CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO,...
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43 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, CAPACITACIÓN, FODA, LIDERAZGO, COMERCIALIZACIÓN, CALIDAD, SERVICIO AL CLIENTE, Y EFQM. A. MODELO 1. Generalidades Un Modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseño, mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y sus resultados. La construcción y el uso de modelo proporcionan un marco de referencia para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real. 2. Definición De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan a continuación algunas de ellas: a) Es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno real. 11 b) Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos. 12 11 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pág. 25 12 Managment, Martín K. Starr, pág. 26
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, CAPACITACIÓN,
FODA, LIDERAZGO, COMERCIALIZACIÓN, CALIDAD, SERVICIO AL CLIENTE, Y EFQM.
A. MODELO 1. Generalidades
Un Modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de
un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus
premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo
de proceso aborde el rediseño, mejora y establezca indicadores relevantes en los
puntos intermedios del proceso y sus resultados.
La construcción y el uso de modelo proporcionan un marco de referencia para dirigir.
El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del hombre. En
general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a la
comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los que
son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el
mundo real.
2. Definición De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan
a continuación algunas de ellas:
a) Es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún
fenómeno real.11
b) Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos.12
11 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pág. 25 12 Managment, Martín K. Starr, pág. 26
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c) Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan en
pequeñas escalas.13
3. Elementos.
a) Objetivo: la formulación de un modelo comienza determinando lo que queremos
que éste haga. Ejemplo: ¿Intenta predecir la rotación de personal, explica la
motivación, selección a los candidatos más idóneos, evaluar el estilo más adecuado
de liderazgo o explicar por qué ha decaído tanto la productividad en cierto
departamento? Una vez conocido el objetivo, las variables fundamentales capaces
de influir en él se identifican su orden se clasifica y se definen las relaciones.
b) Variables: Se llama variables a las características generales que pueden medirse
y cambiar en amplitud, en intensidad o en ambas cosas. Este termino ya lo
encontramos al hablar de método de investigación.
La variable dependiente es una respuesta en la cual influye la variable
independiente. En la investigación conductual, comportamiento dependientes
comunes son la productividad, el ausentismo y la rotación personal. También se usan
como tales la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional.
La variable independiente afecta a las dependientes, es decir es el efecto supuesto.
La variable independiente estudiadas por los investigadores del comportamiento
organizacional son inteligencia, personalidad, actitudes, experiencia, motivación,
patrones de reforzamiento, estilo de liderazgo, asignación de premios, métodos de
selección y diseño de la organización.
c) Relaciones: ¿Cuál es la relación existente entre las variables del modelo? ¿Cuál
es la causa y cuál es el efecto?
Nuestro interés por la casualidad, es decir, afirmar un posible nexo de causa y
efecto, que hemos mencionado en su relación con el diseño de investigación también
13 Diccionario Básico Larousse, Garbia Rampón, Relayo y Gross, pág. 26
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es muy importante en nuestra formulación de un modelo del comportamiento
organizacional. ¿Por qué?, ¿Por qué dicho modelo?, ¿Qué se propone explicar y
predecir?, ¿Implica casualidad entre sus variables independiente y dependiente?.
4. Características de modelo Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a
través de una evaluación del mismo:
Permite desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz al
cliente.
Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas.
Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los
vendedores.
Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales
para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
5. Importancia de modelo
La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere
lograr para la elaboración de un producto o brindar un servicio, de acuerdo a
estudios, éste tuvo su apogeo durante la década de los setenta, llegando a la
conclusión que durante esa década, el método que ha generado más excitación ha
sido claramente la modelación de roles de comportamiento.
Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de la década de los
setenta, lograron un cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de
preparación para el desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de
empresas utilizan actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en
áreas tales como la supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización
de entrevistas y evaluación de resultados.14
14 Enciclopedia del Management, Curso de negociación, pág. 554
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6. Tipos de modelos
Si entendemos por modelos el conjunto de variables relacionadas que usan los
investigadores para describir la realidad y aceptamos que la información es el fluido
fundamental de la administración, se podría hacer un análisis de los modelos desde
esta óptica. No cabe duda que los modelos de principio de siglo pasado eran
modelos simples, con sistemas de información también bastante simples. En la
medida en que el estudio de la administración se desarrolló, comenzaron a
desarrollarse combinaciones de estas variables hasta la actualidad, cuando se
requiere de modelos complejos y sistemas de información complejos.
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las
últimas décadas del siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de
mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas “justo a tiempo”,
asociados con esquemas de “cero inventarios”, la reingeniería de procesos, las
alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad, el
Benchmarking, teorías de las restricciones, el Outsourcing y la organización
inteligente, es decir, la organización que innova y aprende continuamente para
adaptarse a las contingencias.
En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en el análisis de
estos cambios, proponen el desarrollo de una administración renovada, que permita
identificar los temas que es necesario revisar de las teorías y practicas tradicionales,
así como sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos
organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como objeto de estudio
de la administración tanto a la organización en sus procesos, estructura y
funcionamiento, como el análisis y desarrollo del trabajo cooperativo de las personas
dentro de una perspectiva que realce la dimensión compleja de la administración.
Dada la complejidad creciente de las organizaciones y del entorno en que estas se
mueven, parece vano el uso de recetas actuando sobre un único elemento
organizacional. Todas las organizaciones parecen estar afectadas por la imperiosa
búsqueda de nuevas maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en
términos de herramientas y técnicas de administración aplicables siempre y en todas
partes, sino abordar el fenómeno organizacional con una filosofía global que permita
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hacer uso de herramientas y técnicas como medios utilizables en determinados
momentos y no como fines en si misma.
a) Modelo de la dinámica organizacional Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado
resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un
ambiente dinámico considerando a los individuales y grupos, laborales y tecnología,
diseño de la organización, procesos organizaciones y ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,
tecnología, materia prima y recursos humanos los productos son los indicadores de
la efectividad de la organización.
b) Modelo de los procesos motivacionales básicos Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retro-información y refuerzan su
intensidad y dirección con el trabajo.
La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,
dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos
son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y retro-
información. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los
individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado
continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.
c) Modelo situacional sobre el liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.
La aceptación que da el término es que la madurez no tiene nada que ver con la
edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
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En el liderazgo situacional madurez se define como la capacidad y dimensión de los
individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Estas variables
de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con determinada
tarea que debe efectuarse.
d) Modelo para la toma de decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones
importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una
oportunidad.
e) Modelo del proceso de la comunicación Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse
una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficacia y la buena. La
comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.
7. Principio de modelo Al confección de modelos de comportamientos se basa en un principio fundamental
del aprendizaje: una vez que se muestre a una persona el ejemplo de un
comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica en un entorno
fortalecedor, dicha persona esta mejor equipada para adoptar el comportamiento en
si mismo.
8. Medición de modelo Es importante admitir que aunque a raíz de la observación de un modelo, se produce
un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan solo, una parte del
sistema de aprendizaje. Hay que señalar que la confección de modelos o modelación
por si sola es insuficiente, ya que, si bien tienen muchos efectos positivos, con
frecuencia ocurre que no son duraderos, de acuerdo a la mala aplicación y la falta de
control.
