Carlos Canedo Arze

Magster en Ingeniera de Negocios con Tecnologas de Informacin

Pgina 9 de 9

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIALEl Liderazgo en la Gestin del Cambio

IN76J Innovacin y Gestin de NegociosAlumno:Carlos Canedo A.El liderazgo dentro de la Gestin del CambioIntroduccin

El xito o fracaso de un proceso de cambio adaptacin a nuevas situaciones, ya sean de absorcin, fusin o cambio estratgico, dependen en ultima instancia de los miedos, las ilusiones y expectativas de los individuos inmersos en dichas transformaciones. El presente trabajo realiza un anlisis de los factores emocionales y de las claves para comprender y liderar una organizacin, desde el planteamiento de los objetivos propuestos hasta su consecucin. Esta basado en el libro El monstruo del Cambio, que utiliza una herramienta llamada la Curva del Cambio, en la cual son descritas las etapas por las que pasa toda empresa que quiera completar con xito una transformacin de cierta envergadura y las acciones que deben seguir los lderes del cambio. La curva del Cambio y el papel del LiderazgoViajar por un territorio nuevo es una buena metfora de lo que se experimenta al realizar un gran cambio, por mucho que se prepare y sea un viajero con bastante experiencia, se encontrar ante situaciones inesperadas y ante incidentes extraos. La Curva del cambio, es una especie de mapa del territorio del cambio y una gua que seala los trucos y habilidades necesarias para vencer el desafi.

Todo proceso de cambio debe pasar por cinco etapas fundamentales: estancamiento, preparacin, implementacin, determinacin y consecucin. En este sentido, la tarea de quien encabeza una iniciativa de cambio consiste en, por una parte, propiciar y dirigir el proceso hasta el final; y, por la otra, ayudar a que todo el mundo en la organizacin disponga de la voluntad necesaria para cambiar continuamente.

Figura 1: Etapas de la Curva del CambioLa curva del cambio, como cualquier representacin grfica, es solamente una simplificacin y una aproximacin. Cuando una organizacin se encuentra inmersa en el cambio, los diferentes departamentos se encuentran en distintas fases a lo largo del proceso y los individuos que la componen tambin experimentan el cambio de modos diferentes. Lo habitual es que los ejecutivos que impulsan el cambio estn en posiciones ms adelantadas a lo largo de la curva que otras personas de la organizacin. Por distinto que pueda parecer la gestin del cambio, desde diversas perspectivas, le experiencia y la investigacin realizada en el Boston Consulting Group (BCG), ha demostrado que la Curva del Cambio se aplica a las organizaciones que se encuentran en toda clase de situaciones de cambio. Los detalles especficos nunca son iguales, pero los aspectos comunes son fuertes y los aprendizajes y la experiencia de uno se pueden aplicar a otros.

Figura 2: La Curva del Cambio

Estancamiento: El monstruo en hibernacinEl estancamiento a largo plazo es muy extrao. Si las empresas pblicas se estancan durante mucho tiempo, los analistas se alarman, los accionistas exigen actividad y los empleados de ms alto nivel comienzan a abandonar el barco. Ninguna empresa privada permanecer estancada durante mucho tiempo sin quedar fuera del negocio. El estancamiento puede dar muchas seales internas externas como productos o servicios desfasados, disminucin de ventas y de la cuota de mercado, desercin de clientes y prdidas de talentos. Esto puede producirse debido a muchos factores como son una estrategia deficiente, falta de liderazgo, cambio en el mercado, fallo del producto, falta de nuevos productos o servicios, escasez de recursos, etc. Un periodo de estancamiento solo puede terminar con una enrgica demanda de cambio por parte de alguien que ocupe un puesto de poder y autoridad. Para acabar con el estancamiento se puede emprender dos categoras de acciones:

Las iniciadas externamente que pueden ser absorciones, fusiones y adquisiciones, compras apalancadas y reestructuraciones provocadas por la privatizacin.

La internas que incluyen desinversiones, transformaciones, reorganizaciones, ejercicios de reduccin de costos y reestructuraciones.

Preparacin: La fase que los lderes prefieren pasar por alto

La preparacin se inicia cuando se toma la decisin del cambio. Una vez tomada, el tiempo que transcurre entre el anuncio del plan y su implantacin debe ser corto. Durante esta fase se tiene que realizar una gran cantidad de trabajo operativo por parte del liderazgo: el diseo de una nueva estrategia organizativa, la definicin de nuevos cometidos y responsabilidades, la determinacin de que productos, servicios y capacidades sern bsicos para seguir adelante y el rediseo de procesos fundamentales. Los lderes tienen que sintetizar el plan de cambio lo suficientemente como para que sus directivos y empleados puedan aadir los detalles que sern necesarios durante la fase de implantacin.En cualquier situacin de cambio, cuando se produce una avalancha emocional, esta provocar con toda seguridad distracciones respecto al trabajo inmediato, lo que puede derivar en una baja en la productividad. Como se trata de una fase intermedia, llena de ansiedad e incertidumbre, por no hablar de un trabajo tedioso y difcil, los lderes normalmente orientados hacia la accin, preferirn pasarla por alto.

La causa ms habitual del fracaso de los grandes esfuerzos de cambio procede de los lderes no alineados, lo que produce que la gente se divida rpidamente en facciones y subgrupos, se alinea tras uno de los lderes enfrentndose a los dems. Esto obliga que la alta direccin tenga que actuar como polica, arbitro y pacificador dentro de su propio equipo. Cuanto ms dura, mayor es la falta de alineacin entre la alta direccin, y menor es la probabilidad de que la iniciativa de cambio tenga xito. Otro factor importante es el tiempo que se dedica a la preparacin, mientras mayor sea este las cosas se complicarn ms.Implantacin: empieza el viajeCuando los lderes anuncian el plan general y los proyectos, constituyen nuevos canales o mecanismos de comunicacin para mantener informada a la direccin, se ponen en marcha nuevos procesos, es entonces cuando se ha iniciado la fase de implantacin. Los lderes son los encargados de de comprender el plan general, persuadir a todos de que funcionar, motivarlos a participar en su concrecin y trabajar con ellos para comprobar que se ejecuta adecuadamente. La comunicacin siempre es un aspecto fundamental, pero mucho ms cuando se intenta conseguir que los dems vean y hagan las cosas de modo diferente. La gente necesita comprender las ideas que han conducido a tomar las decisiones. Si los lderes desean cambiar el pensamiento y las acciones de los dems, tienen que ser transparentes con las suyas. Si la gente de la organizacin no comprende la nueva forma de pensar o no estar de acuerdo con ella, no cambiarn sus convicciones ni tomarn decisiones que concuerden con lo que se desea.

Determinacin: el monstruo del cambio recorre los pasillos

La fase de determinacin es muy importante porque en ella empiezan a producirse los resultados de todos los esfuerzos acumulados y por que la organizacin comienza a experimentar la fatiga del cambio. La gente se empieza a dar cuenta de que el cambio es real y de que tiene que vivir su vida laboral de un modo diferente. Durante esta fase los lderes estn proclives a una pausa en la lucha hacia el cambio o asumir que ya se ha ganado. Por inofensivas que parezcan tales razones, lo cierto es que transmite a todo el mundo una clara seal de que el esfuerzo del cambio ha muerto, que ya se puede dejar de luchar, de repente las cosas vuelven a ser como antes y los lderes no hacen nada para luchar por el cambio. Para gestionar con xito el cambio los lderes tienen que gestionar las expectativas, la energa y la experiencia de la gente. Se producirn indudablemente acontecimientos negativos, pero el hecho de reconocer y abordar tales reveses, habla maravillas sobre la credibilidad y el estado de nimo de la gente. No es posible evitar los problemas, hay que admitirlos y abordarlos. Cuando la gente se une para enfrentarlos y dominar el monstruo del cambio, suele salir victoriosa y encuentra la forma de llegar a la fase final, a la consecucin.

Consecucin: el monstruo del cambio ha sido abatido, al menos por ahora

La consecucin es la fase en la que se obtienen las recompensas de las largas horas de un duro trabajo. Las actividades y cambios desconectados que se han ido produciendo en muchos mbitos diferentes a lo largo y ancho de la organizacin, se combinan ahora y se alimentan unas a otras. Entonces, la nueva empresa aparece. Los empleados experimentan la seguridad en si mismos, se muestran optimistas y llenos de energa, son capaces de realizar su trabajo con menos problemas, en menos tiempo y mejores resultados. La prueba de ella se encuentra en resultados tangibles, el precio de las acciones sube, las ventas aumentan, los beneficios crecen, los costes se reducen, la empresa obtiene ms clientes, etc.En esta fase es importante detenerse y disfrutar del momento, reconocer que el arduo trabajo tiene sus recompensas y que la gente ha logrado transformar con xito la organizacin. Hay que iluminar los xitos tanto grandes como pequeos, y compartir ampliamente el premio. Hay que tomarse un tiempo para analizar y asimilar los beneficios y aprendizajes obtenidos durante la gestin del cambio.

Los lderes del cambio, se dan cuenta de que el legado ms importantes que le pueden dejar a la organizacin no es, simplemente el propiciado de la transformacin, sino ensear a la organizacin a cambiar y adaptarse continuamente, y ayudarla a encontrar la voluntad para hacerlo. Cuando una organizacin ve los cambios como un grupo entusiasmado de luchadores contra el monstruo, el cambio se convierte ms en un desafi que estn dispuestos a aceptar, que en una amenaza que apunta a una retirada.

El comportamiento de los lderes dentro la gestin del cambioLas acciones y los comportamientos de los lderes del cambio tienen un tremendo impacto sobre la naturaleza y duracin de cada una de las fases descritas previamente, los lderes del cambio deben prestar mucha atencin en los siguientes aspectos claves para el xito.Tenga la seguridad de que el cambio consumir enormes cantidades de energaA los lderes se les pide que desarrollen el plan del cambio, que modelen las convicciones y comportamientos deseados, que seleccionen a los defensores del proceso, superen resistencias e inercias y consigan que la gente se mueva de una manera totalmente nueva para ella, y todo eso al tiempo que tienen que mantener a flote el resto de los asuntos del negocio. Indudablemente todas estas tareas asociadas a la tensin que producen, involucra una gran gasto de energa, el cual debe ser administrado cuidadosamente para evitar quedarse sin energa antes de alcanzar la meta.No defina la realidad nicamente por su propia experiencia

Los lderes del cambio, como casi todo el mundo, suelen proyectar sus propias expectativas sobre la situacin a la que se enfrentan. No obstante, deben ser extremadamente cuidadosos a la hora de valorar lo que sucede y escuchar la realidad experimentada por otros, sin despreciar las percepciones de los dems. Esta es una habilidad muy importante cuando se produce un gran cambio, ya que la realidad de la organizacin cambia constantemente.

Ponga a prueba sus presuposiciones

Los lderes a menudo operan en funcin de suposiciones que les resultan lgicas, aunque no lo sean para los dems. Sin comprender la perspectiva de la otra persona, no se podr presentar un argumento persuasivo o comprender la continua resistencia del otro. Dar por sentado cosas es algo natural, pero negarse a comprobar el efecto que tendr supone cometer un grave error. Un lder del cambio que hace planes basndose en suposiciones no contrastadas, corre el riesgo de ver fracasados dichos planes, y de que, a posterior, tanto el como esas presuposiciones parezcan ingenuas.

Mantenga viva la comunicacin

Saber lo que hay que decir y cuando es un aspecto crtico durante la determinacin y todas las fases precedentes. Durante la fase de implantacin, la gente tiende a enfrascarse en sus propias vidas laborales, equipos y proyectos, y a perder de vista lo que sucede en el resto de la organizacin. Es importante ofrecerles informacin actualizada con regularidad, incluso cuando no haya noticias que comunicar, ayudarles a establecer conexiones con otros que se hallen situados fuera de sus propias esferas de actuacin.Controle la dinmica, no las piezas

Durante la fase de determinacin, si los lderes del cambio hablan menos entre ellos de lo que hacan en las fases anteriores, les costar mucho valorar si los cambios se estn reforzando mutuamente. Las organizaciones no deben recibir distintos mensajes de sus lderes; por que si no, se corre el riesgo de que sus miembros elijan el que ms les gusta o buscarn las mejores respuestas a segn su conveniencia. Se necesita supervisar y revisar regularmente los progresos que se van logrando. Conecte a la gente en todos los niveles de la organizacinNormalmente cuando los lderes muestran un sentido egocntrico de la realidad o plantean suposiciones que no son exactas, lo hacen por que no mantienen un suficiente contacto vertical con otros miembros de la organizacin, o no cuentan con el tiempo necesario par hacerlo o estn desconectados de lo que sucede al interior de las redes informales de comunicacin. Es muy importante escuchar lo que la gente dentro de la organizacin tenga que decir. Para un lder el estar conectado con la gente de todos los niveles y obtener informacin no filtrada es esencial para lograr el xito.ConclusinLiderazgo es muchas cosas. Consiste en la formacin, paciente y por lo general aburrida de coaliciones; es la deliberada siembra de camarillas confiando en que produzcan el fermento apropiado en las entraas de la organizacin; es el meticuloso desplazamiento de la atencin de la institucin mediante el prosaico lenguaje de los sistemas de gestin; es la alteracin del orden del da para que las nuevas prioridades obtengan suficiente atencin; es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando funcionan bien; es formar un equipo leal en la cumbre que hable ms o menos con una sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos crebles; es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso del poder, o la 'sutil acumulacin de matices', un centenar de cosas hechas un poco mejor'" Esta frase escrita por Th. Peters y R. Waterman, describe de manera muy adecuada el rol que tiene que jugar un lder dentro de la gestin del cambio. Sin lugar a dudas, sin un liderazgo efectivo dentro de un proyecto que involucre la gestin del cambio, no se puede tener xito. Es muy importante para un lder el tener claro que la gestin del cambio es un camino largo y lleno de obstculos, donde es necesario no descuidar los detalles y sobre todo medir las fuerzas para las etapas que se van sucediendo. La recompensa se obtiene al final del camino, por lo que tampoco se puede apresurar el recorrido.

The Change Monster : The Human Forces that Fuel or Foil Corporate Transformation and Change, Three Rivers Press

Autor: JEANIE DANIEL DUCK ISBN: 0609808818

IN76J Innovacin y Gestin de Negocios

Carlos Canedo A.