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CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO PRIMARIA DEL SECTOR
MINERO AURÍFERO EN LA REGIÓN CENTRO DE COLOMBIA Y DISEÑO DE
UNA PROPUESTA PARA LA MEJORA DE SU GESTIÓN
Estudiante
MARIA EMMA RENGIFO JALABE
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
IBAGUÉ, 2017
CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO PRIMARIA DEL SECTOR
MINERO AURÍFERO EN LA REGIÓN CENTRO DE COLOMBIA Y DISEÑO DE
UNA PROPUESTA PARA LA MEJORA DE SU GESTIÓN
Estudiante
MARÍA EMMA RENGIFO JALABE
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de
MAGISTER EN GESTIÓN INDUSTRIAL
Directora:
Dra. Ing. HELGA PATRICIA BERMEO ANDRADE
FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
IBAGUÉ, 2017
Caracterización de la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero en la región centro
de Colombia y una propuesta para la mejora en una de las áreas críticas para eficiente operación:
la labor de abastecimiento.
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María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017
III
A mi compañero de vida Wladimir Ramírez
A mi hijo Simón
A mis padres Francia y Hernando
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de Colombia y una propuesta para la mejora en una de las áreas críticas para eficiente operación:
la labor de abastecimiento.
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IV
AGRADECIMIENTOS
A mi esposo Wladimir Ramírez por haberme impulsado a iniciar este proceso, por todos tus aportes y
tu amor incondicional, sin ti todo hubiera sido más difícil.
A la Ingeniera Helga Patricia Bermeo, quien me apoyó desde que llegué a la puerta de su oficina,
gracias por todas sus enseñanzas, que fueron muchas.
A todos los profesores que me acompañaron y que con sus aportes me ayudaron a culminar con éxito
este logro.
Al profesor Héctor Rene Álvarez, por haber sido una luz cuando más lo necesitaba.
A mis compañeros de maestría Willy y Aimer David, por su sincera amistad y colaboración.
A todos,
¡Gracias totales!
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la labor de abastecimiento.
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V
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CONTENIDO
1. Planteamiento de la problemática, justificación y objetivos de la investigación .......................... 2
1.1 Introducción ................................................................................................................................... 2
1.2 Identificación del problema ............................................................................................................ 4
1.3 Justificación ................................................................................................................................... 7
1.4 Objetivos ....................................................................................................................................... 9
2. Marco de referencia para el estudio de la logística y de las cadenas de suministro en el sector
minero aurífero .................................................................................................................................... 10
2.1 Marco conceptual ......................................................................................................................... 10
2.1.1 Las cadenas de suministro en el sector productivo .............................................................. 10
2.1.2 Las cadenas de suministro en el sector minero ..................................................................... 13
2.1.3 Diferencias y similitudes entre cadenas de suministro del sector de manufactura y cadenas
de suministro del sector minero ...................................................................................................... 17
2.1.4 Modelos para la gestión de la cadena de suministro ............................................................ 19
2.1.4.1 Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro ................................ 19
2.1.4.2 Modelo de colaboración, planeación, previsión y reabastecimiento.............................. 21
2.1.4.3 Modelo de referencia de exploración y minería...…….. ............................. ………..... 22
2.1.5 Procesos en la gestión logística ............................................................................................. 25
2.1.6 Herramientas de control y seguimiento a los procesos logísticos ........................................ 27
2.2 Marco sectorial ............................................................................................................................. 27
2.2.1 Etapas de la explotación minera de oro ................................................................................ 28
2.2.2 El sector minero aurífero en Colombia ................................................................................. 31
2.2.3 Oferta y demanda de oro ...................................................................................................... 34
2.3 Marco legal ................................................................................................................................... 36
2.4 Estado del arte en las cadenas de suministro ................................................................................ 37
2.5 Conclusiones preliminares ........................................................................................................... 41
3. Aspectos metodológicos ............................................................................................................... ...43
3.1 Tipo de investigación ................................................................................................................... 43
3.2 Objeto de estudio .......................................................................................................................... 43
3.3 Proceso de investigación .............................................................................................................. 44
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4. Resultado de la caracterización e identificación de procesos centrales en la CSP-MA ............ 47
4.1 Caracterización de la CSP-MA .................................................................................................... 47
4.1.1 Eslabón proveedores ............................................................................................................. 49
4.1.1.1 Proveedores de maquinaria…………… ........................................................................ 49
4.1.1.2 Proveedores de insumos…………… ............................................................................. 50
4.1.1.3 Proveedores de servicio…………….............................................................................. 50
4.1.1.4 Proveedores de personal…………… ............................................................................. 51
4.1.2 Eslabón procesadores ........................................................................................................... 51
4.1.3 Eslabón compradores ............................................................................................................ 52
4.2 Identificación de los procesos centrales de la CSP-MA por eslabones ........................................ 54
4.2.1 Caracterización del eslabón proveedores ............................................................................. 54
4.2.1.1 Proceso servicio al cliente…………… .......................................................................... 55
4.2.1.2 Proceso sincronización…………… ............................................................................... 57
4.2.1.3 Proceso operaciones logísticas…………… ................................................................... 58
4.2.2 Caracterización del eslabón procesadores ............................................................................ 59
4.2.2.1 Proceso servicio al cliente…………… .......................................................................... 60
4.2.2.2 Proceso sincronización…………… ............................................................................... 62
4.2.2.3 Proceso operaciones logísticas…………… ................................................................... 63
4.2.3 Caracterización del eslabón compradores ............................................................................ 65
4.2.3.1 Proceso servicio al cliente…………… .......................................................................... 66
4.2.3.2 Proceso sincronización…………… ............................................................................... 67
4.2.3.3 Proceso operaciones logísticas…………… ................................................................... 68
4.3 Análisis de flujos e interacciones en los procesos centrales ........................................................ 68
4.4 Identificación de procesos susceptibles de mejora ....................................................................... 75
5. Propuesta de un modelo de gestión para el abastecimiento de la CSP-MA ............................... 79
5.1 Introducción ................................................................................................................................. 79
5.2 Componentes generales del modelo ............................................................................................. 80
5.2.1 Funcionamiento de la gestión de inventario .......................................................................... 80
5.2.2 Funcionamiento de la gestión de compras ............................................................................ 85
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VII
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5.3 Indicadores para el seguimiento de la gestión de aprovisionamiento .......................................... 89
5.4 Acciones complementarias ........................................................................................................... 91
5.4.1 Con empresas del mismo sector ............................................................................................ 91
5.4.2 Con proveedores .................................................................................................................. 92
5.5 Procedimiento para la implementación del modelo propuesto ................................................... 92
6. Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones ............................................................... 96
6.1 Conclusiones ................................................................................................................................ 96
6.2 Recomendaciones ......................................................................................................................... 98
6.3 Aportes y limitaciones ............................................................................................................... 100
7. Bibliografía ..................................................................................................................................... 102
Anexos ................................................................................................................................................. 107
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VIII
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Valor de las exportaciones mineras (millones de dólares) ..................................................................... 3
Figura 2. Composición del PIB Colombiano, segundo trimestre de 2015 ............................................................. 3
Figura 3. Cadena productiva minera ...................................................................................................................... 4
Figura 4. Diagrama de análisis causa-efecto de la cadena productiva del sector minero aurífero ......................... 5
Figura 5. Modelo simplificado de una CS de metales preciosos ........................................................................... 6
Figura 6. Sistema productivo ............................................................................................................................... 10
Figura 7. Clasificación de la cadena de suministro interna, inmediata y total ..................................................... 11
Figura 8. Marco de gestión para la cadena de suministro .................................................................................... 12
Figura 9. Actividades de la logística en la CS inmediata en una empresa del sector minero .............................. 13
Figura 10. Actores dentro de la cadena productiva minera .................................................................................. 14
Figura 11. Ciclo de vida de minerales y metales ................................................................................................. 16
Figura 12. Procesos primarios del modelo SCOR ............................................................................................... 19
Figura 13. Métricas recomendadas por el modelo CPFR..................................................................................... 21
Figura 14. Modelo conceptual EM Model ........................................................................................................... 23
Figura 15. Etapas de la actividad minera ............................................................................................................. 28
Figura 16. Principales departamentos productores de oro en Colombia .............................................................. 32
Figura 17. Participación del sector de minerales metálicos en la demanda de otros sectores económicos .......... 33
Figura 18. Suministro total de oro a nivel mundial .............................................................................................. 34
Figura 19. Producción de oro de mina a nivel mundial ....................................................................................... 35
Figura 20. Proceso de investigación..................................................................................................................... 44
Figura 21. Eslabones de la CSP del sector minero aurífero ................................................................................. 47
Figura 22. Cadena de suministro del sector minero aurífero ............................................................................... 48
Figura 23. Vehículos utilizados para los diversos servicios de transporte (mercancía-personal-producto)......... 50
Figura 24. Posicionamiento relativo de las empresas proveedoras en relación con las operaciones centrales .... 54
Figura 25. Eslabón proveedores – Proceso servicio al cliente ............................................................................. 55
Figura 26. Eslabón proveedores – Proceso sincronización .................................................................................. 57
Figura 27. Eslabón Proveedores – Proceso operaciones logísticas ...................................................................... 58
Figura 28. Posicionamiento relativo de las empresas procesadoras en relación con las operaciones centrales ... 60
Figura 29. Eslabón Procesadoras - Proceso servicio al cliente ............................................................................ 60
Figura 30. Eslabón Procesadoras - Proceso sincronización ................................................................................. 62
Figura 31. Eslabón Procesadores - Proceso operaciones logísticas ..................................................................... 64
Figura 32. Posicionamiento relativo de la empresa compradora en relación con las operaciones centrales........ 65
Figura 33. Eslabón Compradores - Proceso servicio al cliente. ........................................................................... 66
Figura 34. Eslabón Compradores - Proceso sincronización ................................................................................. 67
Figura 35. Eslabón Compradores - Proceso operaciones logísticas ..................................................................... 68
Figura 36. Diagrama IDEF para el flujo de materiales en la CSP-MA ................................................................ 70
Figura 37. Diagrama IDEF para el flujo de información y financiero ................................................................. 72
Figura 38. Diagrama IDEF para el flujo de procesos logísticos .......................................................................... 73
Figura 39. Flujos e interacciones en la CSP-MA ................................................................................................. 74
Figura 40. Modelo de gestión para el abastecimiento de CSP-MA ..................................................................... 79
Figura 41. Sistema de codificación propuesto para los elementos de la base de datos de productos .................. 82
Figura 42. Diagrama de flujo para el proceso de gestión de inventario ............................................................... 85
Figura 43. Propuesta codificación para proveedores ........................................................................................... 88
Figura 44. Diagrama de flujo para el proceso de compra .................................................................................... 89
Figura 45. Esquema propuesto para la implementación del modelo por etapas .................................................. 93
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IX
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Marco legal minero colombiano ............................................................................................................ 37
Tabla 2. Estudios sobre cadenas de suministro .................................................................................................... 38
Tabla 3. Características generales de las empresas procesadoras participantes ................................................... 43
Tabla 4. Encuestas y entrevistas realizadas a los diferentes actores de cada eslabón .......................................... 45
Tabla 5. Procesos clave de negocio identificados en la CSP-MA objeto de estudio ........................................... 69
Tabla 6. Componentes de gestión identificados en la CSP-MA objeto de estudio .............................................. 69
Tabla 7. Síntesis de la caracterización realizada a cada proceso de cada eslabón ............................................... 75
Tabla 8. Resultados obtenidos en la evaluación de la matriz de priorización para definir procesos susceptibles
de mejora .............................................................................................................................................................. 78
Tabla 9. Nivel de control de inventario de acuerdo a la clasificación AIB/ASMT ............................................. 81
Tabla 10. Información sugerida para la base de datos de productos y servicios .................................................. 82
Tabla 11. Cálculo de PRO para algunos insumos ................................................................................................ 83
Tabla 12. Determinación del EOQ para algunos productos ................................................................................. 83
Tabla 13. Cálculo del inventario objetivo para insumos de revisión periódica ................................................... 84
Tabla 14. Registro de datos del proveedor y calificación .................................................................................... 87
Tabla 15. Propuesta información base de datos de proveedores .......................................................................... 87
Tabla 16. Indicadores propuestos en el modelo de gestión de aprovisionamiento en la CSP-MA ...................... 90
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X
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LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Herramienta para la recolección de información aplicada a los eslabones de la CSP-MA ............... 108
Anexo B. Matriz de priorización para identificar procesos y procedimientos críticos. ..................................... 124
Anexo C. Caracterización de algunos productos importantes para la operación en empresas mineras de oro. . 125
Anexo D. Criterios de evaluación para la clasificación AIB/SMT .................................................................... 127
Anexo E. Clasificación AIB/SMT para 50 artículos de uso común en empresas procesadoras ........................ 128
Anexo F. Codificación sugerida para identificar los productos en la base de datos .......................................... 130
Anexo G. Modelos para calcular cantidad de pedido ........................................................................................ 131
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XI
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RESUMEN
La adecuada transformación de los minerales suele seguir una secuencia que generalmente tiene su
punto de arranque en una fase de exploración, que por lo general culmina con la etapa de
comercialización y venta. El éxito integral del proceso de transformación requiere de la estructura,
dinámica y vinculación de un conjunto de participantes, acciones, relaciones y sinergias denominado
cadena productiva. La gestión de la cadena productiva minera se puede organizar en torno a cuatro
procesos de gestión: planificación integrada de operaciones, abastecimiento de insumos, proceso de
beneficio del mineral y venta, que a su vez se integran con los procesos de proveedores y cliente final.
El concepto de gestión de cadena de suministro ha adquirido importancia en los últimos tiempos como
medio para que las empresas de diversos sectores aumenten su productividad y eficiencia. Es por esto
que el potencial de las acciones de gestión de la cadena de suministro es relevante en la rentabilidad de
los proyectos productivos, debido a que el éxito de estas empresas está en garantizar la continuidad de
los procesos, lo cual se dificulta porque la mayoría de las minas se encuentran en lugares apartados y de
difícil acceso, lo que obliga a definir estrategias encaminadas a asegurar el suministro permanente de
los insumos y demás requerimientos.
El presente estudio generó un modelo conceptual para la gestión de la cadena de suministro primaria
aurífera, desde la perspectiva del abastecimiento, con el propósito de facilitar herramientas que
permitirán a las empresas de este sector identificar los puntos críticos que dificultan la fluidez de la
cadena así como las sinergias entre los actores productivos con intereses comunes, utilizar de manera
eficiente los recursos disponibles y de esta manera ser eficientes en el proceso transformador de los
recursos escasos.
Este documento se estructura en seis capítulos. El primer capítulo contempla la introducción de esta
investigación, indicando la problemática del sector minero en relación con la gestión de la cadena de
suministro, así como su justificación. El segundo capítulo contiene los enfoques teóricos sobre los cuales
se fundamenta el estudio, así como los conceptos logísticos acerca de la gestión de la cadena de
suministro. El tercer capítulo muestra la metodología utilizada durante el desarrollo de la investigación.
En el capítulo cuatro se exponen los resultados obtenidos y la discusión de los mismos. En el capítulo
cinco se muestra el modelo, sus herramientas y estrategias. Y finalmente en el capítulo seis, se exponen
las conclusiones, los aportes, limitaciones y futuras líneas de investigación que se derivan a partir de los
resultados obtenidos en este estudio.
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1. Planteamiento de la problemática, justificación y objetivos de
la investigación
En este capítulo se presenta la problemática estudiada, las preguntas de investigación
planteadas y los objetivos propuestos para dar respuesta a dichas preguntas, además de los
argumentos que justifican este estudio.
1.1. Introducción
Los minerales han jugado un papel fundamental en el desarrollo económico y social del
mundo en general; hoy en día es difícil concebir las actividades diarias sin la presencia y el
beneficio que nos brinda la transformación de los productos derivados de la actividad minera
en sus diferentes modalidades.
Esto ha llevado a que en los últimos años las compañías mineras internacionales
hayan multiplicado sus inversiones en exploración y explotación alrededor del mundo, siendo
América Latina uno de los destinos de dichas inversiones (30% del flujo total). Este inusitado
dinamismo ha traído a los países de la región un auge significativo de exportaciones de
productos minerales. En este contexto, cobran especial relevancia interrogantes acerca de la
minería en Colombia y su impacto económico, social y ambiental en el país y en las regiones
en donde se desarrolla (Cárdenas & Reina, 2008).
Para muchos países en desarrollo poseer recursos naturales les brinda la oportunidad
de transformar las perspectivas de sus economías; sin embargo, los recursos minerales de una
nación sólo pueden generar prosperidad si los activos tecnológicos específicos se emplean
de una manera tan efectiva para desarrollar los recursos del sector, capturar el valor que hay
en él, y transformar ese valor en beneficios a largo plazo para la comunidad y el medio
ambiente. Para que esos activos tecnológicos se empleen de manera efectiva, es necesario
una gestión eficaz de los recursos y el apoyo de métodos de toma de decisiones, coherentes
y formales (Santos, Santibañez, & Barbosa, 2015).
Colombia, en los últimos años, ha venido transformando su realidad económica.
Según el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, la inversión en el país ha alcanzado niveles
históricos superiores al 30% (como proporción del PIB) y se han generado más de 2,5
millones de empleos formales. Dentro de los sectores que más han aportado a la economía
nacional se encuentra el sector minero-energético, el cual ha aumentado los recursos
disponibles de los entes municipales y su impacto sobre las exportaciones ha ido en aumento
(ver Figura 1).
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Figura 1. Valor de las exportaciones mineras (millones de dólares)
Fuente: DANE, cálculos FEDESARROLLO (2014)
Dentro de las unidades de producción minera, el 1,0% es considerado grandes
empresas, el 26,0% mediana y el 72,0% pequeña; de estas unidades, el 19,3% se dedican a
la explotación de carbón, el 31,7% a la explotación de minerales metálicos y el resto a la
explotación de minerales no metálicos (Departamento Nacional de Planeación, 2013). En
particular la extracción de carbón, oro y plata ha mostrado una tendencia positiva,
experimentando un crecimiento de 95,0% para el carbón, 156,0% para el oro y 232,0% para
la plata entre el año 2001 y el año 2011 (Departamento Nacional de Planeación, 2013). En
consecuencia, la participación de la extracción de carbón y otros minerales en el PIB nacional
ha mostrado una tendencia positiva, pasando del 1,70% en el 2001 a 7,32% en el tercer
trimestre del 2015, como se observa en la Figura 2 (Ibáñez & Laverde, 2012).
Figura 2. Composición del PIB Colombiano, segundo trimestre de 2015
Fuente: DANE, cálculos revista Dinero
15,35
10,06
6,11
7,32
10,70
3,45
7,47
12,04
7,10
19,86
- 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
Actividades de servicios sociales, comunales y personales
Tota impuestos
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca
Explotación de minas y canteras
Industrias manufactureras
Suministro de electricidad, gas y agua
Construcción
Comercio, reparación, restaurantes y hoteles
Transporte, almacenamiento y telecomunicacioens
Establecimientos financieros, seguros y actividades inmobiliarias
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Pese a esto, las teorías tradicionales del desarrollo económico suelen ofrecer una
perspectiva crítica de la actividad minera. Esta percepción sobre la minería ha sido
cuestionada en los últimos años con el surgimiento de un paradigma alternativo, que parte de
la revisión de la experiencia de países que han logrado un sólido desarrollo de su minería y,
al mismo tiempo, han alcanzado adecuados niveles de crecimiento económico. El paradigma
alternativo sugiere que el impacto final de la minería en el crecimiento económico depende
de otros aspectos del país que se esté evaluando, como la calidad de sus instituciones, la
idoneidad de su política macroeconómica y las políticas que adopte en cuanto a la formación
de capital humano y el desarrollo tecnológico (Cárdenas & Reina, 2008).
1.2. Identificación del problema
La adecuada transformación de los minerales sigue una secuencia que generalmente tiene su
punto de arranque en una fase de exploración y que por lo general culmina con la etapa de
comercialización y venta. El éxito integral del proceso requiere necesariamente de la
estructura, dinámica y vinculación de un conjunto de participantes, acciones, relaciones y
sinergias denominado cadena productiva. En específico, la cadena productiva del sector
minero involucra todas aquellas actividades a cargo de individuos, empresas o
establecimientos, cuyos procesos de producción utilizan insumos de origen mineral, así como
la comercialización y distribución de los productos terminados. Cabe destacar que el tipo de
mineral constituye un factor determinante en las peculiaridades que pudiera adoptar cada fase
de la cadena (Dirección General de Promoción Minera, 2011).
La gestión de la cadena productiva minera se puede organizar en torno a cuatro
procesos de gestión: planificación integrada de operaciones, abastecimiento de insumos,
proceso de extracción y beneficio del mineral y venta, que a su vez se integran con los
procesos de proveedores y clientes finales, como se observa en la Figura 3.
Figura 3. Cadena productiva minera
Fuente: Adaptado de Guevara y De Giacomo (2014)
PLANIFICACIÓN
Abastecimiento Extracción y
Beneficio Venta
PROCESOS PROVEEDOR
Contratos servicios técnicos.
Contratos consumibles.
Despacho de insumos.
Facturación.
PROCESOS CLIENTE
Recepción y visto bueno legalidad.
Contratos de transporte.
Control de calidad.
Facturación.
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En estos procesos de gestión, la problemática principal para las empresas es conjugar
los objetivos individuales de cada área funcional para lograr una alta eficiencia de los
procesos. Esto se ve reflejado en la elevada frecuencia en compra de reposición de stock,
compra de repuestos no adecuados, costo por ítem más elevado debido a la dificultad para su
consecución en el país, retrasos en procesos de importación, mismo servicio con múltiples
contratos, bajo porcentaje de utilización de activos, procesos de compra burocráticos y
engorrosos, costos de servicios muy elevados, como es el caso del transporte (Guevara & De
Giacomo, 2014).
A continuación, en la Figura 4, se muestra el análisis causa-efecto de la problemática
en la gestión de la cadena productiva del sector minero aurífero. La Figura 4 es el resultado
de la revisión bibliográfica y de la experiencia personal. Como se puede observar, las
empresas mineras enfrentan dificultades relacionadas con la baja eficiencia en la cadena de
suministro (CS) debido a diversos problemas relacionados con la falta de gestión de dicha
cadena, principalmente con lo relacionado a la gestión de abastecimiento, proceso crítico
dentro de la operación, pues de los insumos, repuestos y demás requerimientos depende su
continuidad.
Figura 4. Diagrama de análisis causa-efecto de la cadena productiva del sector minero aurífero
Fuente: Guevara & De Giacomo (2014), elaboración propia.
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Sin embargo, aunque el suministro de materias primas minerales es esencial para la
industria manufacturera global hoy en día, hay una brecha de investigación en este campo, la
cual se puede explicar debido a que las características claves de los diversos procesos de
producción de materias primas minerales (ver Figura 5) difieren significativamente de los
procesos relativamente similares en las empresas de fabricación en todo el mundo (Zuñiga,
Wuest, & Thoben, 2013).
Adicionalmente, la industria de materias primas minerales son el hogar de algunas de
las mayores empresas de todo el mundo y estas compañías no sobresalen por la transparencia
en sus operaciones y, por lo tanto, los procesos de esta industria no han sido suficientemente
estudiados desde la perspectiva de una CS, más concretamente bajo la mirada del modelo
SCOR (Zuñiga et al., 2013).
Además, en la investigación realizada por Correa y Gómez (2009), sobre cadenas de
suministro en el sector minero colombiano, no se identifican estudios o propuestas claras
para la promoción e implementación de la gestión de la cadena de suministro (GCS) en este
sector, y por lo tanto es una línea de investigación aún por explorar.
Figura 5. Modelo simplificado de una CS de metales preciosos
Fuente: elaboración propia
Con base en estos antecedentes se establecieron las preguntas de investigación que
motivaron este estudio: ¿Cómo se caracteriza la actividad logística de la cadena primaria del
sector minero aurífero en la región centro de Colombia?, ¿Cómo configurar un modelo de
gestión de cadena de suministro, a partir de los disponibles para la industria de la
manufactura, con el fin de mejorar su eficiencia como cadena productiva en sus puntos
críticos?
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1.3. Justificación
El concepto de GCS ha adquirido importancia en los últimos años como medio para que las
empresas de diversos sectores aumenten su productividad y eficiencia (Correa & Gómez,
2009); así mismo contar con un modelo para la GCS, permite a las empresas trabajar sobre
los puntos críticos que dificultan la fluidez de la cadena, identificar sinergias entre los actores
productivos con intereses comunes y además utilizar de manera eficiente los recursos
disponibles (Dirección General de Promoción Minera, 2011). Por tanto, es de vital interés
para las empresas tener un conocimiento claro de la CS en la que se encuentran y mejorar su
grado de integración para poder obtener los beneficios que de ello se deriva (Carbajo-de-
Lera, Alfalla-Luque, & Medina-López, 2011).
En términos de representatividad en la economía global en algunos sectores
industriales, la GCS puede llegar a representar del 35% al 45% en la cadena de valor de los
productos (Pires & Carretero, 2007). Esto hace que las acciones de GCS sean relevantes en la
rentabilidad de los proyectos mineros, debido a que la mayoría de las minas se encuentran en
lugares apartados y de difícil acceso; el “Justo a Tiempo” es prácticamente imposible y la
lejanía obliga a un nivel alto de inventario de insumos. Por lo tanto, mejorar la eficiencia de
la CS permite a las empresas la programación adecuada de las compras, la gestión eficiente
del transporte, la reducción de costos por stocks excesivos, la entrega a tiempo los insumos,
repuestos y demás recursos requeridos, lo que se traduce en: reducción de costos en los
procesos de suministro con un consecuente aumento de las utilidades; mejora de la
productividad, debido al aseguramiento de una operación continua; adecuados costos de
operación, al contar con el inventario necesario; e integración con proveedores que cree un
clima de confianza.
Otro aspecto relevante dentro de la explotación minera es el tema ambiental, teniendo
en cuenta que la minería altera ecosistemas y genera gran cantidad de desechos y
contaminantes inorgánicos que afectan el ecosistema y la salud humana. Algunos estudios en
Colombia muestran que en un lapso de 30 años, una megaempresa de minería de oro puede
generar cerca de 1.100 millones de toneladas de escombros rocosos y relaves, así como la
liberación de especies químicas tóxicas. También se ha estimado que la huella de agua, para
el caso del oro, es de 1.160 litros por gramo de oro extraído (si se recircula el 60% se reduce
a 447 litros/g) (Cabrera Leal et al., 2013). Por estas razones hoy en día se habla de desarrollo
sostenible sustentado en tres pilares: sostenibilidad económica, social y ambiental. La
sostenibilidad económica va de la mano con la eficiencia del proceso, por esto es relevante
proponer estudios que ayuden a aumentar la eficiencia del proceso productivo, ya que el
aprovechamiento de estos recursos escasos deben causar el menor impacto ambiental posible,
tanto desde el punto de vista de los procesos como de la gestión.
En Colombia, es común encontrar que las empresas acuden a la improvisación dentro
de su gestión logística y esto, sumado a la falta de métodos de planeación, lleva a las empresas
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a incurrir en costos innecesarios es su gestión de administrar la red de abastecimiento
(Restrepo, 2014). Mejorar la eficiencia de la CS en el sector se traduce inmediatamente en
reducción de costos y aseguramiento de la continuidad del proyecto (desde el punto de vista
económico), lo que trae beneficios, no solo económicos, que son evidentes, sino también
beneficios regionales, ya que la creciente participación de la minería en la economía de
algunos departamentos constituye un punto central en el análisis del desarrollo económico
regional, en la medida en que el sector tiene gran importancia como fuente generadora de
ingresos por concepto de exportaciones y tributación (Cárdenas & Reina, 2008).
Adicionalmente trae beneficios ambientales, pues mejorar la eficiencia de los
procesos disminuye el desperdicio y reduce el impacto ambiental. Los beneficios sociales se
generan de manera directa; la llegada de la industria minera a una región mueve la bolsa de
empleos, ya que la industria requiere de una planta de personal grande para solventar sus
necesidades en producción; éste déficit de empleo lo solventan en su mayoría las personas
de las poblaciones cercanas a la empresa, generando empleos directos.
También se conoce que las empresas mineras requieren una infraestructura comercial
e industrial que le abastezca los insumos necesarios para su funcionamiento. Dichos sectores
económicos generan empleos, que de no existir la minería, no tendrían razón ser. Por tanto
la minería genera en la región empleos indirectos por la adquisición de bienes y servicios,
inversiones en salud, educación, obras sociales e infraestructura (Rivera & Molina, 2006).
Estos beneficios son aprovechados por la región y el país en general, solo si la empresa
minera logra el desarrollo de su actividad de una manera económicamente viable, rentable y
sostenible.
Todos estos aspectos están alineados con lo planteado en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) 2010-2014 y 2014-2018. Estos programas destacan el sector minero-
energético como eje central de la economía colombiana, y para promover el sector, se
establece la necesidad de diseñar e implementar políticas para enfrentar retos como el manejo
ambiental, la gestión y el buen uso de los recursos. Además, se menciona que dentro de las
bases para la política de desarrollo productivo, está el aumento de la productividad de las
empresas colombianas a través de procesos productivos nuevos o mejorados (Departamento
Nacional de Planeación, 2011) (Departamento Nacional de Planeación, 2013). En el caso
particular de la exploración de metales preciosos como el oro, aunque el precio en el mercado
aún paga las ineficiencias del sector, la presión internacional y nacional aumenta cada vez
más para que éste haga uso racional de recursos mediante mejoras en la eficiencia de los
procesos de explotación y beneficio, con el menor impacto ambiental y social posible. De
acuerdo con lo planteado en el PND, esta realidad no puede ser ajena a la comunidad
científica, que por el contrario, está llamada a contribuir desde todos los ejes posibles para
hacer más legal, eficiente, responsable y técnica, la operación minera en el país.
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En Colombia, no se evidencian trabajos que aborden el tema de logística en el sector
minero aurífero, por lo que este estudio pretende validar un modelo conceptual de gestión
del abastecimiento dentro de la CS que pueda ser aplicado a las pequeñas y medianas
empresas del sector minero aurífero en Colombia, dedicadas a la explotación y beneficio, con
el objetivo de fomentar dentro del sector el uso de herramientas de gestión como medio para
aumentar la productividad y la eficiencia operacional, así como para ampliar el conocimiento
sobre el comportamiento, actores, metodologías y sinergias de la CS de este sector, lo que a
futuro servirá como punto de partida para otras investigaciones relacionadas con el sector
minero y/o con CS.
1.4. Objetivos
Para darle solución al problema planteado, este proyecto se propuso como objetivo general
Identificar los componentes y dinámicas de la cadena de suministro del sector minero aurífero
que opera en la región centro de Colombia con PYMES dedicadas a las actividades primarias
de explotación y beneficio, y proponer herramientas de mejora para la gestión desde una de
las áreas críticas que se identifiquen para su encadenamiento.
Para alcanzar este objetivo, se trabajó en el logro de los siguientes objetivos específicos:
Caracterizar los procesos vinculados a la cadena de suministro primaria de las
PYME del sector minero aurífero dedicada a la explotación y beneficio, que
operan en la zona centro del país.
Identificar los procesos centrales y procedimientos funcionales para estructurar un
modelo de referencia para la gestión de la cadena de suministro primaria del sector
minero aurífero.
Desarrollar un modelo de gestión para uno de los procesos críticos para el
desempeño de la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero.
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2. Marco de referencia para el estudio de la logística y de las
cadenas de suministro en el sector minero aurífero
En este capítulo se abordan los conceptos y teorías alrededor del estudio de las cadenas de
suministro, considerando las definiciones presentadas por algunos autores y sus propuestas
sobre los procesos claves que deben hacer parte de la gestión de dichas cadenas en el sector
productivo, para finalmente contrastar con los procesos mineros y visualizar sus similitudes
y diferencias, así como la aplicabilidad de dichas teorías.
2.1. Marco conceptual
2.1.1. Las cadenas de suministro en el sector productivo
Un sistema productivo puede definirse como un elemento capaz de transformar algunos
recursos de entrada en productos y/o servicios de salida (Figura 6). El proceso de
transformación de materia prima en productos involucra una serie de pasos que son
particulares para cada proceso. Dentro de la cadena productiva destaca el eslabón
correspondiente al abastecimiento de insumos o lo que se conoce como cadena de suministro.
Figura 6. Sistema productivo
Fuente: Pires y Carretero (2007)
Para Ballou (2004), la cadena de suministro “es un conjunto de actividades
funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo
del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados
y se añade valor para el consumidor”.