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B. ADMINISTRACIÓN
1. Generalidades
La administración desde principios, ha sido el órgano encargado de hacer que los
recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico y social de las empresas.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administración es un reto para las empresas porque en ellas se desarrollan una
misión y visión. En la actualidad se exige que en todas las organizaciones se
promueva la innovación y la creatividad, que se involucre a las personas en el trabajo
para crearles un ambiente con espíritu de calidad y productividad.
La administración poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad,
coordinación de recursos, objetivos y proceso administrativo que la hacen diferente a
otras disciplinas.
2. Definiciones de Administración Conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicas y prácticas que tiene como
finalidad apoyar la consecución de los objetivos de una organización a través de la
provisión de los medios necesarios para obtener los resultados con la mayor
eficiencia, eficacia y congruencia; así como la óptima coordinación y
aprovechamiento del personal y los recursos técnicos, materiales y financieros.15
15 www.monografia.com/glosario
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Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de
los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y
eficacia.16
La palabra “Administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia, y de “ministratio”. Esta
última palabra viene a su vez de “minister”, vocablo compuesto de “minus”,
comparativo de inferioridad, y del sufijo “ter”, que sirve como término de
comparación. La administración se define también como el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas,
medianas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las
de servicio. En las organizaciones se da un proceso integral para planear, organizar, dirigir,
integrar y controlar, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinado.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a
las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el
encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores.
3. Antecedentes Los conflictos de los seres humanos se pierden en la historia de la humanidad. La
guerra ha sido una expresión de agresión en todos lo tiempos. La búsqueda de
organizarse para dominar o destruir al otro siempre ha sido una realidad. Combinar
recursos humanos, técnicos u logísticos para mejorar su utilización ha sido un
aprendizaje administrativo. El lenguaje administrativo utiliza numerosos términos de
origen bélico, entre los cuales se destacan estrategias.
La Iglesia Católica desarrolló una de las formas de administración centralizada que
ha tenido mayor influencia en la sociedad contemporánea. Los principios de la
autoridad, jerarquía, obediencia y delegación fueron aplicados en las empresas con
16 Administración: teoría, proceso, práctica /Adalberto Chiavenato, página #6
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base en la experiencia administrativa de esta institución que ha existido por más de
dos mil años.
La Revolución Industrial desarrolló una nueva concepción del trabajo, provocada por
un cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra. La sustitución de
la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la máquina que sustituyó al
trabajo artesanal, hicieron posible la producción en gran escala.
A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam
Smith y David Ricardo, defendieron la economía de mercado, basado en el
individualismo y en el libre juego e las leyes de la oferta y de la demanda.
En el siglo XX al movimiento más importante se denominó Administración Científica.
Se desarrolló como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clásico y
posteriormente surgieron múltiples corrientes.17
4. Evolución del pensamiento administrativo. a) Enfoque clásico.
Los primeros en sintetizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos para
entender la organización y mejorar su productividad fueron Frederick Winslow
Taylor, Henry Fayol, Henry Gantt, Frank y Lilliam Gilbreth inventaron el conjunto de
principios que se conocen como la teoría de la administración científica.
17 Administración una Ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell. Pág.20.
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Cuadro No. 6 Los 14 principios de la administración de Fayol
No. PRINCIPIO DESCRIPCION
1
División del trabajo
Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de
este principio es la línea de montaje moderna.
2 Autoridad Los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan
las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el
derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).
3 Disciplina Los miembros de una organización tienen que respetar
las reglas y los acuerdos que rigen a la organización.
Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes
buenos en todos los estratos de la organización,
acuerdos justos (como las disposiciones para
recompensar resultados extraordinarios) y sanciones
impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4 Unidad de mando Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía
de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5 Unidad de dirección
Las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un sólo gerente y con un
solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de
una empresa no debe tener dos directores, cada uno
con una política diferente de contratación.
6 Subordinación En cualquier empresa, los intereses de los empleados
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del interés individual al bien común
no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
7 Remuneración La retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8 Centralización Al reducir la participación de los subordinados en la
toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel
en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad última, pero que al
mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos
autoridad suficiente para realizar su trabajo
debidamente. El problema radica en encontrar el grado
de centralización adecuado para cada caso.
9 Jerarquía La línea de autoridad de una organización, en las
actualidades representadas por casillas y líneas bien
definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de
la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10 Orden Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre
todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos
más adecuados para ellas.
11 Equidad Los administradores deben ser ambles y justos con sus
subordinados.
12 Estabilidad del personal
Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organización.
13 Iniciativa Los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar
algunos errores.
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14 Espíritu de grupo Cuando existe el espíritu de grupo la organización
tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los
pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
Fuente: Recuadro 1. Los 14 principios de la administración de Fayol, según
Administración una Ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell
b) Enfoque humanístico. George Elton Mayo modificó la concepción de la administración al afirmar en sus
estudios en la Western Electric que: “La productividad no es un problema de
ingeniería, sino un problema humano.” Por tal motivo, este enfoque también se le
denomina teoría de las relaciones humanas.
Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la
relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de
los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores
decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de
productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles
atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus
resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su
motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados
trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más
adelante, como el efecto de Hawthorne.
c) Enfoque estructuralista. Max Weber es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que
incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de la organización. Una
burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la división
sistemática del trabajo y fijar reglas para el desempeño para cada cargo.
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d) Enfoque neoclásico. Peter F. Druker es el más representativo. La escuela neoclásica destaca en la
práctica de la administración el logro de objetivos y resultados. Su valor radica en
recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración pero con una
perspectiva en donde tomar lo bueno de cada una de las aportaciones.
e) Enfoque conductista. Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas McGregor y Abraham Maslow,
los cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del
comportamiento del ser humano. ¿Qué motiva a los seres humanos? ¿Cuáles son
las necesidades que todo individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga
significado? Estas y otras preguntas son temas principales de este enfoque.
f) Enfoque cuantitativo. Esta corriente aparece cuando las organizaciones requerían medir, evaluar y precisar
un fenómeno. No es lo mismo decir, “Creo que es una buena inversión” que
“¿Cuáles es rendimiento de este proyecto?, y hay muchos ejemplos que se pueden
tomar. Los dos promotores de este enfoque que proceden disciplina cinética, son
Herbert A. Simon y J.von Newman.
g) Enfoque de sistemas. Daniel Katz y Robert L.Kahn han aportado a la administración su visión de sistemas.
Este enfoque parte de la identificación de variables o componentes para relacionarlas
entre sí. Su aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes
conforman una organización.
