CAPITULO XIII

LAS NUEVAS FILOSOFIAS DE GESTION EN

LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CIVILES

13.1 INTRODUCCION

A medida que las tcnicas y teoras de gestin y de produccin alcanzan mayor

avance y sofisticacin, en la ingeniera de construccin se hace ms necesario observar a

nuestro alrededor, ms all de nuestras tcnicas y teoras tradicionales. En los ltimos

aos, en algunas industrias se han producido cambios revolucionarios en la gestin de

produccin, mientras que en la construccin estos cambios han sido menos dramticos y

de menor impacto.

Este captulo introduce algunas de las nuevas ideas que se han aplicado en otros

sectores industriales para la gestin de produccin. El trmino "Lean Production", que

llamaremos "Produccin sin Prdidas" en castellano, ha sido usado para presentar estas

ideas en la industria manufacturera, pero muy pocos trabajos sobre estos temas se han

publicado en revistas del sector construccin. En los prrafos siguientes se presenta la

teora de "Produccin sin Prdidas" como fue desarrollada en otras industrias, evaluando

su relevancia para la construccin a travs del anlisis de sus principios generales y

Administracin de Proyectos

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analizando los progresos que podemos alcanzar en la direccin de la construccin sin

prdidas aplicando las innovaciones recientes en su gestin.

13.2 LA PRODUCCION SIN PERDIDAS

A finales de la dcada de los setenta, surge una serie de enfoques de gestin de

produccin: JAT (Justo a Tiempo), GCT (Gestin de Calidad Total), Competicin

Basada en el Tiempo, Reingeniera de Procesos, Ingeniera Concurrente y otras. Estos

nuevos enfoques han tenido un inmenso impacto en la produccin industrial actual.

Un estudio reciente (Koskela 1992), desarrollado para analizar el impacto de estos

nuevos enfoques dentro de la construccin, despus de realizar un exhaustivo anlisis,

identific que estos enfoques de gestin tienen un fundamento comn, con diferentes

matices. Este origen comn se basa en concebir la produccin y las operaciones como

procesos; la particularidad est definida por los principios de diseo y control que

enfatiza cada enfoque en particular. As, por ejemplo, el JAT dirige su esfuerzo a la

eliminacin de los tiempos de espera, en tanto que el GCT se dirige a la eliminacin de

errores y trabajo rehecho, pero ambos enfoques tratan de interrelacionar el flujo del

trabajo, de materiales y de informacin dentro de un proceso.

Por ello, una nueva filosofa de produccin surge a travs de la generalizacin de

estos enfoques, como ha sido sugerido recientemente por varios autores (Schonberger

1990 y Plossl 1991). La nueva filosofa de produccin, sin considerar el trmino que lo

identifica (world class manufacturing, lean production, JAT/GCT, etc.), es la corriente

emergente utilizada por las principales compaas de Amrica, Europa y Asia Oriental.

La aplicacin de estos enfoques ha tenido un profundo impacto en cada una de las

industrias tales como la automotriz y la electrnica, extendindose tambin a los

servicios, la administracin (Harrington 1991) y al desarrollo de nuevos productos.

La concepcin de la nueva filosofa de produccin se ha desarrollado en tres

etapas: como herramienta, (Kanban y crculos de calidad), como mtodo de produccin

(JAT) y como una filosofa de gestin general (world class manufacturing y lean

production). La comprensin terica y conceptual de la nueva filosofa de produccin es

an incompleta y su aplicacin dentro de la construccin est en su etapa inicial.

13.2.1 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE LA PRODUCCION SIN PERDIDAS.

Los fundamentos y principios conceptuales de la nueva filosofa de produccin son

substancialmente simples. Los flujos de informacin y de material son las bases del

anlisis, las cuales combinan tres diferentes puntos de vista:

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

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- La produccin es una conversin de insumos hacia los productos. (Enfoque

tradicional)

- La produccin es un flujo de logstica. (Enfoque Justo a Tiempo)

- La produccin es una generacin de valor a travs de la satisfaccin de los

requerimientos del cliente. (Enfoque de calidad)

Segn Koskela (Koskela 1992a), la nueva filosofa de produccin puede ser

definida como sigue. La produccin es esencialmente un flujo de material y/o

informacin desde la materia prima hacia el producto final. (Fig. 13.1). En este flujo, el

material es procesado (convertido), es inspeccionado, est en espera o es transportado.