En el libro “Gestión de la cadena de suministro” Silvio Pires y Luis Carretero (Pires
& Carretero, 2007) hacen referencia a la definición dada por el diccionario de la APICS1:
1 American Production & Inventory Control Society.
Entradas Sistema productivo Salidas
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“Conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan
empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto
acabado”.
“Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda
elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes”.
Estas definiciones convergen en que la CS es un conjunto de procesos para convertir
la materia prima en un producto terminado con valor para el consumidor; por lo tanto la CS
adquiere importancia para cualquier empresa, porque ella asegura contar con lo necesario en
el momento y lugar indicado para cumplir con las metas propuestas.
Pires & Carretero (2007), clasifican la cadena de suministro en tres niveles: cadena
interna, cadena inmediata y cadena total, tal y como se muestra en la Figura 7. La cadena
interna está compuesta por los flujos de información y de materiales entre departamentos, o
centros de trabajo dentro de la propia empresa. La cadena inmediata es la formada por los
proveedores y clientes inmediatos de la empresa, mientras que la cadena total está compuesta
por todas las cadenas inmediatas que integran un determinado sector industrial o de servicios.
Bajo esta perspectiva de clasificación, esta investigación abarcará principalmente la cadena
interna y la inmediata dentro del sector minero aurífero.
Figura 7. Clasificación de la cadena de suministro interna, inmediata y total
Fuente: Pires & Carretero (2007)
A partir del concepto de CS, ha surgido el término gestión de la cadena de suministro
(GCS), la cual involucra las interacciones que tienen lugar entre las funciones de marketing,
logística y producción, y las interacciones entre las empresas e independientes legalmente,
dentro del canal de flujo del producto.
Cliente
Final
Cadena Inmediata
Cadena Total Abastecimiento Distribución
Cadena Interna
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Así entonces, según Ballou (2004), la GCS se puede definir como “la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través
de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las
empresas que participan en la CS con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las
empresas individuales y de la CS como un todo. Por su lado, Lambert y Cooper (2000) definen
la GCS como "la integración de procesos comerciales clave, desde el usuario final hasta los
proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que agregan
valor a los clientes y otras partes interesadas".
El término GCS toma interés debido al crecimiento de la competencia nacional e
internacional, al hecho de reconocer que el máximo desempeño de un eslabón depende del
desempeño de toda la cadena y que las empresas están cada vez más especializadas y buscan
proveedores que ofrezcan alta calidad y muy bajo precio (Pires & Carretero, 2007). En este
sentido, Lambert y Cooper (2000) al proponer un marco para la GCS articulado en tres
elementos interrelacionados: proceso de negocio, componentes de gestión y estructura de red
(ver Figura 8), sugieren a su vez, la caracterización de las CS a partir de la identificación de
los miembros claves de la cadena, los procesos que éstos vinculan y el tipo/nivel de
integración que aplica a cada enlace de proceso. Bajo este esquema, la integración de la CS
ha de diseñarse para aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos para toda la cadena
(Lambert & Cooper, 2000).
Figura 8. Marco de gestión para la cadena de suministro
G.= Gestión Proc.= Proceso
Fuente: Elaborado a partir de Lambert & Cooper (2000)
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2.1.2. Las cadenas de suministro en el sector minero
Ballou (2004) hace referencia a los componentes de un sistema típico de logística tomando
los dispuestos por el consejo de la gestión logística, los cuales son: manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas
y almacenamiento (análisis de localización), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos,
eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y
transporte, almacenamiento y provisión.
La cadena de suministro primaria del sector minero está compuesta por tres eslabones:
abastecimiento de insumos, proceso de beneficio del mineral y venta (Figura 9).
Figura 9. Actividades de la logística en la CS inmediata en una empresa del sector minero
Fuente: Adaptado de Ballou (2004)
En la CS se presentan variadas actividades las cuales son ejecutadas por diversos
actores que pueden clasificarse como directos o primarios e indirectos o de soporte. Los
primarios hacen referencia a todas las empresas que añaden valor (operativo o directivo) en
el proceso productivo; los miembros de soporte son las empresas que aportan conocimiento,
instalaciones o recursos a los miembros primarios de la cadena, es decir dan soporte a los
primeros (Pires & Carretero, 2007).
Para el caso particular del sector minero aurífero, se pueden identificar actores en las
tres categorías; por ejemplo dentro de las instituciones de apoyo destacan las universidades,
por ser estas un epicentro de investigaciones que puede aportar significativamente a las
empresas. En actores directos del sector minero aurífero se pueden destacar las diferentes
áreas involucradas en los procesos de extracción, producción y comercialización.
Finalmente, como actores indirectos dentro del sector destacan las áreas financiera,
almacenaje y logística (ver Figura 10).
Suministro físico Venta
• Mineral proveniente de la mina • Procesamiento de requisiciones • Compras y embalaje • Almacenamiento y manejo de
inventarios • Programación de suministros y
Fuentes de
suministro
Empresa
productora
Empresa
compradora
• Programación de transporte • Embalaje especial • Mantenimiento de la
información • Seguridad
Procesamiento
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Figura 10. Actores dentro de la cadena productiva minera
Fuente: Dirección General de Promoción Minera (2011)
Dentro de la GCS del sector minero toma importancia las decisiones sobre transporte.
En este sector, el abastecimiento hacia las instalaciones de la mina es la constante
preocupación de quién se encarga de suministrar lo requerido por las diferentes áreas del
proyecto, ya que de esto depende la continuidad del proceso.
Las decisiones estratégicas de transporte son cruciales para asegurar el abastecimiento
a tiempo de los insumos, herramientas y servicios requeridos para asegurar la producción.
Por otro lado, las decisiones de transporte hacia el cliente juegan un papel importante,
especialmente por el tema de seguridad; el movimiento de los lingotes de oro desde la planta
de beneficio hasta el comprador requiere de una planeación estratégica que involucra el tema
de costos y el de seguridad. La empresa debe decidir si el transporte se hará por tierra o aire,
de manera particular, con su propio vehículo, o por medio de contratación de empresas de
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transporte de valores. Estas decisiones requieren cuidado e implican un alto costo, teniendo
en cuenta el riesgo que implica la movilización del producto.
La decisión sobre la ubicación de la planta de beneficio de una empresa minera está
restringida a la ubicación del yacimiento que se va a explotar, pues ésta debe quedar lo más
cerca posible; por ende las decisiones de ubicación de las instalaciones no hacen parte de la
planeación estratégica dentro de la gestión de la CS (pues es una decisión tomada durante la
fase de planeación del proyecto), además porque no se requiere planear puntos de
almacenamiento para el producto terminado, pues por temas de seguridad el producto debe
ser llevado al sitio de comercialización lo más pronto posible.
Así mismo, no se requiere establecer estrategias de planeación sobre el servicio al
cliente, ya que en este tipo de empresas el producto del proceso de beneficio son lingotes de
oro, los cuales son comercializados o vendidos únicamente a empresas fundidoras legalmente
constituidas y autorizadas por los entes reguladores, las cuales tienen sus instalaciones
principalmente en la ciudades principales y, por regla general, la transacción se realiza en las
instalaciones del cliente. En este caso, las estrategias de servicio al cliente deben orientarse
hacia establecer relaciones de confianza para lograr negociaciones que favorezcan el flujo de
caja de la empresa minera.
En cuanto a las decisiones sobre el inventario, en este caso el inventario no hace
referencia al producto terminado, ya que como se mencionó anteriormente, el objetivo de
estas empresas es comercializar lo más pronto posible el producto en el mercado; por lo tanto
las decisiones sobre inventario están enfocadas a los insumos que deben tenerse en las
instalaciones de la mina para abastecer las necesidades de las áreas de producción.
Debido a que las minas están ubicadas en lugares remotos, alejados de las ciudades
principales en donde se encuentran los proveedores de maquinaria, insumos y servicios, la
gestión de inventario debe realizarse con la adecuada planeación, ya que es necesario
establecer un equilibrio entre los costos de inventarios y su afectación sobre los activos de la
empresa (que afecta directamente el pago de impuestos) y la disponibilidad de los materiales,
insumos, herramientas y equipos críticos para garantizar la continuidad de la operación.
En este punto toma relevancia los aportes al mejoramiento de la CS que el intercambio
de información puede generar, ya que todo proceso dentro de la CS requiere de información
y herramientas de computación que permitan configurar un plan de abastecimiento alineado
a las necesidades reales de la empresa. En las últimas décadas, el papel desempeñado por la
información tecnológica (IT) en el rendimiento de las empresas ha sido relevante; pero si bien
la IT es valiosa, depende de la disposición que los miembros de la cadena tengan para
compartirla; se puede lograr un mejor rendimiento operacional en cadena con miembros que
estén integrados estratégica, operacional y tecnológicamente (Bruque-Cámara, Moyano-
Fuentes, & Maqueira-Marín, 2016).
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la labor de abastecimiento.
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Tomando como referencia el enfoque de ciclo de vida que propone la International
Council on Mining & Metals2 (ICMM, por sus siglas en inglés), en la Figura 11 se puede
observar el ciclo de vida de minerales y metales. En esta Figura se distinguen claramente dos
grandes etapas dentro de la producción minera; la primera es aquella que involucra los
procesos de consecución del metal o mineral a partir de la naturaleza, lo que podría
denominarse cadena de suministro primaria, en donde se gestionan procesos; la segunda
corresponde a todas aquellas actividades en donde el metal o mineral es la materia prima de
procesos industriales o financieros, es decir, la cadena de suministro secundaria en donde se
gestionan productos.
Figura 11. Ciclo de vida de minerales y metales
Fuente: ICMM (2009)
En general, todos los procesos involucrados tienen una interacción con diversos
actores dentro de la cadena y es aquí en donde cobra importancia la aplicación de modelos
de gestión para la CS en el sector minero, teniendo en cuenta que en este tipo de industria los
ejecutivos se enfrentan a una serie de decisiones importantes en su lucha por alcanzar un alto
rendimiento, maximizando su contribución al bienestar de la sociedad y reconociendo la
amenaza que la industria minera es para la sociedad y el medio ambiente si la gestión no se
hace de manera responsable (ICMM, 2009).
Una investigación realizada por la empresa Accenture3 (Accenture, 2007), concluyó
que para alcanzar un alto rendimiento es necesario desplegar una serie de estrategias que
2 Organización internacional dedicada a contribuir con una industria minera segura, justa y sostenible. Reúne
23 empresas mineras y de metales y 34 asociaciones regionales y de materias primas (+ en: www.icmm.com)
3 Empresa de servicios profesionales en consultorías y outsourcing a nivel mundial.
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incluye la incorporación de cadenas de suministro en las estrategias de negocio, para
desarrollar un modelo integrado de extremo a extremo con vínculos efectivos con los socios
comerciales; además, se requiere contar con competencias fuertes en la gestión de
operaciones y logística aplicada en el sitio de la mina y en la infraestructura de la CS. Esto es
particularmente cierto en el mercado actual de suministro con limitaciones, donde cada
tonelada incremental del rendimiento puede hacer una diferencia significativa entre el éxito
o el fracaso.
Iniciativas de otras industrias como el modelo de colaboración, planeación, previsión y
reabastecimiento (CPFR, por sus siglas en inglés) son buenos ejemplos de iniciativas de la CS
aplicables a la minería. CPFR es un concepto desarrollado por primera vez entre los minoristas
y proveedores de bienes de consumo para alinear la oferta y la demanda a lo largo de toda la
cadena de valor, desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final. A través de
la innovación en la tecnología y la mejora de los flujos de información, los socios de la CS
son capaces de colaborar, sincronizando sus operaciones, ajustándose continuamente a los
cambios en la demanda y la producción.
2.1.3. Diferencias y similitudes entre cadenas de suministro del sector de
manufactura y cadenas de suministro del sector minero
La primera gran diferencia entre la industria de las materias primas minerales y la industria
manufacturera es la forma en que se obtienen o extraen las materias primas. En la industria
minera, la materia prima se extrae de depósitos minerales en el entorno natural, en
comparación, la industria manufacturera obtiene sus materias primas, en gran medida, de sus
almacenes y/o directamente de sus proveedores. Esta diferencia genera una restricción para
la planificación y programación de la producción en el sector minero debido a la necesidad
de contar con equipos capaces de acceder y extraer el bloque mineral. Una planta de
fabricación no tiene esta restricción ya que se puede acceder fácilmente a cualquier
componente ubicado en un almacén (Zuñiga et al., 2013).
En la redes de CS modernas la operación eficiente de los almacenes juega un papel
determinante en el rendimiento de la red, debido a la adopción de filosofías modernas de
gestión, por lo cual el almacenamiento en la industria de fabricación es una operación
estrictamente planificada, que incluye determinar la ubicación óptima para todo el almacén
con respecto a la distancia a clientes y proveedores. Cuando se mira a la minería, las
operaciones de abastecimiento de la materia prima principal deben ajustarse al diseño y la
ubicación de los yacimientos minerales naturalmente proporcionados, los cuales tienen un
tamaño fijo determinado por la naturaleza y, por lo tanto, están sujetos a agotamiento durante
el curso normal de la producción minera y a la variabilidad inherente en la calidad y otros
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parámetros geológicos que condicionan los costos operativos y de capital que finalmente
afectan el rendimiento de la inversión (Zuñiga et al., 2013).
En relación al abastecimiento, otra diferencia entre los dos sectores radica en la
ubicación de la planta de producción; en el sector manufacturero esta decisión depende en
gran medida de la ubicación de sus proveedores y clientes claves. En caso contrario, en el
sector minero la ubicación de la planta depende de la ubicación natural del yacimiento, por
lo tanto, los proveedores de insumos y servicios estarán ubicados lejos de las instalaciones
de la empresa minera, haciendo del proceso de abastecimiento de dichos insumos una labor
que requiere de planeación para evitar que se convierta en un cuello de botella.
En cuanto a la planificación de la producción, en la minería puede ser especialmente
difícil predecir con exactitud la producción más allá del corto plazo. La salida puede ser
afectada significativamente por las condiciones geológicas y el tiempo, lo que requiere una
buena comunicación, transparencia y un proceso de predicción robusta para que los recursos
se pueden planificar de manera efectiva (Accenture, 2007).
El reto en una típica CS de bienes de consumo está en la gestión de la complejidad de
miles de productos y materias primas con una demanda con alta volatilidad, procedentes de
una red de proveedores compleja, mientras que las cadenas de suministro de minería por lo
general tienen menos y más simples productos, pero tienen significativamente mayor
complejidad operativa. Esta complejidad puede surgir de la necesidad de compartir la
infraestructura de varios fabricantes y proveedores de servicios de logística, o de la necesidad
de integrar los hilos funcionales, tales como operaciones de marketing, puertos, ferrocarriles
y minas dentro de un solo operador de la CS (Accenture, 2007).
Otras diferencias importantes mencionadas por Zuñiga (2013) son:
Costo de la materia prima: en la minería éste incrementa con el tiempo mientras que
en el sector manufactura se mantiene o decrece.
Costo de inversión inicial: en el sector minero es extremadamente alto en
comparación con el otro sector.
Riesgos operacionales: en minería son altos mientras que en la industria de la
manufactura se consideran medio-bajo.
Riesgos políticos y económicos: en el sector minero son altos debido a que los
proyectos pueden ser rechazados por las comunidades o la zona de ubicación puede
ser de alta peligrosidad, en contraste con el sector manufactura que en este mismo
sentido se puede catalogar como bajo-medio.
Relación residuo/producto: en minería se considera alta debido a la necesidad de
mover grandes cantidades de tierra para extraer pequeñas cantidades del metal
valioso; mientras en el otro sector es medio-bajo.
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Si bien existen diferencias fundamentales entre una CS minera de explotación
tradicional y una CS de bienes de consumo, muchos de los principios de planificación de la
CS de colaboración subyacente, son igualmente relevantes para la industria minera. En todos
los casos, el objetivo es entregar consistentemente productos de alta calidad a los clientes a
través de la compra de componentes y la entrega de los componentes correctos, en el lugar
correcto y en el momento adecuado (Accenture, 2007).
2.1.4. Modelos para la gestión de la cadena de suministro
La metodología para realizar la gestión de la CS ha sido objeto de estudio a nivel académico
y empresarial, de ahí que existan varios modelos de referencia los cuales tienen diferentes
enfoques. A continuación se hará una descripción de algunos de ellos.
2.1.4.1. Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro
El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR) es una herramienta
desarrollada por una iniciativa conjunta entre la firma consultora Pittiglio Rabin Todd &
McGrath (PRTM), el centro de estudios Advanced Manufacturing Research (AMR) y el
consorcio Supply-Chain Council, en 1996. El producto final es un modelo estandarizado que
busca representar un proceso complejo de gestión usando una descripción única y consistente
(Pires & Carretero, 2007).
El modelo integra los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores
prácticas y la comunicación entre los integrantes de la cadena. No se fundamenta en métodos
heurísticos o modelos matemáticos, sino que permite estandarizar la terminología y los
procesos para modelar y proponer estrategias para la adecuada gestión de la CS (Calderón &
Lario, 2005).
Figura 12. Procesos primarios del modelo SCOR
Fuente: CSCC (1996) citado por Calderón & Lario, 2005
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Como se extrae de la Figura 12, el modelo SCOR está organizado alrededor de los
cinco procesos principales de gestión: planificación (Plan), aprovisionamiento (Source),
manufactura (Make), distribución (Deliver) y devolución (Return). En la estructura sobre la
cual se soporta el modelo SCOR se distinguen a su vez, cuatro niveles de desarrollo: estrategia,
macro-proceso, proceso y actividad (Torres-Rabello & Chávez, 2012):
Nivel 1: En este nivel se desarrolla la estrategia para planificar, abastecer, producir y
distribuir productos. Aquí se distinguen cinco macro-procesos básicos:
Planificación (Plan): actividades para gestionar la demanda y el abastecimiento en
forma integrada, sincronizada y compartida.
Aprovisionamiento (Source): obtener las materias primas y componentes.
Manufactura (Make): actividades de transformación tales como fabricar o ensamblar.
Distribuir (Delivery): actividades de entrega al cliente tales como gestionar pedidos
y transportar.
Devolución (Return): actividades para gestionar las devoluciones.
Nivel 2: se trata de configurar la secuencia de la cadena de acuerdo a una secuencia
estandarizada, cada macro-proceso está conformado por procesos.
Nivel 3: se refiere a los elementos de proceso que contiene el modelo; para cada proceso hay
actividades, las cuales cuentan con una definición (qué incluye y qué no incluye),
métricas que facilitan el diagnóstico (KPI’s - Key Performance Indicators), buenas
prácticas observadas y herramientas de software.
Nivel 4: cada actividad se desglosa en tareas específicas que representan las prácticas
distintivas de cada compañía, las que precisamente por ser distintivas no son
estandarizables y cada compañía debe completarlas.
El modelo integra conceptos y prácticas de procesos de negocios, reingeniería,
benchmarking, referenciación, medición y control, que, integrado con las estructuras
informáticas, permite optimizar los procesos logísticos. Se debe tener en cuenta que el
modelo comprende todas las interacciones que se puedan dar entre los proveedores de
proveedores, hasta los clientes de los clientes, abarcando suministros, software, repuestos,
recursos, etc.
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2.1.4.2. Modelo de colaboración, planeación, previsión y reabastecimiento
El modelo de colaboración, planeación, previsión y reabastecimiento (CPFR), es un proyecto
que se inició en 1995 como un experimento realizado por las compañías Wal-Mart y Warnet-
Lambert sobre una nueva forma de colaboración en los pronósticos de ventas y en la
reposición del producto.
El modelo es una práctica de negocio que combina la inteligencia de múltiples socios
comerciales en la planificación y satisfacción de la demanda de los clientes. En estricto rigor,
es un modelo prescriptivo que guía la colaboración en una CS y se aplica entre una compañía
vendedora y una compradora, cuya relación de pares puede extenderse hasta completar una
SC completa (Torres-Rabello & Chávez, 2012).
Está compuesto por procesos de negocios estandarizados, soporte para la orientación
en comunicaciones y orientación hacia las personas que conforma la cadena en relación al
enfoque colaborativo que todos deben manejar. Dentro del modelo se contemplan cuatro
actividades de colaboración, variadas tareas de operación y un conjunto de métricas de
seguimiento que se muestran en la Figura 13 (Torres-Rabello & Chávez, 2012).
Figura 13. Métricas recomendadas por el modelo CPFR
Fuente: (Torres-Rabello & Chávez, 2012)
Caracterización de la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero en la región centro
de Colombia y una propuesta para la mejora en una de las áreas críticas para eficiente operación:
la labor de abastecimiento.
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Actividades de colaboración:
Estrategia y planificación: se establecen las bases de un acuerdo de trabajo. Se
determina el mix de productos, su localización y se planifican los eventos para cierto
período.
Gestión de la demanda y del abastecimiento: se establece cómo se capturarán los
datos del punto de consumo, así como los requerimientos para los pedidos y los
despachos de mercadería en el período planificado.
Ejecución del acuerdo de trabajo y análisis de las condiciones normales y
excepcionales.
Tareas de operación:
Establecer acuerdo de
colaboración.
Diseñar un plan de negocio en
conjunto.
Realizar un pronóstico de ventas.
Pronosticar y planificar pedidos.
Generar orden de los pedidos.
Satisfacción de los pedidos.
Gestión de las excepciones.
Evaluación de los resultados.
2.1.4.3. Modelo de referencia de exploración y minería
El modelo de referencia de exploración y minería de negocios (EM) es un modelo de proceso
de negocio de la industria minera creado por The Open Group4, el cual define las actividades
empresariales estándar para las organizaciones que operan en los sectores de exploración y
explotación con un enfoque en los metales y minerales (The Open Group EMMMv, 2010).
El modelo (ver Figura 14) brinda a las organizaciones la capacidad de guiar sus
operaciones comerciales y, como no hay ningún requisito para llevar a cabo todas las
actividades indicadas en esta norma, algunas organizaciones realizan todas las actividades
comerciales que figuran en el modelo de referencia, mientras que otras sólo realizan un
determinado subconjunto de actividades aplicables a su negocio. Además, ofrece una
categorización de las actividades comerciales aplicables al sector, por lo que las minas y sus
proveedores y socios están en condiciones de hablar un lenguaje común cuando se está
considerando el apoyo de actividades específicas (procesos) en el negocio.
4 Consorcio de proveedores y tecnología independiente, cuyo propósito es facilitar consenso para desarrollar
estándares (http://opengroup.co.za).
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Figura 14. Modelo conceptual EM Model
Fuente: The Open Group EMMMv (2010)
El modelo utiliza la técnica de los diagramas de caja anidados. La semántica de la
anidación de cajas, es la siguiente:
Cajas exterior / ficha técnica: enfoque de negocio (por ejemplo, estratégico, táctico y
operacional / sitio de la mina).
Cajas cruzadas horizontales: los procesos de gestión transversal de negocio (por ejemplo,
planear y medir)
Cajas verticales: procesos a nivel de empresa (por ejemplo, descubrir, explotar y el apoyo
empresarial)
Cajas de interior-interior: Los procesos de negocio dentro de los procesos a nivel de
empresa (por ejemplo retirar la roca e iniciar rehabilitación). Estos procesos se pueden
dividir en los procesos de nivel inferior, cada vez con un mayor nivel de granularidad.
Los procesos se agrupan en diferentes niveles; los procesos de más alto nivel se
denominan procesos de la empresa y se representan por las cajas verticales. El siguiente nivel
son los procesos de cadena de valor, cuya información aparecerá al interior de las cajas (es
decir, contenidos dentro de la caja vertical).
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Los procesos principales de la empresa para la industria de exploración y minería son
descritos por las seis cajas de color azul claro verticales, formando el componente central del
modelo. Estos procesos empresariales son: descubrir (discover), establecer (establish),
explotar (exploit), beneficiar (beneficiate), vender (sell) y rehabilitar (rehabilitate), y
describen la naturaleza secuencial del negocio de exploración y explotación minera. Este
carácter secuencial no implica que la secuencia siempre será seguida rigurosamente, sino,
que en la mayoría de los casos se producirá las actividades en esta secuencia.
Todos los procesos empresariales se pueden ejecutar con un enfoque estratégico,
táctico u operacional que está representado por las cajas exteriores; estos enfoques también
pueden existir al mismo tiempo y por lo tanto se representan como rebanadas uno detrás del
otro. Además del negocio estratégico, táctico y operativo, el modelo se centra en los procesos
“descubrir” y “establecer” ya que son relevantes. Esta distinción es representada por las
cajas verdes y marrones que subyacen a estos dos procesos de la empresa, y se hace debido
a los procesos detallados que pueden ser diferentes para un estado o lugar determinado.
El proceso “estratégico", como un área de enfoque de negocio, cubre la vida de la
mina y el negocio de la minería, mientras que la "táctica" se refiere a la planificación minera
a medio plazo para la validación del plan estratégico, incluyendo la dotación de recursos y la
re-planificación (es decir, movimientos tácticos para lograr el plan estratégico y operacional).
El enfoque de gestión a través de los procesos de la empresa y a lo largo de las capas
operacionales, tácticos y estratégicos se amplía aún más con la representación de las cajas
horizontales de Plan (planear), Measure (medir), Control (control) y Report (informar).
En la parte baja se relacionan los procesos de soporte empresarial (enterprise support)
pero éstos se separan de los procesos principales de la empresa en el negocio de exploración
y explotación minera, ya que éstas soportan la operación del negocio y no constituyen un
proceso central en la creación de valor dentro de la empresa.
Si se hace una comparación entre el modelo SCOR y el modelo EM se encuentra que
son similares dentro del proceso “hacer” del modelo SCOR, y el proceso “procesamiento” del
modelo EM. Sin embargo, existe una gran diferencia entre el proceso "fuente" del modelo
SCOR, el cual se centra en la compra/adquisición, que es diferente al proceso de
"abastecimiento" en la industria de materias primas minerales, ya que hace referencia a los
procesos de exploración, desarrollo y extracción (Zuñiga et al., 2013). También hay
diferencia en el proceso “entregar” del SCOR y “distribuir” del EM. Mientras el primero
requiere de un plan para entregar al cliente con la calidad, la cantidad, en el lugar y el tiempo
acordado; en el modelo EM “distribuir” corresponde a un proceso mucho más simple,
especialmente en el sector aurífero en Colombia, debido a que la venta se realiza a un único
cliente.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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2.1.5. Procesos en la gestión logística
La tarea dentro de la GCS es la gestión integrada de la CS, incluyendo clientes, operadores y
proveedores (Mora Garcia, 2010). Para que esta gestión se realice de forma adecuada y
eficiente también se deben gestionar varios flujos relacionados y simultáneos como el de
materiales, que incluye el movimiento de insumos y productos que conforman el eje de la
cadena; el de dinero, básico para las transacciones que se desarrollan en el interior de la
cadena; el de información, que sirve de base para la toma de decisiones por los actores de la
cadena, alimenta los datos requeridos por los miembros individuales y sobre todo, el trabajo
cooperativo, con ello se permite un mejor entendimiento de la industria y el mercado; y fi-
nalmente el de conocimiento, clave para las actividades de mejoramiento y de innovación y
por ello muy próximo a la competitividad (Mendoza, 2009).
En las sinergias que se presentan dentro de una CS existen diversos procesos que
tienen lugar para que las relaciones entre los eslabones sean coordinados, bien ejecutados y
productivos. Para Ballou (2004), en una CS hay actividades claves como servicio al cliente,
transporte, control de inventarios y procesamiento de pedidos, y actividades de apoyo como
compras, pronósticos de la demanda, distribución, manejo de materiales, apoyo de partes y
servicios, selección de la ubicación de fábricas y almacenamiento, embalaje, devoluciones,
desperdicios, almacenamiento y provisión.
Para Mora García (2010), la gestión logística está constituida por dos macro-procesos,
la gestión de compras y abastecimiento y la gestión moderna de los inventarios. Para Torres-
Rabello & Chávez (2012), la GCS está conformada por ocho procesos a saber: gestión de la
relación con el cliente, gestión de servicio al cliente, gestión de la demanda, gestión de
pedidos, gestión de flujo de producción, gestión de las relaciones con los proveedores,
desarrollo de productos y comercialización y la gestión de las devoluciones.
Los estándares de servicio al cliente miden el nivel de rendimiento y la rapidez a la
que responde el sistema logístico; la Internet y los procedimientos de operación a tiempo,
aumentan las expectativas del cliente en cuanto a velocidad de respuesta. El transporte es
esencial para el movimiento de las mercancías, la planeación adecuada permite una entrega
a tiempo. Los inventarios sirven como amortiguador entre la oferta y la demanda, por lo tanto
su gestión es vital para mantener la producción y ofrecer un alto servicio al cliente. El
procesamiento de pedido es la actividad que desencadena el movimiento del producto
(Ballou, 2004).
En cuanto a la gestión de la demanda y la gestión de pedidos, la primera concilia los
requerimientos de los clientes con la capacidad de la CS, mientras que la segunda, incluye
todas las actividades para cumplir con los pedidos en forma eficaz y eficiente (Torres-Rabello
& Chávez, 2012).
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Dentro de las actividades de apoyo, y en términos del flujo físico de materiales, las
compras se consideran la primera función de la CS. La gestión de abastecimiento tiene
diversos objetivos dentro de una organización como la satisfacción de clientes internos y
externos, conservar óptimos niveles de inventario y garantizar su continuidad, desarrollar
acuerdos con proveedores y obtener bajos costos, garantizando calidad y servicio (Mora
Garcia, 2010).
Dentro de las principales funciones que tiene el área de compras se pueden mencionar:
revisión de requerimientos; selección de proveedores; análisis de propuestas comerciales;
manejo de negociaciones con proveedores; seguimiento de órdenes de compra; seguimiento
desempeño de proveedores y programación de entregas. La compra perfecta es aquella que
cumple con los siguientes requisitos (Mora Garcia, 2010):
Es calculada de acuerdo a la cantidad económica de pedido
Es comunicada automáticamente al proveedor
Está en el tiempo exigido y cuenta con la documentación correcta
Tiene todas las condiciones de calidad exigidas
Es pagada de acuerdo a los términos fijados
Para cumplir con los objetivos del área y realizar compras perfectas, es necesario
contar con un modelo para calcular la cantidad que se va a pedir y la frecuencia de la compra.
Para esto existen varios sistemas de abastecimiento, que se rigen de acuerdo a modelos que
permiten calcular las cantidades y las frecuencias de pedidos, como el modelo del lote
económico simple, el lote económico con descuento, entre otros; esto se conoce como la
gestión de inventario.
En cuanto a la gestión de proveedores, uno de los procesos claves es la selección. Para
esto se deben tener en cuenta criterios como la credibilidad en el mercado, los precios y la
estabilidad financiera, el respaldo de garantías, la entrega de información oportuna sobre los
pedidos, entre otros. Una vez que se cuenta con una base de datos de proveedores, es
conveniente medir su desempeño mediante variables como el sistema de calidad que utiliza,
los procesos de fabricación, cumplimiento de normas ambientales, aspectos comerciales y
logísticos, etc. (Mora Garcia, 2010).
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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2.1.6. Herramientas de control y seguimiento a los procesos logísticos
Para conocer si las estrategias que se implementan en una empresa están funcionando en
favor de alcanzar los objetivos y metas de la misma, se utilizan métricas que permiten
controlar los procesos de la organización y reflejar su desempeño.
Los indicadores de gestión son los signos vitales de la organización y ésta debe contar
con un mínimo número de indicadores que permita contar con información constante, real y
precisa sobre aspectos como efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad,
ejecución presupuestal, la incidencia en la gestión, entre otros. Un indicador es una magnitud
que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso que, al compararse con algún
nivel de referencia, permite detectar desviaciones positivas o negativas; también es la
conexión de dos medidas relacionadas entre sí que muestran la proporción de una con
respecto a la otra (Mora García, 2008).
En la literatura se encuentra un gran número de indicadores, la clave está en encontrar
indicadores gestionables que sean apropiados y sobre los cuales se puedan tomar decisiones
para mejorar el desempeño de cada proceso.
Hay indicadores de todo tipo: de gestión (evalúan la gestión de compras, inventarios,
proveedores), financieros y operativos (compara costos reales vs presupuestos), de tiempo
(controlan la duración de la ejecución de los procesos logísticos), de calidad (muestra la
eficiencia en la ejecución de actividades inherentes a la gestión logística), de productividad
(evalúa la eficiencia en el uso de los recursos asignados), ambientales (mide el compromiso
de la empresa en el cumplimiento de la normativa ambiental), entre otros.