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h) Enfoque de revoluciones actuales y futuras. Son las principales tendencias que se está dando actualmente y las que sedarán en
el futuro. Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la
administración en las últimas décadas del siglo pasado, se encuentran la calidad total
y los programas de mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas
“justo a tiempo”, asociados con esquemas de “cero inventarios”, la reingeniería de
procesos, las alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de
actividad, el Benchmarkign, teorías de las restricciones, el Outsourcing y la
organización inteligente.18
6. Características de la administración a) Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa y en la
sociedad. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán
los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
b) Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole
distinta (en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad)
y un pésimo administrador.
c) Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es
único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando,
18 Administración una Ventaja Competitiva. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell. Pág.30
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en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, por ejemplo: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar.
d) Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan, en
distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, por ejemplo.: en
una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta
el último empleado.
7. El proceso administrativo. La administración esta enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para
conseguir esto lo hace por medio de una estructura a través del esfuerzo humano
coordinado y otros recursos. Se han establecido los procesos de administración que
están conformados por la planeación, organización, dirección y control las cuales
simplifican el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr
mayor rapidez y efectividad de la empresa.19
a) La planeación. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de surgir, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operación para su realización.
También se dice que es la determinación de los objetivos y elección de los cursos
de acción para lograr, con base la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
19 Administración. James A. F. Stoner y R. Edgar Freeman. Quinta edición. Pag.7
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i. Tipos de planes.
• Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa
no solo el objetivo final de la planeación sino también hacia el que se
encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control.
• Políticas: las políticas también son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o interpelaciones generales que guían o causan el pensamiento
para la toma de decisiones, esta es esencial porque conduce las actividades
hacia los fines y objetivos.
• Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un método
obligatorio para realizar las actividades futuras, son series cronológicas de
acción requerida.
ii. Los principios de la planeación.
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.
• El principio de la precisión: “Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir
acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos, cualquier
negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que,
mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
• El principio de la flexibilidad: “Dentro de la precisión establecida en el
principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a primera vista,
contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de
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ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite
pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su
dirección inicial.
• El principio de la unidad: “Los planes deben ser de tal naturaleza, que
pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se
aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que
mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción,
dudas. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal
y otros, deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan
encontrarse todas las normas de acción aplicables.
• El principio de Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es
inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
• El principio de Compromiso: La planeación debe comprender un periodo en
el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio
indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo
para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a
los cambios imprevistos.
b) Organización. Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados; es
agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
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grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto
en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
i. Procesos de la organización. En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se
derivan actividades. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la
administración de una empresa. La autoridad en una organización es el derecho
socialmente determinado para ejercer juicio; como tal esta sujeto a cambio. En tercer
lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan debe reflejar su
ambiente. En cuarto lugar, puesto que la organización se integra de persona, los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura
organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.
El proceso de organización consiste en los siguiente seis pasos:
• Establecer los objetivos de la empresa.
• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
• Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles, y la mejor forma de usarlos, según las circunstancias.
• Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
• Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
ii. Principios de la organización.
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización.
Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas
en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de
la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
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sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El
trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea
el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
Jerarquía. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes,
en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este
principio establece que la organización es una jerarquía.
Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado
de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable
de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado
recibe ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionará confusión,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
Difusión. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
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dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control. Debe haber un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia.
De la coordinación. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades
de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en
todas las funciones.
Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.
c) Dirección. Es el aspecto interpersonal de la administración que implica guías a los individuos
que integran la organización para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen
efectivamente para el logro de los objetivos.
i. Elementos de la dirección.
• Motivación al personal: La motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con
los estándares o patrones esperados.
• Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisión, es de gran
importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En ésta
función confluyen todas las etapas de dirección, y su importancia radica en
que de una supervisión efectiva dependerán:
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o La productividad del personal para lograr los objetivos.
o La observancia de la comunicación.
o La relación entre jefe-subordinado.
o La corrección de errores.
o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
• Mantener un excelente sistema de comunicación: La comunicación es un
aspecto clave en el proceso de dirección. Puede ser definida como el proceso
a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El
ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones
y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento
del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
o Emisor, en donde se origina la información.
o Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
o Receptor, que recibe y debe entender la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su
clasificación más sencilla:
o Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales.
o Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organización.
El tipo de comunicación informal es de gran importancia, ya que por su
carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal
e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr
que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes
informales.
64
La comunicación a su vez puede ser:
o Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno
inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones.
o Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas y otros.
o Verbal. Se transmite oralmente.
o Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
ii. Principios de la dirección.
• De la armonía del objetivo: Establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones deberán relacionare armoniosamente para lograr
el objetivo general.
• Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad, surge como
necesidad para el logro de los objetivos y no de su voluntad personal o
arbitraria. Puntualiza la importancia de impersonalizar órdenes y no involucrar
situaciones personales ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja la moral.
• De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que el
dirigente debe proporcionar a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
• De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, a fin de evitar
conflictos.
• De la resolución del conflicto: Indican la necesidad de resolver los conflictos
en el momento que estos aparezcan pues el no tomar alguna medida
correctiva puede provocar un conflicto mayor.
• Aprovechamiento del conflicto: Este principio aconseja el análisis de los
conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones
distintas a las que aparentemente pueden existir.
65
d) CONTROL. Es una función administrativa que evalúa el desempeño aplicado si es necesario
medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los
planes; es la medición y la correlación del desempeño con el fin de asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa.
i. Proceso de control. El proceso básico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle,
comprende tres pasos:
• Establecimiento de estándares: debido a que los planes son los puntos de
referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los
controles , el primera paso lógico en el proceso de control seria elaborar
planes. Los estándares son simples criterios de desempeño, se trata de
puntos seleccionados en todo un programa de plantación en lo que se
realizan mediciones del desempeño para que los administradores puedan
conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada
paso de ejecución de los planes.
• Medición del desempeño: aunque este tipo de medición no siempre resulta
práctico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse,
idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se
detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas.
• Corrección de las desviaciones: los estándares deben reflejar los diversos
puestos en la estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo
con ello, es fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben
exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la
asignación de las tareas individuales o de grupos. La corrección de las
desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del
66
sistema completo de administración y se puede relacionar con las de más
funciones administrativas.
iiI. Principios del control.
• Equilibrio. Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad
y verificar que la responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la
autoridad se esté ejerciendo debidamente.
• De los objetivos. El control es imposible si no existen estándares de alguna
manera prefijados y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean
dichos estándares. Es obvio que para llevar a cabo el control debemos
comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los objetivos
establecidos, es por ello que el control no es un fin, sino un medio para
alcanzarlos.
• De la oportunidad. No tiene sentido aplicar los controles en cualquier
momento, trataremos de aplicarlo antes de que se produzca el error,
adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que de
lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa.
• De las desviaciones. Cualquier anormalidad que se presente en la ejecución
de los planes, deberá ser investigada para conocer las causas que la
generaron, haciendo un análisis detallado para identificar sus causas, y así
poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las
cuales obstaculizan el logro de los objetivos previstos.
• Costeabilidad. La implantación de controles representa un costo para la
empresa, debido a ello, es importante que los beneficios que se obtengan con
la implantación de éstos, sea mucho mayor que los del costo de operación de
los controles.
