CAPÍTULO V

REDISEÑO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

PARA EL NIVEL SUPERVISORIO DE LA C.A. CERVECERÍA

REGIONAL, PLANTA MARACAIBO

A partir de los elementos y necesidades detectadas de los

resultados obtenidos en la presente investigación, se procede al

rediseño del proceso de evaluación del desempeño de la C.A.

Cervecería Regional, planta Maracaibo; propuesta que se presenta a

continuación.

1. INTRODUCCIÓN

Desde el inicio de las relaciones de trabajo surgió la necesidad

de conocer las características del trabajo de las personas o como

ejecutaban sus labores, para lograrlo surgieron diversas metodologías

para evaluar el desempeño del personal.

127

128

La evaluación del desempeño es un instrumento de gran ayuda

en la política administrativa de la empresa pues permite la creación de

nuevas pautas a seguir, buscando siempre resultados óptimos en la

eficacia y productividad de la organización.

A través de este proceso el nivel supervisorio de la C.A.

Cervecería Regional, planta Maracaibo, contará con un conocimiento

integral de los fundamentos teóricos del proceso de evaluación, como

del desarrollo de habilidades y destrezas en su aplicación.

El éxito de la implementación y desarrollo del presente proceso

de evaluación del desempeño, se basa en que el personal integrante

del nivel supervisorio asuma su rol de evaluador con responsabilidad y

objetividad, para alcanzar el mejor rendimiento de su equipo de trabajo.

2. JUSTIFICACIÓN

Para la C.A. Cervecería Regional, planta Maracaibo como para

cualquier otra organización, es vital conocer a ciencia cierta el

rendimiento de su recurso humano, a través de un proceso moderno

que permita la formación y el desarrollo del potencial de dicho recurso;

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sirviendo a la gerencia para determinar y optimizar la actuación de su

personal.

Por otro lado, es importante la implementación de un proceso

que renueve el utilizado hasta el momento y que le de mayor exactitud

y objetividad en su medición, permitiendo:

• Servir como factor para estimar el potencial humano de la

organización.

• Mejorar el desempeño tanto de los empleados como de los equipos

de trabajo y de la organización en general.

• Evaluar a los trabajadores bajo los mismos parámetros,

minimizando el carácter subjetivo del proceso.

• Proveer a los empleados de herramientas para su autoanálisis y

autocontrol.

• Retroalimentar al empleado sobre como es percibido su trabajo.

• Explicarle al empleado como debe ser su desenvolvimiento para

alcanzar los objetivos organizacionales.

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• Proveer a la organización de información para la toma de decisiones

en la administración de sueldos y salarios, para que la misma se rija

por políticas justas y equitativas.

• Confiabilidad en la información para la toma de decisiones, en

cuanto a transferencias y promociones de personal según su

potencial.

• Identificar necesidades de adiestramiento en el personal.

• Mantener una evaluación continua del personal supervisorio para

asegurar la productividad y calidad en el trabajo.

3. MARCO CONCEPTUAL

Con la finalidad de unificar criterios en relación a las bases que

dan origen al presente diseño del proceso de evaluación del

desempeño, se procede a definir estos aspectos básicos para el

correcto desenvolvimiento del citado proceso, fundamentados en los

criterios de diversos autores , tales como Dessler (1996), Werther y

Davis (1999) y Chiavenato (1994), además de las posiciones

adoptadas por los investigadores.

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En este sentido Castro y Fernández (1999), definen la

evaluación del desempeño como un proceso sistemático, periódico y

objetivo, que tiene como finalidad medir el rendimiento de un individuo

en un trabajo determinado y deducir las razones que originan dicho

rendimiento, en otras palabras comparar el desempeño real del

trabajador con el requerido por el cargo que ocupa, a través de la

revisión de su comportamiento, dicha revisión se lleva a cabo mediante

la participación activa del trabajador con su supervisor.

Del mismo modo, este proceso funciona como mecanismo de

investigación, de valía para la toma de decisiones en asuntos tales

como promociones, aumentos salariales, detección de necesidades de

capacitación, reubicación, entre otros.

Vinculado a este concepto se desprenden los siguientes

principios básicos de la evaluación del desempeño.

− Debe estar unida al desarrollo de las personas dentro de la

empresa.

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− Todo el personal afectado debe ser adiestrado en el proceso de

evaluación.

− Los estándares o criterios de evaluación están fundados en las

descripciones de los puestos y en las características de la empresa.

− La necesidad de compromiso y de participación de los trabajadores

en el proceso de evaluación.