Medir todo lo que existe en la empresa solo genera ineficiencia, eleva costos y no agrega
valor. Por esa razón es tan importante una cuidadosa y selectiva selección de los indicadores
que realmente representen el comportamiento de los procesos, y sobre los cuales la gerencia
de la operación pueda actuar en forma efectiva y segura para mejorar el desempeño de la
organización (Schwarz, 2012).
2.2. Marco sectorial
Hoy en día, para el desarrollo normal de actividades y para suplir muchas necesidades, se
requiere de productos provenientes de algún tipo de metal o mineral; es el caso de aquellos
extraídos para proporcionar algún tipo de energía o aquellos extraídos para mantener el estilo
de vida de las personas.
Una mina es una excavación que tiene como propósito la explotación económica de
un yacimiento mineral, que puede ser a cielo abierto o subterráneo. Un yacimiento mineral
es la concentración o acumulación natural de una o más sustancias minerales o fósiles
utilizables como materia prima o como fuente de energía, rodeada de materiales no
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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aprovechables, que se encuentra en el subsuelo o la superficie y cuyo volumen es tal que
puede ser explotado económicamente (Ministerio de Minas y Energia, 2009).
En Colombia, cuando un yacimiento se considera económicamente explotable, se
siguen una serie de pasos para cumplir con asuntos legales, ambientales y sociales. Una vez
se cumple con todos los requisitos exigidos por ley, la empresa titular de la concesión sigue
una serie de etapas (Figura 15), las cuales inician con el proceso de exploración y
posteriormente el de explotación y beneficio que son los procesos centrales de la operación.
Figura 15. Etapas de la actividad minera
Fuente: elaboración propia a partir de Ponce (2014)
Cuando el recurso ya no es económicamente rentable, se procede al cierre de la mina,
cuyo programa debe garantizar la armonía con el medio ambiente, asegurando la
sustentabilidad de las comunidades cercanas (Ministerio de Minas y Energia, 2009).
A continuación se describen las etapas que corresponden al desarrollo de la actividad
minera (Ministerio de Minas y Energia, 2009), (Ministerio de Minas y Energía, 2003).
2.2.1. Etapas de la explotación minera de oro
Etapa 1: Exploración
Antes de que todo el proceso de producción de inicio, se desarrolla una fase de estudio
denominada exploración, que puede definirse como la búsqueda de depósitos minerales
mediante labores realizadas para proporcionar o establecer presencia, cantidad y calidad de
un depósito mineral en un área específica (Ministerio de Minas y Energía, 2003).
La exploración regional es la etapa primaria de un proyecto de exploración
encaminada a la delimitación inicial de un depósito mineral identificado en la etapa de
EXPLORACIÓN
1-5 AÑOS
DESARROLLO
1-3 AÑOS
EXPLOTACIÓN Y
BENEFICIO
10-30 AÑOS
CIERRE
1-5 AÑOS
POST-CIERRE
PERMANENTE
Dimensionamiento
de la cantidad de
mineral presente,
su calidad, nivel de
reservas y recursos
Establecimiento
de los accesos a
las reservas del
mineral
Extracción,
tratamiento,
refinación y
transporte
Restablecimiento
del equilibrio
existente en la
zona, previo al
inicio de la
explotación
Vigilancia de la
zona para
asegurar el
mantenimiento
del equilibrio
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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prospección, con evaluación preliminar de la cantidad y la calidad. Su objetivo es establecer
las principales características geológicas del depósito y proporcionar una indicación
razonable de su continuidad y una primera evaluación de sus dimensiones, su configuración,
su estructura y su contenido; el grado de exactitud deberá ser suficiente para decidir si se
justifican posteriores estudios de pre-factibilidad minera y una exploración detallada.
La exploración detallada comprende el conjunto de actividades geológicas destinadas
a conocer tamaño, forma, posición, características mineralógicas, cantidad y calidad de los
recursos o las reservas de un depósito mineral. Esta etapa incluye métodos geológicos,
geofísicos y geoquímicos que aseguran la eficiencia en las dimensiones económica, social y
ecológica.
Etapa 2: Desarrollo
La etapa de desarrollo es la fase del ciclo minero que empieza desde la confirmación de la
existencia de los depósitos minerales hasta el comienzo de su explotación. Comprende el
conjunto de actividades que permiten el acceso al yacimiento y el establecimiento de la
infraestructura del proyecto para asegurar la rentabilidad de la mina en concordancia con la
legislación vigente.
Incluye la adquisición de derechos y permisos para iniciar la explotación, el diseño
detallado y la construcción de las obras de infraestructura, el diseño y el planeamiento
detallado de la explotación, la selección de zonas para botaderos y manejo de estériles, la
compra de equipos y materiales, la preparación de presupuestos y la financiación del
proyecto, entre otros. Su duración varía de acuerdo con las características y el tamaño del
proyecto, desde varios meses a dos o tres años. El objetivo principal del desarrollo es llevar
la mina hasta el nivel máximo de operación con el mínimo de inversión.
Etapa 3: Explotación y beneficio
La explotación se puede definir como el proceso de extracción y procesamiento de los
minerales mediante la aplicación de un conjunto de técnicas y normas geológicas, mineras y
ambientales, para extraer un mineral o depósito de carácter económico, para su
transformación y comercialización (Glosario Técnico Minero).
El Código de Minas (Artículo 95 de la Ley 685 de 2001) define la explotación como
"el conjunto de operaciones que tienen por objeto la extracción o captación de los minerales
yacentes en el suelo o subsuelo del área de la concesión, su acopio, su beneficio y el cierre y
abandono de los montajes y de la infraestructura". Durante esta etapa se recuperan las
inversiones realizadas, se extraen y procesan los materiales de interés económico, se
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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readecuan los terrenos intervenidos y se conduce la mina, lenta y progresivamente, apoyada
por un riguroso plan de mitigación ambiental, hacia su fin.
En el caso de la minería de oro, para la etapa de explotación del yacimiento, la
empresa titular debe contar con una planta de procesamiento de minerales acorde a la
mineralogía del yacimiento explotado. El diseño de dicha planta requiere una base de
conocimientos sobre la mineralogía del oro y la definición del diagrama de flujo más
adecuado para hacer viable su explotación (Torres, Chaves, & Meech, 1999).
Etapa 4: Cierre
La etapa de cierre hace referencia a la terminación de actividades mineras o
desmantelamiento del proyecto originado en renuncia total, caducidad o extinción de los
derechos del titular minero. Según el Glosario Técnico Minero es la última etapa del
desarrollo de una mina y se presenta cuando los márgenes de rentabilidad no son los
adecuados por los bajos tenores5 o agotamiento de las reservas que no la hacen competitiva
con otras minas.
Una explotación minera puede cerrar temporal o definitivamente por razones como
(Oyarzún, 2008):
Agotamiento de las reservas económicas conocidas.
Baja en la demanda/precios de los metales o minerales explotados.
Mal manejo financiero de la empresa.
Problemas geotécnicos / hidrológicos graves.
Conflictos laborales prolongados o de origen político.
Cambios en la legislación (en particular la relativa a impuestos).
Restricciones vinculadas al ambiente y otras materias.
Etapa 5: Post-cierre
La etapa de post-cierre hace referencia a la vigilancia permanente de la zona a fin de que,
con el paso del tiempo, no se desencadene algún problema de tipo ambiental por la afectación
que pudo haber tenido la zona durante el desarrollo de la actividad minera. Aquí se establece
que, luego de culminadas las acciones de rehabilitación, el titular de la licencia minera es
responsable del cuidado y mantenimiento del área concesionada, por un cierto periodo de
tiempo o hasta que se demuestre la estabilidad física y química del componente minero
susceptible de generar impactos negativos.
5 Porcentaje neto de mineral económicamente recuperable de una mena.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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2.2.2. El sector minero aurífero en Colombia
El sector minero-energético en Colombia ha experimentado un rápido crecimiento,
especialmente desde la segunda mitad de la década pasada, que lo ha llevado a ser
considerado por el actual Gobierno como una de las “cinco locomotoras” con capacidad de
jalonar el crecimiento del país (Departamento Nacional de Planeación, 2011).
El país dispone actualmente de una variada oferta de productos mineros de gran
escala, como los son el carbón y el níquel, y de menor escala como el oro, el platino, las
esmeraldas, la caliza, la sal, la roca fosfórica, los minerales de cobre, el yeso y varios tipos
de rocas ornamentales. Éstas producciones se encuentran en los Distritos Mineros que
abarcan más de 250 municipios, en ellos la actividad minera representa un significativo
aporte al desarrollo económico y social de los territorios, generando un efecto en el aumento
de los ingresos y promoviendo el mejoramiento de su calidad de vida en condiciones de
responsabilidad social y ambiental (Ministerio de Minas y Energia, 2009).
La principal contribución del sector minero-energético a la economía colombiana se
ha dado a través de la generación de recursos en moneda extranjera y de recursos fiscales y,
aunque la economía colombiana no puede considerarse aún como una economía petrolera o
minera, el PIB del sector ha pasado de representar el 5,73% en el 2007 al 7,32% en el segundo
trimestre del 2015 (Fedesarrollo, 2012).
La minería formal no sólo cuenta con título minero y licencia ambiental sino que se
somete a todas las regulaciones y exigencias establecidas por el ordenamiento jurídico
colombiano; las otras formas de extracción no tienen ni título ni licencia y se realizan sin el
uso de técnicas mineras, no pagan canon superficiario ni regalías y sus empleados están por
fuera del régimen laboral legal. Las extracciones ilícitas de oro, que arrasan los cauces de
varios ríos del país con sus dragas y retroexcavadoras, se han escapado al control del Estado
y han generado la alteración del orden público en importantes zonas mineras del país,
impactando gravemente la supervivencia de las poblaciones ahí asentadas e impidiendo la
actividad del sector formal, que es el que en verdad aporta al desarrollo de la economía
nacional y regional (Ponce Muriel, 2014).
Según el censo minero realizado por el Ministerio de Minas y Energía entre el 2010
y el 2011 dentro del sector informal, de 14.357 unidades productivas encuestadas, el 63,0%
no posee título minero, el 65,0% no paga regalías, el 66,5% no lleva contabilidad ni métodos
de inventario, el 72,0% no implementa acciones de seguridad, higiene ni salud ocupacional
y el 75,7% no cuenta con autorización o permiso ambiental (Ponce Muriel, 2014). Por el lado
de la legalidad, según la Asociación Colombiana de Minería (ACM), sólo cerca del 15,0% de
las actividades del sector son legales o formales; es decir, que de las 55,0 toneladas de oro
que en promedio se producen al año en Colombia, solo siete corresponden a firmas, la
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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mayoría de capital extranjero, que cumplen las normas, el otro 85,0% de la minería es ilegal
y esos recursos van a parar a otras manos (Revista Semana, 2015).
En relación a la producción por departamentos, en Figura 16 se observa el promedio
de dicha participación en los últimos 25 años.
Figura 16. Principales departamentos productores de oro en Colombia
Fuente: (SIMCO, 2016)
.
Como se puede observar, el principal productor de oro en Colombia es el
departamento de Antioquia con el 50,50% mientras que el Tolima solo aporta el 0,60 % del
total nacional.
Dependiendo de la forma de aparición, el tamaño del grano del metal valioso y del
tenor de oro, el proceso de explotación en Colombia se realiza a cielo abierto o de manera
subterránea. Para llevar a cabo la explotación del mineral, la empresa requiere contar con
recursos como equipos de perforación, equipos para el transporte de minerales, insumos,
explosivos, materiales, personal, servicios públicos, etc., los cuales son proporcionados por
diversos proveedores. Para el proceso de beneficio se requiere también de una gran cantidad
de equipos especializados, insumos, servicios y personal.
La alta demanda de insumos del sector minero aurífero dinamiza la economía aguas
abajo en la CS; según informe de Fedesarrollo (Fedesarrollo, 2013), los encadenamientos
aguas abajo en la CS son significativos para la economía colombiana; en la Figura 17 se
pueden observar los sectores más demandados por el sector minero de metales.
50,50
21,20
8,60
7,80
3,20 0,60
8,10
Producción de oro por departamentos (%)
Antioquia
Chocó
Córdoba
Bolívar
Caldas
Tolima
Otros
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Figura 17. Participación del sector de minerales metálicos en la demanda de otros sectores
económicos
Fuente: Fedesarrollo, 2012
Una vez que la empresa minera realiza los procesos necesarios para extraer, procesar
y separar el oro de los demás minerales y metales indeseados, éste se funde y se vende a las
empresas que actúan como compradores dentro de la cadena. Antes de salir la ley 9 de 1991,
la compra de oro era realizada exclusivamente por el Banco de la República, pero a partir de
la expedición de ésta ley, el mercado de oro en Colombia es libre, tal y como lo describe la
ley en el artículo 13 (Banco de la República de Colombia, 2005). Como la compra-venta es
libre, cualquiera puede comprar y vender, pero las empresas mineras venden su producto a
empresas que cumplen con las regulaciones gubernamentales, principalmente con la
liquidación de las regalías, y que cuentan con una infraestructura financiera fuerte para poder
realizar la negociación.
La comercialización del oro comprado se lleva a cabo en su mayoría en el exterior; el
99% del oro producido en Colombia es exportado, razón por la cual no se establecen
encadenamientos productivos aguas abajo de la cadena, y por lo tanto, no dinamizan
directamente la economía, con respecto al valor explotado (Cabrera Leal et al., 2013). El
encadenamiento aguas abajo a nivel nacional, sólo se da con el sector de la joyería, el cual
sólo logra adquirir el otro 1% del oro producido, lo que causa grandes dificultades al sector,
pues la escases no les permite producir en la escala que ellos pretenden, afectando
directamente el empleo (Revista Portafolio, 2015).
420
249
234
193
191
155
125
63
57
50
27
25
148
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
Transporte y complementarios
Energía eléctrica
Servicios a las empresas
Reparación automotores y artículos
Productos refinados
Productos metalúrgicos básicos
Sustancias y productos químicos
Productos de madera, corcho y paja
Productos de caucho y de plástico
Servicios bancarios
Carbón mineral
Minerales no metálicos
Otros
Miles de Millones de pesos
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2.2.3. Demanda y oferta de oro
Por sus características, el oro no se quema como el petróleo, por lo tanto cada onza que se
extrae de la naturaleza no desaparece sino que pasa a ser guardada y acumulada como joya,
lingote o moneda. Al ser entendido el oro como dinero, deja de ser una materia prima
ordinaria y su demanda siempre va en aumento, porque sin importar cuánto produzca la
industria, siempre habrá alguien que lo quiera acumular.
El Consejo Mundial del Oro6 (WGC, por sus siglas en inglés), constantemente está
informando sobre el movimiento mundial de la oferta y la demanda del oro. Según esta
organización, la oferta total anual de oro ha promediado alrededor de cuatro mil toneladas en
los últimos diez años. La forma más común de obtener oro es través de la tierra por medio de
la minería, pero esta no es la única manera en que el oro se suministra al mercado. El
suministro total de la mina, que es la suma de la producción minera y la cobertura neta de los
productores, representa dos tercios de la oferta total, el oro reciclado representa el tercio
restante (Figura 18).
Figura 18. Suministro total de oro a nivel mundial
Fuente: WGC, 2015
En cuanto al oro producido a nivel mundial en el año 2015 (ver Figura 19), China fue
el mayor productor de oro con el 14,0% y junto a otros países asiáticos, produjeron el 23,0%
del oro mundial extraído de fuentes naturales. América Central y del Sur producen alrededor
del 17,0% del total y América del Norte aporta alrededor del 16,0%. África por su parte
aporta el 19,0% de la producción mientras que el 14,0% restante es producido por la
Comunidad de Estados Independientes (CIS, por sus siglas en inglés).
6 Organización de desarrollo del mercado para la industria del oro. Trabaja con organizaciones de clase mundial
en toda la cadena de suministro, estimulando la demanda, desarrollando usos innovadores del oro y llevando
nuevos productos al mercado. Mayor información en www.gold.org.
Total suministro mina 66%
Oro reciclado
34%
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 35
Figura 19. Producción de oro de mina a nivel mundial
Fuente: WGC, 2015
Por sus características, el oro es recuperable de la mayor parte de sus usos y capaz de
ser derretido, re-refinado y reutilizado. Por esta razón el oro reciclado desempeña un papel
importante en la dinámica del mercado del oro ya que proporciona un suministro fácilmente
negociable, ayudando a estabilizar el precio. En cuanto al oro reciclado a finales de 2015,
había alrededor de 186.700 toneladas de existencia fuera del suelo.
En términos de la demanda de oro, ésta se puede dividir en cuatro categorías: joyería,
tecnología, inversión y bancos centrales. Para cada categoría, la WGC (2015), entrega las
siguientes cifras:
Joyería: la joyería es el área dominante; entre el 2011 y el 2015 la demanda mundial de
oro para fabricar joyas estuvo alrededor del 50,0%. India y China son los dos más grandes
mercados de la joyería del oro con más de la mitad del consumo mundial en el 2015; esto
se debe principalmente al rol cultural que juega el oro en la sociedad de estos países.
Inversión: En cuanto a inversión, el oro tiene la cualidad única de mejorar la gestión del
riesgo y la preservación de capital para inversionistas; la inversión en oro representa hoy
en día un 1/3 de la demanda mundial según la WGC, la cual se compone de la propiedad
directa de barras y monedas o de la propiedad indirecta a través de fondos de inversión.
Tecnología: Alrededor del 9,0% de la demanda mundial corresponde al uso del oro en
tecnología, donde destaca la industria electrónica, debido a sus propiedades conductivas
y anticorrosivas que hace que sea el preferido por los fabricantes de componentes de alta
especificación. Más allá de la electrónica y la odontología, el oro se utiliza en una
variedad de industrias de alta tecnología, en ambientes complejos y difíciles, incluyendo
Asia
23%
América
Central y Sur
17%
América del
Norte
16%
África
19%
CIS
14%
Otros
11%
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 36
la industria espacial y en las células de combustible. Las propiedades catalíticas del oro
también están comenzando a crear demanda dentro del sector automotriz, ya que se ha
demostrado que el metal es una alternativa comercialmente viable a otros materiales en
convertidores catalíticos, y dentro de la industria química. Actualmente se está
desarrollando una gama de aplicaciones sanitarias y catalíticas para el oro a medida que
se amplía el campo de la nanotecnología. Si bien esta demanda sigue siendo pequeña en
términos de tonelaje, el creciente número de patentes que se publican en relación con la
nanotecnología del oro sugiere que muchas nuevas aplicaciones se desarrollarán en los
próximos años (WGS, 2015).
Bancos: Para los bancos centrales el oro desempeña un papel prominente en la gestión de
activos de reserva, ya que es uno de los pocos activos universalmente permitidos por las
directrices de inversión de los bancos centrales del mundo. El comportamiento de los
bancos centrales con respecto al oro ha cambiado fundamentalmente en los últimos años.
Esto refleja una combinación de desaceleración de las ventas de los bancos centrales
europeos y grandes compras de países emergentes en América Latina, Oriente Medio y
Asia. Desde 2010, los bancos centrales han sido compradores netos de oro y su demanda
se ha expandido rápidamente, pasando de menos del 2,0% de la demanda mundial total
en 2010 a un 14,0% en 2014.
2.3. Marco legal
Para el desarrollo de la minería en general, en Colombia el Ministerio de Minas y Energía
(MinMinas) ha expedido normas que regulan la ejecución de las actividades mineras las cuales
se conocen como el Código de Minas (Decreto - Ley 2655 de 1988). Este Código regula las
relaciones entre los organismos y entidades del Estado y de los particulares entre sí, sobre las
actividades de prospección, exploración, explotación, beneficio, transporte,
aprovechamiento y comercialización de los recursos no renovables que se encuentren en el
suelo o subsuelo, así sean de propiedad de la nación o privada.
Dentro de los permisos con los que debe contar una empresa dedicada a la minería
están: licencia de exploración y explotación, registro minero, permiso para el uso del agua,
licencia de funcionamiento para el polvorín, curso de manipulación de explosivos, licencia
ambiental, permiso de vertimiento, entre otros. En la Tabla 1 se muestran otras disposiciones
legales vigentes para el sector minero.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 37
Tabla 1. Marco legal minero colombiano
NORMA TEMA CONTENIDO
Decreto 2811/1974
Reglamentado por
el decreto
2372/2010
Código Nacional de Recursos
naturales renovables y de
protección del medio
ambiente
Reglamenta el Sistema Nacional de Áreas
Protegidas, las categorías de manejo que lo
conforman y los procedimientos generales
relacionados con este.
Resolución 0635
del 17 de Marzo de
2015
Vertimientos a fuentes
hídricas y al sistema de
alcantarillado
Establece parámetros y valores límites
máximos permisibles en los vertimientos
puntuales a cuerpos de agua superficiales y
a los sistemas de alcantarillado público.
Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética (UPME7).
2.4. Estado del arte en las cadenas de suministro
A nivel mundial, muchos sectores de la industria y de los servicios han implementado
modelos de gestión para la CS encontrando soluciones a los problemas de abastecimiento,
compras, traslados, y todas las actividades involucradas en este proceso.
Los modelos para la GCS han sido estudiados y aplicados ampliamente en diversos
sectores industriales y de servicios. Para esta investigación se realizó la búsqueda y análisis
de diferentes estudios científicos de diversos autores que plantean herramientas, estrategias
y metodologías para gestionar una CS.
Se encontraron variados estudios relacionados con el oro y otros metales o minerales
de interés mundial. Especialmente se abordan temas relacionados con el impacto ambiental
del proceso productivo debido a emisiones (Hilson, 2000), (Giurco & Petrie, 2007),
(Northey, Haque, Lovel, & Cooksey, 2014), (Preciado, Rap, & Vos, 2015), y al alto consumo
de energía (Curry, Mansel, & Jameson, 2014), así como también los impactos causados por
el uso de mercurio en la minería artesanal y de pequeña escala (Gulley, 2017), (Li et al.,
2017).
Otros autores han abordado el tema de la minería desde el punto de vista de los procesos
comúnmente utilizados para la recuperación de metales como el indio y el germanio
(Alfantazi & Moskalyk, 2003), (Moskalyk, 2003), los cuales son comparables con el proceso
industrial de recuperación del oro, ya que en estos es común el uso combinado de métodos
hidro-metalúrgicos y químicos. También hay autores que han presentado estudios sobre la
adopción de tecnología de la información en la industria de los minerales y su impacto en la
búsqueda de mejorar la eficiencia operacional (Upstill & Hall, 2006).
7 Mayor información en http://www.upme.gov.co
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 38
Con respecto a la CS y su gestión, el tema fue abordado desde diferentes perspectivas,
como la comercialización de metales como materia prima para otras industrias (Fisher, 2017),
(Mancheri et al., 2018), (Fattahi, 2017), (Fritz, Maxson, & Baumgartner, 2016), (Zohal &
Soleimani, 2016), mientras que otros abordaron el tema de CS estudiando las limitaciones
que enfrentan los proveedores locales de insumos para la minería y la necesidad de
involucrarlos más dentro de la cadena (Hanlin & Hanlin, 2012).
A continuación, en la Tabla 2, se describen los estudios que se encontraron y cuyo
contenido hacía referencia al sector minero en general y otros sectores, desde enfoques
diferentes de CS.
Tabla 2. Estudios sobre cadenas de suministro
Autor Objeto de estudio Metodología Hallazgos
Guoqing,
Nailian &
Xuchun
(2003).
Aplicabilidad de la
gestión de la CS en
industria minera.
Caso de estudio
único en la mina de
oro Jiaojia (China).
Proponen un modelo de integración
de las áreas productivas mediante los
procesos de gestión estratégica,
planeación del desarrollo sostenible,
análisis y optimización del proceso
de negocio, análisis y previsión del
mercado del oro y evaluación de los
logros de la gestión.
Correa &
Gómez
(2009).
CS de sector minero
colombiano en
comparación con los
utilizados en Chile y
Perú.
Revisión y análisis
de libros, revistas
informes nacionales
e internacionales
relacionadas con
minería y cadenas de
suministro.
En los países citados, la gestión de CS
va de la mano de esfuerzos entre
empresas públicas y privadas para
aumentar la productividad y
competitividad.
Arango,
Zapata &
Gómez
(2010).
(Arango,
Zapata, &
Gómez,
2010)
CS en el sector
carbonífero
colombiano.
Caso de estudio
múltiple en el distrito
minero de Amagá,
Antioquia
(Colombia).
Presentan estrategias para la gestión
de la CS como definir el modelo más
adecuado (reducir cuellos de botella),
entrenamiento en calidad, integración
de las empresas involucradas, alinear
niveles de demanda, producción y
capacidad en mina e integrar
eslabones de apoyo (sistema de
información, gestión de inventarios y
plataforma web).
Cano,
Panizo,
García &
Caracterización de la
CS en el sector
carbonífero de Norte
Revisión de literatura
secundaria;
información
Los autores encuentran que existen
grandes fallas en la infraestructura
logística para rutas de conexión entre
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 39
Autor Objeto de estudio Metodología Hallazgos
Rodríguez
(2015).
de Santander,
Colombia.
obtenida a través de
diversas entidades
del estado.
centros de producción, acopio y
puerto.
Ferretti,
Zanoni,
Zavanella,
& Diana
(2006).
Modelo alternativo
para suministrar
aluminio como
materia prima en la
CS de este sector.
Caso de estudio
aplicado en una CS
real del aluminio en
Lombardía (Italia),
por medio de
simulación.
La aplicación del modelo muestra
cómo diferentes CS pueden equilibrar
la contaminación total y los costos
totales de una manera más efectiva,
mediante el suministro de una mezcla
de la materia prima, tanto en estado
sólido (lingote) como en líquido
(fundido).
Alemany,
Alarcón,
Lario &
Boj
(2009).
CS en el sector
cerámico.
Análisis del proceso
actual de CS
mediante caso de
estudio de una
empresa cerámica en
España.
Caracterización del proceso
productivo de la CS e identificación
de procesos relevantes para la toma
de decisiones a través de cinco vistas:
decisional, funcional, física,
organizacional e informacional.
Carbajo-
de-Lera,
Alfalla-
Luque &
Medina-
López
(2011).
Caracterización de la
CS del sector
metalúrgico.
Revisión de literatura
secundaria en
Internet y páginas
web de instituciones
y asociaciones del
sector metalúrgico en
España.
Caracterización de las empresas que
conforman los eslabones de la CS del
sector metalúrgico e identificación de
los flujos directos e inversos en la
cadena. Además, los autores indican
que dentro de esta cadena hay
logística inversa, especialmente por
la chatarra que retorna al inicio de la
cadena y que hay un futuro
exploratorio importante en la cadena
estudiada.
Carbonell
(2012).
CS en el sector de la
construcción
Análisis de modelos
existentes de
integración de la CS
del sector
construcción y de
otros sectores.
Generación de un modelo de
integración que da solución a la
problemática, basándose en las
alianzas entre compañías y a gestión
con el cliente.
Arango,
Adamer
& Zapata
(2013).
Modelos de
inventarios
colaborativos.
Revisión de modelos
sobre el manejo de
inventarios
colaborativos, en la
literatura científica.
El autor concluye que existen en la
literatura diversos modelos de
inventarios colaborativos que traen
grandes beneficios para los eslabones
de CS, pero destaca que la literatura
científica indica que la
implementación de estos modelos no
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 40
Autor Objeto de estudio Metodología Hallazgos
siempre trae los resultados esperados,
debido a restricciones internas
(políticas, jerarquías, deficiencias
tecnológicas) y externas (demanda,
infraestructura).
Zúñiga,
Wuest, &
Thoben
(2013).
Procesos de
aprovisionamiento en
el sector manufactura
vs sector minero.
Comparación del
modelo EM Model y
el SCOR Model para
explicar la brecha en
las investigaciones
relacionadas con la
CS de un sector y
otro.
Es posible el modelado de procesos
de extracción en la industria de
materias primas minerales utilizando
el modelo SCOR.
Los hallazgos encontrados en la revisión de la literatura, muestra que la metodología
de caso de estudio es muy aplicada en investigaciones relacionadas con CS (Guoqing, Nailian,
& Xuchun, 2003), (Ferretti, Zanoni, Zavanella, & Diana, 2007), (Alemany, Alarcón, Lario,
& Boj, 2009), (Arango et al., 2010); (Gallego & Muñoz, 2012); mientras otros autores se
inclinan por el análisis de información primaria y/o secundaria (Correa & Gómez, 2009),
(Carbajo-de-Lera et al., 2011), (Cano, Panizo, García, & Rodríguez, 2015). También se
evidencia en la literatura el uso de la comparación entre modelos existentes en busqueda de
aquellos aspectos comunes y diferenciales de valor para la gestión, aplicables a los diversos
sectores de la economía (Carbonell, 2012), (Arango, Adamer, & Zapata, 2013) y (Zuñiga et
al., 2013).
En comparación con el estudio de Carbajo-de-Lera, Alfalla-Luque & Medina-López
(2011), en el cual los autores hacen la caracterización de la CS del sector metalúrgico de
España a partir de información secundaria recopilada a través de Internet y páginas web de
instituciones y asociaciones del sector metalúrgico en este país, en este estudio se utilizaron
herramientas como la encuesta a diferentes actores de la cadena primaria, entrevistas a
expertos del sector y la visita en campo, para recopilar información sobre el estado actual de
dichas cadenas y realizar su caracterización.
El estudio de Zúñiga, Wuest & Thoben (2013), hace una comparación interesante
entre los modelos EM y SCOR, y sobre la posibilidad de modelar el proceso extractivo
utilizando las herramientas del modelo SCOR. En el estudio se define como abastecimiento el
mineral extraído de la montaña y que es trasladado a la planta de beneficio, estudiando la CS
como un proceso interno que no involucra otras empresas. Por lo tanto, en comparación con
este estudio, dista de tener similitudes pues aquí se estudió la CSP-MA con enfoque en el
proceso de abastecimiento de insumos y servicios, en donde la interacción se da con otras
empresas externas.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 41
Para el caso colombiano, se encontraron los estudios relacionados con CS focalizados
al sector carbonífero, como los realizados por Correa & Gómez (2009) en donde los autores
concluyen que no hay estudios o propuestas claras para la implementación de modelos de
gestión para la CS en el sector minero colombiano y por tanto es una línea de investigación
que está aún por explorar y que el sector minero en Colombia presenta atrasos en temas de
GCS en comparación con otros países de la región como Perú. A su vez, Cano, Panizo, García
& Rodríguez (2015) hacen una revisión de información contenida en documentos de
entidades gubernamentales, concluyendo que existen falencias en temas de infraestructura y
logística para el movimiento del producto minero y que por ende, se hace necesaria la
incorporación de sistemas de gestión logística empresarial y CS para implementar modelos
de planeación y operación eficiente, junto con estrategias de asociatividad horizontal y
vertical entre empresas pequeñas, medianas y grandes de la CS del carbón, asimismo la
implementación de herramientas gerenciales de logística en puertos de exportación.
Con todo lo anterior, es evidente que en el caso minero ha sido poco abordado el tema
de GCS desde el punto de vista de abastecimiento y, en Colombia, no se evidencian trabajos
que aborden específicamente el tema, debido quizás a que éstas son empresas complejas,
ubicadas en zonas remotas y con estrictos controles de seguridad, lo que dificulta la
oportunidad de estudiarlas.
Este proyecto busca contribuir al estudio de CS de oro en el primer eslabón, ya que éste
es quizás el eslabón que más recursos consume y mayor impacto ambiental genera, de ahí su
importancia como objeto de estudio dentro de la academia, la cual debe dirigir sus esfuerzos
a aportar estudios que ayuden al sector a aprovechar al máximo los recursos escasos mediante
metodologías limpias y eficientes.
2.5. Conclusiones preliminares
De acuerdo a la revisión teórica realizada, a los conceptos logísticos encontrados y al estado
del arte de cadenas de suministro dentro del sector minero colombiano, se puede concluir de
manera preliminar:
Los conceptos de CS desarrollados para empresas de manufactura son aplicables a la luz
de los procesos involucrados en la minería del oro, específicamente porque éste involucra
una gran cantidad de empresas, especialmente proveedoras, involucra gestión logística
desde el punto de vista de aprovisionamiento, hay procesos de transformación y
generación de un producto y manejo de inventarios.
La CS dentro del sector minero, y en particular dentro del aurífero, tiene diferencias
significativas con el sector manufactura. Se destacan las diferencias en la dificultad para
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 42
planear más allá del corto plazo, la procedencia de la materia prima, la no existencia de
inventarios de producto terminado, y la afectación sobre el producto final a causa de las
condiciones geológicas, que no son controlables. Sin embargo, es posible adaptar los
modelos existentes para las empresas de manufactura, acondicionando algunos
procedimientos a las particularidades del sector.
