CAPÍTULO 3   Organización de la  

ESTRUCTURA INTERNA DE UNA ESCUELA FAS  

INTRODUCCIÓN   

El objetivo de este capítulo es proporcionar a su institución las herramientas y el  conocimiento necesarios para que pueda emprender  la Organización de  su Escuela.  

  Generar  los  cambios  necesarios  y  adaptar  los  sistemas  de  trabajo  son  una  parte  muy importante de las actividades del Director de una Escuela FAS. Pensar en los trastornos que pueden acarrear los cambios en una organización puede ser agotador, por lo que al encarar este desafío muchos deciden ignorar los problemas en vez de abordar la situación. Quienes han estado en organizaciones que atravesaron procesos de cambio conocen bien el tema.      Lo fundamental aquí es que los cambios causan trastornos y éstos, a su vez, provocan una crisis  de  incertidumbre e  inseguridad en el personal,  y  les hace buscar nuevos horizontes. Este manual ha sido diseñado cuidadosamente con el fin de guiar al Director de una escuela agrícola a través del proceso de transformación de la institución en una Escuela FAS. Se ha tenido  especial  cuidado  a  fin  de  garantizar  su  éxito  en  el  proceso  de  cambio  de  modelo, manteniendo al personal motivado y aumentando su autovaloración.     

NOTA: De ahora en más se utiliza la palabra “colaboradores” como sinónimo de “personal” y “empleados”, a fin de poner énfasis en el hecho de que todos sus compañeros, incluyendo los asistentes administrativos, docentes, técnicos y estudiantes, son colaboradores que pueden aportar al proyecto.   

     

    

1. CONCEPTOS BÁSICOS  Esta sección le ayudará a adaptar su escuela al nuevo modelo de Escuela FAS. Aquí  aprenderá  a  definir  los  cargos,  cambiar  el  modelo  de  su  escuela  y transformar el ambiente dentro de la comunidad educativa.  

  

a. ESPÍRITU EMPRENDEDOR: EL CONCEPTO CLAVE   El elemento más  importante en el nuevo modelo es que todos participan de  igual manera para lograr la meta de la autosuficiencia. Al margen de los cambios técnicos necesarios para que  una  escuela  sea  autosuficiente,  es  importante  que  todos,  administración,  gerentes, docentes  y  estudiantes,  cambien  su  noción  de  la  escuela  y  que  descubran  el  ‘espíritu emprendedor’ que llevan dentro.    

b. ¿QUÉ SIGNIFICA ESTO?   El  ‘espíritu  emprendedor’  es  una  de  las  características  que  distingue  al  emprendedor  de otras personas. Es  la habilidad de pensar e  iniciar un nuevo proyecto, negocio o  forma de vida. Requiere creatividad y determinación para mejorar la situación personal y realizar  los sueños propios.     Hoy día se debate acaloradamente en todas partes si se nace emprendedor o si se lo puede crear.  Creemos  firmemente que es  algo que  se puede aprender  ¡en  cualquier etapa de  la vida! Si les podemos enseñar a nuestros alumnos a ser emprendedores, lo mismo podemos hacer con nuestros colaboradores.   En muchas  personas  el  espíritu  emprendedor  es  como  un músculo  fláccido;  cuando  se  lo ejercita, comienza a desarrollarse y crecer.   

c. CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR   

Enseñar el espíritu emprendedor en un espacio educativo es un verdadero desafío, pero no es  imposible.  Debido  a  su  juventud  y  apertura  hacia  lo  nuevo,  los  estudiantes  adoptan actitudes  y  acciones  emprendedoras  con  cierta  facilidad,  si  se  les  da  la  oportunidad  de ponerlas  en  práctica.  Los  docentes,  por  lo  general,  necesitan  un  poco más  de  esfuerzo  y paciencia.  Para  crear  una  Escuela  Autosuficiente  es  fundamental  que  toda  la  comunidad escolar adopte el espíritu emprendedor.   Para  identificar  a  los  emprendedores  de  nuestra  comunidad  hay  que  fijarse  en  las siguientes características:   

Una autoestima bien desarrollada.   Alguien  que  cree  en  los  sueños  y  trabaja  para  encontrar  una manera  de  hacerlos 

realidad.  

Algún osado que ama lo que hace y que correrá cualquier riesgo para lograrlo.   Un luchador que no se rinde y aprende de los errores.   Un optimista con una actitud positiva ante la vida.   Un ‘hacedor’ y ‘creador’.   La capacidad de ver las propias acciones en vez de echar culpas a factores externos.   Aporta entusiasmo, energía y fuerzas, pero también realismo.   Estudian, evalúan y toman riesgos  ‘calculados’ porque saben cuándo  los costos son 

mayores que los beneficios.   Aceptan que todavía hay mucho por saber y siempre tratan de aprender.    Alguien que es autónomo e independiente.   Los emprendedores tienen miedo, pero no los paraliza ni les impide seguir adelante.   Los emprendedores conocen el negocio en el que trabajan, pero, de no ser así, están 

dispuestos a aprender.   Los emprendedores son capaces de resolver problemas, si no buscan ayuda.   No exigen una prueba de seguridad para hacer algo porque saben que no existe tal 

garantía.   

d. EL CAPITAL HUMANO   Desarrollar una comunidad imbuida de un espíritu emprendedor muy fuerte es la base para construir la Escuela Autosuficiente; pero desarrollar el Capital Humano de sus colaboradores garantiza la solidez y el éxito de la organización. Estos colaboradores son la “infraestructura” que  conforma  la  “inversión  humana”  generadora  de  fuerza  y  capacidad  dentro  de  la institución.   Una persona que invierte su propio capital humano lo hará sólo donde obtiene los mejores dividendos.  Hoy  en  día  ya  no  existe  una  lealtad  ciega  y  condescendiente  hacia  las instituciones,  sino que se  trata de relaciones  interdependientes entre  la organización y  los empleados,  donde  cada  persona  depende  de  los  otros  y,  por  lo  tanto,  no  puede aprovecharse de ellos.   

e. CAMBIAR LA PERCEPCIÓN SOBRE SUS COLABORADORES   Si ve a sus colaboradores como miembros proactivos de  la organización,  lo más seguro es que  los  trate  como  iguales  valiosos.  Si  los  empieza  a  ver  como  inversores  de  sus  propios talentos,  capacidades,  de  su  tiempo  y  energía,  encontrará  nuevas  formas  para  atraerlos, retenerlos y motivarlos.   

f. CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN EFECTIVA   1. Principio del 20/80  

 La  ‘Regla  del  20/80’  enseña  que  el  20%  de  su  esfuerzo  es  responsables  del  80%  de  los resultados.  Si  enfoca  el  tiempo,  la  energía,  el  dinero  y  el  personal  en  el  20%  de  sus prioridades o actividades realmente productivas, obtendrá los resultados deseados.    