− El sistema de evaluación ha de compaginarse con los objetivos

organizacionales.

− La evaluación ha de recoger la distinción entre el papel de juez y de

consejero.

− La evaluación ha de permitir la accesibilidad y el uso de información

para alimentar otros sistemas de la administración del recurso

humano.

A medida que se van cumpliendo cada uno de los citados principios

el proceso de evaluación del desempeño, ofrece diversos beneficios a

133

cada una de las partes con inherencia en el proceso, entre los

principales se nombran los siguientes.

• Beneficios para la empresa

− Conocer debilidades, fortalezas y oportunidades para

incrementar su productividad.

− Obtener información confiable y objetiva para los diferentes

subsistemas.

− Determinar la eficiencia de las diferentes unidades, a través del

personal que labora en las mismas.

• Beneficios para el supervisor

− Determina las fortalezas y debilidades del personal a su cargo.

− Le proporciona información que le permite recomendarle al

empleado, medidas para incrementar su rendimiento.

− Comunicación directa con su grupo de trabajo.

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• Beneficios para el empleado:

− Comunicación directa y efectiva con su supervisor.

− Conocer la opinión de sus superiores en cuanto a su trabajo.

− Obtiene información en relación a las medidas que su supervisor

planea implementar para mejorar su rendimiento.

− Tiene la posibilidad de autoevaluarse y establecer mecanismos

para el mejoramiento de su desempeño.

Con base en el diagnóstico organizacional y en los objetivos que

la C.A. Cervecería Regional pretende alcanzar con el rediseño de su

proceso de evaluación el desempeño, el mismo se estructura en dos

partes, cada una con una metodología diferente, en primer lugar las

revisiones bimestrales se fundamentan en la metodología de

evaluación por objetivos.

Atendiendo a estas consideraciones, la evaluación por objetivos

es definida por Castro y Fernández (1999), como la concertación entre

supervisor y empleado en cuanto a lo que éste último pretende lograr

135

en un período de tiempo definido y los mecanismos a través de los

cuales serán alcanzados dichos objetivos. A su vez estos objetivos

deber ser claramente específicos, medibles y observables. El avance

hacia la consecución de los objetivos planteados debe llevarse a cabo

de forma continua durante todo el período acordado, las modificaciones

en cuanto a: tiempo o reforma del objetivo debe darse según el

acuerdo del mismo binomio (supervisor - empleado).

En segundo lugar, las evaluaciones semestrales se fundamentan

en la metodología de evaluación por puntos, definido por Dessler

(1996), como un conjunto de factores que describen las áreas sujetas a

evaluación y los grados encargados de medir el nivel del desempeño

del trabajador en cada uno de éstos factores.

En la evaluación semestral también se incluye la autoevaluación,

este método es definido por Werther y Davis (1999), quienes

consideran que consiste en inducir al empleado a emitir opiniones en

relación a su desempeño en el puesto, siendo útil su aplicación cuando

el objetivo es alentar el desarrollo individual, minimizar las actitudes

defensivas por parte de los empleados, para con esto incentivar el

136

desarrollo individual, además de ser de gran utilidad para determinar

las áreas que necesitan desarrollo.

Así mismo es importante destacar, que la autoevaluación puede

ser utilizada en la aplicación de métodos orientados hacia el pasado o

hacia el futuro; aunque su aspecto más resaltante es la participación

activa del empleado en el proceso.

Es importante dentro del presente diseño, la retroalimentación

que debe tener el empleado en cuanto a la percepción de su

desenvolvimiento en sus funciones, a tal fin se incluye una entrevista

de evaluación, las funciones básicas de la misma de acuerdo con

Chiavenato (1994), son las siguientes:

• Brindar al subordinado conocimiento en cuanto a los mecanismos

para desempeñar mejor su trabajo, a través de una comunicación clara

de su patrón de desempeño.

• Dar retroalimentación, es decir, ofrecer una idea clara acerca de

cómo se ésta desempeñando en su trabajo, haciendo notar sus

fortalezas y debilidades en comparación con los patrones de

desempeño esperados.

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• Fijar estrategias para el aprovechamiento del potencial del

subordinado.

• Estimular relaciones personales entre el superior y los

subordinados, en las que ambos se sientan en condiciones de

conversar sin barreras lo referente al trabajo, tanto en su desarrollo

como en los mecanismos para mejorarlo.