• De excepción. Es necesario aplicar el control en las áreas o actividades que
representan mayores beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y
tiempos sin descuidar las áreas donde no se lograron los planes establecidos,
ya que precisamente esa es una de las funciones del control.
67
• De la función controlada. Este principio se refiere a la determinación de
quienes han de realizar las funciones de controlar. El ejemplo del autor lo
considero entendible: el contador de la empresa que realiza mensualmente los
estados financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de los
mismos, porque definitivamente ésta persona va a dictaminar que todo se
encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos.20
C. CAPACITACIÓN
1. Generalidades
La capitación es una técnica de formación que se le brinda a una persona o individuo
en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera más
eficaz21.
La capitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es
mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se presenten en el desarrollo de su desempeño y esto al mismo tiempo repercute en el
individuo de dos diferentes maneras:
Eleva nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tienen la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: Esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir tanto para la empresa como para el empleado.
20 www.elprisma.com 21 Administración de los Recursos Humanos de Chiavenato, Idealberto McGraw-Hill, Quinta Edición 1999.
68
La capitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,
haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda
desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar
como resultado un bloque en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la
productividad del individuo.
La capacitación, su finalidad consiste en proporcionar a los empleados nuevos o
actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo, y la capacitación
implica mostrar a un operador de máquina como funciona su equipo, inducción en su
puesto.
El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente,
desarrollo de habilidades.
2. Importancia de la capacitación22
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que se enfrentan las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo La obsolescencia, también en una de las razones por lo cual,
las empresas se preocupan por capacitar a sus recursos humano, pues la finalidad
es actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que
garantizan eficiencia. Para las empresas, la capacitación de recursos humanos debe
ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los
individuos y por ende obtener también beneficios para la empresa.
3. Beneficios de la capacitación
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.
22 www.elprisma.com
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a) Beneficios de la capacitación para las empresas
• Incrementar la rentabilidad y actitudes más positiva
• Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles
• Crear mejor imagen
• Promover la comunicación en toda la organización.
• Reduce tensión y permite mejorar el manejo en áreas en conflictos
• Agilizar la toma decisiones y la solución de problemas
• Promueve el desarrollo con vista a la promoción
• Contribuye a formar líderes.
b) Beneficios de la capacitación para el personal
• Ayuda al individuo a la tomas de decisiones y solucionar problemas.
• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
• Forma lideres y mejora las aptitudes comunicativas
• Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
• Permite cumplir con metas individuales
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
4. Objetivos de la capacitación
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe
resultar de la determinación de las necesidades de capacitación y entre ellos e puede
mencionar los siguientes:
70
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un
determinado cargo sino que en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, con el propósito de crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, es decir aumentar la motivación o hacerlos
más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
5. Técnicas de Capacitación
a) Capacitación en el puesto
Consiste en donde la persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño
real, es decir la persona esta siendo capacitada desde su puesto de trabajo. La
capacitación en el puesto tienen las siguientes ventajas:
• Es relativamente económica: los trabajadores durante la capacitación
aprenden al mismo tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones
costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de
aprendizaje programado.
• Este método facilita el aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto
de su desempeño.
b) Capacitación por instrucción del puesto
Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Cada uno de
su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista también un punto clave
correspondiente. Los pasos muestran que se debe hacer, mientras que los puntos
clave muestran cómo se tiene que hacer y por qué.
71
c) Conferencias
Dar pláticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias ventajas. Es
una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de
personas en capacitación.
d) Técnicas audiovisuales
La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales
como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede
resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha
frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias
convencionales.23
D. FODA. 1. Generalidades
Para el estudio e investigación de los entornos tanto internos como externos de la
empresa. Para obtener resultados significativos y relevantes, es conveniente utilizar
una herramienta que permita un análisis profundo de la situación, por lo que el
análisis FODA resulta de gran utilidad.
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite
trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite. El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
23www.monografia.com/glosario
72
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios y otros). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, pueden ser de gran utilidad en el análisis del mercado y
en las estrategias de mercadeo que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades
y amenazas claves del entorno.
2. Análisis del medio ambiente interno
Si el Modelo es enfocado a la calidad en el servicio al cliente, primero se debe
observar y analizar la manera en que sé está atendiendo al cliente dentro de la
empresa, de manera que se logre un desglose minucioso de las variables que se
tengan influencia directa en la atención al cliente.
a) Identificación de los puntos fuertes y débiles en la atención al cliente.
Para poder reconocer y distinguir las fortalezas y debilidades un negocio, se
recomienda seguir las siguientes indicaciones:
• Realizar una observación sobre el servicio que se le esta brindando al cliente
en la actualidad, tanto en las instalaciones del negocio, atención telefónica,
entrega a domicilio, etc.
• Conocer el servicio al cliente que brinda la competencia y luego compararlo
con lo que se hace dentro del negocio.
• Establecer las diferencias en el servicio para determinar que puntos pueden
ser considerados como ventajas sobre la competencia.
• Así como se reconocen las ventajas, se deben reconocer los puntos
considerados débiles y que necesiten mayor atención por parte de la empresa.
73
3. Análisis del medio ambiente externo
Dentro del ambiente externo, se deben observar y determinar las oportunidades y
amenazas que existen, para estar consciente de los riesgos o situaciones de
provecho que podrían tener impacto en el negocio.
a) Identificación de las oportunidades y amenazas en la empresa
Al investigar en el ambiente externo de la empresa se encontraran dos clases de
situaciones que crearan influencia, todas aquellas situaciones que en su debido
momento se puedan aprovechar o que pueden generar mejora son consideradas
como oportunidades; por otra parte, las amenazas se constituyen en aquellas
situaciones que repercuten negativamente en el negocio y que podrían llegar a
afectar el buen funcionamiento de la empresa.
Para poder reconocer y distinguir las oportunidades y amenazas del negocio, se
recomienda seguir las siguientes indicaciones:
• Se debe realizar una continua revisión de los avances tecnológicos que tienen
repercusión en el sector o en la industria.
• Mantener y fortalecer las expectativas sobre posibles oportunidades
comerciales, en caso especifico, el Tratado de Libre Comercio con los Estados
Unidos.
• Investigar y analizar los gustos, preferencias y necesidades de los
compradores, tanto reales como potenciales.
• Prestar especial atención a variables económicas, políticas, tecnológicas y por
supuesto, competitivas.
74
E. LIDERAZGO 1. Generalidades
Ser Líder, es ser conductor de personas, a las cuales le proporciona éste, sobre
todo, seguridad: una referencia para sus comportamientos y dirección.
El liderazgo, es una necesidad vital del grupo, y un referente necesario para la
mayoría de las personas.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas:
Como cualidad personal del líder y
Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre
todo en este siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino “
las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada
en términos de una relación dinámica.”
2. Funciones del Liderazgo.
La función de líder reviste a las personas de una “autoridad” sobre las demás, que
pueden tener dos tipos de orígenes:
a) Autoridad Legal.