En términos generales, este principio muestra que el 20% de su tiempo ayudará a  lograr o producir el 80% de  los  resultados.  ¡También muestra que el 20% de  los productos  son  los que generarán el 80% de las ganancias!  Se puede continuar con una larga lista de los casos en que esto es aplicable, pero inevitablemente se podrá ver que, en la mayoría de las áreas en  las  que  se  trabaja,  este  principio  se  afianza  rápidamente,  especialmente  en  lo  que respecta al 80 % de las donaciones provenientes del 20% de los donantes.   

Si aplica este principio en  la escuela, podrá  identificar al 20 % de  las personas más comprometidas con el proyecto y su visión y, entonces, podrá invertir el 80 % del tiempo y los recursos de la organización para capacitarlas.  

 2. La diferencia entre lo urgente y lo importante   Cuando  miramos  objetivamente  las  tareas  que  deben  realizarse,  casi  siempre  es  posible dividirlas en las siguientes categorías:      MUY URGENTE  POCO URGENTE MUY IMPORTANTE   

¡Concentre  su  atención  en estos  proyectos  en  primer lugar!   

 Establezca  planes  y  metas  para estos  proyectos  e  inclúyalos  en  la rutina diaria.   

POCO IMPORTANTE   Vea  si  hay  alguien  más  que pueda  completar  esta  tarea por usted.   

 Vea si hay alguien más que pueda completar estas tareas y, si no hay, deles sólo media hora por semana.   

 

2. CREAR UN CAMBIO DE MODELO   

El objetivo de esta sección es enseñarle a crear un plan para implementar un cambio de modelo en la escuela.  

 

a. INTRODUCCIÓN  

A menudo, cuando se comienza a introducir cambios, los niveles de motivación decaen, las rutinas  diarias  son  diferentes  como  así  también  los  resultados  que  se  esperan  de  los empleados.  Puede  suceder  que  no  estén  dispuestos  a  aceptarlos. Entonces  es  importante que  trabaje estrechamente  con  los docentes y que  les  recuerde que  la administración está para proporcionarles todo el apoyo y ayuda que puedan necesitar.    Quienes  entienden  los  beneficios  del  cambio  estarán  más  predispuestos  y    motivados, mientras que a aquellos que aceptan el statu quo les costara más adaptarse. Por lo tanto, es sumamente  importante  que  sus  colaboradores  entiendan  perfectamente  por  qué  está realizando el cambio y cuáles son  los beneficios a mediano y  largo plazo, para  la escuela y para ellos mismos.    Siempre  que  necesite  realizar  cambios,  debe  asegurarse  que  sus  colaboradores  toman parte en el proceso de planificación a fin de obtener su aceptación.  

b. DISTINTOS TIPOS DE CAMBIOS   Dentro de una organización hay distintos tipos de cambios. Algunos se realizan diariamente, otros  son  menores  y  otros  más  son  muy  grandes,  pero  a  todos  se  les  debe  prestar, eventualmente, la debida atención.   

1. CAMBIOS DIARIOS   Cambiar  las  actividades  diarias  de  una  persona,  tales  como  sus  malos  hábitos,  puede constituir  un  verdadero  desafío.    Sin  embargo,  si  podemos  conseguir  su  aprobación  con respecto a  la necesidad del cambio y reforzamos permanentemente el valor del mismo, se tendrá la capacidad de operar cambios estructurales. Si, a la inversa, no se es constante, el cambio será un evento aislado.   

2. IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO DE MODELO   A  continuación  se  sugieren algunos pasos  a  tener  en  consideración durante el proceso de cambio de modelo en una organización:   

a. ¡La Visión es la meta principal! Trate de pensar una imagen real de dónde querría estar en el futuro y, a partir de allí, visualice la escuela que quiere crear.   

b. Pregúntese por qué quiere  realizar el  cambio, y  luego analice  la visión. Una vez definida,  debe  examinar  los  cambios  necesarios,  junto  con  los  que  ya  ha realizado, y los resultados obtenidos.   

c. Luego  de  este  análisis,  estará  listo  para  establecer  el  plan,  el  cual  puede  ser creado a partir de las siguientes consideraciones:  ­ Entender cómo se trabaja actualmente en la escuela.  ­ Evaluar los recursos disponibles: financieros, técnicos y organizativos.  ­ Definir un plan de acción participativo y las estrategias que se  utilizarán.  ­ Evaluar las fortalezas y el nivel de compromiso.   

 d. ¡Crear metas!  ¿Cuál  es  el  plazo para  alcanzar  los  objetivos?  ¿Cuánto  tiempo  le 

puede  dedicar  al  emprendimiento?  Es  importante  que  establezca  un  paso apropiado para el progreso del proyecto.   

e. Es  fundamental  ser  flexible  durante  este  proceso.  Es muy probable que  ciertas áreas administrativas de la escuela opongan resistencia a las nuevas ideas. Si sus colaboradores  le  proponen  ideas,  considérelas  y  deles  la  retroalimentación apropiada.  

 f. ¡¡Hágalo  público!!  Esta  etapa  es  crucial,  y  debe  encararla  con  un  gran 

conocimiento de  la cultura y de  las  formas de comunicación de  la organización. Por  lo  tanto  debe  elegir  la  manera  más  efectiva  para  hacer  el  anuncio. Recomendamos  que  lo  haga  de  forma  clara  y  directa  a  todo  el  personal  de  la institución. La comunicación también se trata de escuchar y mantener los canales de  conversación  abiertos  para  conocer  adecuadamente  las  reacciones  y preocupaciones de sus empleados.     

g. Es de suma importancia mantener la comunicación durante todo el proceso. Si no mantiene  al  personal  informado  acerca  del  éxito  y  los  progresos  del  plan, perderán  el  entusiasmo  rápidamente.  Debe  evitar  los  rumores  perjudiciales  y aumentar  la  moral  de  sus  colaboradores  comunicándoles  frecuente  y oportunamente los logros, el progreso y los pasos futuros del plan.   

 h. Los  colaboradores  que  pueden  opinar  con  respecto  al  futuro  del  proyecto 

demostrarán  un mayor  compromiso  y  trabajarán más  para  alcanzar  las metas. Solicite  su  ayuda  para  realizar  los  cambios.  Permítales  establecer  su  propia estrategia a fin de completar las distintas etapas del proyecto.   

 i. Permita  que  el  personal  tenga  miedos  y  los  exprese.  Acérquese  y  pregúnteles 

cómo se sienten y si tienen miedo o están preocupados. Acepte que el miedo al cambio  es  natural  y  trabaje  con  ellos  para  reducir  las  incertidumbres  que alimentan dicho miedo.  