La importancia de la entrevista de evaluación, radica en la

necesidad de ofrecer al empleado retroalimentación, con el fin de que

éste tenga una visión real de su trabajo en la organización, para de

este modo cumplir con el objetivo del proceso de evaluación del

desempeño, en función de servir como motivador, en el mantenimiento

y mejoramiento del rendimiento.

4. OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

4.1. OBJETIVO GENERAL

Obtener información acerca de la actuación de los empleados del

nivel supervisorio de la C.A. Cervecería Regional, planta Maracaibo; en

función del avance hacia la consecución de los objetivos del puesto, de

138

la unidad y de la organización, estableciendo un medio de

comunicación efectivo a través del cual se optimicen las relaciones

entre evaluador y evaluado.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Establecer un proceso de evaluación del desempeño que suministre

información objetiva, que sirva como base para la toma de

decisiones en cualquiera de los sistemas que integran la

administración del recurso humano.

• Establecer a mutuo acuerdo, supervisores y empleados, los

objetivos de la unidad y los mecanismos para alcanzarlos.

• Registrar bimestralmente, los avances hacia la consecución de los

objetivos previamente establecidos y la actuación de los empleados

del nivel supervisorio de la C.A. Cervecería Regional, planta

Maracaibo.

• Evaluar semestralmente la actuación de los supervisores de la C.A.

Cervecería Regional, planta Maracaibo, el cumplimiento de los

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objetivos propuestos, con base en los registros bimestrales y

someterla a consideración del Comité de Evaluación del

Desempeño.

• Brindar retroalimentación al empleado sobre la percepción que tiene

su supervisor en cuanto a su desempeño.

• Crear un Comité de Evaluación del Desempeño, conformado por el

Gerente General, Gerente del Área y el Director de Recursos

Humanos.

5. NORMAS GENERALES

• El proceso de evaluación del desempeño será aplicado, inicialmente

a todos los trabajadores que integran el nivel supervisorio de la C.A.

Cervecería Regional, planta Maracaibo.

• Cada trabajador será evaluado por su supervisor inmediato.

• Tanto la evaluación semestral como las revisiones bimestrales se

realizarán en los formularios diseñados para tal fin, los cuales serán

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entregados por el Departamento de Captación y Desarrollo, con una

anticipación de al menos dos (2) semanas.

• Es de obligatorio cumplimiento el entrenamiento sobre el proceso de

evaluación del desempeño a todos los trabajadores afectados por el

proceso.

• La información recabada a través del proceso de evaluación del

desempeño es de absoluta confidencialidad, por tanto todas las

personas inmersas en dicho proceso deberán abstenerse de

realizar cualquier tipo de comentario, con personas ajenas al

mismo.

6. POLÍTICAS

De acuerdo a las características de la empresa, el proceso de

evaluación del desempeño presenta las siguientes políticas.

• El Departamento de Captación y Desarrollo debe brindar asesoría

permanente tanto a evaluadores como a evaluados en relación al

141

proceso, con miras a aclarar cualquier duda que pudiera

presentarse durante el desarrollo del mismo.

• Las revisiones bimestrales se aplican cada dos (2) meses.

• Las evaluaciones semestrales se llevan a cabo en períodos de seis

(6) meses.

• Tanto el evaluador como el evaluado cuentan con toda la

información necesaria para el correcto desenvolvimiento del

proceso.

7. RESPONSABILIDADES

• Evaluador.

- Fijar de mutuo acuerdo con cada evaluado, los objetivos a cumplir

por este último, los cuales deben ser cónsonos con los objetivos

organizacionales.

- Establecer metas para cada uno de los objetivos propuestos.

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- Fijar las estrategias para alcanzar los objetivos y las metas.

- Mantener informados a los miembros de la unidad sobre los

avances hacia los objetivos y metas propuestas.

- Establecer en conjunto con el empleado, los mecanismos de acción

para adecuar las estrategias dirigidas a alcanzar los objetivos y las

metas, de acuerdo con los resultados de cada revisión.

• Evaluado.

- Participar activamente en el proceso de definición de objetivos y

metas personales.

- Mantener informado al supervisor de sus propios avances hacia los

objetivos y metas.

- Establecer en conjunto con el supervisor, los mecanismos de acción

para adecuar las estrategias dirigidas a alcanzar los objetivos y las

metas, de acuerdo con los resultados de cada revisión.

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• Departamento de Captación y Desarrollo.

- Suministrar los formatos a todos los evaluadores.

- Realizar el proceso de inducción a los evaluadores.

- Procesar los resultados de la evaluación semestral.