A nivel mundial se han estudiado las CS dentro del sector minero desde diferentes
enfoques, como el modelado del proceso extractivo utilizando las herramientas del
modelo SCOR y del modelo EM (Zúñiga, Wuest, & Thoben (2013), y el estudio de la CS
secundaria de las materias primas minerales (Fisher, 2017), (Mancheri et al., 2018),
(Fattahi, 2017), (Fritz et al., 2016), (Zohal & Soleimani, 2016), mientras que Hanlin &
Hanlin (2012), abordaron el tema de CS estudiando las limitaciones que enfrentan los
proveedores locales de insumos para la minería en África y la necesidad de involucrarlos
más dentro de la cadena productiva del sector.
En Colombia, el concepto de CS dentro del sector minero no ha sido estudiado a
profundidad, ya que no se encontraron investigaciones definitivas con respecto a este
tema. Los avances más significativos en temas logísticos se encuentran en el sector
carbonífero (Correa & Gómez (2009), Cano, Panizo, García & Rodríguez (2015)),
mientras que el sector aurífero no se encontraron propuestas para la GCS.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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3. Aspectos metodológicos y proceso de investigación
Este capítulo describe el objeto de estudio y la metodología utilizada para el desarrollo del
mismo, así como una amplia descripción de las fases en que se desarrolló el proceso de
investigación.
3.1. Tipo de investigación
El tipo de estudio abordado fue estudio de caso múltiple, con un enfoque descriptivo
propositivo, que tomó en consideración los modelos de gestión de la CS para empresas de
manufactura y los adaptó al tipo de empresas del sector aurífero. La naturaleza de la
investigación predominantemente fue cualitativa, que apoyada en un diseño metodológico
no experimental, buscó caracterizar las relaciones e interacciones presentes en el objeto de
estudio.
3.2. Objeto de estudio
El objeto de estudio fue la cadena de suministro primaria del sector minero aurífero (CSP-
MA) localizada en la región centro de Colombia. En particular se analizó a profundidad como
casos de estudio, a tres empresas en el eslabón primario de extracción y producción de oro
con sus respectivos eslabones vinculantes aguas arriba y aguas abajo en la cadena. Las
empresas fueron seleccionadas por conveniencia teniendo en cuenta su ubicación geográfica,
accesibilidad a la información y aceptación a participar dentro del estudio. En la Tabla 3 se
presenta una breve descripción de las características de las empresas analizadas.
Tabla 3. Características generales de las empresas procesadoras participantes
Factores de caracterización Empresa SR Empresa MQ Empresa MG
Ubicación Tolima Antioquia Antioquia
Número de empleados 73 150 40
Tipo de explotación Subterránea Subterránea Subterránea
Capacidad de procesamiento
(toneladas/mes) 200,0 200,0 80,0
Recirculación recurso hídrico 60% 100% 30%
Condiciones vías de acceso a la
cabecera municipal 90% Pavimentada 90% Pavimentada 95% pavimentada
Distancia a la capital del
departamento (km) 98,0 188,0 88,0
Condiciones de la vía desde la
cabecera municipal hasta el sitio de
la mina
Sin pavimentar,
estrecha. Alto riesgo de
deslizamientos
Sin pavimentar,
estrecha. Bajo riesgo
de deslizamientos
Sin pavimentar,
estrecha. Bajo riesgo
de deslizamientos
Condiciones de riesgo por factores
de violencia Medio Alto Bajo
Fuente: este estudio a partir de lo observado en las visitas de campo en 2016
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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3.3. Proceso de investigación
El estudio se desarrolló mediante tres fases orientadas a la consecución de los objetivos y una
cuarta que obedecerá a la divulgación de resultados (Figura 20).
Figura 20. Proceso de investigación.
Fuente: adaptado de (Boscán, 2013)
Fase 1. Caracterización de la CSP-MA
Para caracterizar la CS se utilizó de base una herramienta diseñada para diagnosticar cadenas
de suministro en PYMES del sector manufacturero (Mora Santamaría & Muñoz Carvajal,
2004). Las encuestas realizadas entre octubre de 2016 y enero de 2017 (ver formato en el
Anexo A), a proveedores, empresas mineras y compradores (Tabla 4), estuvieron orientadas
a identificar sinergias, actores, vínculos específicos entre eslabones y procesos. Los aspectos
que fueron evaluados mediante la encuesta fueron:
Contextualización: se pretende conocer la empresa y orientar sobre el contexto de cada
eslabón (visita y presentación).
Sincronización: colaboración, conectividad y visibilidad.
Operaciones logísticas: relación con proveedores internos y externos, gestión, planes,
relaciones, flujos y métricas.
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Servicio al cliente: se entiende por pedidos entregados a tiempo, según lo pactado con el
cliente.
En la encuesta no se tuvieron en cuenta otros procesos de gestión propuestos en la literatura,
como el cumplimiento de órdenes, la gestión de la demanda, el flujo de producto,
comercialización y retornos, debido a que no son aplicables a este tipo de industria, y otros,
como el proceso de costos, debido a restricción de acceso a la información.
Tabla 4. Encuestas y entrevistas realizadas a los diferentes actores de cada eslabón
Eslabón Encuestas Entrevistas
Proveedor 3 2
Procesador 3 2
Comprador 1 1
El trabajo de campo se desarrolló realizando visitas a las empresas mencionadas, ejecutando
las encuestas y haciendo entrevistas asistidas a algunos miembros de la cadena. Los
resultados fueron digitalizados en hoja de cálculo y depurados en herramientas informáticas.
Fase 2. Identificación de los procesos centrales y procedimientos funcionales que
estructuren un modelo de referencia para la CSP-MA.
Se tabuló y analizó la información recopilada, obteniendo resultados que permitieron
identificar procesos y procedimientos funcionales; posteriormente se utilizó la consulta y
validación con expertos del sector, para establecer las áreas críticas susceptibles de mejora
dentro de la gestión logística, mediante una matriz de priorización para identificar procesos
y procedimientos funcionales, para ganar elementos de juicio en las áreas de mayor criticidad.
La matriz se diseñó utilizando como conceptos los procesos centrales ya
caracterizados, teniendo en cuenta aquellos aspectos que presentaron relevancia para este
tipo de cadenas. Los criterios de decisión se definieron de acuerdo a los efectos que los
conceptos pueden tener en temas neurálgicos para la operación minera, como la
comunicación entre eslabones, el proceso productivo y la entrega de producto terminado (ver
Anexo B). La tabla de valoración constó de tres valores (0, 1 y 2), los cuales valoraban la
afectación del criterio sobre el concepto como: no afecta (0), afecta (1) y afecta fuertemente
(2). Una vez valorada la matriz, se procedió a totalizar para determinar cuáles conceptos
fueron valorados con puntaje total igual o superior a 8, que indica una alta prioridad para la
empresa.
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Adicionalmente, se realizó la revisión y análisis de tres modelos para la gestión de la
CS (EM Model, SCOR Model y modelo CPRF); esta revisión estuvo orientada a identificar
aspectos como alcance (en cuáles eslabones de la cadena aplica), componentes, tipo de
procesos y herramientas tecnológicas requeridas. Todos estos aspectos se compararon para
identificar cuáles son los procesos y procedimientos que pueden ser aplicados a la gestión de
la CSP-MA estudiado.
Fase 3. Diseño de una alternativa de mejora para la gestión de la CSP-MA.
Una vez terminada la fase 2, se procedió a elaborar una alternativa que pudiera ser aplicada
a este sector tan particular, teniendo en cuenta las limitaciones referentes a las dificultades
del proceso, a la variabilidad del depósito que implica cambios imprevistos en los planes de
producción, la ubicación lejana del sitio de desarrollo del proceso con respecto a las ciudades
capitales, las dificultades en comunicaciones, entre otros aspectos.
Fase 4. Divulgación de resultados.
Finalizadas las tres fases ya descritas, se procederá con la etapa de divulgación de resultados,
que estará compuesta por dos acciones en paralelo: la defensa de los resultados de esta
investigación y la construcción de un artículo con destino a concurso para publicación en
revista científica indexada.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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4. Resultados de la caracterización e identificación de procesos
centrales en la CSP-MA
En el presente capítulo se muestra toda la información recopilada durante las visitas de
campo, las encuestas y las entrevistas; además se hace una descripción detalla de los
hallazgos en relación con los actores, procesos, flujos e interacciones.
4.1. Caracterización de la CSP-MA
El desarrollo de esta investigación se limitó a la cadena de suministro primaria del sector
minero aurífero, la cual está compuesta de tres eslabones principales: Proveedor-Empresa-
Cliente. El eslabón Proveedor corresponde a empresas que suministran los insumos,
materiales, servicios, personal y equipos requeridos por el siguiente eslabón, el cual hace
referencia a las compañías mineras que realizan el proceso de explotación de la materia prima
y el beneficio del mineral extraído para obtener el metal valioso. El último eslabón
corresponde a compradores, conformado por empresas comercializadoras que compran el
oro producido por las empresas mineras para comercializarlo a nivel nacional e internacional
(Figura 21).
Figura 21. Eslabones de la CSP del sector minero aurífero
Fuente: elaboración propia
Para llevar a cabo el estudio se contó con la participación de tres empresas mineras
dedicadas a la explotación de oro en dos regiones del país, las cuales en este documento son
denominadas SR, MQ y MG; una de las empresas realiza el proceso de explotación en el
departamento del Tolima y las otras dos están ubicadas en el departamento de Antioquia. En
el caso de proveedores, participaron tres empresas, las cuales están ubicadas en diferentes
ciudades del país (Ibagué, Bogotá, Medellín); en este documento estas empresas se
PROVEEDORES PROCESADORES COMPRADORES
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denominan TT, TDI y CQ. En cuanto a compradores, se contó con la participación de una
empresa dedicada a la compra de metales y piedras preciosas, la cual tiene sede en la ciudad
de Medellín, denominada aquí como CGSA, la cual tiene relaciones económicas con las tres
empresas mineras. A continuación se presentan los resultados obtenidos luego del análisis de
la información recopilada mediante las encuestas, las entrevistas y la observación.
Para la caracterización de la CS se realizó una encuesta que permitió diagnosticar el
estado actual de la cadena, identificar las relaciones entre los eslabones y las fortalezas y las
debilidades de cada actor. La herramienta se aplicó a tres empresas proveedoras, tres
empresas procesadoras y una empresa compradora de oro. Adicionalmente, se realizaron
algunas entrevistas con los representantes de las empresas asignados para contestar la
encuesta. La información se recopiló en el software Excel para la tabulación de los datos,
siguiendo los lineamientos planteados por la herramienta utilizada.
Mediante la indagación y las entrevistas se pudo establecer cómo está conformada la
CSP-MA. En la Figura 22 se muestran la estructura de red de dicha cadena.
Figura 22. Cadena de suministro del sector minero aurífero
Fuente: Adaptado de (Arenas, 2015) con información de este estudio
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El primer eslabón está conformado por los proveedores, es decir, aquellas empresas
que suministran todos los insumos, materiales, maquinaria, servicios, etc. necesarios para
realizar el proceso de extracción y beneficio del oro. En el segundo eslabón están las
empresas que se encargan de explotar y beneficiar el mineral, y por último están las empresas
compradoras, las cuales se encargan de refinar y comercializar el producto final (oro).
En relación con la estructura de red, en la Figura 22 se evidenciaron los diferentes
miembros (principales y de soporte) de dicha cadena. En cuanto a las dimensiones de red, en
el plano horizontal no se identificaron procesos gestionados, pues las empresas no trabajan
bajo la estructura de cadena. En el plano vertical se identificaron un gran número de
proveedores de primer nivel agrupados en cuatro grupos, como se muestra en la Figura 22.
En cuanto a la ubicación horizontal de las empresas procesadoras, no se encuentran cerca ni
a proveedores ni a compradores, pues su ubicación depende del sitio del yacimiento y no de
un diseño estratégico.
A continuación se describen los actores y las actividades que conforman cada uno de
los eslabones de la CSP-MA.
4.1.1. Eslabón proveedores
El eslabón proveedores, en el caso de la minería de oro, hace referencia a todas aquellas
empresas que suministran todo lo requerido para que el siguiente eslabón lleva a cabo su plan
de explotación y producción. Éste está conformado básicamente por cuatro grupos
principales: las empresas que venden la maquinaria y los equipos; las empresas que
proporcionan materiales e insumos; las empresas que ofrecen servicios; y finalmente las que
ofrecen personal.
4.1.1.1. Proveedores de maquinaria y equipos
Los actores de este eslabón están conformados por empresas que suministran la maquinaria
y los equipos requeridos para el proceso realizado por las empresas mineras, así como
también los repuestos. Estas empresas se pueden clasificar en dos categorías, aquellas que
importan los equipos (que en este caso sería equipos originales de alta tecnología, los cuales
fueron desarrollados bajo investigación y desarrollo) y aquellas que fabrican equipos creados
específicamente para un cliente en particular, adaptados a los procesos o creados a partir de
un modelo original. La mayoría de las empresas de este eslabón se encuentran en Medellín y
en Bogotá.
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4.1.1.2. Proveedores de insumos
En este eslabón se encuentran una gran variedad de empresas dada la complejidad del proceso
de extracción y beneficio de minerales. Los actores principales de este eslabón son los
proveedores de insumos químicos, combustibles, grasas y aceites, elementos de protección
personal, herramientas para mantenimiento de equipos, dotación, materiales para
mantenimiento estructural, proveedores de madera (que deben contar con el respectivo
permiso ambiental), y consumibles en general (tornillerías, papelería, medios moledores,
artículos para el aseo, etc.).
Debido a que las minas están ubicadas en zonas remotas, estos proveedores se
encuentran ubicados lejos de dichas instalaciones, en ciudades capitales como Medellín,
Bogotá, Ibagué, Cali, etc. Cabe resaltar que algunos proveedores de este tipo se pueden
encontrar en poblaciones cercanas a la zona de explotación, pero ofrecen solo algunos
productos y en cantidades limitadas. También se pueden encontrar en algunas de estas
poblaciones pequeños talleres que ofrecen el servicio de reparación de maquinaria o equipos
mecánicos (no electrónicos) e incluso la fabricación de piezas a partir de una muestra.
4.1.1.3. Proveedores de servicios.
Aquí se encuentran empresas prestadoras de diversos servicios como empresas de
comunicaciones (internet, intranet, telefonía y radiocomunicación); transporte (mercancías,
equipos, personal y producto terminado) los cuales se ejemplifican en la Figura 23;
mantenimiento eléctrico y mecánico; mantenimiento de pozos sépticos; sector financiero;
alquiler de maquinaria pesada; empresas importadoras, servicios públicos; entre otros. La
ubicación de estas empresas está en las ciudades capitales ya mencionadas.
Figura 23. Vehículos utilizados para los diversos servicios de transporte (mercancía-personal-
producto)
Fuente: Google (2016)
Para el caso del transporte del personal, desde la población más cercana (en donde
por lo general vive la mayoría del personal que labora en la mina) hasta la zona de ubicación
de la mina, algunas compañías cuentan con sus propios vehículos para realizar esta actividad,
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pero también existen algunas que contratan el servicio con alguna empresa transportadora
que ofrece buses con amplia capacidad y con carrocería adecuada para transitar por las
carreteras destapadas que llevan al sitio de trabajo.
Para el transporte de producto terminado, por tratarse de un producto de alto valor
económico, las empresas optan por la contratación del servicio de transporte de valores con
empresas especializadas en este aspecto como por ejemplo la empresa de valores Brinks, que
ofrecen el transporte en helicóptero desde la zona de explotación hasta la ciudad donde se
realizará la venta (que por lo general es la ciudad de Medellín).
Para el caso particular del transporte de mercancía, materiales o insumos, las
compañías mineras por lo general cuentan con su propio vehículo, pero también existe la
posibilidad de contratación del servicio a empresas o personas que lo ofrecen, siempre y
cuando tengan los seguros obligatorios para el traslado de esta clase de elementos.
4.1.1.4. Proveedores de personal.
Anteriormente las empresas mineras contrataban el 100% del personal de manera directa,
pero en los últimos años se ha manejado la modalidad de contratación por medio de agencias
temporales que proporcionan el personal requerido para toda la operación, y se encargan del
manejo de la nómina, contratación, despidos, y demás temas relacionados con el personal.
Estas empresas o bolsas de empleo están ubicadas en las ciudades principales, pero la
mayoría del personal contratado, para las labores operativas y todas aquellas que no requieran
personal especializado, es oriundo de la población más cercana al sitio de ubicación del
proyecto (lo cual es una política de todas las empresas mineras), mientras que el personal
especializado proviene de cualquier parte del país.
4.1.2. Eslabón procesadores
Éste eslabón está conformado por empresas dedicadas a la explotación y beneficio de
minerales a fin de obtener el producto final, que para este caso es el oro. Las empresas
mineras dedicadas al procesamiento de mineral aurífero por lo general son de inversión
extranjera, como es el caso de las tres empresas participantes de este estudio, debido
principalmente a que este tipo de proceso requiere inicialmente de grandes inversiones
económicas.
La CS en la minería tiene la particularidad de manejar pocos y simples productos o
quizás un único producto, en comparación con una cadena de bienes y consumo;
adicionalmente, la empresa procesadora no se ve presionada por la demanda, pues los
compradores de oro compran el metal a todo aquel que quiera vender en cualquier época del
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año, es decir, no existe presión por cumplir con la demanda. La presión que se genera en este
tipo de empresas es a nivel interno, dentro de la misma organización, pues de la producción
depende el cumplimiento de las obligaciones económicas y la rentabilidad del negocio.
Como las presiones no se dan por la demanda externa sino al interior de la compañía,
las empresas procesadoras requieren mantener un nivel de producción continuo durante todo
el año. A mayor cantidad de mineral procesado, menores serán los costos de producción; esta
presión obliga a los gerentes de producción a mantener un estricto plan de producción y
abastecimiento.
Para cumplir con el plan de producción, es necesario que la maquinaria y equipos
funcionen adecuadamente y que en las instalaciones se cuente con los repuestos,
herramientas, insumos, etc. necesarios para asegurar la continuidad del proceso de
explotación y beneficio. Para esto, las empresas cuentan con almacenes ubicados en las
instalaciones de la mina, en donde se mantiene un stock de determinados insumos; este
almacén es atendido por un almacenista, el cual recibe, organiza y entrega todos los insumos
que llegan al sitio. La persona encargada del almacén por lo general es un trabajador oriundo
de la población más cercana al sitio de explotación, con estudios básicos de secundaria,
instruido para manejar el software con el que la compañía cuenta para el control del
inventario y quien debe mantener, resguardar y actualizar el inventario.
Este almacenista mantiene comunicación frecuente con el jefe de compras, el cual
siempre está ubicado en la ciudad capital en donde la empresa tiene sus oficinas
administrativas. El jefe de compras es una persona con estudios técnicos en administración
de empresas o contabilidad; se encarga de recibir y tramitar todas las órdenes de compra que
generan las distintas áreas de la empresa, también se encarga de coordinar el despacho y
trasporte de todo lo que se ha adquirido, teniendo en cuenta variables como prioridad del
insumo, tiempos de entrega del proveedor, tiempos de transporte, seguridad de la carretera,
restricciones de transporte, entre otras.
Estos dos actores mantienen una interrelación y coordinación que es vital para
garantizar el abastecimiento requerido para el desarrollo de todas las actividades de la
empresa.
4.1.3. Eslabón Compradores
Para el caso de minería a pequeña escala o informal, la cadena de comercialización se inicia
con la venta de oro en el pueblo cercano de la zona de explotación, a un intermediario que
puede ser un comerciante local. La presencia de estos intermediarios se explica por su escala
de compra que permite absorber costos de desplazamiento hacia las agencias fundidoras y su
valor agregado (costos de fundición y refinación), además le brinda al minero informal dinero
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inmediato y le evita el riesgo que implica el transporte de este metal. Este comerciante puede
dirigir este oro adquirido hacia compradores no formales o fabricantes de joyas, configurando
el componente ilegal del mercado, pues se evade los pagos de regalías (Londoño, 2007).
Para las empresas mineras a pequeña y mediana escala, como las consultadas en este
estudio, la comercialización del oro producido se hace por exportación directa o por medio
de empresas dedicadas a la compra de este y otros metales preciosos, comúnmente conocidas
como fundidoras. Se llaman así porque ellas compran el oro, que normalmente viene aleado
a otros metales, lo funden y analizan para determinar la cantidad de oro y de plata que
contiene la mercancía, lo refinan (por medio de métodos como la fundición o la electro-
refinación8) para posteriormente venderlo.
Hay que resaltar que en este tipo de transacción se realiza la liquidación de las regalías
(dinero que es canalizado por la DIAN y entregado a MINERCOL), y un descuento por pérdidas
ocurridas durante la fundición y análisis; en ambos casos la empresa procesadora que vende
el oro es quien asume estos costos.
Las empresas compran oro en diferentes presentaciones como lingotes provenientes
de minería de veta (empresas procesadoras), lingotes producidos por joyería en desuso y/o
lingotes provenientes de minería de aluvión. En el primer y tercer caso, las empresas
compradoras exigen a sus clientes la documentación que acredite los permisos legales y
ambientes de explotación y beneficio, mientras que para el segundo caso no es posible
determinar la procedencia del oro ya que el lingote es el resultado de fundir joyas de diversas
procedencias como compraventas, casas de empeño y clientes independientes, lo que
dificulta conocer el origen del metal.
Como este tipo de empresas son muy reservadas, solo se logró hacer una encuesta. La
empresa que acepto participar del estudio, está ubicada en la ciudad de Medellín y compra
oro a dos de las empresas procesadoras encuestadas y con la tercera sostienen negocios en
algunas ocasiones. La empresa manifestó tener aproximadamente 30 clientes, la mayoría
ubicadas en el departamento de Antioquia. Exporta el 100% del oro que compra y vende a
un solo cliente en el exterior. Con respecto a la demanda, indicaron que el oro es un metal de
demanda constante.
En relación al precio del oro, la empresa encuestada indicó que tanto éste como el precio
de la plata se establece de acuerdo a lo indicado por The London Gold Fixing (FIX p.m.) o
por The London Gold Pool (SPOT p.m.), ambas son entidades o asociaciones que fijan
diariamente y en dos momentos del día el precio de oro y que sirve como referencia para
transacciones a nivel mundial.
8 Proceso de refinación de un material metálico mediante la aplicación de corriente eléctrica.
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4.2. Identificación de los procesos centrales de la CSP-MA por eslabones
Para obtener información acerca de las condiciones actuales de la CS del sector minero
aurífero, se consideraron los datos obtenidos a partir de la encuesta, las entrevistas y la
observación.
La herramienta aplicada para conocer las sinergias entre los diversos eslabones, está
dividida en tres procesos: servicio al cliente, sincronización y operaciones logísticas. Todas
las preguntas eran cerradas, en su mayoría dicotómicas, es decir, con una única respuesta
entre dos alternativas: SI y NO, la respuesta SI indicaba una respuesta positiva de la pregunta.
También había preguntas de opción múltiple con única respuesta, en las cuales las opciones
eran excluyentes, y con múltiple respuesta. Teniendo en cuenta la información obtenida, a
continuación se muestran los resultados para cada eslabón encuestado.
4.2.1. Caracterización del eslabón Proveedores
Las empresas proveedoras participantes se identifican en este documento como TT, TDI y CQ;
como se indicó anteriormente, estas empresas están ubicadas en Ibagué, Medellín y Bogotá,
respectivamente. En el Fig ura 24 se puede observar los resultados para la caracterización de
los procesos centrales de gestión.
Figura 24. Posicionamiento relativo de las empresas proveedoras en relación con las operaciones
centrales
De la Figura 24 se puede concluir, de manera preliminar, que en general el resultado
no es bueno para ninguna de las empresas, pues en casi todos los casos las respuestas
positivas están por debajo del 50,0%. Para poder describir más claramente el
comportamiento, a continuación se muestran los resultados para cada proceso.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Servicio al cliente
SincronizaciónOperaciones
Logísticas
TT TDI CQ
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4.2.1.1. Proceso servicio al cliente
Con respecto a éste proceso, las empresas proveedoras que participaron del estudio realizaron
una especie de autoevaluación, en donde debían calificarse así mismas sobre el servicio
prestado a sus clientes, su desempeño antes, durante y después de proveer el producto o
servicio, grado de organización, estándares de calidad de procesos y de productos, nivel de
cumplimiento en pedidos, tipo de información que intercambian con sus clientes, nivel de
inventario y planes de contingencia ante desabastecimiento entre otros aspectos.
Los aspectos evaluados en este proceso central fueron: pedidos entregados perfectos,
soporte postventa, flexibilidad, atención al cliente, servicio de valor agregado,
publicidad/ofertas y conocimiento del cliente.
Con el ítem pedidos entregados perfectos se buscaba evaluar la efectividad el
proveedor para entregar un pedido a su cliente dentro del ciclo de la orden de pedido; esto
implica que se entregó el producto correcto, en la fecha pactada, en las cantidades solicitadas,
con las condiciones de calidad y características esperadas, en el lugar establecido y con los
documentos correctos. Con respecto a este aspecto, en la Figura 25 se puede observar que las
empresas tiene una respuesta variada, siendo TDI la de mejor desempeño en entregar pedidos
en las mejores condiciones así como el servicio al cliente y servicios de valor agregado,
mientras que se muestra deficiente en el soporte postventa y la publicidad de su negocio.
Figura 25. Eslabón proveedores – Proceso servicio al cliente
En cuanto a la flexibilidad de la cadena, las tres empresas manifiestan tener las
condiciones para adaptarse a cambios. En cuanto al conocimiento del cliente destaca la
empresa TT.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Pedidos entregados
perfectos
Soporte postventa
Flexibilidad cadena
Atención al clienteServicio de valor
agregado
Publicidad y ofertas
Conocimiento del
cliente
TT TDI CQ
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Realizando una revisión más a fondo de los resultados se encontró:
Ninguna de las empresas encuestadas manifestó contar con la implementación de
normas ISO 9000 o ICONTEC, por lo tanto no exigen a sus proveedores (proveedores de
segundo nivel) que cuenten con este tipo de certificados. Adicionalmente indicaron que la
falta de producto es la razón más frecuente por la cual no entregan un pedido a tiempo y los
errores en facturación pueden deberse a que las cantidades facturadas difieren de las
despachadas.
En cuanto al soporte postventa, estas empresas no hacen seguimiento del desempeño
del producto, se limitan a esperar algún reclamo por parte del cliente; pero al no tener definido
un canal o medio establecido formalmente para recibir inconformidades por parte de sus
clientes (correo especializado, persona directamente encargada, buzón de sugerencias), no se
puede hacer seguimiento de estas quejas y por ende no hay retroalimentación con el cliente.
Sobre el aspecto de flexibilidad de la cadena, las empresas manifestaron ser flexibles
en cuanto al personal y la posibilidad de ampliar su carta de productos, pero no así sobre
cambios en los procesos o en su capacidad, específicamente por falta de recursos económicos.
En el tema de atención al cliente, éstas empresas consideran que tiene un trato amable
con sus clientes y que lo orientan y asesoran adecuadamente durante la venta; sin embargo,
el bajo nivel observado en atención al cliente puede deberse a que las empresas proveedoras
no trabajan en colaboración con otras de su misma naturaleza con el fin de potenciar el
servicio al cliente; no comparten ningún tipo de información ni tienen ningún tipo de alianza
para ofrecer un mejor servicio.
Tampoco cuentan con metodologías para clasificar a sus clientes y así dar trato
especial a aquellos que son más importantes para la empresa; no promueven actividades o
promociones que aseguren la fidelidad de sus clientes ni se interesan por averiguar qué tipo
de estrategias tiene su competencia para retener clientes.
Como valor agregado, estas empresas ofrecen servicios adicionales o
complementarios como fabricación de piezas especiales cuando no se consiguen en el
mercado y también ofrecen el servicio de conseguir insumos que ellos no venden
directamente, esto solo con algunos clientes.
En cuanto al conocimiento del cliente, no se tiene definidas las características de sus
clientes de manera que se puedan establecer sus necesidades, ni los involucran en cambios
relacionados con la calidad o el precio de los productos.
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4.2.1.2. Proceso sincronización
Esta parte de la encuesta buscó establecer si las empresas proveedoras tienen alineado su
ritmo de trabajo con las empresas procesadoras a fin de satisfacer las necesidades del cliente
final. Aquí se evalúa la colaboración y la conectividad. En la Figura 26 se pueden observar
los aspectos que componen este proceso funcional y los resultados obtenidos para los
proveedores.
Figura 26. Eslabón proveedores – Proceso sincronización
Para el caso del flujo de producto se encontró que estas empresas tienen planes de
contingencia en caso de problemas con sus proveedores de productos o de transporte para
cumplir al cliente.
Los proveedores se preocupan por prestar servicios diferenciables, con valor
agregado, dando demostraciones del producto y estando atentos a las necesidades de sus
clientes para ofrecer productos que puedan satisfacerlo.
También se encontró que existe buena coordinación entre los proveedores de segundo
nivel y los de primer nivel para cumplir con el plan de abastecimiento a fin de satisfacer al
cliente final.
Además, hay puntualidad para la entrega de cotizaciones, facturas, pero no así con
los productos, ya que las empresas proveedoras manifiestan que se han presentado casos en
que han incumplido con entregas a sus clientes debido a retrasos por parte de sus proveedores,
bien sea porque el producto es de difícil consecución a nivel nacional, por problemas en el
proceso de importación o por pedidos solicitados con el tiempo insuficiente de antelación.
Existe buena comunicación entre proveedores y procesadores en cuanto a nuevos
productos o servicios, pero se encontró que no comparten ningún tipo de información
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Flujo producto
Flujo de
informaciónFlujo de dinero
TT TDI CQ
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relacionada con sus procesos, ni sobre la planeación estratégica, por lo tanto desconoce el
uno del otro los planes de producción, demanda de productos, necesidades de los clientes,
etc. Tampoco comparten políticas ni estándares, así que no involucran a los miembros de la
cadena en la mejora de sus propios procesos.
En cuanto al flujo de dinero hay buena sincronización, pero los proveedores
manifestaron que en ocasiones los clientes incumplen con los pagos y por ende ellos
incumplen con sus carteras. Esto los ha llevado en ocasiones a interrumpir el flujo de insumos
hacia sus clientes.
4.2.1.3. Proceso operaciones logísticas
En esta parte de la herramienta se evaluaron varios conceptos relacionados con el
pensamiento estratégico orientado a la logística, el procesamiento de órdenes, el proceso de
compras, la publicidad, el manejo del inventario, el almacenamiento y el transporte. Los
resultados para este proceso se observan en Figura 27, en donde además se pueden ver los
aspectos que lo componen.
Figura 27. Eslabón Proveedores – Proceso operaciones logísticas
Es de resaltar el perfil tan parecido para las tres empresas, destacándose el
procesamiento de pedidos como un aspecto bien manejado dentro de ellas, mientras que en
el concepto logístico y la administración de la demanda son deficientes.
En relación con el concepto logístico, estas empresas expresan que no hay planes
estratégicos para el desarrollo de la logística en la empresa ni elaboran planes para la logística
de los inventarios, de las compras o del transporte. No cuentan con ningún indicador logístico
que les permita evaluar la gestión de la CS.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Concepto logístico
Procesamiento de
pedidos
Administración de
la demanda
ComprasÁrea de
almacenamiento
Control de
Inventario
Transporte
TT TDI CQ
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En las empresas no cuentan con personal especializado en temas logísticos y tampoco
han contratado la asesoría de entidades externas especializadas en el tema; en cuanto a los
pronósticos en ventas, los proveedores no trabajan sobre la base de este concepto, debido a
que los clientes compran según necesidad, por lo tanto no involucran a los otros miembros
de la cadena en el desarrollo de pronósticos de ventas.
Como no hay intercambio de información entre los actores de la cadena, éstos no se
involucran en los planes de pedido, cambios de precio, ni en el establecimiento de la
frecuencia de los pedidos.
Estas empresas trabajan con el concepto de cantidad económica de pedido, pero no
cuentan con algún modelo de administración de inventario propiamente dicho; se puede
destacar que aprovechan los beneficios de la economía de escala, pero tienen la precaución
de hacer un análisis costo-beneficio antes de adquirir la mercancía, incluso si se prevé un
alza de precios o desabastecimiento. En caso de agotamiento por parte del proveedor habitual,
tienen planes de contingencia para adquirir el producto desde otra fuente; pero se debe aclarar
que no cuentan con procedimientos que permitan establecer las causas del agotamiento para
evitar repetirlo.
Las empresas indican poseer los recursos y elementos de protección que permita la
ergonomía de los empleados que manejan cargas pesadas.
En el tema de transporte, las empresas han realizado un estudio costo-beneficio para
establecer el método de transporte, ya sea propio o subcontratado. Las empresas manifiestan
tener su propio vehículo pero siempre evalúan la mejor opción de acuerdo al tipo de carga y
ubicación del cliente.
En cuanto a proveedores de transporte de mercancía, se encontró que no cuentan con
rutas de recogida de los diversos productos que debe ser entregado al cliente en el punto
definido durante la negociación. Lo común es que los encargados del transporte (bien sea
propio o subcontratado) toman la decisión de la ruta más conveniente según su propio criterio
o según lo indicado por el jefe de compras.
4.2.2. Caracterización del eslabón procesadores
En este estudio, el eslabón procesadores está conformado por tres empresas mineras de
pequeña y mediana escala, que en este documento se denominaran SR, MQ, MM. La encuesta
se aplicó teniendo en cuenta que el eslabón anterior corresponde a los proveedores y el
eslabón siguiente a los clientes (compradores). En la Figura 28 se muestra el resultado general
para los procesos evaluados.
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Figura 28. Posicionamiento relativo de las empresas procesadoras en relación con las operaciones
centrales
Se puede decir que las empresas presentaron un comportamiento similar en cada uno
de los aspectos evaluados, específicamente servicio al cliente y operaciones logísticas
presentan los valores más bajos. A continuación se describe lo encontrado para cada aspecto.
4.2.2.1. Proceso servicio al cliente
Debido a que las empresas proveedoras se encuentran en ciudades principales y las empresas
procesadoras en zonas rurales, el abastecimiento oportuno es vital para garantizar la
continuidad de la operación, convirtiendo a los proveedores de materiales, insumos, equipos
y transporte, en parte fundamental de la operación minera. En la Figura 29 se puede ver el
resultado para este proceso.
Figura 29. Eslabón Procesadoras - Proceso servicio al cliente
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Servicio al cliente
SincronizaciónOperaciones
Logísticas
SR MQ MM
0,0
50,0
100,0
Pedidos recibidos
perfectos
Soporte postventa del
proveedor
Flexibilidad cadena
Atención por parte del
proveedor
Servicio de valor
agregado
Conocimiento del
cliente
SR MQ MM
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En este caso se describe la valoración que tienen las empresas mineras sobre el
servicio al cliente de sus diversos proveedores. Se destaca que las empresas mineras aprecian
los servicios de valor agregado que los proveedores les brindan, pero a su vez se observa que
se presentan dificultades en temas tan importantes para una buena gestión como el servicio
al cliente, que está muy relacionado con el conocimiento del cliente, otro aspecto con
resultados regulares.
Detallando la información dada por la encuesta, se encontró que es habitual que las
empresas procesadoras no tengan un plan de abastecimiento acorde con el plan de
producción, sino que las compras se realizan de acuerdo a las necesidades particulares de
cada área de la empresa; esto expone a la empresa a la improvisación y por ende al
incumplimiento o demoras por parte del proveedor.
Las empresas procesadoras manifiestan tener una buena comunicación y trato con sus
respectivos proveedores, sienten que éstos se preocupan por sus necesidades, resuelven sus
reclamos y lo orienta de manera satisfactoria. Sin embargo, la encuesta revela que éstas
empresas presentan problemáticas en relación con el servicio al cliente de los proveedores;
las empresas mineras argumentan que no hay seguimiento del producto desde que sale del
punto de venta hasta que llega a su sitio de entrega, y que los proveedores no ofrecen un buen
servicio postventa, ya que no monitorean el desempeño del producto, así como tampoco
tienen un sistema para recolectar las quejas y reclamos ni medir la satisfacción de sus clientes.
En cuanto a normatividad, las empresas procesadoras no cuentan con el
establecimiento de normas ISO 9000 o ICONTEC para sus procesos y tampoco lo exigen para
sus proveedores. Otro aspecto importante, es que las empresas procesadoras desconocen, en
la mayoría de los casos, las políticas de devolución de sus proveedores, lo que dificultan en
ocasiones la logística inversa. También se encontró que a pesar que el abastecimiento es vital
para el desarrollo de las operaciones mineras, las empresas procesadoras no involucran dentro
de su proceso productivo a los proveedores, por ende éstos últimos no aportan a la
consecución de las metas productivas de sus clientes.
En el caso de indicadores, la empresa no mide el servicio al cliente de sus proveedores
y por lo tanto no hay retroalimentación hacia ellos.
En cuanto a la inversión en tecnología para mejorar los procesos, se encontró que esto
no es una prioridad para las empresas encuestadas, se limitan a adquirir estrictamente lo
necesario para extraer y procesar el mineral, e incluso se encontró que tienen una alta
tendencia a comprar equipos que han sido fabricados en el mercado nacional (reproducido a
partir de uno original), pues su costo en comparación con el mismo equipo importado está
alrededor de diez veces menos, aunque esto puede significar que el desempeño del mismo no
sea el esperado.
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Con respecto al servicio al cliente aguas abajo, las procesadoras no se preocupan por
temas relacionados con ofrecer servicios diferenciadores o de valor agregado, ya que venden
a un solo cliente el cual demanda oro en cualquier época de año; tampoco se preocupan por
indagar en nuevos productos, pues su proceso productivo está orientado hacia un único
producto.
4.2.2.2. Proceso sincronización
Los resultados obtenidos sobre la sincronización del flujo de producto, de información y de
dinero entre las empresas proveedoras y las empresas procesadoras se puede observar en la
Figura 30.
Figura 30. Eslabón Procesadoras - Proceso sincronización
En cuanto al flujo de producto se encontró que los encargados de compras se aseguran
de hacer pedidos con suficiente anterioridad para que sus proveedores les cumplan, pero
aseguran que en ocasiones hacen requisiciones de emergencia, exigiendo al proveedor menos
lead time del acostumbrado; esto en ocasiones es satisfecho por los proveedores sin dificultad
pero en casos de piezas de fabricación o productos de importación, es común que no se
cumpla con la solicitud.
En cuanto a cambios en los productos comercializados, en la calidad o en el precio,
los proveedores no informan con anterioridad a sus clientes de este tipo de cambios.
En temas relacionados con el transporte, bien sea dentro de la ciudad como hacia la
mina, las empresas mineras por lo general tienen planes de contingencia en caso de fallas por
parte de sus proveedores ya que cuentan con trasporte propio.
Se encontró gran organización en el manejo de la documentación que se intercambia
con los miembros de la cadena, hay puntualidad para la entrega de cotizaciones y, aunque no
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Flujo producto
Flujo de
informaciónFlujo de dinero
SR MQ MM
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hay instaurado algún tipo de norma, en lo posible tratan de que toda la documentación esté
estandarizada.
En cuanto a compartir información con los miembros de la cadena, involucrarlos en
la planeación de la producción, en el mejoramiento de procesos, en el establecimiento de
políticas o estándares, se encontró que no se da esta clase de intercambio o colaboración.
Debido a que las condiciones de las zonas de ubicación de las empresas procesadoras
son de difícil acceso o zona de alta peligrosidad por la presencia de grupos al margen de la
ley, los proveedores del servicio de transporte son los que ponen las condiciones en la
negociación, especialmente en lo relacionado con el cargue y descargue (no ofrecen ese
servicio adicional) y el coste del servicio.
Una de las fallas más frecuentes en relación con la sincronización de las compras a
proveedores tiene relación con las comunicaciones internas dentro de las empresas; una de
las causas de error en la adquisición de insumos es que, debido a la gran cantidad de ítems
que pueden ser utilizados en este proceso (alrededor de unos 14 000) y al no existir un
inventario que haya sido diseñado de manera responsable, en el sistema de información puede
aparecer el mismo ítem con nombres diferentes, lo que inevitablemente puede llevar a un
error al momento de generar la respectiva requisición.
Como el jefe de compras reside en la ciudad principal, donde la empresa tiene las
oficinas administrativas, no conoce claramente todos los productos que hacen parte del
inventario, así que simplemente genera la orden de compra con los datos suministrados en la
requisición y el resultado puede ser la adquisición del producto incorrecto. A esto se le suma
el desconocimiento de la empresa procesadora de las políticas de devoluciones de los
proveedores, lo que finalmente puede resultar en el almacenamiento de un producto inútil, lo
cual aumenta los costos de inventario de la empresa.
En cuanto al flujo de dinero se puede observar que no se presentan grandes
dificultades, hay una gran tendencia a cumplir con los pagos en las fechas acordadas, aunque
eso depende enormemente de la producción, pues cuando ésta tiende a la baja,
inevitablemente puede presentarse retrasos en los pagos acordados; sin embargo por lo
general las políticas de endeudamiento están claramente establecidas por el gerente
financiero, de tal manera que este hecho no cause interrupción en el flujo de producto.
4.2.2.3. Proceso operaciones logísticas
En esta parte se pretendió identificar si la empresa tiene pensamiento estratégico y si lo aplica
a la actividad logística. Dentro de la planeación logística esta elaborar y procurar la ejecución
de planes orientados hacia la logística, que en este caso hace referencia al proceso de
abastecer (crear y tramitar una orden de pedido, tramitar y ejecutar una orden de compra),
transportar (con todo lo que implica para estas empresas al estar situadas en zonas remotas),
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almacenar y controlar el inventario (teniendo en cuenta que lo que se almacena son insumos,
materiales, repuestos, necesarios para la operación).
En la Figura 31 se puede observar el resultado obtenido para las empresas
procesadoras. Obsérvese que dentro de los aspectos evaluados se incluye el tema
administración de la demanda. Se resalta aquí el comportamiento muy similar entre las
empresas SR y MM.
Figura 31. Eslabón Procesadores - Proceso operaciones logísticas
Se encontró que dentro de las organizaciones no se tiene claro el concepto logístico y
éste no es un elemento estratégico dentro de la organización, no se cuentan con una persona
a cargo ni tampoco contratan empresas externas para buscar asesoría.
No poseen algún tipo de software especializado que emita automáticamente órdenes
de pedido de acuerdo al inventario, ni se trabaja bajo las teorías de cantidad económica de
lote ni el punto de re-orden. Toda la coordinación de la logística de compras y transporte
corre por cuenta del jefe de compras.
No hay interés en la inversión en software especializado por ejemplo para diseñar
rutas en el tema de transporte de los insumos (cuando es propio), ni tampoco para la
planificación de los materiales e insumos; todas las empresas encuestadas utilizan el software
Excel para llevar la información. El único software especializado que estas empresas tienen
es para el manejo contable.
En cuanto a la decisión de la ubicación, diseño y tamaño del almacén, las empresas
mineras no tienen en cuenta criterios como costos de terreno, almacenaje o transporte, pues
el almacén debe estar ubicado dentro de los predios de la mina y lo común es utilizar
contenedores de transporte marítimo como sitios de almacenaje.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Concepto logístico
Procesamiento de
pedidos
Administración de
la demanda
ComprasÁrea de
almacenamiento
Control de
Inventario
Transporte
SR MQ MM
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En cuanto al transporte, cuando la mercancía es transportada por vehículos propios
de la empresa, se encontró que el personal a cargo de los vehículos no es personal capacitado
para tal fin, sólo se le exige contar con licencia de conducción de quinta categoría;
adicionalmente, la empresa manifiesta que éste no recibe capacitación
periódica sobre manejo de cargas ni de temas relacionados con las precauciones al conducir
un vehículo con sustancia peligrosas.
Aguas abajo, se encontró que los procesadores no comparten información referente a
la planeación de la producción con los compradores. En ocasiones se puede establecer algún
tipo de comunicación en cuanto a la cantidad de oro estimada que será puesta en venta; esto
por lo general se hace para lograr algún tipo de adelanto del pago o para fijar un precio
conveniente para ambas partes, de acuerdo al movimiento del precio durante la semana.
No hay ningún tipo de relación entre actores del eslabón procesador y actores del
eslabón comprador; en todos los casos el personal encargado del proceso productivo no tiene
comunicación alguna con quienes compran; esta comunicación es exclusiva entre el gerente
operativo y la empresa compradora, esto se da principalmente por temas de seguridad y
políticas de negociación.
4.2.3. Caracterización del eslabón compradores
Debido a la dinámica tan diferente de la CS en el sector minero en comparación con una
manufacturera, en esta parte de la herramienta se pretendió identificar el tipo de relación que
hay entre las empresas que procesan y venden oro, y aquellas que solo lo compran.
Es importante recordar que en este caso, las empresas procesadoras venden a un único
cliente y a su vez las empresas compradoras comercializan su oro en el exterior a un único
cliente o máximo dos. Esto implica que no hay gran despliegue en temas logísticos en esta
parte de la cadena. En la Figura 32 se muestran los resultados obtenidos en la encuesta.
Figura 32. Posicionamiento relativo de la empresa compradora en relación con las operaciones
centrales
0,0
20,0
40,0
60,0Servicio al cliente
SincronizaciónOperaciones
Logísticas
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La Figura 32 muestra que procesos como el servicio al cliente y las operaciones
logísticas no son relevantes para la empresa encuestada, precisamente por lo argumentado en
el párrafo anterior; esta empresa no tiene que buscar clientes, sino que los clientes los buscan
a ellos para ofrecer su producto y la demanda mundial de oro hace que esta materia prima
siempre tenga comprador.
4.2.3.1. Proceso servicio al cliente
En esta parte de la cadena quien provee es la empresa que procesa el oro, de manera que
puede vender a cualquiera de las empresas que compran y éstas están siempre en disposición
de comprar. Aunque, por lo general las empresas procesadoras una vez que hacen negocios
con un comprador son fieles a éste, puede ocurrir que en alguna ocasión la producción la
venda a otro comprador, ya que entre estos eslabones no se firman contratos de permanencia
y ambas empresas son libres de decidir al respecto.
En la Figura 33 se puede observar que en soporte postventa y servicio de valor
agregado, la empresa encuestada reporta nula actividad. Esto se explica porque las preguntas
no aplican para este tipo de empresas, ya que una vez vendido el oro, no es necesario el
soporte postventa, ya que es materia prima. En cuanto al servicio de valor agregado pues no
es una preocupación para los comercializadores de oro pues por lo general venden a un único
cliente.
Figura 33. Eslabón Compradores - Proceso servicio al cliente.
Como el momento de la compra-venta se da una o dos veces al mes, es en estos
momentos que se activa la comunicación para acordar ciertas condiciones de la transacción.
Según lo observado en la encuesta, en estos cortos pero cruciales espacios de tiempo, se
0,020,040,060,080,0
100,0
Pedidos recibidos
perfectos
Soporte postventa
del proveedor
Flexibilidad cadena
Atención al cliente
por parte del
proveedor
Servicio de valor
agregado
Conocimiento del
cliente
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mantienen buenas relaciones, un trato amable y de confianza mutua, parte fundamental para
llevar a buen término la negociación.
Hay eficiencia por parte de los proveedores en todo lo relacionado con los trámites
requeridos pero hay procedimientos o canales establecidos para recibir quejas o reclamos.
De igual forma como ocurrió con las empresas de los otros eslabones, se encontró que
la empresa compradora no aplica normas ISO 9000 o ICONTEC, y no posee recursos para
invertir en mejoramiento de sus procesos.
En cuanto al movimiento en el mercado, monitorea el comportamiento en bolsa,
investiga sobre el comportamiento del consumidor final y trata de coordinar con sus
proveedores los tiempos de compra para cumplir con el suministro a su único cliente.
4.2.3.2. Proceso sincronización
Para la empresa compradora encuestada es importante contar con proveedores constantes de
manera que puedan cumplir con su cliente; por esta razón, la empresa comparte información
con sus proveedores de oro acerca de los pronósticos de venta, como una forma de
involucrarlos en su proceso de comercialización. Pero este intercambio de información no va
más allá, y las empresas que venden oro no involucran a sus clientes en los procesos
productivos.
Las empresas que comercializan oro manejan sistemas de comunicación modernos,
ya que éstas deben estar continuamente monitoreando el precio de oro y su demanda a nivel
mundial. Además son muy puntuales y cuidadosos en los procesos de pago a sus proveedores
de metales y piedras preciosas, a fin de no interrumpir el flujo de material y evitar incumplir
a sus clientes. En general las empresas que conforman los eslabones de la CS minero no
manejan iniciativas en pro de la integración de los miembros de la cadena. En la Figura 34
se observa el resultado de la caracterización de éste proceso.
Figura 34. Eslabón Compradores - Proceso sincronización
0,020,040,060,080,0
100,0Flujo producto
Flujo de
informaciónFlujo de dinero
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4.2.3.3. Proceso operaciones logísticas
En relación con la logística se encontró que éste no es un elemento estratégico y por lo tanto
no hay dentro de la empresa un área encargada específicamente del tema; esto se puede
explicar porque aguas arriba, las empresas mineras son las encargadas de transporte de oro
hacia la ciudad donde se encuentra ubicada la empresa compradora, así que esta coordinación
no corre por cuenta de ésta última.
Así lo muestra el resultado de la encuesta en la Figura 35. En este se hace evidente
que los conceptos logísticos no son relevantes para estas empresas; cabe aclarar que en
aspectos como el procesamiento de pedidos y control de inventario el resultado es casi nulo
debido a que esos conceptos no aplican para este tipo de empresas.
Figura 35. Eslabón Compradores - Proceso operaciones logísticas
Aguas abajo, como se mencionó anteriormente, las empresas que comercializan oro
venden el 99% del oro adquirido al exterior, y en el caso particular, la empresa entrevistada
indicó que venden el 100% a un único cliente en el exterior, lo que hace que la logística sea
mucho más sencilla y por lo tanto pierda importancia para la empresa. Por esta razón no
cuentan con indicadores logísticos, ni hay retroalimentación con sus proveedores ni clientes.
4.3. Análisis de componentes, flujos e interacciones en los procesos centrales
Como parte de la caracterización se realizó un contraste de la situación actual de la CSP-MA
en función del marco sugerido por Lambert & Cooper (2000). El primer elemento, que
corresponde a la estructura de red, fue mostrado en la Figura 22 y descrito en el apartado 4.1.
El segundo elemento, que corresponde a la identificación de los procesos claves de negocio,
y el tercer elemento, que obedece a los componentes de gestión, se indican en las Tablas 5 y
6, respectivamente, a partir de la información recopilada en el trabajo de campo.
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0Concepto logístico
Procesamiento de
pedidos
Administración
de la demanda
ComprasÁrea de
almacenamiento
Control de
Inventario
Transporte
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Tabla 5. Procesos clave de negocio identificados en la CSP-MA objeto de estudio
Proceso Proveedores Procesadores Compradores
Gestión relación con el cliente
Gestión servicio al cliente
Cumplimento de orden
Gestión de demanda
Gestión de flujo de producto
Abastecimiento
Comercialización
Retorno
Es proceso clave No es proceso clave
Fuente: este estudio
Tabla 6. Componentes de gestión identificados en la CSP-MA objeto de estudio
Componente Proveedores Procesadores Compradores
Planificación y control de
operaciones
Plan producción:
Plan abastecimiento: No aplica
Estructura de trabajo
Estructura de organización
Estructura de instalaciones
de flujo de producto No aplica No aplica No aplica
Estructura de instalaciones
de flujo de información
Métodos de gestión
Estructura de poder y
liderazgo
Estructura de riesgo y
recompensa
Con proveedores:
Con compradores:
Con procesadores: En cuanto a precio de oro
Cultura y actitud
Es un componente No es un componente
Fuente: este estudio
Adicional a esta caracterización de componentes, se realizó la identificación de los
flujos que tienen lugar durante la interacción entre eslabones. En las Figuras de la 36 a la 38
se pueden observar el flujo de materiales, el flujo de información/financiero y el flujo de los
procesos logísticos, respectivamente, y en la Figura 39 se muestra el diagrama general que
unifica todos los flujos.
Estos diagramas fueron realizados con el software para modelado de actividades
Integration Definition For Funtion Modeling (IDEF, por sus siglas en inglés). El diagrama
permite ver claramente los flujos entre eslabones, los cuales a su vez, integran los procesos
centrales.
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En el flujo de materiales (Figura 36), se tiene dos fuentes: una es el proveedor de
materia prima y el otro los proveedores de los insumos, repuestos, personal, servicios,
herramientas, etc. necesarios para llevar a cabo el proceso productivo (en el Anexo C se
muestran las características de los materiales más relevantes)
Figura 36. Diagrama IDEF para el flujo de materiales en la CSP-MA
Fuente: este estudio a partir de la información de campo
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El flujo de materia prima mineral tiene su punto de partida en los túneles de
explotación, en donde se arranca el mineral por medio de explosiones planeadas y
controladas; el mineral se carga en coches, vagonetas o volquetas mineras y es transportado
hacia la zona de apilamiento o hacia las tolvas de almacenaje, para posteriormente
alimentarse a la planta de procesamiento. Ya en planta, el mineral es sometido a procesos
físicos y químicos en aras de separar el oro de los demás metales y minerales sin valor
económico. En general, por cada tonelada de mineral extraído, se puede llegar a recuperar
entre tres y ocho gramos de oro, eso depende de la riqueza del depósito, lo que indica que
prácticamente el 100% del mineral movido desde la montaña debe ser ubicado nuevamente.
Los métodos más comunes utilizados para la reubicación son el relleno de zonas exteriores
adecuadas para este fin, el apilamiento y el relleno al interior de la mina de zonas ya
explotadas.
Para realizar el proceso descrito anteriormente se requiere de ciertos insumos,
herramientas, equipos, etc. que son suministrados por diversos proveedores. En las
entrevistas realizadas se pudo constatar que las empresas proveedoras no tienen como política
establecer alianzas con otras empresas de igual naturaleza (encadenamiento vertical), lo que
evidencia la falta de encadenamiento por parte de estas empresas para aprovechar los
beneficios que puede traerles trabajar como cadenas productivas.
Con respecto al flujo de información/financiero (Figura 37), se encontró que los
eslabones no comparten información relevante relacionada con el plan de producción y
abastecimiento. Los proveedores encuestados consideran que en Colombia no hay cultura de
integración, ya que las empresas mantienen la visión de ver al otro como competencia y no
como un aliado; esta falta de confianza hace que no compartan información con otros
miembros de la cadena. En cuanto a las finanzas, el dinero fluye desde el comprador hacia
los proveedores de insumos, equipos y repuestos; debido a los sobrecostos a los que
generalmente incurren las empresas procesadoras, por la falta de planeación en compras, la
fluidez financiera falla, lo que implica demora en los pagos desde el eslabón procesador hacia
el eslabón proveedor, cuya consecuencia natural es la interrupción del flujo de materiales con
el inminente riesgo de detener el proceso productivo en el eslabón procesador. Este conjunto
de factores dificulta que las cadenas logren los estados ideales de encadenamiento.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
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Figura 37. Diagrama IDEF para el flujo de información y financiero
Fuente: este estudio a partir de la información de campo
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Para el caso del flujo de los procesos logísticos (Figura 38), la mayor interacción se
presenta entre proveedores y procesadores; sin embargo, siendo el abastecimiento de insumos
una actividad crucial para asegurar la continuidad del proceso productivo, no se encontraron
estrategias concretas por parte de estos eslabones para asegurar una logística sincronizada.
Las empresas procesadoras encuestadas manifestaron no contar con modelos para la
administración de inventarios ni software para definir rutas de recogida o entrega de
mercancía.
Figura 38. Diagrama IDEF para el flujo de procesos logísticos
Fuente: este estudio a partir de la información de campo
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Figura 39. Flujos e interacciones en la CSP-MA
Fuente: este estudio a partir de la información de campo
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4.4. Identificación de procesos susceptibles de mejora
La caracterización realizada a los eslabones permitió identificar los procesos susceptibles de
mejorar y a continuación, en la Tabla 7, se presenta una síntesis de éstos.
Tabla 7. Síntesis de la caracterización realizada a cada proceso de cada eslabón
Eslabón
Proceso
Proveedores Procesadores Compradores
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
• Dificultad para conseguir
insumos (nacionales e
importados).
• No maneja normas
ICONTEC o ISO.
• Errores de facturación en
cuanto a cantidad
despachada vs. facturada.
• No hay seguimiento
desempeño producto.
• No hay canales para quejas
y reclamos.
• No hay retroalimentación.
• No hay recursos para
ampliar capacidad.
• No tienen alianzas con
otras empresas de igual
naturaleza.
• No comparten ningún tipo
de información con otros
eslabones.
• No tiene clasificación de
clientes.
• No realizan actividades o
promociones para retener
clientes.
• No se tiene en cuenta al
cliente para cambios
relacionados con calidad o
precio.
• No hay plan de
abastecimiento.
• No maneja normas
ICONTEC o ISO.
• Insatisfacción por falta de
seguimiento del
desempeño del producto
por parte proveedor.
• Proveedor no ofrece
canales para quejas y
reclamos.
• No tiene indicadores para
medir servicio al cliente.
• Desconocimiento de
políticas de devolución de
su proveedor.
• No involucran a eslabones
en procesos productivos.
• No hay recursos para
inversión en tecnología.
• Gran tendencia a comprar
equipos no originales.
AGUAS ABAJO:
• Solo tiene uno o dos
clientes.
• No se preocupan por
ofrecer servicios
diferenciadores o de valor
agregado.
• No intercambian
información relacionada
con planes de producción.
• Cuentan con
proveedores fijos y
algunos
esporádicos.
• Exigen a sus
proveedores
demostrar
legalidad de su
producto.
• No maneja normas
ICONTEC o ISO.
• No hay canales
para quejas o
reclamos.
• No hay indicadores
para medir servicio
al cliente prestado
por sus
proveedores.
AGUAS ABAJO:
• Tiene un único
cliente en el
exterior.
• Su servicio se
enfoca en entregar
la cantidad
acordada.
• No hay canales
para quejas o
reclamos.
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Eslabón
Proceso
Proveedores Procesadores Compradores
• No se comparte
información sobre
procesos.
Sin
cro
niz
aci
ón
• Falta de puntualidad en
entregas debido a retrasos
de sus proveedores.
• No comparten
información sobre sus
procesos.
• No conoce demanda de
productos.
• No involucran a
miembros de la cadena en
mejoras a sus procesos.
• Se presentan
incumplimientos del
cliente en pagos lo que
interrumpe flujo de
producto.
• Para pedidos no
planeados hay deficiencia
en el servicio del
proveedor.
• No comparten
información sobre sus
procesos, políticas o
estándares.
• No reciben información
anticipada sobre cambios
en calidad o precio.
• Pagan altos costos por
transporte de mercancías.
• Deficiencias en
comunicaciones internas a
la hora de hacer pedidos.
• Falta de conocimiento del
inventario por parte del
jefe de compras.
• Problemas en flujo de
dinero directamente
relacionado con precio del
oro.
AGUAS ABAJO:
• No comparten
información sobre planes
de producción.
• En ocasiones no cumplen
con lo pactado en cuanto a
cantidad, debido a fallas
en procesos internos.
• Comparten
información sobre
pronósticos de
ventas.
• Estricto
cumplimiento en
el pago del
producto
adquirido a fin de
no interrumpir
flujo del mismo.
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Eslabón
Proceso
Proveedores Procesadores Compradores O
per
aci
on
es
Log
ísti
cas
• No tienen planes
estratégicos para el
desarrollo de la logística.
• No hay indicadores
logísticos.
• No hay personal
especializado en temas
logísticos.
• No se contratan empresas
especializadas en
logísticas.
• No hay pronósticos de
ventas.
• No involucran a
eslabones en planes,
cambios, cronogramas,
etc.
• No cuentan con modelos
de administración de
inventarios.
• No hay autoevaluación
sobre gestión logística.
• No cuentan con software
para definir rutas.
• No es elemento
estratégico dentro de la
organización.
• No hay personal a cargo
del tema.
• No tiene software
especializado para
generación automática de
pedidos.
• No utiliza modelos
teóricos como cantidad
económica de pedido ni
punto de re-orden.
• No se manejan modelos
de administración de
inventario.
• No hay diseñadas rutas
para recoger
insumos/mercancías.
• No hay capacitación
especializada para
personal encargada de
transporte (vehículo
propio).
AGUAS ABAJO:
• Poca comunicación del
personal de la empresa
con personal del eslabón
siguiente.
• No es un elemento
estratégico.
• No hay área o
persona encargada
del tema.
• No se manejan
modelos para
administración de
inventario, pues
tratan de no
almacenar oro.
Fuente: este documento a partir de la información de campo
Finalmente, para definir las pautas y enfoques que debía tener el modelo a proponer
y con el objetivo de que estuviera orientado hacia las necesidades reales de las pequeñas y
medianas empresas mineras auríferas en la zona centro de Colombia, se utilizó la consulta a
expertos del sector, mediante la matriz de priorización mencionada en el apartado 3.3, la cual
fue evaluada por los gerentes operativos de las empresas procesadoras encuestadas. Los
resultados, que se pueden observar en la Tabla 8, ayudaron a identificar los procesos centrales
y conceptos de valor para el diseño del modelo.
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Tabla 8. Resultados obtenidos en la evaluación de la matriz de priorización para definir procesos
susceptibles de mejora
Módulo Conceptos Puntaje
Operaciones
logísticas
Logística como elemento estratégico de la organización 7
Procesamiento de órdenes por parte de Compras 8
Procesamiento de pedidos por parte del proveedor 8
Desarrollo de pronósticos de ventas 3
Modelos o teorías de almacenamiento 0
Modelos de gestión de inventario 7
Transporte de mercancías a tiempo 8
Transporte de mercancías con el personal capacitado en el
tema 3
Sincronización
Flujo de insumos/materiales/equipos de manera coordinada 10
Flujo de información logística 10
Flujo de dinero (pagos, créditos, etc.) 10
Servicio al
cliente
Pedidos recibidos a tiempo 10
Pedidos recibidos completos 5
Pedidos recibidos sin defectos o daños 10
Pedidos recibidos con productos correctos 10
Seguimiento del comportamiento del producto postventa 6
Atención al cliente por parte de su proveedor 8
Servicios de valor agregado brindados por su proveedor 5
Publicidad y ofertas de su proveedor 4
Conocimiento del cliente por parte de su proveedor 6
Compartir información de plan de producción con
proveedores 8
Fuente: este documento con la información de campo
La mirada conjunta de los conceptos de mayor puntuación (procesamiento de órdenes
de compra, transporte de mercancía, flujo de insumos, etc.) los cuales han sido resaltados con
negrilla en la Tabla 8, tienen relación con el proceso de aprovisionamiento y compras. Éstos
son procesos que tienen alta afectación sobre la sinergia de la cadena y que son de prioridad
alta, según el concepto de los gerentes entrevistados.
El análisis de toda la información recopilada en la encuesta permitió identificar varios
aspectos susceptibles de mejora pero, teniendo en cuenta los resultados de la matriz de
priorización, se concluyó que uno de los puntos más críticos para generar mejoras en la
operación logística de la cadena objeto de estudio es el proceso de abastecimiento. Por lo
anterior en el siguiente capítulo se presenta el detalle del modelo que se diseñó para fortalecer
la gestión de abastecimiento de las empresas mineras auríferas.
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5. Propuesta de un modelo de gestión para el abastecimiento de
la CSP-MA
Este capítulo describe el modelo de gestión propuesto en este estudio y el funcionamiento
del mismo, haciendo especial énfasis en la gestión de inventario y compras, así como también
se proporcionan ejemplos de la puesta en práctica del modelo utilizando algunos de los
insumos más relevantes dentro del proceso minero.
5.1. Introducción
En este apartado se muestra el modelo para la gestión de abastecimiento de la CSP-MA que se
desarrolló a partir de los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el análisis de éstos y
las conclusiones resultantes de la matriz de priorización. Se definieron como procesos
centrales y procedimientos funcionales, la articulación con proveedores y la gestión de las
operaciones logísticas, específicamente la gestión de compras e inventario, con base en los
resultados obtenidos durante la caracterización. En la Figura 40 se muestra el diagrama que
representa el modelo de gestión propuesto.
Figura 40. Modelo de gestión para el abastecimiento de CSP-MA
Fuente: este estudio a partir del análisis de la información recopilada en campo
Guía Guía
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Estos procesos están acompañados de procedimientos que permiten el desarrollo de
la gestión de una forma planificada mediante diagrama de flujos definidos, con transferencia
de información soportada en bases de datos, el control de procesos mediante el uso de
formatos estandarizados e indicadores operacionales, financieros, ambientales y logísticos.
5.2. Componentes generales del modelo
El modelo pretende orientar a las empresas del sector objeto de estudio, en la posibilidad de
adaptar metodologías y teorías aplicadas en el sector manufactura, a los procesos de gestión
de este tipo de industria, en aras de eliminar la improvisación a la hora de gestionar las
compras, mejorando los procesos internos y por ende la eficiencia operacional.
El modelo se concibe como un todo, ya que los eslabones que lo componen trabajan de
manera coordinada; los indicadores planteados son fundamentales para el mejoramiento
continuo, ya que estos permiten la autoevaluación del desarrollo de los procesos que integran
el modelo.
5.2.1. Funcionamiento de la gestión de inventario
Dentro de las áreas de logística y de la CS, la gestión de inventario tiene un alto impacto en
los costos operacionales de las empresas y sirve como medida de efectividad de las CS
(Arango, M. et al., 2013). El modelo incluye la implementación de una metodología para
mejorar la gestión de inventario en las pequeñas y medianas empresas procesadoras de
mineral aurífero.
Para el funcionamiento de la propuesta se debe contar con una base de datos de productos
y con una metodología sustentada en herramientas informáticas, que indique la frecuencia de
revisión del inventario y posibilite el cálculo de la cantidad a pedir de acuerdo al modelo de
pedido asignado.
Base de datos
La gestión de inventarios requiere de una base de datos de productos y servicios, en donde
estén relacionados todos los insumos, materiales, repuestos, equipos, servicio, etc., que se
utilizan para el desarrollo de la operación. Esta base de datos debe estar codificada y
depurada, para evitar que un mismo elemento tenga diferentes nombres o códigos (y así evitar
información errada en los saldos de inventario).
La recomendación es tener estos productos en una matriz AIB/ASMT. La clasificación
AIB se estableció de acuerdo a criterios como la frecuencia de rotación, costo unitario, tiempo
de consecución y afectación sobre la producción (ver Anexo D). La clasificación AIB
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corresponde al nivel de criticidad del elemento (Alto (A), Intermedio (I) o Bajo (B)); mientras
que la clasificación ASMT establece la frecuencia de revisión de inventario (Abierto (A),
Semanal (S), Mensual (M), Trimestral (T)) del producto; el cruce de la información dará como
resultado la política de pedido de dicho producto. El resultado de esta clasificación debe estar
en la base de datos de productos. Cuando se habla de frecuencia Abierta se hace referencia a
que cuando el nivel de control no es periódico sino que depende de lo indicado por el punto
de reorden, entonces el pedido se lanza cuando se alcanza este punto, sin importar la
frecuencia.
Para ejemplificar este procedimiento, se han tomado cincuenta artículos de uso común
en empresas procesadoras y se han aplicado los criterios para establecer la clasificación
AIB/ASMT, cuyos resultados pueden observarse en el Anexo E. Una vez hecha la clasificación,
se procede a asignar el modelo de pedido de acuerdo a lo mostrado en la Tabla 9, y el
resultado debe ser agregado a la base de datos de los productos. Si la empresa ya posee una
base de datos, se recomienda la depuración de la misma eliminado elementos repetidos, mal
nombrados, duplicados, etc., a modo de evitar confusiones al momento de la búsqueda de un
elemento, así como también evitar compras erradas o duplicadas, lo cual puede presentarse
al tener una base de datos que contiene un mismo elemento con nombre diferente o
especificaciones en unidades de medida diferente.
Tabla 9. Nivel de control de inventario de acuerdo a la clasificación AIB/ASMT
Clasificación Nivel de
criticidad
Nivel de
control
Modelo de
control Modelo de pedido
AA Alto Abierto Continuo Punto de reorden
AS Alto Semanal Periódico En el momento de pedido
AM Alto Mensual Periódico En el momento de pedido
AT Alto Trimestral Periódico En el momento de pedido
IA Intermedio Abierto Continuo Punto de reorden
IM Intermedio Mensual Periódico En el momento de pedido
IT Intermedio Trimestral Periódico En el momento de pedido
BA Bajo Abierto Continuo Punto de reorden
BM Bajo Trimestral Periódico En el momento de pedido Fuente: elaboración propia
En el trabajo de campo se pudo constatar que las empresas cuentan con base de datos
de productos los cuales tiene un código asignado que fue seleccionado por el área de
contabilidad por efectos netamente contables. Sin embargo, para efectos de eficiencia en la
revisión de inventario y en general en el proceso de pedido y compra, se recomienda que este
código contenga unas siglas que identifiquen al elemento en categorías (codificación
significante) las cuales se pueden establecer de acuerdo a la categoría general del producto.
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Como sugerencia se presenta la siguiente categorización: Insumos (In), Repuestos
Mecánicos (RM), Repuestos Eléctricos (RE), Servicios (Sv), Herramientas (Ht); de igual
forma una sub-clasificación numérica que asigne el grupo al que pertenece el producto, por
ejemplo para los Insumos (In), algunos grupos serían: reactivos químicos (1000); envolturas
plásticas (1100); cuerpos moledores (1200), lubricantes (1300) y así sucesivamente, en la
Figura 41 se muestra un ejemplo. En el Anexo F se puede encontrar una ampliación de la
propuesta de categorías y grupos para la codificación de productos.
Figura 41. Sistema de codificación propuesto para los elementos de la base de datos de productos
Por otro lado, la base de datos debe contener además de la clasificación AIB/SMT, el
nivel de control, el stock de seguridad establecido y el código de los posibles proveedores
(ver Tabla 10).
Tabla 10. Información sugerida para la base de datos de productos y servicios
Código Nombre
producto
Referencia
proveedor Clasificación
Nivel de
control
Stock de
seguridad
Código
proveedores
In-1000-001 Xantato Xantato
E-65 AT Trimestral 1 caneca
PIn-1000-003
PIn-1000-011
RM-2200-
001
Manto
superior
No. parte
14-150 IM Mensual 1 und
PRM-2000-
003
Sv-5100-
001
Alquiler
Bobcat No aplica No aplica No aplica No aplica
PSv-5100-001
PSv-5100-010
Fuente: elaboración propia
Modelos para la determinación de pedidos
Para los productos cuya clasificación los ubica dentro de la revisión continúa, se debe
establecer el stock de seguridad. Éste stock se establece de acuerdo a la frecuencia de
consumo, el tiempo de entrega del proveedor y el tiempo de transporte hacia la ubicación de
la mina.
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El stock de seguridad se establece con el modelo de punto de re-orden (PRO), según
la fórmula (3) mostrada en el Anexo G. Entonces, de acuerdo a estas dos variables, para cada
producto se establece el PRO. A manera de ejemplo, en la Tabla 11, se muestra la forma de
establecer el PRO para algunos productos.
Tabla 11. Cálculo de PRO para algunos insumos
A B C D E F
Producto ULA Demanda
diaria
Tiempo de entrega
de proveedor (d)
Tiempo de
traslado a
mina (d)
PRO = Cx(D+E)
Aceite para motor 5 gal 1 2 5 7
Bolsas plásticas 100 und 20 1 5 120
Cal 10 kg 5 1 5 30
Soldadura 5 kg 5 1 5 30
Crisoles para
laboratorio 50 und 5 2 5 35
ULA: Unidad logística de almacenamiento
Fuente: este estudio con la información de campo
El encargado de almacén revisará los inventarios de acuerdo a la clasificación
AIB/SMT. Cuando la revisión indique que es el momento de reabastecer (es decir que se llegó
al PRO), se debe precisar la cantidad a pedir de acuerdo al modelo asignado. Para ejemplificar
este proceso, a continuación en la Tabla 12 se desarrolla el ejercicio con tres productos,
utilizando las fórmulas indicadas en el Anexo G.
Tabla 12. Determinación del EOQ para algunos productos
Producto ULA Demanda
periodo (D*)
Costo de
proceso de
compra (F*)
Costo anual de
mantenimiento de
inventario (I*)
Costo
producto, en
pesos (C*)
EOQ =
√2𝐷𝐹/𝐶𝐼
Aceite para motor Gal 14 500 0,1 1500 10
Bolsas plásticas Und 140 500 0,1 100 118
Cal kg 35 500 0,1 400 30 *Los datos [F] e [I] son tomados de la literatura, ya que en las empresas encuestadas no tienen estimado este costo.
Estos coeficientes corresponden a los utilizados en la fórmula para el EOQ del Anexo G.
Fuente: Ballou (2004), este documento a partir de la información de campo
Según las Tablas 11 y 12, cuando la cantidad de aceite para motor indique que en
stock hay siete galones, se deberá emitir una orden de compra por diez galones, los cuales
cubrirán el período establecido para la revisión y reabastecimiento.
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Ahora bien, para los casos en que los productos pertenecen a la revisión periódica se
precisa establecer un inventario objetivo el cual debe cubrir el período de reabastecimiento.
Dicho período está compuesto del período de revisión, el cual se establece de acuerdo a
factores como las condiciones de venta del proveedor y el lote económico de compra, y el
período de entrega en donde se tiene en cuenta el tiempo de aprovisionamiento del proveedor,
el tiempo de traslado, el tiempo en aduanas (en el caso de importaciones) y el tiempo de
traslado a mina. Entonces, la cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos,
será la diferencia entre el inventario existente y el inventario objetivo. Éste último se puede
establecer haciendo una sencilla operación que tenga en cuenta la demanda durante el período
de revisión, la demanda durante el período de entrega y, adicionalmente, un inventario de
seguridad que cubra imprevistos (ver Anexo G).
En la Tabla 13 se muestra un ejemplo utilizando algunos productos que pertenecen a
la clasificación AM, AT, IM, IT, BM Y BT que corresponden a los productos de revisión
periódica.
Tabla 13. Cálculo del inventario objetivo para insumos de revisión periódica
Producto Clasificación Periodo de
revisión
Periodo
tiempo de
entrega
Demanda
periodo de
revisión
Demanda
periodo de
entrega
Inv. de
seguridad
(%) o Und.
Inventario
objetivo
Cuerpos
moledores AT 2 meses 1 mes 6,7 ton 3,4 ton 10% 11,0 ton
Espumante AT 3 mes 1 mes 270 kg 90 kg 25% 450 kg
Repuesto
impeler
bomba
IM 1 mes 1 semana 3 und 1 und 1 und 5 und
Guía de procesos
Para realizar los procesos de revisión de inventarios y la determinación de las cantidades
necesarias para reabastecer, a continuación en la Figura 42 se muestra un diagrama de
proceso como propuesta para esta gestión. Sería aconsejable que la empresa genere a partir
de este diagrama, manuales de procesos donde se especifique cómo se realiza cada etapa del
diagrama.
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Figura 42. Diagrama de flujo para el proceso de gestión de inventario
Fuente: este estudio con la información de campo
5.2.2. Funcionamiento de la gestión de compras
Las compras se tornan en un elemento clave para el desarrollo productivo de las empresas ya
que son la fuente de abastecimiento de todo lo necesario para el desarrollo adecuado del
proceso. Pero esta gestión influye directamente en el incremento o decremento de las
utilidades de la organización, y de la calidad y experticia comercial de quien ejerce la función
de compras, depende que la influencia sea positiva o negativa (Heredia, 2013).
Dentro del funcionamiento del modelo, para la gestión de compras se manejan dos
bases de datos, la de productos (la misma que maneja el almacén y las otras áreas de la
empresa) y la de proveedores. Estas bases de datos deben contener información relevante,
que permita al encargado de compras efectuar su labor sin contratiempos y sin
improvisaciones.
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Base de datos de proveedores
Teniendo en cuenta que la ubicación de las minas de oro es remota, lejos de ciudades
capitales, la empresa debe ver a los proveedores, no como un simple recurso de
aprovisionamiento, sino como un socio estratégico del negocio. Por esta razón es
indispensable que la empresa cuente con un registro de todos sus proveedores y que los tenga
codificados, tal y como se sugiere en este apartado.
Durante la fase de campo, se pudo evidenciar que las empresas tienen una base de
datos de proveedores sin ningún tipo de clasificación ni organización, no se tiene ninguna
metodología estándar para avalar o no a un proveedor, salvo que cuente con NIT o RUT. La
labor de selección depende del conocimiento y memoria de quien ejerce la función de
compras. Por esta razón, este estudio sugiere que la empresa implemente una hoja de registro
de sus proveedores que cuente con la información mínima requerida (Heredia, 2013):
Área de datos generales de información: fecha trámite de registro, razón social,
dirección, teléfonos, entre otros.
Área de Actividad de la empresa: datos legales (DIAN y cámara de comercio),
representante legal.
Área de datos técnicos: patentes o licencias, ventajas económicas que ofrece
Área de referencias comerciales: referencias nacionales e internacionales.
Área de información financiera: entidad financiera, tipo y número de cuenta bancaria.
Este registro puede servir como un primer indicador del proveedor, ya que se puede
otorgar una puntuación al cumplimiento de cada elemento para valorar al proveedor; por
ejemplo, si cuenta con el requisito se le otorgan 1 punto, sino 0 puntos. En la Tabla 14 se
relaciona el cuadro de registro general.
Adicional al registro, se sugiere contar con una base de datos de proveedores que este
clasificada de acuerdo a una codificación significante, tal y como se muestra en la Tabla 15.
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Tabla 14. Registro de datos del proveedor y calificación
Condiciones Elementos Puntaje
1. Información general
A. Registro constitución
B. Representante legal
C. Domicilio
D. Certificados
2. Información financiera A. Estados financieros
B. Referencias bancarias
3. Información comercial A. Clientes importantes
B. Clientes del mismo tipo de empresa
C. Cronograma
4. Características del
producto(s) o servicio
A. Características físicas y/o químicas
B. Especificaciones técnicas
C. Sistema de calidad
D. Certificados ambientales
E. Disponibilidad del producto
F. Logística inversa
5. Logística de venta A. Tiempos de entrega
B. Medios de transporte
6. Valores agregados
A. Ofrece asesoría
B. Servicio postventa
C. Garantías
D. Mantenimiento
Total
Fuente: (Heredia, 2013)
Tabla 15. Propuesta información base de datos de proveedores
Código
Proveedor
Nombre de la
empresa
NIT/
RUT
Teléfono
de
contacto
Correo
electrónico
Persona
de
contacto
Página web
Productos
que
suministra
PIn-1000-
003
Distribuidora
de químicos
0000-
0
(4) xxx
315-xxx [email protected] Nombre www.dqisa.com
In-1000-001
In-1000-003
In-1000-111
In-1000-032
PRM-
2000-003 Atlas Copco
0000-
0
(1)
xxxxxx [email protected] Nombre
www.atlascopco
.com.co
RM-2000-001
RM-2000-003
PSv-
1000-010 José Quintero
0000-
0 310-xxxx No tiene
José
Quintero No tiene
Sv-5100-001
Sv-5100-010
Fuente: este documento a partir de información recolectada en campo
La codificación significativa es una forma de identificación del proveedor de manera
más rápida y eficaz; se sugiere implementar una codificación de acuerdo a la categoría del
producto que suministra, como se muestra en la Figura 43.
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Figura 43. Propuesta codificación para proveedores
Las bases de datos pueden estar creadas en el programa Excel, Access u otra
herramienta informática que la empresa posea. Nótese que el encadenamiento entre el
producto y el proveedor se hace por medio de la codificación, lo que facilita el trabajo de
quien ejerce la función de compras y elimina la dependencia de la empresa con la persona
encargada.
Proceso de operaciones
Para realizar la labor de compras se sugiere contar con diagramas de procesos que servirán
como guía para el encargado del área, así la labor no quedará condicionada a la experticia
del encargado de turno.
A continuación, en la Figura 44, se puede observar el diagrama propuesto para este
proceso. La tarea del encargado será la de recibir las requisiciones de cada área, hacer una
búsqueda para ubicar los códigos de los posibles proveedores, obtener la información de
contacto y enviar las solicitudes de cotización; una vez recibidas se procede a enviar para
aprobación; según la elección realizada el siguiente paso será enviar la orden de compra al
proveedor elegido. Por último, se acuerda la forma de entrega y se gestiona lo pertinente para
recoger o recibir el pedido y tramitar su envío a la mina.
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Figura 44. Diagrama de flujo para el proceso de compra
Fuente: este documento con la información de campo
5.3. Indicadores para el seguimiento de la gestión de aprovisionamiento.
El modelo de gestión propone contar con indicadores de cuatro tipos: operacionales, de
productividad, financieros y ambientales, esto para poder evaluar los procesos y mantener un
sistema de mejora permanente. Cabe resaltar que la empresa puede aplicar estos indicadores
u otros que considere se ajustan mejor a sus procesos logísticos.
Los indicadores operacionales que se proponen en el modelo se dividen en internos y
externos. Internos hace referencia a la valoración de la gestión del personal y de las
operaciones logísticas que son responsabilidad de la empresa; los externos hacen referencia
a la gestión logística de los proveedores. Los indicadores de productividad buscan medir la
capacidad y eficiencia del personal responsable de la logística para aprovechar los recursos
en el desempeño de su labor. Los indicadores financieros tienen como objetivo medir el costo
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de las operaciones logísticas y los ambientales se utilizan para controlar el impacto causado
por la operación logística interna y externa. Todos estos indicadores así como la fórmula para
calcularlos se muestran en la Tabla 16, y están basados en lo propuesto por Mora (Mora
García, 2008) y Schwarz (Schwarz, 2012).
Tabla 16. Indicadores propuestos en el modelo de gestión de aprovisionamiento en la CSP-MA
Indicador Objetivo Fórmula Periodicidad Responsable
O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
e
s
Nivel de
cumplimiento
Jefe compras
Controlar la
efectividad del jefe de
compras
Requisiciones despachados sin problemas *100
Total requisiciones recibidas Mensual
Gerente
financiero
Rendimiento de
transporte
(propio)
Controlar la eficiencia
en el traslado de
mercancía
Horas reales por viaje * 100
Horas estándar por viaje Cada envío
Jefe de
compras y
almacenista
Certificación
(normas de
calidad) de
proveedores
Caracterizar los
proveedores
Proveedores certificados * 100
Total proveedores Mensual
Jefe de
compras
Nivel de
cumplimiento
proveedores
Controlar
cumplimento del
proveedor
No. Pedidos recibidos completos. *100
Total pedidos solicitados Mensual
Jefe de
compras y
almacenista
F
i
n
a
n
c
i
e
r
o
s
Costo transporte
vs. costo carga
Controlar el costo de
transporte
Costos transporte *100
Costo carga transportada Cada envío
Jefe de
compras
Costo
comparativo de
transporte
Controlar los gastos
propios de unidades
transportadas con las
que ofrece el mercado
Costos transporte propio/viaje. *100
Costo contratar transporte/viaje Cada envío
Jefe de
compras
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
Inversión
Recurso
humano
Controlar horas
hombre por tonelada
procesada
Horas-hombre *100
Tonelada procesada Mensual
Gerentes
operativo y
financiero
Costos
operativos
Controlar costos
operativos
Unidad monetaria invertida *100
Tonelada procesada Mensual
Gerente
operativo y
financiero
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Indicador Objetivo Fórmula Periodicidad Responsable
A
m
b
i
e
n
t
a
l
e
s
Cumplimiento
ambiental
proveedores
Controlar el número
de proveedores que
cumplen con normas
ambientales
No. de proveedores cumplen ambientalmente
*100
No. total de proveedores
Mensual Jefe de
compras
Reducción en la
huella de
carbono
Controlar huella de
carbono No. de viajes hacia mina compartidos *100
No. total de viajes
Semestral Jefe ambiental
Fuente: este estudio a partir de la información de campo y lo recomendado por Mora García (2008), Schwarz
(2012).
Para medir el cumplimento ambiental de proveedores se debe consultar si cuentan
con certificados ambientales, estrategias de logística inversa, certificados de recibo de sus
propios desechos peligrosos, etc., y registrarlo en la base de datos de proveedores. El objetivo
de este indicador es involucrar a los proveedores en la responsabilidad ambiental que tienen
todos los actores de la cadena y que se convierta en un criterio de selección de proveedores.
5.4. Acciones complementarias
Teniendo en cuenta las particularidades de las empresas de sector minero aurífero y de la
estructura de modelo propuesto, adicionalmente se presentan las siguientes estrategias
complementarias para la gestión del abastecimiento, con el objetivo de contribuir a mejorar
la eficiencia de la misma y a optimizar los recursos disponibles en aras de disminuir los costos
logísticos, las cuales pueden ser implementadas como políticas de compras.
5.4.1. Con empresas del mismo sector
Teniendo en cuenta que las empresas mineras tienen su sede de operación en zonas alejadas
y sus proveedores se encuentran en la ciudad, el transporte de los insumos genera un costo
logístico. Una estrategia para disminuir los costos de transporte es compartir este gasto con
empresas mineras vecinas a la zona de operación, teniendo en cuenta que los insumos que
estas empresas utilizan son comunes; bajo esta premisa, se puede coordinar con dichas
empresas para que el transporte de ciertos insumos se haga en conjunto, de manera que se
pague un valor de flete de transporte mucho menor al que se ocasiona por transportar de
manera individual. Adicionalmente esta estrategia es amigable con el medio ambiente, pues
la mercancía se transporta en un solo vehículo y no en dos, contribuyendo así a disminuir la
huella de carbono.
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Otra acción es la referente al aprovechamiento de las relaciones con los vecinos que
realizan la misma actividad económica, es que se puedan compartir los insumos o repuestos
en existencia, ante la ocurrencia de situaciones fortuitas, y así evitar paradas de producción
mientras se tramita la consecución de éstos.
5.4.2. Con proveedores
Durante la caracterización de la CSP-MA se detectó que los actores de la misma no son dados
a compartir información más allá de la necesaria para comprar insumos o vender productos;
pero, dentro de una CS, compartir información relevante con el proveedor sobre lo requerido
por la empresa a corto, mediano y largo plazo puede resultar beneficioso para ambas partes.
La propuesta para mejorar este aspecto consiste en que la empresa minera comparta
su plan de producción (toneladas de mineral a procesar) y de abastecimiento (insumos
necesarios por cada tonelada procesada) con los proveedores claves; esta información le
permitirá al proveedor ajustar sus inventarios, de manera que tenga disponible el insumo,
repuesto, material o servicio que la empresa minera le solicitará. El beneficio de esta
estrategia radica en disminuir los niveles de inventario de la empresa minera en su almacén,
reducir las esperas y mejorar el nivel de servicio al cliente del proveedor.
Dentro del análisis de los resultados se encontró que ningún miembro de la cadena
cuenta con canales establecidos para recibir opiniones, quejas o reclamos; por lo tanto la
estrategia propuesta se encamina a que la empresa minera cree un canal junto con los
proveedores en donde ambas partes pueden comunicar sus opiniones, sugerencias, quejas o
reclamos; este canal puede ser un buzón virtual, al cual tengan acceso ambas partes. Para que
esta estrategia sea efectiva, es necesario asignar un responsable de la revisión y transmisión
de la información recolectada en el buzón, para luego ser analizada y, a partir de las
conclusiones, se generen estrategias en aras de mejorar los niveles de servicio al cliente del
proveedor y disminuir los costos por errores de facturación, de pedidos, etc.
5.5. Procedimiento para la implementación del modelo propuesto
Con el objetivo de orientar la puesta en práctica del modelo propuesto, a continuación se
presenta el procedimiento general que se sugiere para introducir gradualmente el modelo a
los procesos de gestión de la empresa. El procedimiento se orienta tomando como referencia
la propuesta hecha por (Suarez, 2007), quien a partir de lo indicado por Deming (Deming,
1989) y adoptado internacionalmente por las normas ISO (ISO-9001, 2015), sugiere un
proceso que mezcla del ciclo Deming de mejoramiento continuo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar) con el ciclo de mantenimiento y estandarización EHVA
(Estandarización, Hacer, Verificar, Actuar) (ver Figura 45).
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Figura 45. Esquema propuesto para la implementación del modelo por etapas
PHVA: Ciclo de mejora (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
EHVA: Ciclo de mantenimiento y estandarización (Estandarización, Hacer, Verificar, Actuar)
Fuente: adaptado de Suárez (2007)
Etapa 1: En esta etapa se debe implementar una prueba piloto con una muestra representativa
de productos y de sus correspondiente proveedores (se sugiere 10%), ejecutando por
completo el ciclo PHVA descrito en la parte inferior; una vez se logre una estabilización del
modelo en la primera etapa (prueba piloto), se pasa al proceso de mejoramiento para llegar a
la Etapa 2.
Etapa 2: esta etapa debe obedecer al inicio gradual y formal de la implementación del
modelo, con los productos críticos y sus proveedores asociados. El objetivo en esta etapa es
consolidar el modelo como una herramienta que permita tener el control de los productos
críticos. El proceso de estandarización de esta segunda etapa permitirá evaluar la afectividad
del modelo y el aporte al proceso.
Etapa 3: En este punto ya se han identificado las oportunidades y fortalezas del modelo al
ser implementado de manera parcial en la operación. Los ajustes darán el paso a continuar
con la implementación para los productos de criticidad intermedia y luego los de baja que lo
ameriten. Una vez se logre esto se debe mantener el modelo bajo la revisión del ciclo EHVA.
Fase Piloto: Productos críticos Proveedores N1
Prueba Piloto: Productos críticos
Inicio proceso: Productos críticos
Continuación del proceso:
Productos no críticos
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A continuación se describen los pasos del ciclo PHVA:
Planear
a) Elegir un representante de las áreas involucradas en los procesos de generación de
requisiciones y abastecimiento (gerente de operaciones, jefe de mantenimiento,
almacenista, jefe de compras, gerente financiero, entre otros), para conformar el comité
que se encargará de apoyar y orientar el proceso de implementación.
b) Determinar los criterios con los se establecerá el grado de criticidad de cada uno de
productos que la empresa requiere en su operación.
c) Determinar los criterios con los se calificará y codificará cada uno de proveedores con
los empresa tiene relaciones comerciales.
d) Definir el responsable de la implementación del proceso, el horizonte de tiempo previsto
para la implementación total, el presupuesto soporte, y las reglas que se adoptará para el
registro y mantenimiento de la información que se derive del mismo.
Hacer
a) Unificar y depurar duplicidades y ausencias de información, en las bases de datos de los
productos y proveedores que actualmente tiene la compañía para su operación. Se puede
utilizar para este fin, una hoja de cálculo o cualquier otra herramienta de preferencia de
la empresa.
b) Clasificar los productos según el ‘nivel de criticidad’ para la operación (se sugiere tomar
como punto de partida los productos requeridos en el último mes), de acuerdo a lo
propuesto en el apartado 5.2.1, sección “Base de datos de productos” (pág. 80-82), e
ilustrado en el Anexo E.
c) Codificar los productos de acuerdo a lo recomendado en el apartado 5.2.1, sección “Base
de datos de productos” (pág. 82), e ilustrado en la Figura 41. Para tener una orientación
de las categorías, utilizar como guía el Anexo F.
d) Codificar los proveedores de acuerdo a lo recomendado en el apartado 5.2.2, sección
“Base de datos de proveedores” e ilustrado en la Figura 43 (pág. 88).
e) Iniciar la generación de los valores de control de inventario para los productos
clasificados como críticos, de acuerdo a los requerimientos del modelo de pedido
asignado (continuo o periódico). Para realizar esta actividad utilizar como guía lo
dispuesto en el apartado 5.2.1, sección “Modelos para la determinación de pedidos”
(pág. 82). El encabezado de la base de datos debe contener como mínimo la información
sugerida en la Tabla 10 (pág. 82). Se puede utilizar para este fin, una hoja de cálculo o
cualquier otra herramienta de preferencia de la empresa.
f) Utilizar el modelo generado para adelantar las compras y llevar control de inventario en
la empresa. Se recomienda hacer una prueba piloto con 10 productos críticos, para evaluar
la efectividad del modelo de pedido para satisfacer la demanda del producto sin
contratiempos.
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Verificar
a) Una vez ejecutadas las decisiones con la prueba piloto, evaluar la efectividad del modelo
de pedido para satisfacer la demanda de los productos sin contratiempos.
b) Si la prueba piloto arroja inconsistencias, será necesario hacer los ajustes pertinentes en
relación con el stock de seguridad, el inventario objetivo establecido, los periodos de
revisión, los tiempos estimados, etc., de manera que se vaya ajustando el modelo.
Actuar
a) Realizar las acciones correctivas necesarias en el modelo, con el apoyo de las personas
encargadas de almacén y compras.
Estandarizar
b) Superada la prueba piloto, monitorear constantemente el sistema para verificar su
efectividad, haciendo los respectivos ajustes cada vez que surja alguna inconsistencia.
Una vez normalizada la operación (al menos operar durante dos meses), continuar con la
implementación del modelo para el resto de productos calificados como de alta críticidad
(repetir el ciclo PHVA), hasta que se vaya surtiendo la misma labor para los productos de
criticidad intermedia, y por último los productos con criticidad baja y que por razón de su
naturaleza así lo ameriten.
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6. Conclusiones, recomendaciones, aportes y limitaciones
Este último capítulo encierra las conclusiones generadas a partir de la ejecución de los
objetivos planteados; además, se hacen recomendaciones que surgen a partir de la experiencia
vivida durante el desarrollo del estudio y de los vacíos detectados durante el proceso de
investigación, así como también se presentan las limitaciones presentadas en la consecución
de la información y los aportes académicos y prácticos que deja este proyecto.
6.1. Conclusiones
Una vez analizada toda la información recopilada durante el estudio y teniendo en cuenta las
características del modelo propuesto, se puede concluir que:
Este proyecto confirma la afirmación realizada por algunos autores nacionales (Correa &
Gómez, 2009)(Arango et al., 2010), que concluyen en sus estudios que en Colombia, el
concepto de CS dentro del sector minero ha sido poco abordado como objeto de estudio.
Los avances más significativos en temas logísticos se encuentran en el sector carbonífero,
mientras que el sector aurífero es apenas emergente en la literatura, con lo que este estudio
constituye por sí mismo un aporte para ampliar el conocimiento de este sector con
enfoque de CS.
Los hallazgos confirman lo dicho por autores como Zuñiga et al. (2013) cuando afirma
que dentro de las CS del sector minero, y en particular dentro del aurífero, existen
diferencias significativas con respecto al sector de la manufactura. Se destacan
diferencias en relación con la planificación del proceso, que en el sector minero no va
más allá del corto plazo, debido a que hay una estrecha interdependencia con el proveedor
de la materia prima central (la naturaleza) y la incertidumbre en la calidad del producto
final a causa de las condiciones geológicas, que no son controlables; además, la
inexistencia de inventarios de producto terminado, por lo que el proceso de distribución
del producto final no tiene lugar en esta cadena. Pese a estas diferencias, los principios
vinculantes a la labor de aprovisionamiento en empresas de manufactura, son posibles de
adaptar a las tareas de suministro de insumos y servicios especiales así como a la gestión
de inventarios, requeridas por las empresas transformadoras que conforman el
encadenamiento primario de las CS auríferas.
Lo anterior se confirma también, al contrastar los procesos claves inherentes a la CSP-MA.
En relación con el marco propuesto por autores como Lambert & Cooper (2000) para la
CSP-MA, se encuentra por ejemplo en el eslabonamiento primario de la cadena, que a
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diferencia del eslabón dedicado a la exploración, para el eslabón procesador los procesos
de distribución y servicio al cliente no resultan claves en su gestión, por la naturaleza
misma de la negociación que han establecido los compradores del mineral en ‘bruto’. A
su vez se encontró que los eslabones que conforman estas cadenas no trabajan pensando
en encadenamientos productivos con los otros actores de la cadena, ni cuentan con
alianzas estratégicas con otras empresas de su misma actividad económica; es decir, que
el concepto de CS no está claramente desarrollado dentro de las estrategias tácticas de las
empresas estudiadas.
En general los procesos centrales estudiados en la CSP-MA (servicio al cliente,
sincronización y operaciones logísticas) son aspectos que ocupan la atención
principalmente para quienes actúan como proveedores, pero no para quienes actúan como
procesadores y compradores. Esto se explica porque para los proveedores hay un universo
de empresas procesadoras (clientes) a las que deben satisfacer, mientras que para las
procesadoras y compradoras de oro los clientes están a la espera de su producto. Esto
permite catalogar la cadena como tipo pull, jalonada por la demanda mundial de oro.
Se encontró que para el caso de empresas proveedoras para el sector minero aurífero,
algunas trabajan con ciertos insumos particulares para el sector, es decir que son
proveedores únicos de servicios o productos, lo que hace que se generen posiciones de
jerarquía dentro de los proveedores con el consecuente descuido del área de servicio al
cliente, ante la percepción de una fidelidad dada por sentada por parte de éstos, lo que en
cierto grado afecta al eslabón procesador en la medida en que este se ve sometido a las
condiciones del proveedor, las cuales pueden no ser del todo beneficiosas desde el punto
de vista operativo y financiero.
En general se evidencia, en las empresas encuestadas, que dentro de sus estrategias no
hacen uso de modelos técnicamente fundamentados para llevar a cabo procesos centrales
para la operación eficiente de este tipo de cadenas productivas: procesos de compra,
manejo de inventarios y condiciones de almacenamiento. Se encontró que se acude más
a la experticia del personal a cargo de los procesos y a la improvisación que a la
implementación de procedimientos y modelos estandarizados para facilitar y estandarizar
la ejecución de estas tareas, como los sistemas de gestión documental (ejemplo normas
ISO o ICONTEC).
La gestión basada en indicadores no hace parte de las estrategias de gerencia operativa
en las empresas encuestadas, lo cual va en contravía de las prácticas de medición que
comúnmente acompaña a la gestión de CS. Por esta razón, el modelo propuesto viene
acompañado de un conjunto de indicadores que permitirá hacer seguimiento y control de
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la gestión de aprovisionamiento, haciendo medición tanto del desempeño de la empresa
como de los otros eslabones de la cadena, de esta manera se podrán tomar los correctivos
necesarios para mejorar el concepto de encadenamiento.
El modelo propuesto, basado en enfoque de CS, demanda de la alta gerencia un claro
compromiso para su implementación. Sólo así este puede contribuir a reducir sobrecostos
de producción, reprocesos y tiempos de espera en actividades de aprovisionamiento y a
su vez mejorar las relaciones e interacciones entre los eslabones primarios de la cadena
aurífera.
La información recopilada durante el estudio permite concluir que para las pequeñas y
medianas empresas del sector primario de la industria minera de oro en Colombia, lo
propio es incorporar diferentes modelos de gestión de aprovisionamiento, considerando
la naturaleza y rol del producto dentro del proceso, y la naturaleza y perfil de los
proveedores. En este sentido, este estudio da una guía para algunos productos, pero la
aplicación del modelo posiblemente resultará única para cada caso, teniendo en cuenta la
ubicación geográfica y las relaciones comerciales particulares de cada empresa.
Dado que la minería tiene una alta demanda de recursos y un alto impacto ambiental,
incorporar herramientas de gestión para hacer más eficiente el proceso de trasformación
e incrementar el valor del producto final, son elementos importantes que desde la
academia se precisa continuar estudiando, para que el aprovechamiento de los recursos
se haga lo más eficientemente posible.
6.2. Recomendaciones
Este trabajo es un paso más en la comprensión del funcionamiento de las cadenas de
suministro dentro del sector primario de la minería de oro, y para continuar con la ampliación
del conocimiento sobre este sector, tan importante para la economía del país, se recomienda:
Continuar con la caracterización aguas abajo de la cadena, en donde hay una gran
variedad de empresas que utilizan esta materia prima para generar productos con valor
agregado (joyería, circuitos electrónicos…), y cuyas formas de interacción son
presumiblemente diferentes dado que están sujetos a otras dinámicas de operación y
mercado.
Facilitar el acompañamiento de la gerencia a los procesos que son susceptibles de mejora,
mediante el estudio especializado de los costos logísticos que permitan su medición y
control, acogiendo herramientas modernas de gestión como los indicadores descritos en
este documento.
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Continuar con el estudio de este sector abordando temas como:
a) estudios en logística inversa para encontrar alternativas que reduzcan el impacto
ambiental a lo largo de la cadena, teniendo en cuenta que el sector es un gran
generador de residuos sólidos inorgánicos (reciclables y no reciclables) y residuos
peligrosos (debido al uso de reactivos químicos nocivos para el medio ambiente) que
deben ser dispuestos adecuadamente;
b) estudios orientados a la mejora en la gestión del sistema de transporte en este sector,
teniendo en cuenta que constituye uno de los elementos que genera mayor costo
dentro de la logística y que además es relevante para mejorar la integración de la
cadena que, debido a las particularidades del sector (ubicación remota del eslabón
procesador en zona rurales de difícil acceso, problemas de orden público y mal estado
de la infraestructura vial) y a la diferencia de los productos que se intercambian entre
eslabones, requiere el uso de sistemas intermodales (ejemplo camión-helicóptero-
avión);
c) estudios complementarios al modelo inicial de gestión de inventarios aquí propuesto
(nivel de criticidad/nivel de periodicidad), abordando modelos de decisión
multicriterio que involucren otros aspectos en la decisión cuándo se trate de productos
categorizados como de alta criticidad, entre ellos: restricciones de volúmenes
máximos-mínimos en los pedidos, restricciones en tiempos y momentos de entrega,
restricciones legales o comerciales;
d) complementar la caracterización de la CSP-MA realizada en este estudio,
identificando los tipos de enlace de procesos que tienen lugar entre los eslabones que
la componen. Para tal fin, puede tomarse como referencia lo propuesto por Lambert
& Cooper (2000), quienes sugieren la presencia de cuatro enlaces en los procesos de
negocios que tienen lugar en una CS, dependiendo si éstos son: administrados,
monitoreados, no administrados o no vinculantes.
e) desarrollar metodologías que permitan el aprovechamiento de subproductos o co-
productos que se obtienen del proceso extractivo y de beneficio, involucrando la
integración horizontal de la cadena para reducir los costos logísticos que implican el
movimiento y ubicación de estos desechos;
f) explorar el desarrollo de herramientas de gestión apoyadas en las TIC para facilitar la
integración de éstas empresas con los actores aguas arriba y aguas abajo de la cadena
de valor, para dar lugar a una toma de decisiones mejor informada para los actores
que la componen.
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6.3. Aportes y limitaciones
El desarrollo de este estudio generó aportes tanto prácticos como académicos. Dentro de
los aportes prácticos se tienen:
El sistema de codificación de proveedores, cuya implementación facilita su consulta,
evita reproceso y hace que la información sea centralizada y no dependa de la
competencia particular de la persona encargada del área de compras.
La organización de los procesos de control de inventario y gestión de compras para esta
cadena primaria, que han sido propuestos bajo una metodología estandarizada que,
sumado a otras acciones complementarias, han de mejorar las relaciones entre
proveedores y procesadores.
La documentación de la situación actual de las actividades operativas y logísticas de las
empresas que conforman esta cadena; información que por sí misma le permite a las
empresas autoevaluarse para identificar oportunidades de mejora.
Por otra parte, los aportes académicos están dados por el trabajo en sí mismo, en lo que
corresponde a la metodología utilizada para la caracterización de la CSP-MA y a la
recopilación bibliográfica sobre la CS minera, específicamente la aurífera. Esta información
en su conjunto, es la base con la cual se avanza en un documento para la divulgación científica
en congresos nacionales y en revistas especializadas. Adicionalmente, este trabajo permite a
la autora aspirar al título de Magíster en Gestión Industrial.
No obstante la realización de este estudio no estuvo exento de limitaciones; dentro de las
más relevantes se tienen:
Durante el trabajo de campo se encontró reserva de las empresas procesadoras y
compradoras para dar información más allá del manejo público, debido principalmente
al valor económico del producto final del proceso, que a su vez limitó también el número
de empresas participantes en este estudio.
La ubicación remota de las empresas procesadoras implicaba un gasto económico
significativo para las visitas de campo, lo que también influyó en el número de empresas
encuestadas.
Se trabajó dominantemente con datos cualitativos debido a las restricciones en la entrega
de información cuantitativa por parte de las empresas procesadoras y compradoras, por
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lo cual la interpretación realizada en esta investigación puede ser solo una mirada parcial
de la realidad, lo que amerita continuar con los estudios que permitan acercarse más al
conocimiento de cómo funcionan estas cadenas.
El estudio se llevó a cabo con empresas formales legalmente constituidas y no con
procesadoras o compradoras informales en el país; conocer cómo funcionan las cadenas
de suministro dentro de la informalidad sigue siendo una tarea pendiente para la
comunidad científica.
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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ANEXOS
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Anexo A. Herramienta para la recolección de información aplicada a los eslabones de la CSP-MA
PREGUNTA SI NO
0. CONTEXTUALIZACIÓN (DIRIGIDA AL GERENTE)
0.1 ¿Está interesado en participar en el presente estudio y se compromete a suministrar la
información solicitada?
0.2 ¿Todos sus procesos son sustentados en la planeación?
0.3 ¿Usted mide y controla los resultados de su gestión?
0.4 ¿Estudia el comportamiento de la demanda?
0.5 ¿Apoya su gestión en herramientas tecnológicas como software especializado?
1. SERVICIO AL CLIENTE (Dirigido a personal de compras/servicio al cliente)
1.1 PEDIDOS ENTREGADOS PERFECTOS
1.1.1 Pedidos entregados a tiempo
1.1.1.1 ¿Elabora el plan de abastecimiento de productos/insumos/equipos necesarios para su
negocio?
1.1.1.2 Para elaborar el plan tiene en cuenta las siguientes variables:
a) Tiempo que demora su proveedor para hacerle entrega
b) Pronóstico de ventas
c) Disponibilidad en el inventario
d) Fecha pactada con su proveedor para entregas
e) Prioridad de la entrega
f) Ninguna de las anteriores
1.1.1.3 ¿Cumple con facilidad la entrega de pedidos, sin interrupciones por falta de
suministros?
1.1.1.4 ¿Tiene diseñado algún sistema de monitoreo para aquellos pedidos que su cliente no
pudo recibir en el momento acordado? (Monitorear significa que el cliente tiene la opción de
conocer, en cualquier momento, el estado de una orden?
1.1.1.5 Señale las principales causas por las cuales en ocasiones no entrega a tiempo los
pedidos a sus clientes:
a) Cliente incumple horarios de generación y/o modificación de pedidos
b) Cliente incumple horarios de recepción de los productos
c) Incumplimiento en los horarios de transporte
d) Usted retrasa la entrega por falta de producto
e) Error en procesos administrativos
f) Condición de orden público
1.1.1.6 ¿El tiempo de entrega que promete a sus clientes es consistente dentro del ciclo de la
orden?
1.1.1.7 ¿Tiene diseñado algún procedimiento que aplica para determinar cuál cliente
necesita un tratamiento especial y cuál no?
1.1.2 Pedidos Entregados completos
1.1.2.1 Cuando no puede hacer una entrega completa se debe a:
a) Fallas en la comunicación entre las partes al realizar el pedido
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PREGUNTA SI NO
b) Fallas en la consecución de los productos que su cliente solicitó
c) Deficiencia en la programación de transporte
d) Deficiencias en el inventario
f) Ninguna de las anteriores
1.1.3 Pedidos entregados en el lugar correcto
1.1.3.1 Cuando no puede hacer las entregas en el lugar correcto se debe a:
a) Fallas de comunicación entre las partes en cuanto al sitio de entrega
b) Errores del personal de transporte
c) Ninguna de las anteriores
1.1.4 Pedidos entregados en condición correcta
1.1.4.1 Cuando entrega pedidos con productos en malas condiciones se debe a:
a) Defectos de fabricación en cuanto a especificaciones (Tamaño, forma, color, olor, textura,
acidez, etc.)
b) Defectos de fabricación en cuanto a daños (manchas, roturas, etc.)
c) Maltrato en la manipulación o transporte
d) Por condiciones ambientales inapropiadas en bodegas o transporte
e) Ninguna de las anteriores
1.1.4.2 ¿Tiene procedimientos establecidos para garantizar la calidad de su producto?
1.1.4.3 ¿Invierte en tecnología para mejorar sus procesos?
1.1.4.4 ¿Su empresa aplica normatividad de calidad como ISO9000 o ICONTEC?
1.1.4.5 ¿Existe un manual de calidad que recoja todos los lineamientos a seguir en su
gestión?
1.1.5 Pedidos entregados con documentos correctos
1.1.5.1 ¿Su empresa cuenta con un documento que certifique el recibo de los pedidos y/o
facturas por parte de su cliente?
1.1.5.2 Cuando usted presenta errores en la facturación generalmente se debe a:
a) Errores en precio
b) Errores en descuentos
c) Cantidad despachada diferente a la facturada
d) Errores en otros datos de la factura
e) Ninguna de las anteriores
1.1.6 Pedidos entregados con productos correctos
1.1.6.1 Cuando usted no entrega los productos correctos a su cliente generalmente se debe a:
a) Pedidos anulados por el cliente con o sin previa notificación
b) No alineación de catálogo de productos entre cliente y proveedor
c) Ninguna de las anteriores
1.2 Soporte postventa
1.2.1 Ante el servicio postventa de su proveedor usted está:
a) Satisfecho
b) Indiferente
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PREGUNTA SI NO
c) Insatisfecho
1.2.2 Usted establece el tiempo de garantía de acuerdo a:
a) El ciclo de vida del producto
b) El tiempo de garantía que ofrece su competencia
c) Ninguna de las anteriores
1.2.3 ¿La atención de garantías por parte de su proveedor es rápida de acuerdo a sus
necesidades? ¿Cuánto tiempo?
1.2.4 ¿Usted conoce cuáles son las políticas de su proveedor para el manejo de las
devoluciones?
1.2.5 El servicio de reparaciones o cambios que su proveedor le ofrece es:
a) Rápido de acuerdo a sus necesidades
b) Bien ejecutado
c) económico
d) Ninguna de las anteriores
1.2.6 Si usted requiere de una reposición del producto (que le proporcionen temporalmente
otro producto) mientras el suyo está en reparación, ¿su proveedor está en capacidad de
hacerlo?
1.2.7 El servicio de mantenimiento que su proveedor le ofrece es:
a) Rápido de acuerdo a sus necesidades
b) Bien ejecutado
c) económico
d) Ninguna de las anteriores
1.2.8 En cuánto a instalaciones, el servicio que su proveedor le ofrece es?
a) Rápido de acuerdo a sus necesidades
b) Bien ejecutado
c) económico
d) Ninguna de las anteriores
1.2.9 La asesoría que su proveedor le proporciona sobre el modo de empleo del producto es:
a) Clara
b) Completa
c) Oportuna
d) Ninguna de las anteriores
1.2.10 ¿Su proveedor realiza seguimiento postventa sobre el desempeño del producto?
1.2.11 Su proveedor mantiene comunicación constante cuando usted está a la espera de una
respuesta por parte de él acerca de productos en reparación, mantenimiento, en proceso de
garantía, o de devoluciones?
1.2.12 ¿Conoce a su competencia con respecto a soporte técnico, garantías, reparaciones?
1.3 Flexibilidad de la cadena de Abastecimiento
1.3.1 Su empresa es suficientemente flexible para poder adaptarse a los cambios en el
entorno hasta el punto de:
a) Diversificar sus productos
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PREGUNTA SI NO
b) Modificar su proceso
c) Ampliar o disminuir su planta de personal
d) Ampliar su capacidad
e) Ninguna de las anteriores
1.3.2 ¿Procura entrenar a todo el personal relacionado directamente con ventas y servicio al
cliente para reducir el impacto de renuncias e imprevistos?
1.4 Atención al cliente
1.4.1 ¿El trato con cliente es siempre amable?
1.4.2 ¿Cuándo usted tiene contacto con su cliente, siente que éste se interesa por usted?
1.4.3 ¿Usted orienta y asesora adecuadamente en el momento de la venta?
1.4.4 ¿Considera que Ud. se interesa más en satisfacer las necesidades de su cliente que en
efectuar la venta?
1.4.5 ¿Los trámites que realiza con su cliente (solicitud de cotizaciones, facturas,
renovaciones/cancelaciones de contrato, respuesta oportuna a inquietudes, atención a las
llamadas telefónicas o a envíos de correo electrónico etc.) se realizan de manera eficiente?
1.4.6 ¿Existe alguien o algún área responsable de servicio al cliente?
1.4.7 ¿Establece programas periódicos de mejoramiento en el comportamiento del servicio
al cliente?
1.4.8 ¿Tiene algún método para medir la satisfacción de su cliente? Si lo tiene, ¿cada cuánto
lo aplica?
1.4.9 ¿Aplica algún procedimiento para el manejo de quejas y reclamos del cliente?
1.4.10 ¿Cuándo usted ha hecho algún reclamo ante su proveedor, la solución es:
a) Oportuna
b) Bien ejecutado
c) Ninguna de las anteriores
1.4.11 ¿Usted aplica las quejas y reclamos de sus cliente como oportunidades para el
mejoramiento continuo?
1.4.12 ¿En los registros de las quejas de su cliente se especifican las causas de dichas
quejas?
1.4.13 ¿En los registros de los reclamos de su cliente se especifican las causas de dichos
reclamos?
1.4.14 ¿Controla sus tiempos de respuesta a llamadas telefónicas o e-mails de su cliente?
1.4.15 ¿Usted a su cliente le contesta oportunamente a llamadas telefónicas, e-mails
enviados u otro medio de comunicación para sus inquietudes?
1.4.16 Ha calculado el costo de los productos y con base en esto ha fijado los precios?
1.4.17 ¿El precio que su proveedor le ofrece es el adecuado respecto a la percepción que
usted tiene del producto?
1.4.18 ¿Usted realiza procedimientos para promover la fidelidad de sus clientes como
promociones o club de clientes?
1.4.19 ¿Está atento a las actividades que realiza la competencia para retener los clientes?
1.4.20 ¿Tiene identificados los momentos de verdad con su cliente?
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PREGUNTA SI NO
1.4.21 ¿Actualiza periódicamente la base de datos que contiene la información de sus
clientes?
1.4.22 ¿Se realizan visitas periódicas a sus clientes de modo que se fortalezcan las
relaciones con éstos?
1.4.23 ¿Indaga sobre la fidelidad de sus clientes a la empresa, marca o producto?
1.4.24 ¿Clasifica sus clientes mediante metodologías como el método ABC para enfocarse
en aquellos que sean más rentables para la empresa?
1.5 Servicios de valor agregado
1.5.1 ¿Existen servicios u operaciones adicionales que le ofrezca a su cliente a diferencia de
otros (entrega en el punto de preferencia suya, embalaje especial, crédito a largo plazo,
carga y descarga)?
1.5.2 ¿Si su cliente requiere de productos diseñados de una manera personalizada, usted está
en capacidad de proporcionárselos?
1.6 Promociones (Publicidad y ofertas)
1.6.1 ¿Su proveedor realiza la debida divulgación de las características del producto (de ser
necesario) mediante demostración de funcionamiento, especificaciones de modo de empleo,
explicación explícita de las contraindicaciones del producto o divulgación de las diferentes
aplicaciones o usos del producto?
1.6.2 ¿Su proveedor hace actividades promocionales de tal forma que usted se vea
beneficiado por descuentos que usted puede trasmitir a sus clientes?
1.6.3 ¿Ha establecido su estrategia de comunicación, publicidad y medios?
1.6.4 ¿Monitorea los planes de exhibición, promoción y surtido para garantizar que su
cliente siempre encuentre los productos que necesita?
1.6.5 ¿Ha identificado productos complementarios y que agreguen valor para aprovechar
oportunidades de alianzas promocionales?
1.6.6 ¿Los programas promocionales son desarrollados teniendo en cuenta los objetivos
corporativos e involucrando a los demás eslabones de la cadena?
1.6.7 ¿Toda promoción es comunicada al interior y al exterior de su organización con
suficiente anterioridad?
1.6.8 ¿Realiza con suficiente anterioridad las actividades requeridas para el lanzamiento de
una promoción al mercado como la obtención del producto a promocionar o de los
empaques y etiquetas?
1.6.9 ¿Se evalúan los resultados de las promociones realizadas comparándolos con los
resultados esperados y son tenidos en cuenta para la promoción de futuras promociones?
1.6.10 ¿Realiza seguimiento y análisis de sus competidores en cuanto a producto, precio,
promoción y plaza?
1.7 Conocimiento del cliente
1.7.1 ¿Aplica procedimientos para conocer las necesidades de su cliente? ¿Con que
frecuencia los aplica?
1.7.2 ¿Tiene establecido algún tipo de segmentación de sus clientes de tal forma que le
permita conocer mejor sus necesidades?
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PREGUNTA SI NO
1.7.3 ¿Revisa periódicamente el portafolio de productos con miras a garantizar un mejor
surtido a sus clientes?
1.7.4 ¿Su proveedor le informa de nuevos productos que planeando lanzar próximamente y
que a usted le pueden interesar?
1.7.5 ¿Tiene recursos humanos y financieros asignados que se dediquen a la investigación y
desarrollo de productos?
1.7.6 ¿Organice en orden de importancia (1,2,3) las siguientes características del producto
como usted considera que se
le deben ofrecer a sus clientes:
a) Bajo costo
b) Calidad
c) Flexibilidad
d) Diseño de producto
1.7.7 ¿Define la información que requiere conocer sobre el cliente y tiene determinada la
fuente de dónde se obtiene?
1.7.8 ¿Monitorea el comportamiento de compra del cliente, recolectando y analizando
información que le permita conocer sus necesidades y los cambios sobre sus preferencias?
1.7.9 ¿Los resultados de la introducción de nuevos productos y sus costos son evaluados
conjuntamente con todos los eslabones de la cadena?
1.7.10 ¿Conoce con claridad las características del consumidor final?
1.7.11 ¿Se lleva un seguimiento a los clientes que compran esporádicamente?
2. SINCRONIZACIÓN (Dirigido a personal compras)
2.1 Flujo de producto
2.1.1 ¿Está de acuerdo con el lead time (tiempo que tarda en recibir un pedido desde que
lanzó una orden) que le ofrece su proveedor?
2.1.2 ¿El lead time de su proveedor es constante?
2.1.3 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando no posee el producto que su cliente le
solicita?
2.1.4 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando debido a una calamidad natural no le
puede cumplir a su cliente? (terremoto, incendios, etc.)
2.1.5 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando no le puede cumplir a su cliente
debido a incumplimiento de algún proveedor?
2.1.6 ¿Tiene diseñados planes de contingencia cuando no le puede cumplir a su cliente
debido a problemas de transporte?
2.1.7 ¿Su cliente realiza los pedidos con la anterioridad necesaria para que usted pueda
hacer la entrega a tiempo?
2.1.8 ¿Cuáles han sido las razones más frecuentes para que su cliente le devuelva un pedido:
a) Incumplimiento en el tiempo de entrega
b) Producto incorrecto
c) Condiciones incorrectas
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PREGUNTA SI NO
d) Entrega incompleta
e) Documentación incompleta
f) Ninguna de las anteriores
2.1.9 ¿Existe coordinación con los proveedores para la realización de los programas de
suministro a clientes?
2.1.10 ¿En caso que usted produzca lo que vende, programa y realiza mantenimientos
preventivos a sus equipos de producción?
2.1.11 ¿Tiene establecidos estándares en relación con los tiempos de las operaciones y los
métodos de trabajo de los empleados?
2.2 Flujo de información
2.2.1 ¿Qué operaciones que requieren del contacto con su cliente están soportadas en
sistemas de información:
a) Solicitud de pedidos
b) Monitoreo del estado de los pedidos
c) Generación de facturas
d) Quejas y reclamos
e) Cobros y pagos
f) Ventas
g) Distribución
h) Ninguna de las anteriores
2.2.2 ¿Qué información de su negocio comparte con los miembros de la cadena de
abastecimiento?
a) Datos de demanda
b) Pronósticos
c) Costos
d) Métodos de trabajo
e) Tiempos y Plazos de producción
f) Planes de promoción
g) Ninguna de las anteriores
2.2.3 ¿Monitorea las entregas a su cliente desde que sale de su centro de distribución hasta
que son recibidas a satisfacción por su cliente?
2.2.4 ¿Sobre qué información de sus pedidos tiene acceso:
a) Fecha esperada de envío
b) Estado actual del pedido
c) Imprevistos presentados
d) Proceso productivo o de consecución del producto (s)
e) Ninguna de las anteriores
2.2.5 ¿Las cotizaciones que usted entrega a sus clientes, siempre tienen datos completos en
cuanto a cantidades, referencias, especificaciones, etc.
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PREGUNTA SI NO
2.2.6 ¿Los documentos tales como cotizaciones, facturas, ordenes de pedido y de compras
son archivadas de tal forma que no se extravían?
2.2.7 ¿Su proveedor siempre le informa oportunamente sobre variaciones en los precios?
2.2.8 ¿Su proveedor siempre le informa oportunamente sobre variaciones en el producto
(incluyendo las características de calidad) que él proporciona?
2.2.9 ¿Todas las entregas de producto de su proveedor son soportadas por un documento
donde consta quién y cuándo recibió?
2.2.10 ¿Toda la documentación que intercambia con los miembros de la cadena de
abastecimiento está en formatos estandarizados?
2.2.11 ¿Usted está en capacidad de prever retrasos en la consecución de insumos para
avisarle a su cliente con anticipación?
2.2.12 ¿Cuáles de las siguientes opciones utiliza como herramienta de comunicación con su
cliente?
a) Correo electrónico
b) Fax
c) Vía EDI (Electronic Data Interchange)
d) Extranet
e) Teléfono
f) Ninguna de las anteriores
2.2.13 ¿Cuenta con una Intranet o algún método que permita mantener los computadores en
red o cualquier otro mecanismo que permita agilizar la transferencia e integración de la
información que se maneja al interior de su compañía?
2.2.14 ¿Las herramientas con que usted cuenta en materia de comunicaciones, están al
mismo nivel tecnológico de los miembros de la cadena de suministro?
2.2.15 ¿Su proveedor es puntual con las fechas que usted establece para la entrega de
cotizaciones previamente solicitadas?
2.2.16 ¿Comparte la información relacionada con los planes de nuevos productos o cambios
en el proceso con los otros miembros de la cadena?
2.2.17 ¿Conoce la planeación estratégica de su cliente y está alineada con la de su empresa?
2.2.18 ¿Su proveedor le informa sobre la variación en la codificación de los productos que
usted le compra?
2.2.19 ¿Aplica tecnologías modernas de comunicación para transmitir, procesar y recibir
información con las empresas de la cadena de abastecimiento y las mismas áreas de su
empresa?
2.2.20 ¿Las decisiones que toma las directivas de su empresa se apoyan de los resultados
obtenidos de los distintos sistemas de información de los eslabones de la cadena de
abastecimiento?
2.2.21 ¿Involucra a los miembros de la cadena de abastecimiento para introducir mejoras en
sus procesos?
2.2.22 ¿Establece políticas, procedimientos y estándares en conjunto con los miembros de la
cadena de abastecimiento?
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PREGUNTA SI NO
2.2.23 ¿Involucra en el desarrollo de su estrategia de producción y venta a los miembros de
la cadena de abastecimiento?
2.2.24 ¿La alta gerencia motiva y se compromete con iniciativas en pro de la integración de
la cadena de abastecimiento como el compartir información o mejores prácticas entre los
eslabones?
2.2.25 ¿En su empresa se da un manejo a la información tal que, aunque todos tiene acceso a
la consulta, existen restricciones para modificarla?
2.3 Flujo de dinero (Personal de contabilidad/cartera)
2.3.1 ¿Conoce las políticas de recaudo de cartera de su proveedor?
2.3.2 ¿Su proveedor le ofrece diversas formas de pago (efectivo, tarjeta de crédito, cheques
al día y posfechados?
2.3.3 ¿El modo de pago que su proveedor le exige es el más conveniente para usted?
2.3.4 ¿Los pagos que usted realiza son constatados oportunamente por su proveedor de tal
forma que no se interrumpa el flujo de producto?
2.3.5 ¿Su recaudo de dinero es sobre los saldos acordados con su cliente (total del valor)?
2.3.6 ¿Su empresa tiene establecidas políticas de endeudamiento?
2.3.7 ¿Elabora y cumple la planeación de los pagos por deudas contraídas?
2.3.8 ¿Su empresa tiene identificada la rentabilidad por cada producto?
3. COSTOS: No considerado por restricciones de información
4. OPERACIONES LOGÍSTICAS
4.1 Concepto logístico
4.1.1 ¿Los procesos logísticos de su empresa (almacenaje, despacho, compras, transporte,
control de calidad, venta, etc.) tienen en cuenta las variaciones de cada uno de los otros
procesos que puedan afectarlo en el momento de realizar la planeación de sus actividades?
4.1.2 ¿Hay un plan estratégico para el desarrollo de la logística en la empresa?
4.1.3 ¿Se elaboran, se ejecutan y se controlan planes logísticos a través de los cuales se
realiza la planificación de los inventarios, las compras, las recepciones de productos, la
distribución, etc.?
4.1.4 ¿Se tienen establecidos programas de mejoramiento o cambio en las actividades
logísticas de la empresa?
4.1.5 ¿Existen requisitos estándares de calidad en cada proceso de la logística de la
empresa?
4.1.6 ¿Se utilizan equipos o grupos de trabajo que integran diferentes departamentos de la
empresa para realizar la planeación de la logística de la empresa?
4.1.7 ¿Existe un documento donde se recogen las normas, procedimientos y funciones de
todo el sistema logístico de la empresa?
4.1.8 ¿Tiene un sistema de indicadores logísticos para caracterizar y evaluar la gestión de la
cadena de abastecimiento?
4.1.9 ¿Realiza Benchmarking de los indicadores logísticos con empresas nacionales o
internacionales que presentan un buen desempeño en la gestión de la cadena de suministro?
4.1.10 ¿Existe un método organizado para el registro de los indicadores logísticos que
especifiquen la fuente de información y la periodicidad de la aplicación?
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PREGUNTA SI NO
4.1.11 ¿Se tiene acceso inmediato sobre los resultados del sistema de indicadores logísticos
que permite establecer el estado logístico de la empresa?
4.1.12 ¿Para la gestión de las actividades logísticas se posee un nivel de integración entre los
sistemas de información compras, planificación de la producción, facturación, control de
inventarios, costos, sistemas de indicadores y venta?
4.1.13 ¿Busca la asesoría de entidades externas especializadas en temas logísticos y
administrativos en pro de su mejoramiento continuo?
4.1.14 ¿La logística es un elemento estratégico para su organización?
4.1.15 ¿Hay interacción coordinada entre las diferentes áreas de la empresa las cuales
operan de acuerdo a la planeación estratégica?
4.2 Procesamiento de órdenes y lanzamiento de pedidos por parte del cliente
4.2.1 ¿Tiene codificado sus productos para facilitar el procesamiento de las órdenes de su
cliente?
4.2.2 ¿A través de cuál (es) medio (s) su cliente realiza una orden de pedido?
a) Correo electrónico
b) Vía EDI (Electronic Data Interchange)
c) Fax
d) Telefónicamente
e) Extranet
d) Ninguna de las anteriores
4.2.3 ¿Considera que los medios que su proveedor pone a su disposición para realizar un
orden de pedido son los adecuados?
4.2.4 ¿La documentación que utilizan sus clientes para realizar las ordenes de pedido están
estandarizados?
4.3 Administración de la demanda
4.3.1 ¿Desarrollo pronóstico de ventas individuales para cada referencia de producto?
4.3.2 ¿Involucra a los miembros de la cadena de abastecimiento en el desarrollo de los
pronósticos de su empresa?
4.3.3 ¿Revisa periódicamente sus pronósticos para modificarlos de acuerdo a los cambios
del mercado?
4.3.4 ¿Quién establece el nivel de inventario de seguridad tiene en cuenta la variabilidad de
los pronósticos?
4.3.5 ¿El desarrollo de pronósticos tiene en cuenta la información de otras áreas al interior
de la compañía?
4.3.6 ¿Comparte sus pronósticos de ventas con los miembros de la cadena de suministro?
4.3.7 ¿Cuenta con un software especializado para efectuar sus pronósticos?
4.3.8 ¿Aplica su criterio personal en el momento de evaluar los pronósticos que elabora el
software?
4.3.9 ¿Está en capacidad de pronosticar semanalmente la demanda de cada referencia?
4.3.10 ¿Conoce su participación en las ventas totales de la industria?
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PREGUNTA SI NO
4.4 Compras
4.4.1 ¿Usted realiza el proceso de compra?
a) De una manera rápida (de acuerdo a las necesidades de producción)
b) Con la información completa que recibe de otras áreas
c) Con la debida anterioridad exigida por su proveedor
d) Ninguna de las anteriores
4.4.2 ¿La selección de sus proveedores es realizada teniendo en cuenta la capacidad que
tienen ellos para entregarles pedidos entregados perfectos?
4.4.3 ¿Evalúa el desempeño de sus proveedores?
4.4.4 ¿Proporciona retroalimentación a sus proveedores con respecto a su desempeño?
4.4.5 ¿Realiza comparaciones periódicas de lo que ofrecen sus proveedores (precio, calidad,
servicios) con respecto a su desempeño?
4.4.6 ¿Usted exige que su proveedor tenga alguna certificación de calidad que garantice el
buen funcionamiento de los productos que le compra?