  

Haga  un  seguimiento  de  los  progresos  realizados  y  mídalos:  Se  dará  cuenta  que,  para alcanzar la meta principal, deberá seguir ciertos pasos durante el proceso. Esto lo ayudará a tomar medidas inmediatas cuando las actividades se apartan del plan y del calendario; esto es especialmente importante cuando se trabaja con metas a largo plazo.   

3. MOTIVAR A LOS COLABORADORES   Tenemos mucha experiencia acerca de cómo motivar a los colaboradores a través de planes motivacionales, actividades, fiestas, reuniones y torneos deportivos. A continuación citamos algunas  áreas  clave  e  ideas  adicionales  de  cómo  alentar  al  personal manteniendo  altas  la moral y la motivación:   

Hay elementos básicos del trabajo que hacen que uno se sienta contento al final de la jornada, como ser el desafío inherente a las tareas, el interés que uno tiene en ellas, si dejan lugar para la creatividad y, por último, las interacciones sociales que el mismo trabajo nos proporciona.  

 

Ofrezca oportunidades  a  los docentes que  les permitan aprender,  desarrollarse profesionalmente  y  progresar  dentro  de  la  organización  y  que  les  den  la oportunidad  de  aumentar  sus  habilidades  y  conocimientos  y  los  beneficios potenciales que vienen aparejados.  

  ¡El reconocimiento es una gran herramienta motivacional! Éste incluye un mayor 

respeto de los pares y el sentimiento de ser parte importante de la organización. El  reconocimiento  también puede  venir de  clientes,  amigos,  de  la  comunidad u otras organizaciones.  

 

Deje en claro los incentivos que ofrece, ya sean diversas formas de compensación económica  o  beneficios,  especialmente  los  relacionados  con  el  nivel  de desempeño y producción.   

 

 

3. DEFINIR LAS DESCRIPCIONES DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES  

  

El objetivo de esta sección es proporcionarle un panorama de los diferentes trabajos y funciones requeridos en una Escuela Autosuficiente.  

 La organización jerárquica adoptada en una escuela convencional y los roles que cumplen los diferentes empleados son bastante estándar y firmemente establecidos. En las Escuelas FAS estas estructuras necesitan ser adaptadas teniendo en cuenta las actividades de negocios de las  mismas  y  el  papel  de  los  docentes  como  emprendedores  y  gerentes  de  producción dentro de esas estructuras.   

a. ¿CÓMO  DECIDIR  SOBRE  PUESTOS  CLAVE  EN  LA ESCUELA?  

 Primero se deben considerar los puestos existentes en su escuela (ver Capítulo 2). Su nuevo desafío es equilibrar los puestos necesarios para el nuevo modelo con los ya existentes.   Los puestos administrativos y gerenciales son vitales para la implementación del modelo de Escuela Autosuficiente porque su éxito depende del desarrollo exitoso de una producción o de un servicio donde  la calidad y el control de costos son fundamentales. En el cambio de una  escuela  convencional  a  una  escuela  financieramente  autosuficiente,  no  sólo  está creando puestos de trabajo importantes sino también redefiniendo las responsabilidades y funciones de sus colaboradores actuales.   Antes de considerar  la creación de nuevos puestos, es  importante analizar detenidamente los que ya existen. Para analizarlos hay que conocer la descripción de funciones de cada uno y entender las responsabilidades y los requisitos profesionales mínimos para llevar a cabo las tareas  necesarias.  Este  análisis  le  ayudará  a  crear  descripciones  de  funciones  para  cada puesto en el Manual del Empleado (ver Capítulo 2).   

b. CÓMO  OBTENER  DETALLES  SOBRE  LOS  PERFILES  DE TRABAJO  

 1. Observaciones directas  

 Vaya a la escuela y acompañe a cada empleado en sus tareas. Tome nota de cada tarea que realiza,  cuánto  tiempo  le  lleva  y  cómo  la  lleva  a  cabo,  permitiendo  así  un  entendimiento exacto de la situación y la identificación del nivel máximo de desempeño de cada empleado. Le  recomendamos  utilizar  esta  técnica  para  puestos  básicos  y  también  para  el  trabajo  de colaboradores que no pueden describirlo debido a barreras idiomáticas o a la incapacidad de escribir.    

  

2. Entrevistas  

Mediante esta  técnica se obtiene  la  información directamente del empleado utilizando un cuestionario  estándar.  Los  elementos  más  importantes  son  escuchar  y  tomar  notas.  Es importante también realizar preguntas de apoyo a fin de esclarecer las respuestas. Al mismo tiempo, durante este proceso se pueden escuchar sugerencias de sus colaboradores acerca de cómo mejorar el puesto.   Los puestos  técnicos, como por ejemplo  los que requieren ciertas capacidades o un cierto título, son más difíciles de definir con claridad. Permita que estos colaboradores describan sus  tareas  diarias  y  trabaje  con  ellos  para  elaborar  una  descripción  concisa  y  clara  del puesto.   

3. Encuestas   Mediante una encuesta bien diseñada se pueden obtener todos los datos necesarios de los colaboradores. Sin embargo, para evitar resultados confusos no recomendamos esta técnica con empleados inexpertos o sin la educación suficiente. En estos casos aconsejamos el uso de las entrevistas.  

  

4. Revisar la información obtenida   Una vez recogida la información debe ser analizada. Revise cada puesto para asegurarse de que no haya varias personas  realizando  la misma  tarea. Este es el momento de  introducir nuevos puestos ajustados al nuevo modelo y modificar y eliminar  funciones que considere contradictorias a los nuevos principios.   A  continuación  se  muestra  una  plantilla  que  puede  ser  utilizada  para  documentar  los distintos puestos existentes dentro de su organización.   

Corroboración de las Responsabilidades  (Este formulario debe tener la firma del supervisor inmediato y del Director de la Escuela)  

 Nombres   Apellidos 

Cargo  Departamento  Supervisor Tareas que realiza y que están en la descripción de funciones:                 Tareas que realiza y que no están en la descripción de funciones:            

Tareas que no realiza y que están en la descripción de funciones:  Tarea:  ¿Qué puesto debería ser responsable de esta 

tarea  o  quién  se  encarga  actualmente  de  la 

misma?     ¿A quién supervisa?            Observaciones adicionales:    Firma del Colaborador: Nombre del Colaborador:  Firma del Supervisor: Nombre del Supervisor :  Aprobado por el Director de la Escuela  ……………………………………  Fecha  ………………………………………………………………  

 

 Una  vez  realizada  la  reunión,  puede  revisar  el  Manual  del  Empleado  especificado  en  el Capítulo 2,  y  así  considerar  cualquier  cambio propuesto en dicho  capítulo,  tales  como  los mencionados en el apartado ‘Observaciones” del formulario anterior. Luego puede publicar el documento final con una nota precisa sobre la fecha a partir de la cual entra en vigencia. A partir de aquí, todas las actualizaciones del manual deben realizarse mediante la publicación de una versión nueva que sustituya a la anterior y que incluya una nueva fecha de revisión.   

c. PUESTOS  REQUERIDOS  EN  UNA  ESCUELA AUTOSUFICIENTE  

 El  siguiente  resumen  especifica  los  puestos  mínimos  necesarios  para  el  funcionamiento apropiado  de  una  Escuela  Rural  Autosuficiente  que  combina  aptitudes  generales  con educación emprendedora, además de negocios productivos.   Puesto  Nivel  Objetivos  Nivel de Educación 

Requerido Habilidades Necesarias 

Director General         1  Organiza, dirige y 

coordina las actividades de la Escuela. Cumple con las metas para el aprendizaje de técnicas agrícolas. Optimiza los diversos negocios de la Escuela.  