Si el liderazgo es una concesión o mandato vertical descendente. Es decir, te
nombran desde “arriba”. El jefe inmediato o la empresa, le encomienda la
misión.
b) Autoridad Moral.
Si el liderazgo es una concesión vertical ascendente u horizontal. Es decir, le
reconocen desde “abajo” sus subordinados o sus propios compañeros/ as, sus
cualidades y deseos o admiten, que sea su conductor.
75
3. Tipos de líderes. Existen básicamente dos clases de líderes: El natural y el artificial, desde el punto
de vista de que las cualidades necesarias sean innatas o adquiridas.
a) El liderazgo natural lo poseen las personas desde pequeñitos. Suelen ser
personas con mucho atractivo para los demás, basados Fundamentalmente en
su arrojo, optimismo y ascendencia.
b) Líder artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen circunstancial y
temporalmente la dirección de un grupo.
4. Características de un líder
En la dirección de las organizaciones se encuentran las élites formada por líderes
y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las élites compartiendo el poder
con los técnicos (individuos superespecializados).
a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta o baja, aspecto y voz).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa,
o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.
d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
76
F. COMERCIALIZACIÓN 1. Desarrollo histórico de la comercialización El comercio moderno nació con la Revolución Industrial. Asociado o como sub-
producto de la Revolución Industrial vino el crecimiento de los centros urbanos y el
descenso de la población rural. La artesanía familiares se transformaron en fábricas
y la gente pasó del campo a la ciudad buscando trabajo. Crecieron las empresas de
servicios para satisfacer las necesidades diarias de los obreros industriales que
dejaron de ser autosuficientes. El comercio apenas se desarrolló durante la última
mitad del siglo XIX y las dos primeras décadas del siglo XX. Todo el interés se
centraba en el aumento de la producción debido a que la demanda del mercado
excedía a la oferta del producto. De hecho, el comercio masivo fue un requisito
previo para la producción en serie. Solamente con un sistema de comercio masivo
pudieron funcionar las fábricas en un nivel óptimo de la producción, con la ventaja de
poder disfrutar de las economías de producción.
El aumento de especialistas en comercio fue el paso obligatorio de este desarrollo
evolutivo.
2. Definición de comercialización:
La comercialización es la realización de las actividades comerciales que orientan el
flujo de bienes y servicios del productor al consumidor o usuario, con el fin de
satisfacer a los clientes y realizar los objetivos de la empresa.24
La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por
organizaciones, y un proceso social. El concepto de comercialización significa que
una organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una
ganancia. Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de
comercialización:
• Orientación hacia el cliente.
24 “Comercialización-. Un enfoque gerencial”, Jerome McCarthy, Ed El Ateneo, Sexta Edición, 1997, Argentina
77
• Esfuerzo total de la empresa.
• Ganancia como objetivo.
3. Mercado.
La palabra marketing (comercialización) proviene del vocablo inglés market
(mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de
intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor.
Comercialización efectiva significa entregar los bienes y servicios que los
consumidores desean y necesitan. Significa conseguirles los productos en el
momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.
Las funciones universales de la comercialización son: comprar, vender, transportar,
almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del
mercado.
El intercambio suele implicar compra y venta. La función de compra significa buscar y
evaluar bienes y servicios. La función venta requiere promover el producto.
a) La función de transporte se refiere a trasladar.
b) La función de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con
el tamaño y calidad.
c) Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el
tamaño y calidad.
d) La financiación provee el efectivo y crédito necesarios para operar.(producir,
vender, comprar, almacenar)
e) La toma de riesgos entraña soportar las incertidumbres que forman parte de la
comercialización.25
25 “Principios de Comercialización”, William Ryan, Ed El Eteneo, Quinta Edición, 1998, Argentina.Pag.45
78
4. La tarea gerencial en la comercialización
El proceso de la gerencia comercial abarca los siguientes pasos:
a) Planear las actividades comerciales.
b) Dirigir la ejecución de los planes.
c) Controlar estos planes.
En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecución y especifican
los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de
control, con el propósito de averiguar son todo funcionó de acuerdo con lo previsto.
Las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente cambian de
continúo. La tarea de planear la estrategia para guiar a la organización se llama
planeamiento estratégico (gerencial).Se trata de una labor de alta gerencia que
comprende no sólo las actividades, sino también las de producción, investigación y
desarrollo de nuevos servicios y productos.
5. La mezcla comercial
Es útil reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos básicos
producto, promoción, plaza y precio.
Producto. El campo del producto se ocupa de la creación del “producto” adecuado
para el mercado meta. Lo importante que debe recordarse es que el bien debería
satisfacer algunas de las necesidades de los clientes.
Plaza. Toda vez que el producto comprenda un bien físico, el planeamiento de la
plaza incluye decisiones sobre la distribución física. (Transporte).
Promoción: información y venta al cliente. Se refiere a informar al mercado meta
respecto del producto. La promoción comprende: venta personal, implica
79
comunicación hablada directa entre vendedores y clientes en potencia. La forma
principal es la publicidad.
Precio. Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el
mercado y el costo de toda la mezcla comercial.
Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla
comercial son tareas interrelacionadas. Ambas deben decidirse juntas.
G. CALIDAD 1. Concepto Calidad: es la propiedad de un producto y para mejorarla se requiere del compromiso
y responsabilidad de todos los miembros de una organización.26
Calidad: es el comportamiento de los requisitos del usuario o cliente, a su vez, la
administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las
actividades se lleven a cabo en forma que fueron concebidas. Por lo tanto, es una
disciplina general que se encarga de prevenir los problemas antes de que estos
ocurran, a través de la creación de actitudes y controles.27
2. Herramientas para la calidad Existen un sin fin de herramientas para la calidad, seguidamente se mencionan las
más relevantes estructurándolas de la siguiente manera:
Existen técnicas de calidad que se pueden emplear tanto en la fase de planificación,
como en la de control o en la de mejora. En estos casos, la herramienta se ha
incluido en aquel apartado cuya finalidad sea más destacada.
26 Administración y Calidad, Cuauhtécmoc Anda Gutiérrez, Pág. #60
80
a) Técnicas para la mejora y resolución de problemas
i. Brainstorming o tormenta de ideas: Herramienta utilizada por un grupo de
personas para aflorar el máximo número de ideas relacionadas con un
concepto. Se basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la
finalidad de estimular la participación y creatividad de todos los miembros del
grupo.
ii. Reingeniería: Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
iii. Las 7 Herramientas:28 Las siete herramientas tienen su origen en Japón,
cuando Deming, a principio de los años 50 comenzó a inculcar a los
japoneses los principios del análisis estadístico. Los japoneses recopilaron
entonces unas técnicas o herramientas que pudieran ser usadas fácilmente
por cualquier persona de la organización:
• Hoja de recogida de datos, hoja de registro o verificación: Herramienta
utilizada para la recopilación ordenada y estructurada de toda la
información relevante que se genera en los procesos.
• Diagrama de flujo: Herramienta utilizada para representar, mediante la
utilización de símbolos estándares, las secuencias e interrelaciones de
actividades que conforman un proceso.
