así mismo se encontró los coeficientes de regresión que maximizan la Gestión del conocimiento tal como se observa en la siguiente ecuación: G.C. = -4.66 E-14 + X1 + X2 + X3 + X4 + X5 + X6 + X7 + X8 + X9

(1) Donde X1 es cultura, X2 detección, X3 generación, X4 codificación, X5 transferencia, X6 captura, X7 utilización del conocimiento, X8 capital estructural y X9 capital relacional.

§ Respecto a la caracterización de las PyMES manufactureras de la Cd. de

Morelia Michoacán., México, el comportamiento de las variables incluidas en el modelo es el siguiente:

a) Se identifico que la cultura residente en este tipo de empresas es un

elemento que facilita y propicia la Gestión del conocimiento, con respecto a la correlación entre estas dos variables se observa que la cultura explica en un 64% la variabilidad de la Gestión del conocimiento.


696

b) Del análisis de la afectación del estilo de dirección en el proceso de

gestión del conocimiento, podemos decir que el estilo de dirección propicia la generación, transferencia y uso del conocimiento, mientras que ocasionalmente influye en la detección, captura y codificación del conocimiento, al observar que este proceso debe ser un proceso integral podemos decir que en la PyMES manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacán, existe perdida de conocimiento que no es detectado, codificado y capturado en la consecución de ventajas competitivas.

En cuanto al estudio correlacional de esta variable encontramos que el estilo de dirección explica en un 97.6 % el proceso de gestión del conocimiento, así mismo se logró encontrar los coeficientes de regresión para la maximización del proceso de gestión en función del estilo e dirección en función del estilo de dirección como se describe a continuación:

654321 05.190.083.196.022.135.197.1 XXXXXXYi ++++++= (2) Donde: X1 detección, X2 generación, X3 codificación, X4 transferencia, X5 captura, X6 utilización del conocimiento.

c) En el análisis de la variable Capital estructural se observa que en PyMES

manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacán, se procura fortalecer la inversión de medios de almacenamiento y flujo de información. En relación a la documenta que soporta las actividades de este tipo de empresas, se observa que esta en muy poca, lo que conlleva que este conocimiento radique en las personas y que este no sea propiedad de la organización, en consecuencia que la ventaja competitiva pueda no ser sostenible con el paso del tiempo.

d) Se detecta que la relación con el entorno (proveedores, clientes, gobierno,

cámaras empresariales etc.), de este tipo de empresas es buena lo que propicia una retroalimentación de sus productos, permitiéndole a este tipo de empresas incrementar el conocimiento hacia la mejora y la obtención de ventajas competitivas.

e) El proceso de gestión del conocimiento en este tipo de empresas como

proceso integral no se desarrolla en su totalidad, ya que las actividades tales como: generación, transferencia y uso del conocimiento se realizan frecuentemente, caso contrario con la detección, captura y codificación que se desarrollan de manera esporádica aunque existe evidencia de una tendencia a realizar estas actividades frecuentemente. De lo que podemos deducir que el proceso de gestión del conocimiento forma


697

parte de las actividades cotidianas de este tipo de empresas pero de manera parcial, lo anterior se observo al operacionalizar las variables en forma independiente, mas sin embargo al operacionalizar estas en conjunto se observo que la practica de gestión del conocimiento se realiza ocasionalmente.

f) Este tipo de empresas aprovecha el conocimiento residente a fin de

solucionar los problemas que enfrenta, esto por la práctica de la generación, transferencia y uso del conocimiento, por consiguiente si bien la gestión del conocimiento se da en forma parcial estas empresas aprovechan el conocimiento gestionado.

g) La transferencia del conocimiento en este tipo de empresas se realiza

principalmente por medio de la comunicación cara a cara, así como la capacitación entre los mismos compañeros de trabajo (mentoring), estos procesos antes mencionados se ven favorecidos por la misma distribución de espacios físicos de la empresa y la facilidad que otorga el gestor propietario.

6. RECOMENDACIONES

La utilización de modelos de gestión de conocimiento para las empresas les proporciona una ventaja competitiva, consideramos que la aplicación del modelo propuesto para las PyMES manufactureras de la cd. de Morelia Mich., Mex., de igual manera permitirá la generación de ventaja competitivas para este tipo de empresas. De los elementos facilitadores de la gestión del conocimiento, se observa la necesidad de contar con una cultura organizativa abierta, donde el gestor propietario de este tipo de empresas motive a los miembros de la organización a buscar nuevas formas de hacer las cosas, dé valor a la transmisión del conocimiento, concientizando al personal de que el verdadero poder no es la información sino la sinergia que produce el compartir el conocimiento útil que se posee. Para ello habrá que diseñar sistemas de reconocimiento a la transmisión del conocimiento individual y a la configuración de un conocimiento colectivo. Es necesario una cultura organizativa basada en valores como la confianza, la transparencia, la honestidad, la participación, la responsabilidad y la tolerancia, que fomente el incremento e intercambio de los conocimientos de los empleados, que otorgue fuerza a los compromisos individuales y que dé sentido a las actuaciones colectivas (trabajo en equipo), que cree el contexto necesario para la interacción social necesaria y determinante para que en una


698

organización se produzca la detección, generación, creación, transmisión codificación y utilización del conocimiento. Quienes crean el conocimiento son las personas, por lo tanto, la gestión del conocimiento requiere del apoyo y la participación del gestor propietario que en su estilo de dirección de la empresa debe: o crear un clima organizacional en el cual las normas y valores incorporen la

confianza, o tener el compromiso necesario para motivar y transmitir confianza a sus

colaboradores para que estén comprometidos con la organización, o preocuparse constantemente por aprender y que los demás aprendan, o estar siempre dispuesto a experimentar, a cuestionar lo establecido y a

promover nuevas formas de pensar y hacer, o fomentar el trabajo en equipo, tomar decisiones de forma participativa,

escuchando a todos aquellos a quienes afectan o puedan contribuir al acierto de la decisión.

Entre otras no menos importantes ya que el estilo de dirección es un facilitador de la gestión del conocimiento.


699

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701

Perfil de Alto Desempeño del Docente Universitario una Necesidad Importante de las

Instituciones Educativas

Lillian Estrada Terán Rodolfo Novela Joya

Francisco Galicia Frías

RESUMEN

Este artículo presenta la información obtenida en un estudio de caso en la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la Universidad Autónoma de Baja California, Campus Ensenada, en donde para analizar y poder estructurar un perfil de alto desempeño adecuado para los docentes de la facultad, se aplicó una encuesta de 59 ítems en escala de Likert a una muestra de 50 docentes. El instrumento está estructurado con base en tres dimensiones: Institucional, Laboral y Calidad. La dimensión institucional corresponde a los factores concernientes al modelo educativo de la UABC, la Dimensión Laboral a los factores del sistema organizacional y la Dimensión de Calidad al Entorno Académico. El perfil de alto desempeño del docente está relacionado con las variables anteriores y con ello lo difícil o accesible que representa para un académico lograr un desempeño sobresaliente. Una vez obtenido el perfil ideal para hacer frente a las nuevas necesidades que exige su profesionalización en su actividad académica.

PALABRAS CLAVE: Perfil de alto desempeño, Docente, Modelo Educativo. SUMMARY This article presents/displays the data obtained in a study of case in the Faculty of Administrative Sciences and Social of the Independent University of Baja California, Embosomed Campus, where it stops to analyze and to be able to structure a profile of high performance adapted for the educational ones of the faculty, was applied a survey of 59 items in scale of Likert to a sample of 50 educational ones. The instrument is structured with base in three dimensions: Institutional, Labor and Quality. The institutional dimension corresponds to the factors concerning the educative model of the UABC, the Labor Dimension to the factors of the organizational system and the Dimension from Quality to the Academic Surroundings. The profile of high performance of the educational one is related to the previous variables and in this way difficult or the accessible thing that it represents an academic one to obtain an excellent performance. Once


702

obtained the ideal profile to do against the new needs that its professionalisation in its academic activity demands. KEY WORDS: Profile of high performance, Educational, Educative Model INTRODUCCIÓN En las instituciones educativas de nivel superior en México, es frecuente que los docentes sean profesionistas que provienen de diferentes áreas de conocimiento, esto es su profesión de origen, y que incursionan en la docencia por convicción personal, o como un medio laboral viable para desarrollarse en el campo productivo. Lo anterior se refleja a pesar de la buena preparación profesional o disposición por parte de ellos, en el nivel de aprovechamiento, en el aprendizaje por parte de los alumnos que en algunas ocasiones es limitado, provocando bajas calificaciones, desaliento, fastidio e incluso deserción de los mismos de su institución educativa. Debido a esto se hace necesaria una trasformación por parte de las unidades académicas y los docentes, que inicie por reflexionar en la trascendencia que tiene el académico para la formación del estudiante, no tan sólo en su desarrollo profesional, sino en su formación como un ser humano, con valores y principios. El propósito de este trabajo es estructurar el perfil de alto desempeño del docente, analizando el modelo educativo de la Universidad Autónoma de Baja California(UABC), el sistema organizacional de La Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales (FCAyS) y los factores de calidad del entorno académico que sirva como base de un diagnóstico de necesidades de capacitación, que logre garantizar las competencias laborales y profesionales que debe poseer el docente y por tanto sus necesidades de capacitación y formación en la práctica docente, así como sus repercusiones, para un correcto desarrollo educativo del alumno. De esta manera se entenderá mejor la importancia de una atención personalizada que incrementará la confianza y comunicación, de los factores principales del proceso de formación del alumno, además de que proporcionará información relevante que permita reflexionar sobre la función y el desempeño sobresaliente e ideal del docente de la Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales de la UABC Campus Ensenada. MARCO TEÓRICO La filosofía de alto desempeño, parte de que las organizaciones, para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en desempeño excelente Arias y Heredia, (1999).


703

Es imposible hablar de alto desempeño sin mencionar calidad, excelencia, competitividad, es por eso, que si se quiere adoptar la filosofía del alto desempeño, no sólo se debe visualizar este aspecto desde el enfoque profesional, sino también aplicarlo en las otras áreas de la vida, como son la vida misma, familia, sociedad. Conducirse como personas, profesionistas, líderes, colaboradores competitivos que se rigen bajo una cultura de calidad y excelencia. Sólo se puede tener alto desempeño si se tiene la convicción y el compromiso de proporcionarlo, adoptar una forma o un estilo de vida bajo este concepto Arias, F. y Heredia, V. (2006). El diccionario de la real academia española da al verbo desempeñar, entre otras acepciones, la de “cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo, u oficio y actuar, trabajar o dedicarse a una actividad satisfactoria”. Así por alto desempeño, se entiende aquí la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los asociados dentro de los valores establecidos, sin desperdicios, y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general. Al alcanzar el alto desempeño se propicia la competitividad de las empresas y las organizaciones así como en las personas. Para poder propiciar un entorno de calidad que esté inmerso en una filosofía de alto desempeño, es necesario empezar por centrar el perfil del docente en un modelo educativo basado en competencias. En el desarrollo de competencias profesionales existe una relación con la calidad educativa, en este rubro el docente no debe quedar exento, ya que en éste recae la mayor responsabilidad del proceso. En este sentido, se reconoce que en el caso específico de la calidad educativa intervienen varios componentes y condiciones interrelacionados que inciden, como son la capacitación y formación del docente y la calidad de los programas educativos, de manera específica, en el cumplimiento de los propósitos de formación de las instituciones educativas Barroso, (2007). La UNESCO (1998) enfatiza lo esencial que es para las instituciones de enseñanza superior una enérgica política de formación del personal, señala al respecto que es necesario para que el docente universitario tenga un desempeño de calidad, que se establezcan directrices claras a fin de actualizar y mejorar sus competencias, estimulándose la innovación permanente en los planes de estudio y los métodos de enseñanza y aprendizaje, garantizándoseles


704

condiciones profesionales y financieras apropiadas, así como procurar la excelencia de la investigación Para que el docente se caracterice por tener un alto desempeño, es necesario tomar en cuenta que tiene que cumplir con ciertos estándares de calidad tanto en la función docente, como en la de investigación, en la de tutoría, así como también en la de gestión, sin dejar de lado el ámbito personal, disciplinario y pedagógico, esto es, cumplir con los requisitos para ser un docente de calidad dependerá de las competencias necesarias para cubrir el perfil de alto desempeño. Es así que Francis ( 2006 ) comenta al respecto, que la actividad docente por si sola es compleja ya, puesto que incorpora elementos personales, disciplinarios y pedagógicos, tomando en cuenta que su tarea principal es el acto educativo dentro de su disciplina, es por eso que en esta función se debe exigir que el docente cuente con experiencia en su disciplina para que pueda transmitir sus conocimientos, que tenga la capacidad de desenvolverse con ética y honestidad como persona y profesionista, además de que cuente también con las habilidades y destrezas pedagógicas para que pueda facilitar el aprendizaje que permita enseñar aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y valores que deben aprender los próximos profesionistas. Tomando en cuenta que los profesores universitarios no se formaron originalmente como docentes, y que no existen instituciones especializadas en formar profesores para ser profesionistas y docentes a la vez, Viteri.(2007) comenta al respecto que, en esta época ser profesor universitario es más difícil que en años atrás, porque las exigencias han ido aumentando paulatinamente con el desarrollo social, que las demandas que la sociedad le plantea a la universidad también se han elevado, además del interés individual de cada profesor implicado, a este proceso de profesionalización se le entiende como mejora continua y sistemática de su cualificación académica, lo cual presupone un cambio en todos los órdenes, tanto en la labor profesional como mental. Viteri,(2007). comenta también, respecto a los modelos centrados en la búsqueda y formación de la competencia docentes que deben ser por la vía de la identificación de rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y valores del profesor, así como también que los modelos mediadores, que centran la actividad del profesor como el factor más importante y relevante para alcanzar resultados más exitosos, no solo son mediante sus cualidades personales sino también en cómo promueve la actividad del estudiante y su influencia sobre este esto es, el profesor como agente de cambio.


705

En este sentido, es importante mencionar como percibe Daniel Goleman (1999) al alto desempeño desde el punto de vista individual y lo conceptualiza de la siguiente manera: “Lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de seguridad en sí mismos. Típicamente, las personas dotadas de confianza en sí mismas se consideran eficaces, capaces de asumir un desafío y de dominar una tarea nueva. Pueden compararse favorablemente con otros sin ningún problema, esto marca el sentido de competitividad, así como también, aclara convenientemente que poseer confianza en uno mismo no significa ser temerario y que la seguridad personal inspira, a su vez, confianza en los demás” (citado en Figuereido, s.f.) (p.60). Particularmente este concepto es significativo e interesante tomando en cuenta que las investigaciones hechas por Daniel Goleman, autor de obras enfocadas en la inteligencia emocional, harían que este tipo de aportaciones hechas por el autor fueran de utilidad para considerarlo en algunas de las características del perfil que se está buscando como ideal para el profesor de la FCAYS UABC. MODELOS Analizando los criterios de Calidad y Excelencia, los enfoques más reconocidos por los criterios que se postulan, se encuentran como más representativos de la teoría de la calidad total a Shewart y a Taguchi entre los científicos que aportaron tecnología a la calidad; a Philip B.Crosby y a Joseph M. Juran como promotores de la calidad; a William Edwards Deming entre los académicos, y a Kaoru Ishikawa y a Armand V. Feigenbaum entre los implantadores, otro Malcolm Baldrige, que se sitúa en Estados Unidos(Orozco, s.f.). Este último, en la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americana Membrano, (2003). Se tomó en cuenta también, el Marco para lograr alto desempeño (R.Figuereido), que describe tres niveles: El primero es el Entorno Organizativo (basado en aportaciones de Senn, Childress y otros), el segundo nivel es Liderazgo de talento, (basado en aportaciones de Blanchard, Lebow y otros), y el tercero, Los aportes individuales (basado en la inteligencia emocional de investigaciones y aportaciones de Daniel Goleman). Se consideró el Modelo educativo de la UABC que se centra en: Una educación para toda la vida, Procesos centrados en el alumno, Flexibilidad de sus estructuras académicas y Formación profesional basada en competencias.


706

EDUCACIÓN A LO LARGO DE LA VIDA

FLEXIBILIDAD

Aprendizaje centrado

en el alumno INNOVACIÓN

Currículo Habilidades

Valores Servicio ACADEMIA GLOBALIZACIÓN

Vinculación

Figura II: Fuente Universidad Autónoma de Baja California “Modelo Educativo” METODOLOGÍA El estudio se realizó en la Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas de la UABC, campus Ensenada. Para poder llevar a cabo el diseño y estructuración del instrumento de medición, fue necesario hacer un modelo y operacionalización de las variables del fenómeno, con la finalidad de definir los ítems necesarios que integrarían el instrumento. A continuación se presenta el Modelo de operacionalización de variables:

Variable Dependiente

Per$il de alto desempeño

Variable 1 Modelo educativo

Variable 2 Sistema

organizacional

Variable 3 Entorno académico


707

Figura I: Elaboración propia

Instrumento de Medición Se diseñó una encuesta centrada en el modelo de operacionalizacion de variables mencionado anteriormente, de donde se tomó como base las dimensiones: Institucional, laboral y Calidad. El instrumento fue aplicado a 50 profesores de la Facultad de Ciencias administrativas y sociales (FCAyS) de la UABC Campus Ensenada. La muestra fue seleccionada mediante muestreo no probabilístico, basada en la facilidad de acceso a la misma, procedimiento que técnicamente se denomina muestreo incidental, invitado o “a propósito”.

El instrumento plantea 59 items en una serie de enunciados sobre las variables del Modelo educativo, Sistema Organizacional y Entorno académico. La encuesta se valora con una escala tipo Likert.

• Variables Empíricas o Indicadores • Misión institucional • Visión institucional • Diseño basado en competencias • Procesos y prácticas de enseñanza aprendizaje (Según estándares de calidad) • Identidad pedagógica Universitaria

Dimensión Institucional

• Variables Empíricas o Indicadores • Actividades de docencia, investigación, extensión y tutorías • .Carga académica • Evaluación docente(alumnos) • Infraestructura • Clima laboral

Dimensión Laboral

• Variables Empíricas o Indicadores • Organismos acreditadores • Otras IES • Programa de Mejoramiento del Profesorado • Actualización y formación docente(Innovación, manejo de TIC’s, competencias para la docencia) • EGEL(Examen general de egreso de licenciatura)

Dimensión Calidad


708

El encuestado valora, mediante un rango de 5 adjetivos que van de “Totalmente de acuerdo”, “Parcialmente de acuerdo”,” Indiferente”, “Medianamente de acuerdo” y “Totalmente en desacuerdo”. La factorización de los 59 ítems arrojó información basada principalmente en tres dimensiones: La Dimensión Institucional está formada por 10 ítems que refieren la percepción del encuestado en cuanto a: Misión, Visión, Diseño basado en competencias, Procesos y prácticas de enseñanza aprendizaje (Según estándares de calidad) e Identidad pedagógica Universitaria. La Dimensión Laboral está formada por 31 ítems que se refieren a la percepción en cuanto a: Actividades de docencia, investigación, extensión y tutorías, Carga académica, Evaluación docente (alumnos), Infraestructura y Clima laboral. La Dimensión Calidad está formada por 18 ítems que se refieren a la percepción en cuanto a: Organismos acreditadores, Otras Instituciones de Educación Superior, Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), Actualización y formación docente (Innovación, manejo de TIC’s, competencias para la docencia) y el Examen general de egreso de licenciatura (EGEL). A continuación se presenta el instrumento de diagnóstico utilizado

Cuestionario sobre la Percepción del Docente Profesor de: ____Asignatura ______Medio Tiempo _____Tiempo Completo Género: _____M ____F Edad ________ Grado: ______Licenciatura ______Maestría _____Doctorado Programas de carreras en donde imparte clases: _________CP _______LAE ______LI ______LCC _____LS ____LPsiq. Años de experiencia docente Universitaria: _________Años de experiencia Profesional: _______________ Proporción aproximada de tiempo que destina para apoyo a cada materia en una semana ___________ Materias que imparte:___________________________________________________________ Carga Académica: _____Hrs. Docencia_______ Hrs.Investigación ______Hrs. Gestión administrativa Número aproximado de estudiantes por grupo: ____________


709

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Institucional 5 4 3 2 1 1.Conozco y entiendo la misión y filosofía de la UABC

2.Conozco y entiendo la visión de la UABC 3.Son coherentes los objetivos y metas del programa educativo con la misión y visión de la institución

4.Son congruentes las actividades sustanciales del docente con la misión y visión de la institución

5.He recibido capacitación en el modelo educativo basado en competencias

6.Entiendo el concepto de educación basada en competencias

7.Entiendo el concepto de competencia 8.Conozco y entiendo el contenido del Modelo Educativo de la UABC

9.He recibido capacitación en identidad pedagógica universitaria

10.Conozco el Plan de Desarrollo Institucional Laboral 11.Conozco los procesos y prácticas de enseñanza-aprendizaje que permitan hacer mi trabajo con calidad

12.Utilizo técnicas y estudios de campo para facilitar el aprendizaje

13.Procuro implementar actividades que coadyuven a un aprendizaje basado en resultados(evidencia del desempeño)

14.Motivo a los alumnos a la investigación 15.Utilizo medios visuales, auditivos, dinámicas grupales para asegurar que se apliquen las competencias requeridas en el curso

16.Procuro que los estudiantes generen sus propias ideas y tengan iniciativa para involucrarse en el proceso enseñanza -aprendizaje

17. Planifico la asignatura sobre la base de mi conocimiento, intereses y suposiciones de lo que creo que conviene a los estudiantes.


710

18.Me preocupa como cubrir les necesidades educativas de cada estudiante

19. Apoyo a estudiantes en tutorías para hablar de sus dificultades con las asignaturas y carga académica.

20.Apoyo y asesoro a los alumnos fuera de clase 21.Soy paciente y sensible a las preocupaciones de los estudiantes

22.Me interesa la capacitación y actualización para estar lo mejor preparado y poder responder a las inquietudes de los alumnos

23. Procuro que los estudiantes acaben el curso con buenos apuntes y apliquen las competencias.

24Me preocupa como cubrir el programa de la materia de manera efectiva

25.Participo en academias o equipos de trabajo académico

26.Considero que la carga académica es justa para poder dedicarme a otras actividades(investigación, tutorías, gestión, capacitación..),

27.Considero que la evaluación docente por parte de los alumnos es objetiva

28.Estoy de acuerdo en que me evalúen los alumnos

29.Me interesa conocer la opinión que tienen los alumnos de mi desempeño

30. Creo que debe haber otros mecanismos de evaluación que complemente la actual (evaluación por parte de alumnos).

31.La facultad me apoya con los recursos necesarios para preparar la impartición de clases(espacio, equipo, papelería, tiempo ,etc)

32. La facultad me facilita los medios necesarios para la impartición de clases (Equipo, papelería, otros recursos).

33.Mi unidad académica está bien administrada 34.Se sustenta el trabajo académico en principios de responsabilidad, honestidad, respeto, y valoración del esfuerzo

35.Existe una buena comunicación en mi unidad académica


711

36. La institución proporciona estrategias de sensibilización y motivación dirigidas a los docentes, mejorando sus condiciones de trabajo y dando la valoración deseada a la docencia universitaria.

37.Tengo y procuro buenas relaciones con los alumnos

38.Tengo y procuro buenas relaciones con mis compañeros de trabajo

39.Es óptimo el clima organizacional para el trabajo académico

40.Favorece la estructura organizacional de la institución el desarrollo de una relación productiva de trabajo

41. Se Fomenta un ambiente institucional dónde los valores son parte fundamental del trabajo docente y la formación del estudiante.

Calidad 42. Conozco la función de los organismos acreditadores (CASECA, ANFECA,CIEES…).