Licenciatura en Educación, Agricultura o Negocios.   

Capacidad de liderazgo, promueve el desarrollo personal, proactivo, trabaja bien bajo presión, orientado hacia el cumplimiento de las metas, excelente comunicación oral y escrita.  

Director Académico         2  Organiza, planifica y 

coordina las actividades 

Profesor titulado o educación superior en ciencias sociales, 

Responsable,  emocionalmente estable, capacidad de 

académicas de la Escuela. Garantiza la importancia del espíritu emprendedor en la institución y mantiene un excelente nivel de educación.  

educación o pedagogía.   

liderazgo, proactivo, trabaja bien bajo presión, orientado hacia el cumplimiento de las metas.    

Docentes         3  Enseñanza en el aula 

y desarrollo del programa para trabajo de campo. Mantiene los valores de la escuela y potencia el emprendedurismo entre todos los estudiantes.  

Profesor titulado con dominio del área de su cátedra.   

Responsable, promueve el desarrollo personal, proactivo,  líder natural, buenas habilidades interpersonales, le gusta interactuar con jóvenes.    

Secretario Académico         4  Se encarga de la 

logística de la escuela, presenta informes al Director Académico, administra el horario de clases, ayuda a docentes y estudiantes, ayuda a preparar documentos oficiales.  

Secundaria completa  

Responsable, sentido ético, proactivo, dinámico, emocionalmente estable, detallista,  excelente comunicación oral y escrita.  

Gerente del Internado         5  Responsable de la 

administración del internado, incluyendo alojamiento, disciplina. Ayuda a los estudiantes en lo que pudieran necesitar.  

Secundario completo  Responsable, sentido ético, emocionalmente estable, capaz de promover el desarrollo personal.  

Orientador         3  Es una fuente de 

ayuda académica y personal para todos los alumnos, especialmente para los más necesitados.  

Sicólogo Clínico o Pedagogo, especializado en orientación estudiantil  

Emocionalmente estable, demuestra empatía, considerado, autocontrol, responsable.  

Director de Recursos Académicos y Bibliotecario 

     

  3  El bibliotecario organiza, administra y gerencia los recursos académicos de la escuela, incluyendo libros, revistas y fuentes tecnológicas.  

Experto en bibliotecología o equivalente.  

Responsable, sentido ético, dinámico, detallista.   

Director de Producción 

     

  3  Organiza, planifica, coordina y ejecuta los programas de producción agropecuaria. Monitorea el cumplimiento de las metas anuales. Trabaja con los coordinadores de producción animal y vegetal para supervisar el trabajo de campo de los alumnos.  

Técnico agrícola, profesional equivalente o egresado universitario.   

Capacidad de liderazgo, orientado hacia los resultados, ético, capaz de preparar planes de negocios para cultivos. Emocionalmente estable, proactivo, buen investigador, dinámico, trabaja bien bajo presión.   

Coordinador de Producción Animal 

     

  4  Planifica, coordina y ejecuta los programas de producción animal. Supervisa el cumplimiento de las metas anuales junto con el Director de Producción. Coordina el trabajo de campo de los alumnos. Trabaja con los docentes en la enseñanza y evaluación de los alumnos.  

Veterinario  Capacidad de liderazgo, orientado hacia los resultados, ético, emocionalmente estable, proactivo, dinámico, trabaja bien bajo presión.   

Coordinador de Producción Vegetal 

     

  4  Planifica, organiza y coordina la producción de cultivos. Supervisa el cumplimiento de las metas anuales. Coordina el trabajo 

Ingeniero Agrónomo   Capacidad de liderazgo, desarrollo personal, orientado hacia los resultados, ético, emocionalmente estable, proactivo, dinámico, trabaja bien 

de campo de los estudiantes. Trabaja con los docentes en la enseñanza y evaluación de los estudiantes.  

bajo presión.  

Administrador         3  Coordina los 

procesos administrativos. Observa los requisitos administrativos establecidos por ley.  

Título universitario en Administración de Negocios o Contabilidad.  

Capacidad de liderazgo, responsable, ético, emocionalmente estable, auto motivado, orientado hacia las metas, proactivo, dinámico, trabaja bien bajo presión.  

Contador         3  Administra y 

mantiene los registros financieros de la escuela.  

Licenciado en Contabilidad  

Responsable, ético, detallista, capaz de presentar información de manera lógica y clara.  

Asistente Administrativo 

     

  4  Ayuda al contador con el trabajo diario. Responsable de tareas bancarias.  

Secundario completo, especializado en administración o equivalente.   

Responsable, ético, orientado hacia las metas, detallista.   

Asistente Contable         4  Ayuda al contador en 

la preparación de la documentación necesaria.  

Secundario completo, especializado en contabilidad o equivalente.  

Responsable, ético, detallista.  

Jefe de Cocina         5 

 Encargado de la cocina de la escuela. Sigue los requisitos alimenticios de los estudiantes. Mantiene la cocina y la cantina en condiciones higiénicas.  

Especialista en preparación de alimentos o equivalente.   

Responsable, ético, detallista.   

Asistente de Cocina         6  Ayuda al cocinero 

con las tareas diarias. Encargado de la logística de la cantina de los estudiantes.  

Secundario completo, especializado en preparación de alimentos o equivalente.   

Responsable, organizado, detallista.   

Director de Servicios Generales 

     

  4  Mantiene  los  edifi‐cios en buenas condi‐ciones  (electricidad, plomería,  albañilería, carpintería).  

Especialista  en  estas actividades específicas.  

Responsable, detallista, entendido en mecánica.   

 

4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO   

El objetivo de este capítulo es proporcionarle las herramientas necesarias para evaluar el desempeño de sus colaboradores de la escuela autosuficiente.   