• Histograma: Gráfico de barras que muestra de forma visual la
distribución de frecuencias de datos cuantitativos de una misma
variable.
• Diagrama de correlación o de dispersión: Gráfico que muestra la
existencia o no de una relación entre dos variables.
27 Según “Philip B. Grosby
81
• Diagrama de Pareto: Gráfico de barras organizado de mayor a menor
frecuencia, que compara el nivel de importancia de todos los factores
que intervienen en un problema o cuestión.
• Diagrama de Ishikawa, diagrama causa-efecto o diagrama de espina de
pez: Representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre
las causas y sub-causas que producen un efecto determinado.
• Cartas de control: Representación gráfica de los distintos valores que
toma una característica correspondiente a un proceso. Permite
observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con
unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base
para la toma de decisiones.
3. Técnicas de calidad en servicios Las técnicas de calidad vistas hasta ahora han ido surgiendo en entornos
industriales. Algunas de ellas se han adaptado para aplicarlas a servicios, pero
además han ido apareciendo otra serie de técnicas de la calidad específicas para los
servicios. A continuación se enumeran las principales técnicas de calidad aplicables
a los servicios:
a) Método secuencial de incidentes: Método empleado para conocer la opinión
del cliente en cada fase del proceso. Se determinan las fases del proceso y se
recogen los comentarios de los clientes, tanto favorables como desfavorables,
sobre cada una de estas fases. De esta forma se consigue un conocimiento
más profundo del servicio.
b) Encuestas a los clientes: Desarrollo de cuestionarios cuyo análisis ayuda a
conocer mejor y a acercarse más a la identificación de las necesidades y
expectativas de los clientes.
c) Gestión de quejas: Acciones sistemáticas y estructuradas que llevan a cabo
las organizaciones para la recogida, evaluación y búsqueda de soluciones a
las quejas de sus clientes.
28 www.calidad.unav.es/esp/herramientas.dpf
82
4. Plan de Calidad El plan tiene como base un fondo humanístico, que revitaliza el papel del hombre en
su trabajo , de tal manera que lo libera de la desmotivación que se producen
frecuentemente por tener que realizar tareas que solamente lo consideran como
simple eslabón material del flujo productivo. El propósito de implantar un plan de
calidad es para lograr la excelencia en las empresas. Es decir excelencia es el
estado de funcionamiento armonioso y eficaz de la empresa, suma de todos los
comportamientos individuales, organizado para la obtención de los máximos
beneficios.
Cuando se habla de beneficios de la organización hay que pensar en beneficios
económicos, pero también en beneficios sociales y ambos repartidos de una forma
equitativa.
Para que en una organización se pueda echar andar un plan de calidad hay que
considerar que dicho plan se divide en 3 fases:
a) La ideología, va dirigida a los resultados: Considera las condiciones necesarias
y suficientes para el éxito. Para ellos se considera la satisfacción de los
recursos:
i. Recursos propios de la empresa: capital y trabajo (beneficios). Es difícil
concebir un trabajo con calidad si las personas no están satisfechas. La
calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el trabajo, y
esta no se consigue con personal desmotivado.
ii. Recursos ajenos: proveedores y clientes (satisfacción). La búsqueda de la
satisfacción de los clientes, los proveedores y la sociedad (externos) de la
organización forman parte de una cadena de producción que debe
funcionar perfectamente si se busca tener éxito para la organización.
b) La estrategia: va dirigida a la gestión. Estrategia es conjunto de habilidades
necesarias para dirigir un asunto. Y esto se puede alcanzar a través de:
i. Liderazgo: la función del jefe está desapareciendo como tal, siendo
sustituida, cada vez más por la del líder.
83
ii. Mejora continua: Los mercados, cada día más exigente en calidad, plazo y
precio, que permitan alcanzar los objetivos prefijados.
c) La táctica: va dirigida a las personas. Táctica es un conjunto de habilidades
necesarias para conseguir un fin. Considerando las acciones operativas para
asegurar el éxito de la busque la calidad
H. SERVICIO AL CLIENTE
1. Concepto
Servio al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador (empresa) con el fin de que el cliente obtenga el producto en el
momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.29
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto
o servicio básico.
El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. El servicio es
“un valor agregado para el cliente”, y en ese campo el cliente es cada vez más
exigente.
La comunicación desempeña un papel importantísimo en el éxito de una estrategia
de servicio. Es el vehículo indispensable para ampliar la clientela, conseguir lealtad,
motivar a los empleados y darles a conocer las normas de calidad que deben poner
en práctica.
La comunicación es la única forma de hacer conocer la ventaja de la empresa en
relación a sus competidores. Es la que permite ocupar un lugar en la mente de los
consumidores (posicionamiento).
29Excelencia Servicio al Cliente, Service Quality Instute. Pág.10
84
Es preciso recordar una de las características distintivos de los servicios, que éstos
no admiten inventarios. A diferencia de la manufactura, en donde se puede acumular
inventarios durante periodos flojos a la espera de los periodos de demanda pico. Por
consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se convierte en un tema
dominante. Pues buscar un parámetro de diseño importante en servicio en ¿Qué
capacidad debemos buscar? Una capacidad demasiada grande genera costos
excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a pérdidas de clientes.30
Es decir la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la
sociedad se consiguen por medio de liderazgo, el cual debe regir las políticas y
estrategias, la administración del personal y los recursos y procesos, para
desembocar finalmente en la excelencia en los resultados empresariales.31
2. Importancia del Servicio al Cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno.
Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos
de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las
huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en
30 Administración de Producción y Operaciones, Chase Ayilano Jacabos, página #146 31 Administración: una perspectiva Global/ Koontz, Harold, página #100
85
la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la
dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la
empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
3. El cliente interno es un cliente cautivo32
Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con
sus requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y
devoluciones de los clientes externos.
Lamentablemente estamos acostumbrados a pasarnos la culpa de un área de la
empresa a otra, por lo que es fundamental definir los alcances de cada área y su
forma y medios de relacionarse con las demás, definiendo el “producto” o “servicio”
que se dará.
Los procedimientos deben integrarse para formar planes de acción para atender a
nuestros compañeros de trabajo, lo que apoya al logro de resultados.
Por otra parte la forma en que nos comunicamos con los clientes internos se ve
reflejada en como ellos se comunican con los externos; si la forma de trabajar es
autocrática, amenazadora o grosera, simplemente no podemos pedirles que brinden
una sonrisa y atiendan a los consumidores como si nada.
Así es como una buena atención en el exterior procede de una buena atención y
respeto desde el interior.
Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa
manera podemos definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un
32 www.infomipyme.com
86
departamento y cuando pasa a ser de otro, lo que nos ayuda a atender
correctamente a nuestros clientes internos.
Regularmente olvidamos todas estas premisas y atendemos los requerimientos de
nuestro personal, en el mismo o diferente departamento, hasta el último sin tener el
menor pensamiento de que podemos estar retrasando una tarea que beneficiará a la
empresa o que repercutirá en la atención al cliente externo.
