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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO: SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, SISTEMA, CONTROL, PROCESOS, PROCESOS PRODUCTIVOS Y CALIDAD.

A. Generalidades de la Administración. Frederick Taylor fue quien dio valiosos aportes a la administración, fue reconocido

como el Padre de la Administración Científica. Su principal interés fue la elevación de

la productividad, mediante una mayor eficiencia de la productividad, mediante una

mayor eficiencia de la producción y la forma de incentivar a los trabajadores, así

como también la aplicación del Método Científico. Sus principios consisten en el uso

de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la

máxima producción y el desarrollo de los trabajadores.

Henry Fayol, fue conocido como el Padre de la Teoría Administrativa Moderna,

dividió las actividades grupales en seis grupos: Técnicas, comerciales, financieras,

de seguridad, contables y administrativas. Formuló el proceso administrativo y los

principios de administración, los cuales calificó como de enseñanza administrativa.

1. Administración. 1.1 Definición de Administración. Proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de

metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional.1

Proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las personas trabajen juntas,

para lograr propósitos eficientemente seleccionados.2

1 HITT BLACK PORTER. Administración. 9a.ed. México, Pearson Educación, 2006. Pág. 24

2 KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ. ADMINISTRACIÓN. Una Perspectiva Global. 12º. ed. México, Mc. Graw Hill, 2004. Pág. 6

26

1.2 Principios de Administración según Fayol.

Henry Fayol formuló principios de Administración y son los que a continuación se

presentan:

• División del trabajo.

• Autoridad y Responsabilidad.

• Disciplina.

• Unidad de Mando.

• Unidad de Dirección.

• Subordinación del interés individual al general.

• Remuneración al personal.

• Centralización.

• Jerarquización o cadena de mando.

• Orden.

• Equidad.

• Estabilidad del personal.

• Iniciativa.

• Espíritu de grupo.

1.3 Principios de Administración según Taylor. 3

Los principales fundamentos que Taylor consideró como principios y que determinó

como la base del enfoque científico de la administración, son los que a continuación

se detallan:

1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos

organizados).

2. Obtención de armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.

3. Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del

individualismo caótico.

3 KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ. 2a. Ob. cit., p. 15

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4. Obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una

producción restringida.

5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su

máxima prosperidad personal y de la compañía.

1.4 Etapas del Proceso Administrativo. Las etapas del proceso administrativo básicas son las que se detallan:

Planeación: La planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras y con base

en esas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar todos

aquellos que están bajo su responsabilidad.

Organización: Para realizar el trabajo administrativo, es necesario conjuntar los recursos de manera

sistemática; esa función se conoce como organización. Implica poner atención a la

estructura de relaciones entre los puestos y los individuos que los ocupan, así como

vincular la estructura con la dirección estratégica general de la organización. Dirección: El fundamento de dirigir o liderar es el proceso de intentar influir en otras personas

para alcanzar los objetivos organizacionales. Significa motivar a los subalternos,

interactuando con ellos, de manera eficaz en situaciones colectivas y comunicándose

de forma estimulante sobre los esfuerzos para cumplir sus tareas y alcanzar las

metas organizacionales.4

4 HITT BLACK PORTER. 2a. Ob. cit., p. 26

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Control: El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó y cuanto más

completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el

cual fueron hechos, más complejo será el control.5

2. Diseño. 2.1 Definiciones de Diseño.6

Es la descripción o bosquejo de alguna cosa.

Es crear o reestructurar un componente específico, producto o servicio

logrando eficazmente los objetivos de ingeniería, así como las necesidades

organizativas.

Es un proceso creativo, en el que son conceptualizados y especificados

productos y procesos y que tienen un papel vital para permitir a las empresas

explotar de forma exitosa su investigación innovadora. (Langdon y Rothwell,

1985).

El diseño es una actividad híbrida que depende, para su correcta ejecución,

de la mezcla de arte, ciencia y análisis matemático.

La palabra “diseño” tiene muchas excepciones. Para algunos quiere decir, el diseño

estético de un producto. En otro sentido, diseño puede significar establecer los

parámetros básicos de un sistema. Otra interpretación de la palabra diseño, tiene

que ver con detalles sobre los materiales, las formas y la tolerancia de los

componentes individuales de un producto. El diseño se entenderá como una

actividad que comienza con bosquejos de partes y ensambles y luego avanza hasta

la estación de trabajo.

5 CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración. Teoría, Proceso y Práctica., 3a. ed. Colombia, Mc. Graw Hill, 2001. Pág. 346 6 Definiciones de diseño. [en línea].  Disponible en:

http://books.google.com.sv/books?id=aXn6lGDkErsC&pg=PA169&lpg=PA169&dq=impotancia+de+dise%C3%B1o&source=web&ots=__hRu3mZnr&sig=9iYX

u3E7G3HV4pxrGu53kwkANbE&hl=es#PPA172,M1 [Consulta: 5 Abril 2008]

29

No existe una definición plenamente reconocida de “diseño”. Nuestros puntos de

vista de su significado es el que se detalla a continuación:

Diseño es el proceso conceptual mediante el cual, se satisfacen algunos

requerimientos de personas, individuales o colectivas, a través del uso de un

producto o de un sistema que surge de la traducción física del concepto.