 De los educadores podemos aprender cómo incorporar un sistema de evaluación que actúe como  uno  de  los  pilares  de  nuestro  trabajo.  En  el  sistema  educativo  de  cualquier  país, existen  sistemas  para  evaluar  a  los  docentes  y  a  los  estudiantes.  A  pesar  de  los inconvenientes  que  puedan  presentar  permiten  realizar  una  cierta  evaluación  del desempeño de los colaboradores.   Evaluar el trabajo de sus colaboradores tiene muchas ventajas, incluyendo las siguientes:    

Es una guía para establecer las necesidades de capacitación.   Le permite  identificar a  las personas clave en su escuela y a aquellos que deberían 

cambiar de puesto.   Comprobar la satisfacción (o ausencia de la misma) del personal en su trabajo. Esto 

puede utilizarse como una guía para mejorar el futuro desempeño de los empleados.   Comunicarse con sus colaboradores con respecto a su desempeño.   Mejorar los resultados de su escuela.  

 NOTA:  Sus  colaboradores  esperan  ser  evaluados;  esperan  recibir retroalimentación  de  su  parte  con  respecto  a  cómo  desempeñan  sus funciones y si usted está o no está satisfecho con ellos.   

Puede encontrarse con algunos problemas cuando llega el momento de la evaluación: falta de  parámetros,  errores  del  evaluador  e  informes  sobre  resultados  insatisfactorios  que desalientan en vez de motivar a los que han sido evaluados. Le mostraremos cómo diseñar un  sistema  simple  para  evaluar  a  sus  colaboradores,  que  se  aplica  fácilmente  y  que  sirve como aporte a otros procesos tales como los planes de incentivos y capacitación.   

a. LOS  ASPECTOS  QUE  DEBEN  TENERSE  EN  CUENTA  AL REALIZAR UNA EVALUACIÓN  

 1. PARÁMETROS CLAROS  

 Debe  definirse  cada  aspecto,  comportamiento  o  habilidad  en  términos  de  parámetros observables  y medibles a  fin de eliminar  cualquier  esbozo de  subjetividad.  Imagínese, por ejemplo, el caso de evaluar el compromiso de sus colaboradores, usted no puede saber cuán comprometida  está  una  persona,  salvo  a  través  del  comportamiento  observado  por  otras personas.  Por  lo  tanto,  el  compromiso  puede  ser  evaluado  indirectamente  a  través  de comportamientos tales como:    

“Desempeña bien sus tareas y a tiempo” “Colabora con el equipo y aporta ideas”   

2. ELIJA SÓLO CUATRO O CINCO COMPETENCIAS PARA CADA PUESTO Y EVALÚELAS  

 Las  evaluaciones  exhaustivas  que  tratan  de  abarcar  todos  los  aspectos  de  un  puesto terminan siendo tediosas para los evaluadores y, en la mayoría de los casos, los resultados no  producen  cambios  en  el  comportamiento  del  personal.  Al  establecer  unas  pocas competencias y comportamientos, los más importantes de cada puesto, podemos establecer un plan de apoyo que ayude a la persona evaluada a superar sus dificultades.   

3. “CALIBRAR” A LOS EVALUADORES   Normalmente es el supervisor quien evalúa a los empleados. Una vez que usted y su equipo han  definido  las  competencias  y  comportamientos  observables  para  cada  puesto,  debe “calibrar” a los evaluadores. O sea que, a través de sesiones conjuntas todos deben ponerse de acuerdo en las definiciones ofrecidas y los niveles esperados de desempeño. Este paso es muy importante porque ayuda a eliminar cualquier esbozo de subjetividad.   

4. ESTABLEZCA HORA Y FECHA PARA REALIZAR LAS EVALUACIONES   Si  su  plan  establece  evaluaciones mensuales,  elija  un momento  del  mes  en  que  no  haya tanto trabajo. Debe considerar que tanto los evaluadores como los evaluados deben dedicar el  máximo  de  su  atención  a  esta  actividad,  por  lo  tanto  debe  realizarse  con  calma  y  no mientras existan temas urgentes que puedan distraerlos. Si establece fechas específicas para las  evaluaciones  exija  que  sus  colaboradores  las  realicen  en  dichas  fechas  y  que  le comuniquen los resultados sin demora.   

5. COMUNIQUE LOS RESULTADOS DE MANERA POSITIVA   Se  deben  discutir  los  resultados  de  una  evaluación  en  una  reunión  donde  participan solamente  el  evaluador  y  el  evaluado  y  que  debe  comenzar  con  una  charla  sobre  los aspectos positivos y el  reconocimiento de  los avances. La  reunión debe continuar con una charla sobre  los aspectos a ser mejorados,  ¡siempre en un tono positivo! Su personal está invirtiendo tiempo y habilidades en su organización, por lo tanto las sesiones de evaluación deben  enfocarse  en  cómo  cada  colaborador  puede maximizar  el  interés  ganado  sobre  la inversión de su tiempo y habilidades.   

6. LLEGUE A UN ACUERDO CON LA PERSONA EVALUADA   Las  evaluaciones  terminan,  muy  a  menudo,  en  vagas  promesas  de  mejora  por  parte  del evaluado. Por eso es fundamental que ambas partes lleguen a un acuerdo acerca de en cuál de  las aptitudes y habilidades evaluadas deberá concentrarse para mejorar y qué medidas deberán  tomarse  para  obtener  los  resultados  deseados.  Si  el  colaborador  necesita capacitación, ambas partes pueden prever el camino a seguir. Siempre que sea posible cree un cronograma de acción con fechas y horas precisas.  

 7. ESTABLEZCA METAS A CORTO PLAZO PARA EL SEGUIMIENTO Y PARA 

CORRECCIONES O MEJORAS   El  seguimiento  de  las medidas  tomadas  para  realizar  las  mejoras  debe  llevarse  a  cabo  a intervalos  menores  que  los  de  las  evaluaciones.  Si  las  evaluaciones  se  realizan  cada semestre, sería ideal que el seguimiento se realice de manera mensual.   

8. PÓNGALO POR ESCRITO   Una  buena  práctica  es,  después  de  una  reunión  sobre  los  resultados  de  una  evaluación, poner  por  escrito  los  resultados  de  dicha  reunión  al  final  del  formulario  de  evaluación, debidamente firmado por el evaluador y el evaluado. Esto establece dos cosas importantes: por  un  lado  la  aprobación  de  los  resultados  por  parte  del  evaluado  y,  por  otro,  su compromiso para mejorar.   El siguiente es un ejemplo de un formulario de evaluación:   

Evaluación Semestral                                                                            Fecha de la Evaluación: .......……………… Persona Evaluada:…….…………… Cargo:……………….Antigüedad:………. Nombre del Evaluador:………………………          Cargo: …………........................ EVALUACIÓN DE CONDUCTA CUALITATIVA:  A  B  C  D  E Completa y entrega el trabajo a tiempo            Demuestra predisposición para realizar tareas adicionales            Obtiene buenos resultados con el trabajo en equipo            Capacita y hace crecer a las personas a su cargo            Es detallista, ordenado y claro            Sabe que el cumplimiento de su trabajo es  importante para la organización  

         

Conoce los procedimientos en su área            EVALUACIÓN DE METAS CUANTITATIVAS:            Cumple con las metas de producción (% de cumplimiento)            Actualiza los formularios de producción            Entrega las órdenes internas a tiempo            

 

Resumen de las conductas a mejorar (de ser necesario)   

Conductas o metas para mejoras   Medidas a tomar  1.   2.   3.   