Todas estas actividades son inherentemente diferentes entre s. Los procesos representan

el aspecto de conversin dentro de la produccin, mientras que la inspeccin, el

transporte y la espera representan los aspectos de flujo dentro de la produccin.

Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por su duracin, costo y valor. El

valor se refiere a la satisfaccin de los requerimientos del cliente. Slo las actividades de

conversin son actividades que aaden valor al producto; por ejemplo, transportar

materiales a un lugar en que pueden ser convertidos a formas valorizables por los clientes

aade valor en cierto sentido, sin embargo, esto ocurre porque los materiales se

encuentran en el lugar adecuado en el momento preciso, lo que tericamente podra

ocurrir sin necesidad de transporte. De hecho el cliente no notar diferencia si los

materiales componentes fueron transportados algunos metros o a varios kilmetros. Otro

ejemplo: la inspeccin es necesaria en ciertas etapas del desarrollo de la produccin, pero

puede ser eliminada con mayores avances, tales como las herramientas o procedimientos

a prueba de errores.

TRANS-

PORTECLIENTEESPERAS

PROCESO

A

INSPEC-

CIN

TRANS-

PORTEESPERAS

PROCESO

B

INSPEC-

CIN

Los cuadros sombreados representan actividades que no aaden valor, en contraste con las actividades de procesamiento que aaden valor (Koskela 1992a).

Fig. 13.1. La produccin como un flujo de procesos: ilustracin simple.

Para el flujo de materiales, las actividades de procesamiento producen variaciones

de forma o substancia, ensamble o desensamble. Algo similar ocurre con los flujos de

informacin. Pero, cmo podran los procesos de flujo ser diseados, controlados y

mejorados en la prctica? En varios subcampos de las nuevas filosofas de produccin,

un nmero importante de principios heursticos ha evolucionado (Tabla 13.2.). El

Administracin de Proyectos

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principio 1, incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor, es el que

ha sido aplicado tradicionalmente en el mejoramiento de procesos de produccin, por lo

que no requiere mayores explicaciones. A continuacin se discuten los principios que

resultan ms novedosos dentro de las nuevas filosofas de gestin.

Reducir la participacin (en el proceso de produccin) de actividades que no agregan

valor", es uno de los principios de mayor impacto. Definamos las actividades que

agregan valor y las actividades que no agregan valor en ms detalle:

- Las actividades que agregan valor: aquellas actividades que convierten los

materiales y/o informacin pensando en lo que el cliente requiere (actividades

de conversin).

- Las actividades que no agregan valor (prdidas): actividades que toman tiempo,

recursos o espacio pero no agregan valor al producto (actividades de flujo).

OBJETIVOS PARA EL PROCESO DE PRODUCCION

(flujos de materiales e informacin)

1. Reduccin del costo.

2. Ahorro del tiempo.

3. Incrementar el valor para el cliente.

Principios para el diseo, control y mejoramiento de los flujos de

produccin:

1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.

2. Reducir la participacin de actividades que no agregan valor (tambin

llamados "prdidas").

3. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin

sistemtica de los requerimientos del cliente.

4. Reducir la variabilidad.

5. Reducir el tiempo del ciclo.

6. Simplificar mediante la minimizacin de los pasos, las partes y la

necesidad de conciliar informacin o uniones.

7. Incrementar la flexibilidad de las salidas.

8. Incrementar la transparencia de los procesos.

9. Enfocar el control de los procesos al proceso completo.

10. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

11. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

Tabla 13.2. Objetivos y principios de mejoramiento de los procesos de produccin.

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

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La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la

mayor parte de procesos; usualmente slo 3 % a 20 % de los pasos agregan valor

(Ciampa 1991), y su participacin en el tiempo total del ciclo es despreciable, del 0,5 %

al 5 % (Stalk & Hout 1990). En la construccin es posible identificar de inmediato un

sinnmero de actividades que no agregan valor: inspecciones, transporte, esperas,

informacin defectuosa o incompleta, etc. Adems, existe un gran nmero de actividades

que aparentemente agregan valor, pero que, si se examina con detencin podran ser

completamente eliminadas; por ejemplo, si en edificacin se lograra producir

terminaciones y plomos razonables en los muros, podra eliminarse la necesidad de picar

y estucarlos. Por lo anterior, la reduccin de actividades que no agregan valor presenta

un gran potencial de desarrollo en la mayora de los procesos de produccin y

particularmente en la construccin.

