CAPÍTULO IV I. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS ...virtual.urbe.edu/tesispub/0090403/cap04.pdfparte de...

117

CAPÍTULO IV

I. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

En el marco de la investigación, la presentación y análisis de los

resultados, conforman la etapa donde ocurre la integración de todo el trabajo

teórico y metodológico llevado a cabo; constituye la fase donde el

investigador tiene la oportunidad de demostrar la coherencia del estudio, su

sistematicidad, cientificidad y eficacia con respecto a los objetivos

formulados.

Al respecto, se estima oportuno señalar que el objetivo general de la

investigación es determinar la relación entre la Gestión del Conocimiento y el

desarrollo de la Competitividad Empresarial en las PYMES del Sector

Tecnologías de la Información y Comunicación.

1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Los datos obtenidos y empleados para materializar el presente estudio,

fueron caracterizados y mensurados en forma sistemática, de acuerdo con el

cumplimiento de los objetivos específicos, mediante las herramientas

aportadas por la estadística descriptiva (sumatorias, medidas de tendencia

central y dispersión), así como el análisis de correlación lineal.

118

En función a lo anterior, es necesario indicar la utilización de tablas, a

los fines de lograr una mejor visualización de los resultados ya enunciados,

cuya presentación y análisis, discriminados por objetivos específicos,

variables, dimensiones y subdimensiones. Igualmente se realiza la discusión

tomando en cuenta los resultados, el contraste con autores, la opinión de la

investigadora y referencia de los antecedentes.

Variable: Gestión del Conocimiento

Objetivo 1: Identificar las actividades generadoras de conocimientos

realizadas las PYMES del sector tecnologías de la información y

comunicación ubicadas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.

Dimensión: Actividades Generadoras de Conocimiento

Subdimensión: Creación interna de conocimiento

Para analizar los resultados se procedió a calcular, mediante

la Estadística Descriptiva, la media aritmética de los puntajes

correspondientes a los indicadores, las dimensiones y las variables

con el objeto de obtener el apoyo estadístico necesario y pertinente

para confrontar los resultados con las teorías que sustentaron la

investigación.

Así mismo, se categorizaron los resultados obtenidos mediante

la aplicación del instrumento que sirvió para la recolección de los

datos de la investigación, de acuerdo con el baremo debidamente

119

ponderado y diseñado para tal fin, el cual se muestra a continuación en

el Cuadro 9.

Cuadro 1

Categoría de análisis para la interpretación de la media (BAREMOS)

Rango Intervalo Categoría

5 4,21 – 5,00 Muy Alto Nivel

4 3,41 – 4,20 Alto Nivel

3 2,61 – 3,40 Moderado Nivel

2 1,81 – 2,60 Bajo Nivel

1 1,00 – 1,80 Muy Alto Nivel

Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).

La Tabla 1 muestra los resultados de las Medias Aritméticas y la

desviación estándar de los Indicadores, con las Subdimensiones : Creación

interna del conocimiento, Adquisición y acceso del conocimiento externo,

Mecanismos de comunicación formal, informal y de apoyo tecnológico en las

Dimensiones: Actividades Generadoras del Conocimiento y Mecanismos de

Transferencia del Conocimiento de la Variable Gestión del Conocimiento.

Por su parte, la Tabla 2 muestra los resultados de Medias Aritméticas y

la desviación estándar de los Indicadores, con las Subdimensiones,

Capacidades directivas, de innovación, de marketing y de calidad, en la

Dimensión elementos que intervienen en la Competitividad Empresarial.

120

Tabla 1 Medias Aritméticas de los Indicadores, Subdimensiones,

Dimensiones de la Variable Gestión del Conocimiento

VARIABLE G E S T I Ó N D E L C O N O C I M I E N T O

DIMENSIONES Actividades Generadoras de Comunicación Mecanismos de Transferencia del Conocimiento

SUBDIMENSIONES Creación interna de conocimiento

Adquisición y acceso del conocimiento externo

Mecanismos de comunicación formal

Mecanismos de comunicación informal Mecanismos de apoyo tecnológico

INDICADORES Auto-aprendizaje Reuniones

Nuevos miembros de la empresa

Acuerdos de colaboración

con otras empresas

Documentos Estilos directivos

Conversaciones cara a cara

Disponibilidad de tiempo

Distribución espacio

físico Intranet Internet Equipamiento

Promedio (Indicador) 4.03 4.07 3.86 3.81 4.00 3.87 4.14 3.52 3.91 3.97 4.29 4.08

Desviación Estándar (indicador) 1.10 0.87 1.18 1.01 0.88 1.05 1.00 1.25 0.95 1.05 0.86 1.03

Promedio (subdimensión) 4.05 3.84 3.94 3.86 4.11

Promedio (dimensión) 3.94 3.97

Desviación Estándar (dimensión) 1.07 1.03

Promedio (Variable) 3.96


121

Tabla 2 Medias Aritméticas de los Indicadores, Sub-dimensiones, Dimensiones, de la Variable Competitividad Empresarial

VARIABLE C O M P E T I T I V I D A D E M P R E S A R I A L

DIMENSIONES Elementos que intervienen en la Competitividad Empresarial

SUBDIMENSIONES Capacidades directivas Capacidades de innovación Capacidades de marketing Capacidades de calidad

INDICADORES Cualificación

de los directivos

Inversión en formación

Innovación del producto

Innovación en proceso comercial y productivo

Innovación de gestión

Inversiones en I + D

Reputación de la

empresa

Esfuerzo del marketing

Capacidad de oferta

Calidad del Producto

Calidad del Servicio

Promedio (Indicador) 4.21 3.74 4.17 4.13 4.14 3.74 4.08 4.10 3.89 3.94 4.12

Desviación Estándar (indicador) 0.93 1.04 0.82 0.84 0.90 1.13 0.94 0.81 0.93 1.07 0.82

Promedio (subdimensión) 3.98 4.05 4.02 4.03

Promedio (dimensión) 4.02

Desviación Estándar (dimensión) 0.95

Promedio (Variable) 4.02


122

Tabla 3 Distribución Frecuencial del Indicador Autoaprendizaje

Alternativas de Respuesta Ítem Ítem Totales

FA % FA % FA %

- Totalmente de acuerdo 20 33.9 27 45.8 47 39.8

- De acuerdo 26 44.1 21 35.6 47 39.8

- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 3 5.1 9 15.3 12 10.2

- En desacuerdo 4 6.8 1 1.7 5 4.2

- Totalmente en desacuerdo 6 10.2 1 15.0 7 5.9

Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0


El análisis de los datos correspondiente a la variable Gestión del

Conocimiento se inicia con las respuestas emitidas por el personal gerencial

de las PYMES del sector tecnologías de la información y comunicación

ubicadas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.

La Tabla 1 en los resultados relacionados con la dimensión Actividades

Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Creación interna de

conocimiento exhibe para el indicador Autoaprendizaje un promedio

(indicador) de 4,03, situándose en una categoría de alto nivel, de acuerdo

con los baremos establecidos para el análisis, significando que el personal

gerencial encuestado realiza acciones favorables hacia el Autoaprendizaje

como actividad generadora de conocimiento.

Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 3, de la

Distribución Frecuencial del Indicador Autoaprendizaje, los cuales arrojaron

123

para el Ítem Nº 1 que el 78% de las personas encuestadas están de acuerdo

o totalmente de acuerdo, con promover en la empresa el autoaprendizaje del

empleado como forma de creación interna de conocimiento.

Para el Ítem Nº 2, el 81,4% de los entrevistados está de acuerdo o

totalmente de acuerdo en que en la empresa se impulsa entre los empleados

la asistencia a cursos de actualización permitiéndoles la creación interna de

conocimiento.

De forma general se obtiene una visión muy positiva por parte

de los encuestados en relación con la presencia del indicador

Autoaprendizaje dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 39,8% y de

Acuerdo 39,8%).

Estos resultados son coincidentes con lo planteado por Davenport y

Prusak (2001), al argumentar que cuando las organizaciones se

interrelacionan con su entorno, absorben información, la convierten en saber,

llevándola a cabo mediante acciones sobre la base de combinación de esos

conocimientos, sus experiencia, valores y normas internas lo cual se

traducen en Autoaprendizaje.

En el mismo orden de ideas, los resultados coinciden con lo

mencionado por Grant (2000) al considerar al Autoaprendizaje, entendiendo

por ello la forma de aprender por uno mismo, como una de las actividades de

creación interna de conocimiento dentro de la empresa conjuntamente con

las reuniones. Afirman asimismo, Camelo (2000) y Bueno (2002), que la

creación interna del conocimiento se refiere al proceso por medio del cual se

124

incrementan los saberes creados por los individuos y lo concreta como una

parte de la red de conocimientos de la empresa.

Con relación a lo anterior, Tejedor (2008), sostienen que si se consigue

un aprendizaje en las personas, pero no convierten ese conocimiento en

activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje

organizacional. La empresa inteligente práctica la comunicación a través de

diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de

formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de

equipos multidisciplinarios, entre otros.