 

Comentarios del Evaluador     

 

Comentarios del evaluado    

 Firma del Evaluador          Firma del Evaluado Aclaración:              Aclaración:    

Seguimiento de los avances (1)  

Conductas o metas para mejoras   Meses  1  2  3  4  5 

1.           2.           3.           

 (1) Cada mes se evaluará de la misma manera que en la primera tabla   Puntajes:  

A. Los logros superan las expectativas B. Cumple con el 100% de las expectativas  C. Cumple con el 50% de las expectativas  D. Cumple con menos del 50% de las expectativas  E. No cumple con las expectativas  

 

 

 

       

  

5. DISEÑE SU PROPIO PLAN  DE INCENTIVOS  

 El  objetivo  de  este  capítulo  es  ayudarlo  a  diseñar  un  plan  de  incentivos  o recompensas para sus colaboradores ajustado a las necesidades de su escuela.  

 

a. CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS/RECOMPENZAS   

 

Los planes de recompensas varían según el tipo de actividades u operaciones que realiza la 

escuela. Las personas son la base de cualquier organización porque son quienes realizan las 

tareas  y  trabajan  para  cumplir  con  los  objetivos  de  la  institución.  Los  empleados  ofrecen 

diariamente su trabajo, talento y creatividad.  

 

Las  diferencias  entre  las  metas  personales  y  profesionales  de  los  empleados  deben 

equilibrarse a fin de lograr el éxito. Por un lado, las organizaciones invierten en sus recursos 

humanos para alcanzar sus metas (producción, ganancias, satisfacción del cliente, reducción 

de costos, etc.). Por el otro  lado,  los  recursos humanos de una organización  trabajan para 

recibir  compensaciones,  beneficios,  seguridad,  condiciones  de  trabajo  adecuadas  y 

desarrollo profesional, entre otras cosas.  

 

Entre  todos  los  incentivos  otorgados  a  los  empleados  el  salario  o  la  remuneración  por 

servicios prestados es, normalmente, lo más importante para ellos. El objetivo de un plan de 

recompensas es motivarlos para que aumenten  la producción a  la  vez que  se  reducen  los 

costos  ofreciéndoles  una  participación  en  el  aumento  de  las  ganancias  en  el  caso  de  que 

hayan superado las metas pre‐establecidas.  

 

Debido  a  la  presión  que  sufren  las  organizaciones  para  reducir  costos  e  incrementar  la 

producción,  para  muchas  de  ellas  los  programas  de  recompensas  o  incentivos  para 

empleados  han  resultado  efectivos.  No  obstante,  estos  programas  deben  estar  en 

consonancia con la misión y objetivos de la institución.  

 Considere el siguiente ejemplo:   Una  escuela  agrícola  desea  aumentar  las  ventas  de  su  planta  láctea  que  es  su  principal 

fuente de ingresos. Aunque tienen una buena cantidad de vacas lecheras, tiene problemas 

para alcanzar el objetivo fijado para la venta de leche.  

 

Cuando  el  Jefe  del  Departamento  de  Ventas  estudió  la  situación,  se  dio  cuenta  que  el 

problema se debía, en parte, a que el personal de ventas no estaba motivado para aumentar 

las ventas del producto porque estaban insatisfechos con el salario.  No tenían la motivación 

suficiente para vender más de lo que ya vendían.  

 

Entonces, ¿qué hizo la escuela para cambiar esta situación?   

Juan, uno de los empleados responsable de la venta de productos de la escuela, quería hacer 

un curso de diseño gráfico que costaba USD 100. Su único problema era que su salario no le 

alcanzaba para pagar los gastos de su casa y además el curso. Así que tuvo una idea y le hizo 

la siguiente propuesta al Gerente de Ventas: una vez que alcanzara su objetivo normal de 

ventas,  se dedicaría a vender el excedente de  leche de  la escuela  como así  también otros 

productos que no se estaban vendiendo. A cambio pidió que le dieran un porcentaje de las 

ganancias brutas de estas ventas extra, que fijaron en 10%.  

  

Ganancia por litro de leche 

  USD 

Precio de venta de la leche por litro   5 

Costo de la leche por litro   2 

Comisión por ventas pagada a Juan   0.3 

Ganancia  por  litro  de  leche  después  de 

pagar la comisión   2.7 

 

 

¿Cómo establecimos que la comisión de venta es de USD 0,30 por litro?  

1. Restamos el costo del litro de leche de su precio de venta.  

2. Esto nos dio un resultado de USD 3.  

3. El 10% de USD 3 = 30 centavos.  

4. Esta  tabla  también  indica  la  ganancia  final  por  litro  de  leche  teniendo  en 

cuenta el incentivo (USD 2,7 por litro).  

5. Por lo tanto Juan gana 30 centavos por litro vendido.  

 ¿Cuántos litros de leche debe vender Juan para pagar el curso?   Debe hacer el siguiente cálculo: 100 / 0,3 = 333,33   

Esto significa que, para pagar el curso que Juan quiere hacer, debe vender 334 litros de leche 

por encima de su objetivo actual.  

 

6. REDACTAR UN CÓDIGO  DE ÉTICA 

 

El  objetivo  de  esta  sección  es  ayudarlo  a  redactor  un  código  de  ética apropiado para su escuela autosuficiente.  

 

a. ¿POR  QUÉ  NECESITA  UN  CÓDIGO  DE  ÉTICA  EN  UNA ESCUELA AUTOSFICIENTE?  

 

Es necesario establecer códigos de conductas apropiadas para que nos ayuden a delimitar lo 

que se espera de  los alumnos y colaboradores de  las escuelas autosuficientes. Ésta es una 

norma social reflejo de la sociedad que necesita y espera límites de conducta.   

 

Las  oportunidades  para  comportarse  de  manera  deshonesta  están  siempre  presentes  en 

cualquier institución educativa. Por ejemplo: los docentes pueden ser deshonestos durante 

las  épocas  de  exámenes  o  cuando  ponen  las  notas;  los  estudiantes  pueden  copiarse  los 

trabajos,  acosar  sexualmente  a  sus  compañeros  o  dañar  los  bienes  de  la  escuela.  Las 

escuelas  técnicas  son  especialmente  vulnerables  a  las  conductas  deshonestas  porque, 

normalmente,  tienen  mercaderías  y  equipos  que  pueden  ser  robados  o  vendidos  sin 

permiso.  

 

Un  Código  de  Ética  y  una  Declaración  de  Valores  puede  establecer  su  escuela  como  un 

miembro  responsable  de  una  comunidad  más  grande.  Gozar  de  una  buena  reputación 

dentro  de  la  comunidad  local  y  nacional    puede  ayudar  a  incrementar  las  ventas  y  la 

aceptación de los productos.  

 

b. ¿QUIÉNES DEBERÍAN REDACTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA?   

A fin de lograr el máximo nivel de compromiso y aprobación, es sumamente importante que todos,  incluyendo  los alumnos,  se  involucren en  la  redacción de un Código de Ética. En  la última  sección  de  este  capítulo  ofrecemos  un método práctico  que  lo  ayudará  a  redactar dicho código.    No  hay  que  confundir  el  Código  de  Ética  con  los  reglamentos  institucionales  o estudiantiles. El Código de Ética está en un nivel superior al del reglamento institucional.   El alcance del Código de Ética debe incluir:  Relaciones entre compañeros de trabajo y estudiantes; temas éticos relacionados al trabajo mismo;  relaciones  con  la  institución  y  con  la  comunidad  y  los  clientes.  Una  vez  que  ha redactado  la  versión  final  del  Código  de  Ética  debe  imprimirlo  en  un  formato  atractivo  y llamativo  y  colgarlo  en  áreas  clave  de  la  escuela.  Debe  poner  una  copia  en  la  cocina,  la 

cantina, los dormitorios, las aulas, la sala de profesores, pasillos, oficinas y en cualquier otra parte que le parezca necesario.  

 

Mientras  redacta  el  primer  borrador  del  documento  puede  comenzar  a  pensar  en  las consecuencias  para  aquellos  que no  sigan  el  código.  La  aprobación  de  la  versión  final  del código debe estar  acompañada de una  resolución del Director de  la  Escuela  resaltando  la importancia del mismo y las consecuencias para los que no lo cumplen.   

c. ¿CUÁL  ES  EL  PROCESO  PARA  REDACTAR  E  IMPLEMENTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA?  

 La  redacción  e  implementación  de  un  Código  de  Ética  para  la  escuela  es  un  proceso colectivo. Primero debe decidir qué metodología utilizará para incorporar a los estudiantes, colaboradores y directores a este proceso y luego seguir algunos pasos que le sugerimos.    

1. Crear un comité de estudiantes con un representante de cada uno de los cursos para que presenten adecuadamente sus ideas. Decidir cuáles son los 10, o más, puntos  de  mayor  importancia  que  cubren  todas  las  áreas  necesarias  y convertirlos en un documento oficial.  

 

2. Definir  un momento  del mes  en  que  pueda  dejar  todas  las  otras  actividades  y dedicar al menos ocho horas para trabajar en un grupo sobre este proyecto.  

 

3. Una vez que el comité ha redactado la versión final del Código de Ética éste debe ser endosado por la comunidad escolar. Esto puede llevarse a cabo mediante una resolución del Director u otro método en práctica.  

 

4. Sería  bueno  establecer  un  día  completo  de  celebración,  o  realizar  un  evento especial, con motivo de la  implementación del Código de Ética en la comunidad escolar.  

 

5. Es  necesario  tomar  un  examen  anual  para  asegurarse  de  que  todos  los integrantes  de  la  comunidad  escolar  conocen  y  aceptan  el  Código  de  Ética.  El examen  debe  describir  diferentes  tipos  de  situaciones  relacionadas  con  los diversos elementos del Código.  

 

6. Será un requisito para cada miembro nuevo del personal pasar un examen sobre el Código de Ética antes de comenzar a trabajar en la escuela.  

 

7. Puede introducir otros premios o reconocimientos relacionados con el Código de Ética,  por  ejemplo,  un  premio  para  aquellos  que  han  recibido  una  calificación perfecta en el examen.  

 

8. Crear  un  comité  permanente  con  miembros  de  la  comunidad  escolar  para supervisor  la  implementación  y  cumplimiento  del  Código.  Establecer consecuencias claras para los que no lo obedecen. En caso de incumplimiento, el comité debe realizar un seguimiento exhaustivo para asegurarse de que se han llevado a cabo las sanciones establecidas.   

 

9. Establecer un mecanismo que garantice que el personal de la escuela cumple con el Código. Las consecuencias para los miembros del personal que no cumplen con el mismo pueden ir desde simples sanciones hasta el despido.  

 

10. Al desarrollar el sistema de sanciones debe tener presente las leyes vigentes en el país. Asegúrese que ninguna de las sanciones quebranta  las  leyes nacionales. Al tomar  la  decisión  y  comunicar  medidas  disciplinarias  sea  siempre  respetuoso, justo y tenga presente las leyes laborales locales.  

 7. UNA METODOLOGÍA PRÁCTICA PARA REDACTAR UN CÓDIGO DE ÉTICA  

 OBJECTIVOS:  

1. Hablar sobre la necesidad de establecer los valores y las normas morales que guiarán el comportamiento del personal y de los estudiantes en la Escuela Agrícola.  

2. Recibir  el  compromiso  de  cada  uno  de  los  miembros  de  la  comunidad  escolar  de cumplir con el Código de Ética institucional derivado de las opiniones y decisiones de la comunidad escolar en su totalidad.  

3. Preparar  un  Código  de  Ética  escrito  para  la  institución,  avalado  por  la  comunidad escolar.  

 MATERIAL: 

Suficiente papel de 30cm x 10cm para todos los del grupo.   Color verde: por lo menos 10 para cada integrante y algunas más.   Color rosa: 4 en total   Color Amarillo: al menos 10 para cada participante.   Marcadores  Cinta adhesiva, para pegar los papeles a la pared.   Una pared libre para pegar todos los papeles.  

 

a. PARTE UNO: DEFINIR LA ESCALA DE VALORES   Tiempo Necesario:   

  a. Reflexiones individuales:   10 minutos   b. Discusión Grupal:    20 minutos 

  Todos los presentes en la reunión responden, individualmente, la siguientes preguntas:   ¿Cuáles  son mis  valores  personales?  ¿Cómo  categorizo  estos  valores  según  el  orden  de importancia?   Durante  la  discusión  grupal,  aquellos  que  se  sientan  cómodos  pueden  compartir  sus respuestas si así  lo desean. El  líder de la sesión puede motivar a  los presentes a compartir sus respuestas y dejar en claro que es una sesión confidencial y no se deberá hablar de los temas tratados fuera de la misma. La conversación deberá tener un carácter general a fin de no juzgar o criticar a aquellos que estuvieron dispuestos a compartir sus valores individuales. Es  tarea del moderador asegurar que  la conversación no gire en torno a un  individuo sino que mantenga su carácter general.   

b. PARTE DOS:  ¿CUÁLES  SON  LOS VALORES A  SER  RESPETADOS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO Y ESTUDIO?  

 Tiempo Necesario: 

 a. Trabajo en parejas:    20 minutos b. Presentación de ideas:    5 minutos por pareja  c. Discusión y consenso:    30‐40 minutos 

  Dividir el grupo en parejas y discutir sobre cuáles deberían ser los valores de la institución y por  qué  la  comunidad  debería  adoptarlos.  Cuando  las  parejas  han  llegado  a  un  consenso deben escribir un valor por papel (color amarillo). La cantidad total no es importante, pero cada  pareja  debe  anotar  por  lo menos  dos  por  cada  categoría.  Las  siguientes  son  cuatro categorías:    

1. Personal 2. Con compañeros de trabajo  3. En mi trabajo diario  4. Con respecto a mi interacción con los clientes de la escuela     

Los títulos de estas categorías deben escribirse en los papeles de color rosa y pegarse en la pared cuando esta parte de la reunión está por comenzar, no antes. Una vez que el grupo se vuelve a juntar, cada pareja pasa al frente, pega sus valores en la pared y describe por qué los eligieron y qué significan para ellos.   Después que cada grupo ha pegado sus valores, comience una discusión grupal para decidir cuáles  son  los más  importantes en  cada  categoría.  Los papeles que  se  retiren de  la pared serán  por  decisión  unánime;  es  importante  trabajar  con  consenso.  Si  no  se  llega  a  una decisión general, se los puede apartar momentáneamente.   La  discusión  debe  continuar  hasta  que  sólo  queden  de  tres  a  cinco  papeles  en  cada categoría.  El  moderador  debe  participar  en  todo  este  proceso  creando  su  propia  lista  o trabajando en pareja.  Como en la Parte Uno, es importante evitar discutir o hacer referencia a asuntos personales. El moderador se debe encargar de frenar este tipo de conversaciones y devolver el grupo a la discusión original.   

c. PARTE  TRES:  ¿CÓMO  EXPRESAR  NUESTROS  VALORES DIARIAMENTE?  

 Tiempo Necesario:  

a. Trabajo en parejas:    20 minutos b. Presentación de ideas:   5 minutos por pareja  

c. Discusión y consenso:    30‐40 minutos  Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre los valores de cada categoría, puede iniciar la discusión  para  definir  los  comportamientos  necesarios  para  expresar  esos  valores.  Se pueden formar nuevas parejas o mantener  las mismas. La metodología es  idéntica a  la del ejercicio anterior.   En el papel verde cada integrante de las parejas escribe las formas en que pueden expresar o adoptar esos valores. Deben utilizarse oraciones completas escritas en primera persona del presente. La pareja debe escribir tres acciones o maneras de expresar un valor.   La  discusión  grupal  funcionará  de  la  misma  manera  que  en  el  ejercicio  anterior.  Cada integrante de  la pareja pasa al frente y pega  los papeles debajo del valor elegido y explica brevemente las acciones que propone.   Una vez que todas las parejas han intercambiado sus ideas, se da inicio a la discusión grupal. Como  en  el  ejercicio  anterior,  la  meta  principal  es  el  consenso.  Una  vez  que  esto  se  ha logrado queda establecido un diagrama final. La reunión ha terminado para la mayoría de los participantes, pero el trabajo del moderador y sus asistentes recién comienza…   

d. PARTE CUATRO: EL DOCUMENTO FINAL   Después  de  creado  el  diagrama  final,  se  deben  asimilar  y  sintetizar  estas  ideas  en  un documento final que incluirá la lista de todos los participantes.   El documento final debe ser preparado por un comité compuesto por un representante de cada  grupo  de  trabajo.  Debe  ser  simple  y  enumerar  y  articular  las  categorías,  valores  y comportamientos  expresados  por  la  comunidad.  Al  final,  usted  puede  agregar  algunos pensamientos adicionales del grupo para facilitar  la comprensión del documento. También puede incluir los valores y comportamientos que el grupo decidió no incluir.   Por último, es una buena idea sacar una foto de la pared antes de retirar los papeles, la cual puede incluirse en el documento final.  INSTRUCCIONES GENERALES   

Lo  ideal es completar  la reunión en un día, pero si  las discusiones  llevan más  tiempo  que  lo  planeado  se  pueden  llevar  a  cabo  las  dos  primeras partes  en  un  día,  y  las  siguientes  en  otro  día.  Si  éste  fuera  el  caso,  se recomienda que no pasen más de dos días para la segunda reunión  

La meta principal del moderador es motivar a  los participantes para que compartan activamente sus ideas y sentimientos y consideren las ideas de otros.  

Es  importante  tener breves  recesos, no más de cinco minutes, para que los participantes puedan pararse  y caminar o salir de la habitación.  

Si  son muchos  los  participantes,  más  de  10  o  12  personas,  sería  mejor trabajar  en  grupos  de  a  tres.  Cada  grupo  puede  tener  un  vocero  que presente las ideas.  

Es  importante  recordar  que  la  parte más  útil  de  estas  reuniones  son  la discusión  grupal  y  la  base  desarrollada  para  dar  prioridad  a  unas  ideas sobre otras. Por lo tanto, el mediador debe facilitar la conversación.  

 LA  SIGUIENTE  ES  UNA  MUESTRA  DE  UN  CÓDIGO  DE  ÉTICA  DESARROLLADO  POR  LA FUNDACIÓN PARAGUAYA:   

1. No utilizo ni sustraigo dinero u otros bienes de la Fundación Paraguaya, ni de sus clientes. No utilizo los bienes de la Fundación Paraguaya para otra cosa que no sea el trabajo que me ha sido asignado, ni el dinero para otro destino que no sea el que está establecido. 

2. Digo siempre la verdad, no oculto datos ni documentos. 3. Los informes elevados a mis superiores son el fiel reflejo de los hechos tal como 

han ocurrido. 4. No me hago cómplice o encubridor de las malas acciones de nadie. Denuncio en 

forma  inmediata  a  quienes  infringen  este  código  de  ética  así  como  los reglamentos y procedimientos de la Fundación Paraguaya. 

5. Respeto y defiendo la  integridad física y moral de mis compañeros de trabajo y  subalternos,  evitando  conductas  que  involucren  violencia  física  o  verbal,  hostigamiento sexual, coacción, malos tratos,  humillaciones, etc. 

6. No  discrimino  a  mis  compañeros  ni  a  los  clientes  por  razones  de  sexo,  edad, etnia o religión, preferencias políticas, orientación sexual, etc. 

7. Cumplo con las obligaciones que me son asignadas. 8. Rechazo en forma terminante regalos, en dinero o especies, provenientes de los 

clientes y/o proveedores de la Fundación Paraguaya. 9. Cuido de no divulgar datos confidenciales de la Fundación Paraguaya  así  como 

de sus clientes. 10. Evito toda forma de relación de tipo profesional, económico o personal con los 

clientes de la Fundación Paraguaya.