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas
e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias
siempre terminan perjudicando al cliente externo.
4. Los diez mandamientos de la atención al cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima
de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
Cuadro No. 7
Los diez mandamientos de la atención al cliente
1 No hay nada imposible
cuando se quiere. A veces el cliente solicita cosas casi imposibles, con
un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir
cuando se quiere.
2 El cliente por encima de
todo.
Es el cliente a quien debemos tener presente ante
todo.
3 Cumple todo lo que
prometas.
Son muchas las empresas que tratan, a parir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero
¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?
87
4 Solo hay una forma de
satisfacer al cliente, darle
más de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas
de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy
bien a nuestros clientes enfocándonos en sus
necesidades y deseos.
5 Para el cliente tu marcas la
diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los
clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer
que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso
hace la diferencia.
6 Fallar en un punto significa
fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que
tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos
en el tiempo de entrega, si la mercancía llega
accidentada o si en el momento de empacar el par de
zapatos nos equivocamos y le damos un número
diferente, todo se va al piso.
7 Un empleado insatisfecho
genera clientes
insatisfechos
Los empleados propios son “ el primer cliente” de una
empresa, si no se les satisface a ellos como
pretendemos satisfacer a los clientes externos, por
ello las políticas de recursos deben ir de la mano de
las estrategias de marketing.
8 El juicio sobre la calidad de
servicio lo hace el cliente
La única verdad es que son los clientes son quienes,
en su mente y su sentir lo califican, si es bueno
vuelven y de lo contrario no regresan.
9 Por muy bueno que sea un
servicio siempre se puede
mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio
y satisfacción del consumidor, es necesario plantear
nuevos objetivos, “ la competencia no da tregua”.
88
10 Cuando se trata de
satisfacer al cliente, todos
somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar
dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del
cliente, trátese de una queja, de una petición o de
cualquier otro asunto.
Fuente: Excelencia Servicio al Cliente, Tschohl, John. Service Quality Instute. Pág.10
5. El Control de los procesos de atención al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de
atención al cliente.
Las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de
compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las
personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se
hace necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información,
no solo tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital,
humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.
Por lo tanto, es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen
cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o
indirecto de los clientes.
Es necesario instrumentar un sistema de capacitación y motivación que involucre a
todo el personal que interviene en este proceso. Debe haber una clara definición de
tareas y responsabilidades, para hacer previsibles los resultados y reducir
constantemente la cantidad de clientes insatisfechos. Porque la disminución de los
costos por la “no calidad”, tiene como contrapartida un aumento de las ventas y la
fidelidad de los clientes satisfechos.
89
6. Los componentes básicos del buen servicio33
a) Seguridad. Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero
riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.
b) Credibilidad. Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de
confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con
tal de realizar la venta
c) Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje
oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de
seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de
comunicación cliente-empresa.
d) Comprensión. del cliente.- no se trata de sonreírles en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que desea,
cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar.
e) Accesibilidad. Para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de la
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de
establece acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros
clientes han detectado.
f) Cortesía. Tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal. Es más fácil
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran
atención.
g) Profesionalismo. Pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda
que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no
todos.
33 http://www.abcpymes.com/menu31.htm
90
h) Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rápido y oportuno.
i) Fiabilidad. Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.
j) Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales
de comunicación que permitan acércanos al cliente.
7. Características del Servicio:
a) Intangible: no se puede tocar, sentir, escuchar y oler antes de la compra.
b)Inseparable: se fabrica y se consume al mismo tiempo.
c)Variable: depende de quién, cuándo, cómo y dónde se ofrece.
d) Perecedero: No se puede almacenar.
La buena calidad en la atención crea nuevos clientes y mantiene la lealtad con los
propios. Ello se logra poniendo en práctica éstos y otros conceptos cuya aplicación
debe superar las expectativas pautadas, logrando sorprender al cliente por darle más
de lo que esperaba, en síntesis, estaremos logrando la excelencia.
I. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
1. Generalidades.
La gestión de la calidad agrupa tres funciones básicas: la identificación de
oportunidades de mejora, la elaboración de indicadores y su monitorización y el
diseño de nuevos productos o servicios o su re-elaboración. El denominado modelo
EFQM permite avanzar en la gestión de la calidad total.
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El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el
uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Cada uno de
estos nueve elementos (criterios) del modelo (figura 1). El modelo de la EFQM
(Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) se basa en la autoevaluación y,
para aquellas empresas que desean optar al premio europeo a la calidad, en una
auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen global y
sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con
un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera).
Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también
puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La
autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes
y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más
significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con
los que fortalecerse. La auditoría externa se realiza por inspectores especializados
en la aplicación del modelo que valoran cada uno de sus criterios en base a un
sistema protocolizado de puntuaciones ponderadas.
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus nueve
criterios, se desglosa en un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de
forma independiente o conjunta, para evaluar el progreso de la organización hacia la
consecución de metas de calidad.
Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la
organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se
implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen
objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las
capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje
para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los
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residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son
ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.
Los criterios de resultado hacen referencia a lo que la organización logra en términos
de: satisfacción de los clientes (hasta qué punto se satisfacen sus necesidades y
expectativas), satisfacción de los empleados (en términos de motivación,
participación, servicios que reciben los propios empleados y nivel de satisfacción
laboral), cómo percibe la sociedad a la organización (p.e. actividades como miembro
responsable de la sociedad, o impacto medioambiental de su actividad), y resultados
económicos y de rendimiento que se logran.
Figura 1: Modelo EFQM de Excelencia
Fuente: www.gestiopolis.com
Explicación: Representa la relación que tiene las dos clases de criterios agentes y
resultados y como están relacionados, para dar un resultado posito a la organización.
Una vez conocido el resultado de la autoevaluación cabe formularse las siguientes
preguntas: ¿qué puntos fuertes de los que se han identificado deben mantenerse y
aprovecharse al máximo?; ¿qué puntos fuertes precisan de un mayor desarrollo?;
¿qué áreas de mejora de las que se han identificado no parecen esenciales?; ¿qué
áreas de mejora de las que se han identificado requieren de la máxima atención?; y
93
¿cómo se evaluarán los progresos una vez instauradas las acciones de mejora
propuestas?.
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita
orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización
del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios34
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene
nueve criterios. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son
“Facilitadores”. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan
sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a los
Resultados tratan sobre lo que la organización logra. Los Resultados son
consecuencia de los Agentes Facilitadores.
El Modelo, que reconoce que la Excelencia en todo lo referente a resultados y
rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques, se fundamenta en que:
“Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los
Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y
Recursos, y los Procesos.”
2. Definición El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en
nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización
hacia la excelencia (El Modelo reconoce que la excelencia en todo lo referente a
resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques.