Tabla 4

Distribución Frecuencial del Indicador Reuniones

Alternativas de Respuesta Ítem 3 Ítem 4 Totales

FA % FA % FA %


- De acuerdo 29 49.2 29 49.2 58 49.2


- En desacuerdo 6 10.2 4 6.8 10 8.5


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0



Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Creación interna de

conocimiento exhibe para el indicador Reuniones un promedio (indicador) de

125

4,07, situándose en una categoría de alto nivel, significando por su parte un

personal gerencial que realiza reuniones con ánimo de mejorar las

actividades laborales en pro de la generación de conocimiento.

Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 4, los

cuales arrojaron para el Ítem Nº 3 que el 79,7% de las personas encuestadas

está de acuerdo o totalmente de acuerdo con una empresa facilitadora de la

generación de conocimiento al realizar reuniones donde se fomenta la

creación de nuevas forma de hacer las actividades laborales.


totalmente de acuerdo con una empresa en la cual a través de reuniones se

explica la forma como se realiza una nueva actividad laboral para permitir la

creación de conocimiento.

De igual forma se obtiene una visión altamente positiva por parte de los

encuestados en relación con la presencia del indicador Reuniones dentro de

las PYMES (Totalmente de acuerdo = 33,1% y de Acuerdo 49,2% para un

total de 82,3% de apoyo).

Los resultados anteriores son coincidentes con lo expuesto por Davenport

y Prusak (2001), al integrar entre las actividades generadoras de conocimiento

aquellas iniciativas específicas emprendidas por las organizaciones para

aumentar su activo de conocimiento organizativo. Complementa Camelo

(2000), el concepto al establecer la generación del conocimiento como un

proceso que tiene lugar dentro de la comunidad de interacción de la empresa,

la cual atraviesa niveles interoganizativos e intraorganizativos.

126

En este sentido, Camelo (2000) y Bueno (2002) definen a la creación de

conocimiento interno como un proceso que organizativamente incrementa el

discernimiento creado por los individuos y lo concreta como una parte de la

red de nociones de la empresa

Así mismo, Grant (2000) considera las reuniones como una de las

principales fuentes donde se genera el conocimiento en una organización, es

decir, congregándose un conjunto de personas particularmente para tratar

algún asunto en particular.

Subdimensión: Adquisición y acceso del conocimiento externo

Tabla 5 Distribución Frecuencial del Indicador Nuevos Miembros de la Empresa

Alternativas de Respuesta Ítem 5 Ítem 6 Ítem 7 Totales

FA % FA % FA % FA %

- Totalmente de acuerdo 17 28.8 25 42.4 19 32.2 61 34.5

- De acuerdo 25 42.4 28 47.5 17 28.8 70 29.5

- Ni de acuerdo Ni en desacuerdo 7 11.9 1 1.7 12 20.3 20 11.3

- En desacuerdo 5 8.5 3 5.1 5 8.5 13 7.3

- Totalmente en desacuerdo 5 8.5 2 3.4 6 10.2 13 7.3

Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0



Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Adquisición y acceso del

conocimiento externo exhibe para el indicador Nuevos miembros de la

127

empresa un promedio de 3,86, situándose en una categoría de alto nivel,

significando que entre los nuevos miembros de la empresa y los trabajadores

ordinarios de diversas áreas organizativas se genera un intercambio de

conocimientos.


cuales arrojaron para el Ítem Nº 5 al 71,2% de las personas encuestadas

considerando estar de acuerdo o totalmente de acuerdo en que los

empleados pueden aprender de una actividad realizada por un nuevo

miembro de la empresa. Un 90,3% está de acuerdo o totalmente de acuerdo

al considerar a los nuevos miembros como competentes para aprender una

actividad al trabajar al lado de los empleados de la empresa. Y el 61% de los

entrevistados está de acuerdo o totalmente de acuerdo en suponer la utilidad

de las sesiones de entrenamiento a los nuevos miembros al incluir al

personal de diversas áreas organizativas, un 20,3% no opinó al respecto y el

restante 18,7% está en desacuerdo o en total desacuerdo.

Uniendo los resultados de los tres ítems obtenemos un apoyo

considerable por parte de los encuestados con respecto a la presencia de

este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 34,5% y de

Acuerdo 39,5% para un total de 74%).

Según Albino, Garavelli y Schiuma (2001), si un nuevo conocimiento es

desarrollado por los individuos para realizar el aprendizaje de la

organización, éste debe ser diseminado y expandido dentro de la misma. Por

lo tanto, mientras los individuos generan conocimiento, la organización juega

128

un papel crítico en la difusión de ese conocimiento, en hacerlo más accesible

y aplicable.

Se comprueba en esta parte del análisis lo referido por Zack (2003) al

establecer que el conocimiento es producido y compartido a través de

interacciones con distintos colectivos (clientes, socios de alianzas,

proveedores, competidores), la empresa basada en el conocimiento no

restringe los procesos de creación y aplicación del mismo, por tanto, sus

límites de interacción son borrosos y dinámicos. Eso es así porque la

organización busca conocimiento dentro y fuera de la empresa, en este

último caso, se alía con quien pueda ayudarle a aprender lo necesario

Tabla 6

Distribución Frecuencial del Indicador Acuerdos de Colaboración con otras Empresas


FA % FA % FA %


- De acuerdo 21 35.6 29 49.2 50 42.4


- En desacuerdo 8 13.6 3 5.1 11 9.3


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0



Generadoras de Conocimiento en su Subdimensión Adquisición y acceso del

conocimiento externo exhibe para el indicador Acuerdos de Colaboración con

129

otras empresas; un promedio de 3,81, situándose en una categoría de alto

nivel, significando que en la empresa existen acuerdos de colaboración con

otras empresas favoreciendo así la generación de conocimiento.


cuales arrojaron para el Ítem Nº 8 que el 59,3% de las personas encuestadas

está de acuerdo o totalmente de acuerdo en contar con una empresa donde

se tienen acuerdos de colaboración con otras empresas, los cuales incluyen

actividades generadoras de conocimiento, un 23,7% no opinó al respecto y el

restante 17% está en desacuerdo o totalmente en desacuerdo.

Para el Ítem Nº 9, el 78% de los entrevistados está de acuerdo o

totalmente de acuerdo en que las sesiones de entrenamiento circunscritas

con contratación de otras empresas, generan nuevos conocimientos

externos, lo cual de manera general para este indicador resulta una opinión

positiva por parte de los encuestados (Totalmente de acuerdo = 26% y de

Acuerdo 42% para un total de 68% de apoyo).

El análisis anterior se podría sustentar por Aguirre (2008), cuando

manifiesta que disponer de personas y equipos preparados es condición

necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y

utilizar el conocimiento mejor en comparación con las demás. Para lograr lo

anterior necesario desarrollar mecanismos de creación, captación,

almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo

el aprovechamiento y utilización del aprendizaje dado en el nivel de las

personas y equipos.

130

De esta manera las organizaciones aprenden porque sus

miembros aprenden; ese aprendizaje los faculta para realizar un mejor

proceso de toma de decisiones, de interactuar con los otros, y se estimulan

su capacidad emprendedora, la generación de ideas y el trabajo en equipo,

clave para la innovación en todos los órdenes, considerada esta última como

un valor cultural.

Objetivo 2: Determinar los mecanismos de transferencia de

conocimiento utilizadas al momento de su gestión en las PYMES del sector

tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el Municipio

Maracaibo del estado Zulia.

Dimensión: Mecanismos de Transferencia del conocimiento

Subdimensión: Mecanismos de comunicación formales

Tabla 7

Distribución Frecuencial del Indicador Documentos


FA % FA % FA %


- De acuerdo 30 50.8 31 52.5 61 51.7


- En desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0


131

La Tabla 7 en los resultados relacionados con la dimensión

Mecanismos de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión

Mecanismos de comunicación formales exhibe para el indicador

Documentos un promedio (indicador) de 4,00, situándose en una categoría

de muy alto nivel, se puede observar entonces en la empresa el empleo de

documentos para ayudar al intercambio de información y a la generación de

conocimiento.


cuales arrojaron para el Ítem Nº 10 un 84,7% de las personas encuestadas

respondiendo estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con una empresa

donde se utilizan documentos para obtener información de forma que permita

transferir conocimiento el sobre una actividad específica.

Un 74,5% está de acuerdo o totalmente de acuerdo que la

documentación existente en la empresa describe las partes críticas de las

actividades realizadas en la organización.

Uniendo los resultados de los dos ítems obtenemos un gran apoyo por

parte de los encuestados con respecto a la presencia de este indicador

dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 28% y de Acuerdo 51,7%

para un total de 79,7%).

Estos resultados coinciden parcialmente con lo expuesto por Davenport

y Prusak (2001), cuando expresan que con frecuencia, en las organizaciones,

el discernimiento no solo se incorpora en documentos o bases de datos, sino

también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.

132

Si la información se transforma en saber, las personas hacen

prácticamente todo el trabajo. Por lo tanto se puede afirmar que las

actividades propias de la generación del conocimiento se producen en y

entre seres humanos. El saber es una mezcla fluida de experiencia

estructurada, valores, información contextual e internalización experta, la cual

proporciona un marco para la evaluación e inclusión de nuevas experiencias

e información. Esta mezcla se origina y es aplicada en la mente de las

personas. La erudición existe en las personas, forma parte de la complejidad

e imprevisibilidad humana.