Incrementar el valor del producto es otro de los principios claves. Este incremento

viene dado por la consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente. En general

existen dos tipos de clientes que es necesario considerar: el cliente interno, representado

por la actividad siguiente, y el cliente final. Para aplicar adecuadamente este principio es

necesario definir los clientes en cada rea.

Reduccin de la variabilidad es un principio que ha estado presente muy fuertemente

en el control estadstico de calidad. Se trata de una necesidad imperativa para lograr la

satisfaccin del cliente, ya que un producto no uniforme o un servicio no confiable es

sinnimo de mala calidad. Adems, la variabilidad tiene un costo enorme, ya que,

aumentando el costo y los plazos de los proyectos incrementan las actividades que no

agregan valor. A este respecto se han desarrollado recientemente varios estudios que

demuestran la importancia de este principio, especialmente aplicado a la planificacin de

los proyectos (Ballard, 1997) (Alarcon 1997).

Reduccin del tiempo del ciclo es un poderoso motor de mejoramiento en una

organizacin. De hecho, este principio es visto como la clave del mejoramiento en

numerosas organizaciones que han recuperado u obtenido su competitivad a travs de una

lucha contra el tiempo. La clave esta en su asociacin con otros principios como la

reduccin de actividades que no agregan valor y la reduccin de variabilidad. Esto se

debe a que el tiempo de ciclo se compone de la suma del tiempo de actividades que no

agregan valor mas el tiempo de actividades que agregan valor (conversin).

Generalmente, la reduccin se logra eliminando o reduciendo actividades que no agregan

valor, que son la que ocupan la mayor parte del tiempo de ciclo. La reduccin del

tiempo de ciclo tambin hace posible minimizar estratos en la jerarqua de las

organizaciones lo que las hace mas planas, ms giles y econmicas.

La simplificacin de procesos ayuda a reducir los costos en las organizaciones ya que la

complejidad slo aumenta el costo. Adems, la complejidad diluye responsabilidades

frente a resultados, lo que hace menos eficiente los procesos. Se puede simplificar

Administracin de Proyectos

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reduciendo el nmero de componentes de un producto, el nmero de pasos del proceso o

reorganizando el proceso de produccin.

Incremento de la flexibilidad de la produccin es una de las claves de la

competitividad de las empresas de hoy. Los clientes actuales reclaman una adecuada

atencin a sus necesidades especiales y las empresas deben ser capaces de responder a

estas necesidades en forma eficiente, rpida y econmica. Para lograr una adecuada

flexibilidad es necesario ampliar el rango de aplicaciones del producto, modularizar los

diseos, lograr una mayor estandarizacin en las partes y piezas de los productos. Los

clientes aprecian caractersticas que le permitan diferenciarse y las empresas deben ser

capaces de ofrecer estas opciones en forma gil y econmica. Este principio puede

parecer contradictorio con la simplificacin, sin embargo, existen numerosos ejemplos en

que se han logrado ambas metas satisfactoriamente (Stalk & Hout 1990).

La transparencia del proceso busca que el flujo principal de las operaciones sea visible

y entendible para todos los empleados. De esta manera es mucho menor la posibilidad de

cometer un error y aumenta la predisposicin a mejoramiento. Al mismo tiempo la

posibilidad de conocer y entender el proceso de produccin, desde el principio hasta el

fin, aumenta la motivacin de los empleados.

Enfocar el control al proceso completo busca eliminar el control segmentado de los

procesos, que produce suboptimizaciones del proceso global. Las causas del control

segmentado provienen de, en muchos casos, los flujos pasan por diferentes unidades de la

organizacin jerrquica o, en otros casos cruzan horizontalmente por un borde de la

organizacin. Al controlar por medio de inspecciones, se aumentan las actividades que no

agregan valor. Se pueden reducir las actividades que no agregan valor enfocando el

control en el proceso total y no en los subprocesos. Para lograr el control global es

necesario medir el proceso completo y, al mismo tiempo, debe existir autoridad para el

control del proceso total.

El mejoramiento continuo del proceso busca mantener el esfuerzo por reducir prdidas

e incrementar el valor del producto como algo permanente en la organizacin. Para

institucionalizar el mejoramiento continuo en una organizacin se requiere impulsar

varias acciones en forma simultanea, entre ellas:

- Mejorar mediciones y seguimiento de los procesos

- Otorgar responsabilidad de mejoramiento a todos los empleados.

- Usar procesos estndares como hiptesis para las mejores prcticas.

- Centrar el objetivo de los controles a resolver los problemas en la raz.

Se requiere crear una cultura de mejoramiento que permita una

efectiva implementacin.

Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin.

En general, mientras ms alta la complejidad del proceso de produccin, mayor es el

impacto del mejoramiento del flujo. En proyectos de ingeniera esto resulta evidente por

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

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la cantidad de perdidas que existen en los procesos. Cuando este es el caso, es ms fcil

mejorar el flujo que la conversin. Por otro lado, mejorar el flujo requiere poca inversin

y ms tiempo comparado con mejorar la conversin, que requiere una fuerte inversin en

tecnologa. Por eso es necesario mantener un adecuado equilibrio que permita un

mejoramiento continuo de los flujos y un mejoramiento peridico de la tecnologa de

conversin.

Referenciar (Benchmarking)

Consiste en comparar continuamente los procesos propios con los del lder en el rea,

para copiar, adaptar o mejorar los procesos propios. Esta comparacin puede hacerse

tanto externa como internamente. Por ejemplo, es perfectamente posible que una empresa

realice una referenciacin interna entre sus obras. La referenciacin externa puede

resultar ms difcil debido al recelo que existe en las empresas para compartir

informacin y porque, en algunos casos, esta prctica puede ser considerada como

espionaje industrial. La referenciacin ha desarrollado una metodologa bastante

especfica para su realizacin, como se indica para cada una de las etapas a continuacin.

PLANIFICACIN

Identificar el rea, proceso o actividad donde se realizar el Benchmark.

Identificar las empresas de comparacin

Determinar sistemas para recopilacin de datos.

Realizar las mediciones.

ANALISIS

Determinar las diferencias actuales en el comportamiento.

Proyectar los niveles de comportamiento futuro.

INTEGRACION

Comunicar los resultados del Benchmark y aceptar las ganancias.

Establecer los objetivos funcionales.

ACCIN

Desarrollar los planes de accin.

Implementar acciones especficas y monitorear el progreso.

Recalibrar el Benchmark.

La referenciacin es considerada una forma rpida y efectiva de desarrollar

mejoramientos.

Administracin de Proyectos

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Aunque no es posible cubrir estos principios en ms detalle dentro de los lmites de este

captulo, es necesario destacar que ellos son genricos: de aplicacin tanto al flujo de

informacin como de materiales, tanto a la produccin en masa como a la produccin a

pedido.

13.2.2 LA NUEVA FILOSOFIA VS. PRODUCCION CONVENCIONAL

Las diferencias cruciales entre la nueva filosofa y la filosofa tradicional de

produccin se resumen en la Tabla 13.3. La produccin convencional se fundamenta en

la observacin de la produccin como una conversin de las entradas (materiales, mano

de obra, etc.), hacia las salidas (los productos). Por ello la produccin total puede ser

dividida en subprocesos, los cuales tambin son procesos de conversin. Tanto la

contabilidad como la teora de las organizaciones estn basadas en esto. En contabilidad,

se piensa que el costo mnimo total se logra por la minimizacin de los costos de cada

subproceso. Dentro del concepto de la organizacin jerrquica, dividimos el proceso de

conversin total en subprocesos, y estos adems en otros, tantas veces como sea

necesario, para finalmente obtener la estructura organizacional.

La produccin convencional se mejora con la implementacin de nueva

tecnologa, principalmente en las actividades que agregan valor (conversin), y hasta

cierto punto tambin en las actividades que no agregan valor (como el almacenamiento

automatizado, lneas de transporte y sistemas de control computarizado).

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

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PRODUCCION

CONVENCIONAL NUEVA FILOSOFIA

Objeto Afecta a productos y

servicios

Afecta a todas las

actividades de la empresa

Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento,

control

Modo de aplicacin Impuesta por la direccin Por convencimiento y

participacin

Metodologa Detectar y corregir Prevenir

Responsabilidad Del departamento de

calidad

Compromiso de todos los

miembros de la empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

Conceptualizacin de la

produccin

La produccin consiste de

conversiones (actividades)

Todas las actividades

aaden valor al producto

La produccin consiste de

conversiones y flujos; hay

actividades que agregan

valor y actividades que no

agregan valor al producto.

Control Costo de las actividades Dirigido hacia el costo,

tiempo y valor de los flujos.

Mejoramiento Implementacin de nueva

tecnologa

Reduccin de las tareas de

flujo, y aumento de la

eficiencia del proceso con

mejoras continuas y

tecnologa

Tabla 13.3. La filosofa de produccin tradicional y la nueva filosofa de produccin.

Sin embargo, en el tiempo, el costo de las actividades que no agregan valor

presenta una tendencia creciente (Fig. 13.4). Hay varios mecanismos que contribuyen a

esto:

- Mientras mayor control se ejerce sobre el costo de cada actividad individual,

menor es el control que se enfoca al impacto de estas actividades sobre el costo

de otras.

- La especializacin, inherente en el modelo de las organizaciones jerrquicas,

automticamente lleva a una expansin de actividades que no agregan valor

(transporte, esperas, inspecciones).

- La implementacin de nueva tecnologa generalmente lleva a una situacin

donde los sistemas de produccin son ms complejos, propensos a

perturbaciones, y se requiere nuevos especialistas para mantener el sistema.

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Costo de las actividades

que no agregan valor

Costo de las actividades

que agregan valor

100

50

Costos de Produccin

Tiempo

PRODUCCIN CONVENCIONAL

Costo de las actividades

que no agregan valor

Costo de las actividades

que agregan valor

100

50

Costos de Produccin

Tiempo

PRODUCCIN SIN PRDIDAS

70

40

30

85

Fig. 13.4. Comparacin de las actividades que no agregan valor bajo la produccin convencional y sin prdidas.

Dentro de la produccin sin prdidas, las actividades que no agregan valor son

expresamente identificadas. A travs de la medicin y la aplicacin de los principios

para el mejoramiento del control de flujo, es posible iniciar la reduccin significativa de

los costos de las actividades que no agregan valor. Las actividades que agregan valor son

mejoradas a travs del mejoramiento continuo interno y un mejor uso del equipamiento

existente. Slo despus de que este mejoramiento es realizado, se considera inversiones

mayores en nueva tecnologa.

Uno podra fcilmente concluir que la produccin sin prdidas es una alternativa a

la tecnologa o que implica alguna actitud hostil hacia ella, pero esto no es cierto. La

implementacin de nueva tecnologa es ms fcil si existe produccin sin prdidas,

porque requiere de menor inversin y existe un mejor control de la produccin. Por ello,

despus de la fase inicial, el incremento de eficiencia debido a tecnologa en las

actividades que agregan valor, puede ser ms rpido en un ambiente de produccin sin

prdidas que en la produccin tradicional. La implementacin de tecnologa, como agente

de cambio, puede ser un motor clave para alcanzar la produccin sin prdidas.

13.2.3 CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS TRADICIONALES

Los principios introducidos anteriormente y los nuevos enfoques planteados

significan cambios profundos en paradigmas tradicionales de gestin. A continuacin se

discuten varios ejemplos.

Durante muchos aos en la industria manufacturera se busc la especializacin

de los empleados como una de las claves para obtener una alta productividad. Esta visin

tena su base en el paradigma de Adam Smith que indicaba que se poda aumentar la

productividad a travs de la divisin del trabajo y la consecuente especializacin. En los

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

11

proyectos de construccin tambin prevalece esta visin, lo que se demuestra con el

desarrollo de mtodos de trabajo y de planificacin como la programacin rtmica

que procuran emular el trabajo especializado y continuo de la manufactura. A fines de

los aos 80, un estudio de la industria automovilstica mundial realizado en MIT,

demostr que, en la industria automovilstica norteamericana, el nmero de clases de

trabajo realizados por los empleados era 7 veces mayor que el existente en las fbricas

japonesas... la productividad de estas ltimas era un 50 % superior a la de las fbricas

norteamericanas. Al mismo tiempo, en las plantas japonesas exista una alta rotacin en

los puestos de trabajo mientras en las plantas americanas la rotacin era mnima. La

constatacin anterior y numerosas experiencias posteriores han confirmado la tendencia

en la gestin a privilegiar la polivalencia y multifuncionalidad de los empleados, lo que

permite que varios oficios se combinen en uno. Esto contribuye a un mejor balance de

los trabajos, eliminando esperas y conciliaciones y permitiendo enfocar el control a

procesos completos como lo recomienda uno de los principios enunciados

anteriormente.