Puntos importantes del Diseño: a) El propósito de la actividad de diseño es satisfacer las necesidades de los

clientes.

b) La actividad de diseño, se aplica tanto a productos o servicios como a

sistemas (que aquí se llamarán procesos).

c) La actividad de diseño es un proceso de transformación.

d) El diseño comienza con un concepto y termina en la traducción de ese

concepto, en una especificación de algo que se creó.

2.2 Tipos de Diseño.7 Diseño Estructural: Se refiere a un plan de ordenamiento de partes de una organización.

Diseño de Investigación: Se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de

investigación. Este tipo de diseño señala al investigador lo que debe hacer para

alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las preguntas que se han planteado y

analizar la certeza de las hipótesis formuladas.

7 Tipos de diseño. [en línea] Disponible en: http://www.arqhys.com/diseno-tipos.html [Consulta: 25 Abril 2008]

30

Diseño Arquitectónico: Es la proyección, planeación, construcción y adorno de acuerdo a ciertas reglas de

arquitectura.

Diseño del Entorno: Se ocupa de resolver problemas de urbanismo y paisajes, así

como también económicos y de ambientación y decoración en general.

Diseño Gráfico: Se refiere a todo tipo de composiciones, planos, dibujos, carteles,

portadas de libros, periódicos y revistas, fotografías, proyectos de propagandas, etc.

Se puede hablar de diseño de zapatos, de moda, de juguetes y de todo tipo de

actividad que suponga crear objetos para que la gente los use, se los ponga o

simplemente los mire. Hay otro aspecto que es el diseño de procesos y programas.

Diseño, en resumen, es la planificación y realización de objetos y ambientes para uso

y estancias de las personas así como de procesos y programas de actividades

humanas.

2.3 Importancia de Diseño. Es de suma importancia, ya que antes de elaborar algún tipo de modelo, libro o

cualquier otra actividad, se debe diseñar o esquematizar la manera adecuada en que

se presentará.

En los últimos años las empresas han mostrado un gran interés por el diseño como

parte esencial del proceso de innovación (Felip y Gimmy, 1995:93).Según estos

autores, más del 80% de los empresarios españoles opina que el diseño es un factor

crítico de competitividad. Esta tendencia creciente hacia la necesidad del diseño ha

sido impulsada por una serie de factores tales como: El fuerte aumento de la

competencia internacional, la globalización de los mercados, el cambio de las

estructuras competitivas y el rápido avance tecnológico.

31

Sin embargo, el empresario parece invertir mayoritariamente en innovación

tecnológica y en tecnología de producción lo que hace que el diseño pase a un

segundo término. (Felip y Gimmy, 1995:93-94) 8

3. Sistema. 3.1 Definiciones de Sistema. El sistema es un todo organizado con lógica. Este aspecto de totalidad e integridad

es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistemática, ésta se

refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o

diferente) que la suma de sus partes. 9

El sistema es un conjunto de elementos organizados que se encuentran en

interacción, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ello sobre

datos o información sobre energía o materia u organismos en una referencia

temporal para producir como salida información o energía o materia u organismos.10

Es todo un conjunto de acciones, a toda la disposición de seres o cosas en las que

es posible un ordenamiento lógico a través de su estructura o de su actuación y en

las que cada componente se relaciona según un plan a un fin común.11

8 Importancia de diseño. [en línea]  Disponible en:

http://books.google.com.sv/books?id=aXn6lGDkErsC&pg=PA169&lpg=PA169&dq=impotancia+de+dise%C3%B1o&source=web&ots=__hRu3mZnr&sig=9iYX

u3E7G3HV4pxrGu53kwkANbE&hl=es#PPA169,M1 [Consulta: 5 Abril 2008] 9 CHIAVENATO, IDALBERTO. 2a. Ob. cit., p. 47

10 ROBERT G. MURDICK-JOHNC. MUNSAN. Sistemas de Información Administrativa. 2ª ed. México, Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A. Pág. 33

11 Díaz Meléndez, Doris Yamileth; López Marroquín, Lyzette Priscila; Durán León, Juan José. Diseño de un Sistema de Administración por Valores para

mejorar la calidad en el servicio al cliente de las agencias de la Banca Comercial, ubicadas en la Ciudad de San Salvador. Editorial: UFG. Edición: 2003.San

Salvador, El Salvador.

32

Un sistema puede estructurarse de conceptos, objetos y sujetos, como en un sistema

hombre-máquina, que comprende las tres clases de elementos. Por tanto, un sistema

es un agregado de entidades, viviente o no viviente o ambas; es importante visualizar

que los sistemas se componen de otros sistemas a los que llamamos Subsistemas.

En la mayoría de los casos, podemos pensar en sistemas más grandes o

superordinales, los cuales comprenden otros sistemas y que llamamos el Sistema

Total y el Sistema Integral.

Uno de los problemas al tratar de sistemas se deriva de nuestra incapacidad para

saber qué tanto “descomponer” un sistema en sistemas componentes o qué tanto

“componer” u “organizar” un sistema en sistema más grandes.12

3.2 Elementos de Sistema.13

Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de sistema

pueden a su vez ser sistemas por derecho propio –es decir, subsistemas. Los

elementos de sistemas pueden ser inanimados (no vivientes) o dotados de vida

(vivientes). La mayoría de los sistemas con los cuales tratamos, son agregados de

ambos. Los elementos que entran al sistema se llaman entradas y los que lo dejan

son llamados salidas o resultados.