34 Aprendiendo de los mejores, Juan Roure y Miguel a. Rodríguez-Badal, pág. 37
94
3. Antecedentes
En Europa 14 empresas líderes tomaron, en septiembre del año 1988, la iniciativa de
crear la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), estableciendo en
1991, el Premio Europeo a la Calidad. En 1994, esta Fundación constituyó un grupo
de trabajo para el Sector Público con el objetivo de adaptar el modelo a la atención
sanitaria, educación, ayuntamientos y otros sectores públicos, publicando
actualizaciones periódicas.
El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el
uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.35
4. Elementos a) Liderazgo Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan
todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la organización se desarrolla e implanta.
i. Comportamiento de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que
actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.
ii. Implicación personal de los líderes para garantizar el comportamiento,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
iii. Implicación de los líderes con clientes y representantes de la sociedad.
iv. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por
parte de los líderes.
35 Aprendiendo de los mejores, Juan Roure y Miguel a. Rodríguez-Badal, pág. 37 y 40
95
b) Personas Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización, el conocimiento y todo el
potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos
o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de
su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
i. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
ii. Identificación, comportamiento y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización.
iii. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización.
iv. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
v. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
c) Política y Estrategia Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes,
objetivos, metas y procesos relevantes.
i. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés
son el fundamento de la política y estrategia.
ii. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición
del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento
de la política y estrategia.
iii. Comportamiento, revisión y actualización de la política y estrategia.
iv. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos
clave.
v. Comunicación e implantación de la política y estrategia.
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d) Alianzas y Recursos Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos
internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
i. Gestión de las alianzas externas.
ii. Gestión de los recursos económicos y financieros.
iii. Gestión de los edificios, equipos y materiales.
iv. Gestión de la tecnología.
v. Gestión de la información y del conocimiento.
e) Procesos Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política
y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus
clientes y otros grupos de interés.
i. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
ii. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor.
iii. Diseño y comportamiento de los productos y servicios basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
iv. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.
v. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
f) Resultados en las Personas Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la
integran.
i. Medidas de percepción. ii. Indicadores de rendimiento.
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g) Resultados en los Clientes Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.
i. Medidas de percepción.
ii. Indicadores de rendimiento.
h) Resultados en la Sociedad Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (según resulte pertinente).
i. Medidas de percepción.
ii. Indicadores de rendimiento.
i) Resultados Clave Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.
i. Resultados Clave del Rendimiento de la organización.
ii. Indicadores Clave del Rendimiento de la organización.
5. Características i. Proporciona a la organización una herramienta de mejora en su gestión.
ii. No es un modelo Normativo.
iii. Ayuda a tener un esquema más amplio y completo de gestión.
iv. Fundamenta la auto-evaluación.
v. No es prescriptito.
vi. Esta formado de nueve criterios (agentes y resultados).
6. Importancia El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones
(empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia,
a mejorar su funcionamiento.
La contribución significativa del Modelo Europeo de Excelencia al autodiagnóstico de
la calidad de la gestión como vía para acelerar el proceso de transformación de las
98
organizaciones. El modelo Europeo de Excelencia ( modelo EFQM) pretende crear
un marco que teniendo en cuenta que cada organización tiene sus propias
peculiaridades, sea lo suficientemente amplio como para que cualquier organización
o unidad organizativa pueda llevar a cabo el autodiagnóstico de la calidad de su
gestión. Consta de nueve criterios relacionados con las principales áreas de gestión
y de medición de resultados de las organizaciones empresariales. La lógica que
subyace tras el modelo es que la satisfacción de los clientes y de los empleados, y la
obtención de un impacto positivo en la sociedad, se consigue a través de un
adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformación de la
organización mediante el establecimiento de unas oportunas políticas y estrategias,
un adecuado aprovechamiento de sus recursos y alianzas de todo tipo y una buena
gestión de sus procesos, todo lo cual lleva a conseguir la visión de la organización
con excelentes resultados de negocio.
7. Fases del modelo
La experiencia muestra que el modelo tiene un mayor impacto en el proceso de
transformación de las organizaciones cuando en su proceso siguen unas
determinadas fases. Las principales son las siguientes:
a) Preparación del autodiagnóstico. Antes de poder comenzar propiamente el
proceso de autodiagnóstico, el equipo de dirección ha de conocer el Modelo y
ha de ser conciente de las implicaciones que dicho proceso conlleva. Tras
ello, ha de decidir qué enfoque es el más adecuado, dadas la características
y circunstancia de su organización, ha de designar los miembros que
compondrán la unidad de servicio al cliente responsable de llevar a cabo el
proceso, ha de diseñara le plan que se seguirá durante todo el proceso.
b) Recogida de información y elaboración del inventario de prácticas de gestión
y medición de resultados. El detalle con que se recoja la información y, por lo
tanto, el del inventario, dependerá del enfoque que se haya dar al mismo. En
99
esta fase es muy importante que el primer nivel de dirección de la compañía
participe del desarrollo del inventario y vaya aportando sugerencias a los
sucesivos borradores del mismo.
c) Desarrollo del consenso y elaboración de informe de puntos fuertes y áreas
de mejora. Como el caso del inventario, el detalle de informe de puntos fuertes
y áreas de mejora dependerá del enfoque dado al inventario. En algunos
casos, se limitará a recoger las principales áreas y acciones de mejora que el
proceso de autodiagnósticos haya evidenciado como más importantes. En
cualquier caso, el informe será el fruto del consenso de los miembros de la
unidad de servicio al cliente. También en esta fase la involucración de la
dirección es un factor crítico para que se lleve a cabo con éxito.
d) Evaluación cuantitativa. Si a la hora de decidir el enfoque del proceso del
Modelo se ha considerado puntuar, se hará de organizar una reunión conjunta
de la dirección y la unidad de servicio al cliente, para proceder a dicha
evaluación.
e) Priorización de las acciones de mejora y desarrollo del plan de acción. Sea
cual sea el enfoque dado al modelo, el resultado del mismo ha de ser la
elaboración de un plan de acción absolutamente alineado con los objetivos
estratégicos de la organización. La elaboración de un plan de acción es una
tarea indelegable del equipo de dirección. El plan de acción deberá incluir los
objetivos concretos que se persigan con él además del cómo y cuándo habrán
de alcanzarse, y quien será el responsable de cada uno de ellos. Asimismo,
dicho plan de acción deberá alinearse con el plan estratégico de la
organización. Otra tarea que no debe descuidarse en esta fase es la
comunicación del plan de mejora a la organización o a las personas y áreas
afectadas por el mismo, darlo a conocer a través de seminario o
capacitaciones.
100
f) Implantación del plan de acción. En la fase de implantación, se desplegaran
los objetivos del plan por la unidades de la organización, se proporcionarán los
recursos necesarios y, si es necesario, se formarán equipos con objeto de
llevar a cabo proyectos de mejora.
g) Seguimientos de los progresos. Como en el caso de cualquier otra tarea o
proceso de la organización, el seguimiento de los progresos del plan de acción
es absolutamente necesario para aprender de los planes puestos en marcha,
introducir modificaciones en su desarrollo si es oportuno y, en suma, cerrar
con ello el ciclo continuo de mejora de la gestión.