- Suministrar al comité de evaluación del desempeño los resultados

procesados de la evaluación semestral, las revisiones bimestrales y

la evaluación del supervisor.

- Asesorar al personal responsable en cuanto al proceso de

evaluación.

• Comité de Evaluación del Desempeño.

- Analizar la información proveniente del Departamento de Captación

y Desarrollo.

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- Convocar a cualquier persona inmersa en el proceso, a fin de

dilucidar las dudas o solicitar la información que consideren

pertinente.

- Levantar un informe en donde se expresen los resultados de la

evaluación y se sugieran las acciones a tomar en relación al

evaluado.

• Departamento de personal.

- Archivar los resultados del proceso de evaluación del desempeño

en los respectivos expedientes del personal.

8. PERÍODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El proceso de evaluación del desempeño se lleva a cabo en dos

partes, una a través de revisiones bimestrales y otra por medio de

evaluaciones semestrales, expresados en los siguientes términos.

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• Revisiones bimestrales.

En dichas revisiones se evalúan los avances alcanzados hacia la

consecución de objetivos y metas cada dos (2) meses; adecuando las

estrategias de acuerdo a la experiencia en el período evaluado.

• Evaluaciones semestrales.

Consiste en evaluar el desempeño de los evaluados y los logros

alcanzados por los mismos, en un período de seis (6) meses.

9. CONSIDERACIONES ESPECIALES

• Los empleados serán objeto de evaluación, solo si han ocupado el

puesto durante un lapso igual o mayor al período a evaluar, es

decir, dos (2) meses para las revisiones bimestrales y seis (6)

meses para la evaluación semestral.

• Cuando el empleado no cumpla con la condición anteriormente

expuesta; bien porque ha sido contratado recientemente,

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promovido, transferido o por cualquier otra causa; su evaluación

quedará pendiente hasta el próximo período, evaluándose el

período establecido más el lapso pendiente.

10. PROCEDIMIENTO

• Proceso de revisión bimestral.

- Completar la información de la primera parte del formato de revisión

bimestral (RRHH-FRB-001), referente a la identificación.

- Celebrar una reunión el evaluador y el evaluado.

- Establecer de mutuo acuerdo los objetivos del desempeño, en

función de resultados tangibles que sean específicos, alcanzables,

cuantificables, relevantes y susceptibles de medición.

- Determinar metas que expresen el objetivo asociado en términos

cuantitativos, a ser alcanzadas al concluir cada bimestre.

147

- Fijar las estrategias o mecanismos a seguir para alcanzar los

objetivos establecidos.

- Asignar un valor porcentual a cada objetivo y meta, en función de la

importancia que tengan estos para la consecución de los objetivos

del puesto.

- Completar los datos concernientes al formato de revisión bimestral

(RRHH-FRB-001).

- Tanto el evaluador como el evaluado firman el formato de revisión

bimestral (RRHH-FRB-001), en señal de conformidad con la

información contenida en el mismo.

- Revisar en un lapso de dos (2) meses el avance hacia el logro de

los objetivos y metas.

- Identificar el nivel de avance porcentual que se ha alcanzado.

- Revisar las razones que han motivado el éxito o el fracaso en la

consecución del objetivo.

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- Establecer las estrategias para modificar o repetir la experiencia,

según sea el caso.

- Completar la información del avance logrado en el mismo formato

de revisión bimestral (RRHH-FRB-001), en el que originalmente se

plantearon los objetivos.

- Tanto el evaluador como el evaluado firman el formato de revisión

bimestral (RRHH-FRB-001), en señal de conformidad con la

información contenida en al mismo.

- El evaluador archiva los formatos RRHH-FRB-001, para ser

utilizados como referencia en las próximas revisiones bimestrales.

- Al término del semestre el evaluador envía copias de todos los

formatos de revisión bimestral (RRHH-FRB-001), al Departamento

de Captación y Desarrollo, junto con los formatos de evaluación

semestral.

• Evaluación semestral.

- El evaluador completa la información de la evaluación semestral, en

el formato RRHH-FES-001.

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- Completar la información de la primera parte del formato, referente

a la identificación.

- Llenar la segunda parte del formulario correspondiente a la

evaluación por puntos, asignando el grado de puntuación que se

adecue a la actuación del empleado, conforme a los factores y sus

descripciones. En función a la siguiente clasificación.

o Rendimiento deficiente (Nivel 1): El trabajador no posee ni aplica

en forma correcta el factor evaluado y no cumple los requisitos

del cargo en este aspecto.

o Rendimiento bueno (Nivel 2): El trabajador posee y aplica de

forma que apenas satisface el factor evaluado, y cumple

solamente en un mínimo los requisitos del cargo en este

aspecto.

o Rendimiento muy bueno (Nivel 3): El trabajador posee y aplica

de forma correcta el factor evaluado y cumple en forma

consistente los requisitos del cargo en este aspecto.