Los sistemas organizados están dotados de un proceso de conversión por el cual los

elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de conversión cambia

elementos de entrada en elementos de salida. En un sistema con organización, los

procesos de conversión generalmente agregan valor y utilidad a las entradas, al

convertirse en salidas. Si el proceso de conversión reduce el valor o utilidad en el

sistema, éste impone costos e impedimentos.

12 VAN GIGCH, JOHN P. Teoría General de Sistemas.10a. ed. México, Trillas, 2004. Pág. 17

13 Ibídem, pág.26-29

33

3.2.1 Entradas y recursos.

La diferencia entre entradas y recursos es mínima y depende sólo del punto de vista

y circunstancia. En el proceso de conversión, las entradas son generalmente los

elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Cuando se identifican las

entradas y recursos de un sistema, es importante especificar si están o no bajo

control del diseñador de sistema, es decir, si pueden ser considerados como parte

del sistema o parte del medio. Cuando se evalúa la eficacia de un sistema para

lograr sus objetivos, las entradas y los recursos generalmente se considerarán como

costos.

3.2.2 Salidas o resultados.

Las salidas son los resultados del proceso de conversión del sistema y se

encuentran como resultados, éxitos o beneficios.

(Figura No. 3)

La figura es un diagrama esquemático de un sistema y su medio. Este muestra

entradas, recursos, entrada de costos al sistema y salidas, resultados y beneficios

que salen.

34

3.2.3 El Medio.

La definición de los límites de sistema determina cuáles sistemas se consideran bajo

control de quienes toman las decisiones y cuáles deben dejarse fuera de su

jurisdicción (considerados como “conocidos” o “dados”). A pesar de dónde se

implantan los límites del sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el

medio, a menos que carezcan de significado las soluciones adoptadas.

El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son:14

(Figura No. 4)

1. Entrada o insumo: Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la

información necesaria para la operación de éste.

2. Salida o producto: Es la finalidad para la cual se reunirán los elementos y las

relaciones del sistema.

3. Procesamiento o transformador: Es el mecanismo de conversión de entradas

en salidas.

14 Parámetros del sistema. [en línea]. Disponible en: http://www.wikilearning.com/monografia/teoria_de_sistemascaracteristicas_de_los_sistemas/12557-2 [Consulta: 5 Abril 2008]

35

4. Retroalimentación: Es la función del sistema que busca comparar la salida

con un criterio previamente establecido.

5. Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema.

3.3 Importancia de Sistema.

Radica en que permite tener un camino a seguir, donde en un inicio se integran

insumos, personas, maquinaria, las cuales coadyuvan para que estos insumos sean

transformados a través de un proceso que al final genera salidas, entendiéndose por

éstas un producto terminado.

Asimismo se considera que si existe una falla en el sistema, se lleva a cabo la

retroalimentación que permite corregir cualquier desviación, que se halla presentado

durante el proceso de transformación, lo cual obliga a reiniciar los pasos del sistema.

• Propósito y Función del Sistema.

Los sistemas inanimados están desprovistos de un propósito evidente. Éstos

adquieren un propósito o función específicos, cuando entran en relación con otros

subsistemas en el contexto de un sistema más grande. Por tanto, las conexiones

entre subsistemas y el sistema total, son de considerable importancia en el estudio

de sistemas.

• Atributos del Sistema. Los sistemas, subsistemas y sus elementos, están dotados de atributos o

propiedades. Los atributos pueden ser “cuantitativos” o “cualitativos”. Esta

diferenciación determina el enfoque a utilizarse para medirlos.

Los atributos “cualitativos” ofrecen mayor dificultad de definición y medición que su

contraparte - los atributos “cuantitativos”. Los atributos en ocasiones se usan como

36

sinónimos a “mediciones de eficacia”, aunque deben diferenciarse el atributo y su

medición.

• Metas y Objetivos del Sistema. La identificación de metas y objetivos es de suprema importancia para el diseño de

sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de abstracción, los enunciados

de propósito serán mejor definidos y más operativos. Las mediciones de eficacia

regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de sistemas. Éstas representan el

valor de los atributos de sistemas.

• Componentes, programas y misiones del Sistema. En sistemas orientados a objetivos, se organiza el proceso de conversión alrededor

del concepto de componentes, programas o misiones, el cual consiste de elementos

compatibles reunidos para trabajar hacia un objetivo definido. En la mayoría de los

casos, los límites de los componentes no coinciden con los límites de la estructura

organizacional, una cuestión bastante significativa para el enfoque de sistemas.

• Administración, agentes y autores de decisiones del Sistema. Las acciones y decisiones que tienen lugar en el sistema, se atribuyen o asignan a

administradores, agentes y autores de decisiones cuya responsabilidad es la guía del

sistema hacia el logro de sus objetivos.

• Estructura del Sistema. La noción de estructura, se relaciona con la forma de las relaciones que mantienen

los elementos del conjunto. La estructura puede ser simple o compleja, dependiendo

del número y tipo de interrelaciones entre las partes del sistema. Los sistemas

complejos involucran jerarquías que son niveles ordenados, partes o elementos de

subsistemas. Los sistemas funcionan a largo plazo y la eficacia con la cual se

realizan depende del tipo y forma de interrelaciones entre los componentes del

sistema.

37

• Estados y Flujos del Sistema. Es usual distinguir entre estados y flujos de sistemas. El estado de un sistema se

define por las propiedades que muestran sus elementos en un punto en el tiempo. La

condición de un sistema está dada por el valor de los atributos que lo caracterizan.

Los cambios de un estado a otro por los que pasan los elementos del sistema dan

surgimiento a flujos, los cuales se definen en términos de tasas de cambio del valor

de los atributos de sistemas. La conducta puede interpretarse como cambios en los

estados de sistema sobre el tiempo.

3.4 Características de Sistema. 15 a) Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del sistema),

esto es, los subsistemas;

b) Los elementos se interrelacionan de manera dinámica (esto es, interacción e

interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de la

dependencia recíproca entre ellos;

c) Desarrollan una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del

sistema);

d) Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la finalidad para la

que fue creado el sistema).

15 CHIAVENATO, IDALBERTO. 3a. Ob. cit., p. 47

38

3.5 Clasificación de Sistema.16 Al comprender el significado y la importancia que tienen los sistemas, será más fácil

clasificarlos debido a que existen diferentes tipos, dentro de éstos se puede

mencionar:

a. Sistemas Naturales y Artificiales: Los sistemas naturales abundan en la naturaleza. La ecología de la vida es un

sistema natural y cada organismo es un sistema natural especial.

El sistema del agua del mundo, por lo menos antes que el hombre lo modificara, era

un sistema natural, como también lo es el sistema solar.

Los sistemas artificiales aparecen en una infinita variedad alrededor de nosotros,

extendiéndose desde el sistema de fabricación de una empresa hasta el sistema de

exploración espacial. Sus objetivos varían enormemente.

b. Sistemas Sociales, Hombre – Máquina y Mecánicos: Los sistemas integrados por personas pueden considerarse como sistemas sociales

puros, distinguiéndose de otros sistemas, objetivos y procesos. Las empresas, las

dependencias gubernamentales, los partidos políticos, los clubes sociales y las

sociedades técnicas son ejemplos de sistemas que pueden estudiarse desde esta

perspectiva.

La mayor parte de los sistemas empíricos caen dentro de la categoría de

hombre-máquina. En la actualidad, casi todos los hombres emplean equipo de una u

otra clase en sus trabajos organizados.

Los sistemas puramente mecánicos, deben obtener sus propias entradas y

mantenerlas. La invención de sistemas de máquinas que se reparan a sí mismas, los

hará más semejantes a los organismos vivos. Esos sistemas deberán adaptarse a su

ambiente.

16 MURDICK, ROBERT G.; MUNSAN, JOHNC. 2a. Ob. cit., p. 35-39

39

c. Sistemas Abiertos y Cerrados: El Sistema Abierto es aquel que interactúa con su ambiente. Todos los sistemas que

contienen organismos vivos son abiertos, porque en ellos influye lo que es percibido

por los organismos. En un sentido más importante, las organizaciones suelen ser

sistemas que operan dentro de otros más extensos y por lo mismo, son abiertos.

Es más difícil la cuestión de qué cosa constituye un Sistema Cerrado. El

ambiente que rodee a un sistema cerrado no cambia y si lo hace, se levantará una

barrera entre el ambiente y él para impedir cualquier influencia. Aunque es poco

probable que existan realmente los sistemas cerrados, este concepto tiene

importantes implicaciones. En la investigación tratamos de idear sistemas que sean

totalmente cerrados. Cuando emprendemos experimentos en el laboratorio para

estudiar el comportamiento humano, estamos intentando establecer temporalmente

un sistema cerrado. Los científicos que diseñan un sistema de laboratorio con el

objeto de medir la elasticidad de un metal, están suponiendo la existencia de un

sistema cerrado, tal que se evitan los cambios ambientales que afectarían a los

resultados.

d. Sistemas Permanentes y Temporales: Relativamente pocos sistemas artificiales son permanentes. Sin embargo, en la

práctica se dice que son “Permanentes” aquellos que duran mucho más que las

operaciones que en ellos realiza el ser humano. Nuestro sistema económico, que

está cambiando gradualmente, es esencialmente permanente respecto a nuestros

planes para el futuro. En el otro extremo, las políticas de una empresa son

“permanentes” en lo respecto a las operaciones anuales.

Los sistemas verdaderamente Temporales están destinados a durar cierto

período y luego desaparecen. El sistema de televisión que se establece para

registrar y transmitir las actividades de una convención política nacional no es más

que un sistema temporal. Los Sistemas Temporales son importantes para el logro de

tareas específicas en los negocios y la investigación científica.

40

e. Sistemas Estables y No Estables: Un Sistema Estable es aquel cuyas propiedades y operaciones no varían de manera

importante o lo hacen sólo en ciclos repetitivos. La fábrica automatizada, la

dependencia gubernamental que procesa los pagos al seguro social, la operación de

tienda de supermercado, los planteles de enseñanza media y el sistema de

transbordador son ejemplos de este tipo de sistema.

Una empresa publicitaria, un sistema de defensa continental, un laboratorio de

investigación y desarrollo, un ser humano son ejemplos de sistemas no estables.

f. Subsistemas y Supersistemas: Como dice Stanford L. Optner: “El sistema total consta de todos los objetos, atributos

y relaciones necesarias para alcanzar los objetivos dadas varias restricciones”. La

palabra sistema se utiliza con mucha frecuencia en el sentido de sistema total. Los

sistemas más pequeños incorporados al sistema reciben el nombre de Subsistemas.

El Suprasistema puede referirse a cualquier sistema que incluya al que está

estudiándose. La economía puede considerarse un suprasistema en relación con la

empresa mercantil.

g. Sistemas Adaptativos y No Adaptativos:

Un sistema que reacciona con su ambiente en tal forma que mejora su

funcionamiento, logro o posibilidad de supervivencia se llama: Sistema Adaptativo.

Los organismos vivos de alto nivel, entre ellos los animales y el hombre, se sirven de

la adaptación para afrontar las amenazas de los cambios en el ambiente físico o los

que se producen en su sociedad. Observamos que los negocios prósperos son

aquellos que se adaptan a los cambios en el ambiente; en cambio, muchos fracasos

son atribuidos al hecho de que una empresa no reaccione oportunamente ante un

cambio externo.

41

4. Control. 4.1 Definiciones de Control. La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está

alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados,

se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser

controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya

que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse.

El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planteó y cuanto más

completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el

cual fueron hechos, más complejos será el control.17

El control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo

a un mínimo las diferencias del plan original por los resultados y práctica obtenidos.18

El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del

desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de

las normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control

facilita el cumplimiento de los planes. 19

4.2 Importancia de Control.

¿Por qué es importante el control? Porque, aún cuando la planificación se pueda

llevar a cabo, se logre crear una estructura organizacional que facilite eficazmente el

logro de los objetivos y los empleados sean bien dirigidos y motivados, no se tendrá

la seguridad de que las actividades vayan a desarrollarse según lo planificado ni de

que las metas que persiguen los gerentes vayan a ser alcanzadas en realidad. 17 CHIAVENATO, IDALBERTO. 4a. Ob. cit., p. 346

18 Definición de control. [en línea],  Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos24/control-produccion/control-produccion.shtml?monosearch

[Consulta: 17 Marzo 2008]

19 KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH, HEINZ. 3a. Ob. cit., p. 32

42

Por lo tanto, el control es importante porque constituye el eslabón final de la cadena

funcional de las actividades administrativas. Es el único medio por el cual, los

gerentes pueden saber si las metas de la organización han sido alcanzadas o no y

las causas de una u otra situación. No obstante, el valor específico de la función de

control reside en su relación con las actividades de planificación y delegación.

Los objetivos hacen que los gerentes avancen en una dirección específica. Sin

embargo, el simple hecho de declarar o lograr que éstos sean aceptados por los

subordinados, no es una garantía de que se hayan realizado las acciones necesarias

para alcanzar tales objetivos. Como dice el viejo adagio, “El hombre propone y Dios

dispone”. El gerente eficaz tiene que realizar un seguimiento para asegurarse que las

personas, lleven a cabo en verdad lo que se supone debería hacer y que los

objetivos sean alcanzados efectivamente.

La otra área en la cual es importante el control es la delegación. Muchos gerentes se

niegan a delegar por temor, a que sus subordinados cometan algún error y a ellos se

les haga responsable del mismo. Por eso muchos gerentes sienten la tentación de

hacer las cosas por sí mismos y abstenerse de delegar. Sin embargo, esta renuncia

a delegar se puede aminorar si los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz.

Tal sistema de control les puede proveer información y retroalimentación sobre el

rendimiento de los subordinados, en quienes han delgado autoridad. Por lo tanto, un

sistema de control eficaz es importante porque los gerentes necesitan delegar.20

20. ROBBINS, STEPHEN P.; COULTER, MARY. Administración. 6a. ed. México, Pearson Educación, 2000. Pág.: 555-556.

43

4.3 Elementos de Control. 21 El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que

se suceden:

a. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece

los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una

norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de

alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a

continuación:

o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de

calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado

producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre

otros.

o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración,

costos de ventas, entre otros.

b. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como

fin evaluar lo que se está haciendo.

c. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera

etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como

estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla

con relación al desempeño esperado.

d. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir

el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es

siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación

con relación al estándar esperado.

21 Elementos del control. [en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#elem [Consulta: 29 Marzo 2008]

44

4.4 Características de Control. 22

El Control posee una serie de características que a continuación se detallan:

a) Precisión. Un sistema de control que genera información imprecisa, puede inducir a la gerencia

a no actuar cuando debiera hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe.

Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos validos.

b) Oportunidad. Los controles deberán llamar la atención de los gerentes, en forma oportuna cuando

se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicio del rendimiento

de una unidad. Hasta la mejor información tiene escaso valor cuando es obsoleta.

Por lo tanto, un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna.

c) Economía. La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo sistema de control

tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que

ocasiona. Para minimizar esos costos, los gerentes deben tratar de imponer la menor

dosis de control que sea necesaria para obtener los resultados deseados.

d) Flexibilidad. Los controles eficaces deben ser lo suficientemente flexibles para ajustarse a

cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades. Pocas organizaciones

se desenvuelven en ambientes tan estables que no necesiten flexibilidad alguna.

Hasta las estructuras altamente mecanicistas requieren controles que sea posible

ajustar a medida que cambian los tiempos y condiciones.

e) Inteligibilidad. Los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo

tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos

complejos. Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores

innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

22 ROBBINS, STEPHEN P.; COULTER, MARY. 2a. Ob. cit., p. 566-568

45

f) Criterios razonables. Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse.

Puesto que la mayoría de los empleados no desean arriesgarse a que los consideren

incompetentes por acusar a sus superiores o hacer demasiadas preguntas, es

posible que recurran a atajos ilegales o no éticos sólo por alcanzar los estándares

que sean un reto para la gente y la obliguen a “superarse” para alcanzar niveles de

rendimiento más altos, pero que nos sean desalentadores ni inciten al engaño.

g) Localización estratégica. Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organización. Sin

embargo aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificarían los costos. En

consecuencia, los gerentes deberán establecer controles sobre los factores que

sean estratégicos para el rendimiento de la organización.

h) Énfasis en las excepciones. Por el hecho de que los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben

establecer sus dispositivos de control estratégico, donde éstos puedan llamar su

atención únicamente cuando se presenten excepciones. Este tipo de “sistema de

excepción”, asegura que el gerente no reciba un volumen abrumador de información,

sobre las discrepancias con respecto al estándar.

i) Criterios múltiples. Gerentes y empleados por igual deberán producir una “buena impresión”, en los

criterios seleccionados con propósitos de control. Si la gerencia ejerce el control por

medio de una sola medición, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo

se enfocarán únicamente proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar. Las

mediciones múltiples hacen que ese enfoque sea menos estrecho.

Los criterios múltiples producen un efecto positivo por partida doble. Por el hecho de

que son más difíciles de manipular, que cuando se utiliza una sola medición, además

como el rendimiento rara vez se puede evaluar objetivamente a partir de un solo

indicador, los criterios múltiples hacen posible obtener evaluaciones más precisas del

redimiendo en el trabajo.

46

j) Acción correctiva. Un sistema de control eficaz, no sólo indica cuando se presentan desviaciones

significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas será

conveniente tomar para corregir la discrepancia.

4.5 Áreas de Control. 23

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.

Prácticamente todas las actividades de una empresa, están bajo alguna forma de

control o monitoreo.

Las principales áreas de control en la empresa son:

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella

donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área

de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles

existentes en el área de producción son los siguientes:

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar,

coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo

rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo, tiempo y lugar más

idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las

necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de

los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones,

entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea

de materia prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para

eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios

de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,

tanto subensamblados como terminados, entre otros. 23 Áreas y Principios de Control. [en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#elem [Consulta: 29 Marzo 2008]

47

Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y

deseables.

Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas,

costos, entre otros.

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar

los productos o servicios producidos.

• Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anual de

las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio,

con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

• Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la

empresa y verificar su resultado en las ventas.

• Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así

como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre

otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los

principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

• Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.

• Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya

sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos

entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios,

entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o

financiamientos externos entre otros.

48

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales

controles que se aplican son los que siguen:

• Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del

expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por

motivos médicos y las no justificadas.

• Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe

entrar en vacaciones y por cuántos días.

• Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,

despidos colectivos, entre otros.

4.6 Principios de Control. 24 A continuación se detallan los Principios del Control:

a. Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el

grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega

y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer

los mecanismos suficientes para verificar: Que se están cumpliendo con la

responsabilidad conferida y que la autoridad delegada está siendo

debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los

objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de

actuación o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo

establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los

estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,

evitando errores y consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

b. De la oportunidad: El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas con anticipación.

24 Áreas y principios de control. [en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#pri [Consulta: 29 Marzo 2008]

49

c. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos,

es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los

objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

d. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten

en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera

que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas

necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se

hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y

correctivas.

e. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control, debe

justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las

ventajas reales que éste reporte. Un control sólo deberá implantarse si su

costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá

establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa

resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

f. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente qué funciones estratégicas requieren el control. Este principio

se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

g. De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad de control. Este

principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el

control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

50

4.7 Pasos del Proceso de Control. 25

Consiste en tres pasos separados y diferentes:

a) Medición del rendimiento real.

b) Comparación del rendimiento real con un estándar.

c) La acción administrativa para corregir las desviaciones o los estándares

inadecuados.

5. Procesos.26

5.1 Definición de Procesos. Un proceso es la sucesión de diferentes fases o etapas de una actividad. También se

puede definir como el conjunto de acciones sucesivas, realizadas con la intención de

conseguir un resultado en el transcurso del tiempo.

Cualquier proceso tecnológico que se desarrolla en la industria, requiere de una

manera organizada de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnológico consta de una

secuencia de pasos que se siguen para lograr el fin buscado. En general, los

procesos tecnológicos que tienen lugar en cualquier industria son muy complejos,

aunque en esencia el camino que se sigue no difiere de cualquier método de

resolución de algún problema práctico.

En un proceso de producción es necesaria una serie de operaciones, sobre los

materiales con la ayuda de ciertos medios técnicos (herramientas y máquinas) y se

necesitan personas con ciertas habilidades y saberes.

Por lo tanto, un proceso de producción es el conjunto de operaciones que integra un ciclo de transformación.

25 ROBBINS, STEPHEN P.; COULTER, MARY. 3a. Ob. cit., p. 557

26 Definición de Proceso. [en línea]. Disponible en: http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/SANTIAGO_DEL_ESTERO/madre-fertil/procpro.htm [Consulta: 22

Abril 2008]

51

5.2 Elementos de Procesos. El proceso de producción consta de tres elementos: Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformación.

Operaciones: Etapas del proceso de transformación necesarias para convertir

insumos en productos terminados.

Producto: Resultado final de un sistema de producción.

(Figura No. 5)

5.3 El proceso productivo en los sistemas de producción: Existen dos sistemas de producción:

a. De producción continua:

• Las materias primas se reciben de los proveedores, luego se almacenan y

pasan al proceso productivo, que sigue un itinerario prefijado. Todas las

operaciones se combinan siguiendo una rutina planteada de manera lógica e

ideal, de modo que los materiales son procesados mientras son transportados.

• Se utiliza este sistema cuando la demanda es sostenida y previsible en el

corto plazo. La empresa puede dedicarse a producir sin descanso.

• Se requiere mano de obra especializada y no especializada. Ejemplo: La

refinación de petróleo, la fabricación de leche pasteurizada, la producción de

galletitas, etc.

b. De producción intermitente:

• Se produce o elabora un lote de productos que tiene un nivel predeterminado

de producción, a continuación se produce o elabora utilizando total o

parcialmente las instalaciones y con el mismo personal, otro lote de otro

producto, que tiene otro nivel de producción.

52

• Se utiliza este sistema cuando la demanda de un producto no es bastante

grande, como para ocupar todo el tiempo disponible de la línea de producción.

• La mano de obra es más especializada y su costo es mayor que en los

sistemas de producción continua. Ejemplo: Fabricación de partes para

electrodomésticos.

Sistema de Producción: Se puede considerar como sistema de producción, al armazón o esqueleto dentro del

cual puede ocurrir la creación de valor u objeto. En un extremo del sistema se

encuentran los insumos y en el otro los productos. Conectando los extremos existe

una serie de procesos, la inspección y el almacenamiento de los mismos. Un proceso se puede representar mediante una “caja negra”; de la cual sólo tenemos

información correspondiente a sus entradas y sus salidas. Esto se representa

mediante un bloque al cual ingresan ciertas “cosas” y salen otras.

(Figura No. 6)

El análisis del proceso lleva implícita la adopción de un límite, de una frontera que

permite separa el medio interno de la caja negra de su entorno, su medio externo.

Dentro de la caja se realizan diferentes operaciones sobre los materiales que ingresan

hasta transformarlos en productos. Simbología. Bloque: Se puede representar las diferentes operaciones de un proceso.

Flujo de materia: Muestran los materiales que ingresan al bloque de operaciones

para transformarla.

53

Flujo de energía: Para realizar algunas de las operaciones sobre la materia se

requiere de energía. Esta puede provenir del gas, de la electricidad o de la propia

fuerza de los operarios.

Flujo de información: Junto con los materiales y la energía, es necesario información

sobre ¿qué cantidades son necesarias producir? ¿Cómo conviene hacerlo? Son

algunos de los interrogantes que ingresan al proceso. Y se representa mediante esta

flecha.

(Figura No. 7)

En el diagrama de una operación, pueden salir flechas hacia dos operaciones

diferentes; en otros casos a una operación le ingresan flechas provenientes de más

de una operación.

Por otro lado algunas flechas que salen de los bloques, no ingresan a otros bloques

del proceso, sino que salen del proceso hacia el exterior. Son los residuos.

6. Procesos Productivos. 6.1 Definiciones de Procesos Productivos. Proceso:

Cualquier serie de actividades desempeñadas por una organización que acepta

insumos y los transforma en productos o servicios idealmente, de un valor para la

organización que los insumos originales.27

27 CHASE, RICHARD B.; JACOBS, F. ROBERTS; AQUILANO, NICHOLAS J. Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.

10a. ed. México, McGraw-Hill, 2005. Pág.132

54

Producción:

Es el proceso de creación de los bienes materiales necesarios para la existencia y el

desarrollo de la sociedad.28

Un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas,

(bienes y/o servicios), por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos,

etc. Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada y

producen un cambio o transformación de materiales, objetos o sistemas, al final de

los cuales obtenemos un producto.29

6.2 Importancia de Procesos Productivos.

La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primarios

y secundarios de la economía, dentro de tales actividades es necesario reconocer el

insumo, el producto y las operaciones de transformación.

6.3 Etapas de Procesos Productivos.30

El diagrama de flujo de proceso, se usa como simbología internacionalmente

aceptada para representar las operaciones efectuadas; dicha simbología es la

siguiente:

Operación

Está efectuando un cambio o transformación en algún componente del producto. 28 Definición de proceso productivo. [en línea]. Disponible en: http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/p/produccion.htm [Consulta: 3 Abril 2008] 29 Definición de procesos productivos. [en línea]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_Productivo [Consulta: 22 Abril 2008]

30 García Velasco, Claudia Patricia; Díaz Vigil, Reina de los Ángeles; Landaverde Guzmán, Nely Carolina. Modelo de control de calidad (MCC) que

contribuya a incrementar la productividad de las pequeñas empresas, del sub-sector imprentas de la zona metropolitana de San Salvador. Editorial: UFG.

Edición: 2006. San Salvador, El Salvador. Pág.: 127-129.

55

Inspección

El símbolo cuadrado se utiliza para la revisión o inspección de un producto en cuanto

a sus características.

Almacenamiento

Este símbolo denota almacenamiento, es decir, que el producto se encuentra en un

lugar determinado sin estar sujeto a operaciones transporte o inspección.

Transporte

Este símbolo implica un movimiento del producto de un lugar a otro o una

inspección.

Demora

Este símbolo es utilizado cuando no se puede ejecutar ninguna operación o

actividad.

56

7. Calidad.

7.1 Definiciones de Calidad. Término subjetivo para el cual cada quien tiene su propia definición. En la jerga

técnica, calidad puede tener dos significados: (1) Las características de un producto

o servicio relativas a su capacidad para satisfacer necesidades designadas o

implícitas y (2) producto o servicio sin deficiencias.31

Según el Dr. W. Edwards Deming, consideraba que la Administración de la Calidad

consiste en que el consumidor, es el factor más importante en la generación de

productos o en el ofrecimiento de servicios. Asimismo, sostenía que la calidad debe

definirse en términos de la satisfacción del cliente.32

7.2 Importancia de la Calidad. La calidad es de suma importancia para la competitividad de las empresas, ya que

sólo los servicios, productos en las que esté inmersa, pueden extender su ciclo de

vida.

Por lo tanto, se considera que la calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha

escogido alcanzar, para satisfacer a sus clientes claves. Representa al mismo

tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.

7.3 Mejora continua (Kaizen). 7.3.1 Origen de Mejora Continua.33 Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que

quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar”

o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de

trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos

productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los

31 SUMMERS, DONNA C. S.. Administración de la Calidad. 1ª. ed. México, Pearson Educación, 2006. Pág. 381

32 Ibídem, pág. 18

33 Origen de mejora continua. [en línea].  Disponible en: http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbeltamejora_continua_kaizen/12502-17

[Consulta: 23 Abril 2008]

57

procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,

mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo

considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los

procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la

estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección

envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de

calidad alta, costo bajo y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma

compañías en “Competidores Globales Superiores”.

7.3.2 Definiciones de Mejora Continua. 34

• Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

• Análisis y evaluación de la situación existente.

• Objetivos para la mejora.

• Implementación de posible solución.

• Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la

implementación.

• Formalización de los cambios.

• Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora

es una actividad continua y parte de la información recibida del propio sistema

y de los clientes.

34Definiciones de mejora continua. [en línea].  Disponible en:

http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/docs/03PropuestaHerramientasparalaMejoraContinua.pdf [Consulta: 23 Abril 2008]

58

7.4 Pensadores de la Calidad: 35 1. Edward Deming.

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego

de la Segunda Guerra Mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para

lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la

importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso

del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su

producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por

grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio

Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad

empresarial.

La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.

Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho años en un pequeño hotel. A la edad

de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio Ingeniería, carrera que el

mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale

donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional, fue en el

Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart,

un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se

convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos, estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.

Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la

Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,

Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales

de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su

tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con

gran poder económico.

35 Pensadores de la calidad. [en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos10/gesca/gesca.shtml#jo [Consulta: 23 Abril 2008]

59

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no

funcionaban. Al contrario de esto, Deming estableció que utilizando técnicas

estadísticas, una compañía podía graficar cómo estaba funcionando un sistema, para

poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho

proceso.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en

base a la calidad.

5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente.

6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.

8. Expulsar de la organización el miedo.

9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.

10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar

la productividad sin proporcionar métodos.

11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.

12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los

trece puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales:

1. Carencia de constancia en los propósitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la administración principal.

60

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos de garantía excesivo.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que

al utilizar los principios de Deming, la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos

y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen

productos de calidad, las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la

economía crece.

2. Kaoru Ishikawa. La mayor contribución de Ishikawa, fue simplificar los métodos estadísticos utilizados

para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo

enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también

utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los

diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los

grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación

abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan

útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en

producción.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino

también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida

personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

3. Se reduce el costo.

61

4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y

cumplimiento de horarios y metas.

5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.

6. Se establece y se mejora una técnica.

7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.

9. Se amplía el Mercado de operaciones.

10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.

11. Se reducen la información y reportes falsos.

12. Las discusiones son más libres y democráticas.

13. Las juntas son más eficientes.

14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.

15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

• La calidad empieza y termina con educación.

• El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

• El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es

necesaria.

• Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.

• El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.

• No se deben confundir los medios con los objetivos.

• Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán

como consecuencia.

• La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.

• La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son

presentados por sus subordinados.

• Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y

siempre satisfactorio para el consumidor.

62

3. Joseph M. Juran. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la Ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor

de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es

que se le reconoce como quien agregó, recalcó, el aspecto humano en el campo de

la calidad, es aquí donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total.

A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease

Administración donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951

publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de

calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia

asesorándolas sobre la calidad y cómo lograrla dentro de los procesos de

producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las

herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran. Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy

importantes para la empresa, ya que éstos sirven para planificar la calidad y la

estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende, como la ausencia de deficiencias

que pueden presentarse como: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios,

facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse

al uso.

7.5 Elementos de la Calidad.

En la calidad debe incluirse los siguientes elementos:

a) El error sobre el que versa: Debe determinarse de forma clara y objetiva cuál

es el error u efecto que debilita el logro de la calidad.

b) Un análisis de sus causas: Se determina el origen o causa de la calidad

deficiente.

c) Las soluciones posibles. Al conocer el efecto y las causas posibles que han

originado una deficiente calidad, se podrá tener una serie de soluciones

posibles, ya que se conoce ampliamente el estado de la calidad.

63

7.6 Ventajas de la Calidad.

Las distintas ventajas que una empresa suele tener ante la competencia, por su

calidad, tanto de su personal, recursos tecnológicos y éstos a su vez están

relacionados con los clientes son:

a) El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios rápidos y acciones

preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.

b) Complementación de una manera permanente la información de los

mercados, que reciba por otros medios.

c) Conocimientos de lo que es importante para cada cliente en particular.

d) Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque un reclamo

bien atendido, tiene frecuentemente el efecto de aproximar más al cliente, de

lo que estaba antes a la empresa y su producto o servicio.