El enfoque a procesos en vez de a funciones esta tambin ligado a lo anterior.

Hammer y Champy califican las organizaciones convencionales como silos funcionales

que actan sobre estrechas piezas de un proceso contribuyendo a fragmentar las

organizaciones, ahogando la innovacin y creatividad de la organizacin. Las

organizaciones fragmentadas producen enormes deseconomas de escala ya que obliga a

las organizaciones a multiplicarse en trminos similares a las variaciones de la demanda.

Las economas de escala han sido tambin parte del lenguaje de optimizacin de

productividad durante gran parte de este siglo. Para lograrlas se requiere que la

produccin se realice en grandes lotes que permitan realizar esta optimizacin. Sin

embargo, enfoques de produccin como el Justo a Tiempo han demostrado que es

perfectamente posible producir en lotes pequeos y en forma eficiente. Adems, ha

mostrado las prdidas que provoca la produccin en grandes lotes. Si esto no bastara, es

necesario destacar el rol que cumple el Cliente que hoy demanda una mayor

diferenciacin y una atencin a sus pedidos especiales. Este aspecto es recogido por el

principio de incremento de flexibilidad introducido anteriormente y que juega hoy un

rol fundamental.

Otro aspecto que constituye un cambio clave respecto a lo tradicional es la

tendencia actual a privilegiar el trabajo en equipo por sobre el trabajo individual. En el

mismo estudio de la industria automovilstica mencionado anteriormente se encontr que,

en las fbricas ms productivas el porcentaje del personal que trabajaba en equipo (70%)

cuadruplicaba al porcentaje existente en fbricas menos productivas. En este aspecto, en

proyectos de construccin se tiene la ventaja de que es casi un requisito el realizar un

trabajo en equipo, sin embargo, la diferencia est en que este trabajo debe ser riguroso y

sistemtico para que rinda verdaderos frutos. La implantacin de sistemas de gestin de

calidad, el mejoramiento continuo y en general, todos los esfuerzos de cambio en las

organizaciones requieren hoy de trabajo en equipo. La tendencia en organizaciones que

Administracin de Proyectos

12

enfrentan estos desafos es a hacerlas cada vez ms planas, con menos niveles jerrquicos

y basadas en equipos a distintos niveles.

Esta es una revisin limitada de algunos de los cambios paradigmticos, ya que

sin duda son muchos ms. Completando esta revisin es necesario destacar que el estudio

del MIT citado en los prrafos anteriores destruy una percepcin generalizada que existe

en la industria, respecto a los compromisos existentes entre costos, calidad y plazos. Las

industrias Lean haban sido capaces de mejorar simultneamente en todos estos y

muchos otros aspectos.

13.3 APLICABILIDAD DE LOS CONCEPTOS Y LOS NUEVOS

PRINCIPIOS DE GESTION EN LA CONSTRUCCION

Es frecuente que se argumente que los principios discutidos anteriormente son

inaplicables en la construccin. El principal argumento es que, por ejemplo, la

produccin sin prdidas es aplicable a sistemas de produccin repetitiva. En la

construccin, el producto y la organizacin de obra son exclusivos para cada proyecto.

Sin embargo, cuando se toma en cuenta el enfoque de proceso dentro de la construccin,

se presenta mucha repetitividad. Por ejemplo, las cadenas de procesos de suministro de

materiales pueden ser agrupadas dentro de dos categoras: la cadena de proceso de

materiales estndar (hechos a pedido), y la cadena de procesos de materiales para el

cliente (diseados a pedido). Ambas cadenas siguen los mismos pasos dentro de todos los

proyectos de construccin.

Otro argumento contra la aplicacin de los principios, es la "cultura" de la

industria de la construccin que est en contra los procedimientos estndares (nfasis en

el profesionalismo individual) y de poca precisin. Sin embargo, si observamos la

evolucin de los sistemas de produccin dentro de la industria automotriz en Japn, se

observa que los aspectos culturales no impiden desarrollar los sistemas de manufactura.

En la dcada de los 50, la industria automotriz japonesa sufri los mismos tipos de

problemas que las compaas de construccin dentro de los pases de hoy: pobre calidad,

tiempo de espera extensos, poca precisin, y otros similares. Las fbricas automotrices

japonesas comprometidos con la produccin sin prdidas de hoy, son el resultado de un

largo y duro trabajo que cambi gradualmente la "cultura" para permitir la produccin sin

prdidas. Entre los 80 y 90, el mismo tipo de desarrollo se observa en algunas industrias

alrededor del mundo. Las compaas lderes pueden ser encontradas en la industria

automotriz y de electrnica del mundo, pero hay ejemplos exitosos en casi todas las

industrias, con productos y servicios de varios tipos. Por ello no hay asidero para

argumentar que el desarrollo no puede ejercerse en la industria de la construccin a nivel

mundial.

Adems, se puede argumentar que la manufactura, dentro del enfoque de la

produccin sin prdidas es cerrada respecto de la construccin. El cambio desde la

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

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produccin masiva a la produccin a pedido, permite que las relaciones pasen de cerradas

a ms abiertas hacia los clientes, el cual esta tomando cada vez ms importancia en la

construccin. La construccin tiene la posibilidad de tomar ventaja en la teora y la

prctica de la gestin de produccin, y aprovechar el cambio. Para aceptar este cambio se

requiere superar los remanentes de la produccin artesanal y continuar hacia el enfoque

optado por la industria, ya que la construccin an permanece dentro de la sombra

mezcla de modelos de produccin artesanal y produccin masiva.

13.4 LOS DESARROLLOS QUE VIENEN

En el desarrollo de la teora y herramientas de gestin de la construccin debemos

considerar los siguientes principios y metas que son fundamentales:

1. El enfoque sobre los flujos de materiales y de informacin. La efectividad del

proceso global de negocios se inicia en el diseo y finaliza cuando el producto

final es enfocado al cliente con mayor importancia que la eficiencia de las

unidades dentro de los procesos.

2. Eliminacin del desperdicio. Aquellas operaciones dentro de los procesos que

no aaden valor al producto final deben ser identificadas. Posteriormente los

procesos deben ser rediseados.

3. Minimizacin de la variabilidad. Debern ser usados procedimientos simples y

estndares para poder pronosticar fcilmente el desempeo. As debemos

incrementar la repetitividad de los procesos que se presentan.

4. Consideracin del tiempo como elemento clave de todo proceso de negocios.

5. Enfocar el desarrollo continuo de los procesos, en vez de cambios repentinos y

radicales.

Inicialmente la nueva filosofa de gestin ha sido desarrollada a travs de la

aplicacin de varias metodologas en boga, tales como, Gestin de Calidad Total,

Produccin Justo a Tiempo, Ingeniera Concurrente, Reingeniera de Procesos,

Benchmarking y otras. Estas metodologas son enfoques inherentemente parciales: ellas

se originan alrededor de uno o ms principios centrales. Por ejemplo, el enfoque de

calidad tiene como fundamento la reduccin de la variabilidad. Sin embargo, parece ms

efectivo que, en vez de implementar slo una metodologa, se adopten los principios base

y las metodologas que proveen el mayor potencial de resultado en cada caso en

particular, y en esa direccin apunta el enfoque de la Construccin sin Prdidas.

La evolucin desde el tradicional control de plazos y costos en construccin hacia

una medicin ms completa de desempeo es un cambio similar a lo que significa pasar

de una visin en una dimensin a una bidimensional. El adoptar el paradigma de la

nueva filosofa de gestin constituye un cambio todava ms radical, y correspondera a

adoptar una visin multidimensional: un amplio alcance para el esfuerzo de

mejoramiento, no solamente enfocado a la productividad, los costos o plazos de la

Administracin de Proyectos

14

construccin, sino a una reduccin de prdidas de amplio espectro y a la aplicacin de un

nmero importante de principios de mejoramiento. Este enfoque aporta una dimensin

global al esfuerzo de mejoramiento; y una visin integrada de todas las fases del proyecto

de construccin, incluyendo el diseo, el abastecimiento, la construccin y posterior

operacin.

Captulo XIII Nuevas Filosofas de Gestin

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BIBLIOGRAFIA

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