4.4.7 ¿El área de compras informa a las áreas internas sobre disponibilidad de materiales e
insumos en el mercado, cambios en el mercado, modificación o comportamiento de los
precios?
4.4.8 ¿Se analiza cuándo es mejor comprar un producto de un ente externo si se puede
fabricar al interior de la empresa?
4.4.9 ¿Las requisiciones de compra son revisadas para determinar las necesidades reales de
las compra?
4.4.10 ¿Cuándo su proveedor considera necesario elevar el precio del algún producto que
usted le compra lo involucra en ese proceso decisorio de tal forma que logren encontrar un
punto de equilibrio que permita minimizar el impacto negativo en la rentabilidad y la
continuidad de las relaciones entre ambas empresas?
4.4.11 ¿Sus pedidos los realizan de acuerdo a la cantidad económica de lote?
4.4.12 ¿Tiene fijado con su proveedor la frecuencia de sus pedidos y los días de pedido?
4.4.13 ¿Tiene establecida una política de reducción de la cantidad de proveedores para
lograr relaciones más estables o incluso pactos comerciales con ellos?
4.4.14 ¿En su compañía el lanzamiento de órdenes de compra se realiza con base en el
pronóstico de la demanda?
4.4.15 ¿En la gestión de compras se tiene en cuenta el punto de re-orden de cada insumo?
4.5 Almacenamiento (Dirigido a quien se encarga del almacén)
4.5.1 ¿La decisión para escoger el método de almacenamiento de las materias
primas/insumos/mercancías, tuvo un análisis costo beneficio para decidir entre almacenes
propios, arrendados o con leasing?
4.5.2 ¿Evita tener espacios vacíos o subutilizados en su almacén de productos?
4.5.3 ¿Los insumos, materiales o mercancía se almacenan junto a otros productos que no
causan algún riesgo para la calidad o la seguridad (sigue la norma regulatoria referente a la
compatibilidad de productos)?
4.5.4 ¿El almacén donde permanecen los insumos/materiales7mercancías tiene las
condiciones climáticas adecuadas (ventilación, protección contra la luz solar, humedad, etc.)
de acuerdo a las características de ellos?
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PREGUNTA SI NO
4.5.5 ¿Existe el espacio suficiente para la circulación del personal o equipos de manejo de
material dentro del almacén de materiales/insumos/mercancía?
4.5.6 ¿Registra los movimientos de los materiales e insumos realizados en el almacén
(cambio de posición, salidas o entradas de inventario)?
4.5.7 ¿El registro sobre los movimientos de los materiales e insumos realizados en el
almacén lo mantiene actualizado, es decir, siempre proporciona información exacta y
confiable del estado del inventario?
4.5.8 ¿Se realiza alguna verificación de la calidad de los materiales e insumos recibidos
antes de ingresarlos al almacén?
4.5.9 ¿Los métodos empleados en la ubicación de los materiales e insumos dentro del
almacén facilita el proceso de recolección (es fácil encontrar el producto dentro del almacén
y la ubicación es la que permite recorrer la mínima distancia?
4.5.10 ¿Tiene dispositivos adecuados para mantener ordenados los
productos/insumos/mercancía en su lugar de almacenamiento (que soporten las dimensiones
físicas y las características químicas de los productos)?
4.5.11 ¿Mantiene señalización sobre los productos/insumos/mercancía que se almacena en
cada lugar del almacén?
4.5.12 ¿Mantiene señalización sobre los cuidados especiales que se deben tener con algunos
materiales e insumos?
4.5.13 ¿Durante todo el proceso de recolección de un pedido, el pedido se mantiene
identificado con los datos del destinatario, datos del proveedor e información relevante
sobre el envío?
4.5.14 ¿La zona de recibo y de embarque tiene las dimensiones adecuadas para el tránsito de
equipos de manejo de materiales, vehículos de transporte y el volumen de artículos que se
manejan?
4.5.15 ¿Trata de ubicar materiales e insumos/mercancías complementarias (que
generalmente se ordenan en parejas) uno cerca del otro dentro de la bodega?
4.5.16 ¿Tiene diseñado algún sistema que le permita la optimización del espacio
volumétrico en bodegas (uso de estantería u otro medio de organización de materiales?
4.5.17 ¿El almacén tiene comunicación directa con el área de producción o compras?
4.5.18 ¿Utiliza algún procedimiento para la identificación de los materiales/mercancía como
el código de barras?
4.5.19 ¿El tamaño y el número de su (s) almacén (es) fue determinado teniendo en cuenta
aspectos como el tamaño del mercado objetivo y su respectivo nivel de demanda, el número
de productos comercializados, el tamaño de dichos productos, el tipo de estructura usadas
para almacenar los productos y el costo de almacenamiento, de mantenimiento, de
inventario y de transporte?
4.5.20 ¿La ubicación de su almacén fue determinada con un análisis donde se examinaron
aspectos tales como cercanía al mercado objetivo, a los proveedores o a las instalaciones de
producción, calidad y variedad de transportadores disponibles en el área, costo y calidad del
terreno, costos de construcción, regulaciones gubernamentales entre otros?
4.5.21 ¿El diseño de su almacén fue realizado teniendo en cuenta aspectos tales como
equipos de manejo de material, personal, espacio e información utilizada permitiendo la
utilización del espacio de una manera eficiente y facilitando el flujo de productos?
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PREGUNTA SI NO
4.6 Inventario (Dirigido a almacenista/compras)
4.6.1 ¿Su nivel de inventario de seguridad le permite protegerse de variaciones en el
mercado o cualquier situación inesperada?
4.6.2 ¿El nivel de inventario de seguridad fue establecido de acuerdo a un modelo de
administración de inventarios?
4.6.3 ¿En caso de que usted crea conveniente obtener un descuento por cantidad, hace un
previo estudio de los costos de inventario versus el beneficio ofrecido por su proveedor?
4.6.4 ¿Mantiene el inventario mínimo de productos para balancear el flujo de producto?
4.6.5 ¿Procura no tener inventario obsoleto de materiales o insumos (obsoleto se refiere e
ítems que ya cumplieron su vida útil y por lo tanto se debe desechar porque ya no se puede
vender al precio regular)?
4.6.6 ¿Procura no tener inventario muerto (muerto se refiere a productos que ya no tienen
demanda?
4.6.7 ¿Aprovecha los beneficios de la economía de escala (comprar en grandes volúmenes
de tal forma que se minimicen los costos unitarios) sin perjudicar el costo de inventario?
4.6.8 ¿Establece un manejo de inventarios de una manera independiente para cada producto?
4.6.9 ¿Realiza un análisis de costo-beneficio cuando debe comprar por anticipado en vista
de una alza de precios o desabastecimiento?
4.6.10 ¿En caso de agotamiento, está en capacidad de ofrecerle a su cliente un producto
sustituto?
4.6.11 ¿En caso de agotamiento, está en capacidad de adquirir de otra fuente el producto que
usted necesita (otra planta de producción propia, alguna bodega, otro fabricante)?
4.6.12 ¿En caso de agotamiento, adquiere el compromiso de proveerle el producto tan
pronto lo tenga disponible?
4.6.13 ¿En caso de agotamiento, existe algún procedimiento preestablecido mediante el cual
se monitoree el compromiso de proveerle a su cliente el producto tan pronto lo tenga
disponible?
4.6.14 ¿Existe algún procedimiento preestablecido para tener un seguimiento a los casos de
agotamiento para establecer sus causas y evitar que se vuelva a presentar?
4.6.15 ¿Cuáles son las causas más comunes de agotados de materiales o insumos:
a. Inconsistencias entre el inventario físico y el teórico (el que aparece en el Sistema de
Información)
b. No se solicitó los materiales o se solicitó en cantidad insuficiente
c. Inexactitud en el pronóstico de la demanda
d. Incorrecta ubicación de producto
e. Demoras en la operación de surtido
f. El proveedor no cumple con las entregas
g. Ninguna de las anteriores
4.6.16 ¿Minimiza los conteos manuales de inventario mediante el empleo de escáner en el
almacén u otros métodos que permitan agilizar el proceso de reaprovisionamiento?
4.6.17 ¿Conoce el nivel de inventario óptimo de materiales e insumos de acuerdo al período
del año?
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PREGUNTA SI NO
4.7 Manejo de materiales
4.7.1 ¿Los recursos (de personal o de equipos) empleados para la carga y descarga de los
productos son los adecuados de acuerdo a las características de sus envíos (forma, tamaño,
textura, peso, etc.)?
4.7.2 ¿Hace mantenimiento preventivo periódicamente a los equipos para el manejo de
materiales?
4.7.3 ¿La empresa proporciona entrenamiento a su personal, respecto al manejo de
materiales y productos?
4.7.4 ¿Tiene mecanismos de manejo de materiales que faciliten el trabajo a sus empleados,
evitando así esfuerzos innecesarios?
4.7.5 ¿Los equipos utilizados en el manejo de materiales son los más seguros para operar y
para tener contacto con ellos?
4.7.6 ¿Se utilizan equipos ergonómicos que protegen a los trabajadores de las condiciones
de su trabajo?
4.7.7 ¿Se hicieron estudios de costo-beneficio para determinar el uso de los equipos actuales
en las actividades de manejo de materiales?
4.7.8 ¿Las operaciones de manejo de materiales se programan de tal forma que evitan
interrupciones en el flujo de producto hacia adentro y hacia fuera de la empresa?
4.8 EMPAQUE
4.8.1 ¿El empaque de los materiales e insumos facilita el transporte, manipulación y
almacenamiento de los mismos?
4.8.2 ¿La forma y las dimensiones de los materiales e insumos permiten optimizar el espacio
en el vehículo distribuidor de pedidos?
4.8.3 Los empaques de sus productos no sufren daños en el transporte?
4.8.4 ¿El empaque de los materiales e insumos que su proveedor le ofrece, es atractivo?
4.8.5 ¿Aprovecha el empaque para comunicar información importante sobre el producto, (su
modo de empleo, sus características etc.)?
4.8.6 ¿Para la escogencia del material de empaque del producto se realizó un proceso
riguroso donde se analizaron aspectos tales como costo vs. beneficio vs. protección, según
las características físicas y químicas del material?
4.8.7 ¿El empaque utilizado por su compañía es Biodegradable* o cumple con los requisitos
mínimos ambientales exigidos por los organismos gubernamentales?
4.8.8 ¿El material de empaque es reutilizable por sus clientes?
4.8.9 ¿Los empaques en su compañía están estandarizados de manera que ofrezcan
economía en el espacio?
4.8.10 ¿Su transportador no le ha dado queja alguna del desempeño del empaque de sus
materiales e insumos?
4.8.11 ¿Los empaques en su compañía están estandarizados de manera que ofrezcan
seguridad para el producto?
4.9 Transporte
4.9.1 ¿La decisión para escoger el método de transporte de sus productos, tuvo un análisis
costo-beneficio para decidir entre servicio propio o subcontratado?
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PREGUNTA SI NO
4.9.2 ¿Considera que el tiempo que tarda el transporte de sus pedidos desde su proveedor
hasta su punto de recibo, es corto? Cuál es?
4.9.3 Considera que el tiempo que tarda el transporte de sus pedidos desde su proveedor
hasta su punto de recibo es constante?
4.9.4 ¿Algún retraso en el transporte de pedidos le ha perjudicado su producción o venta?
4.9.5 ¿Siempre hay alguien disponible en su empresa para recibir un pedido de un
proveedor?
4.9.6 ¿Las condiciones del vehículo de transporte evitan que los pedidos solicitados a su
proveedor sufran daños físicos (golpes, roturas, que no se conserven sus características)?
4.9.7 ¿La flota de transporte de su proveedor, le ofrece la seguridad suficiente para evitar
robos y extravíos de su mercancía?
4.9.8 ¿Su proveedor le ofrece alternativas de entrega como:
a) Servicio puerta a puerta
b) Entrega en otro punto (de acuerdo a sus necesidades del cliente)
c) Manejo de terminales (centros de acopio cercanos a usted donde se le facilite recoger sus
mercancías)
d) Ninguna de las anteriores
4.9.9 ¿El medio de transporte que utiliza su proveedor es el adecuado de acuerdo a las
características de los materiales e insumos?
4.9.10 ¿La frecuencia que su proveedor de transporte le ofrece es la que a usted más le
conviene?
4.9.11 ¿El horario de entregas que le exige su cliente no son durante las horas pico de la
ciudad donde él está situado?
4.9.12 ¿Busca alianzas estratégicas con otros proveedores cercanos a usted para subcontratar
el transporte de tal forma que reduzca los costos?
Se le pregunta sobre el transporte subcontratado
4.9.13 ¿Su empresa transportadora le ofrece la oportunidad de distribuir toda su gama de
productos?
4.9.14 ¿Cuáles de las siguientes características cumple el transporte de mercancía por parte
de su operador logístico:
a) Personal honesto
b) Recolección a tiempo
c) Entregas a tiempo
d) Tarifas competitivas
e) Facturación exacta
f) Respuesta a las pérdidas
g) Respuesta rápida a las quejas y reclamos
h) Disponibilidad inmediata a la información del estado actual de la mercancía
i) Tiempo de tránsito consistente
j) Tiempo de tránsito corto
k) Ninguna de las anteriores
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PREGUNTA SI NO
Transporte propio
4.9.15 ¿Usted ofrece a su cliente servicios adicionales de transporte como la descarga de la
mercancía?
4.9.16 ¿Tiene diseñadas rutas y secuencia de entrega para el transporte?
4.9.17 ¿Procura enviar el vehículo ocupando su máxima capacidad (sin detrimento del
cuidado de los productos?
4.9.18 ¿Siempre realiza cada entrega con los documentos que contiene la información sobre
los productos transportados?
4.9.19 ¿Usted cuenta con la cantidad adecuada de vehículos de acuerdo al volumen de
entregas a sus clientes?
4.9.20 ¿Realiza planes de mantenimiento preventivo para la flota de sus vehículos?
4.9.21 ¿Para todo transporte de materiales de un punto a otro utiliza unidades estandarizadas
de carga?
4.9.22 ¿El personal a cargo del transporte cuenta con las habilidades y el conocimiento
adecuado para realizar esta operación con la carga ya que recibe capacitación periódica?
4.9.23 ¿Usted cuenta con la cantidad adecuada de personal dedicado al transporte de entrega
a sus clientes?
4.9.24 ¿Utiliza algún software para diseñar las rutas y la secuencia de entregas para el
transporte de mercancías?
4.9.25 ¿Hay unicidad con los proveedores y clientes en cuanto a la técnica y los medios de
identificación de la carga?
4.9.26 ¿Existe una coordinación con los clientes para ajustar los programas de distribución?
"MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO. SU COLABORACIÓN ES MUY VALIOSA"
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Anexo B. Matriz de priorización para identificar procesos y procedimientos críticos.
Módulo Conceptos\ Criterios
Afecta la
satisfacción
de la
empresa
Afecta la
comunicación
de la cadena
Afecta el
proceso
productivo
Afecta la
entrega a
tiempo del
producto
final
Afecta los
costos
totales de
la
operación
Op
eraci
on
es l
ogís
tica
s
Logística como elemento
estratégico de la
organización Procesamiento de órdenes
por parte de Compras Procesamiento de pedidos
por parte del proveedor Desarrollo de pronósticos de
ventas Modelos o teorías de
almacenamiento Modelos de gestión de
inventario Transporte de mercancías a
tiempo Transporte de mercancías
con el personal capacitado en
el tema
Sin
cron
izaci
ón
Flujo de
insumos/materiales/equipos
de manera coordinada Flujo de información
logística
Flujo de dinero (pagos,
créditos, etc.)
Ser
vic
io a
l cl
ien
te
Pedidos recibidos a tiempo
Pedidos recibidos completos Pedidos recibidos sin
defectos o daños Pedidos recibidos con
productos correctos Seguimiento del
comportamiento del
producto postventa Atención al cliente por parte
de su proveedor Servicios de valor agregado
brindados por su proveedor Publicidad y ofertas de su
proveedor Conocimiento del cliente por
parte de su proveedor Compartir información de
plan de producción con
proveedores Fuente: Elaboración propia a partir de la herramienta utilizada en el estudio
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Anexo C. Caracterización de algunos productos importantes para la operación en empresas mineras
de oro.
Producto/insu
mo/repuesto
Propiedades
físicas
Riesgos
potencias
sobre el medio
ambiente
Unidad
logística de
abastecimiento
(ULA)
Volumen
ocupado por
la ULA (m3)
Sistema de
transporte
Cuerpos
moledores 2
½”
Sólido
redondo de
alta densidad
Ninguno Caneca de
1000 kg 0,293
Barco +
camión
Reactivo
químico
Xantato
Sólido
granulado
corrosivo
Tóxico e
irritante
Caneca de 160
kg 0,293
Barco +
camión
Reactivo
químico
Espumante
Líquido
corrosivo
Tóxico e
irritante
Caneca de 180
kg 0,293
Barco +
camión
Reactivo
químico
Ditiofosfato
Líquido
corrosivo
Tóxico e
irritante
Caneca 225
kg 0,293
Barco +
camión
Cianuro de
sodio
Briquetas
blancas
Altamente
tóxico
Caneca de 25
kg 0,288
Barco +
camión
Reactivo
químico
Leachwell
Granulado Altamente
tóxico
Envase de 16
lb 0,009
Avión +
camión
Cal Polvo blanco
Afectación
sobre el pH
aguas
Bulto de 10 kg 0,037 Camión
Peróxido de
hidrógeno Líquido
Corrosivo/exp
losivo
Caneca de 19
kg 0,097
Camión
Metabisulfito
de sodio
Sólido
granulado Tóxico Saco de 25 kg 0,037 Camión
Explosivo Gel Altamente
tóxico
No
suministraron
información
- Camión del
ejercito
Recubrimient
o interno del
molino
Piezas
sólidas de
caucho con
matriz
metálica
Ninguno Unidad 0,009 Barco +
camión
Grasa Bloque
sólido
Alteración
fuente hídrica Caja de 16 kg 0,024 Camión
Aceite para
motores
especiales
baja rotación
Líquido
viscoso
Alteración
fuente hídrica
Garrafa de 5
galones 0,027 Camión
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Aceite alta
rotación
Líquido
viscoso
Alteración
fuente hídrica
Tambor de 55
galones 0,293 Camión
Repuesto
Mantos cónica
Pieza
metálica Ninguna
Unidad
peso 80 kg 0,502 Camión
Repuestos
mandíbula fija
y móvil
Piezas
metálicas Ninguna
Unidad
peso 120 kg 0,035 Camión
Filtros
Hayward
Pieza
plástica Ninguno
Unidad
peso 20 kg 0,049
Avión +
camión
Barrenas
Pieza
metálica
alargada
Ninguna Unidad
peso 3 kg 0,294 Camión
Brocas
Pieza
metálica con
punta de
diamante
Ninguna Caja de 12
unidades 0,003 Camión
Guantes de
carnaza Pieza textil Ninguna
Caja por 12
unidades 0,01 Camión
Repuesto
filtro 3M
Pieza con
partes
plásticas y
textil
Ninguna Bolsa con 1
par - Camión
Soldadura Varillas
metálicas Tóxico Bolsa de 5 kg - Camión
Mangueras
para aire y
agua
Piezas
plastificadas
Fabricadas
con materia
reciclado
Rollo de 100
m
Roo de 50 m
Rollo de 25 m
0,785 Camión
Bolsas
plásticas
Piezas de
plástico
Emisión de
CO2
Paquete de
100 unidades - Camión
Crisoles para
laboratorio
Piezas con
forma de
vaso en
cerámica
Al
desecharlos,
contaminación
por metales
Caja de 50
unidades 0,05 Camión
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Anexo D. Criterios de evaluación para la clasificación AIB/SMT
Criterio 1. Tiempo consecución (desde expedición orden hasta llegada a zona) Valoración
Tiempo de respuesta mayor a 3 semanas 5
Tiempo de respuesta entre 1 y 3 semanas 3
Tiempo de respuesta inferior a 1 semana 1
Criterio 2. Producción Valoración
Puede parar la producción completamente 5
Puede parar la producción parcialmente 3
No para la producción 1
Criterio 3. Costos Valoración
El insumo tiene un costo > 3 millones de pesos 5
El insumo tiene un costo entre 1 y 3 millones de pesos 3
El insumo tiene un costo < 1 millón de pesos 1
Criterio 4. Frecuencia de rotación Valoración
Rotación diaria 5
Rotación quincenal 3
Rotación mensual 1
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Anexo E. Clasificación AIB/SMT para 50 artículos de uso común en empresas procesadoras
Ítem
Producto C1 C2 C3 C4 Valor de
Criticidad
Nivel de
criticidad
Clasificación
prioridad
Nivel de
reposición Clasificación
1
Cuerpos moledores 2
1/2" 5 3 5 5 18 Alto A T AT
2 Explosivo 5 5 3 5 18 Alto A T AT
3 Moto-reductor molino 5 5 5 1 16 Alto A Y AY
4
Recubrimiento interno
molino 5 5 5 1 16 Alto A T AT
5 Aerofloat 5 5 3 5 18 Alto A T AT
6 Espumante AR-45
5 5 3 5 18 Alto A T AT
7 Energía 1 5 5 5 16 Alto A T AT
8 Cianuro de sodio 5 3 3 5 16 Alto A M AY
9 Xantato 5 3 3 5 16 Alto A T AT
10 Piñón y corona 3 3 5 1 12 Intermedio I T IT
11 Leachwell 5 1 3 5 14 Intermedio I M IM
12 Mantos cónica 5 5 3 1 14 Intermedio I M IM
13 Mandíbulas 5 5 3 1 14 Intermedio I M IM
14 ACPM 1 3 5 5 14 Intermedio I M IM
15 Lubricantes 1 3 3 5 12 Intermedio I T IT
16 Botas caucho 1 3 3 5 12 Intermedio I T IT
17 Barrenas 1 5 1 5 12 Intermedio I M IM
18 Broca T38 1 5 1 5 12 Intermedio I M IM
19
Banda para
transportadora 3 5 1 1 10 Intermedio I T IT
20
Repuestos impeler
bombas 3 3 1 3 10 Intermedio I M IM
21 Mallas zaranda vibratoria 3 5 1 1 10 Intermedio I M IM
22 Filtros Hayward pequeño 5 3 1 1 10 Intermedio I T IT
23 Bombas sumergibles 5 1 3 1 10 Intermedio I M IM
24 Metabisulfito 1 3 1 5 10 Intermedio I M IM
25 Cal 1 3 1 5 10 Intermedio I S IS
26 Guantes carnaza 1 3 1 5 10 Intermedio I M IM
27 Repuestos filtros 3M 1 3 1 5 10 Intermedio I M IM
28 Acople del molino 3 5 3 1 12 Intermedio I T IT
29 Motor tanques leach 3 1 3 1 8 Bajo B T BT
30 Soldadura 1 1 1 5 8 Bajo B S BS
31 Oxi-acetileno 1 1 1 5 8 Bajo B S BS
32 Lámina hierro 1 1 1 5 8 Bajo B M BM
33 Peróxido de hidrógeno 1 1 1 5 8 Bajo B M BM
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Ítem
Producto C1 C2 C3 C4
Valor de
Criticidad
Nivel de
criticidad
Clasificación
prioridad
Nivel de
reposición Clasificación
34 Zinc en polvo 1 1 1 5 8 Bajo B M BM
35 Mangueras agua 1 3 1 3 8 Bajo B M BM
36 Mangueras aire 1 3 1 3 8 Bajo B M BM
37 Repuestos mandíbulas 3 1 1 3 8 Bajo B M BM
38 Repuestos cónica 3 1 1 3 8 Bajo B M BM
39 Bolsas plásticas 1 1 1 5 8 Bajo B S BS
40 Rodamientos especiales 3 3 1 1 8 Bajo B M BM
41 Boquillas hidrociclón 1 5 1 1 8 Bajo B M BM
42 Crisol A50 1 1 1 3 6 Bajo B M BM
43 Chapetas 1 3 1 1 6 Bajo B M BM
44 Plata laminada 1 1 1 3 6 Bajo B T BT
45 Hidróxido de sodio 1 1 1 3 6 Bajo B M BM
46 Ácido nítrico 1 1 1 3 6 Bajo B M BM
47 Motor para banda 1 3 1 1 6 Bajo B M BM
48 Rodamientos generales 1 1 1 1 4 Bajo B S BS
49 Ladrillos refractarios 1 1 1 1 4 Bajo B M BM
50 Resistencias eléctricas 1 1 1 1 4 Bajo B M BM
Las siglas C1, C2, C3, y C4 hacen referencia a los criterios de evaluación utilizados y que fueron
especificados en el Anexo D.
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Anexo F. Codificación sugerida para identificar los productos en la base de datos
Categoría Grupo Numeración
asignada al grupo
Producto Código
Insumos (In)
Reactivos
químicos 1000
Xantato In-1000-001
Espumante AR-45 In-1000-002
Cianuro de sodio In-1000-003
Ditiofosfato In-1000-004
Peróxido de hidrógeno In-1000-005
Envolturas
plásticas 1100
Bolsa plástica calibre 4
15 cm x 45 cm
In-1100-001
Bolsa plástica calibre 5
15 cm x 50 cm
In-1100-002
Vinipel In-1100-003
Cuerpos
moledores 1200
Bola en acero forjado 3” In-1200-001
Bola en acero forjado 2
½”
In-1200-002
Bola en acero forjado 1” In-1200-002
Lubricantes 1300 Grasa multipropósito EP2 In-1300-001
Aceite 15W40 In-1300-002
Combustibles 1400 ACPM In-1400-001
Gasolina In-1400-002
Repuestos
Mecánicos
(RM)
Rodamientos 2000 Rodamiento RM-2000-001
Rodamiento RM-2000-001
Bujes 2100 Buje RM-2100-001
Cónica 2200
Manto superior RM-2200-001
Manto inferior RM-2200-002
Corona RM-2200-003
Tornillería 2300
Tornillo ¼”x½” RM-2300-001
Tornillo ½”x½” RM-2300-002
Tornillo 1”x½” RM-2300-003
Repuestos
Eléctricos
(RE)
Breakers 3000 Breakers 50 Amp RE-3000-001
Breakers 60 Amp RE-3000-002
Contactores 3100 Contactor de 110 V RE-3100-001
Cable 3200
Cable encauchetado RE-3100-002
Cable trifásico RE-3100-003
Número 8 RE-3100-004
Herramientas
(Ht)
Eléctricas 4000 Bobina RE-4000-001
Neumáticas 4100 Jackleg Ht-4100-001
Manuales 4200
Azadón Ht-4200-001
Pala Ht-4200-002
Machete Ht-4200-003
Servicios
(Sv)
Mantenimiento 5000 Mantenimiento eléctrico Sv-5000-001
Mantenimiento mecánico Sv-5000-002
Alquiler 5100 Bobcat Sv-5100-001
Retroexcavadora Sv-5100-002
Comunicaciones 5200 Internet Sv-5200-003
Telefonía móvil Sv-5200-004
Caracterización de la operación logística en la cadena de suministro primaria del sector minero
aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 131
Anexo G. Modelos para calcular cantidad de pedido
G1. Modelos de revisión mensual
G1.1 Modelo del lote económico simple
Este modelo (conocido como EOQ, por sus siglas en inglés) es muy utilizado en las compañías
de hoy en día y tiene en cuenta la demanda esperada, los costos de gestión de la orden de
compra y los costos de inventario. Es aplicable a productos con demanda estacional y su
cálculo se realiza mediante la fórmula (1).
𝐸𝑂𝑄 = √2𝐷𝐹/𝐶𝐼 (1)
EOQ = Cantidad económica de pedido
D= Demanda promedio anual, en unidades
F= Costo fijo de colocar y recibir una orden: costos asociados al procesamiento, ejecución,
transmisión, manejo, y compra de pedido.
I=Costos anuales de mantenimiento, expresados como un porcentaje de valor promedio de
inventario (incluye costos asociados al almacenamiento, costos de capital o de oportunidad,
costos de servicio (seguros e impuestos), costos de riesgo (perdida, robo, vencimiento, etc.)
C= Costo del artículo
G1.2 Modelo del lote económico con descuento en el precio
Este modelo es aplicable cuando el proveedor ofrece un precio menor del producto en función
de la cantidad comprada, ya que éste aprovecha la economía de escala. Para este modelo se
deben tener en cuenta consideraciones adicionales, como el costo de transporte, el costo de
almacenamiento, entre otros, que se incrementa por el aumento de la cantidad comprada, los
cuales deben evaluarse a fin de establecer la conveniencia de la compra. Para encontrar la
cantidad óptima de pedido, en este modelo, se debe calcular el costo total que consta del
costo de compra, costo de pedido y costo de manejo de inventario, esto se relaciona en la
fórmula (2).
𝑇𝐶𝑖 = 𝑃𝑖𝐷 +𝐷𝐹
𝑄𝑖+
𝐼𝐶𝑖𝑄𝑖
2 (2)
TCi = Costo total para la cantidad Qi
Pi= Precio por unidad para la cantidad Qi
D= Demanda promedio anual, en unidades
F= Costo fijo de colocar y recibir una orden: costos asociados al procesamiento, ejecución,
transmisión, manejo, y compra de pedido.
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
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Qi = cantidad a comprar, en unidades
I=Costos anuales de mantenimiento, expresados como un porcentaje de valor promedio de
inventario (incluye costos asociados al almacenamiento, costos de capital o de oportunidad,
costos de servicio (seguros e impuestos), costos de riesgo (perdida, robo, vencimiento, etc.)
Ci= Costos del artículo
Para decidir cuál de los dos métodos utilizar, en primer lugar debe existir el ofrecimiento del
descuento por parte del proveedor y adicionalmente la conveniencia de la compra, de acuerdo
al resultado de la comparación. Se puede recurrir a herramientas informáticas para realizar
los cálculos; los pasos a seguir son:-
Calcular EOQ para cada precio Pi. Se debe encontrar la EOQ que esté dentro del rango
factible de su curva de costo total. Si la EOQ está sobre la curva más baja, (ver Ilustración
26), esa es la cantidad óptima. Si no es así hay que calcular TCEOQ
Establecer Qi en la cantidad mínima dentro de la cantidad del rango de precio i y calcular
TCi. Comparar TCi y TCEOQ
Seleccionar la cantidad Qi que representa al costo total mínimo
Ilustración G1. Curva de costo total para un plan de incentivo de precio con descuento por
cantidad.
Fuente: Tomado de Ballou (2004)
Una vez que se conoce la cantidad que se va a pedir, se debe determinar la frecuencia de
compra; para esto es necesario determinar el sistema de revisión. La revisión de inventario
puede hacerse de manera continua o periódica; el sistema continuo consiste en revisar
continuamente el inventario y ordenar la cantidad necesaria una vez se llega a un mínimo
establecido, llamado punto de reorden (PRO). En el periódico, los inventarios se revisan en
periodos fijos y preestablecidos, así que la cantidad a comprar varía, el inventario disponible
se compara con el nivel deseado y se solicita la diferencia; en este sistema se debe establecer
el nivel de seguridad que incluye la demanda durante el lead time, la demanda durante el
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aurífero en la región centro de Colombia: una propuesta para la mejora en la labor de abastecimiento.
María Emma Rengifo Jalabe. Trabajo de grado en la Maestría en Gestión Industrial. Diciembre 2017. 133
periodo de revisión y el stock de seguridad (cantidad de existencia disponible para cubrir
variaciones en la demanda); los períodos pueden ser semanales, quincenales, mensuales,
trimestrales, sin embargo, este período debe relacionarse con el concepto de EOQ (Mora,
2010).
Como existe un lapso de tiempo entre el momento en que se lanza el pedido y momento en
que el producto está disponible, es necesario establecer la cantidad a la cual se permite dejar
caer el inventario antes de colocar un pedido de reaprovisionamiento, lo que se conoce como
el punto de reorden (PRO). Para calcularlo se considera la fórmula (3), (Ballou, 2004). Para
mayor información consultar (Ballou, 2004), (Mora Garcia, 2010), (Torres-Rabello &
Chávez, 2012).
𝑃𝑅𝑂 = 𝑑𝑥𝑇𝐸 (3)
d= tasa de demanda, en unidades de tiempo
TE=tiempo de entrega, en unidades de tiempo (las mismas usadas para d)
1. Modelo de revisión periódica
Para los productos cuya clasificación los ubique en revisión periódica, el inventario
objetivo se calcula de acuerdo a la siguiente fórmula:
𝑰𝒐 = 𝑫𝒓 + 𝑫𝒆 + 𝑰𝒔. (4)
Io: Inventario objetivo
Dr: demanda durante el tiempo de revisión
De: demanda durante el tiempo de entrega
Is: inventario de seguridad