Tabla 8

Distribución Frecuencial del Indicador Estilo Directivo


FA % FA % FA %


- De acuerdo 27 45.8 27 45.8 54 45.8


- En desacuerdo 3 5.1 6 10.2 9 7.6


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0 Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).



Mecanismos de comunicación formales exhibe para el indicador Estilo

Directivo un promedio (indicador) de 3,87, situándose en una categoría de

alto nivel, significando que en la empresa existe la comunicación formal

133

supervisada por la alta dirección de la empresa, la cual facilita la generación

de conocimiento.


cuales arrojaron para el Ítem Nº 12 que el 79,7% de las personas

encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en la existencia por

parte de la alta dirección de apoyo hacia la transferencia de conocimiento en

la empresa a través de mecanismos de comunicación formal y un 69,5% está

de acuerdo o totalmente de acuerdo con la presencia de una persona en la

alta dirección responsable por la supervisión de la transferencia del

conocimiento mediante mecanismos de comunicación formal.

Uniendo los resultados de los dos ítems obtenemos un gran apoyo por

parte de los encuestados con respecto a la presencia de este indicador

dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 29% y de Acuerdo 46% para

un total de 75%).

El anterior análisis se sustenta por lo establecido por Zapata (2004) en

su estudio al afirmar:

Los esfuerzos de cambio requieren del apoyo y la participación de la dirección general. El papel que juega el empleado como portador de iniciativas, sugerencias, esfuerzo voluntario y mayor compromiso, hacen que se estén reconociendo las ventajas de estructuras organizativas menos jerarquizadas y del rol activo que desempeña la dirección general para facilitar el proceso dinámico de la generación del conocimiento (p. 112). Por su parte, Soo, Devinney, Midgley y Deering (2002) concluyen en su

investigación que la creación del conocimiento es favorecida por una

134

organización con redes de comunicación formal e informal, soportadas por

sistemas informáticos, y además, se cuenta con el apoyo de los altos directivos.

Finalmente, Mejía y González (2007) coinciden así mismo con un estilo

directivo facilitador de la creación del conocimiento, se propicia

continuamente la comunicación entre el personal técnico y los directivos para

escuchar nuevas propuestas; también, entre el personal técnico y los clientes

con el propósito de conocer mejor sus requerimientos, y además, entre el

personal técnico y los socios a fin de conocer sobre los nuevos desarrollos

de software y hardware.

Subdimensión: Mecanismos de Comunicación Informales

Tabla 9

Distribución Frecuencial del Indicador Conversaciones Cara a Cara


FA % FA % FA %


- De acuerdo 26 44.1 20 33.9 46 39.0


- En desacuerdo 0 0.0 0 0.0 0 0.0


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0


La Tabla 9 en los resultados relacionados con la dimensión Mecanismos

de Transferencia del conocimiento en su Subdimensión Mecanismos de

135

Comunicación Informales exhibe para el indicador Conversaciones Cara a

Cara un promedio de 4,14, situándose en una categoría de muy alto nivel,

significando que en la empresa se utiliza la conversación cara a cara como

mecanismo para la generación de conocimiento.



encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en asegurar la

existencia de una comunicación cara a cara usada como un medio como de

mecanismo informal en la empresa, para la transfe rencia de conocimiento.


totalmente de acuerdo en que la comunicación cara a cara facilita un ambiente

de confianza como mecanismo de comunicación informal para transferir el

conocimiento en la organización, lo cual, de manera general para este

indicador resulta una opinión positiva por parte de los encuestados (Totalmente

de acuerdo = 42,4% y de Acuerdo 39% para un total de 81,4% de apoyo).

Al comparar estos resultados con la teoría de Grant (2000), resultan ser

coincidentes, al afirma el autor que cuando se habla de transferencia de

conocimiento se hace referencia al saber comunicado desde un individuo a

otro. Este proceso tiene lugar en varias direcciones: entre personas

(interpersonal) o entre grupos (intergrupal) y la organización en general. En

las organizaciones los saberes siempre se han transferido aunque este

proceso no se haya gestionado como tal, lo establecen de este modo

Davenport y Prusak (2001).

136

Por mucho tiempo, la transferencia de conocimiento se realizó a través

de mecanismos de comunicación informal. La sapiencia pertenecía al que la

poseía, quien a fuerza de costumbre disponía de ella de manera

inconsciente, sin poner por escrito sus principales fundamentos. La tradición

oral bastaba y se transmitían con más o menos éxito las bases de un oficio,

de un servicio, así como las claves de un talento poco frecuente.

En la actualidad, la transferencia del conocimiento tácito se puede

lograr mediante la creación de relaciones basadas en las interacciones

personales y el diseño de las organizaciones de manera tal que él pueda ser

compartido.

Tabla 10

Distribución Frecuencial del Indicador Disponibilidad de Tiempo


FA % FA % FA %


- De acuerdo 22 37.3 26 44.1 48 40.7


- En desacuerdo 11 18.6 6 10.2 17 14.4


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0




Mecanismos de Comunicación Informales exhibe para el indicador

137

Disponibilidad de Tiempo un promedio (indicador) de 3,52, situándose en una

categoría de alto nivel, significando que en la empresa la falta de tiempo es

un factor no facilitador de la transferencia de conocimiento.

Este resultado lo corroboran los datos presentados en la Tabla 10,

los cuales arrojaron para el Ítem Nº 16 que el 59,3% de las

personas encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en

considerar a la falta de tiempo en la empresa como un factor no favorable

para la transferencia del conocimiento, un 11,9% no está ni de acuerdo ni en

desacuerdo, y el restante 28,8% está en desacuerdo o en total desacuerdo

con esta afirmación.

Para el Ítem 17 el 66,1% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en

que en la empresa la transferencia de conocimiento es una prioridad la cual

cuenta con disponibilidad de tiempo para su realización. Uniendo los

resultados de los dos ítems obtenemos un apoyo total de 63% a la presencia

de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo = 22% y de

Acuerdo 41%).

Las respuestas de los ítems 16 y 17 aparentemente son contradictorias,

sin embargo, en las empresas seleccionadas al considerar la transferencia

del conocimiento como una actividad primordial le conceden el tiempo

necesario para su ejecución.

Los resultados anteriores son coincidentes con lo expuesto por

Ramalingam (2005), al expresar como el motivo más común por el cual los

miembros de una organización no aplican sus saberes para generar nuevo

138

conocimiento es la falta de tiempo, o porque el tiempo está priorizado en

hacer otras actividades. Además Mejía y González (2007) afirman la poca

disponibilidad de tiempo del personal técnico es considerada como una

dificulta para la creación del conocimiento.

Por su parte Zapata (2004), en su estudio afirma que el conocimiento

transferido en organizaciones operativas en entornos dinámicos, necesita

ser una prioridad dentro de la organización, es decir su transferencia

requiere ser planificada como el resto de las actividades importantes.

Además, Oliver y Kandadi (2006), concluyen en su estudio lo esencial de

asignar tiempo para poder el empleado aprender, colaborar, crear y transferir

conocimiento.

Finalmente, Mejía y González (2007) afirman que la poca disponibilidad

de tiempo del personal técnico para desarrollar las aplicaciones en el tiempo

programado es una barrera para la transmisión del conocimiento, lo cual es

motivada por una planificación inadecuada del tiempo de realización del

proyecto; por dificultades para entender el funcionamiento del negocio de los

clientes; por su alta carga de trabajo; por la obligación de cumplir con normas

procedimentales adicionales a su carga de trabajo; o porque la mayoría de

los ellos laboran en las oficinas de los clientes, y tienen una movilización

obligatoria a la empresa para las reuniones de trabajo.

Según Davenport y Prusak (2001) hay muchas razones por las cuales

un miembro de la organización comprenda y asimile conocimiento pero no lo

aplique, una de ellas es la falta de tiempo. Además, Mejía y González (2007)

139

afirman que la poca disponibilidad de tiempo del personal técnico para

desarrollar las aplicaciones en el tiempo programado, se debe a la alta carga

de trabajo, en algunos casos, también porque no se ha definido

procedimientos para la estandarizar de la forma de trabajo;

consecuentemente, esto dificulta la asimilación de conocimientos, el registro

de los avances en el sistema de gestión, la elaboración de los manuales y la

colocación de los proyectos en la red.

Tabla 11 Distribución Frecuencial del Indicador Distribución de Espacios Físicos


FA % FA % FA %


- De acuerdo 31 52.5 32 54.2 63 53.4


- En desacuerdo 3 5.1 1 1.7 4 3.4


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0




Mecanismos de Comunicación Informales exhibe para el indicador

Distribución de Espacios Físicos un promedio de 3,91, situándose en una

categoría de alto nivel, significando que en la empresa la distribución de los

espacios físicos facilita la generación de conocimiento.

140


cuales arrojaron para el Ítem Nº 18 al 74,5% de las personas encuestadas

de acuerdo o totalmente de acuerdo en que en la empresas la distribución de

las instalaciones permiten la comunicación informal como forma de transferir

el conocimiento.


totalmente de acuerdo en que en la empresa la distribución de los espacios

físicos permiten la interacción de los miembros para la transferencia del

conocimiento, lo cual de manera general resulta una opinión

mayoritariamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la

presencia de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 24,6%

y de Acuerdo 53,4% para un total de 78% de apoyo).

En las empresas analizadas en la investigación, se observa a la

distribución del espacio físico de las instalaciones y la poca distancia física

entre las áreas organizativas, como elementos facilitadores para lograr una

interacción entre los miembros de la empresa de manera más rápida y

oportuna. Aun así, la interacción social no se da con mucha frecuencia

dado que no cuentan con suficiente tiempo para ello. Como comenta

Cummings (2004), grandes distancias físicas dificultan la comunicación

entre los miembros de un grupo porque se reducen las oportunidades de

contacto informal.

Estos resultados son coincidentes con la Teoría de Zapata (2004) en su

estudio cuando afirma que la distribución del espacio físico de las

141

instalaciones y de las áreas organizativas en las empresas, permite a los

miembros de la organización interactuar de una manera más rápida y

oportuna. Además, Cummings (2004) considera a las grandes distancias

físicas como barreras que dificultan la comunicación entre los miembros de

un grupo debido a la desventaja de reducir las oportunidades de contacto

informal.

Finalmente, Mejía y González (2007) afirman que una distribución física

contigua de los ambientes de trabajo facilita la comunicación rápida entre el

personal y el éxito de la transmisión del conocimiento.

Subdimensión: Mecanismos de Apoyo Tecnológico

Tabla 12

Distribución Frecuencial del Indicador Intranet


FA % FA % FA %


- De acuerdo 21 35.6 22 37.3 43 36.4


- En desacuerdo 5 8.5 5 8.5 10 8.5


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0 Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).



Mecanismos de Apoyo Tecnológico exhibe para el indicador Intranet un

142

promedio (indicador) de 3,97, situándose en una categoría de alto nivel,

significando que en la empresa existe una intranet facilitadora de la

generación de conocimiento.



de acuerdo o totalmente de acuerdo en que en la empresa se hace uso de

base de datos por ordenador, para acceder al conocimiento de una actividad

específica permitiendo su transferencia.


totalmente de acuerdo con la existencia de una intranet disponible en la

empresa como mecanismo de apoyo tecnológico facilitadora de la

transferencia de conocimiento, lo cual de manera general resulta una opinión

altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la presencia

de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 37,3% y de

Acuerdo 36,4% para un total de 73,7% de apoyo).

Por su parte, consideran Davenport y Prusak (2001), que los bajos

costos de las computadoras y las redes han creado una infraestructura

potencial para el intercambio de conocimiento y han abierto importantes

oportunidades de gestión de conocimiento.

Mediante el uso del intranet, acompañado por un adecuado

equipamiento físico en las empresas, se puede dotar a las personas con

conocimiento de medios permitiendo su vinculación con aquellos que deban

compartir a grandes distancias.

143

Tabla 13 Distribución Frecuencial del Indicador Internet

Alternativas de Respuesta

Ítem 22 Ítem 23 Ítem 24 Totales

FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 20 33.9 24 40.7 22 37.3 66 37.3


- En desacuerdo 2 3.4 5 8.5 4 6.8 11 6.2


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0




Mecanismos de Apoyo Tecnológico exhibe para el indicador Internet un

promedio (indicador) de 4,29, situándose en una categoría de muy alto nivel,

significando la existencia de internet en la empresa además, de contar con la

competencia técnica adecuada, facilitadora de la generación de

conocimiento.



encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en contar con una

144

empresa con una conexión a internet para facilitar la transferencia de

conocimiento. Para el Ítem 23, el 81,4% está de acuerdo o tota lmente de

acuerdo en que los empleados pueden conectarse a internet para transferir

nuevos conocimientos, y para el Ítem 24, el 88,1% está de acuerdo o

totalmente de acuerdo en contar con la competencia técnica para el uso de

internet en la empresa.

Uniendo los resultados de los tres Ítems obtenemos un apoyo total de

76,5% a la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de

acuerdo = 49,2% y de Acuerdo 37,3%).

Los resultados anteriores se reafirman con lo expuesto por Diego

Frediani, especialista en negocios internacionales, director general de Red

Global de Exportación (RGX), en entrevista realizada en el periódico El

Universal el 14 de octubre de 2010 al manifestar que las Pequeñas y

Medianas Empresas están haciendo un uso más intensivo del Internet como

herramienta, principalmente para búsqueda de información, lo cual repercute

en un aumento en su productividad.

Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han llevado

consigo un cambio espectacular y drástico en todas las empresas. En

los últimos años cabe destacar a Internet como el elemento

revolucionario, seguido de la telefonía móvil. En escaso tiempo Internet se ha

hecho imprescindible en cualquier empresa, con independencia de su

tamaño, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de las Pymes lo

utilizan constantemente.

145

Tabla 14 Distribución Frecuencial del Indicador Equipamiento


FA % FA % FA %


- De acuerdo 25 42.4 21 35.6 46 39.0


- En desacuerdo 2 3.4 5 8.5 7 5.9


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0




Mecanismos de Apoyo Tecnológico exhibe para el indicador Equipamiento un

promedio (indicador) de 4,08, situándose en una categoría de alto nivel,

significando una empresa con existencia de equipos tecnológicos

facilitadores de la generación de conocimiento.



encuestadas están de acuerdo o totalmente de acuerdo con poseer una

dotación de equipos tecnológicos útiles para el apoyo tecnológico para la

transferencia del conocimiento.


totalmente de acuerdo con el hecho que en la empresa existe una red de

146

computadoras capaces de permitir la interconexión con otras empresas para

realizar intercambio de conocimientos, lo cual de manera general resulta una

tendencia altamente positiva por parte de los encuestados con respecto a la

presencia de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 41% y

de Acuerdo 39% para un total de 80%).

En línea con estos resultados, se encuentran los trabajos de Hitt,

Ireland, y Lee (2000) quienes definen la tecnología como una forma de

conocimiento tecnológico, también engloba actividades de gestión del

conocimiento. Por tanto, se entiende a la tecnología como un término amplio

incluyente tanto de conocimiento tecnológico como de actividades

relacionadas con la gestión del conocimiento.

El equipamiento tecnológico avanza cada año, no sólo a nivel de

usuarios de Internet, sino en el marco empresarial, donde innovación

tecnológica es sinónimo de competitividad. Las tecnologías de la

información y la comunicación (TIC) mejoran la rentabilidad de las empresas

y cada vez es más usual la tramitación de servicios y gestión de pagos a

través de la Red.

No obstante, la evolución del equipamiento tecnológico básico en la

empresa ha tocado techo y se vio estancada en 2009. El periodo de

recesión económica puede ser uno de los factores explicativo de esta

ralentización de la inversión en tecnología dentro de las empresas. Otro de

los factores a considerar es el alto nivel alcanzado en el equipamiento, lo que

ha saturado el mercado.

147

En la investigación realizada, prácticamente la totalidad de

empresas disponían de computadoras (90,6%), de las cuales el 87%

contaba con conexión a Internet. La posesión de página web corporativa y

el uso habitual del comercio electrónico también se mantuvieron estables y

no sufrieron apenas variación interanual (en torno al 47% y al 42%

respectivamente).

Por tanto, el nivel de implantación de las TIC en las PYMES estudiadas

puede clasificarse en tres grandes áreas: el equipamiento informático, el uso

de Internet y el comercio electrónico. Debe recordarse así mismo que la

tecnología de la información sólo es el medio y el sistema de

almacenamiento para el intercambio de conocimiento, pero no genera

conocimiento y no puede garantizar, ni siquiera promover, la transferencia del

mismo o su intercambio en una cultura organizativa no favorecedora de esas

actividades. El medio no es el mensaje y no garantiza siquiera la existencia

de un mensaje.

Variable 2: Competitividad Empresarial

Objetivo 3: Describir los elementos intervinientes en la competitividad

empresarial de las PYMES del sector de las tecnologías de la información y

comunicación ubicadas en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.

Dimensión: Elementos que intervienen en la competitividad

empresarial

Subdimensión: Capacidades directivas

148

Tabla 15 Distribución Frecuencial del Indicador Cualificación de los Directivos


FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 26 44.1 18 30.5 25 42.4 69 39.0


- En desacuerdo 4 6.8 3 5.1 2 3.4 9 5.1


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0


En la Tabla 2 se muestran los resultados relacionados con la dimensión

Elementos intervinientes en la Competitividad Empresarial en su

Subdimensión Capacidades Directivas exhibe para el indicador Cualificación

de los Directivos un promedio (indicador) de 4,21, situándose en una

categoría de muy alto nivel, significando que en la empresa los directivos son

cualificados previamente, poseen visión estratégica gerencial y tienen

claramente definidas sus responsabilidades.

Este resultado lo corrobora los datos presentados en la Tabla 15, los

cuales arrojaron para el Ítem Nº 27 un 88,2% de las personas

encuestadas de acuerdo o totalmente de acuerdo en que los directivos son

seleccionados acordes con un perfil calificado previamente, para el

Ítem 28, el 83% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en contar con

unos directivos caracterizados por tener una visión estratégica, así mismo,

para el Ítem 29, el 88,4% está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que

149

los directivos tienen claramente definidas las responsabilidades para realizar

sus actividades.

Uniendo los resultados de los tres Ítems relacionados los aspectos

involucrados con que los directivos son seleccionados acordes con un perfil

calificado previamente caracterizado además de poseer una visión

estratégica, teniendo claramente definidas sus responsabilidades para

realizar las actividades encomendadas, se obtiene un apoyo total de 84,2% a

la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de acuerdo

= 45% y de Acuerdo 39%).

Los resultados coinciden con lo manifestado por Barney (2001) al expresar

que sin los conocimientos de los directivos de las empresas no es probable

lograr ventajas competitivas sostenibles porque ellos son los únicos con la

habilidad de entender, describir y evaluar el potencial de generación de

desempeño económico de la dotación de recursos de la empresa.

En este sentido existen muchas investigaciones como las realizadas

por Bayo y Merino (2002); Lepak y Snell (2002); Aragón (2003); Landeta

(2007), entre otras sugiriendo personas constituyentes del recurso con

mayor potencial para proporcionar ventajas competitivas sólidas y

sostenibles, como consecuencia que sus características particulares lo

convierten en un recurso especialmente difícil de imitar o replicar, llegándose

a la conclusión de la existencia de una necesidad de construir, mejorar y

acumular capital humano en las empresas como una forma de apalancar

estas ventajas competitivas sostenibles.

150

Tabla 16 Distribución Frecuencial del Indicador Inversión en Formación


FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 28 47.5 31 52.5 21 35.6 80 45.2


- En desacuerdo 5 8.5 5 8.5 9 15.3 19 10.7


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0



Elementos interviniente en la Competitividad Empresarial en su

Subdimensión Capacidades Directivas exhibe para el indicador Inversión

en Formación un promedio (indicador) de 3,74, situándose en una

categoría de alto nivel, significando que en la empresa existe una debida

inversión en la formación de los empleados contribuyendo a la creación

de conocimiento.


cuales arrojaron para el Ítem Nº 30 el 67,8% de las personas encuestadas de

acuerdo o totalmente de acuerdo con una empresa que realiza inversión en

el desarrollo profesional de los empleados, para el Ítem 31, el 74,5% está de

acuerdo o totalmente de acuerdo con directivos fomentadores del desarrollo

151

de la creatividad en los empleados, por último en el Ítem 32, el 62,7% está de

acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho de contar en la empresa con

un programa de adiestramiento continuo para los empleados, un 18,6% no

opinó al respecto y el restante 18,7% está en desacuerdo o totalmente en

desacuerdo con esta afirmación.

Uniendo los resultados de los tres Ítems obtenemos un apoyo total de

84,2% a la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de

acuerdo = 45% y de Acuerdo 39%).

En relación con la inversión en formación y de acuerdo con Barney

(2003) se engloba en el concepto de capacidades directivas la experiencia

laboral, el trasfondo educativo y características personales de los directivos.

De acuerdo con el mencionado autor todos los empleados tienen la

responsabilidad de potenciar, desarrollar y aumentar su talento, demostrando

iniciativa y voluntad para autogestionar su trayectoria profesional.

Además, la formación tiene un factor distintivo a otros elementos

(como por ejemplo el económico) y es que con la formación gana tanto la

empresa como la persona: la persona se desarrolla profesionalmente y la

organización tiene personas más formadas y por tanto más eficientes y

eficaces.

Sin embargo, en el caso de las PYMES la realidad de la formación

obedece al hecho de ser una inversión en un activo que puede abandonar la

empresa y por tanto, perder esa inversión. De todos modos, se ha de tener

en cuenta una la formación integrada dentro de un concepto de retención del

152

talento y por tanto de baja rotación de personal con lo cual siempre existen

más ventajas en relación con los inconvenientes.

Desde el punto de vista del profesional, el conocimiento es un activo

crítico aportante de competitividad y empleabilidad de las personas. En un

entorno en el cual el cambio es una constante con un impacto definitivo de

las tecnologías y de la situación económica, el experto necesita desarrollarse

profesionalmente.

Subdimensión: Capacidades de Innovación

Tabla 17

Distribución Frecuencial del Indicador Innovación en Productos


FA % FA % FA %


- De acuerdo 31 52.5 22 37.3 53 44.9


- En desacuerdo 2 3.4 1 1.7 3 2.5


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0



Elementos interventores en la Competitividad Empresarial en su

Subdimensión Capacidades de Innovación exhibe para el indicador

Innovación en Productos un promedio de 4,17, situándose en una

153

categoría de muy alto nivel, significando que en la empresa se realizan

innovaciones a los productos, perfeccionándose a su vez para aumentar la

competitividad de la empresa.



encuestadas está de acuerdo o totalmente de acuerdo en pertenecer a una

empresa donde se realizan innovaciones en los productos y servicios

ofrecidos.


totalmente de acuerdo en trabajar en una empresa donde se perfeccionan los

productos y servicios con mayores oportunidades de competiti vidad, lo cual

podría interpretarse de manera general, como el resultado de una tendencia


de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 38% y de

Acuerdo 45% para un total de 83%).

Los resultados anteriores se corroboran con lo manifestado en relación

con la innovación en producto, por Gopalakrishnan y Bierly (2001), al

enfatizar su importancia como fuente de ventaja competitiva. Estos autores

consideran además, en el largo plazo, una competitividad originada por la

posibilidad de crear, a menores costos y más rápidamente en comparación

con los competidores, así como las tecnologías además de las habilidades

esenciales, todo lo anterior ofrece la oportunidad de elaborar productos

absolutamente innovadores.

154

Tabla 18 Distribución Frecuencial del Indicador Innovación en Proceso Comercial


FA % FA % FA %


- De acuerdo 27 45.8 23 39.0 50 42.4


- En desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0



Elementos que Intervienen en la Competitividad Empresarial en su


Innovación en Proceso Comercial un promedio de 4,13, situándose en una

categoría de muy alto nivel, significando estar en una empresa donde se

realizan innovaciones en las actividades ejecutadas induciendo a su vez a la

innovación del proceso comercial.


cuales arrojaron para el Ítem Nº 35 el 78% de las personas encuestadas está

de acuerdo o totalmente de acuerdo con la existencia de actividades

realizadas dentro de la empresa proporcionando una oportunidad para

innovar en el proceso comercial, y para el Ítem 36, el 81,4% está de acuerdo

o totalmente de acuerdo con el hecho de que en la empresa se desarrollan

155

continuamente mejoras en el valor de los productos para optimizar sus

márgenes de ganancias.

Uniendo los resultados de estos dos Ítems obtenemos un apoyo total de

79% a la presencia de este indicador dentro de las PYMES (Totalmente de

acuerdo = 37% y de Acuerdo 42%).

Los hallazgos encontrados en esta dimensión son comparados con lo

manifestado por Tether (2003) al señalar en relación con la innovación en

procesos comerciales y de gestión, que la capacidad de innovación está

asociada a una actitud y un conjunto de prácticas y comportamientos

asociados a esa actitud.

Según Zollo y Winter (2002), la innovación es por tanto una capacidad

dinámica, entendiendo por innovación de procesos, una reconsideración

fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones,

alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados,

tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, entre otros.

Tabla 19 Distribución Frecuencial del Indicador Innovación de Gestión


FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 27 45.8 26 44.1 23 39.0 76 42.9


- En desacuerdo 1 1.7 4 6.8 2 3.4 7 4.0


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0 Fuente: Rojas de Uzcátegui (2011).

156

La Tabla 19 en los resultados relacionados con la dimensión Elementos

que Intervienen en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión

Capacidades de Innovación exhibe para el indicador Innovación de Gestión

un promedio de 4,14, situándose en una categoría de muy alto nivel,

traduciéndose en la presencia de una empresa donde continuamente se

mejoran las gestiones realizadas y se innova en las mismas.



de acuerdo o totalmente de acuerdo con expresar que pertenecen a una

empresa destacada por las novedades en sus gestiones.


totalmente de acuerdo con el hecho de que se estimula a los empleados a

realizar determinadas acciones facilitadoras del derecho de mejoras en

gestiones ya realizadas, e igualmente el 81,4% está de acuerdo o totalmente

de acuerdo con mejorar las gestiones empresariales a partir de las

preferencias de los clientes, lo cual de manera general resulta una tendencia


de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 39% y de

Acuerdo 43% para un total de 82%).

Estos resultados coinciden con la teoría expuesta por Ortega (2006)

cuando expone que en un contexto globalizado, la gestión empresarial puede

considerarse como la estructura y cultura organizativa facilitadora de trabajar

juntos, compartir conocimiento e información, física y virtualmente, de forma

157

de ser capaces de desarrollar productos y servicios innovadores, soluciones

nuevas y de esta forma lograr más efectividad y eficacia.

Sin una adecuada gestión del conocimiento potenciada desde la alta

dirección y con los instrumentos de motivación e implicación adecuados, la

innovación se convierte en un proceso aún más difícil, más lejano y, por lo

tanto, mucho más caro. Gestionar el conocimiento adecuadamente no

significa necesariamente ser más innovadores, pero hacerlo implica unas

bases sólidas (en cuanto a cultura, procesos, políticas y tecnologías) que

pueden y deben ser aprovechadas por la organización como palanca de

innovación y cambio.

Tabla 20

Distribución Frecuencial del Indicador Inversiones en Investigación y Desarrollo


FA % FA % FA %


- De acuerdo 23 39.0 30 50.8 53 44.9


- En desacuerdo 7 11.9 5 8.5 12 10.2


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0



Elementos Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su


158

Inversiones en Investigación y Desarrollo un promedio de 3,74, situándose

en una categoría de alto nivel, significando que en la empresa se realizan

las inversiones necesarias en el área de investigación y el desarrollo de

la misma.



de acuerdo o totalmente de acuerdo en que dentro de las políticas

empresariales se considera invertir en investigación y desarrollo, y para el

Ítem 41, el 74,5% está de acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho de

contar con empleados poseedores de las habilidades necesarias para

implementar otras actividades relacionadas con la investigación y desarrollo

en la empresa.


70% por parte de los encuestados a la presencia de este indicador dentro de

las PYMES (Totalmente de acuerdo = 25% y de Acuerdo 45%).

Los hallazgos encontrados en esta dimensión coinciden con lo

manifestado por Bottini (2009) al manifestar que cuando se incrementa la

fuerza laboral dedicada a la investigación, desarrollo y la inversión para ello,

se fortalece la base de la innovación, porque los constantes estudios así

como desarrollos, conllevan a innovar en materia tecnológica y ésta aporta

soluciones importante a la empresa, al país y al entorno (sociedad).

La magnitud del aporte realizado en estas áreas, manifiesta la autora

permitirá visualizar la evolución de las mismas, claro está que el aporte debe

159

realizarse con mayor fuerza en las áreas claves y en donde la empresa y el

país tenga mayores posibilidades de desarrollo, con miras a competir con

tecnología desarrollada a nivel internacional e ir rompiendo con la

dependencia tecnológica.

Por su parte Perdomo (2006) considera que la capacidad de innovación

de una empresa es un concepto amplio y multidimensional el cual abarca

distintos aspectos de la empresa (planificación y compromiso de la dirección,

comportamiento e integración, proyectos, conocimientos y habilidades,

información, comunicación y entorno externo).

Subdimensión: Capacidades de Marketing

Tabla 21

Distribución Frecuencial del Indicador Reputación de la Empresa


FA % FA % FA %


- De acuerdo 21 35.6 27 45.8 48 40.7


- En desacuerdo 0 0.0 3 5.1 3 2.5


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0



intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión

160

Capacidades de Marketing exhibe para el indicador Reputación de la

Empresa un promedio de 4,08, situándose en una categoría de alto nivel,

significando una empresa poseedora de un alto prestigio debido a la calidad

con la que realizan sus actividades y a las acciones de promoción de la

imagen de la misma.



acuerdo o totalmente de acuerdo en manifestar trabajar en una empresa

donde se realizan operaciones de marketing cuidando su prestigio y para el

Ítem 43 el 74,6% está de acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho de

que se desarrollan acciones deliberadas de promoción de la imagen

institucional, debidamente respaldada por el servicio.




Los resultados obtenidos son coincidentes con lo manifestado por

Álvarez (2005) al manifestar que la reputación no es indestructible. El punto

es este: una reputación es valiosa porque informa sobre cuales productos

comprar, dónde trabajar y cuales acciones comprar. Al mismo tiempo, una

reputación es de considerable valor estratégico porque llama la atención

sobre las características atractivas de la empresa y amplia las opciones

disponibles para sus gerentes, por ejemplo, si poner un precio alto o bajo a

los productos o servicios o si implementar programas de innovación.

161

Así mismo, según lo establecido por Hooley, Greenley, Cadogan y

Fahy (2005), entre los recursos de marketing se encuentra la reputación de la

empresa. Siendo ésta idiosincrática a la empresa, construida a lo largo del

tiempo con una gran dependencia tanto de habilidades como de

conocimiento tácito e interrelacionados de forma compleja con otros

recursos teóricamente importantes para la creación de la ventaja competitiva

sostenible.

La reputación de una organización debe ser el resultado de su esencia

misma, es decir, de su cultura, la cual de manera ideal derivará en una

identidad de la empresa congruente con esa cultura y será la imagen

proyectada por la empresa de sí misma a sus distintos públicos, de manera

de lograr transmitir una representatividad optima de la empresa a un costo

mínimo.

Tabla 22 Distribución Frecuencial del Indicador Esfuerzo de Marketing


FA % FA % FA %


- De acuerdo 23 39.0 29 49.2 52 44.1


- En desacuerdo 3 5.1 1 1.7 4 3.4


Totales 59 100.0 59 100.0 118 100.0


162


Intervinientes en la Competitividad Empresarial en su Subdimensión

Capacidades de Marketing exhibe para el indicador Esfuerzo de Marketing un

promedio de 4,10, situándose en una categoría de muy alto nivel,

significando que la empresa trabaja constantemente en el análisis del

mercado para optimizar las actividades de marketing.



acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa realiza un esfuerzo

constante para la optimización de las actividades de marketing, y para el Ítem

Nº 45, el 81,4% de los entrevistados está de acuerdo o totalmente de

acuerdo con el hecho de tener una empresa donde se analiza las tendencias

de su participación en el mercado, lo cual de manera general resulta una


presencia de este indicador en las PYMES (Totalmente de acuerdo = 35% y

de Acuerdo 44% para un total de 79%).

Los resultados anteriores son coincidentes con lo expuesto por Clark,

Abela y Ambler (2006), al manifestar que uno de los pilares de la capacidad

de una empresa para competir exitosamente es la optimización de sus

actividades de mercadeo.

En relación con los esfuerzos en marketing, los autores citados

proponen, a la medición del desempeño de mercadotecnia, como un proceso

de negocio donde se provee retroalimentación del desempeño a la

163

organización sobre sus resultados, empleando dos marcos de referencia

diferentes para evaluarlo: la eficiencia y la efectividad.

La primera comprende la relación entre entradas y salidas, mientras la

segunda, es vista como la comparación de resultados reales en relación con

las metas antes delimitadas, según los autores antes citados.

De esta manera, se espera que los esfuerzos tributen al logro de las

metas de mercadotecnia (efectividad), logrando maximizar el uso de los

recursos para ello empleados (eficiencia), contribuyendo al logro de los

resultados generales de la organización (desempeño).

Tabla 23 Distribución Frecuencial del Indicador Capacidades de Oferta


FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 30 50.8 28 47.5 27 45.8 85 48.0


- En desacuerdo 2 3.4 7 11.9 4 6.8 13 7.3


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0




Capacidades de Marketing exhibe para el indicador Capacidades de Oferta

un promedio de 3,89, situándose en una categoría de alto nivel, significando

164

que la empresa posee todas las bases promocionales de sus productos y los

inventarios suficientes para garantizar una buena capacidad de oferta de sus

productos.



acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa ofrece paquetes

promocionales a los clientes para asegurar la fidelización a los productos y

servicios ofrecidos, para el Ítem 47, un 71,2% está de acuerdo o totalmente de

acuerdo en considerar laborar en una empresa dotada de inventarios

suficientes para satisfacer la demanda de sus clientes en forma oportuna, para

el Ítem 48, el 76,3% está de acuerdo o totalmente de acuerdo con el hecho ser

una empresa con argumentos de venta a partir de ventajas competitivas.

Uniendo los resultados de estos tres Ítems obtenemos un apoyo total de



Lo anterior coincide con lo establecido por autores como Hooley, Calvo

y López (2003) al referirse a las capacidades de ofertas de las empresas,

proponen al posicionamiento competitivo como el nexo entre el marketing y la

Visión de la Empresa Basada en Recursos, puesto que para lograr cada

posición competitiva es necesaria la posesión y despliegue de ciertos

recursos clave. El posicionamiento competitivo presume identificar un

mercado meta donde la empresa competirá y seleccionará su forma de

luchar en él, es decir, qué recursos va a desplegar en ese mercado.

165

Subdimensión: Capacidades de la Calidad

Tabla 24 Distribución Frecuencial del Indicador Calidad del Producto


FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 26 44.1 22 37.3 25 42.4 73 41.2


- En desacuerdo 2 3.4 4 6.8 3 5.1 9 5.1


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0




Capacidades de la Calidad exhibe para el indicador Calidad del Producto un

promedio de 3,94, situándose en una categoría de alto nivel, significando que

la empresa posee una reconocida calidad de sus productos la cual sirve a su

vez para fortalecer la imagen institucional.



acuerdo o totalmente de acuerdo en que el producto ofrecido por la empresa

presenta reputación en el mercado, para el Ítem 50, un 64,4% está de

acuerdo o totalmente de acuerdo en concebir una organización donde se

cuestionan los servicios y productos realizados hasta el momento por el

166

personal de la empresa, y para el Ítem 51, el 76,3% está de acuerdo o

totalmente de acuerdo con el hecho de pertenecer a una empresa con

acciones liberadas de promoción de la imagen institucional, debidamente

respaldada con la calidad del producto.

Uniendo los resultados de estos tres Ítems obtenemos un apoyo total de



Al comparar estos resultados con lo expuesto por Parkin (2006), se nota

coincidencia al considerar la calidad de un producto, como el conjunto de

propiedades y características determinadas, las cuales le confieren aptitud

para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas del usuario, así

como la garantía que lo consumiendo cumple con el conjunto de acciones

preestablecidas y sistemáticas permitiendo de esta forma, dar garantías

sobre el buen hacer, de una empresa. De esta forma, la organización

demuestra que su producto satisfará las exigencias del cliente.

Igualmente, lo resultados se avalan por lo dicho por Rodríguez (2006) al

establecer que el proceso productivo de una empresa debe contar con un

sistema de aseguramiento de calidad para obtener los resultados esperados.

Un producto de calidad se define tanto por su capacidad de satisfacer las

expectativas del cliente como por cumplir ciertos criterios o normas, lo cual

permiten al el producto ser lanzado en óptimas condiciones al mercado, es

decir, sin defecto ni falla alguna y sin poner en peligro la integridad tanto del

consumidos como de sus propios trabajadores.

167

Tabla 25 Distribución Frecuencial del Indicador Calidad del Servicio


FA % FA % FA % FA %


- De acuerdo 30 50.8 27 45.8 28 47.5 85 48.0


- En desacuerdo 4 6.8 2 3.4 1 1.7 7 4.0


Totales 59 100.0 59 100.0 59 100.0 177 100.0




Capacidades de la Calidad exhibe para el indicador Calidad del Servicio un

promedio de 4,12, situándose en una categoría de muy alto nivel, significando

que la empresa ofrece un servicio de calidad porque realiza las mejoras de sus

actividades y procesos basados en las necesidades especificadas por el cliente.



acuerdo o totalmente de acuerdo en que la empresa diseña estrategias para

cumplir con los estándares de servicios especificados por el cliente, para el

Ítem Nº 53, el 86,5% de los entrevistados está de acuerdo o totalmente de

acuerdo de estar en presencia de empresa donde se adecua la forma de

ofrecer sus servicios según con las necesidades de cada cliente, y finalmente

para el Ítem 54, el 84,8% de las personas encuestadas está de acuerdo o

168

totalmente de acuerdo en manifestar que la empresa tiene la capacidad de

cumplir con la calidad del servicio al cliente.

Se observa así mismo, de manera general la existencia de una


presencia del indicador Calidad del Servicio en las PYMES (Totalmente de

acuerdo = 34% y de Acuerdo 48% para un total de 82%).

En esta oportunidad es importante destacar lo manifestado por Bolaños

(2005) al confirmar los resultados anteriores, estableciendo que el servicio es

una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.

Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio

al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por

supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.

Objetivo 4. Establecer la relación entre la gestión del conocimiento y el

desarrollo de la competitividad empresarial en las PYMES del sector

tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el Municipio

Maracaibo del estado Zulia.

En lo que se refiere a establecer la relación entre la gestión del

conocimiento y el desarrollo de la competitividad empresarial en las Pymes

del sector tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el

Municipio Maracaibo del estado Zulia, la aplicación del método de Pearson,

como se observa en la Tabla 26, arrojó un resultado de 0,86; ubicándola

dentro de la categoría Positiva Alta, lo cual indica la existencia una relación

Directamente proporcional entre las variables.

169

Tabla 26 Coeficiente de Correlación de Pearson entre la Gestión del

Conocimiento y la Competitividad empresarial

Valor del Coeficiente de Correlación de Pearson (r)

Fuerza de la Correlación (según la escala definida)

Valor del Coeficiente de Determinación ( )

r = 0,86 Positiva Alta 0,74 (74%)


Objetivo 5: Generar lineamientos gerenciales para la gestión del

conocimiento en el desarrollo de la competitividad empresarial en las PYMES

del sector tecnologías de la información y comunicación ubicadas en el

Municipio Maracaibo del estado Zulia

A continuación se da respuesta a este objetivo específico mediante la

formulación de lineamientos gerenciales que permitan el desarrollo de la

Competitividad Empresarial en las PYMES del Sector Tecnologías de la

Información y Comunicación.

1.1. LINEAMIENTOS GERENCIALES

1.1.1. INTRODUCCIÓN

La Gestión de conocimiento mantiene un rol esencial en el modelo

económico emergente, evidenciándose como un factor competitivo

empresarial de la última década. Existen diferentes maneras de entender y

clasificar el conocimiento, aunque se podría centrar la mayoría de ellas en los

tipos de conocimientos: tácito, explícito, individual, de la organización, entre

170

otros, no obstante, hay muchos otros factores a ser considerados. Entre ellos

destaca la interdependencia existente entre la Gestión del Conocimiento y la

Competitividad empresarial en un contexto organizacional.

Por ello, debido a la necesidad de dar respuesta a un entorno

cambiante, las organizaciones se han concentrado en la búsqueda de

soluciones y estrategias adecuadas que les permitan no sólo mantener su

posición dentro del mercado sino reinventarse a sí misma. Esta búsqueda ha

arrojado como resultado, la necesidad de hacer transformaciones profundas

y sostenidas, posibles de mantener con el compromiso de las organizaciones

y, muy especialmente, con la de las personas empleadas en ellas.

Entre los lineamientos gerenciales para asegurar la competitividad

empresarial, la gestión del conocimiento ha cobrado un fuerte impulso en los

últimos años. En principio se trata de determinar los saberes de una

organización, cómo aplica ese conocimiento para ser más eficiente y cuán

rápido puede aprender nuevas cosas que le permitan mantenerse a la

vanguardia de los cambios.

Teece (2001), considera lo siguiente “el conocimiento individual es más

fácil de comercializa, puesto que las personas son más fácilmente

trasladables, pero el conocimiento organizacional está encapsulado en los

propios procesos organizacionales, procedimientos, rutinas y estructuras de

la propia empresa” (p.18). Según esta cita el conocimiento no puede ser

trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tiene

establecidos patrones de trabajo conjunto.

171

Por ello, Ciborra y Andreu (2001), consideran:

La gestión del conocimiento implicará, pues, además de distinguir entre los distintos tipos de conocimientos, como tácito y explícito, individual y colectivo, y sobre la forma en que se puede pasar de uno u otro, considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional (p. 169).

De hecho, cada contexto específico requerirá una forma diferente de

gestionar el conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha

gestión. Esto se hace más evidente aún cuando se sobrepasan las fronteras

de la propia organización y se pasa a hablar de una gestión del conocimiento

interoganizativos. Una empresa puede encontrarse con la necesidad de

asociarse o de frecuentar con organizaciones experimentadas, lenguajes y

contextos muy diferentes a los suyos, y por lo tanto sus propios sistemas de

gestión del conocimiento, los cuales pueden no ser del todo concurrentes con

el de la empresa.

Las empresas que crean y aprenden son más sensibles al entorno, por

lo tanto, tienen un componente mayor de adaptabilidad a los cambios, lo cual

las hace proclives a la identificación de nichos en el mercado y de mejoras a

los procesos. Por ello, si los empleados poseen características asociadas

con sensibilidad y adaptabilidad, se sienten más identificados con la

empresa, lográndose un mayor rendimiento en el personal lo cual se

traducirá en una mayor competitividad empresarial.

Todo el clima de identificación con la empresa, se potencia si la

organización posee una cultura de innovar y de compartir conocimiento entre

172

los empleados así como las organizaciones que la conforman. Esto la

obsolescencia del conocimiento no compartido y la pérdida de ventajas

competitivas empresariales.

En otro orden de ideas, el conocimiento se está convirtiendo en la

principal fuente de ventaja competitiva para la empresa y organizaciones,

esto se ejemplifica con el hecho presentado por las universidades, las cuales

se han dedicado a la estructuración, crecimiento y transmisión del

conocimiento desde sus mismos orígenes.

Se descarta la idea que la información es el insumo esencial del

conocimiento, en ese sentido, el desarrollo de las redes de información

fundamentales sobre todo por la tecnología de internet crea un nuevo

contexto a las organizaciones de hoy.

1.1.2. OBJETIVOS

1.1.2.1. GENERAL

Concienciar el desarrollar la competitividad empresarial a través de la

gestión del conocimiento en las PYMES del sector tecnologías de la

Información y Comunicación.

1.1.2.2. ESPECÍFICO

Generar lineamientos gerenciales con la finalidad del desarrollo

de la competitividad empresarial mediante la gestión del conocimiento

173

del las PYMES del sector tecnologías de la información y

comunicación.

1.1.3. GENERALIDADES SOBRE EL DESARROLLO DE LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A TRAVÉS DE LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO

El desarrollo de la competitividad empresarial, se logra con la ayuda de

un pilar fundamental con el cual cuentan la ciencia, la innovación y la

tecnología: La gestión del conocimiento; ésta representa para las empresas

una excelente oportunidad para aumentar su ventaja competitiva por medio

de la sistematización de conocimiento sobre sus procesos, servicios y

productos, convirtiéndose en el activo más importante cada día.

Así mismo, la Gerencia del conocimiento comprende el proceso

sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la

información para formular lineamientos relacionados con el conocimiento y

de esta forma promover la mejora continua de los procesos de negociación,

haciendo énfasis en la generación y empleo del mismo, de manera tal que se

pueda monitorear y evaluar los logros obtenidos como consecuencia de la

aplicación del conocimiento.

En otro orden de idea, la alta gerencia debe establecer los valores,

donde la identidad defina la misión, la visión y los objetivos organizacionales,

precisando el comportamiento característico de los miembros integrantes

enfocándolos hacia un liderazgo transformador que contribuya a delegar

174

ciertas responsabilidades y potestad en la toma de decisiones de acuerdo a

la competencia del cargo, permitiendo a todos los individuos de la

organización alcanzar la eficacia en la competitividad de la empresa.

Es así como, se hace necesario la implementación de herramientas

tecnológicas, las cuales deben permitir hacer uso del insumo esencial del

conocimiento es decir la información, de manera tal posible de almacenar y

distribuir la misma, logrando una transmisión de calidad, oportuna, con la

cantidad exacta porque la gerencia media no puede tomar decisiones si no

cuenta con suficiente información y así mismo ésta última debe ser relevante

para lograr el buen desarrollo de sus funciones.

Para ejecutar las acciones del conocimiento debe el trabajo en equipo

conectar la realidad con la información suministrada por la gerencia media

para llevar a cabo las actividades asignadas, con el fin de cumplir con los

requerimientos establecidos, sin embargo existen contrastes al momento de

la ejecución de las mismas, siendo allí donde los empleados del nivel

operativo aportan su valor agregado en el proceso de transmisión del

conocimiento.

En relación a lo antepuesto, gestionar el conocimiento dentro las

organizaciones se ha convertido en un elemento competitivo determinante

para los agentes económicos, principalmente para las empresas pues son

ellas quienes requieren de estrategias de desarrollo, investigación e

innovación para mantener su posicionamiento competitivo sustentable a

través del tiempo.

175

En función de lo anterior, se observa que las PYMES para proyectar

sus actividades requieren de una base estructural y funcional idóneos para

direccionar sus estrategias en función del logro de sus objetivos, para ello es

necesario contar y utilizar sus recursos de manera óptima, en este caso, es

el humano quien constituye un aporte fundamental para generar valor

agregado a los procesos y actividades por ellas desarrolladas.

En esta era de avances tecnológicos y escasez de recursos, las

organizaciones requieren dinamismo y flexibilidad para adaptarse a los

cambios del entorno. Es así como se hace imperativa la revisión profunda de

los esquemas gerenciales influyentes sobre la cultura y dinámica

organizacional, así como su preparación para anticiparse a los retos

planteados en el futuro.

Es en este punto, donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional

puede apoyar a los procesos asociados a la gestión del conocimiento,

potenciando la generación de nuevas ventajas competitivas. La Gestión del

conocimiento es en este sentido, entendida como un conjunto de procesos

de toma de decisiones gerenciales acerca de la generación, distribución y

uso de los recursos de información y conocimiento en las organizaciones a

objeto de producir valor agregado y ventajas competitivas superiores.

A continuación se presentan en el Cuadro 11, los lineamientos

gerenciales que permitan el fortalecimiento del desarrollo de la competitividad

empresarial a través de la gestión del conocimiento en las empresas del

sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación.

176

¡Err

or!

Cuadro 2 Lineamientos Gerenciales que permitan el fortalecimiento del desarrollo de la competitividad

empresarial a través de la gestión del conocimiento en las empresas del sector de las tecnologías de la información y comunicación

Objetivo General: Concienciar el desarrollar la competitividad empresarial a través de la gestión del conocimiento en las PYMES del sector tecnologías de la Información y Comunicación. Objetivo Específico: Generar lineamientos gerenciales con la finalidad del desarrollo de la competitividad empresarial mediante la gestión del conocimiento del las PYMES del sector tecnologías de la información y comunicación

Lineamiento propuesto

Objetivo que se obtiene con este lineamiento

Estrategia a implementar

Personal responsable

Conocimiento que se pretende generar

Formar capital humano de buena calidad mediante incentivos importantes

Apoyar las iniciativas o las nuevas ideas de los empleados

Conformar comunidades temáticas con el fin de socializar con el resto de la organización

Gerentes y personal en general

Creación de conocimiento sobre desafíos organizaciones

Crear grupos o equipos de trabajos multidisciplinarios organizados por tareas que se ejecuta en las pymes a fin de comunicar el conocimiento

Atender las necesidades internas de las pymes, como las externas a ella y así realizar alianzas estratégicas y cooperar en la realización de proyectos, de tal forma que permita resolver problemas reales que se presente en las empresas

Identificar fuentes y redes de experiencia que permitan visualizar y acceder de mejor manera a la experiencia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan

Gerente Creación de conocimientos sobre solución de conflictos

Cuadro 11 (cont…)

177

¡Err

or!


Objetivo que se obtiene con este lineamiento Estrategia a implementar Personal

responsable Conocimiento que se

pretende generar

Promover el desarrollo de procesos de negocios a través de la generación y utilización del conocimiento de cada uno de los trabajadores

Incrementar el conocimiento de los trabajadores de cada una de las áreas de las PYMES

Incremento del conoc imiento y el alcance organizacional

Gerente y el personal en general

Creación de conocimientos sobre solución de conflictos

Ofrecer, promover, orientar e incentivar a los trabajadores de las pymes herramientas de trabajo grupal, que le permitan comunicar el conocimiento

Incrementar el número de trabajadores que utilice la gestión del conocimiento como herramienta en sus áreas de trabajo así como una mayor orientación por parte de los gerentes hacia qué áreas pueden ser desarrollados los conocimientos adquiridos

Estructurar y mapear las necesidades del conocimiento para mejorar el rendimiento en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular.

Gerente Incremento de la gestión del conocimiento y su utilidad en el trabajo por área de cada trabajador

178

¡Err

or!

Cuadro 11 (cont…)



Estrategia a implementar Personal responsable


Desarrollar habilidades, actitudes y comportamientos favorables a ser pioneros en adquirir el conocimiento

Integrar y utilizar el conocimiento externo

Organizar una serie de grupos internacionales de trabajo, con un objetivo, unos resultados y un presupuesto determinado

Gerente, personal y actores externos

Adquisición del conocimiento para su implantación y utilización en la organización

Participar en ponencias, conferencias, foros, eventos, ya sean interna o externamente, relacionados con el conocimiento.

Incrementar el conocimiento y la participación en conferencias, foros, eventos, de los integrantes de las pymes con el objeto de que se mantengan actualizado

Realizar encuentros de directorios nacionales, cuyo propósito sea el de compartir experiencias y conocimientos claves en el desarrollo de la dirección y gestión de programas y proyectos

Gerentes y personal en General

Sentido de participación, cooperación empresarial y actualización

Medir los resultados de cada grupo de trabajo, departamento y planta y hacer público estos resultados

Lograr que las unidades de trabajo pongan en marcha sus mejores prácticas en una base compartida

Realizar publicaciones periódicas con el fin de recopilar experiencias, prácticas, pensamientos e ideas sobre áreas específicas y difundirlas ampliamente


Modificar la percepción de que los que tienen mayores rendimientos no tienen nada que aprender, y los que los tienen bajos no tienen ideas valiosas para otras

179

¡Err

or!

Cuadro 11 (cont…)



Estrategia a implementar Personal responsable


Revisar periódicamente las formas de realizar labores por parte de los trabajadores, necesidades internas y externas, que permitan mantener la competitividad empresarial

Disponer de nuevos conocimientos

Capturar el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.


Mejoramiento de su desempeño laboral

Desarrollar incentivos para que los individuos compartan sus mejores prácticas con otros

Aplicar políticas de no despido durante recesiones y y cultivar un alto grado de lealtad y compromiso entre el personal de las PYMES

Propuesta de trabajo coordinado en cada departamento para definir los espacios en que se podría mejorar y compartir conocimiento, que tipo sería el prioritario en cada uno de ellos y con quienes se podría compartir.

Gerente, personal en general

Sentido de lealtad, compromiso y responsabilidad empresarial

180

¡Err

or!

Cuadro 11 (cont…)


Objetivo que se obtiene con este lineamiento Estrategia a implementar Personal

responsable Conocimiento que se

pretende generar

Crear un sitio web propio de las pymes, enlazados a redes sociales con la información agrupadas por áreas, y de los avances de cada uno de los trabajadores en cuanto al desarrollo personal y de los logros alcanzados tanto como trabajador, como organizacional

Desarrollar tecnologías de la información para transferir determinados tipos de conocimientos.

Crear un centro de documentación virtual dotado de un buen sistema de clasificación informatizada y con una estrategia de gestión documental que normativizara todos los documentos e informes que se generen.


Compromiso del personal con el logro de objetivos y metas.

Aplicar técnicas para convencer a los empleados de las PYMES de aceptar y utilizar el conocimiento que reciban

Disminuir el rechazo a reconocer las superioridad de otros mediante la eliminación del síndrome de “no se ha inventado aquí”.

Potenciar y mejorar los flujos de conocimientos existentes en todos los procesos para incrementar la eficiencia y la eficacia en el trabajo cotidiano


Flujo hacia adentro. Disposición de recibir conocimiento


CAPÍTULO IV I. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS ...virtual.urbe.edu/tesispub/0090403/cap04.pdfparte de...

Documents

Transcript of CAPÍTULO IV I. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS ...virtual.urbe.edu/tesispub/0090403/cap04.pdfparte de...