150

o Rendimiento excelente (Nivel 4): El trabajador posee y aplica en

forma excepcional el factor evaluado y supera en alto grado los

requisitos del cargo en este aspecto.

- Completar la tercera parte del formato, referente a los aspectos

complementarios, identificando las fortalezas resaltantes y los

aspectos a mejorar por el trabajador, con base en sus habilidades,

destrezas y actitudes laborales.

- Indicar los conocimientos que deben ser incrementados,

actualizados y adquiridos por el trabajador, para mejorar su

rendimiento en el cargo actual o prepararlo para cumplir con su plan

de carrera.

- Emitir un juicio en cuanto a las posibilidades de transferencia o

promoción del trabajador, explicando las razones que motivan tal

opinión.

- Al tiempo que el supervisor completa el formato de evaluación

semestral (RRHH- FES-001), el evaluado completa la información

contenida el formato de autoevaluación (RRHH- FES-002).

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- Una vez completados los datos de identificación en el formato

RRHH- FES-002, el evaluado completa la información referente a

sus fortalezas y aspectos a mejorar, capacitación que requiere y sus

posibilidades o deseos de promoción o transferencia.

- Evaluador y evaluado, discuten en una entrevista de evaluación la

información que cada uno de ellos completó en sus respectivos

formatos.

- El resultado de dicha entrevista, tiene incidencia sobre la

evaluación, por tanto, se abre la posibilidad de modificar la

información contenida en los formatos RRHH-FES-001, RRHH-

FES-002.

- Tanto el evaluador como el evaluado firman y sellan los formatos

RRHH-FES-00 y RRHH-FES-002, en señal de conformidad con la

información contenida en los mismos.

- El evaluador hace llegar al Departamento de Captación y Desarrollo

todas las formas (RRHH-FES-001, RRHH-FES-002 y copia de

todas las RRHH-FRB-001 del semestre evaluado).

152

- El Departamento de Captación y Desarrollo procesa la información

suministrada por los evaluadores en el formato RRHH-FES-003 y le

hace llegar los resultados al Comité de Evaluación del Desempeño.

- El Comité de Evaluación del Desempeño discute la información, se

reúne con los involucrados , en caso de ser necesario.

- Levanta el informe de evaluación y se lo envía al Departamento de

Personal para ser archivados en sus respectivos expedientes.

- El Departamento de Personal archiva el informe en el expediente

del evaluado.

11. PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE EVALUACIÓN.

Al momento en que los resultados de las revisiones bimestrales y de

evaluaciones semestrales, el Departamento de Captación y Desarrollo,

tiene la responsabilidad de procesar éstos resultados, para hacerlo,

debe regirse por el proceso descrito a continuación.

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• Revisión bimestral (evaluación por objetivos)

Esta parte representa el sesenta por ciento (60%) del total del

proceso de evaluación, los resultados de la misma se ponderan de la

siguiente manera:

- Paso No. 1: Se le calcula el porcentaje de la ponderación de cada

objetivo o meta por separado.

o Para la realización este cálculo se multiplica el nivel de avance

por el porcentaje de la ponderación asociada al objetivo en

cuestión y se divide entre cien (100). Este proceso se repite para

cada objetivo / meta, de la siguiente forma.

85 (Porcentaje de avance) x 30 (Ponderación asignada) = 2550

2250 ÷ 100 = 25,50% (Alcance ponderado de objetivo)

Ejemplo: Al término de un bimestre, se encuentra un nivel de avance

en un objetivo de un 85%, la ponderación que el evaluador y el

154

evaluado le asignaron en el principio del bimestre es del 30%. La

multiplicación del nivel de avance por la ponderación asociada es igual

a 2550, este resultado entre 100, produce un total de 25,50%. Este

procedimiento debe repetirse en cada objetivo planificado.

- Paso No. 2: Se calcula la media de los avances logrados en todos

los objetivos ya ponderados.

o Para realizar éste cálculo se suman resultados obtenidos en el

paso anterior para cada objetivo y luego se divide entre el

número de total de los mismo.

Ejemplo: Un trabajador acuerda con su supervisor cinco (5) objetivos,

con sus respectivas metas, a ser alcanzados en el próximo bimestre.