43.Necesito el grado de maestría y/o doctorado para tener un mejor nivel de calidad como docente

44.Necesito capacitación en técnicas y procesos de enseñanza aprendizaje para poder hacer una labor eficiente

45. Necesito actualización profesional en mi disciplina o carrera de origen para poder hacer una labor eficiente.

46.Considero que el proceso de capacitación de la UABC es optimo para la formación y actualización docente

47.Se nos ofrecen los cursos y talleres de capacitación y desarrollo de acuerdo a un diagnostico de necesidades de capacitación

48. Considero importante el perfil PROMEP para poder tener un nivel de calidad aceptable.

49.Necesito involucrarme más en trabajos de investigación

50.Se fomenta y apoya la producción de trabajos académicos

51.Considero importante la producción de


712

trabajos académicos 52.Conozco los mecanismos necesarios para participar en la producción de materiales didácticos

53. Se Habilita al docente como facilitador y promotor del proceso de aprendizaje.

54.Considero importante el trabajo en Academias 55.Considero que en la Facultad debe haber trabajo en comités académicos

56.Considero que la tecnología y la innovación son importantes Para tener un desempeño eficiente

57.Los laboratorios y dependencias administrativas ofrecen servicios de calidad

58.Conozco el contenido temático que contiene el EGEL de acuerdo a las materia y/o área de especialidad en donde imparto mis clases

59.Estoy de acuerdo con los resultados obtenidos en CENEVAL por parte de los egresados de la carrera en la que imparto mis clases

RESULTADOS El análisis de validez se elaboró con el programa SPPS, utilizando el análisis Cronbach's Alpha, resultando ser una instrumento válido debido a que el resultado arrojó .847 de validez para las 59 preguntas Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

.847 71 Observaciones más importantes del análisis La mayoría de los encuestados refirió conocer la misión, visión y filosofía de la Institución, así como creer que los objetivos del programa educativo son coherentes con lo anteriormente mencionado, aunque están parcialmente de acuerdo en que las actividades sustanciales del docente sean congruentes con ello. Datos de identificación La mayoría de los encuestados fueron docentes de tiempo completo, con un promedio de edad de 46 años en adelante, con grado de maestría, la experiencia docente varía entre 1 y 15 años, así como la experiencia profesional


713

rebasa los 10 años. En cuanto al género, fue muy similar, ya que se reportó el 54% en masculino y 46% en femenino. La mayoría tiene una carga académica de 16 a 20 horas (40%) en docencia, presentando no investigación en un 78% y apoyo administrativo en un 22%. En cuanto a los resultados de las distintas variables evaluadas clasificadas por las tres dimensiones se presentan en las siguientes gráficas.

Grafica I Dimensión Institucional: Formulación propia Se observa que el 91% de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo en el conocimiento de la Institución destacando que conoce y entiende el contenido del modelo educativo de la Institución y el haber recibido capacitación del modelo basado en competencias.

Grafica II Dimensión Laboral : Formulación propia

57% 34%

3% 3% 3%

Dimensión Institucional

Totalmente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo

Indiferente

55% 30%

7% 5% 3%

Dimensión Laboral

Totalmente de acuerdo Parcialmente de acuerdo

Indiferente Medianamente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo


714

Se observa que el 85% de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo en su conocimiento y participación en sus funciones como docente así como su compromiso con su función como maestro, resaltando el interés de estar capacitado para desarrollar eficientemente la practica docente.

Grafica II Dimensión Laboral : Formulación propia Se observa que el 70 % de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo en la necesidad y la importancia de capacitación por parte de la Institución para desarrollar la practica docente con calidad de acuerdo a los requerimientos de las Instituciones acreditadoras de la calidad en los procesos de enseñanza, enfatizando en la necesidad de capacitación y actualización en su area de conocimiento con mayor importancia que en en el área pedagogica. Se observa que de las tres dimensiones arroja los porcentajes más bajos por lo que se infiere que la capacitación que se recibe no es quiza la más importante y necesaria para ellos. CONCLUSIONES Al aplicar el instrumento se encontró la limitación relacionada con la existencia de problemática interna, propia del ser humano, no observable y difícilmente de cuantificar o evaluar. Los sentimientos, las intenciones, los significados y las creencias tienen una difícil interpretación y análisis porque no siempre se hacen explícitos. Se procura que los instrumentos midan de forma precisa, pero existen procesos internos innatos en las personas que no se pueden medir.

40%

30%

13%

9% 8%

Dimensión Calidad

Totalmente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo

Indiferente

Medianamente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo


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De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede percibir que entre la mayoría de los encuestados se encuentran profesores de tiempo completo, que conocen muy bien los procesos y políticas de la institución debido al tiempo que tienen en la institución. Se encuentra que la mayoría conoce y entiende el modelo educativo, refiere tener la necesidad de involucrarse un poco más en cuestiones de investigación, de capacitación y actualización tanto en técnicas de enseñanza como profesional en cuanto a su carrera de origen, más que contar con una maestría o doctorado, se refleja mas interés por capacitarse en áreas especificas en cuanto a su profesión que en técnicas especiales que apoyen en la docencia; se percibe preocupación por hacer un trabajo de calidad, existe una marcada inclinación por atender las necesidades de los alumnos, así como también, de preparase en todos los ámbitos para poder impartir sus clases y cumplir con los requisitos que marcan los programas, cuidando alcanzar al máximo los objetivos, las competencias y que exista una evidencia del desempeño objetivo. También, es notorio la división de opinión en cuanto a la carga académica, sobre todo en maestros de tiempo completo que tienen la responsabilidad o cargos administrativos que tal vez no les permita cumplir satisfactoriamente con su rol docente de manera satisfactoria. Recomendaciones: Se hace necesario en todas las Universidades Públicas la preocupación de lograr en su personal académico un perfil de alto desempeño mediante la profesionalización no solo del área pedagógica sino en su propia área de conocimiento que le permita aportar ese mismo conocimiento actualizado a los alumnos, así mismo cuidar la carga académica frente a grupo para lograr un adecuado desempeño en la practica docente transfiriendo las actividades administrativas asignadas precisamente al personal administrativo ex profeso para ello, dando así mayor tiempo al docente para la preparación de su material necesario en la impartición de sus asignaturas con la calidad correspondiente. El hecho de involucrar al docente principalmente al de tiempo completo en la investigación debe se soportado y reforzado con una capacitación específica para ello pues actualmente no la existe o muy escaza y si muy necesaria y demandada.


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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Planeación y Competitividad de los Recursos Humanos en el Sector Hotelero

Federico González Santoyo Juan Carlos Huéramo Romero

Matilde Mejía Mondragón Resumen El estudio de la Competitividad se remonta a muchos años atrás, sin embargo los cambios que se vienen procesando a nivel mundial y la revitalización del orden económico global han puesto en boga tanto el estudio como la búsqueda de la Competitividad por las empresas. La apertura de mercados exige desarrollar en el medio empresarial una sólida cultura de Productividad y Calidad que permita lograr la tan necesaria Competitividad de los bienes y servicios que se comercializan. La actividad del Turismo se desarrolla en espacios geográficos perfectamente localizados donde se concentran e interrelacionan los atractivos turísticos, infraestructuras, equipamientos, servicios y organización para ofrecer un producto turístico a un mercado determinado. En nuestro País no es la excepción, el sector Turismo y dentro de éste el sector hotelero, cumplen un papel importante en el desarrollo económico nacional, regional y local. Para que este potencial se pueda aprovechar de forma eficiente y eficaz es necesario que ocurran cambios internos en las empresas del sector hotelero. En el presente se describen diversos modelos de Competitividad del sector Hotelero que permitan un mejor posicionamiento y una mayor competitividad respecto a sus competidores.para fortalecer el sector turístico. Palabras clave: Competitividad, Turismo, Hotelería.


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Abstract Competitiveness study goes back many years ago, but the changes that have been processed worldwide and revitalizing the global economic order has become fashionable both the study and the pursuit of competitiveness for businesses. The opening of markets required in the business develop a strong culture of productivity and quality so as to achieve the nece3ssary competitiveness of goods and services traded. Tourism activity is carried out perfectly located in geographic areas where they concentrate and interact tourist attractions, infrastructure, equipment, services and organization to offer a tourism product to a specific market. In our country is no exception, the tourism sector and within the hotel sector, play an important role in national economic development, regional and local levels. For this potential to be able to efficiently and effectively it is necessary internal changes occurring in the hospitality companies. In this describes various models of competitiveness in the hotel industry to enable better positioning and increased competitiveness in relation to their competitors.for strengthen the tourism sector. Key words: Competitiveness, Tourism, Hospitality. TURISMO Y HOTELERÍA Turismo Estos atractivos se clasifican para su estudio en dos grupos: Atractivos Naturales y Atractivos Culturales, tal como lo menciona Gurría (1991).

§ Atractivos Naturales.- Son aquellos en donde la mano del hombre no ha intervenido sino que han sido creados por la naturaleza.

§ Atractivos Culturales.- Son aquellos que se establecen por razones

culturales y que ha intervenido la mano del hombre a través de la historia. Uno de los principales recursos que necesitan los individuos que hacen el turismo para su desplazamiento y estancia en el destino escogido es el alojamiento, el cual es fundamental ya que los establecimientos de hospedaje se transforman


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para crear y satisfacer nuevas necesidades dando lugar a una amplia gama de tipos y categorías de hoteles, esto sin importar la actividad turística que realicen los viajeros. Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos. Sagan Carl (1996). Turismo es la actividad o hecho de viajar por placer. Real Academia Española (2001). Hotelería. El sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se dedican profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas mediante precio con o sin servicios de carácter complementario. Mestres Soler (1999). Los hoteles son aquellos establecimientos que facilitan alojamiento con o sin servicios complementarios. Sánchez M.V. (2002) Sistemas de Clasificación Hotelera. La categoría de los hoteles se ha determinado con el paso del tiempo mediante convencionalismos internacionales, esto según los servicios que ofrecen, la zona donde se ubican, el tipo de construcción, mobiliario con el que cuentan, servicio, entre otros. Paulatinamente la industria del hospedaje cambió, enfocándose en la clasificación de hoteles diseñados según las necesidades de sus consumidores. Ramos (1983). La Organización Mundial de Turismo (2004), menciona que los sistemas de clasificación fueron desarrollados para asegurar la confianza de los viajeros en los establecimientos de hospedaje debido al crecimiento del turismo internacional en los últimos cincuenta años, en los cuales este sector ha alcanzado su madurez, se han enfocado a la protección del consumidor brindándoles mayor información acerca del lugar donde desean hospedarse, la estandarización y un mercado competitivo de servicios de hospedaje para consumidores de talla internacional y profesionales en el campo del turismo, han


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sido las razones principales para implementar un sistema de clasificación ya sea nacional o internacional. Un sistema de clasificación es aquel que sirve para situar a los hoteles dentro de una categoría establecida, ya sea de una a cinco estrellas, diamantes, coronas, entre otras, todo dependiendo del sistemas de la localidad donde se ubique. Por lo general estas clasificaciones son otorgadas por asociaciones gubernamentales o no gubernamentales que se encuentran dentro de cada país y que han considerado los aspectos culturales de su ubicación. A medida que el turismo en México ha ido evolucionando, se ha buscado la manera de clasificar a los hoteles existentes, por lo que la Secretaría de Turismo, Torruco (1998), considera que en el país existen seis categorías de hospedaje, las cuales se crean según la Calidad y cantidad de los servicios, si bien son las siguientes:

§ Gran turismo. Son aquellos hoteles que están arriba de la categoría de cinco estrellas.

§ Cinco estrellas. Cuentan con instalaciones con terminado de lujo, servicio a

habitaciones todo el día, personal perfectamente uniformado y tienen varios centros de consumo.

§ Cuatro estrellas. Consta de mobiliario de Calidad y en perfecto estado,

facilidades de banquetes, servicio a habitaciones y personal uniformado.

§ Tres estrellas. Sus muebles son de primera clase, consta de un centro de consumo y la atención al huésped es la suficiente.

§ Dos estrellas. El personal y el servicio son adecuados, tiene un centro de

consumo y los muebles son sencillos.

§ Una estrella. Sólo cuenta con el servicio de alojamiento, limpieza de habitación, el personal e instalaciones cuentan con lo indispensable.

Así como la clasificación anterior, existen algunas organizaciones como la Calmecac Calidad Mexicana Certificada (2004), que tienen dentro de sus servicios la certificación en Star & Diamonds, para aquellas propiedades que quieran pertenecer a un mercado nacional e internacional.


721

Señalando que este sistema voluntario de clasificación ha funcionado en los últimos diez años y ha ayudado al viajero a tener un rango de Calidad, dándole oportunidad de ubicarse dentro de la estructura hotelera existente en México. Se pueden encontrar diferentes clasificaciones ya que varían según sea el autor, de manera general a continuación se hará mención de una lista de clasificación de hoteles, la cual nos permitirá ver que esta diversidad de tipos de hotel, para que de forma final se vea como se relacionan con los sistemas de clasificación. Según Lane y Dupré (1997) y Walter (2002), clasifican a los hoteles de acuerdo a lo siguiente: Hoteles en base a su precio Ø Lujo. Ø Servicio completo. Ø Precio medio. Ø Económico. En esta primera parte se puede observar que una manera de clasificar a los hoteles es en base a su precio, el cual, desde la perspectiva del cliente es cuando se paga por una noche. Desde el punto de vista de un hotelero es la tarifa promedio, existen diferentes tipos de hoteles, aun cuando algunos de ellos no lo sean por sí mismos, sin embargo ofrecen un servicio de hospedaje, por lo tanto vale la pena añadirlos en alguna categoría. Lane y Dupré (1997). Hoteles en base a su ubicación Ø Hoteles de Aeropuerto. Ø Moteles. Ø Centro de la Ciudad. Ø Hoteles Suburbanos. La ubicación de un hotel es de suma importancia ya que de esta manera el consumidor podrá cubrir sus necesidades y determinar en donde desea hospedarse. Definidos por el tipo de habitación Ø Estancia Extendida. Ø Hoteles cápsula.


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Ø Bed and Breakfast. Ø Hostales. Hospedaje con componentes de entretenimiento u Hoteles Casino Ø Resorts de Destino. Ø Mega Resort. Ø Resort Urbano. Ø Tiempo Compartido. Ø Parques temáticos. Ø Cruceros. Ø Riverboats. Hospedaje relacionado con el cuidado de la salud Ø Spa. Ø Centros de estancia asistida. Ø Hoteles para pacientes y visitantes. Otro Ø Campamento. Ø Vehículos de Recreación. Ø Ranchos. Ø Clubes Privados. Ø Centros de Conferencia. Ø Hoteles de Convención. Ø Boteles. Ø Hoteles All-Suites. Ø Hoteles Boutique. La finalidad que tienen en común todos estos hoteles es cubrir las necesidades básicas, según sea el gusto del consumidor, un lugar donde dormir, comer y divertirse dependiendo del tipo de actividad a desarrollar. Importancia de los Sistemas de Clasificación La mayoría de los países que cuentan con una industria turística posee algún sistema de clasificación para establecimientos de hospedaje, una de las principales razones para esto es que provee información a los consumidores.


723

Estos sistemas permiten a los consumidores tomar decisiones con suficiente información sobre donde quedarse permitiéndoles hacer comparaciones sobre los establecimientos. Un adecuado sistema incluirá la infraestructura y servicio esperado; esto es muy importante para los turistas que visitan algún lugar por primera vez del cual no tienen conocimiento de los hoteles de la zona. Las agencias de viajes y operadoras se basan en la clasificación que tienen los hoteles para formar paquetes de viaje ya sea para grupos o consumidores individuales. Dentro de los principales propósitos de los sistemas de clasificación comenta el Organismo Nacional de Certificación y Estandarización CALMECAC (2004), es proveer este tipo de información comparativa y la segunda razón de la importancia de los sistemas es que ayuda a reafirmar y guiar las inversiones hacia los hoteles. Los estándares algunas veces están hechos para impulsar al sector privado a realizar inversiones para mejoras y mantenimiento de la Calidad de la infraestructura de los mismos. Países como México que se encuentran en desarrollo ha tenido organismos gubernamentales que han establecido los estándares de cómo debe estar compuesto un hotel con determinado número de estrellas, es por eso que los inversionistas se han interesado en construir hoteles para turistas internacionales. La Organización del Turismo del Caribe (2002) menciona que la ventaja de adoptar un sistema de clasificación es que el viajero local e internacional puede fácilmente reconocer los códigos o los sistemas de clasificación adquiridos. Los consumidores esperan ciertos estándares, incluso la localización de la propiedad. Todo esto con respecto a adoptar un sistema de clasificación de una organización no gubernamental, de lo contrario, adoptar un sistema por parte del gobierno, significa cumplir con estándares mínimos de operación, los cuales muchas veces ignoran el clima, geografía, que son fundamentales para otorgar al establecimiento determinada categoría. La decisión del consumidor depende de la información que busque y reciba antes de realizar su viaje. El reto para los prestadores de servicios es satisfacer y


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superar sus necesidades, reducir las dudas y de esta manera ofrecerle al cliente lo que busca. Es por esto que las razones expuestas con anterioridad se resumen a dar certeza en la información para que se cree un ambiente de armonía donde el turista se sienta cómodo, informado y satisfecho. La clave para la satisfacción del turista es la información clara, los hoteles tienen que saber que están esperando a sus clientes para poder satisfacer sus necesidades. El cliente está satisfecho cuando paga por un hotel de tres estrellas y recibe un servicio e instalaciones de ese nivel, sin embargo cuando paga por un hotel de cinco estrellas y recibe un servicio de tres el cliente se encuentra insatisfecho ya que esperaba más de aquel hotel. Anteriormente México contaba con un sistema de clasificación para hoteles, suites, moteles, villas y bungalows, este sistema fue creado por la Secretaría de Turismo, en el cual se evaluaban el servicio, funcionalidad y las instalaciones, este sistema duró hasta el año de 1993, gracias a que el Secretariado del Tratado del Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) hizo algunas sugerencias y se elaboraron las NOM (Normas Oficiales Mexicanas) y las NM (Normas Mexicanas), la diferencia entre éstas es que la primera es obligatoria y promovida por el estado, las segundas son voluntarias creadas por el sector privado para calificar la Calidad, sin embargo, ya que no es un sistema que se aplique a todos no fue utilizado por ningún hotel. Conceptos de Competitividad García S.G. (1993), señala que la Competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de economía abierta. OCDE (1997), define a la Competitividad como una capacidad de la empresa, industria, región o nación para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. Biasca R. (2001), la situación competitiva es una foto en un momento determinado, la cual exige realizar un benchmarking (observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejores del mundo "best practice”), la situación resultante puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.


725

Bonales J., Sánchez M. (2003), consideran la Competitividad como una actitud para competir, que lleva implícito en primer lugar el querer competir y en segundo lugar la capacidad para hacerlo. Villarreal R. Villeda R. (2006), la Competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores foráneos y a nivel país será la capacidad para colocar su producción en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población. Hernández F. (2006), el concepto de ventaja competitiva de la empresa es una característica esencial que le permite a la empresa generar una posición para poder competir. Esa capacidad para competir proviene de circunstancias locales y de las estrategias de la empresa. Modelos de Competitividad en Hotelería Modelo de Competitividad Hotelera de Hartline, R. J. Establece que la Competitividad depende de la Calidad que un hotel ofrece, por ello resulta de vital importancia el trabajar con la percepción que el huésped puede tener de la misma. Así el entender como los huéspedes evalúan la Calidad de un hotel, se considera la base para generar una estrategia competitiva hotelera efectiva. La Competitividad de un hotel depende de la administración de los Recursos Humanos, incluyendo la capacitación del personal en la relación huésped - empleado, en los sistemas para la entrega del servicio y en la administración y medición del desempeño de distintos tipos de empleados. Hartline, Ross y Jones clasifican los puestos de un hotel bajo tres criterios:

a) Elementos Necesarios. b) Elementos Deseables. c) Elementos Neutrales.


726

Capacitación

Relación huésped-personal del hotel

Sistema de entrega de los servicios del hotel

Sistema de medición y administración del desempeño

Modelo de Competitividad Hotelera de Hartlinc, Ross and Jones.

Fuente: Hartlinc, Ross and Jones.

Modelo de Competitividad Hotelera de Phillips El modelo establece que un hotel deberá estar orientado hacia los huéspedes, teniendo por consecuencia un rendimiento para los inversionistas. Señala que en mercados de intensa competencia, algunos hoteleros piensan que deben responder con precios más bajos, productos y servicios más planos; sin embargo en un mercado de competencia perfecta y con intensa rivalidad, los hoteles deben centrarse en construir relaciones efectivas de largo plazo y rentables con los clientes. Los hoteles deben ir más allá de buscar la satisfacción del cliente al identificar claramente sus mercados meta y generando estrategias de lealtad; esto sugiere que el huésped reconozca que el hotel es mejor que su competencia, de tal manera que decida regresar al hotel en el futuro. Para ello se requiere construir e invertir en la consolidación de la marca del hotel, a través de las actividades de la mercadotecnia; entender y segmentar el mercado, establecer un posicionamiento, analizar las necesidades de los huéspedes y sus preferencias, generar un plan de mercadotecnia, que intervenga decididamente en el diseño del hotel.


727

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Calidad, disponibilidad, funcionalidad, servicio, relación con la empresa e imagen de marca.

FINANZAS

PERSPECTIVA INTERNA:

a) Proceso de operación: suministro, producción y

distribución.

b) Procesos orientados a los huéspedes: elección, retención y

Phillips, establece un Modelo de Competitividad Hotelera en tres niveles: 1.- Perspectiva interna del hotel. 2.- Perspectiva del cliente. 3.- Perspectiva financiera.

Modelo de Competitividad Hotelera de Phillips.

Fuente: Phillips.

Modelo de Competitividad Hotelera de Rodríguez y Espino. El modelo muestra como las actividades de relación e integración de operaciones y entre organizaciones determinan la Competitividad de una empresa hotelera. El modelo está basado en el análisis de procesos para crear y fortalecer las capacidades de relación que involucran las actividades de outsourcing y colaboración entre distintos hoteles y prestadores de servicios. Así la Competitividad de un hotel está centrada en el nivel de servicio de las compañías con que se relaciona y en la contribución estratégica de cada una de sus actividades, rebasando su visión exclusivamente interna; para generar valor hacia los huéspedes, al promover competencias centrales construidas a lo largo de toda la red que el hotel comprende.


728

DESARROLLO DE CAPACIDADES DE

RELACIÓN

INTEGRACIÓN DE PROCESOS EN LA

RED

ANÁLISIS RELACIONAL DE

ACTIVIDADES

ANÁLISIS INTERNO DEL

HOTEL

El modelo comprende los siguientes aspectos: 1. Análisis interno de los recursos y capacidades para determinar las

competencias centrales del hotel. 2. Análisis relacional de las actividades. 3. Integración de procesos.

a) - Desarrollo de las capacidades de operación.

Modelo de Competitividad hotelera de Rodríguez y Espino.

Fuente: Rodríguez y Espino. Modelo de Competitividad Hotelera de Anderson y Guilding, Establece que el nivel de Competitividad de un hotel se centra en la eficiencia de las actividades de mercadotecnia, operaciones cotidianas, finanzas, administración de Recursos Humanos y en su capacidad de analizar los aspectos antes mencionados de la competencia. Destaca el análisis de la competencia como elemento trascendental, señalando que las empresas hoteleras no siempre lo atienden de manera oportuna, por ello realizan ofertas de valor similares, ocasionando una rivalidad bajo la estrategia del menor costo. Los hoteles tienen que evaluar el grado de Competitividad del hotel y de la competencia, pronosticar el futuro ambiente competitivo, someter a juicio el


729

estatus actual de la empresa hotelera; mejorar las actividades de mercadotecnia, operaciones, finanzas y administración de Recursos Humanos y utilizar el análisis de la competencia para ajustar la estrategia al entorno. Los aspectos que se deben evaluar de cada una de las áreas del hotel v de la competencia son: Ø El área de mercadotecnia debe prestar atención a las demandas del

mercado mecanismo de ventas y procesos de determinación de precios. Ø Las operaciones del hotel se establece que se midan con indicadores de

manera periódica justificar y mejorar su realización. Ø El área de finanzas debe considerar los costos. el ciclo del negocio. v las

políticas de reinversión. Ø El área de Recursos Humanos tiene que centrarse en las actividades de

reclutamiento y capacitación.

Modelo de Competitividad Hotelera de Anderson y Guilding.

Fuente: Anderson y Guilding.


730

Modelo de Competitividad Hotelera de Hueramo J.C. Establece que se debe llevar a cabo un estudio de las condiciones en que se encuentra la empresa, lo cual permitirá obtener un diagnóstico preciso y en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa. La Competitividad de un hotel depende de la Planeacion de los Recursos Humanos, incluyendo la la Calidad en el Servicio, la Cultura Organizacional, la Mejora Continua y la Capacitación del elemento humano. Destaca el elemento humano como eje fundamental para el logro de la Competitividad. El modelo comprende los siguientes aspectos:

a. Estado Actual.- Análisis interno de los recursos y capacidades para determinar las competencias centrales del hotel.

b. Mercados Globales.- Análisis relacional de las actividades del entorno. c. Benchmarking.- Comparación de los procesos propios con los mejores

del sector hotelero. d. Integración de Procesos.- Desarrollo e integración de las variables

Calidad en el Servicio, la Cultura Organizacional, la Mejora Continua y la Capacitación.


731

Modelo de Competitividad Hotelera de Hueramo J.C.

Fuente: Huéramo R, J.C.


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CONCLUSIONES

El recurso humano juega un papel clave dentro del sector hotelero, ya que es el contacto directo con el huésped, el cual, si obtiene un servicio de calidad regresa y recomienda ampliamente el destino que visita.

En consideración a ello, la Calidad en el Servicio, la Capacitación, la Cultura Organizacional y los programas de Mejora Continua son sin duda elementos básicos que permitan el logro de la Competitividad en el Sector Hotelero.

Se propone vincular la participación de Institutos, Escuelas y Centros de Investigación en Ciencias Administrativas y Económicas con el desarrollo laboral del sector Turismo en especial con el sector hotelero a través de convenios, acuerdos o contratos que incluyan asesorías, consultorías, asistencia técnica, investigaciones conjuntas, intercambios, etc.


733

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734

Prestación de Servicios Outsourcing y sus Consecuencias en la Legislación Laboral en

México

Gerardo Gabriel Villalón Calderón Cuauhtémoc Guerrero Dávalos Roxana Gabriela Villalón Valdez

Resumen El outsourcing es un contrato por el cual una empresa contrata los servicios de otra u otras para que le suministre una plantilla de trabajadores, que desarrollen una actividad propia de la contratante, debiendo asumir la prestadora de servicios la relación y responsabilidad laboral. Esta figura ha sido muy desarrollada por la administración de negocios y ha tomado auge, precisamente en áreas, que requieren personal especializado, mas no cuentan con él para hacerlo. No todas las actividades dentro de las organizaciones son susceptibles de ser subcontratadas dada su relevancia y función estratégica en la operación. Intermediación laboral Palabras Clave: Outsourcing, Sustitución Patronal, Responsabilidad solidaria y subsidiaria, Riesgo laboral Abstract Outsourcing is a contract by which a company hires the services of another or others to provide you with a workforce, to develop an activity of the contractor, must assume the service provider relationship and job responsibilities. This figure has been developed by business management and has taken the rise, specifically in areas that require specialized personnel, but not counting on him to do so. Not all activities within organizations are likely to be outsourced due to its importance and strategic role in the operation. Key words: Outsourcing, Employer substitution, Several liability subsidiary, Occupational hazard


735

Introducción El outsourcing es un contrato por el cual una empresa contrata los servicios de otra u otras para que le suministre una plantilla de trabajadores, que desarrollen una actividad propia de la contratante. Esta figura ha sido muy desarrollada por la administración de negocios y comienza a tomar auge, precisamente en áreas, que venían requiriendo personal especializado, mas no cuentan con él para hacerlo. El outsourcing surge muy cerca de la industria del cómputo donde las empresas compran equipos sofisticados, y por ende van paulatinamente necesitando la instalación de redes o el desarrollo de programas de informática, utilizables únicamente por los adquirentes; y en vista de que tales equipos y programas eran del dominio de los fabricantes y desarrolladores, éstos no sólo vendían los equipos o programas, sino también el servicio de instalación y desarrollo de programas a la medida de las exigencias del cliente, una empresa es capaz de centrarse más en sus responsabilidades fundamentales mediante la transferencia de las operaciones no críticas a una empresa que está mejor equipada para manejarla mediante la subcontratación de funciones auxiliares, las empresas ofrecen productos y servicios al mercado de manera más eficiente, aumentando así sus beneficios. Esta mecánica de hacer negocios fue copiada en muchos campos de la industria y del comercio, de la construcción, donde se desarrollaron estos servicios para instalaciones eléctricas, sanitarias, hidráulicas, etc. igualmente, el sector de perfumería, artículos de belleza, en los almacenes y demostradoras de otra u otras empresas de servicios de outsourcing.

Este tipo de empresas, pueden ser:

1.-Constituidas por una empresa para que se encargue de contratar a su propio personal, por ende no persiguen un fin de lucro y el servicio y los trabajadores se los proporcionan a una o a varias empresas del mismo grupo.

2.-Establecidas con un fin de lucro. Cuyo objeto es proporcionar servicios:

La Ley Federal del Trabajo (LFT), en su artículo 10, establece la definición de patrón, también contempla y define la intermediación laboral como concepto que suele confundirse con la figura del outsourcing, en su artículo 12, Asimismo, en su numeral 13 prevé: “No serán considerados intermediarios, sino patrones. , las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las


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relaciones con sus trabajadores. En caso contrario serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores”. 1.-Definición y características. Al outsourcing se le han atribuido una enorme cantidad de conceptos y acepciones tales como:

§ Subcontratación externa § Subcontratación de servicios propios § Externalización de funciones § Contratación de servicios externos § Aprovisionamiento del exterior § Servicios externos de gestión § Adquisición de fuentes externas

Como se puede observar todas las definiciones coinciden en señalar la necesidad de una empresa de contratar los servicios de otra para administrar o controlar ciertos procesos de trabajo o se les proporcione personal especializado, a efecto de eficientar sus procedimientos de trabajo. Este tipo de empresas tienen como actividad principal contratar trabajadores para que éstos a su vez presten sus servicios a favor de terceros que son sus clientes, debiendo asumir la prestadora de servicios la relación y responsabilidad laboral en toda la extensión de la palabra, es decir, se encargan de contratar a los empleados, cubrir sus salarios y prestaciones, afiliarlos ante los Institutos Mexicano del seguro Social (IMSS) y del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (Infonavit), pagar las cuotas obrero-patronales y aportaciones correspondientes, efectuarles las retenciones de impuestos y presentar las declaraciones necesarias, y cuando ya no se requieren los servicios del trabajador, dar por terminada la relación de trabajo, sin ninguna responsabilidad para sus clientes, ofreciendo también que en caso de un conflicto o demanda laboral, asumirán la responsabilidad del juicio y en su caso cubrirán las prestaciones o indemnizaciones a que salgan condenados, obligándose “a sacarlos en paz” de cualquier conflicto. Los elementos que sirven de base en nuestro país para identificar a esta figura son los siguientes:

§ Tener solvencia económica y moral, esto es, contar con bienes propios para hacer frente a sus obligaciones. Una empresa outsourcing debe:


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v Estar constituida como persona moral preferentemente o física con actividad empresarial y su representante legal debe tener la facultad de celebrar con las empresas que les requieren servicios, un contrato de prestación de servicios (de administración de proceso o suministro de personal), y

v Demostrar el cumplimiento de las obligaciones laborales y de

seguridad social de sus trabajadores.

§ Contar con especialización en proceso operativo y de personal. Estas compañías pueden ser de:

v Suministro de personal(proporcionan personal para que realicen

funciones de limpieza, en servicio de comedor, vigilancia, etc.), y v Procesos de producción (dirigido a procesos donde no se tiene

ventaja competitiva y por tanto se desea que sea desarrollada por el outsourcing).

Es importante señalar que no todas las actividades dentro de las organizaciones son susceptibles de ser subcontratadas dada su relevancia y función estratégica en la operación de estas, tales como las relativas a:

§ Información confidencial del negocio § Conocimiento de producto o servicio, pues genera ventaja competitiva § Habilidad y practica del conocimiento § Estrategia de innovación en el producto o servicio § Tesorería § Control de proveedores § Administración de calidad § Servicio al cliente § Distribución y venta

Clasificación del Outsourcing

Este tipo de empresas, pueden ser con o sin fines de lucro, también pueden ser constituidas por una o varias empresas para que se encargue de contratar a su propio personal.

I.-Constituidas por una o varias empresas para que se encargue de contratar a su propio personal, por ende no persiguen un fin de lucro ya que el servicio y los trabajadores se los proporcionan a una o a varias empresas del mismo grupo. Aquéllas pueden operar de dos formas:


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una empresa constituye su propia empresa prestadora de servicios, la cual se va a encargar de contratar al personal para que se ocupe de ejecutar el objeto de la primera, teniendo siempre como patrón a la empresa prestadora de servicios, y/o.

diversas empresas de un grupo que tienen diferentes actividades específicas cada una de ellas, como son la manufacturera, comercializadora, administradora, etcétera, constituyen una empresa responsable de contratar a los trabajadores para que presten sus servicios en una, varias o en todas las empresas del grupo, pero siendo siempre el patrón la prestadora de servicios.

Estas empresas con frecuencia evitan el pago del reparto de utilidades, porque no generan utilidades, en virtud de que lo que le cobran a su “cliente” es prácticamente lo que gastan en su operación, como es el pago de salarios y prestaciones, impuestos, cuotas de seguridad social, indemnizaciones etc., por lo que al gastar lo que reciben por concepto de honorarios, no se generan utilidades o se generan las que se quieren repartir.

Asimismo se constituyen para crear una aparente protección en caso de un juicio laboral, en virtud de que la prestadora de servicios asume la relación de trabajo dejando supuestamente a un lado a la empresa que recibe y se beneficia de los servicios y que generalmente es la que tiene bienes e ingresos, porque ésta es la encargada de facturar, ya que en caso de que la prestadora de servicios salga condenada al pago de una prestación o indemnización en un juicio laboral, generalmente no va a contar con bienes para responder de sus obligaciones y por consiguiente si no está planteada correctamente la demanda, sería difícil hacer exigible el laudo.

El problema más común respecto a la creación de estas sociedades, es cuando, se constituyen y trasmiten el personal a la prestadora de servicios, pues en ocasiones no se da por terminada la relación con el patrón anterior, concentrándose únicamente en la contratación del personal en la empresa prestadora de servicios, y por lo tanto, la relación con el primer patrón sólo queda suspendida, lo que en caso de un juicio, puede traer consecuencias graves ya que el trabajador puede demandar a las dos empresas, es decir, a su patrón anterior y al actual que va ser la prestadora de servicios y acreditar con ambas la prestación de un servicio y darse la presunción de relación laboral, más si el trabajador sigue prestando sus servicios para el patrón anterior, pero ahora bajo las órdenes y subordinación de la prestadora de servicios.


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Lo anterior, porque en muchos casos se puede acreditar la relación de trabajo con la empresa que se beneficia de sus servicios, aunque ésta no sea su patrón, con la documentación que lo identifique como su empleado, como puede ser con la expedición de gafetes a su nombre, cartas de recomendación, órdenes de trabajo, trabajos realizados a su favor como es la firma en cuenta de cheques o de declaraciones, etcétera, pues con estos documentos se acredita la prestación de un servicio y por consiguiente, la presunción de una relación de trabajo.

Lo que se sugiere para evitar este tipo de riesgos es que cuando se vaya a transferir al personal a una empresa prestadora de servicios, primero se dé por terminada la relación con el patrón anterior, firmando para tal efecto la renuncia correspondiente.

Además, se pueden dar dos supuestos para terminar la relación de trabajo:

liquidando a los trabajadores y pagarles sus partes proporcionales y la indemnización correspondiente, alternativa que no es la más conveniente, pues resulta un gasto excesivo e innecesario, en virtud de que al trabajador no se le está privando de su trabajo, porque será contratado por la prestadora de servicios. Esta opción sólo sería conveniente en el caso de que se desee que la relación se dé por terminada y se genere una nueva con condiciones laborales diferentes a las que venía prestando sus servicios con el patrón anterior, y

configurando una sustitución patronal, según el art. 41 de LFT, donde el nuevo patrón se constituya como patrón substituto, es decir que adquiere los derechos y obligaciones del anterior, reconociéndole la antigüedad y las mismas prestaciones que el trabajador venía disfrutando con su antiguo patrón.

Para el efecto citado, es conveniente que en el contrato con el nuevo patrón se le reconozca la antigüedad generada con su anterior patrón y además, el patrón substituto le extienda una carta al trabajador, reconociéndole exactamente los mismos derechos y obligaciones adquiridos con el patrón substituido y asimismo, el trabajador deberá de firmar de conformidad una copia de la carta de substitución patronal y con la cual se acreditará la existencia de la misma y que la relación con su antiguo patrón concluyó.


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Otro riesgo que enfrentan las empresas que constituyen su propia prestadora de servicios para contratar al personal para que presten sus servicios en las diferentes empresas del grupo, es que en algunos supuestos un trabajador presta sus servicios en varias empresas desempeñando un mismo puesto, como es el caso del director de finanzas, tesorero, contralor, etcétera, por lo que también en caso de un juicio laboral el empleado podrá acreditar que prestó sus servicios en cada una de las diferentes empresas, y por consiguiente se puede presumir la relación laboral o acreditar la existencia de la misma en cada una de las compañías que se benefició con sus servicios en los términos antes señalados, y por lo tanto también pueden resultar condenadas al pago de las prestaciones e incluso indemnizaciones reclamadas.

Lo que se sugiere en este caso para disminuir el citado riesgo es que en su contrato se establezca claramente que su patrón es la empresa prestadora de servicios, la cual fue contratada por diversas empresas para que el trabajador lleve a cabo los servicios financieros, de tesorería etc. de las mismas o la actividad que se vaya a ejecutar, y por lo tanto el empleado ejecutará diversas actividades para una o varias empresas del grupo, pero siempre bajo las órdenes, supervisión y subordinación de la prestadora de servicios y es quien le va a cubrir su salario y en consecuencia con quien tiene una relación de trabajo, y no así con los clientes de su patrón o empresas del grupo, además también es conveniente contar con el contrato de prestación de servicios que se celebre entre ambas empresas para la ejecución de los trabajos requeridos o para el suministro del personal solicitado.

II.-Establecidas con un fin de lucro, mismas que tienen como objeto proporcionar los siguientes servicios:

o En la mayoría de las ocasiones dichas empresas ofrecen servicios especializados como seguridad, limpieza, promoción, valet parking, subcontratistas en la industria de la construcción, etcétera, para que con su propio personal ejecute el servicio que corresponda, asumiendo también toda la responsabilidad laboral.

o Dotar de personal a sus clientes para que éstos a través del mismo ejecuten su objeto, y proporcionar personal temporal o eventual.

o Este tipo de compañías son contratadas para que las empresas que adquieren sus servicios no tengan una contingencia laboral, además que la prestadora de servicios asume en su totalidad la responsabilidad laboral, y por lo tanto se va a encargar de


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seleccionar y contratar al personal, pagar salarios y prestaciones, elaborar la nómina, pagar las cuotas obrero-patronales al IMSS y aportaciones al Infonavit, retener y pagar impuestos, presentar declaraciones y reemplazar al trabajador cuando sus servicios no son eficientes, entre otras actividades.

o En caso de una demanda laboral, es obligación de la prestadora de servicios atender el juicio, responder del mismo, debiendo pagar cualquier cantidad a que salga condenada, sacar en paz a sus clientes y evitar que éstos salgan condenados al pago de cualquier prestación o indemnización y en caso de que así sea, la prestadora de servicios deberá responder del mismo, y de igual forma asume la responsabilidad frente al IMSS e Infonavit, es decir el cliente prácticamente se olvida de cualquier responsabilidad laboral.

o Estas empresas aparentemente aportan un beneficio, ya que sus clientes se liberan de las obligaciones y responsabilidades laborales antes citadas, así como de calcular y elaborar la nómina, efectuar trámites ante el IMSS e Infonavit y por lo general se ocupan de cualquier asunto laboral del personal que utilizan.

o No obstante lo anterior, emplear los servicios de las prestadoras de servicios lleva consigo una serie de riesgos laborales y de seguridad social y sobre todo con aquellas empresas que persiguen un fin de lucro y que no son serias ni están debidamente constituidas, ya que lejos de evitar una responsabilidad, ésta aún puede ser peor.

2.-Efectos del outsourcing desde el punto de vista laboral La Ley Federal del Trabajo (LFT), en su artículo 10, establece la definición de patrón y dice: “patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o más trabajadores. Si conforme a lo pactado o a la costumbre el trabajador utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrón de éste, lo será también de aquellos”.

Es muy común que en nuestro país la industria de la construcción emplee los servicios de un “maestro de obra” (experto en las fases de una obra y que conozca a muchas personas dedicadas a los trabajos de este ramo) para ejecutar trabajos “especiales” y para que les consiga “gente” que pueda colaborar en la edificación de la obra. Por tal razón si el “maestro de obra” es trabajador de la constructora, las personas que él llevó a aquella legalmente, no son sus trabajadores, sino de la constructora quien es la receptora de los servicios de las personas suministradas por él.


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La legislación laboral también contempla y define la intermediación laboral como concepto que suele confundirse con la figura del outsourcing. Así, en su artículo 12 señala: “Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratación de otra u otras para que presten servicios a un patrón.”

Asimismo, en su numeral 13 prevé: “No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores”.

La LFT combate frontalmente la figura del outsourcing en protección de los trabajadores de la prestadora de servicios de mano de obra; en efecto, el hecho de que la LFT exija que el verdadero patrón de los subordinados de otra empresa que presta servicios de mano de obra, a otra compañía, tenga “elementos propios suficientes para responder de las obligaciones con los trabajadores” se da porque actualmente existen muchas organizaciones que subcontratan la mano de obra con el objetivo de eludir sus obligaciones patronales fijadas en la LFT y las de seguridad social.

En su precepto 14 indica que las personas que usen intermediarios para la contratación de trabajadores serán responsables de las obligaciones que deriven de esta Ley y de los servicios prestados.

Los trabajadores contratados bajo la intermediación tienen los siguientes derechos:

§ prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y cuentan con los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento, y

§ los intermediarios no pueden recibir ninguna retribución o comisión con cargo a los salarios de los trabajadores

Cuando las empresas ejecuten obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y no dispongan de elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el artículo 13, se observarán las normas siguientes:

§ la empresa beneficiaria será solidariamente responsable de las obligaciones contraídas con los trabajadores, y

§ los trabajadores empleados en la ejecución de las obras o servicios tendrán derecho a disfrutar de las condiciones de trabajo proporcionadas


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a las de los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria

Sobre el tema de “elementos propios”, el poder judicial federal ha sostenido lo siguiente:

INTERMEDIARIOS, LA CARGA DE LA PRUEBA DE SU SOLVENCIA CORRESPONDE AL BENEFICIARIO DE LA OBRA O SERVICIO. El espíritu del artículo 13 de la Ley Federal del Trabajo, se finca en la idea de evitar que los trabajadores sean defraudados por empresas que en muchas ocasiones tienen una vida efímera; de lo que se sigue, que si el asalariado infiere que su patrón (intermediario) no goza de elementos económicos para cubrir las prestaciones que reclama, y así lo hace saber en la controversia laboral, ello deviene suficiente para introducir a la litis ese punto, quedando relevado de justificarlo, recayendo tal carga en el beneficiario directo de las obras o servicios realizados, máxime que por regla general el trabajador no tiene al alcance los medios necesarios para demostrar esa insolvencia por parte de su patrón directo, en tanto no es dable que pueda tener acceso a los documentos o elementos que revelan la administración y balance pecuniario del sujeto que integra con él la relación de trabajo; de lo anterior se colige que es a cargo del beneficiario directo de las obras y servicios prestados, demostrar la solvencia económica de su codemandada, para así legalmente poderse liberar de la responsabilidad solidaria de mérito.

De la tesis transcrita en párrafos precedentes, se nota que ha habido conflictos laborales suficientes respecto al uso del outsourcing en México derivado de lo impreciso de ciertos términos utilizados por la LFT. Independientemente de las imprecisiones, debe quedar claro que quienes presten servicios a otros son trabajadores de esos otros, que reciben el servicio; lo anterior, porque conforme al artículo 21 de la LFT: “la relación de trabajo, se presume entre el que presta un servicio y el que lo recibe”.

Generalmente las corporaciones se relacionan con este tipo de empresas cuando requieren personal calificado o con habilidades específicas, pues su reclutamiento resulta una labor ardua por lo que precisamente contrata a organizaciones especializadas, con la finalidad de llevar a cabo este trabajo.

También existen intermediarios que no necesariamente se encargan de captar a trabajadores especializados, pero ayudan a la labor de reclutamiento de personal en las negociaciones que lo requieren.


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Como ejemplo de lo anterior tenemos corporaciones dedicadas a labores de:

§ caza talentos (head hunters) § bolsas de trabajo o agencias de colocación de personal

En los casos señalados, el ánimo de las empresas receptoras de los servicios de los colaboradores es constituirse como patrones y responder en todas las obligaciones inherentes a la relación laboral entablada con ellos, por lo que sólo utilizan al intermediario como un instrumento o herramienta de vinculación en la tarea de selección y contratación del personal, conforme a lo mencionado en el numeral 14 de la LFT.

Es común que los empresarios consideren que con el traspaso de sus trabajadores a una outsourcing se produce la figura de la sustitución patronal, situación que jurídicamente no es así.

La sustitución patronal se presenta cuando una persona (moral o física) adquiere la totalidad o casi la totalidad de los elementos funcionales propios de la sustituida, como unidad económica-jurídica, continuando interrumpidamente con la actividad que desarrollaba ésta.

En tal caso, el patrón sustituido es solidariamente responsable con el nuevo por las obligaciones derivadas de las relaciones de trabajo y de la ley, nacidas antes de la fecha de la sustitución, hasta por el término de seis meses; concluido éste, subsistirá únicamente la responsabilidad del nuevo patrón, esto conforme a lo señalado en el numeral 41 de la LFT

3.-Problemas legales

La LFT es bastante desalentadora del uso de la figura del outsourcing, cabe poner de ejemplo lo señalado en el numeral 712 que dice: “Cuando el trabajador ignore el nombre del patrón o la denominación o razón social de donde labora o laboró, deberá precisar cuando menos en su escrito inicial de demanda el domicilio de la empresa, establecimiento, oficina o lugar en donde prestó o presta el trabajo y la actividad a que se dedica el patrón”. La sola presentación de la demanda en los términos del párrafo anterior interrumpe la prescripción respecto de quien resulte ser el patrón del trabajador. Esto es: una empresa no debe negar la existencia de la relación laboral de un trabajador que la demanda ante una Junta de Conciliación y Arbitraje, sólo por el hecho de ser trabajador de otra empresa, que le está suministrando un servicio específico en el que está interviniendo el trabajador demandante.


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De todo lo anterior se desprende que el outsourcing es bastante riesgoso desde el punto de vista laboral, toda vez que normalmente, encontramos una responsabilidad solidaria, entre el contratante de este tipo de servicios y los trabajadores que le son suministrados.

En efecto, la razón de existir de muchos “corporativos de servicios” es eludir el pago de reparto de utilidades a los trabajadores, ya que si el personal del “corporativo” estuviera integrado en la empresa o compañías del grupo, recibirían una cuantiosa suma por concepto de utilidades, aún con las limitaciones de ley para los trabajadores de confianza.

Otras organizaciones consideran que la mano de obra, representa un alto costo, por los beneficios que la LFT otorga, siendo que en algunos casos, ciertos trabajadores, con bajo salario nominal representan un muy alto costo por los indirectos que reciben, así como para eludir la existencia de la relación de trabajo, y por ende, el pago de indemnizaciones laborales, exceptuándose en los juicios laborales con el pretexto de la “falta de relación contractual”.

Los artículos 13, 14 y 15 de la Ley Federal del Trabajo establecen que si la empresa prestadora de servicios no cuenta con elementos propios para responder de sus obligaciones laborales, la empresa beneficiaria será solidariamente responsable con la primera.

Como consecuencia de lo expuesto, lo primero que debemos de tomar en cuenta al contratar una empresa prestadora de servicios, es su seriedad y solvencia

Lo anterior, obedece a que si la empresa prestadora de servicios no responde de las obligaciones contraídas con los trabajadores contratados para prestar sus servicios en favor de sus clientes, estos últimos, serán considerados solidaria y subsidiariamente responsables con la prestadora de servicios de esas obligaciones laborales, ya que éstos fueron los que se beneficiaron de sus servicios.

Resulta importante señalar que si bien la contratación de servicios de una empresa de outsourcing representa múltiples ventajas para la organización beneficiaria de los servicios, no se puede pasar por alto el estudio de los riesgos inherentes a este tipo de servicios como lo sería la responsabilidad solidaria.

Este es uno de los peligros que existen al contratar compañías de outsourcing, pues si no cuentan con elementos propios suficientes (efectivo, bienes muebles o inmuebles, propiedades, etc.) para hacer frente a sus obligaciones, el


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responsable solidario de todas las obligaciones de naturaleza laboral frente a los colaboradores será la empresa beneficiaria de los servicios,

El riesgo laboral que se tiene al contratar empresas prestadoras de servicios se da porque éstas son las que contratan al trabajador, quien labora para otras empresas, es decir sus clientes, a las que le prestan sus servicios, por lo que con estos últimos se puede presumir una relación laboral de conformidad con lo dispuesto por el artículo 21 de la Ley de la materia, el cual establece que “entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe” se crea la citada presunción.

Este riesgo se genera tanto con las empresas que crean su propia prestadora de servicios, como las que se constituyen como negocio.

Con las empresas del primer tipo el riesgo no es tan elevado, ya que son compañías del mismo grupo las beneficiadas de los servicios del personal de la prestadora de servicios y ésta no se va a constituir con el ánimo de obtener una ganancia.

CONCLUSIONES Las empresas outsourcing tienen muchas ventajas cuando están:

§ Legalmente constituidas § Garanticen a los trabajadores los derechos mínimos que consagran la

Ley federal del trabajo § Tengan inscrito en el IMSS a los trabajadores que les prestaran sus servicios § Cumplan sus obligaciones en materia de vivienda (pague las

aportaciones y enteros los descuentos efectuados a los salarios de sus trabajadores por amortización de créditos de Infonavit)

§ Cuenten con elementos propios suficientes (efectivo, bienes muebles o inmuebles, propiedades, etc.)

Esto le dará seguridad al cliente para que contrate a una empresa outsourcing ya que cumple con los requisitos suficientes para responder en caso de un pleito laboral.

El Cliente a quien se le presta el servicio se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad Mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

Esto permite al beneficiario reducir costos, ya que al contratar los servicios de la outsourcing se libera de la contratación de personal, generación de contratos


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colectivos, calculo y elaboración de nominas, así como pago de las cuotas de seguridad social, presentación de pago de impuestos, calcular liquidaciones y en su caso conflictos laborales, siempre y cuando la empresa contratada tenga los elementos suficientes para responder a sus obligaciones.

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

El outsourcing también tiene efectos secundarios, los cuales deben ser analizados por las compañías contratantes ya que debe satisfacer las necesidades de estas. Para poder ponderar el costo-beneficio y puedan tener mayores elementos para su contratación.

Cabe hacerse notar, que aun cuando en la mayoría de los contratos de prestación de servicios de personal, se establece que el prestador de servicios se hará cargo de la responsabilidad laboral, reconociendo que es el único patrón, obligándose a responder en caso de un juicio laboral, del pago de las prestaciones correspondientes, esto no es suficiente para evitar la responsabilidad solidaria y subsidiaria de su cliente y mucho menos el pago de alguna condena, ya que si la empresa prestadora de servicios no cuenta con bienes suficientes para responder de sus obligaciones, su cliente podrá ser considerado responsable al beneficiarse de los servicios de los trabajadores.


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BIBLIOGRAFIA Ley federal del trabajo, 2010, México, Juriediciones Clott, C.B. (2004). Perspectivas sobre la externalización global y la naturaleza cambiante del trabajo (versión electrónica). Bussines and Review, Society, 109 p. p. 153-170. Cuenca Alarcón, M. (2007), El impacto laboral de la nueva organización de la empresa: el ejemplo de la cesión ilegal de trabajadores (versión electrónica). Cuadernos de Relaciones Laborales, Vol. 25, núm. 2, 2007. p. p. 55-75. Echaiz Moreno, Daniel. (2008). El contrato de outsourcing (versión electrónica). Boletín mexicano de de derecho comparado/UNAM México. Mayo-agosto vol. XLI no. 122, p.p.763-793. Eufiria, Juan, 2006, Claves para abordar la transferencia de empleados en los contratos outsourcing (versión electrónica), Universia Bussines Review, 1er. Trimestre número 009, pag. 98-103. Fernández Huerga, E. 2004, Causas de la utilización del empleo temporal y la subcontratación: análisis empírico de las industrias extractivas en León.(versión electrónica) Estudios de Economía Aplicada/ Asociación de Economía Aplicada. Agosto. Año vol. 22 no. 002 p. p. 1- 130. Precedentes: Amparo directo 382/88. Instituto Mexicano del Seguro Social a través de su apoderado. 31 de enero de 1989. Unanimidad de votos. Ponente José Galván Rojas. Secretario Armando Cortés Galván. Fuente: Semanario Judicial de la Federación. Octava Época. Tomo XIV, julio de 1994, pág. 639. Tesis Aislada. De la tesis transcrita en párrafos precedentes, se nota que ha habido conflictos laborales suficientes respecto al uso del outsourcing en México derivado de lo impreciso de ciertos términos utilizados por la LFT. Amparo directo 6811/94. Diners Club de México, SA de CV 1o. de septiembre de 1994. Unanimidad de votos. Ponente Horacio Cardoso Ugarte. Secretaria Guadalupe Villegas Gómez.


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Amparo directo 3371/94. Rogelio Rivero Rodríguez. 28 de abril de 1994. Unanimidad de votos. Ponente María Simona Ramos Rubalcaba. Secretario Guillermo Becerra Castellanos.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación y su gaceta, Octava época. Tomo XV-II, febrero de 1995. Tesis I.T.491 L, pág. 529.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación. Octava Época, tomo VII, junio de 1991, pág. 444.

Como se observa, la hipótesis de procedencia de la sustitución patronal dista mucho de la causa generadora de la contratación de una prestadora de servicios de personal y categóricamente con ello se afirma que una organización de outsourcing no puede ser considerada como patrón sustituto.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación. Séptima Época. 85 sexta parte, pág. 49.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación. Octava Época. XIV, julio de 1994, pág. 637.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación. Octava Época. XIV, julio de 1994, pág. 638.

Amparo directo 15/87. Eduardo López Mendoza. 4 de marzo de 1988. Unanimidad de votos. Ponente José Ángel Morales Ibarra. Secretario: Amado Chiñas Fuentes.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación. Octava Época. Tomo I, Segunda Parte-1, enero a junio de 1988, pág. 367.

Fuente: Acuerdo ACDO.AS2.HCT.300909/194.P.DIR del Consejo Técnico del Instituto Mexicano del Seguro Social, relativo a la aprobación de las Reglas Generales para el cumplimiento de la obligación establecida en el quinto párrafo del artículo 15-A de la Ley del Seguro Social, así como el formato PS-1 (IMSS, DOF 8 de octubre de 2009).

Tesis de jurisprudencia 188/2008. Aprobada por la Segunda Sala de este Alto Tribunal, en sesión privada del 19 de noviembre de 2008.

Fuente: Semanario Judicial de la Federación y su Gaceta. Novena Época. Tomo XXVIII, diciembre de 2008, pág. 285. Tesis 2a./J. 188/2008. Jurisprudencia.


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Esta contradicción de tesis es relevante si se toma en cuenta que cada día se incrementa el número de compañías de outsourcing, y en consecuencia los juicios laborales promovidos en contra de éstas y de quienes se benefician de sus servicios.


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Promoción de Estrategias Educativas de Vanguardia para la Competitividad: Caso Área de Contaduría y Administración en

América Latina

María López Larrea María Ofelia Mendoza Galván

Yolanda Hernández Bucio Abstract In Latin America, specifically in the area of accountant's office and administration an institutional infrastructure does not exist that develops the task of collecting, of systematizing and of spreading, the best ways in teaching that without a doubt exists dispersed in the Schools of Businesses throughout the continent or that reason we raised like objective of this investigation, to arrive at a proposal so that the Latin American Association of Faculties and Schools of Accountant's office and Administration (ALAFEC) or another similar organism with reach in Latin America it institutionalizes like strategic line of development, the pickup, systematization and reproduction of the innovating practices in the education of teaching, the area of Accountant's office and Administration in the region. We detail, by means of a documentary investigation and of case, that concrete actions can be developed from the study of the strategies of Spanish universities and we establish the requirements to be able to drive this proposal. Key words: Good practices, innovation and learning, educative competitions, transversality and cooperative work. Resumen En América Latina, específicamente en el área de Contaduría y Administración, no existe una infraestructura institucional que desarrolle la tarea de recolectar, sistematizar y difundir, las buenas prácticas en docencia, que sin duda existen dispersas en la Escuelas de Negocios a lo largo del continente; por ello planteamos como objetivo de esta investigación, arribar a una propuesta para que la Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración ( ALAFEC) u otro organismo similar con alcance en Latinoamérica institucionalice como línea estratégica de desarrollo, la captación, sistematización y reproducción de las prácticas innovadoras en la enseñanza de la docencia, en el área de Contaduría y Administración en la región. Detallamos,


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mediante una investigación documental y de caso, que acciones concretas pueden desarrollarse a partir del estudio de las estrategias de universidades españolas y establecemos los requisitos para poder impulsar esta propuesta. Palabras clave: Buenas prácticas, innovación y aprendizaje, competencias educativas, transversalidad y trabajo cooperativo. Desarrollo: Planteamiento del problema En América Latina en su Sistema de Educación Superior (SES), específicamente en el área de contaduría y administración, no existe una infraestructura institucional que desarrolle la tarea de recolectar, sistematizar y difundir las buenas prácticas, que sin duda existen dispersas en la Escuelas de Negocios a lo largo del continente. Si entendemos que el concepto de buenas prácticas se refiere fundamentalmente a nuevos planteamientos en la docencia, en la forma de abordar la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes como principales protagonistas de este cambio, que permitan el autodesarrollo del educando y el enfoque de aprender a aprender, indispensable para competir en un mundo globalizado, debemos trabajar de manera colegiada, para solucionar este problema. Destacar la importancia del aprendizaje, lleva implícito enfatizar la importancia de la función docente del profesorado universitario, favoreciendo procesos de formación inicial y continua, que se orienten a la mejora de la práctica docente a través del análisis y reflexión de la propia práctica, de la actualización, de la investigación y del intercambio de experiencias. La difusión del conocimiento, de las experiencias innovadoras y de las buenas prácticas, debe ser uno de los elementos constitutivos de los procesos de formación y actualización de los docentes. Por ello consideramos relevante abordar este tema y plantear un esquema de solución, a las carencias de esfuerzos en esta materia.


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Se suma como justificación también el siguiente resumen de Marqués Graells:

PORCENTAJE APROXIMATIVO DE LOS DATOS RETENIDOS POR LOS ESTUDIANTES SEGÚN LA ACTIVIDAD REALIZADA. (SÁENZ y MAS, 1979)

10% de lo que se lee

20% de lo que se escucha

30% de lo que se ve

50% de lo que se ve y se escucha

70% de lo que se dice y se discute

90% de lo que se dice y luego se realiza.

Entendemos que finalmente las buenas prácticas, deben permitir alcanzar las competencias suficientes, para que el alumno sea capaz de retener y aplicar el conocimiento en su desarrollo profesional Objetivos de la ponencia En los Estatutos de la ALAFEC se establece en el Capítulo II Titulado: DE LOS FINES, que promoverá el servir de órgano coordinador del intercambio y relaciones de facultades y escuelas asociadas entre sí; para ello fomentará el intercambio de profesores, alumnos, investigadores, graduados, así como de expositores, el de publicaciones, estudios y materiales de investigación y enseñanza. Esta misión nos llevó a formular una investigación, para arribar a una propuesta, cuyo objetivo primordial es: Lograr que la ALAFEC o algún otro organismo similar, institucionalice como línea estratégica de desarrollo, la captación, sistematización y reproducción de las prácticas innovadoras en la enseñanza de la docencia, en el área de Contaduría y Administración en América Latina. Para formular esta propuesta, investigamos las acciones y estrategias de universidades europeas, en este caso universidades españolas, para promover las mejores prácticas de docencia desarrolladas tanto en planes individuales o colectivos, es decir, en asociación con otras Instituciones de Educación Superior, para así detallar las acciones instrumentales para integrar y detallar esta acción estratégica.


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Metodología Para llevar a cabo este trabajo, nos apoyamos en una investigación de tipo descriptivo, documental y con carácter exhaustivo de caso. Podemos denominar esta investigación como un estudio de caso, entendido este, de acuerdo a la United States General Accounting Office (USGAO), que es una de las principales instituciones que han utilizado y racionalizado el uso del estudio de caso, en materia de evaluación: " un estudio de caso es un método de aprendizaje, que parte de un ejemplo complejo considerado como un todo en su contexto, y se basa en la comprensión de conjunto de dicho ejemplo, a partir de una descripción y un análisis muy detallados ". El tipo de investigación es de tipo estudio de caso múltiple, ya que nos enfocamos a distintas universidades europeas y en particular españolas. La delimitación de la investigación abarca, en el caso concreto de la Universidad de Granada, su convocatoria para proyectos de innovación docente, fechada para el curso académico 2009/2010 y el caso de la Universidad de Sevilla su “Plan de Renovación de las Metodologías Docentes 2007-2010”, en el caso de la Universidad de Barcelona, es actual la referencia. Por otro lado, se analiza el proyecto de análisis de las prácticas docentes de seis universidades públicas españolas con el objetivo de alcanzar y fomentar la calidad en la enseñanza universitaria, esto, bajo el Plan Nacional de Investigación Científica, desarrollo e Innovación 2007. Las universidades participantes son: la Pública de Navarra, La Coruña, Vigo, Politécnica de Valencia, Rovira i Virgili y de Santiago de Compostela.

También podemos señalar, que es una investigación documental, definida ésta, como parte esencial de un proceso de investigación científica, constituyéndose en una estrategia, donde se observa y reflexiona sistemáticamente sobre realidades, (teóricas o no), usando para ello, diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado, de cualquier ciencia, utilizando para ello, un rigor de análisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base, para el desarrollo de la creación científica.

Herramientas Recurrimos, como fuente principal, a las páginas de internet, que nos permiten conocer las acciones públicas, que las universidades en comento, están desarrollando de manera conjunta o individual, para lograr los objetivos de recolectar, sistematizar y divulgar, las buenas prácticas en docencia.


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Sujetos La Universidad de Granada es una de las universidades españolas con mayor reconocimiento internacional, lo cual le ha valido varios reconocimientos, por ejemplo, en marzo de 2009 la prensa reportó que en el Premier League, un ranking que incluye más de 16,000 instituciones de educación superior del mundo, es la tercera a nivel nacional en España, sólo superada por la Complutense de Madrid y por la Universidad de Barcelona. La Universidad de Sevilla. Es una institución pública al servicio de la sociedad, que se inspira en los principios de igualdad, libertad, justicia, solidaridad y pluralismo. La Universidad de Sevilla, está al servicio, dentro del marco constitucional, del desarrollo intelectual y material de los pueblos, de la defensa de los Derechos Humanos, del Medio Ambiente y de la Paz. Cuenta con más de 60,000 alumnos en sus diversos grados y su personal, con más de 6,000. La Universidad de Barcelona. Ocupa un lugar destacado, a escala mundial, europea y estatal, en los rankings más importantes, que se centran en diversas variables de las universidades, dentro de su ámbito geográfico de análisis. Igualmente, diversas instituciones han concedido premios y distinciones a miembros de la UB, en reconocimiento a sus estudios, investigación, trabajos y trayectoria profesional. Cuenta con más de 81,000 estudiantes de distintos grados, su personal asciende a más de 6,000. Las seis universidades públicas españolas integradas al proyecto de investigación de buenas prácticas: Navarra, La Coruña, Vigo, Politécnica de Valencia, Rovira i Virgili y de Santiago de Compostela, según el ranking de “El mundo” (utiliza criterios como la demanda universitaria, los recursos humanos, los recursos físicos, el plan de estudios, los resultados, etc.,) para 2007, nos ubica a estas universidades como acreedoras a los siguientes valores dentro de las universidades de España: Universidad de Navarra 008 Universidad de La Coruña 017 Universidad de Vigo 030 Universidad de Valencia 010 Universidad de Santiago de Compostela 019 Universidad Rovira i Virgili no aplica


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Procedimiento Realizamos el procedimiento de análisis documental consistente en:

A) Universidad de Granada

CONVOCATORIA DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN DOCENTE PARA EL CURSO ACADÉMICO (2009/2010) OBJETIVOS: Estimular el desarrollo de técnicas y estrategias docentes innovadoras, que favorezcan una enseñanza basada en la participación activa del estudiante universitario.

1. Mejorar las metodologías docentes: teoría, prácticas y tutorías, de forma que mejore la formación global de los estudiantes.

2. Impulsar la creación y consolidación de equipos docentes que colaboren para mejorar la docencia de un determinado grupo de estudiantes. Preferentemente de un mismo curso de una determinada titulación.

3. Impulsar el uso de las TIC en los procesos de innovación docente. 4. Promover la utilización innovadora de los recursos y servicios de la

Universidad de Granada. 5. Potenciar la divulgación a la sociedad de la actividad académica.

ACCIONES DE INNOVACIÓN: ACCIÓN 1: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN ON-LINE DE LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE: Proyectos dirigidos a la elaboración y mejora, de materiales docentes innovadores en red en la Plataforma de Recursos de Apoyo a la Docencia (PRADO) de la Universidad de Granada, que integrará herramientas web, de ayuda a la docencia presencial (Tablón de Docencia, SWAD) y virtual (Moodle). Se dará prioridad, a los proyectos que propongan la creación de materiales multimedia (podcasts, vídeos, animaciones, etc.) o materiales audiovisuales, para personas con necesidades especiales (audiodescritos, subtitulados, etc.).Hasta 5.000 €. ACCIÓN 2: INNOVACIÓN EN METODOLOGÍAS DOCENTES PARA CLASES TEÓRICAS Y PRÁCTICAS: Proyectos dirigidos a la innovación en: lección magistral, estudio de casos prácticos, resolución de ejercicios y problemas, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje por proyectos, aprendizaje cooperativo, clases prácticas. También se incluyen en esta acción, proyectos dirigidos a la potenciación y mejora de las metodologías docentes, en primeros cursos. Hasta 15.000 € ACCIÓN 3: INNOVACIÓN EN LA EVALUACIÓN DE LOS ESTUDIANTES: Proyectos dirigidos a la puesta en práctica, de nuevos instrumentos para la evaluación de los estudiantes, coherentes con criterios que propicien un aprendizaje significativo y sostenido. Hasta 5.000 €


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ACCIÓN 4: INNOVACIÓN EN ENSEÑANZA BILINGÜE: Proyectos dirigidos a la elaboración de recursos docentes innovadores, que posibiliten una enseñanza bilingüe. Hasta 6.000 € ACCIÓN 5: INNOVACIÓN EN LA DOCENCIA DE POSGRADO: Proyectos dirigidos a la innovación en el diseño, desarrollo y evaluación, de la docencia de posgrado. Hasta 8.000 € ACCIÓN 6: INNOVACIÓN EN LA DOCENCIA PARA UNA MEJOR FORMACIÓN DE ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS CON NECESIDADES EDUCATIVAS ESPECIALES: Proyectos dirigidos a la innovación en recursos docentes y estrategias educativas, que faciliten la formación inclusive, de personas con necesidades educativas especiales. Hasta 5.000 € ACCIÓN 7: INNOVACIÓN EN ORIENTACIÓN Y TUTORÍAS: Proyectos que vayan dirigidos a la innovación en orientación académica, personal y profesional del estudiante. En esta acción, se subvencionarán proyectos organizados por titulaciones. Se atenderán también acciones que vayan coordinadas con otros programas de la Universidad de Granada. Hasta 10.000 €. ACCIÓN 8: INNOVACIÓN EN EL PRACTICUM: Proyectos dirigidos a la adquisición de competencias profesionales en el mundo laboral, posibilitando la relación teoría-práctica. En este tipo de proyectos se debe indicar: a) El sistema de identificación y evaluación de buenas prácticas en los centros colaboradores.

b) El establecimiento de estructuras de trabajo cooperativo, entre profesionales externos y profesorado universitario.

c) Formas de incentivación al centro externo colaborador. d) La realización, en su caso, de algún período del practicum en un país

extranjero. Hasta 8.000 €.

ACCIÓN 9: INNOVACIÓN EN LA DIVULGACIÓN: Proyectos de innovación docente, que a su vez permitan y potencien la divulgación a la sociedad de la actividad docente. Hasta 6.000 €. ACCIÓN 10: PUESTA EN PRÁCTICA Y UTILIZACIÓN INNOVADORA DE LOS RECURSOS Y SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA: Proyectos de innovación que impliquen a los servicios de la Biblioteca y otros servicios en la mejora de la docencia. Hasta 5.000 €. REQUISITOS: Las solicitudes serán presentadas por un equipo, que estará formado, al menos, por 3 profesores de la Universidad de Granada. Además podrán ser componentes del equipo: profesorado de otras universidades, como


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colaboradores externos, estudiantes y Personal de Administración y Servicios. En todos los casos, el Coordinador o Coordinadora del proyecto deberá ser profesor/a de la Universidad de Granada. Para solicitar el proyecto se debe cumplimentar el formulario disponible en http://innovaciondocente.ugr.es. OBLIGACIONES DE LOS BENEFICIARIOS:

- Los/as coordinadores/as de los equipos cuyos proyectos sean subvencionados deberán presentar un informe para su publicación a la fecha de finalización y realizar la presentación pública de los resultados, o la aceptación del trabajo para su publicación en una revista indexada.

- Los resultados generados se pondrán a disposición de los estudiantes de la Universidad de Granada de forma gratuita en los términos que se establezcan. En su empleo se hará constar en todo caso la financiación recibida de la Universidad de Granada.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN: Los proyectos serán seleccionados y subvencionados de acuerdo con los siguientes criterios:

1. Objetivo y grado de la innovación 2. Beneficios para una titulación 3. Garantía de su implantación real 4. Claridad de la memoria descriptiva del Proyecto 5. Metodología y tareas concretas a desarrollar para implantar la innovación

docente 6. Productos o recursos generados por el proyecto, así como el plan de

difusión de los resultados e interés para otros equipos de la Universidad de Granada, que estén interesados

7. Número de estudiantes al que va dirigido 8. Capacidad del equipo para realizar el proyecto (experiencia del grupo en

la materia, tamaño del grupo, interdisciplinariedad, participación de estudiantes y personal de administración y servicios y participación de empresas u otros centros)

9. Justificación del presupuesto 10. Grado de cofinanciación del equipo docente, Departamento, Centro y/o

empresas al proyecto 11. Plan de Evaluación del Proyecto 12. Si la solicitud está coordinada con las realizadas en los otros programas de

la convocatoria del Plan Propio de Docencia de la UGR. La selección de los Proyectos se realizará por la Comisión de Innovación Docente, nombrada por el Rector. Esta Comisión también resolverá las incidencias y alegaciones presentadas y establecerá los mecanismos para el


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seguimiento del desarrollo de los Proyectos de Innovación Docente.Granada, 15 de mayo de 2009

EL RECTOR B) Universidad de Sevilla

Proyectos de Innovación Docente

§ Promover la participación de grupos de profesores en Proyectos de Innovación educativa

§ Especial interés tiene los proyectos relacionados con: - El fomento de la participación de los estudiantes, mediante metodologías activas - La formación y evaluación en competencias

§ Compromiso de experimentar la innovación en el próximo curso académico

§ Ayudas económicas para gastos del proyecto § Dotación económica: 400.000€ § Destinatarios:

- Equipos docentes de asignaturas. - Centros.

§ Línea complementaria a la Acción 5: Movilidad vinculada a la innovación docente

§ Se pretende fomentar la innovación docente a través del conocimiento y aplicación de prácticas llevadas a cabo en otras universidades (especialmente europeas)

§ Fomento de la movilidad de profesores en ambos sentidos. § Dotación económica: 60.000€ § Destinatarios de la oferta formativa:

- Centros y profesores.


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a) Líneas de actuación de la acción.

El objetivo de esta acción es promover iniciativas de innovación docente en la Universidad de Sevilla que permitan llevar a la práctica, en un corto plazo, técnicas novedosas o nuevos formatos de enseñanza que sean coherentes con una metodología de participación activa.

Se considerarán prioritarios los proyectos que fomenten el uso de las metodologías activas de la enseñanza (método de casos, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje por proyectos), así como los centrados en formación y evaluación de competencias o la creación de materiales autoformativos en red. También se considerarán los proyectos que impliquen diseños innovadores de la tutoría académica. No obstante, se valorarán también solicitudes que profundicen en otros aspectos del proceso de enseñanza-aprendizaje.

b) Dotaciones económicas y de infraestructura.

Esta acción estará dotada con 400.000 €. Estas ayudas serán tramitadas económicamente por el ICE. El máximo con el que se financiará cada proyecto será de 4.000 €. c) Destinatarios.

Tendrán consideración preferente las propuestas emanadas de equipos docentes que involucren a la totalidad de los profesores de una asignatura, o a un número significativo, si bien no se excluirá ninguna propuesta por el simple hecho de proceder de profesores individuales. Línea complementaria de la acción 5: Programa de movilidad para la innovación docente


Se trata de fomentar la innovación a través del conocimiento directo y aplicación de prácticas docentes llevadas a cabo en otras Universidades. El programa contempla tanto el aprendizaje en otras Universidades españolas, como de otros países europeos, pero estimulará especialmente lo segundo. Se contempla tanto la estancia de personal de nuestra Universidad en otros destinos, como financiar la estancia en la Universidad de Sevilla de profesorado de otras Universidades. En cualquier caso, el objetivo es aprender una nueva metodología educativa. Los beneficiarios de la ayuda se comprometen a aplicar y difundir la innovación aprendida en la asignatura de la que sean responsables durante el curso 2007-2008 y siguientes.


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b) Dotaciones económicas y de infraestructura. Esta acción estará dotada con 60.000 €.

c) Destinatarios. Miembros del PDI y Centros de la Universidad de Sevilla.

» Líneas de actuación transversal.

Línea transversal 1. Fomento de buenas prácticas


Se trata de incentivar la realización de jornadas sobre innovación docente, bien mediante la asistencia o la organización de las mismas. El objetivo es lograr que se comuniquen los resultados de la propia innovación y aprender o mejorar a partir de realizaciones similares. Se dotarán bolsas que cubran tanto el viaje como la inscripción en jornadas o conferencias, y se ayudará a la organización de éstas.

b) Dotaciones económicas y de infraestructura. Esta acción estará dotada con 65.000 €.


Línea transversal 2. Publicaciones


Se realizarán a través del Secretariado de Publicaciones de la Universidad de Sevilla y permitirá añadir un nuevo incentivo. Se trata de incentivar la realización de jornadas sobre innovación docente, bien mediante la asistencia o la organización de las mismas.

b) Dotaciones económicas y de infraestructura. Esta línea estará dotada con 60.000 €.


C) Universidad de Barcelona A través del grupo DIM

El grupo de investigación DIM-UAB (Didáctica y Multimedia) nace como grupo de investigación (reconocido por la UAB) en el Departamento de Pedagogía


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Aplicada, en el marco institucional de la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona el año 2000.

Actualmente se ha constituido también en una red social para la investigación, el aprendizaje permanente y el apoyo al desarrollo profesional en los entornos educativos. DIM Acoge a más de 1.000 agentes educativos de todo el mundo comprometidos con la aplicación educativa de las TIC e impulsa el desarrollo de múltiples investigaciones y proyectos, jornadas y actividades formativas y de difusión del conocimiento (ver vídeo).

OBJETIVOS

- La mejora de la educación mediante un buen uso de las TIC. - Crear una comunidad de aprendizaje de personas que trabajan en el ámbito de la educación y utilizan las TIC. - Compartir conocimientos, ideas, iniciativas, experiencias, materiales, formación... - Proporcionar apoyo al desarrollo profesional de los agentes educativos: consultas puntuales, formación permanente... - Promover proyectos e investigaciones que permitan generar conocimiento para mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje aprovechando las funcionalidades que aportan las tecnologías multimedia. - Colaborar en la realización de proyectos con otros grupos, empresas e instituciones. - Crear y difundir conocimiento a través de cursos, congresos y diversos medios de comunicación. - Realizar una metainvestigación sobre DIM: la actividad y la evolución de un grupo/red social con estos objetivos en la sociedad actual: cambiante, tecnificada, abierta...

INTEGRANTES. La comunidad DIM está integrada por profesorado de todos los niveles educativos y materias, directores y gestores de instituciones educativas y centros de profesores y recursos, responsables de Administraciones Educativas, especialistas del mundo editorial y multimedia, profesionales de empresas de servicios escolares.

INSTRUMENTOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA RED SOCIAL DIM .Los instrumentos tecnológicos y organizativos con los que funciona DIM son los siguientes:

- La sede virtual y centro de información: El PORTAL DIM

- El canal de comunicación principal: la lista-foro DIM-EDULIST


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- La red social DIM-ning <http://dimglobal.ning.com/>. En ella cada integrante de DIM puede difundir su perfil, y constituye un espacio de creciente actividad-

Las reuniones y jornadas presenciales. Cada año se realizan unas 4 reuniones presenciales o jornadas en los alrededores de Barcelona (donde hay la mayor densidad de integrantes de DIM).

- Las sesiones presenciales de autoformación, impartidas de manera altruista por los integrantes del grupo sobre alguna temática de su especialidad y que interese a una parte del colectivo. Pretenden en 2 o 3 horas mostrar lo esencial de un tema para que los asistentes puedan seguir aprendiendo de manera autodidacta. Se realizan varias cada año, algunas de manera conjunta con la "Espiral, Educación y Tecnología".

- Los otros canales de difusión.

- Colección de buenas prácticas DIM-AULATIC, con casi 200 ejemplos de buenas prácticas en el uso didáctico de las TIC presentados en formato de vídeo o presentaciones multimedia. Posiblemente la mayor recopilación audiovisual de este tipo en el mundo que se inició en el Congreso AULATIC.

- Planeta DIM, que muestra los últimos artículos publicados en los blogs de los integrantes del colectivo.

- La revista digital DIM (Didáctica, Innovación y Multimedia)

- El canal de TV DIM, que muestra por Internet vídeos de las actividades del grupo y con ejemplos de buenas prácticas didácticas en el uso de las TIC en las aulas.

- La mediateca DIM y ocio DIM, donde se van recopilando documentos, vídeos, materiales didácticos y todo tipo de recursos realizados por los integrantes del grupo o recomendados por ellos.

- Gratis y sin obligaciones. Todas las actividades en DIM son gratis. Los integrantes de DIM no tienen compromisos: colaboran en lo que quieren y cuando pueden hacerlo.

- Múltiples líneas de investigación y múltiples roles. - Universalidad. En DIM se supera lo local, ya que hay personas de todo el mundo que están en contacto y colaboran en los objetivos del grupo aprovechando las funcionalidades que proporcionan las TIC.


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- Coordinación general y autonomía de las líneas de investigación y de los grupos locales.

D) Seis Universidades Públicas.- Navarra, La Coruña, Vigo, Politécnica de Valencia, Rovira i Virgili y de Santiago de Compostela.

La Universidad Pública de Navarra reportó en julio de 2007 que en el marco del proceso de convergencia europea, seis universidades públicas españolas se unieron para estudiar la actuación didáctica de 200 profesores universitarios pertenecientes a las diversas áreas científicas y profesionales con el objetivo de alcanzar y fomentar la calidad en la enseñanza universitaria. Bajo el financiamiento del Plan Nacional de Investigación Científica, desarrollo e Innovación se apoya este proyecto de análisis de las prácticas docentes.

El profesor Fermín González García, de la Universidad Pública de Navarra, explicó este proyecto como una manera de "recuperar, analizar y establecer gráficamente de forma visible y comprensible el conocimiento pedagógico y las prácticas didácticas de una muestra de profesores de enseñanza universitaria caracterizados por desarrollar buenas prácticas docentes".

Cabe señalar también, que se pretenden utilizar las ideas y prácticas para definir los parámetros básicos de una "buena enseñanza" y ofrecer esa estructura como marco de referencia para favorecer la calidad de la docencia universitaria.

Para llevar a cabo este proyecto se estableció que se utilizarían entrevistas personales, se grabarían sus clases y se tendrían en cuenta las opiniones de los universitarios, recogidas en los cuestionarios de evaluación. Posteriormente toda esta información será la base para la elaboración de mapas conceptuales.

Las "buenas prácticas" se valoran teniendo en cuenta la valoración de los estudiantes, la participación en los procesos de innovación basados en la incorporación de las nuevas tecnologías, la transferencia de ideas o publicación de escritos con el objetivo de transformar la enseñanza universitaria y aquellas prácticas cuyo enfoque está relacionado con el Espacio Europeo de Educación Superior.

Resultados más importantes Encontramos las siguientes estrategias seguidas por las universidades españolas, para promover la innovación educativa y las buenas prácticas en docencia y que podrían ser dirigidas en la región por la ALAFEC o el organismo similar:


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1. Proyectos dirigidos a la elaboración y mejora de materiales docentes innovadores en red en la Plataforma de Recursos de Apoyo a la Docencia, que integrará herramientas web de ayuda a la docencia presencial y virtual (Moodle).

2. Proyectos que propongan la creación de materiales multimedia (podcasts, vídeos, animaciones, etc.) o materiales audiovisuales para personas con necesidades especiales (audio-descritos, subtitulados, etc.).

3. Proyectos dirigidos a la innovación en: lección magistral, estudio de casos prácticos, resolución de ejercicios y problemas, aprendizaje basado en problemas, aprendizaje por proyectos, aprendizaje cooperativo, clases prácticas

4. Proyectos dirigidos a la puesta en práctica de nuevos instrumentos para la evaluación de los estudiantes, coherentes con criterios que propicien un aprendizaje significativo o/y sostenido.

5. Proyectos dirigidos a la elaboración de recursos docentes innovadores que posibiliten una enseñanza bilingüe.

6. Proyectos dirigidos a la innovación en el diseño, desarrollo y evaluación de la docencia de posgrado.

7. Proyectos dirigidos a la innovación en recursos docentes y estrategias educativas, que faciliten la formación inclusive de personas con necesidades educativas que se integra en lo que nosotros conocemos como Educación Continua.

8. Proyectos que vayan dirigidos a la innovación en orientación académica, personal y profesional del estudiante.

9. Proyectos dirigidos a la adquisición de competencias profesionales en el mundo laboral posibilitando la relación teoría-práctica.

10. Proyectos de innovación docente que a su vez permitan y potencien la divulgación a la sociedad de la actividad docente.

11. Proyectos de innovación que impliquen a los servicios de la Biblioteca y otros servicios en la mejora de la docencia.

12. Se pretende fomentar la innovación docente a través del conocimiento y aplicación de prácticas llevadas a cabo en otras universidades (especialmente europeas). En cualquier caso, se debe garantizar que la innovación afectará en los cursos siguientes a un mínimo de una asignatura.

13. Se trata de incentivar la realización de jornadas sobre innovación docente, bien mediante la asistencia o la organización de las mismas.


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14. Crear una comunidad gratuita de aprendizaje de personas que trabajan en el ámbito de la educación y utilizan las TIC.

15. Proyecto en el que se estableció que se utilizarían entrevistas personales, se grabarían sus clases y se tendrían en cuenta las opiniones de los universitarios, recogidas en los cuestionarios de evaluación. Posteriormente toda esta información constituiría la base para la elaboración de mapas conceptuales.

Principales conclusiones: Se propone la constitución de un organismo en Latinoamérica que realice la función de promotor de la recolección, sistematización y difusión de las prácticas innovadoras en la educación superior en la región en el área de Contaduría y Administración, implica el establecimiento de fondos especiales y otros mecanismos que apoyen de manera decisiva los esfuerzos de esta institución. Por ello, debe tenerse en cuenta la cuestión del financiamiento de todos los puntos de la propuesta. Encontramos las siguientes acciones que deben promover esta línea estratégica:

1. Consolidación de la infraestructura. 2. Marco jurídico. 3. Financiamiento. 4. Planeación, coordinación y evaluación. 5. Expansión y diversificación.


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Referencias bibliográficas: ANUIES (2001), La Educación Superior en el Siglo XXI Líneas estratégicas de desarrollo, un propuesta de la ANUIES (2 reimpresión), México D.F UDUAL (2005) Estatutos, Unión de Universidades de América Latina y el Caribe A. C. Edificio UDUAL, circuito norponiente de Ciudad Universitaria, 04510 México. Fuentes electrónicas: ALAFEC (2005), Estatutos de la Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contaduría Pública y Administración recuperado el 01/01/2010 en: http://www.alafec.unam.mx/docs/Estatuto2005.swf Comisión Europea, ¿Qué es el estudio de caso?, recuperado el 10 de diciembre de 2009 en http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/egeval/tools/too_cas_des_es.htm Marquès Graells Pere (2005, julio) Buenas prácticas docentes, Departamento de Pedagogía Aplicada, Facultad de Educación Universidad Autónoma de Barcelona, recuperado el día 20 de noviembre de 2009 de http://www.pangea.org/peremarques/bpracti.htm Universidad de Granada (2009) Convocatoria de Proyectos de Innovación Docente para el Curso Académico 2009-2010, recuperado el día 10 de diciembre de 2009 en: http://innovaciondocente.ugr.es. Universidad de Sevilla (2007) Plan de Renovación de Metodologías Docentes 2007-2010, recuperado el día 10 de diciembre de 2009 en: www.us.es/informacion/infonew/tablones/general/renoplandocente.html/ view?set_language=es Universidad de Barcelona (2009) Grupo DIM, recolectado el día 10 de diciembre en: http://dim.pangea.org/ Universia (2009) Análisis de "buenas prácticas docentes" a través de mapas conceptuales recolectado el día 10 de diciembre en: http://profesores.universia.es/noticia.jsp?idNoticia=4767&title=ANALISIS-


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Propuesta de Solución a la alta Rotación de Personal que Presenta la Empresa CENEXIS de

Aguascalientes

María Fernanda Mercado Ochoa

Evaristo Galeana Figueroa Irma Cristina Espitia Moreno

Resumen En la presente investigación analizamos que factores son los que influyen intensamente para que el fenómeno “rotación de personal”, que se presenta en la empresa Cenexis de Aguascalientes en sus departamentos administrativos, sea tan agudo. En base a este estudio se determinó, a través de la confirmación de nuestra hipótesis, que los aspectos: el liderazgo, los grupos de trabajo, la motivación, la comunicación y el desarrollo del recurso humano son indicadores que se involucran en la alta rotación del personal. En base a ello se realizó una propuesta de solución a este problema a través de un modelo cualitativo descriptivo, cuya finalidad es que ayude a la empresa a tener un mayor control sobre este fenómeno. Palabras clave: Fenómeno, Rotación de personal, Empresa, Recurso humano Abstract In the present investigation we analyzed that factors are those that influence intensely so that the phenomenon “rotation of personnel”, who appears in the company Cenexis Aguascalientes in its administrative departments, is so acute. On the basis of this study was determined, through the confirmation of our hypothesis, that the aspects: the Leadership, the work groups, the motivation, the communication and the development of the resource are indicators that become jumbled in the high rotation of the personnel. On the basis of it a proposal of solution to this problem through a qualitative-descriptive model was made, whose purpose is that helps the company to have a grater control on this phenomenon. Key words: Phenomenon, Turnover, Company, Human resource.


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1. Introducción Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un país, por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello, un reto para cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organización a la cuál pertenecen. Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afecta el desempeño de la misma, hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva Rotación de Personal. Generalmente detrás de la Excesiva Rotación de Personal, se oculta la mala comunicación, falta de liderazgo, la desmotivación, la insatisfacción laboral y esto a su vez está afectada por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos. Algunas de las ocasiones, la empresa no pone cuidado en la selección del personal que va a ocupar una vacante y desde ahí puede existir el problema de que el personal contratado, no es el idóneo para ocupar dicho puesto o cargo. Un rasgo característico en la empresa, es que el trabajador se manifiesta con inseguridad e incertidumbre, por temor a ser los próximos en ser despedidos, desconfianza en exteriorizar sus propios sentimientos por miedo a represalias y los resultados son de cumplimiento de trabajo únicamente; es decir, se trabaja lo que se paga y nada más, se pierde el sentido de pertenencia hacia la empresa, se incurre en gastos, por que si el trabajador no es el adecuado, se tiene que cubrir esa vacante lo cual genera tiempo, gasto e inclusive carga laboral mientras se selecciona al personal. Actualmente la mayoría de los empresarios o ejecutivos no tienen los conocimientos adecuados de la administración, por lo que sus técnicas para guiar al personal en el cumplimiento de los objetivos son a través de técnicas empíricas; es decir basadas exclusivamente en la experiencia y en la intuición, lo cual desde luego no siempre dan resultados positivos. Esto nos lleva a la conclusión que el responsable de administrar el recurso humano tiene una tarea fundamental: proporcionar los elementos humanos requeridos por la organización y propiciar los elementos humanos requeridos por la organización y propiciar el desarrollo de las habilidades y aptitudes del personal. Para su funcionamiento y evolución, las organizaciones dependen del elemento humano, de ahí que sea de primordial importancia el reclutamiento y selección del personal, fundamentalmente las entrevistas periódicas, que permita


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investigar las causas que es posible, influyan en la salida del empleado, además de conocer cómo percibe su trabajo en la organización, el trato personal de los jefes y compañeros, necesidades de capacitación, deficiencias en la organización, poca información, políticas, nivel de preparación, personal que egresa con más frecuencia y causas de la salida, por mencionar solo algunas. Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la rotación de personal y una vez determinadas las causas fundamentales por las que se presenta este fenómeno en la empresa CENEXIS de Aguascalientes, proponer un modelo de mejora para tener un mayor control de la posible salida del trabajador contemplando las variables que se encuentran dentro de la investigación realizada, motivada por el hecho de que en estos momentos la rotación o fluctuación laboral ha repercutido desfavorablemente en la misma al no tener el personal adecuado o suficiente y no entender que factores son los que ocasionan o constituyen este fenómeno; por tanto existe la incapacidad para resolver este problema. A través de la propuesta se deberá de dominar las funciones de la administración, ara que el aprovechamiento de dicha propuesta sea sustancioso y propicie el éxito de la empresa siendo considerada; como una herramienta adecuada y eficaz acorde a las necesidades que existan en la empresa.

2. Movimientos del Recurso Humano en la empresa.

Aunque es necesario tener cambios de personal, toda empresa requiere que los recursos humanos guarden una situación de estabilidad, tanto dentro de ella, como en los puestos que desempeñan, pues es un indicativo de su eficiencia y superación cuando ascienden a otro cargo.

2.1. Actitudes de los recursos humanos.

“En una organización, los trabajadores tienen diversas actitudes que es de suma importancia analizar, pues generalmente indican que existe una situación que requiera la atención de los jefes de área. Ya sea un clima deficiente o un excelente clima de trabajo, en ambos casos, será necesario investigar que lo esta motivando en lo primero, e implementar medidas de solución y en el segundo continuar propiciando las condiciones idóneas para el desarrollo de los mismos, en este aspecto se tienen las siguientes actitudes de los

trabajadores”124.

124 Milkovich, George T, (2003). Dirección y Administración de Recursos Humanos. México D.F.


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Satisfechos con su trabajo Ambiciosos Fracasados Confusos

2.1.1. El Comportamiento del recurso humano

§ Espontáneo: Cuando un trabajador esta motivado y recibe la atención adecuada logrará el proceso necesario, ya sea en su sueldo o en su puesto.

§ Motivado: Muchos trabajadores requieren un impulso para poder progresar.

§ Sin Dirección: Son los que progresan, se detienen o retroceden casi siempre debido a problemas personales que confrontan, sea dentro de la empresa o entorno familiar.

§ Con Obstáculos: Son los que durante mucho tiempo; muestran progresos apreciables, luego parecen detenerse por periodos largos, aquí es necesario investigar las causas para ayudarlo a seguir adelante.

§ En Retroceso: Son los trabajadores que durante mucho tiempo observan un desempeño inmejorable y de pronto, entran en situaciones de rendimiento y de actitud.

2.2. Ausentismo y Retrasos.

“La no asistencia al trabajo por parte de un trabajador del que se pensaba que iba asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas”. Y el ausentismo laboral de causa medica, como el periodo de baja laboral atribuible a una incapacidad del individuo, excepción hecha para la

derivada del embarazo normal o prisión”125 “Es un conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un

determinado centro de trabajo, justificadas o no”126 Se puede decir que existen dos tipos de ausentismo uno es reconocido como “voluntario” se refiere a la no asistencia al trabajo por parte de un empleado, que se supone que iba a ir y el otro llamado ausentismo “involuntario” en el que el trabajador se ausenta por cuestiones medicas.

125 Arias Fernando, (2005) Administración de Recursos Humanos. México D.F. 126 Chiavenato I, (2000). Administración de Recursos Humanos. México: D.F.


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El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las organizaciones, es por ello que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo, logrando crear una cultura que pueda favorecer las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Debe existir un apoyo con los supervisores o jefes inmediatos que se preocupan de conocer y medir las causas que pueden originar las conductas de las personas y en los grupos existentes, saber transmitir las consecuencias tanto personales, grupales y organizacionales, originadas por las ausencias laborales. “El ausentismo de manera general, se cataloga en el momento en que los empleados deben estar trabajando normalmente. No siempre las causas del ausentismo suelen depender del empleado, sino de la organización, de la poca atención por parte del supervisor, del empobrecimiento de las tareas, la falta de estímulos y motivación, de las deplorables condiciones de trabajo, de la escasa participación del empleado en la organización y del impacto psicológico de una dirección poco eficiente”. En cuanto al ausentismo laboral es considerado como uno de los factores que reduce de manera impresionante la productividad. Para poder sobre llevar un control ante dicha disminución, las empresas han optado por implementar medidas necesarias algunas de ellas con sanciones, para poder estimular aquellos trabajadores que si cumplen con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos de los cuales los empleados tienen para faltar.


773

Esquema 1: Mapa Conceptual

2.3. Rotación del Personal.

“El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y su ambiente se define por el volumen de

personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ellas”127. En investigaciones realizadas en cuanto a la rotación o fluctuación laboral ha quedado demostrada la influencia que tiene la satisfacción y la motivación laboral en la misma. La fluctuación laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un periodo de tiempo. Las salidas pueden Ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la siguiente forma:

127 Cuesta A, (2001). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. México: D.F.

AUSENTISMO LABORAL

AUSENCIAS DIARIAS HORAS HABILES DIVERSAS CAUSAS

EMPLEADOS

EMPLEADOS

DESMOTIVACIÓN ENFERMEDADES DEFICIENCIAS

AMBIENTE SUPERVISOR

SEGURIDAD PARTICIPACIÓN

INTEGRACIÓN

ACCIDENTES LABORALES

FAMILIAREPROFESIONALE

ALTERNATIVAS

FLUCTUACIÓN ROTACIÓN HORAS EXTRA

S

CREACIÓN DE NUEVOS TURNOS

REDUCCIÓN DE JORNADA


774

1. Bajas biológicas son aquellas relacionadas con el término de la vida laboral de las personas también denominadas bajas inevitables.

2. Bajas socialmente necesarias.

3. Bajas por motivos personales.

4. Bajas por motivos laborales depende de la organización.

5. Bajas por decisión de la propia empresa.

Las salidas ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos, son las relaciones con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas suplantando así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo antes posible.

Esquema 2: Sistema de Recursos Humanos Rotación de Personal

3. La Rotación de Personal en Cenexis. Una de las Empresas de nueva creación en el estado de Aguascalientes y que es el centro de estudio, es la empresa Cenexis que es un centro de servicios compartidos (CSC), orientado a generar información transaccional (acuerdo por el cual se efectúa un intercambio comercial). Cenexis se consolida como empresa en el segundo semestre del 2006 en Aguascalientes, con un grupo de 300 personas en total, que realizan sus actividades en cada departamento y conforman la organización, con la finalidad de posicionarse como un socio de negocio del Grupo Modelo, capaz de soportar una parte crucial de estrategia del negocio. Teniendo como soporte las siguientes operaciones a realizar como:

Medio Ambien

Medio Ambien

COMPARACIÓN

ADMISIÓNES RECURSOS HUMANOS

RETIROS

CONTROL


775

Ø Homologación en los procesos transaccionales como son la aprobación, verificación, confirmación y comprobación de los registros que se llevan dentro de los departamentos; Finanzas inicialmente, Recursos Humanos, Abastecimiento, Tecnología, etc.

Ø La Implementación y/u optimización de los procesos de mejora continua.

Ø Optimizar los Costos. En la empresa, reconocida como una generadora de empleo se ha presentado desde su apertura cierta inestabilidad laboral, aspecto que crea consecuencias negativas y que se van agudizando y pueden producir una mala imagen de la empresa. El departamento de Administración de recursos humanos aplicando los procesos de reclutamiento, entrevista, selección, evaluación de desempeño, entrenamiento, contratación e inducción, determinan que el personal es el más apto, pero en el transcurso del tiempo presentándose rotación constante dentro de la organización, se empieza a descubrir que el trabajador que fue seleccionado no era el idóneo para dicho puesto ó bien puede marcharse, por aspectos que afectan y ponen al trabajador a buscar la satisfacción propia y que no se encuentra dentro de la empresa. “La satisfacción esta ligada con la motivación , que es la voluntad por alcanzar las metas dentro de la organización condicionado por la capacidad de esfuerzo, para satisfacer alguna necesidad y es el estimulo para lograr y alcanzar la mejora continua dentro de su desempeño laboral y

personal”128. Es necesario que el departamento de Recursos Humanos empiece a emplear un plan y tener una visión reactiva es decir, evitar las salidas del personal en la empresa y poder cumplir con los objetivos de la empresa y empleado.

3.1. Factores que originan la Rotación de Personal.

“Uno de los principales motivos es que usualmente las empresas no hacen sentir al personal como parte esencial y esto es frustrante, para el personal e inducen al trabajador a recurrir otras instancias, son problemas que cuando no son

128 Keith Davis y John W. Newstrom, (2002) Comportamiento Humano en el Trabajo. México D.F.


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atendidos con las medidas necesarias y en tiempo, generan un declive dentro de la organización y de las actividades a realizar y en especial las metas que se tienen que cumplir, son problemas que se dejan crecer o se les resta

importancia”129. Algunos de los factores a considerar que originan la rotación del personal dentro de una organización, vienen siendo la escasa información o nula capacitación, en el protocolo y conocimiento de parte de los integrantes a falta de una buena comunicación ya sea formal o informal, la falta de liderazgo en seleccionar a una persona que tenga la experiencia o las capacidades para poder servir de guía a los demás compañeros de acuerdo a las experiencias laborales que haya tenido con anterioridad. Otra de las causas es no saber trabajar en equipo y da como consecuencia el aislamiento, rivalidad y falta de cooperación entre los mismos integrantes de cada departamento, al no presentarse la motivación aquel impulso o bien reconocimiento que se le otorga a una persona por su trabajo realizado en tiempo y forma a las expectativas que solicitó la empresa ó el jefe a quien tiene a su mando. “La falta de interés por parte del departamento de Administración de recursos humanos, en reconocer aquellas necesidades y desarrollo que vaya teniendo el personal, en el transcurso de un tiempo considerable para poder evaluar y evitar algún problema que pueda verse reflejado en el trabajo, su rendimiento, comportamiento e interés en la participación de cumplir con sus expectativas y las de la empresa”. Sin embargo; en la actualidad, la mayoría de las empresas sólo se preocupan por obtener la utilidad deseada y no se preocupan en reconocer aquellas personas que lograron cumplir con los objetivos establecidos y el personal empieza a mostrar una actitud de desinterés y hacen el trabajo por cumplir, no por que realmente sea algo que los satisfaga ó por gusto, conforme la empresa compensa el trabajo realizado el trabajador va a responder a medida que va pasando el tiempo, si la empresa no otorga ningún reconocimiento verbal, documental o monetario, el personal empieza a desmotivarse y a rehusarse a seguir en un trabajo que no se le toma en cuenta. Por lo anterior, se hace una propuesta que consiste en un diagnóstico para aplicar en la empresa Cenexis de Aguascalientes y con base a los resultados se podrán disminuir los índices de rotación de personal dentro de dicha empresa. 129 Beltran Jorge, (2005). El control en la Administración. México


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Gráfica 1: Resumen de Desarrollo de Recurso Humano.

TOTAL

De acuerdo al aspecto del Desarrollo del recurso humano, se puede observar que el personal administrativo, calificó este aspecto por de bajo de la escala de medición que es 3, teniendo así una tendencia negativa en donde la mayoría del personal “POCAS VECES” existe la atención por parte del gerente que se encuentra a cargo del personal, como también no existe la suficiente colaboración por parte del jefe inmediato como de los mismos compañeros de área, es poco usual el interés que pueda tener la empresa solicitar o crear programas de capacitación, que pueda ayudar al personal administrativo a mejorar su desempeño laboral. Pero aun considerando la sumatoria de los resultados obtenidos del diagnóstico la empresa sigue por debajo de 3, y es por eso que se considera que es uno de los factores que no es atendido de manera adecuada, dando como resultado que el trabajador busque mejores alternativas para lograr así su desempeño.

1.8

2

2.34

0 0.5 1 1.5 2 2.5

MODA

MEDIANA

MEDIA


778

Gráfica 2: Resumen de Comunicación.

TOTAL

De acuerdo al aspecto de la comunicación, fue atrayente la información que el personal dio a conocer a través de la aplicación de la encuesta, ya que la comunicación que es vital para las relaciones humanas, la empresa tenga un mal conducto de diálogo, ya que por medio de los comentarios y rumores producen “POCAS VECES” una tensión en el personal, siempre y cuando esos rumores no intervengan de manera directa, según los comentarios que pudieron expresar ante una entrevista entre algunos participantes de la empresa, debido a las responsabilidades y obligaciones que el personal tiene a su cargo la mayoría respondió que “POCAS VECES” puede tener la oportunidad de charlar con sus compañeros de trabajo, puesto que esto, en cierta medida produce molestia hacia el jefe directo, dado que pueden perder tiempo valioso, para el cumplimiento de los resultados esperados. Uno de los departamentos de suma importancia es el de Recursos Humanos, quien “POCAS VECES” se preocupan por realizar encuestas y/o entrevistas que puedan ayudar a prevenir problemas que puedan suscitarse en un determinado momento, y suele ser, según algunos de los comentarios compartidos, porque el departamento se abstiene en realizar evaluaciones por ahorrar tiempo y cumplir con los directivos, dada esta circunstancia el personal “POCAS VECES” puede presentar una queja al departamento de recursos humanos, sin tener alguna consecuencia en su contra, ya que la mayoría de las veces suele ser por que el directivo solicita información del personal y del departamento de recursos humanos lo realiza por requisito, y el personal sólo se atreve a contestar cuando es de manera anónima como lo expresaron en la entrevista.

2.15

2.00 2.00

1.9

1.95

2

2.05

2.1

2.15

2.2

MEDIA MEDIANA MODA


779

4. Propuesta de solución a la alta Rotación de Personal a través del Modelo Deductivo.

“El proceso de Método Deductivo se basa en la formulación y desarrollo de una serie de etapas que consiste en plantear el problema, revisar la bibliografía, en elaborar hipótesis, a partir de las observaciones y reflexiones que rigen dentro del fenómeno, y los aspectos que influyan para así, deducir las consecuencias (deducciones), con la finalidad de refutar, verificar o confirmar las

deducciones”130. En el procedimiento general para establecer el modelo se siguió: 1.- Definición de la prueba, de acuerdo al contexto del problema e identificar el parámetro de interés (Empresa Cenexis- Departamento Administrativo), suficientes para establecer el estadístico de prueba. 2.- Recopilación y clasificación de datos incluyendo los estadísticos, parámetros y la selección de un nivel de significancia, de acuerdo a los resultados que brinda el programa SPSS. 3.-Establecimiento de hipótesis, consideración de la hipótesis apropiada para el trabajo. 4.-Determinación de los límites de aceptación, con el objeto de establecer la aceptación o rechazo conforme al valor estadístico obtenido. 5.- Definir la regla de decisión de acuerdo a los límites determinados o el valor del nivel de significancia del valor, en caso contrario obtener el valor correspondiente al cálculo del criterio. 6.- Realizar el cálculo a través de un programa estadístico en un conjunto programador, determinando las variables como pueden influir con la variable independiente. 7.-Llevar a cabo la conclusión decidiendo, sí, se rechaza o se acepta. En el caso de las técnicas del análisis multivariado, en que deben cumplir con aspectos y conceptos, en algunas etapas decisivas y realizar cálculos posteriores con el paquete estadístico, que integra la suficiencia de este proceso, permitiendo continuar con el análisis o concluyendo la imposibilidad del análisis. No existe una variable única, relacionada con la rotación de personal, ni existen elementos teórico-metodológicos que permitan ordenar jerárquicamente los

130 Gallagher Charles A, (2003). Métodos Cuantitativos Para la Toma de Decisiones en Administración, México D.F.


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factores que puedan explicar el fenómeno de la rotación de personal, dada su variabilidad y cantidad. Son múltiples los factores que están relacionados con la rotación de personal, por lo que para el estudio de estos factores que se consideran de vital importancia (liderazgo, comunicación, motivación, grupos de trabajo y desarrollo del recurso humano), son lo que se aprecian dentro de la empresa Cenexis y es necesario considerar los principios de la teoría organizacional en lo esencial, que es la de recursos humanos. Una de las ventajas de modelar un sistema es poder establecer una representación transparente y consistente de los procesos implicados. Pero el interés por desarrollar modelos no sólo es teórico, sino que su formulación permite establecer predicciones con aplicación en diversos ámbitos sociales. Los modelos encaminados a la consecución de objetivos han tenido dos campos de aplicación preferentes, el educativo y el socio-laboral.

Esquema 3: Modelos encaminados a la educación y socio-laboral.

“Silogismo es una forma de razonamiento deductivo que consta de dos proposiciones como premisas y otra como conclusión, siendo la última una inferencia necesariamente deductiva de las otras dos. Se denomina premisa a cada una de las proposiciones de un razonamiento (un conjunto de proposiciones enlazadas entre sí que dan apoyo justifican una idea) que dan

lugar a la consecuencia o conclusión de dicho razonamiento”131. Utilizando un conjunto que es igual a la agrupación en un todo de objetos bien diferenciados de nuestra intuición o nuestra mente, usualmente los conjuntos se representan con una letra mayúscula (A, B, J…). Llamaremos elemento, a cada uno de los objetos que conforman parte de un conjunto, estos elementos tienen carácter individual, tienen cualidades que nos permiten diferenciarlos y cada uno de ellos es único, no habiendo elementos duplicados o repetidos. Los representaremos con letras minúsculas, (a, b, j…).

131 Milkovich, George T, (2003). Dirección y Administración de Recursos Humanos. México D.F.

Diagramas de Venn- Euler

Similitud de Silogismo Darii y Barbara Interferencia deductiva general establece relación sujeto-predicado.


781

De manera que, si A es un conjunto, y a, b, c, d, e, todos sus elementos, es común describir:

A= a, b, c, d, e. A: Rotación de Personal Para definir a tal conjunto A. Esta notación empleada para definir al conjunto “A” se llama “Notación por extensión”. Para representar que un elemento “x” pertenece a un conjunto A, escribimos x C A (se lee “x en A”, “x pertenece a A”, o bien “x es un elemento de A”. La negación de x C A se escribe x C A (se lee “x no pertenece a A”.

Esquema 4: Notación por Extensión.

A= Rotación de Personal Xa= Elemento Liderazgo Para profundizar en el estudio es necesario considerar entorno externo que condición esta fuertemente relacionada con la rotación del personal, es decir analizar con más detenimiento todas las variables; competencia, economía, tecnología, social, política, etc. El estudio de otras variables internas que se relacionen con el fenómeno de rotación del personal, en especial analizar la relación en el área de recursos humanos, proponiendo este modelo puede llevar un mayor control y evitar la sugestión o especulación de la salida del personal, que pueda incluir el modelo aquello que genere la rotación. Se trato de generalizar el modelo deductivo, debido a que el objeto principal estuvo encaminado a derivar (obtener, desarrollar, formular) un modelo a partir del cuestionario aplicado, estableciendo también sin formalizar causa-efecto, por que eso se determinaría en la realización del programa donde se valoraría cada variable que influya con el fenómeno que este presente.

x

a. Liderazgo b. Motivación. c. Comunicación. d. Gpos de Trabajo. e. Desarrollo de R.H.

A Xa

Xa es un elemento de A Liderazgo es un elemento de Rotación de Personal.


782

Para estudios futuros debe considerarse la aceptación del modelo, poder crearlo y posteriormente llevar una integración tendiente a desarrollarlo y ser posible mejorar el sistema dentro del recurso humano. Quedando en claro que el modelo deductivo se puede definir en un cuestionario y continuar esta línea de investigación en la aprobación, creación y aplicación en la empresa.

4.1. El Liderazgo.

“El liderazgo se presenta en las organizaciones y empresas permanentemente se encuentra en una constante lucha por ser cada vez mas competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar

mucho de si para el bienestar de la empresa”132. “El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer, esto implica primero mirar en el interior de uno mismo, conocerse para luego poder entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca

alcanzar con los demás para así, poder conseguir el éxito”133. Rejilla Gerencial conocida también como rejilla del liderazgo, este modelo detecta los diferentes estilos del liderazgo basándose en dos factores: interés en las personas o el interés en la producción. Sirve como una guía para que un líder pueda deducir su estilo a seguir. Siendo medidos de una escala del uno al nueve, de la cual puede salir 81 estilos de liderazgo, sin embargo se considera las siguientes como las mas relevantes. 1.1. Administración empobrecida: el líder hace lo mínimo para permanecer

en el puesto poco interés tanto por la persona como en la producción. 1.9. Administración tipo club Campestre. El líder se esfuerza en mantener una atmosfera amigable, sin considerar la producción. Es decir se preocupa más por el personal que por la producción. 9.1. Administración Autoritaria o de tareas, el líder se preocupa más por la producción que por el personal a su cargo. 5.5. Administración a la mitad del camino es el equilibrio de ambos factores tanto del personal como el de la producción. 132 Reyes Ponce Agustín. (2005). Administration de Personal. México D.F. 133 Robbins Stephen, (2002). Comportamiento Organizacional. México D.F.


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9.9. Administración en equipo: El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máxima de los empleados. Conclusiones El desarrollo del trabajo de investigación fue realizado por el interés en aportar un equilibrio en la alta rotación de la empresa Cenexis de Aguascalientes, siendo proporcionada la información por el personal a través de un diagnóstico y con una breve entrevista, se pudo comprobar que nuestro objetivo e hipótesis, se cumplieron favorablemente en cada uno de los aspectos analizados, puesto que todos quedaron a bajo de 3, de acuerdo a la escala de medición. Y es por eso, que se realiza la propuesta de solución a la alta rotación del personal que presenta la empresa Cenexis. La administración de recursos humanos es un arte que se cultiva día con día, se aprende, se forma, retroalimenta, y reorienta. A lo largo de este trabajo de esta investigación, se pudo analizar y comprobar la dificultad en el manejo de recursos humanos, la pericia que existe, el equilibrio que debe guardarse para no llegar a un conflicto, la enorme responsabilidad que conlleva el dirigir el destino de una empresa y sus integrantes. Con este trabajo se desea que las organizaciones estrechen los vínculos empresa y trabajador, trabajen en armonía para que el resultado se traduzca en los mejores niveles de productividad. Se observo que existe indiferencia por parte de la empresa Cenexis, respecto a lo trascendental de su función, por que se puede no saber y aprender, lo crítico es conocer el problema y no desear aprender el cómo solucionarlo, o aceptar el error y hacer algo al respecto. Es preocupante el tipo de liderazgo, tan absoluto e imperativo, por lógica considerado como uno de los factores de vital importancia en la relación que hay dentro de la organización, el que es considerado guía ni siquiera se preocupa por el personal, más bien es por la utilidad o por tener un prestigio y mantener su nombre en alto, sin importar las necesidades del personal. Otro de los factores de estudio, que fueron considerados, es que los grupos de trabajo no saben trabajar en equipo, sólo protegen sus intereses y ahí una persistente guerra y rivalidad continúa entre ellos, ya que más bien están acostumbrados a trabajar de manera individual evitando así represalias de manera grupal, que de manera individual, la gran desmotivación que existe en el recurso humano de ésta empresa, muchos han perdido el entusiasmo en el trabajo, a otros más no les interesa, muchos van por un salario y no desean saber más de su organización, un buen porcentaje de ellos se sienten incomprendidos y esta situación es en los departamentos administrativos.


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Este trabajo también busca rescatar los valores institucionales, por que muy pocos aman a su empresa, muy pocos quieren lo que hacen, y eso forma parte de su vida cotidiana; de ahí que se tengan trabajadores frustrados con actitudes que repercuten tanto en la empresa como en su vida personal. Por otro lado, se tienen jefes directos que ya no creen en el trabajador, existe desconfianza mutua y no hay una buena comunicación de ningún tipo de nivel. El objetivo de este trabajo fue analizar las causas que propician la Rotación de personal en la empresa Cenexis de Aguascalientes en los departamentos administrativos y analizar la función de la Administración de recursos humanos y el desempeño que tiene el personal de línea en el manejo de los mismos. Con base en lo anterior, esta aportación busca que la empresa sea más competitiva, que trabajen armoniosamente, que disminuyan los elevados índices de rotación de personal por medio de una Propuesta al implementar un modelo y utilizarlo de acuerdo a las necesidades de la empresa, para que pueda disminuir la rotación de personal y prever futuras salidas, y posteriormente reorienten los objetivos con acciones concretas; complementado con una Formación Gerencial, para todos aquellos puestos que tienen dentro de sus funciones el administrar el recurso humano. Otro punto importante es que el trabajador, omite comentarios por miedo, el cual es provocado por temor a perder el puesto o por represalias por parte de su jefe o del personal encargado de recursos humanos. Otro punto de vista es, que el personal a pesar de pasar la mayor parte del tiempo en la empresa, no se siente parte de ella y ocasiona a que se limite en expresarse y no se siente cómodo, ni satisfecho con el trabajo, sólo sigue en su puesto por necesidades que tiene que cubrir y actualmente la situación económica tiene gran influencia en que el personal se abstenga de buscar una segunda alternativa, debido a los malos salarios, prestaciones, etc. Aspecto que prefieren mejor esperar a que la circunstancia económica pueda mejorar y entonces buscar una buena oferta de trabajo. Se encontró que las salidas han puesto en manifiesto la mala gestión de los recursos humanos, debido a la carga de trabajo que tiene que cubrir el trabajador y el poco interés que tiene el departamento para encontrar aquellas debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que se pueden presentar, debido a que no tienen una constancia en realizar evaluaciones periódicas que sirvan de parámetros para medir el FODA, dentro de las empresas y así evitarse gastos e ir obteniendo mejoras constantes. Por ello a lo largo del trabajo se insta a la sensibilización y a la acción, a cambiar el estado actual de las cosas, a entender y comprender la relevancia de la función de administrar recursos humanos. Se concluye por tanto, que es


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necesario reaprender, pero para que eso suceda se requiere llevar a la práctica un compromiso organizacional.


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Referencias Bibliográficas Libros: Arias Fernando, (2005) Administración de Recursos Humanos. México D.F. Beltran Jorge, (2005). El control en la Administración. México D.F. Chiavenato I, (2000). Administración de Recursos Humanos. México: D.F. Cuesta A, (2001). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. México: D.F. Gallagher Charles A, (2003). Métodos Cuantitativos Para la Toma de Decisiones en Administración, México D.F. Keith Davis y John W. Newstrom, (2002) Comportamiento Humano en el Trabajo. México D.F. M. Hudson Frederic y McLean D. Pamela, (2003). Una guía para el resto de su vida Proyecto de vida. México D.F. Milkovich, George T, (2003). Dirección y Administración de Recursos Humanos. México D.F. Reyes Ponce Agustín. (2005). Administration de Personal. México D.F. Robbins Stephen, (2002). Comportamiento Organizacional. México D.F.


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Proyecto de Egresados de la Carrera de Licenciados en Contaduría

Rosalina Toscano Galeana

Jaqueline Toscano Galeana Cedelina Toscano Galeana

Resumen:

La Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas realiza el proyecto de seguimiento a egresados de sus tres licenciaturas, pero en este estudio solo nos enfocamos en la Licenciatura de Contaduría, con la intención de tomar decisiones en cuanto a las actividades específicas que realizan sus egresados, para fortalecer su oferta educativa, analizar la pertenencia de los contenidos de sus programas educativos, la situación de los egresados en sus espacios laborales y determinar el impacto social que generan. En efecto por este medio se pretende fomentar vínculos entre la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas y sus egresados, a fin de promover acciones de colaboración mutua.

Resulta importante la comunicación entre ambas partes, se favorecerá mediante retroalimentación a la FCCA y se fortalecerá el egresado al participar en eventos académicos relevantes, por lo que es importante analizar qué opinan nuestros egresados y atender dichas opiniones. De lo antes expuesto se desprenden dos aspectos importantes en el estudio a egresados; por un lado, la conformación de una base de datos y por otro la propuesta de un Proyecto de Investigación de Seguimiento a Egresados para la mejora continua.

Palabras clave: Egresados y comunicación.

Abstract: The School of Accounting and Management Sciences makes the follow-up project graduates from its three degrees, but in this study we only focus on the Bachelor of Accountancy, with the intention of making decisions about specific activities they carry out their graduates to strengthen its educational offerings, analyze the ownership of the content of their educational programs, the situation of graduates in their work spaces and determine the social impact they generate. Indeed in this way will foster links between the School of Accounting and Management Science and its alumni, to promote mutual collaboration actions.


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FCCA and strengthen the graduate to participate in relevant academic events, so it is important to analyze who think our graduates and honor these views. From the above highlights two important aspects of graduate study, on one hand, the conformation of a database and the other a proposal for a Research Project Monitor for continuous improvement Alumni. Keywords: Graduates and communication.

Desarrollo del trabajo

Muchos jóvenes ingresan a las universidades deseando egresar con un trabajo seguro, pero pronto se desilusionan al darse cuenta que hay miles como ellos buscándolo también.

Ellos se enfocaron en el fin, no en el proceso, es decir, creyeron que una universidad les daría la posibilidad de trabajar y así poder ganar dinero, pero no se dieron cuenta de que ella les ofrece el medio para hacerlo, no el trabajo en sí.

El conocimiento es el proceso, pero creen que con un título universitario lograrán alcanzar sus metas, haciendo a un lado el aprendizaje, por sólo "pasar" las materias para adquirir el papel que los distinga como "profesionales".

Muchos de los egresados dicen soy egresado universitario y no tengo empleo desde hace mucho tiempo, por más que lo busco, no lo encuentro. Los egresados universitarios deben salir con la mentalidad de empresarios, ¿Por qué no creas un empleo, tienes el conocimiento para hacerlo?, es donde el egresado empieza a echar a volar su imaginación.

Es el fin el que aparece, no el proceso: si yo no tengo empleo, algo he hecho mal para no tenerlo, no es que un título universitario me lo consiga, sino “yo” debo conseguirlo. Son muchas las horas que pasa un estudiante en la universidad un joven deberían también servirle para aprender cómo utilizar sus conocimientos adquiridos en el mundo laboral, no sólo para aprobar sus materias y así conseguir un documento.

Juan Antonio Guerrero Cañongo, J. Antonio (2010) dice me invitan mucho a radio y televisión, en ellas siempre me preguntan algo similar: "¿Cuáles profesiones son las más saturadas?", aunque siempre les doy un listado de 10 de ellas, ya estoy pensando contestar: "todas".


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Esa es la verdad, hay muchas personas en todas las carreras, esperando ganarse un lugar en el ambiente laboral, pero sólo lo conseguirán si dejan de pensar que egresar de la universidad es el requisito indispensable para obtener un empleo.

Los jóvenes egresados deben dejar de pensar así para concentrarse en aprender realmente, para saber cómo usar los conocimientos que adquirieron a lo largo de su formación, en el mundo laboral. Ese es el reto que deben proponerse.

¿Realmente necesitamos más egresados universitarios? No, urgen profesionales que generen empleo, incluyendo el propio.

Guajardo Ramón. (2007) El reto de las universidades es formar el capital humano que requiere el país para enfrentar la globalización y la competencia. Debemos conocer que al momento de la apertura comercial no existía una adecuada vinculación de las universidades con el sector productivo. Además, éstas no estaban preparadas para responder a las demandas emergentes en materia de formación o recalificación de recursos humanos y a los requerimientos específicos de innovación tecnológica de los sectores productivos afectados por la globalización.

La entrada en vigor del TLCAN implicó que las universidades mexicanas consideraran cambios en su misión, funcionamiento y planes de desarrollo. La competitividad resultante obligó a que éstas aceleraran sus programas de modernización y a que esta modernización se orientara a enfrentar la competencia de Estados Unidos y Canadá. Para muestra un botón, en Estados Unidos y Canadá la acreditación es un proceso que las universidades realizan desde hace más de un siglo. Lo que significa la constatación de que la sociedad y quienes utilizan los servicios profesionales pueden tener confianza en el profesional acreditado o certificado, dado que la institución de educación superior y el programa de estudios que lo formó cumple con los indicadores de calidad que se han establecido. El éxito, la acreditación y certificación se están formalizando, aunque todavía no convencen en relación a costo y beneficio. Se debe reconocer que algunas universidades púbicas han realizado importantes esfuerzos por su modernización y sus logros son evidentes: han podido consolidar programas que tienden a ser competitivos en el ámbito internacional.

Sin duda alguna, para la responsabilidad del desempleo de profesionales se le puede atribuir a las universidades que los formaron sin embargo a unas más que otras. Pero se debe recordar que para los egresados de las universidades, encuentren empleo la condición necesaria es el crecimientos de la economía mexicana.


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Como objetivo general de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas es establecer una relación reciproca, permanente y de vinculación entre la institución y egresados a fin de tomar decisiones para fortalecer la oferta educativa. Para nuestra coordinación como responsables de este departamento es mantener una relación permanente con los egresados de las diferentes licenciaturas y modalidades a fin de retroalimentar información relevante sobre tendencias de ocupación y segmentos en los que se ubican los egresados. Así como conocer el grado de satisfacción de los egresados respecto a la calidad de la formación ofertada por la FCCA La FCCA tiene proyectos de crecimiento ya que en estos momentos nos encontramos en mejora continua, por lo que promueve acciones educativas que permita distribuir la participación conjunta de institución – egresados, a fin de fortalecer a la FCCA, también se preocupa por recabar la información que permita distribuir los recursos hacia la solución de problemas y abatir rezagos existentes en la formación y eficiencia terminal de la FCCA y Aprovechar las potencialidades profesionales de los egresados de la Facultad, que han destacado en los diferentes entornos profesionales en que se desempeñan a fin de favorecer una red de egresados para el intercambio de experiencias, conocimientos e información. Para la FCCA es importante la contribución de cada uno de sus egresados y empresarios, escucharlos con sus propuestas de cambio y fortalecimiento ya que son de mucha valía, mismos que se reflejan cada día en los resultados obtenidos de los cuestionarios de la página web. Así mismo sugerir propuestas de cambio de acuerdo a resultados obtenidos en las encuestas de pre-egreso, egresados y empleadores. Las políticas educativas a nivel licenciatura, exigen de las instituciones de educación superior (IES) programas que permitan elevar la calidad de la educación; en efecto, una propuesta de programa de seguimiento de egresados es un instrumento viable para tales fines. Estos programas se conforman como una de las herramientas más adecuadas para retroalimentar los programas académicos que ofertan las instituciones para la formación profesional y de especialización e investigación. La Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas oferta tres Licenciaturas, que se les da la misma importancia, pero la más antigua es precisamente la Licenciatura de Contaduría que anteriormente se llamaba Contadores Públicos.


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Como podemos observar en las gráficas el resultado de las encuestas aplicadas a egresados de la carrera de Licenciados en Contaduría. En la gráfica no. 1, el resultado que muestra la gráfica lo consideramos muy importante, ya que nos da a conocer cuando alumno ingresó y cuando terminó su carrera, con la finalidad de conocer los años que tardo por concluirla, observando cualquier comentario y/o aportación que nos proporcione de diferente índole, e involucrarnos para que no se repitan situaciones que pudieran afectar la imagen de nuestra FCCA, y continuar con la calidad académica. Como lo vemos en la gráfica 1 y 2.

Gráfica No. 1

0.16% 0.33% 0.16% 0.49%

0.16%

0.33%

1.15%

0.16%

0.65%

0.98% 0.49%

0.98%

1.15% 1.96%

1.47%

1.64%

1.15%

1.47% 4.09%

6.22%

4.42%

44.03%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

AÑO DE EGRESO 1969 1970 1971 1975 1979 1980 1981 1982 1984 1985 1987 1988 1989 1991 1992 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

AÑO

De un total de 611 alumnos egresados registrados en nuestra base de datos, en los años de 1969 a 2010; ingresaron el 0.16% en 1969,el 0.16% en 1970, el 0.33% en 1971, 0.16% en 1975, el 0.33% en 1979, el 0.33% en 1980, el 0.33% en 1981, el 0.16% en 1982,el 0.16% en 1984, el 0.49% en 1985,el 0.49% en 1987,el 0.49% en 1988,el 0.16 en 1989,el 0.33% en 1991,el 1.15% en 1992,el 0.16% en 1993, el 0.65% en 1994, el 0.98% en 1996, el 0.98% en 1997,el 0.49% en 1998, el 0.98% en 1999, el 1.15% en 2000,el 1.96% en 2001,el 1.47% en 2002, el 1.64% en 2003,el 1.15% en 2004, el 1.47% en 2005, el 1.47% en 2006, el 09% en 2007, el 6.22% en 2008, el 4.42% en 2009, el 44.03% en 2010 y 132 alumnos, que equivale al 21.60% se abstuvieron de opinar.


792

Para la coordinación de seguimientos a egresados de la FCCA, es de mucha importancia conocer todo lo relacionado con sus alumnos que egresaron de la institución, su opinión es muy importante, ya que nos permiten crecer y fortalecer la calidad educativa, así como mejorar los planes de estudio y estar en mejora continua. En ese tenor las respuestas de las preguntas que realizamos y que reflejamos en las graficas No. 3 hasta la no. 17, son resultados que se tienen que trabajar en equipo con todas las coordinaciones que se involucran en este proyecto, con la finalidad de buscar crecimientos y desarrollo en la educación superior, creando compromiso de ser competitivos cada día, compromiso como institución ante la sociedad.

0.16% 0.33%

0.16%

0.49%

0.33%

0.16% 0.49% 0.98%

0.49%

0.65%

0.98%

1.15% 1.31%

1.80%

1.15%

0.82%

1.47%

1.80%

2.13%

4.42%

8.02%

6.22%

39.61%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

AÑO DE INGRESO 1969 1970 1971 1975 1976 1977 1979 1980 1981 1982 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

AÑO

De un total de 611 alumnos egresados registrados en nuestra base de datos, en los años de 1969 a 2005; ingresaron el 0.16% en 1969,el 0.16% en 1970, el 0.33% en 1971, 0.33% en 1975, el 0.16% en 1976, el 0.49% en 1977, el 0.33% en 1979, el 0.16% en 1980,el 0.16% en 1981, el 0.16% en 1982,el 0.16% en 1984,el 0.49% en 1985,el 0.49% en 1986,el 0.98% en 1987,el 0.49% en 1988,el 0.49% en 1989, el 0.65% en 1990, el 0.98% en 1991, el 1.15% en 1992,el 1.15% en 1994, el 1.31% en 1995, el 1.80% en 1996,el 1.15% en 1997,el 0.82% en 1998, el 1.47% en 1999,el 1.80% en 2000, el 2.13% en 2001, el 4.42% en 2002, el 8.02% en 2003, el 6.22% en 2004, el 39.61% en 2005 y 133 alumnos, que equivale al 21.77% se abstuvieron de opinar.


793

36.82%

63.18%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

SEXO

MASCULINO

FEMENINO

73.16%

5.89%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

¿TU CARRERA CURSADA FUE DE TU PRIMERA ELECCIÓN?

SI

NO

De un total de 611 egresados el 36.82% son Hombres y el 63.18% son Mujeres.

De un total de 611 egresados el 73.16% dice que la carrera que cursaron fue su primera elección, el 5.89% dijeron que no y 128 alumnos, que equivalen al 20.94% se abstuvieron de opinar.

13.09%

30.77%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%

¿TIENES EL SERVICIO SOCIAL LIBERADO?

SI

NO

De un total de 611 egresados, 13.09% libero el servicio social y el 30.77% dijeron que no y 21 alumnos, que equivalen el 56.14% se abstuvieron de opinar.

Gráfica No. 3 Gráfica No. 4

Gráfica No. 5


794

35.35%

8.51%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%

¿TIENES LAS PRÁCTICAS PROFESIONALES LIBERADAS?

SI

NO

De un total de 611 egresados, 35.35% liberó prácticas profesionales y el 8.51%, dijeron que no y 87 alumnos, que equivale al 56.14% que se abstuvieron de opinar.

36.33%

0.98% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%

¿LAS PRACTICAS TE FUERON DE UTILIDAD?

SI

NO

De un total de 611 egresados, 36.33% dijeron que las prácticas profesionales les fueron útiles, el 0.98% dijeron que no y 383 alumnos, que equivale al 62.69% se abstuvieron de opinar.

19.15%

13.09%

7.04%

0.16% 0.33% 0.49% 2.29%

0.65%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

AL TERMINO DE TU CARRERA ¿TE GUSTARIA CONTINUAR ALGÚN

ESTUDIO?

SI, SEMINARIO

SI, MAESTRIA

SI, ESPECIALIDAD

SI, ESPECIALIDAD Y MAESTRIA SI, SEMINARIO Y ESPECIALIDAD SI, SEMINARIO Y MAESTRIA NO

SI

De un total de 611 egresados, 13.09% le gustaría estudiar maestria, el 7.04% especialidad, el 0.16% especialidad y maestría, el 19.15% seminario, el 2.29% dijeron que no, el 0.65% dijeron que si y 347 alumnos, que equivale al 56.79% se abstuvieron de opinar.

36.17%

2.45%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

¿ESTUDIARIAS EN LA UMSNH?

SI

NO

De un total de 611 egresados, 36.17% dijeron que estudiarían en la UMSNH y el 2.45% dijeron que no y 375 alumnos, que equivale al 61.37% se abstuvieron de opinar.


Fuente: Elaboración propia con datos de la coordinación de seguimiento a egresados Gráfica No. 8 Gráfica No. 9


795

51.39%

24.88%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

¿ESTAS TRABAJANDO EN ESTOS MOMENTOS?

SI

NO

18.17%

3.76%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

¿TIENE RELACIÓN CON TU CARRERA?

SI

NO

De un total de 611 egresados, 51.39% dijeron que están trabajando en estos momentos, el 24.88% dijeron que no y 145 alumnos, que equivale al 23.73% se abstuvieron de opinar.

De un total de 611 egresados, 18.17% dijeron que las prácticas profesionales les fueron útiles, el 3.76% dijeron que no y 477 alumnos, que equivale al 78.07% se abstuvieron de opinar.

2.78%

12.11%

36.17%

2.13% 6.06%

13.26%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

¿CÚAL ES TU NIVEL DE SATISFACCIÓN A LO QUE TE

BRINDO LA FCCA?

TOTALMENTE SATISFECHO MUY SATISFECHO

SATISFECHO

INDIFERENTE

INSATISFECHO

MUY INSATISFECHO TOTALMENTE INSATISFECHO

2.29%

58.10%

14.73%

0.82% 0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

¿CÓMO CONSIDERAS EL NIVEL ACÁDEMICO DE TUS PROFESORES?

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

PESIMO

De un total de 611 egresados, 2.29% dijeron que el nivel académico de los profesores es excelente, el 58.10% dijeron que es bueno,el 14.73% que era regular, el 0.82% que era malo y 147 alumnos, que equivale a 24.06% se abstuvieron de opinar.

De un total de 611 egresados, 2.78% dijeron que el nivel de satisfacción que les brindó la FCCA es totalmente satisfecho, el 12.11% dijeron que estaban muy satisfechos, el 36.17% que estaban satisfechos, el 2.13% les fue indiferente, el 6.06% que estaban insatisfechos, el 13.16% totalmente insatisfechos y 166 alumnos, que equivale a 27.17% se abstuvieron de opinar.


Fuente:Elaboración propia con datos de la coordinación de seguimiento a egresados Gráfica No. 12 Gráfica No. 13

Fuente: Elaboración propia con datos de la coordinación de seguimiento a egresados


796

Gráfica N. 14 Gráfica No. 15

Fuente: Elaboración propia con datos de la coordinación de seguimiento a egresados Gráfica No. 16 Gráfica No. 17 Fuente: Elaboración propia con datos de la coordinación de seguimiento a egresados

12.11%

42.39%

19.64%

4.58%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00%

¿COMO CONSIDERAS LOS METODOS DE ENSEÑANZA?

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

PESIMO

3.93%

29.30%

9.66%

0.33% 0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

¿COMO CONSIDERAS EL PLAN DE ESTUDIOS?

EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

PESIMO

De un total de 611 egresados, 12.11% consideran los métodos de enseñanza excelentes, el 42.39% bueno, el 19.64% regulares, el 4.58% malos y 130 alumnos, que equivale a un 21.28% se abstuvieron de opinar.

De un total de 611 egresados, 3.93% consideran el plan de estudios excelente, el 29.30% dijeron que es bueno , el 9.66% que es regular, el 0.33% malo y 347 alumnos, que equivale a un 56.79% se abstuvieron de opinar.

1.47%

24.39%

15.55%

1.47% 0.33% 0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

¿COMO CONSIDERAS LOS SERVICOS DE LA UMSNH?

EXCELENTES

BUENOS

REGULARES

MALOS

PESIMOS

De un total de 611 egresados, 1.47% consideran los servicios de la UMSNH excelentes, el 24.39% buenos, el 15.15% regulares y el 1.47% malos,el 0.33% pésimos y 347 alumnos, que equivale a 56.79% se abstuvieron de opinar.

De un total de 611 egresados, 38.63% elegirían la UMSNH si tuvieran que cursar la licenciatura , el 4.58% dijeron que no y 347 alumnos, que equivale a un 56.79% se abstuvieron de opinar.

38.63%

4.58%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

SI TUVIERAS QUE CURSAR TU LICENCIATURA, ¿ELEGIRIAS A

LA UMSNH?

SI

NO


797

CONCLUSION Este es un proyecto que día a día tiene continuidad y comunicación con el egresado por lo que nos interesa como institución, el desempeño de los egresados en su espacio laboral así como las opiniones que estos tienen de sus instituciones de egreso, mismas que nos permiten realizar acciones para actualizar, reformar, analizar y transformar las propuestas a los planes de estudio por otras que sean acordes a la exigencia actual con la finalidad de estar en mejora continua. También pueden ser herramientas que nos reflejan el status académico e investigativo de la planta docente que los formaron; evidenciando así, la calidad, la pertinencia, los perfiles adecuados, pero además, la actualización de los programas académicos y metodologías docentes implementadas en el aula. Su ejecución permitirá contar con información actualizada, confiable sobre la situación que existe en relación con los egresados de la FCCA, en este estudio solo consideramos la Licenciatura en Contaduría. Al mismo tiempo permitirá detectar vacíos, ausencias, fallas, aciertos de estructura y contenido de los planes de estudio y de la oferta educativa en general, lo cual permitirá fundamentarlas decisiones que los docentes y el comité de acreditación de la FCCA puedan determinar a fin de hacer los cambios pertinentes y eleven el nivel académico de la FCCA.


798

BIBLIOGRAFÍA Guerrero Cañongo, J. Antonio. http://www.articuloz.com/sugerencias-articulos/realmente-necesitamos-mas-egresados-universitarios-2948213.htmlantonio@canongo.com 02/08/2010 (consulta: 25 de septiembre de 2010) Guajardo Quiroga, Ramón. “Las universidades y el desempleo de sus egresados”. (en Linea). Revista Ciencia UANL, enero-marzo, Volumen 001. (2007) Universidad Autónoma de Nuevo León. Monterrey, México. P.3. Direccion: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed (consulta: redalyc 15 de Octubre de 2010. 23 Hras.)


799

Reclutamiento y Selección de Personal en las MIPYMES del Sector Industrial de Culiacán

(Estudio de Caso) Proyecto de Investigacion

María Del Socorro Borboa Quintero Mario Mitsuo Bueno Fernández

Resumen

La complejidad del entorno impacta de manera negativa a las pequeñas y medianas empresas de la localidad, las causas de sus problemas según investigaciones y entrevistas a personal de cámaras empresas empresarial varian desde el mal uso de recursos, incapacidad de sus líderes, resistencia al cambio, el nivel de escolaridad del empresario, la falta de visión, la no política de reinversión, no estar consientes de la importancia de contar con un trabajador comprometido y satisfecho, así como por deficientes proceso de reclutamiento y selección de personal. Por lo anterior, el presente trabajo presenta el proyecto de investigación que permitira dar respuesta a la pregunta central: ¿Cómo son los procesos de reclutamiento y selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán y cuáles son los aspectos que valora el empresario al momento de la selección del personal, así como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organización?. Mismo que además de pretender aportar resultados que sirvan para elevar la eficiencia de las Pymes de la localidad, permitirá obtener el grado de Maestro en Recursos Humanos de la Universidad Autónoma de Sinaloa a uno de sus autores. Palabras Claves: Recursos Humano, Reclutamiento, Selección, Industria y Organización. Abstract The complexity of the environment negatively impacts small and medium enterprises in the locality, the causes of their problems as research and personal interviews with business enterprises cameras range from the misuse of resources, inability of its leaders, resistance to change education level of the employer, lack of vision, no investment policy, not be aware of the importance of having a


800

committed and satisfied workers, as well as poor recruitment and selection process of staff. Therefore, this paper presents a research project that will allow to answer the central question: What are the processes of recruitment and selection of staff in small and medium industrial enterprises in Culiacan and what are the aspects that the employer values when selecting staff, as well as behaviors, attitudes and values that distinguish the efficient staff in the organization?. Same as well as trying to provide results that serve to increase the efficiency of SMEs in the town will provide the degree of Master of Human Resources of the Autonomous University of Sinaloa on one of its authors. Key Words: Human Resources, Recruitment, Selection, Industry and Organization

Planteamiento del Problema

En el ámbito empresarial empresas transnacionales, nacionales y locales presentan problemas de despidos masivos, problemas de relación líder-subordinado, problemas de rotación de personal, ausentismos, despidos, renuncias involuntarias, malos tratos, no aptos al puesto, decepciones laborales, discriminación, etc., que en la mayoría de los casos se debe a una mala administración de personal, que origina que los trabajadores estén insatisfechos laboralmente, o peor aun no se encuentran comprometidos, ni motivados o capacitados, o no han sido reclutado ni seleccionado correctamente al puesto, aun cuando son empresas y/o organizaciones que cuentan con una estructura organizacional sólida, manuales de capacitación, de inducción, de política, etc.

Lo anterior hace necesario reflexionar sobre la situación de las pequeñas y medianas empresas, que difícilmente cuentan con un departamento de recursos humanos, que realice las funciones de: reclutamiento, selección, contratación, integración, inducción, capacitación-desarrollo y despido. Funciones que generalmente son realizadas por el director de la empresa que por lo regular es el dueño.

Al respecto, Celaya Corella (2008:46) señala ”muchas empresas, sobre

todo las denominadas PYMES, o micro, les es muy difícil comprender todo esto aunque son víctimas de su propia ineficacia con el manejo de personal, por fortuna para ellos, los despachos seleccionadores puede suplir la falta de un departamento de recursos humanos en esas empresas, las cuales por no contar con un volumen justificado de trabajo no lo tienen”, Es decir, las empresas PYMES son más vulnerables a los problemas que se presentan en la administración de personal.

Becerra Perez (2008:5) señala “la empresa adolece de un manejo

adecuado de su principal recurso: su capital humano, preguntándose ¿Por qué


801

en un mundo globalizado, en donde lo que sobran son recursos para empresarios, en diplomados, alta escuela, en maestrías, doctorados, sigue siendo el recurso humano el gran problema a resolver? Agrega es posible que los procesos de selección sean la gran fuga que permita al sistema de administración trabajar con eficiencia, es posible que sea la falta de atención de este capital, es también que sea la indiferencia o la arrogancia administrativa de propietarios y directivos lo que impiden crear y sostener sistemas eficaces de administración.

“El proceso de reclutamiento y selección de personal por si solo garantiza

que nuevos inversionistas vean al estado como un lugar confiable, para desarrollar proyectos productivos, sean comerciales, industriales, agrícolas o de cualquier otro giro económico” (Escoboza Barraza, 2008:8-9). Esto quiere decir, que teniendo un buen reclutamiento y selección de personal en las empresas, el gobierno estatal y municipal garantiza a los inversionistas que sigan invirtiendo sus capitales en el estado, teniendo una buena legislación laboral que proteja a los trabajadores y a los empresarios para poder brindar mejores prestaciones a sus subordinados.

Se estima que en 2006 existían en México134 4’007,100 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento son MiPyME's. Es por ello que se creó la Subsecretaría para la Pequeña y mediana Empresa (SPyME) para diseñar, fomentar y promover programas y herramientas que tengan como propósito la creación, consolidación y desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas, así como promover la cultura empresarial enfocada al desarrollo nacional equilibrado en el país, que impulse las actividades económicas y el empleo de las regiones y municipios de menor desarrollo económico de México.

Dolan & Soto (2008:21) opinan al respecto, el papel que el personal

asume dentro del desarrollo y evaluación de un nuevo proceso es importantísimo, y al final del milenio, habiendo obtenido el dominio total de la tecnología más sofisticada, no es posible iniciar un nuevo procedimiento, por simple que este sea, sin la ayuda de las habilidades de cierto tipo de empleados trabajando desde los niveles más bajos hasta los más altos, dentro de la jerarquía de la empresa. Por lo anterior, es una realidad el factor humano sigue siendo la clave de todo lo que nos rodea. Es decir, el recurso humano es determinante en todos los procesos de la empresa, y aún cuando se instale la mejor tecnología, queriendo suplantar las funciones que realiza un trabajador, estás seguirán siendo supervisadas por los elementos que la crearon, y que

134 En información obtenida en la página principal de la Secretaria de economía de México donde nos indica en numero de PYMES en el año 2006; http://www.economia.gob.mx/?P=7000, en consulta realizada el lunes 15 de Septiembre del 2008.


802

mediante la innovación constante se adecuan a las nuevas circunstancias que presenta el entorno. Preguntas, objetivos e hipótesis de investigación Pregunta General ¿Cómo son los procesos de reclutamiento y selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán y cuáles son los aspectos que valora el empresario al momento de la selección del personal, así como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organización? Preguntas secundarias

§ ¿Cómo es el proceso de reclutamiento del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán?

§ ¿Cómo es el proceso de selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán?

§ ¿Cuáles son los aspectos que valora el empresario al momento de la selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán?

§ ¿Cuáles son los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organización?

Por lo tanto el objetivo general es: Conocer los procesos de reclutamiento y selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán y determinar los aspectos que valora el empresario al momento de la selección del personal, así como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organización. Hipótesis de investigación

§ El proceso de reclutamiento de personal de las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán se limita a identificar la vacante y obtener candidatos por medio de terceros (empleados y conocidos).

§ La recepción de solicitudes, la entrevista, las pruebas habilidades, y el sentido común son las variables que determinan la decisión de a quién contratar para el puesto vacante en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán.

§ La franqueza, la presentación, la disposición y capacidad del aspirante son aspectos que el empresario considera importantes al momento de la


803

selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán.

§ La responsabilidad, la disposición, la capacidad de servir, el respeto, la lealtad, la flexibilidad, la perseverancia y la prudencia, son los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organización en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán.

Justificación de la investigación Debido a que los cambios del entorno son cada vez más complejos y dinámicos, cada vez son mas las empresas que luchan por ser competitivas y permancer dentro del mercado; buscando alcanzar la ventaja competitiva principalmente a través de la tecnología, dejando a un lado al recurso humano. Se considera que es importante atender a los recursos humanos; ya que toda empresa esta integrada por personas y la tecnologia es solo una herrramienta de apoyo; la cual es usada por dichas personas, quienes administran los recursos tangibles y en ocasiones no tangibles. En ese entorno quienes se ven más afectadas son las pymes.

Otros factores importantes que impactan negativamente a las Pymes son el escazo apoyo economico por parte del gobierno, algunas veces por falta de financiamiento y otras por la poca difusion de algunos programas de apoyo que permitan invertir en un departamento especializado en recursos humanos. Por otra parte, al momento de contratar personal que cubra las vacantes en las Pymes, por lo regular los empresarios empresario prefiere utilizar el método clásico a la antigüita a través de recomendaciones o amigo del compadre etc., por consideran que el contratar los servicios de empresas particulares o de agentes consultores expertos en el proceso de reclutamiento y selección de personal, les pudiera ocasionar un elevado costo. Es decir, prefieren no invertirle y pasarse por alto estos procesos, ocasionando que el empleado contratado, no se siente parte de la empresa, no sea el adecuado al puesto vacante y por lo tanto repercutir en la baja productividad de la empresa.

Shimizu Maria Luisa; (2008:12-13), menciona que tradicionalmente la

forma de reclutar personas para cubrir vacantes de puestos de trabajo en las empresas, era a tráves de anuncios, o con personas conocidas, recomendados, o parientes y esta se quebraba al presentarle una alternativa distinta al empresario que son las ferias del empleo el objetivo es que el desempleado tenga distintas opciones de empleo y contactarlo mas rapidamente con la empresa que le interesa. Agrega que, en dicho modelo las personas preferentemente desempleados que quieran entrar al proceso de selección, encontraran una buena oportunidad de mejorar su situación laboral. Concluye


804

señalando que modelo de selección de personal tiene nueve años de aplicarse con resultados muy aceptables en el culiacan y en sinaloa.

Por lo que consideramos que realizar el estudio y analisis de esta

problemática de la investigación que denominaremos “Reclutamiento y Selección de Personal en las Pequeñas y Medianas Empresas en el sector Industrial de la Cuidad de Culiacán” servirá a los empresarios de la localidad de culiacan o personas interesadas en el tema.

La importancia de esta investigación es porque conoceremos lo relevante

que es el proceso de reclutamiento y selección para los propietarios de pequeñas y medianas empresas que tienen de cinco a diez años establecidas en la localidad, que a pesar de no contar con una estructura organizacional formal de su capital humano, se han mantenido en crecimiento constante, lo que hace suponer que son empresas de éxito, y que su directivo al momento de reclutar y seleccionar al personal establece estrategias que son interesantes conocerlas. Método e instrumentos de investigación La palabra investigar proviene del latín investigare, que significa registrar, indagar descubrir, la investigación es un procedimiento reflexivo, sistemático, controlado, metódico y critico que conduce hacia el descubrimiento de nuevos hechos, datos, leyes, o verdades en cualquier campo del conocimiento humano

(Eyssautier, 2007:113). Al respecto, Borboa135, 2008, señala que es la actividad de búsqueda que se caracteriza por ser reflexiva, sistemática y metódica; se desarrolla mediante un proceso y tiene por finalidad obtener conocimientos y solucionar problemas científicos, filosóficos o empírico-técnicos.

García y Gross, citado en Ruiz Medina (2007:127), comenta que la investigación científica es el conjunto de trabajos destinados al descubrimiento de nuevas técnicas en campo de las ciencias; y se puede clasificar según sus propósitos o sus fuentes, y puede ser básica o aplicada. La investigación tiene sus bases en la ciencia y adquiere un valor científico a través de las aportaciones de la metodología y la objetividad otorga validez científica (credibilidad) a la

investigación (Eyssautier; 2007:112). Borboa136 (2008) señala que la investigación científica genera nuevos conocimientos, los cuales a su vez producen, nuevas ideas e interrogantes para investigar y es así como las ciencias y tecnología

135 Información proporcionada por la Dra. María del Socorro Borboa Quintero, en el desarrollo de clase de la Materia de Metodología de la Investigación el día 15 de octubre del 2008 en la Maestría en Administración de Recursos Humanos la FCA.-UAS. Existiendo evidencia física que soporta dicha opinión. 136 Información proporcionada por la Dra. María del Socorro Borboa Quintero, en el desarrollo de clase de la Materia de Metodología de la Investigación el día 15 de octubre del 2008 en la Maestría en Administración de Recursos Humanos la FCA.-UAS. Existiendo evidencia física que soporta dicha opinión.


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avanzan, podemos definirla como un tipo de investigación sistemática, controlada, empírica y crítica, donde surgen hipótesis, sobre las presumidas relaciones entre los fenómenos naturales. Agrega, que la investigación científica, tiene propósitos fundamentales:

§ Producir conocimiento y teorías ( investigación básica) § Resolver problemas prácticos (Investigación aplicada).

En opinión de Hernández, Fernández y Baptista (2006:4), a lo largo de la historia de la ciencia han surgido grandes corrientes del pensamiento tales como el empirismo, el materialismo dialéctico, el positivismo, la fenomenología, y el estructuralismo, las cuales han originado diferentes rutas de búsqueda del conocimiento. Añaden que desde la segunda mitad del siglo XX, tales corrientes han polarizado dos enfoques principales o aproximaciones al conocimiento: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo, los cuales derivan un tercer enfoque: el enfoque mixto. Es decir, la investigación se desarrolla a través de los métodos cualitativos, cuantitativos y mixtos. Investigación cuantitativa La investigación cuantitativa se fundamenta en la medición de las características de lo fenómenos sociales, lo cual supone derivar un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresan relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva, es decir este método tiene a generalizar y normalizar resultados, mediante las ciencias exactas e instrumentos matemáticos (Bernal, 2006:57). La investigación cuantitativa, nos brinda una posibilidad de réplica y un enfoque sobre puntos específicos de los fenómenos facilitando la comparación entre estudios similares (Hernández et al, 2006:28). Al respecto Araujo citado en Quiñónez Gastelum (2008:88) señala que la investigación cuantitativa es útil cuando se quiere estudiar un universo grande de un fenómeno, para que pueda ser demostrado, sustentado y sus resultados regularmente presentados en graficas, tablas estadísticas y análisis numéricos.

En opinión de Borboa (2003:138) el método cuantitativo se recomienda cuando el estudio a realizar es objetivo y sus variables están estructuradas de tal manera que a una muestra al azar se le aplican preguntas cerradas para la recolección de datos, mismo que se analizaran y cuantificaran a través de herramientas estadísticas.

Hernández et al (2006:28) señalan que los métodos cuantitativos son más usados por las ciencias llamadas exactas o naturales, mientras que Bernal (2006:57) comenta que los investigadores que utilizan la investigación cuantitativa en forma general parten de cuerpos teóricos aceptados por la comunidad científica.


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Investigación cualitativa Los métodos cualitativos son aconsejables en las ciencias sociales cuando el objeto de estudio es subjetivo, en opinión de Taylor y Bogdan citado en Borboa (2003:138), el termino cualitativo sugiere una búsqueda del entendimiento de una realidad mediante un proceso interpretativo que trata de penetrar en el mundo personal de los sujetos y busca la objetividad en el ámbito del significado.

Bernal (2006:57) considera que la investigación cualitativa se orienta a profundizar casos específicos y a no generalizar; por otra parte Hernández et al (2006:28) mencionan que la investigación cualitativa nos proporciona profundidad a los datos, dispersión, riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles o experiencias únicas, y flexibilidad. Al respecto Buendía citado en Alor Ham (2006:108) la investigación cualitativa no se refiere a una forma específica de recolección de datos, ni a un determinado tipo de datos, textuales o palabras, si no a determinados enfoques de producción o generación de conocimientos científicos que a su vez se fundamentan en concepciones epistemológicas profundas. Por lo que de acuerdo con Hernández et al (2006:28) los métodos cualitativos se han empleado en las disciplinas humanísticas.

Es decir, los investigadores que utilizan el método cualitativo buscan

entender una situación social como un todo, teniendo en cuenta sus propiedades y su dinámica, en el cual buscan conceptualizar sobre la realidad, con base a información obtenida de la población o las personas estudiadas (Bernal ,2007:57).

De acuerdo a los autores antes mencionados, se considera que la

investigación cualitativa es flexible, y bondadosa porque nos permite ir profundizando la información y posibles hallazgos de acuerdo a las preguntas, objetivos e hipótesis de investigación. Investigación Mixta La investigación mixta, que no ha sido muy comentada es un paradigma de la investigación científica reciente (en las dos últimas décadas) e implica combinar los enfoques cualitativos y cuantitativos en un mismo estudio, existiendo estudios que demuestran la viabilidad del enfoque mixto en la práctica. Los métodos cualitativos y cuantitativos no están peleados entre si, su aplicación depende del tipo de investigación que se realice y la combinación de los dos métodos tiene el propósito de enriquecer y profundizar los resultados de la investigación (Hernández et al, 2006:40).

En opinión de Eyssautier (2006:99), el enfoque de investigación mixto utiliza métodos de investigación cuantitativa y cualitativa, como son la encuesta,


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estudios, descriptivos y concluyentes, observación experimental, entrevistas grupales, métodos visuales, observación de campo, asimismo emplea técnicas como: cuestionarios con preguntas cerrada o abiertas, análisis cualitativo o cuantitativo, escalas de medición y grupo de enfoque, este método nos ayuda a enriquecer la investigación.

Aquí considero apropiado considerar lo señalado por Borboa (2003:103)

en relación a que los enfoques de investigación cualitativos y cuantitativos con frecuencia se consideran mutuamente excluyentes y que en realidad puede haber mucho traslape y convertirse en una investigación mixta, comenta que:

Los datos cualitativos (por ejemplo, respuestas a preguntas abiertas) pueden analizarse cualitativamente buscando los temas comunes o la construcción de modelos de pensamiento acerca de un tema particular, o pueden analizarse cuantitativamente convirtiendo textos (entrevistas, notas de observación, etc.) a códigos numéricos. De la misma manera, datos cuantitativos (por ejemplo, respuestas a encuestas de preguntas cerradas, representadas numéricamente) pueden analizarse estadísticamente o utilizarse con el propósito de interpretar tendencias o correlaciones (Mejía y Sandoval, 1999). Comenta que en la práctica algunos investigadores se han percatado de que sus estudios y entendimientos pueden fortalecerse y ampliarse con diseños que combinan ambos métodos.

Estudio de caso El estudio de caso es un modalidad investigativa que se utiliza ampliamente, con excelente resultados desde los inicios del siglo XX en las ciencias sociales, en especial en la psicología, la educación, la salud, la sociología, la antropología y, de manera reciente, en los campos de la economía y la

administración (Bernal 2006:116). En opinión de Hernández137, et al (2008) el estudio de caso es “una investigación que mediante los procesos cuantitativo, cualitativo o mixto, se analiza profundamente una unidad para responder al

planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar teoría”. Mertens138 (2005) opina que el estudio de caso es una investigación sobre un individuo, grupo, organización, comunidad o sociedad; que es visto y analizado como una entidad, basado en un entendimiento comprensivo de esta instancia como un “todo”, mediante datos e información obtenidos por descripciones y análisis

137 Información obtenía del capítulo 4 del CD anexo al libro “Metodología de investigación” de los autores Hernández, Fernández y Baptista (2008), quienes en la página 188 recomiendan su consulta para ampliar sobre Estudios de caso. 138 Ibídem.


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extensivos. Para Yin139 (2003) un estudio de caso es un indagación empírica de un fenómeno contemporáneo dentro su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites del fenómeno y el contexto no son claramente evidente.

Stake140 (2000) identifica tres diferentes tipos de estudios de caso: que son: Intrínsecos. Su propósito no es construir una teoría, sino que el

mismo caso resulte de interés. Instrumentales. Se examinan para proveer de insumos de

conocimiento a algún tema o problema de investigación, refinar una teoría o aprender a trabajar con otros casos similares.

Colectivos. Sirven para ir construyendo un cuerpo teórico (sumando hallazgos, encontrando elementos comunes y diferencias, y acumulando información).

Hernández141 et al, consideran que para la realización del estudio de caso es importante considerar los siguientes pasos:

§ Analizar el caso de manera inicial: descripción inicial del caso, antecedentes y su contexto.

§ Formular el planteamiento del problema del caso (objetivos, preguntas de estudio, justificación, y explicación de (los) motivo(s) por eso (los) que se eligió dicho caso.

§ Elaborar un primer inventario del tipo de información que se desea recopilar.

§ Preparar el estudio de caso: información completa que se requiere del caso, tipo de datos que son necesarios y métodos para obtenerlo.

§ Obtener información inicial. § Recolectar información adicional. § Analizar la información adicional. § Desarrollar alternativas o cursos de acción, si es el objetivo. § Presentar el reporte con recomendación y una justificación de estas.

Burns Nancy & K. Grove Susan (2004: 221) consideran que el diseño de un estudio de caso implica la exploración intensiva de una unidad de estudio como por ejemplo una persona, un número reducido de sujetos, una familia, un grupo, una comunidad o una institución, aunque el numero de sujetos suele ser

139 Ibídem. 140 Ibídem.

141 Información obtenía del capítulo 4 del CD anexo al libro “Metodología de investigación” de los autores Hernández, Fernández y Baptista (2008), quienes en la página 188 recomiendan su consulta para ampliar sobre Estudios de caso.


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reducido, el numero de variables en el estudio de caso suele ser grande. Es decir es importante analizar todas las variables que puedan tener un impacto sobre la situación estudiada.

Los estudios de caso, como método de investigación, involucran aspectos descriptivos y explicativos de los temas del objeto de estudio, pero además utilizan información tanto cualitativa como cuantitativa. Cerda (1998) citado por Bernal (2006:116) afirma que aunque estos estudios ponen énfasis en el trabajo de campo, es imprescindible contar con un marco de referencia teórico, relacionado con los temas relevantes que los guían, para analizar e interpretar la información recolectada.

El análisis a la información anterior permitirá dar respuesta a la pregunta

general de esta investigación: ¿Cómo son los procesos de reclutamiento y selección del personal en las pequeñas y medianas empresas industriales de Culiacán y cuáles son los aspectos que valora el empresario al momento de la selección del personal, así como los comportamientos, actitudes y valores que distinguen al personal eficiente en la organización? esta investigación tendrá un enfoque mixto, porque se consideró que a través de la descripción, análisis y comparación de los procesos de reclutamiento y selección de personal en pequeñas y medianas empresas se identificaran y explicaran aquellas actividades que mayormente han contribuido a la productividad y eficiencia organizacional. Instrumentos de investigación En opinión de Munch & Ángeles (2007:65), los instrumentos para recabar la información son parte de las técnicas de investigación documental como la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los tests y las escalas de actitudes, todas estas técnicas sirven para medir las variables y deben de reunir dos características:

§ Validez (medir los resultados obtenidos y comprobarlos). § Confiabilidad (se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los

resultados). El cuestionario es un formato en hoja redactado en forma de interrogatorio con cuestiones o preguntas ordenadas y lógicas en donde se obtiene información objetiva acerca de las variables que se van a investigar (Munch et al 2007:69 Eyssautier, 2006:221). Al respecto Castañeda, De la Torre, Moran y Lara (2002:176) agregan que es un listado de preguntas que deberán contestar los sujetos de la muestra, algunos también lo llaman encuesta.


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Los autores mencionados afirman que los cuestionarios pueden ser con preguntas cerradas o abiertas, dependiendo del objetivo de la investigación a realizar porque existen datos en los que es suficiente contestar si o no, así como algunos datos en los que es necesario profundizar por lo que la pregunta deberá ser abierta.

La observación es un instrumento que también se utiliza en la recopilación

de información, en opinión de Castañeda et al (2002:167) la observación es la percepción dirigida a los objetos y fenómenos de la realidad, Eyssautier (2006:223) es la acción de mirar detenidamente una cosa para asimilar con detalle la naturaleza investigada, un conjunto de datos, de hechos y fenómenos.

La observación equivale a mirar con detenimiento; es la forma mas usual

con la que se obtiene información acerca del mundo circundante menciona que existen muchas clasificaciones de observación como: la observación documental, monumental, de campo, experimental o de laboratorio, participante o no participante, dirigida o estructurada, no dirigida, individual o de equipo, en los cuales de acuerdo al fenómeno es el tipo de observación a utilizar (Munch et al, 2007:37-39). Al respecto Eyssautier (2006:223) señala que la observación puede ser directa o indirecta.

Mientras que Castañeda, et al (2002:167), menciona la observación

participante y la no participante, ya que la primera es la ciencia positiva y la segunda es la ciencia realista no representativa.

Otro instrumento que también es importante mencionar es la entrevista,

para Bernal (2006:177) la cual es una técnica orientada a establecer contacto directo con las personas que se consideran fuentes de información. También conocida como el arte de escuchar y captar información (Munch et al, 2007:75).

La entrevista es un encuentro cara a cara entre personas que conversan

con la finalidad, al menos de un de las partes, de obtener información respecto a la otra (Castañeda et al, 2002:167). Mientras que Eyssautier de la Mora (2006:222) la considera como un intercambio entre dos o más personas con la finalidad de obtener información, datos o hechos sobre el problema y la hipótesis.

Asimismo, Bernal (2006:177); Munch et al (2007:76); Castañeda, et al

(2002:174-175) y Eyssautier (2006:222), coinciden en que la entrevista se puede clasificar, formal o informal, abierta o no estructurada, cerrada o estructurada, dirigida o no dirigida.


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Alcances de la investigación. � Se Analizara por medio de un muestreo a pequeñas y medianas

empresas del sector industrial en la cuidad de Culiacán, Sinaloa. � Se trabajara sobre las variables de reclutamiento y selección. � Se presentara un diagnostico y recomendaciones para las PYMES. � Se entrevistara al dueño o empresario, y al personal, y operativos de las

empresas.

Limitaciones No se incluirán otras empresas de otros ramos Esta investigación se aplicara al sector industrial en este estudio No se investigaran las opiniones o comentarios que los clientes

tengan con respecto al funcionamiento de las empresas elegidas. Stake (2000), Yin (2003), Creswell (2005) y Mertens (2005) consideran que en un estudio de caso debe haber triangulación de fuentes de datos y pueden utilizarse diferentes herramientas como:

� Documentos � Archivos � Entrevistas � observación � Artefactos � Grupos de enfoque � Cuestionarios � Otros

Las principales fuentes para la obtención de la información, en el estudio de caso, son las personas directamente relacionadas con el caso o la unidad de análisis y documentos validos de toda índole que contengan información sobre el caso. Las técnicas más utilizadas y adecuadas para el estudio de caso son la observación estructurada, las entrevistas, los cuestionarios, los diarios, las autobiografías, los documentos personales, la correspondencia, etc. Recopilación de la información En esta investigación utilizaremos varios instrumentos para recopilar información. Se utilizará la entrevista con los empresarios o encargados de la empresa. Los cuestionarios con preguntas cerradas y semiabiertas se aplicaran a algunos empleados de las empresas a investigar de acuerdo al muestreo que haya seleccionado, con el objetivo de conocer su experiencia en el proceso de


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reclutamiento y selección para ingresar a la empresa, su percepción sobre la comparación del proceso de reclutamiento y selección de la empresa con empresas en las que participaron anteriormente. Otro instrumento que se aplicara es la observación indirecta, con el objetivo de visualizar algunos de los comportamientos tanto del empresario y de los empleados, ambiente de trabajo, clima laboral, etcétera.

La información se recopilara mediante grabadora de casette tipo periodista, y contando de apoyo con una cámara fotografía, dichos instrumentos nos permitirán narrar los hechos más sobres salientes de las empresas y las fotos que se tomaran para probar que se realizo la visita a las empresas. Asimismo, se contará con bitácora con el propósito de registrar de manera inmediata las observaciones en el momento y lugar de la investigación.

En este proceso, Stake (200) recomienda recolectar datos en información sobre:

� La naturaleza del caso. � Antecedentes históricos (por ejemplo: clínicos como una enfermedad

física o psicológica historial de ventas, etc.). � Ambiente físico. � Contexto o contextos pertinentes (económicos, político, legal, social,

estético, etc.,) � Otros casos a través de los cuales el de interés se conoce

Ya que se obtenga la información se pretende procesarla con el programa Dyane, que nos servirá para medir las variables de estudio en esta investigación. El software Dyane, versión 2.0., que significa: Diseño y análisis de encuestas en investigación social y de mercados. Es la combinación de un libro y un programa informático, realizado en entorno Windows, que tienen la finalidad común de que el lector o usuario los mismo aprendan y pueda hacer investigación social y de mercados, en el cual se analizan y procesa datos de información con enfoquen cualitativos y cuantitativos, o mixtos según sea la naturaleza de la investigación. Análisis de la información La información se codificará (agrupar) considerando las preguntas, objetivos e hipótesis general y especificas que se orientaran este trabajo. Lo cual facilitará realizar contrastación de la información respecto a los informantes (empresarios y empleados), así como analizarla con respecto a los autores e investigadores contemplados en los capítulos II y III de esta investigación. Posteriormente se realizara el apartado de las conclusiones y recomendaciones pertinentes las cuáles podrán considerar las posibles líneas de investigación que se pudieran seguir con el objeto de seguir enriqueciendo la investigación en las PYMES.


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