Una vez ponderados los objetivos, según el proceso expuesto en el

paso No. 1, arrojaron los siguientes resultados.

Objetivo Nivel de Alcance

1 60% 2 75% 3 80% 4 100% 5 95%

155

La sumatoria de los niveles de alcance ponderados en este

ejemplo (60+75+80+100+95) es igual a 410, entre el número de

objetivos (cinco) es igual a 82.

- Paso No. 3: Se calcula el 60% del total de la evaluación por

objetivos, para obtener el aporte real de ésta parte en el proceso.

o Para el cálculo del porcentaje se multiplica el resultado de paso

No. 2 por 0,6.

Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior se multiplica el

resultado del paso No. 2 que es 82, por 0,6 lo que da como resultado

49,2.

• Evaluación Semestral.

Esta evaluación consta de una parte cuantitativa, que tiene un peso

de cuarenta por ciento (40%) del total del proceso de evaluación del

desempeño; cuyo proceso a seguir es el siguiente:

156

- Paso No. 4: Se suman las respuestas obtenidas en cada grado de

desempeño.

o Se trata de sumar por separado cada columna de niveles de

desempeño.

- Paso No. 5: Se multiplica cada el valor de cada grado de

desempeño por la ponderación asociada al mismo.

o El resultado del paso No. 4 son cuatro (4) subtotales, cada uno

de ellos se multiplica por el nivel de desempeño asociado al

mismo. Estos niveles son uno (1) para el desempeño deficiente,

dos (2) para el desempeño bueno, tres (3) para el desempeño

muy bueno y finalmente, cuatro (4) para el desempeño

excelente.

- Paso No. 6: Se suman todos los valores del paso anterior, para

obtener el total de la evaluación semestral.

157

o Los cuatro (4) resultados del paso No. 5 se suman.

- Paso No. 7: Se convierte el total de la evaluación semestral en una

escala con la que pueda trabajarse con los resultados de las

revisiones bimestrales.

o Para esta conversión se multiplica el total de la evaluación

semestral (Paso No. 6) por 100 y se divide entre 136.

Ejemplo: Un trabajador obtuvo en el total de la evaluación semestral

120 puntos. La multiplicación de este total por 100 y dividido entre 136

(120 x 100 =12000, 12000 ÷136 = 88,24), da como resultado 88,24.

- Paso No. 8: Se calcula el cuarenta por ciento (40%) del total de la

evaluación semestral, para obtener su aporte en el proceso global.

o Para el cálculo del porcentaje se multiplica el resultado de paso

No. 7 por 0,4.

158

Ejemplo: Continuando con el ejemplo anterior 88,24 por 0,4 da como

resultado 35,30.

- Paso No. 9: Para concluir con el procesamiento de los resultados

se suman los aportes de las revisiones bimestrales y de la

evaluación semestral.

o Se debe sumar el resultado del paso No. 3 y el resultado del

paso No. 9

Toda la información referente a el procesamiento de resultados,

proveniente del cálculo de las dos partes del proceso, se registran por

el Departamento de Captación y Desarrollo en el formato de

procesamiento de resultados (RRHH-FES-003).

La evaluación semestral también incluye, una parte cualitativa, que

junto con la autoevaluación, aún cuando, no tienen incidencia

específica sobre la cuantitativa sirven como marco de referencia para

estimación del rendimiento del trabajador, proporcionando datos para

alimentar otros sistemas de la administración del recurso humano.

159

12. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO.

160

13. INDUCCIÓN

La inducción es el proceso a través del cual se informa a todo el

personal inmerso en el proceso de evaluación del desempeño a cerca

de los objetivos, responsabilidades, frecuencia y procedimientos a

utilizar.

Se realiza con el propósito de ofrecer una visión completa, exacta

y confiable de lo qué es el proceso de evaluación del desempeño, a fin

de facilitar su identificación con el mismo y de optimizarlo.

En este proceso se tomarán en cuenta, los siguientes aspectos:

concepto de la evaluación del desempeño; principios de la evaluación;

importancia del proceso para la organización; objetivos del proceso; los

beneficios que proporciona el proceso de evaluación, tanto para la

empresa como para el evaluado y evaluador; responsabilidades de

cada una de las partes involucradas; período de evaluación;

procedimientos; características del proceso; la entrevista de evaluación

y la manera de cómo se deben definir los objetivos.

A continuación se presentan los formatos a ser utilizados durante

el proceso: