CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA
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1 Estudio y diseño del programa de implementación del pilar del mantenimiento autónomo, como una estrategia para aumentar la eficiencia global del equipo (OEE), reduciendo las causas de las seis grandes pérdidas para la línea de producción especializada en el principal cliente de la empresa Systempack Ltda. GABRIEL ANDRÉS OROZCO BARRAGÁN FRANCISCO ALEJANDRO PELÁEZ MOTTA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C 2009
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Estudio y diseño del programa de implementación del pilar del
mantenimiento autónomo, como una estrategia para aumentar la eficiencia global del equipo (OEE), reduciendo las causas de las seis grandes pérdidas
para la línea de producción especializada en el principal cliente de la empresa Systempack Ltda.
GABRIEL ANDRÉS OROZCO BARRAGÁN FRANCISCO ALEJANDRO PELÁEZ MOTTA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2009
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Estudio y diseño del programa de implementación del pilar del
mantenimiento autónomo, como una estrategia para aumentar la eficiencia global del equipo (OEE), reduciendo las causas de las seis grandes pérdidas
para la línea de producción especializada en el principal cliente de la empresa Systempack Ltda.
GABRIEL ANDRÉS OROZCO BARRAGÁN FRANCISCO ALEJANDRO PELÁEZ MOTTA
Director: INGENIERO MANUEL ALEJANDRO MARTÁ QUIROZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2009
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Agradecemos a nuestras familias, al Ing. Manuel Martá, por su valioso apoyo y dedicación;
al señor Álvaro Amaya y a Systempack, por su plena colaboración; a todas las personas que, de una u otra forma, han colaborado con la
realización de este trabajo.
A todos mil y mil gracias.
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INTRODUCCIÓN
Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de que para poder competir con éxito en un mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus productos. Con este fin, incorporaron técnicas de gestión de fabricación procedentes de los Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus productos llegaron a conocerse a través de todo el planeta por su calidad superior, centrando la atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión.1
Un claro ejemplo de estas técnicas americanas adaptadas por los japoneses es conocida como TPM, que proviene del mantenimiento productivo de los americanos, pero con la modificación que hace partícipe a todos los empleados de la organización. El mantenimiento productivo total (TPM), se basa en el principio de que la mejora de equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la alta dirección.
Como apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado, el TPM se basa en nueve pilares o procesos fundamentales, se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Uno de los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización, es conocido como Mantenimiento Autónomo, el cual está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan. En este trabajo se estudia la conveniencia de la implementación del pilar del mantenimiento autónomo en la línea de producción del cliente principal de una empresa de empaques plásticos ubicada en la ciudad de Bogotá, y se diseña el programa de implementación de este pilar, orientado a aumentar la eficiencia de
1 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991. Capítulo 1.
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los equipos y a reducir las seis grandes pérdidas2 que se presentan en esta línea de producción.
Los condicionantes básicos y necesarios para tener éxito al implantar el pilar del TPM, mantenimiento autónomo en la empresa van a ser función de la política de la dirección y del plan estratégico de la empresa, cuyo objetivo central es la mejora de los procesos básicos y del rendimiento operacional de los sistemas productivos, orientados hacia la excelencia en la gestión de la producción de manera global.
Este trabajo proporciona una ayuda a la empresa SYSTEMPACK LTDA para analizar de que forma se pueden mejorar sus procesos, reducir desperdicios, bajar costos y conservar a su principal cliente, mejorando también su imagen comercial en el mercado a través del pilar del mantenimiento autónomo. La sociedad se verá beneficiada dado que, al mantener la empresa “viva”, se evitará aumentar el desempleo, inclusive si con la propuesta se logra incrementar la productividad será posible crear más empleos; también al reducir los desperdicios se ayudará al medio ambiente.
Este trabajo ha sido de provecho para los autores, permitiendo aplicar los conocimientos adquiridos a través de la carrera, a la vez que posibilitó conocer la funcionalidad y la implementación del TPM, además de las teorías que alrededor de este tema se encuentran como lo son Kaizen, 5s’s, y en general teorías de reducción de desperdicios y aumento de calidad.3
2 Las seis grandes pérdidas son: Averías, tiempos de preparación y ajuste, tiempos muertos y pequeñas paradas, disminución del velocidad, defectos del proceso y pérdidas de rendimiento. Ver p. 14.
3 Kaizen y 5s’s son metodologías del Lean Manufacturing.
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CONTENIDO
Pág.
1. OBJETIVOS............................................................................................... 1
1.1. OBJETIVO GENERAL………………………………………………… 1
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………… 1
2. SYSTEMPACK LTDA………………………………………………………… 2
3. MEJORAMIENTO CONTINUO………………………………………………. 6
3.1. TPM……………………………………………………………...….…... 6
4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO………………………………………….….. 8
4.1. LIMPIEZA INICIAL……………………………………………………… 11
4.2. FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y ÁREAS DE DIFICIL
ACCESO………………………………………………………………... 11
4.3. ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN………………….. 12
4.4. INSPECCIÓN GENERAL DEL EQUIPO……………………………. 13
4.5. INSPECCIÓN AUTÓNOMA…………………………………………… 14
4.6. ESTANDARIZACIÓN………………………………………………….. 15
4.7. GESTIÓN AUTÓNOMA……………………………………………….. 15
5. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TPM……………… 16
5.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS………………….. 16
5.2. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS………………… 17
6. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Y DE LA
EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS…………………………………. 18
7. DEFINICIÓN DEL INDICADOR DE EFICIENCIA GLOBAL DE LOS
EQUIPOS – OEE………………………………………………………………. 50
7.1. REVISIÓN DEL CÁLCULO DEL OEE………………………………. 53
7.2. PUBLICACIÓN DEL OEE EN LOS EQUIPOS……………………... 54
7.3. DIFUSIÓN A LOS OPERARIOS DEL OEE………………………..... 54
8. PLAN DE CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO……….. 55
8.1. CAPACITACIÓN A OPERADORES, SUPERVISORES Y
DIRECCIÓN EN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO…………………. 55
7
8.2. OPL……………………………………………………………………… 56
9. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DEL MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO EN SYSTEMPACK LTDA: PASOS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN LA LÍNEA
DE PRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 57 9.1. ORGANIZACIÓN Y ORDEN DEL LUGAR DE TRABAJO……….... 62
9.2. LIMPIEZA INICIAL……………………………………………………… 64
9.3. REDUCCIÓN DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y ÁREAS DE
DIFÍCIL ACCESO……………………………………………………… 68
9.4. ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN………………….. 70
9.5. INSPECCIÓN GENERAL DEL EQUIPO……………………………. 71
9.6. INSPECCIÓN AUTÓNOMA…………………………………………... 73
9.7. POSIBLES ESCENARIOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR
DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO………………………………. 74
9.7.1. Escenario optimista……………………………………………….. 74
9.7.2. Escenario pesimista………………………………………………. 75
10. EVALUACIÓN COSTO - BENEFICIO DE LA PROPUESTA……………. 76
11. RELACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON OTROS PILARES
DEL TPM……………………………………………………………………….. 77
11.1. PILAR DEL MANTENIMIENTO PLANEADO……………………….. 77
11.2. PILAR DEL MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD………………….. 78
11.3. PILAR DE MEJORAS ENFOCADAS……………………………….. 80
11.4. PILAR DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO…………………… 82
12. CONCLUSIONES……………………………………………………………... 84
13. RECOMENDACIONES……………………………………………………….. 85
14. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………… 86
15. ANEXOS………………………………………………………………………... 87
8
TABLA DE ANEXOS.
Pág.
1. Despliegue de objetivos........................................................................... 87
2. Resultado diagnóstico TF 15-16…………………………………………… 89
3. Resultado diagnóstico TQ03……………………………………………….. 93
4. Resultado diagnóstico DB14………………………………………………. 96
5. Tablero OEE actual…………………………………………………………... 99
6. Tablero OEE propuesto……………………………………………………… 99
7. Presentación capacitación OEE…………………………………………….100
8. Guía de bolsillo OEE…………………………………………………………108
9. Presentación Capacitación General……………………………………….110
10. Capacitación 5’s………………………………………………………………118
11. Capacitación OPL…………………………………………………………….121
12. Gerencia Visual……………………………………………………………….122
13. Capacitación seis grandes pérdidas………………………………………..123
14. Capacitación inicio de turno…………………………………………………124
15. Capacitación estándares provisionales…………………………………….125
16. OPL Conocimiento Básico…………………………………………………...127
17. OPL Solución a un problema………………………………………………..128
18. OPL Oportunidad de Mejora…………………………………………………129
19. Auditoria cambio de paso (clasificación y orden)…………………………130
20. Auditoria cambio de paso (limpieza inicial)………………………………..130
21. Auditoria cambio de paso (Reducción fuentes contaminación)………...131
22. Auditoria cambio de paso (Reducción estándares provisionales)………131
23. Auditoria cambio de paso (Inspección general)……………………………132
24. Formato clasificación de elementos del lugar de trabajo…………………132
25. Etiqueta clasificación y orden de elementos del lugar de
trabajo.…………………………………………………………………………..132
26. Control etiquetas clasificación y orden de elementos del lugar de
trabajo……………………………………………………………………………133
27. Lista de posibles anomalías…………………………………………………..134
9
28. Tarjetas anomalías……………………………………………………………..135
29. Formato registro anomalías…………………………………………………...137
30. Formato estándares de limpieza……………………………………………...138
31. Formato inspección autónoma……………………………………………….139
32. Grandes pérdidas y acciones MA…………………………………………….140
33. Resumen pasos mantenimiento autónomo………………………………….141
34. Programa de implementación mantenimiento autónomo………………….142
35. Escenario Optimista de la implementación………………………………….143
36. Escenario Pesimista de la implementación…………………………………148
37. Evaluación Costo / Beneficio de la propuesta………………………………153
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ÍNDICE DE FIGURAS
1. Pasos para la implementación del MA………………………………………...10
2. Porcentaje cumplimiento Termoformadora 15-16……………………………29
3. Porcentaje cumplimiento Troqueladora 03……………………………………39
4. Porcentaje cumplimiento Dobladora 14………………………………………47
5. Porcentaje cumplimiento de la Línea…………………………………………48
6. Pareto seis grandes pérdidas en Systempack………………………………..49
7. Tarjeta registro de anomalías…………………………………………………..66
8. Ciclo PHVA……………………………………………………………………….81
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ÍNDICE DE TABLAS
1. Planeación del diagnóstico……………………………………………………18
2. Puntaje obtenido en diagnóstico Termoformadora 15-16…………............29
3. Puntaje obtenido en diagnóstico Troqueladora 03…………………………39
4. Puntaje obtenido en diagnóstico Dobladora 14……………………………..47
5. Puntaje Línea……………………………………………………………………48
6. Valores actuales OEE Systempack……………………………………………48
7. Ventajas del cálculo del OEE…………………………………………………..52
8. Valores de eficiencia de la línea Abril a Julio 2009………………………….53
9. Valores OEE de la línea Abril a Julio 2009……………………………………53
10. Plan de capacitación para la línea……………………………………………..56
11. Funciones de producción en MA………………………………………………57
12. Auditorías MA…………………………………………………………………….59
13. Master plan MA Systempack…………………………………………………...61
14. Ayudas clasificación y orden………………………………………………….. 62
15. Efectos de contaminación en los equipos……………………………………64
16. Definición colores de tarjetas anomalías……………………………………..66
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1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL Estudiar y diseñar el programa de implementación del pilar del mantenimiento autónomo, como una estrategia para aumentar la eficiencia global del equipo (OEE), reduciendo las causas de las seis grandes pérdidas para la línea de producción especializada en el principal cliente de la empresa Systempack Ltda.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Proponer los objetivos del TPM hacia la estrategia de la empresa.
• Realizar un diagnóstico de la situación inicial de la empresa, en la línea de producción del principal cliente, que permita conocer la actual eficiencia de los equipos y establecer las posibilidades de mejora existentes.
• Definir el indicador que permita medir el nivel global de eficiencia de los equipos de la línea de producción de productos de su principal cliente (OEE).
• Crear un plan de capacitación para que los operarios de la línea de producción de su principal cliente puedan participar en tareas sencillas de mantenimiento en sus propias estaciones de trabajo.
• Diseñar el programa para la implementación del mantenimiento autónomo en la línea de su principal cliente, siguiendo las tres etapas: Limpieza inicial, acciones contra anomalías y estándares.
• Evaluar la propuesta del mantenimiento autónomo desde diferentes escenarios (optimista, realista, pesimista), de tal manera que se proporcione una clara imagen a la gerencia de los resultados de la implementación del pilar de mantenimiento autónomo.
• Proponer estándares en las acciones de control para los equipos de la línea de producción del cliente en el proceso de trabajo.
• Evaluar la situación costo–beneficio (de los tres escenarios), para mostrar a la dirección de la empresa los beneficios cualitativos y cuantitativos de la implementación.
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2. SYSTEMPACK LTDA.
SYSTEMPACK LTDA., es una empresa fundada en el año 1990, en Bogotá D.C., inscrita en la Cámara de Comercio de la misma ciudad, con NIT 800.103.864-1 cuya actividad principal es el servicio de empaques plásticos termoformados, blíster, Skin y termoencogibles. Adicionalmente desarrolla novedosas propuestas de material POP (point of purchasing – publicidad en punto de venta). La empresa está ubicada en la Carrera 22 No.164-72 en el barrio Toberín en Bogotá, allí se encuentra la oficina principal y la planta de producción.
Actualmente SYSTEMPACK está certificada en ISO 9001:2000 y ha venido desarrollando técnicas de mejoramiento de sus procesos a través de diferentes herramientas modernas sobre producción, como la aplicación de Kaizen y células de manufactura, con capacitaciones para adquisición de conocimiento y mejoramiento de las habilidades del personal por medio del entrenamiento en los distintos procesos en la empresa.
La visión de SYSTEMPACK es:
“En el 2011 SYSTEMPACK LTDA., será una empresa líder en Colombia y con presencia en el mercado andino, apoyada con alianzas estratégicas, tecnología
de última generación disponible en el mercado, y herramientas de gestión de clase mundial que generarán valor y productividad para sus colaboradores,
inversionistas y asociados.”
Y la misión es:
“Desarrollar soluciones ágiles y especializadas de empaque y complementarios, para satisfacer las necesidades de presentación, exhibición, protección y
facilitación de la distribución de los productos a sus clientes.
Generar una cultura organizacional encaminada hacia la excelencia y productividad.
Aportar valor a la sociedad mediante una gestión basada en la responsabilidad social que contribuya a la generación de empleo calificado y remunerado en forma justa, el adecuado manejo ambiental y el cumplimiento de la ley, de acuerdo con
sus principios y valores.”
Sus valores organizacionales para el desarrollo de las personas y el crecimiento de la empresa en el sector de plásticos a nivel nacional, proyectan a
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SYSTEMPACK como una compañía con altos niveles de calidad y eficiencia en sus procesos productivos. Los valores y principios de la Compañía son:
Valores:
• CALIDAD: Satisfacer y superar los requerimientos de nuestros clientes atendiendo sus necesidades de presentación, exhibición, protección y facilitación de la distribución, en todos los aspectos del servicio, aplicando siempre un criterio de viabilidad técnica.
• INNOVACION: Es la adaptación de soluciones especializadas en el cumplimiento de los requisitos del cliente, provenientes de la investigación de tecnologías de punta disponibles en el mercadeo adecuadas al contexto y la adaptación de procesos internos de cambio y mejora continuos.
• SERVICIO: Es el conjunto de soluciones ágiles, especializadas y oportunas, entregadas para satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes
• CONFIABILIDAD: Es la respuesta en volumen y capacidad requerida por nuestros clientes para cumplir con los parámetros acordados del servicio.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL: Para SYSTEMPACK LTDA., es contribuir a la generación de empleo calificado y remunerado en forma justa, adecuado manejo ambiental usando procesos y actividades productivas responsables, cumpliendo la ley.
• SOSTENIBILIDAD: Rentabilidad y crecimiento positivo permanente en el largo plazo.
Principios:
• HONESTIDAD: Es la confianza en el desarrollo de las actividades que conforman la cadena de valor (proveedor-actividad-cliente), sean de origen interno o externo.
• SOLIDARIDAD: La capacidad de apoyar o prestar ayuda en el momento indicado.
• LEALTAD: El grado de compromiso hacia un objetivo específico.
• RESPETO: La facilidad de convivir entre ideales diversos.
• HUMILDAD: El permanente conocimiento propio de sus valores y capacidades.
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• INTEGRIDAD: La virtud que hace mantener una única identidad, ante cualquier circunstancia.
• LEGALIDAD: Es la correcta aplicación de los parámetros de ley en donde estos sean requeridos.
Las políticas que rigen a la empresa hoy en día, están diseñadas para cumplir con las metas que se ha propuesto, principalmente la satisfacción y el entusiasmo de sus clientes. La política de calidad de la empresa: SYSTEMPACK Ltda., desarrolla soluciones integrales de empaque y complementarios, garantizando la satisfacción de sus clientes mediante:
calidad en sus productos
entregas óptimas
talento humano competente y comprometido, y
mejoramiento continuo en los procesos de la organización.
La Compañía cuenta con una amplia gama de productos. En la línea de empaques plásticos se fabrican:
• En PVC transparente: bandejas, estuches para cortinas, burbujas4 dobles para cerraduras, candados, accesorios para celulares, accesorios para baño etc.
• En poliestireno: cunas para ampolletas, interiores de cajas, bandejas desechables etc.
• En la línea de empaque Blíster5 y Skin6: productos de laboratorios de belleza (esmaltes, labiales etc.), temporada escolar (esferos, resaltadores etc.), pegantes industriales (epoxicos, barros), tarjetas prepago, repuestos automotores; esto se hace partiendo de la construcción del molde, la producción y el empaque final del producto.
4 Burbuja: Corresponde al empaque como tal. Está elaborado principalmente en PVC, generalmente transparente.
5 Blíster: Empaque en el cual una burbuja es sellada sobre un cartón. Generalmente dentro de esta burbuja se coloca una unidad de producto suministrado por el cliente para ser ensamblado y empacado. La elaboración de este empaque incluye los procesos de termoformado, troquelado, engomado de los tarjetones y sellado.
6 Skin: Este empaque consiste en una película adherida al producto sobre el cartón, manteniéndolo pegado a este. Debido a esto, en este caso se involucran los procesos de engomado del tarjetón y termoformado.
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En la línea de Termoencogible se manejan las promociones de laboratorios, empresas editoriales y de alimentos. Además presta servicios de ensamble de productos, colocación de stickers y fabricación de láminas para tapas, entre otros.
La línea de termoformado, se clasifica generalmente en burbujas dobles y burbujas con doblez. Las burbujas dobles no llevan tarjetón, el producto se ubica dentro de una sola burbuja que lo rodea. La burbuja con doblez tiene unas pestañas o dobleces que sostienen el producto en el tarjetón. Estos servicios sólo incluyen los procesos de termoformado, troquelado y doblez. En el caso de las burbujas dobles se entrega la burbuja termoformada y el cliente se encarga del sellado del producto en tanto que para el doblez se entrega la burbuja solicitada a la burbuja ensamblada con el tarjetón.
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3. MEJORAMIENTO CONTINUO
El marco teórico de este trabajo contempla la implementación del Mantenimiento Autónomo, por lo tanto, es importante iniciar con una explicación del TPM, ya que este tema, ubica en un contexto la implementación del mantenimiento autónomo e indica las posibles ventajas de su correcta implementación en una empresa. Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de que para poder competir con éxito en un mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus productos. Con este fin incorporaron técnicas de gestión de fabricación procedentes de los Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus productos llegaron a conocerse a través de todo el planeta por su calidad superior, centrando la atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión.7
3.1. TPM (Total Productive Maintenance).
Un claro ejemplo de estas técnicas americanas adaptadas por los japoneses se conoce como TPM, que proviene del mantenimiento productivo de los americanos pero con la modificación que hace partícipe a todos los empleados de la organización. El mantenimiento productivo total (TPM), se basa en el principio de que la mejora de equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la alta dirección.
La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes que ocasionen averías.
En su esfuerzo por lograr la eliminación de averías, el TPM promueve una producción libre de defectos, producción “justo a tiempo” y automatización. La meta del TPM es intensificar la eficacia del equipo y maximizar su productividad, su calidad, reducir sus costos y sus tiempos de entrega y aumentar la seguridad e higiene industrial, mejorando el entorno laboral y la comunicación al interior de la organización. El TPM se esfuerza por lograr y mantener condiciones óptimas del equipo para evitar averías imprevistas, pérdidas de velocidad y defectos en la calidad de los procesos. La eficacia en su conjunto, incluyendo la eficacia
7 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991. Capítulo 1
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económica, se consigue minimizando el costo de la conservación y mantenimiento de las condiciones de los equipos a través de toda su vida útil; en otras palabras, minimizando el costo del ciclo de vida útil, el cual se lleva al mínimo por medio del esfuerzo realizado en conjunto por la compañía para reducir las “seis grandes pérdidas” que restan eficacia al equipo. Estas pérdidas se clasifican en tres grupos que son:
Tiempo muerto.
• Averías debidas a fallos del equipo. • Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de
moldeado por inyección, etc.).
Pérdidas de velocidad.
• Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de trabajos en rampas, etc.).
• Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual – estándares de máquinas).
Defectos.
• Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos de calidad que requieren reparación).
• Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción estable – (Alistamiento).
Como apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado el TPM se basa también en 9 pilares o procesos fundamentales, que se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización, son los que se indican a continuación: Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen) Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) Pilar 4: Educación y Formación Pilar 5: Mantenimiento Temprano Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
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4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.
En cuanto al pilar del TPM que se planea implementar en la empresa Systempack Ltda., el mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
• Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento
• Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo
• Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares para evitar el deterioro del equipo
• Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador • Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo
funcione sin averías y rendimiento pleno • Mejorar la seguridad en el trabajo • Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador • Mejora la moral en el trabajo.
Es importante conocer conceptos básicos del mantenimiento como: la maquinaria de mantenimiento, el OEE y el personal de mantenimiento en el desarrollo de la implementación de este pilar del TPM.
• Maquinaria de mantenimiento: “es notorio que todos los elementos son mutables y la maquinaria de producción no es la excepción; por lo tanto, si se desea que ésta siga funcionando de acuerdo con la idea que originalmente la concibió, es indispensable darle cierta atención a sus necesidades; hacer en ella una serie de trabajos, tales como inspecciones, pruebas, lubricaciones, reparaciones, limpieza, etc. Estas labores estarán a cargo de la maquinaria de mantenimiento, la cual está formada también por un conjunto de organismos humanos y materiales interrelacionados y cuyo
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objeto principal es lograr que la maquinaria de producción dé los rendimientos previstos dentro de los costos también calculados”.8
• OEE: (Overall Equipment Effectiveness) ó Efectividad Global del Equipo, es un indicador de producción, que muestra que tan efectivo es el tiempo programado de producción.9
• Personal de mantenimiento: “Como componente de la ‘maquinaria de mantenimiento’, debe ser un personal calificado con preparación intelectual media y habilidad para pensar y discernir de una manera lógica, así como tener la habilidad manual necesaria, de acuerdo a los equipos que va a mantener. La baja calidad de este personal produce defectos cada vez que interviene en los equipos; por tanto, es indispensable pensar en que antes de considerar un aumento de este tipo de individuos, se mejore la calidad de ellos.10
La aplicación del Mantenimiento Autónomo más allá de limpieza, lubricación y pequeños ajustes implica que el operador pueda realizar múltiples trabajos, identificar fallas en maquinaria y equipos, reparar las mismas, y producir la calidad, esto último mejora en gran medida con la aplicación correcta de un mantenimiento autónomo eficiente. Por lo que hay que comprender los siguientes principios programáticos antes de iniciar la implantación:11
1. Comprenda lo más posible las partes angulares de cada sistema, máquina, equipo e instalaciones, para desarrollar el programa de mantenimiento autónomo.
2. Identifique las estrategias para mantener el programa de mantenimiento autónomo y su cumplimiento en tiempo. (El incumplimiento de su programa, será el fracaso del mismo).
3. Identifique cuando un componente puede ser clasificado como crítico y estudie ampliamente las limitaciones que gobiernan dicho componentes. (Horas predichas de funcionamiento fuera de falla). Como en SMED,
8 DOUNCE, Enrique. La Administración en el Mantenimiento. México. 1978. p. 24.
9 ESPINOSA, Mónica. Implementación de mantenimiento autónomo en Tetra Pak Colombia. Bogotá, 2003, 216 h. Trabajo de grado (Ingeniera Industrial), Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería.
10 NAKAJIMA, Op. cit., p. 29.
11 http://mx.geocities.com/mantenimiento_autonomo/IntroduccionMA.html. Consultada el 6 de noviembre del 2008.
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cambios rápidos de componentes periféricos. (Sistema Plug and Play). Control visual y Lógica secuencial. (Luces indicadores).
“Es importante notar que el pilar de mantenimiento autónomo, no funciona solo. Está apoyado por el desarrollo de los otros pilares, principalmente por los de educación, seguridad, mantenimiento planeado y mantenimiento de la calidad. Estos pilares tienen la función de enseñar la metodología, ayudar a los participantes de los equipos y definir los estándares de limpieza-inspección-lubricación e identificar los puntos críticos que influyen en la calidad del proceso.”12
Figura 1. Pasos para la implementación del Mantenimiento Autónomo
12 ESPINOSA, Mónica: Op. cit., p. 21.
Paso Nombre Actividad Metas para el equipo
1 Limpieza inicial
Remover a fondo suciedad y contaminantes del equipo.
• Eliminar causas de deterioro del entorno tales como polvo y
suciedad.
• Descubrir y tratar defectos escondidos.
2
Eliminar fuentes de
contaminación y áreas
inaccesibles
Eliminar la fuentes de polvo y suciedad de áreas difíciles de limpiar y lubricar
• Evitar que el polvo se adhiera y se acumule.
• Mejorar la limpieza y lubricación.
3 Estándares de limpieza y lubricación.
Fijar claros estándares de limpieza, lubricación y apretado de pernos que puedan mantenerse fácilmente en
intervalos cortos.
• Mantener las condiciones básicas del equipo: limpieza, lubricación,
apretado de pernos.
4 Inspección general
Conducir la educación sobre habilidades de inspección de acuerdo
con manuales de inspección.
• Inspeccionar visualmente las partes principales del equipo.
• Facilitar inspección mediante métodos innovadores como:
etiquetas de instrucción de colores, calibres térmicos, indicadores, etc.
5 Inspección autónoma
Desarrollar y usar hoja de chequeo de mantenimiento autónomo.
• Mantener condiciones óptimas del equipo una vez restaurado dl
deterioro a través de la inspección general.
• Implantar mejoras para hacer las operaciones mas fáciles.
6
Organización y orden del lugar de trabajo.
Estandarizar las acciones de control para los equipos del proceso de
trabajo.
• Revisar y mejorar el “layout” de la planta.
• Estandarizar el control del trabajo en proceso, productos defectuosos, útiles, plantillas, instrumentos de
medida, etc.
• Implantar sistemas de control visual en l lugar de trabajo.
7 Actividades para lograr
cero defectos.
Desarrollar metas de compañía: comprometer actividades de mejora continua; mejora del equipo con base
en un registro cuidadoso.
• Recoger y analizar diversos tipos de datos; mejorar el equipo para
aumentar la fiabilidad y facilidad de la operación.
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4.1. LIMPIEZA INICIAL.13
El objetivo de la limpieza inicial en el programa del mantenimiento autónomo es promover un mayor conocimiento de los equipos por parte de los operadores eliminando una cantidad considerable de fuentes de contaminación y desarrollando estándares propios de limpieza y lubricación para el equipo.
Limpiar el equipo y tocar cada pieza puede ser una experiencia nueva para el operador. Esta actividad proporciona muchos descubrimientos, aunque el operador realice esta actividad de mala gana, con las reuniones y la capacitación que ejerce el mantenimiento autónomo en las operaciones de los equipos, el operador se estimula a mantener el equipo limpio y convierte estos hábitos de limpieza en tareas cotidianas.
En esta fase, a través de la práctica, el operador encuentra algunas características en el producto que se generan por fallas en el funcionamiento del equipo; fallas generadas en cuanto a la calidad final del producto en el desempeño del equipo que se producen por suciedad o polvo; también se genera una conciencia de prevención de contaminación y formas fáciles de limpiar el equipo; el operador identifica piezas sueltas, rotas o gastadas y calcula el tiempo que tomaría repararlas.
El adiestramiento útil en las cuestiones que se refieren a los operadores está basado en descubrimientos propios del operador, ya que si el adiestramiento se realiza de forma autoritaria, este tiene un menor efecto positivo en las actividades que se desarrollan a diario. Es importante tener en cuenta que se debe promover la limpieza como una inspección.
4.2. FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y ÁREAS DE DIFÍCIL ACCESO14
A medida que el operador requiera más esfuerzo inicial en la limpieza del equipo, más deseará que este permanezca en el estado de limpieza que tanto trabajo le ha costado conseguir; por lo tanto se hace necesaria la eliminación de fuentes cercanas al equipo que puedan producir polvo, suciedad o materias extrañas que interfieran con el proceso de limpieza que ha efectuado el operador. La eliminación de las fuentes de contaminación como polvo, grasa, agua, viruta, limaduras, partículas de otros materiales y del exterior (ambiente) tienen sus efectos en la calidad del producto y en el equipo, por lo tanto, el
13 Ibid, p. 192‐194.
14 Ibid, p. 195‐197.
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operador debe tomar medidas para suprimir estas fuentes contaminantes y evitar que se extienda la suciedad y el polvo sobre su equipo.
Al mismo tiempo, el operador debe identificar las áreas de su equipo en las que se dificulta la limpieza y proponer métodos de limpieza eficientes en estas áreas identificadas para ocupar el menor tiempo posible en la limpieza y lubricación, a su vez el operador debe generar unos hábitos de limpieza permanente en su equipo y familiarizarse con las partes que lo componen; esto permite al operador una mayor facilidad en la identificación de posibles averías del equipo debido a piezas dañadas o faltantes y mejoras en la durabilidad de las máquinas en la empresa.
4.3. ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN
El objetivo de este paso es garantizar que se mantengan los logros obtenidos en los pasos 1 y 2; partiendo de la experiencia obtenida en estos pasos se puede garantizar el mantenimiento de las condiciones básicas y la situación óptima del equipo; para este fin, es necesario estandarizar los procedimientos de limpieza e inspección y asumir responsablemente el mantenimiento de su equipo. “El mayor obstáculo es que los que fijan los estándares no son las mismas personas que los tienen que seguir”.15
Es necesario que exista una claridad en el seguimiento de los estándares por parte de los operarios para que se cumplan los objetivos de la limpieza y lubricación iniciales; se debe explicar por qué deben seguirse los estándares y lo que ocurriría si estos no se siguen. De esta manera se asegura que el operador tiene la destreza para seguir los estándares y dispone del tiempo necesario para ejecutar las actividades propias del mantenimiento de su equipo.
Los estándares provisionales facilitan a los operarios realizar fácil, correctamente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto, los estándares deben responder a las preguntas ¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Quién? y ¿Cómo? e incorporar los siguientes puntos:
• Elementos de inspección • Puntos clave • Métodos • Herramientas • Tiempos e Intervalos • Responsabilidad
15 Ibid, p. 197.
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Es necesario que en este punto, los operadores puedan fijar por sí mismos sus estándares, esto mejora la recordación de las normas de limpieza y el compromiso propio por mantener la máquina limpia; en la participación de reuniones de los operadores con el equipo de TPM, el operador puede aportar las posibles mejoras en su equipo, aumentando su motivación al darle importancia a sus actividades y tomando conciencia de los objetivos que se buscan en la implementación de este sistema.
4.4. INSPECCIÓN GENERAL DEL EQUIPO16
Para ser verdaderamente competente, un operario debe ser capaz de reconocer cualquier cosa que esté fuera de lo ordinario e identificarla inmediatamente como una anormalidad, tal como fenómenos causales que presagian averías antes de que sucedan o que señalan la posibilidad de producir artículos defectuosos en algún momento futuro.
Los operarios deben detectar tales anormalidades suficientemente pronto para prevenir fallos y defectos. La formación de operarios es costosa y consume tiempo. Deben aprender sobre todos los aspectos de sus equipos, empezando por lo básico: funciones, construcción y principios de operación del equipo. Deben también formarse en procedimientos de inspección del equipo.
Preparación para la formación en inspección general
La formación en inspección general persigue dos objetivos: que cada operario adquiera las habilidades requeridas, y que se logren resultados tangibles mediante las inspecciones generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetivos, deben seguirse los siguientes pasos, en el orden apropiado, y principalmente a través de las actividades de los pequeños grupos.
• Selección de elementos de inspección general. Se han de detallar todos los elementos que los operarios deben chequear con sus cinco sentidos, y se resumen en una lista de chequeo de inspección general. Para seleccionar los elementos de inspección en cada lugar de trabajo, hay que considerar tanto las especificaciones del diseño del equipo como el historial de problemas, averías y defectos.
• Preparar materiales para formación en inspección. Hay que decidir lo que los operarios deben aprender para ser capaces de chequear esos elementos y preparar un manual de inspección general para los operadores. Este manual debe relacionar y describir las funciones básicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con sus nombres y funciones, criterios de
16 Fuente: TPM en industrias de proceso. Japan Institute of Plant Maintenance.TGP Hoshin, Madrid, España, 1995.
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funcionamiento normal, procedimientos de inspección y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.
Hay que preparar también maquetas, gráficos de pared fáciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados, aceite sucio, etc. Es esencial preparar talleres de formación, plantillas, herramientas, y simuladores de instrumentación para usar todo esto con el propósito indicado.
• Redactar el programa de formación en inspección general. Mientras se preparan los programas y las ayudas de enseñanza, el personal del departamento de mantenimiento debe redactar un programa de formación, previa consulta con los responsables de producción. El procedimiento para cada unidad del programa de estudios es:
1. El personal de mantenimiento instruye a los operadores. 2. Los operarios realizan inspecciones generales. 3. Se realiza una auditoría y el equipo consolida o estandariza los procedimientos de inspección.
La cuidadosa ejecución de un programa de formación para inspección general del equipo, junto con un completo mantenimiento y chequeo, crean eventualmente un lugar de trabajo libre de fallos.
4.5. INSPECCIÓN AUTÓNOMA17
El adiestramiento que han recibido los operadores hasta este momento les permite realizar inspecciones periódicas, ajustes simples de la máquina y montajes, además de ser capaces de identificar señales tempranas de posibles fallas en el equipo y efectuar la acción más apropiada para el caso. El operador debe también reservar un bloque de tiempo para realizar una minuciosa inspección a su equipo (Por ejemplo, reservar 30 minutos extra cada 20 días en lugar de 6 todos los días).
La formación recibida por parte de los operadores debe ser completa, empezando por las funciones del equipo, sus mecanismos y los principios básicos de operación hasta el mantenimiento autónomo profundo de su equipo y el mantenimiento de la calidad. Una vez que el operario conoce su equipo no requiere tener la destreza en reparaciones del taller de mantenimiento.18 La mayor destreza del operador debe ser la de descubrir anomalías identificando
17 Ibid, p.145.
18NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1991.
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los signos que indiquen algún problema en el equipo por condiciones fuera de la normalidad.
4.6. ESTANDARIZACIÓN19
En este paso, la asignación del trabajo de inspección, con sus respectivas frecuencias e intervalos, ya se ha definido y se comienza a promover la estandarización de los elementos necesarios para controlar el mantenimiento, partiendo de diagramas del proceso hasta el manual de mantenimiento de la calidad. Se comienza a identificar los objetivos necesarios para gestionar los estándares relevantes durante el proceso; de esta forma, se minimiza el número de condiciones necesarias en la aplicación del mantenimiento.
El orden se convierte en parte fundamental para la fijación de los estándares, puesto que el operador debe asegurarse que exista una correcta unión entre la actividad y el estándar propuesto, centrándose en las mejoras que faciliten la obediencia de los estándares a través de ayudas visuales, las cuales permiten una forma creativa y eficiente para hacer más fácil el seguimiento de los estándares por parte de los mismos operadores.
Las actividades propias de la estandarización, como el orden y la organización, son mejoras diseñadas para facilitar la ejecución y control de tareas propias en la consecución del mantenimiento autónomo en la Compañía. El proceso de estandarización envuelve todos los pasos anteriores del mantenimiento autónomo.
4.7. GESTIÓN AUTÓNOMA20
El último paso del mantenimiento autónomo, busca la estandarización y desarrollo de actividades de mejora por parte de los operarios alineando estas actividades con los objetivos y estrategias de la organización en cuanto a la reducción de los costos de operación en la parte relacionada con el mantenimiento y la eliminación de defectos durante el proceso productivo.
El análisis de datos relacionados con los equipos y los registros de datos hacen al operario responsable y consciente que las actividades que ha desarrollado fomentan el mejoramiento continuo en su organización y lo hacen crecer en sus capacidades acerca de la reparación y mantenimiento de máquinas.
19 Ibid, p.218.
20 ESPINOSA, Mónica: Op. cit., p. 29
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5. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TPM
5.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La implementación del TPM en cualquier compañía pretende que los objetivos de la empresa sean compatibles con los del TPM, visto como una herramienta para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Systempack ha definido sus objetivos estratégicos como guía para la toma de decisiones, para incrementar la eficiencia de la organización, para basar sus operaciones y acciones en dichos objetivos y para poder evaluar el desempeño de la organización como tal.
Los objetivos estratégicos de Systempack están diseñados para cubrir 8 áreas que son consideradas fundamentales en la organización, estas áreas son: Posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos, recursos financieros, rentabilidad, desempeño global y responsabilidad social. Los objetivos de Systempack se enuncian a continuación:21
1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
2. Disminuir las devoluciones, quejas y reclamos por defectos de calidad en nuestros productos.
3. Establecer proveedores confiables, que nos permitan cumplir los requerimientos de las diferentes propiedades intrínsecas de nuestros productos.
4. Garantizar el cumplimiento de los pedidos en tiempos de entrega y cantidades acordadas.
5. Contar con personal calificado en los procesos de la organización.
6. Generar estrategias de innovación a partir de la investigación y desarrollo de nuevos productos.
7. Generar mejoramiento continuo en el Sistema de Gestión de Calidad, los Procesos y los Productos.
El TPM a través del mantenimiento autónomo puede ser un método útil para el logro de estos objetivos. El mantenimiento autónomo no pretende eliminar al operario sino liberarlo de dicha operación para que se dedique a la prevención de fallas o intervenciones más especializadas. En otras palabras, al no ocupar al operario en el mantenimiento de las máquinas, éste puede prestar más
21 Fuente: Gerencia General de Systempack Ltda.
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atención al proceso, enriquecer sus habilidades, detectar y prevenir con anticipación los posibles fallos de su máquina. Al disminuir los fallos de las máquinas se espera tener menor número de paradas no programadas y como consecuencia final, aumentar el cumplimiento de los programas de producción, las entregas a tiempo y la satisfacción de sus clientes.
SYSTEMPACK ha visto la necesidad de implementar el pilar del mantenimiento autónomo en su empresa por requerimiento de sus clientes; la empresa ha decidido inicialmente implementar este pilar en la línea de producción de su cliente principal. El mantenimiento autónomo sería un complemento de las herramientas que han sido implementadas anteriormente, tales como Kaizen y el sistema de gestión de calidad, con los que Systempack busca el mejoramiento continuo de sus procesos y productos al dar cumplimiento a los objetivos estratégicos de la Compañía.
5.2. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS “Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico”.22 Este direccionamiento lo componen la misión, visión y los objetivos corporativos de la compañía en lo que se conoce como plan estratégico. Una vez se ha definido el plan estratégico, debe difundirse a toda la organización. La comunicación del plan estratégico logrará que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad y la ejecución del plan y se comprometan con él. La alineación de los objetivos de Systempack con el TPM se observa en la categorización de los objetivos y en el compromiso de cumplir los propósitos que permitirán a la organización un mayor control del cumplimiento de sus objetivos corporativos y las mejoras alcanzadas mediante el pilar del mantenimiento autónomo del TPM. La propuesta para el despliegue de los objetivos se encuentra en el Anexo 1, en donde se evidencia la relación entre los objetivos de la empresa y los objetivos del TPM en las páginas 13 y 14 de este documento.
22 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 8º edición, Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003, p.22.
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6. ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Y LA EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS.
El diagnóstico es la fase inicial del estudio y diseño de la implementación del mantenimiento autónomo y se convertirá en una radiografía de una de las líneas de producción en Systempack Ltda. Esta radiografía inicial informará el grado de aplicación del mantenimiento autónomo en la línea productiva y permitirá realizar una planeación enfocada en los aspectos débiles o que no se han realizado aún para tener mantenimiento autónomo.
El diagnóstico se enfocó en la línea de manufactura encargada de los productos del principal cliente de Systempack Ltda. Para realizar el diagnóstico se utilizó una metodología mixta, es decir, se emplearon la observación directa y entrevistas al coordinador de mantenimiento y a cada uno de los operarios de la línea.
La encuesta abarca aspectos del “establecimiento de las condiciones básicas del equipo, que es una actividad importante en el mantenimiento autónomo. Esta actividad incluye limpieza, lubricación y sujeción de pernos”23. La encuesta tiene preguntas particulares en cada aspecto anteriormente mencionado, además divide cada aspecto en temas más específicos. Cada pregunta o afirmación puede ser calificada en una escala de 1 a 5 siendo:
• 1 - Malo • 2 - Regular • 3 - Bueno • 4 - Muy bueno • 5 - Excelente
Antes de la ejecución del diagnóstico, se diseñó el plan de trabajo para seguir la secuencia en el sentido del proceso, es decir, se evaluaron las máquinas según el orden de participación en el proceso productivo. Para el análisis se tomaron en cuenta: El objetivo, el alcance, las personas a las cuales consultar para obtener la información relacionada, las fechas, los horarios, las máquinas y los recursos que se utilizarían. Las máquinas que fueron evaluadas son dos termoformadoras, una troqueladora y una dobladora cuyo número se especifica dentro del plan.
Tabla 1. Planeación del diagnóstico
23 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de Desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991.
Objetivo Alcance Persona a entrevistar Fecha Horario Área Máquina Recursos Responsable
2:00 PM Termoformado TF 15 ‐ TF 16Encuesta y lápiz G Orozco
2:00 PM Troquelado TQ 03Encuesta y lápiz F Peláez
4:00 PM Doblado DB 14Encuesta y lápiz F Peláez
Conocer el estado inicial de las máquinas de una célula específica en relación con los
requerimientos del mantenimiento autónomo
Las máquinas de la célula encargadas de los productos del principal cliente de Systempack Ltda
Jefe de mantenimiento y operador de la máquina
18/08/2009
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Análisis de resultados del diagnóstico en la Termoformadora 15-16. (Anexo 2)
En la Termoformadora 15-16 (TF 15-16) se inicia el proceso de fabricación del empaque de plástico que contendrá los productos. La máquina recibe una lámina de plástico que se calienta y toma la forma de un molde que se encuentra en la parte inferior del horno, y puede tener dos operarios trabajando al mismo tiempo. El diagnóstico de esta máquina arrojó los siguientes resultados:
1. Limpieza inicial 1.1. Limpieza del cuerpo principal del equipo
1.1.1. Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias
extrañas adheridas al equipo: Se evidencia suciedad, polvo y grasa por toda la parte externa de la máquina, se encontraron desechos de herramientas usadas como cuchillas de bisturí. Calificación 2/5.
1.1.2. Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas: Alrededor de todo el cuerpo del equipo se ven orificios que corresponden a tornillos omitidos. Calificación 2/5.
1.1.3. Chequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje etc.: No se había revisado nunca el rozamiento y choque de las partes entre los rodillos del horno y el eje. Calificación 1/5.
1.2. Limpieza del equipo auxiliar
1.2.1. Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias
extrañas adheridas al equipo: El equipo auxiliar se encuentra sucio, con desechos de materia prima, polvo y residuos de papel. Calificación 1/5.
1.2.2. Chequeo de tornillos, tuercas flojas u omitidas: Hay tornillos sin ajustar y omitidos. Calificación 2/5.
1.2.3. Chequeo de vibraciones en motores y válvulas solenoides: El equipo auxiliar no presenta vibración. Calificación 4/5.
1.3. Lubricación
1.3.1. Limpieza del sistema de lubricación, instrumentos de medición,
filtros, dispositivos, etc.: El sistema de lubricación se encuentra al interior de la máquina, en este punto sólo se ha realizado limpieza en lugares visibles, los indicadores del nivel de lubricante deben ser limpiados antes de leer la medida. Calificación 2/5.
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1.3.2. Revisión de niveles de lubricante y goteras de alimentación: El nivel de lubricante se encuentra en su mínima medida. No se presentan goteras. Calificación 2/5.
1.3.3. Cubrir puntos de lubricación: Se encontraron los puntos de lubricación bien cubiertos. Calificación 4/5.
1.3.4. Tubos de engrase limpios y libres de fugas: Los tubos de engrase presentan suciedad, pero se encuentran sin fugas. Calificación 3/5.
1.4. Limpieza alrededor del equipo
1.4.1. Asegurar que las herramientas están en los lugares asignados, en
buen estado y ninguna omitida. Se encuentran herramientas fuera del lugar del trabajo en puntos de difícil acceso para el operario. Calificación 2/5.
1.4.2. Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas: Todas las placas y etiquetas son comprensibles y se encuentran limpias aunque se presenta oportunidad de mejora en algunas de ellas. Calificación 4/5.
1.4.3. Chequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad: No Aplica (N/A), no hay ventanas próximas al equipo.
1.4.4. Tuberías limpias y libres de fugas: Las tuberías se encuentran con suciedad y polvo, aunque no se presentan fugas. Calificación 3/5.
1.4.5. Limpieza de los alrededores (polvo, suciedad y desechos, etc.): La limpieza es nula en los alrededores de la máquina, se encuentra polvo, desechos de plástico, papel y herramientas viejas. Calificación 1/5.
1.4.6. Piezas desprendidas, piezas de trabajo. etc.: Se encontró un resorte desprendido en uno de los lados de la máquina en un área que pone en riesgo la calidad del producto ya que puede rasgar la lámina de plástico. Calificación 2/5.
1.4.7. Piezas de trabajo defectuosas, dejadas alrededor: Se encuentran desechos de materia prima y sobrantes de producto terminado alrededor de la máquina. Calificación 2/5.
1.4.8. Separación de productos conformes y defectuosos: Se realiza la separación de producto no conforme según la experiencia del operador.
1.5. Medidas defensivas contra las causas de suciedad
1.5.1. Identificación de las causas de suciedad, polvo, fugas de aceite,
etc.: No hay ningún tipo de procedimiento o acciones para
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identificar las causas de anomalías en el equipo, todas las acciones tomadas son de tipo correctivo. Calificación 1/5.
1.5.2. Acciones para evitar la generación de suciedad y polvo: No hay acciones diseñadas para evitar la generación de suciedad en el equipo y sus alrededores. Calificación 1/5.
1.5.3. Acciones para prevenir fugas de aceite y otros tipos de fuga: Existen acciones dentro del manual de mantenimiento que corrigen el problema en caso de presentarse. Calificación 2/5.
1.5.4. Planes para tratar problemas presentados con anterioridad: Algunas acciones dentro del manual de mantenimiento fueron generadas a partir de problemas que presentaron los equipos, pero hay un plan específico para tratar problemas anteriores. Calificación 2/5.
1.6. Acceso a puntos difíciles de alcanzar
1.6.1. Identificación gráfica de los puntos de difícil acceso: Las áreas de
difícil acceso no están identificadas de ninguna manera. Calificación 1/5.
1.6.2. Herramientas de limpieza especiales: No se especifica ningún tipo de herramienta o método de limpieza para el equipo. Calificación 1/5.
1.6.3. Cubiertas fáciles de retirar para facilitar la limpieza: Las cubiertas se pueden retirar fácilmente para la inspección y limpieza de la parte interna de la máquina. Calificación 4/5.
1.6.4. Planes para tratar problemas presentados con anterioridad: Los planes que existen en el manual de mantenimiento son de tipo correctivo, faltan acciones que eviten o minimicen la posibilidad de que ocurran dichos problemas. Calificación 2/5.
1.6.5. Omisión de áreas de difícil acceso: Las áreas de difícil acceso no son omitidas ni ignoradas, pero falta señalizarlas y crear planes de limpieza que las incluyan. Calificación 3/5.
1.6.6. El aseo y el orden facilitan la limpieza: Tanto la máquina como sus alrededores se encuentran sucios y desordenados, se encuentran desechos, herramientas y objetos extraños que dificultan las labores de limpieza. Calificación 2/5.
1.7. Estándares de limpieza
1.7.1. Estándares separados para cada máquina o área: En el manual
de mantenimiento se especifican las labores que se deben realizar en cada máquina y área de la planta. Calificación 4/5.
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1.7.2. Asignación de deberes de limpieza: La asignación de los deberes de limpieza se encuentra en el manual de mantenimiento, pero no involucra al operario. Calificación 3/5.
1.7.3. Clasificación de tipos y áreas de limpieza: No se especifican tipos ni áreas de limpieza en el manual de mantenimiento. Calificación 1/5.
1.7.4. Definición de herramientas y métodos de limpieza: No hay definidos métodos de limpieza que especifiquen el tipo de herramientas que deben usarse para la limpieza del equipo. Calificación 1/5.
1.7.5. Definición de intervalos y tiempos de limpieza: Los tiempos de limpieza e inspección de las máquinas están definidos en el manual de mantenimiento. Cada seis meses se realiza el mantenimiento de la máquina. 3/5.
1.7.6. Claridad y entendimiento de los estándares: Los estándares que están en el manual de mantenimiento definen de forma clara la máquina y la periodicidad en la que se debe llevar a cabo el mantenimiento. Calificación 3/5.
1.7.7. Tiempos de limpieza apropiados: Los intervalos de tiempo están bien definidos en el manual de mantenimiento, todas las acciones de este manual son de tipo preventivo. Calificación 3/5.
1.7.8. Identificación de ítems de limpieza importantes: No se especifica las áreas de la máquina en la cuales debe hacerse la limpieza, ni las herramientas, ni los encargados. Calificación 2/5.
1.7.9. Descripción de los puntos de inspección que se cubren en la limpieza: A pesar de que el manual de mantenimiento especifica máquinas, acciones y tiempos, no hay descripción de los puntos específicos de las máquinas en los cuales debe hacerse la limpieza. Calificación 1/5.
2. Lubricación
2.1. Lubricación
2.1.1. Contenedores de lubricante cubiertos: Los contenedores de lubricante están en el interior de la máquina y se encuentran cubiertos, protegidos de la suciedad y de una posible contaminación del lubricante. Calificación 4/5.
2.1.2. Almacenes de lubricante aseados y en buen orden: No hay stock de lubricante, nunca lo ha habido en la empresa y por tanto no hay un almacén destinado para este insumo. Calificación 1/5.
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2.1.3. Stock de lubricantes: No hay stock de lubricante, nunca lo ha habido en la empresa y por tanto no hay un almacén destinado para este insumo. Calificación 1/5.
2.1.4. Etiquetado del equipo con instrucciones de lubricación: En la máquina no existen etiquetas con instrucciones de lubricación. Calificación 1/5.
2.1.5. Trabajo correcto y limpieza de los lubricantes y niveles visibles: No hay limpieza en los sistemas de lubricación, los niveles no tienen unidades de medida ni referencias y al estar al interior de la máquina, donde no hay iluminación no son fácilmente visibles. Calificación 1/5.
2.1.6. Sistemas de lubricación en correcto estado: El sistema de lubricación de la máquina, más allá de que cumpla su función, no está en correcto estado. Hace falta la limpieza y mejorar el acceso a los niveles. Calificación 1/5.
2.1.7. Reservas de grasa y aceite en normal estado: El sistema de lubricación no tiene reservas de lubricante. Calificación 1/5.
2.1.8. Trabajo apropiado de los depósitos de lubricante: Los depósitos de lubricante cumplen con su función a pesar de las anomalías mencionadas. Calificación 4/5.
2.1.9. Funcionamiento después de la lubricación: Después de realizarse la lubricación la máquina no tiene inconvenientes para su arranque ni desempeño posterior. Calificación 5/5.
2.1.10. Exceso de lubricación: El sistema de lubricación no presenta excesos en ningún punto. Calificación 4/5.
2.1.11. Estándares de lubricación definidos en cuanto a tipo, cantidad y asignación del trabajo de lubricación: No existen estándares de lubricación que especifiquen tipo y cantidad de lubricante, tampoco existe asignación de la labor de lubricación. Calificación 1/5.
3. Sistema neumático
3.1. Sistema neumático
3.1.1. Sobrecalentamiento de las válvulas de solenoide, chequeo de
cables flojos y dañados: Los cables que están alrededor de la máquina se encuentran sin la cubierta y están reparados con cinta aislante. Calificación 2/5.
3.1.2. Holguras en cilindros neumáticos o daños en los vástagos: No aplica, esta máquina no posee cilindros neumáticos.
3.1.3. Instalación de controles de velocidad: No aplica. La máquina no tiene controles de velocidad.
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3.1.4. Fugas de algún equipo neumático: El sistema neumático de la máquina no tiene fugas en ningún punto. Calificación 5/5.
3.2. Tubería y equipo
3.2.1. Pernos sueltos, vibración o tubos doblados: En el sistema
neumático de la máquina no se encuentran pernos sueltos ni vibraciones anormales. La tubería se encuentra en buen estado. Calificación 4/5.
3.2.2. Fugas de vapor, aire o agua: La máquina no presenta fugas en ninguno de sus sistemas. Calificación 4/5.
3.2.3. Tubos no usados: No sobra ningún tubo en la máquina. Calificación 5/5.
3.2.4. Tubos que ocasionan interferencias: No se presentan tubos que ocasionen interferencias. Calificación 5/5.
3.3. Válvulas de aislamiento
3.3.1. Válvulas dañadas, volantes faltantes, grifos o pernos sueltos:
Faltan volantes y se encontraron pernos sueltos. Calificación 2/5. 3.3.2. Flujos cortados correctamente por las válvulas cerradas: Las
válvulas cortan el flujo de aire de forma correcta. Calificación 4/5. 3.3.3. Dificultad para abrir o cerrar los volantes: El operario no tiene
dificultad para abrir o cerrar los volantes de las válvulas. Calificación 4/5.
3.3.4. Indicadores de vapor y presión de aire limpios y sin daños: Los indicadores de presión se encuentran en el interior de la máquina y para poder obtener la lectura del indicador éste debe limpiarse. Calificación 2/5.
3.3.5. Elementos desprendidos y torcidos: Botón de vacio pegado con cinta. Calificación 1/5.
3.4. Inspecciones y estándares de inspección
3.4.1. Esfuerzos para facilitar la inspección: No se realizan esfuerzos
para facilitar la inspección, esto se ve reflejado en la falta de un estándar específico para esta labor. Calificación 1/5.
3.4.2. Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo: No hay estándares de inspección definidos para mantenimiento autónomo. Calificación 1/5.
3.4.3. Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto: Existen estándares para tratar averías en el equipo. En
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cuanto a calidad la empresa tiene certificación ISO por lo que utiliza estándares de inspección de calidad. Calificación 2/5.
4. Sistemas de propulsión
4.1. Cadenas de rodillos
4.1.1. Penetración del lubricante entre dientes y cojinetes: No aplica. La
máquina no tiene cadenas de rodillos. 4.1.2. Engranaje por estiramiento de las cadenas: No aplica. La máquina
no tiene cadenas.
4.2. Ejes, rodamientos y acoplamientos
4.2.1. Rodamientos sobrecalentados, vibrantes o ruidosos: Los rodamientos en la máquina no se sobrecalientan, tampoco presentan vibraciones y ruidos anormales. Calificación 4/5.
4.2.2. Holguras en cubos por chavetas o tornillos de fijación sueltos: Los ejes presentan holguras por deformación debida a los rodamientos mal calibrados. Calificación 3/5.
4.2.3. Collar de acoplamiento de ejes ladeado o pernos flojos: Se encontró el collar en buen estado. Calificación 4/5.
4.3. Engranajes, reductores de velocidad y frenos
4.3.1. Engranajes ruidosos, vibrantes o deteriorados: Algunos
engranajes presentan deterioro lo que ocasiona que vibren y emitan ruido. Calificación 3/5.
4.3.2. Indicadores de aceite y niveles: Para poder obtener la lectura del nivel de aceite es necesario limpiar el indicador, además de esto el nivel de aceite es bajo. Calificación 2/5.
4.3.3. Operación de los frenos: No aplica. La máquina no tiene frenos. 4.3.4. Tapas de seguridad en contacto con partes giratorias: Ninguna
pieza de la máquina entra en contacto con sus partes giratorias. Calificación 4/5.
4.4. Estándares de inspección
4.4.1. Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo: No hay métodos de inspección definidos para mantenimiento autónomo. Calificación 1/5.
4.4.2. Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto: Existen estándares para tratar averías en el equipo. En
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cuanto a calidad la empresa tiene certificación ISO por lo que utiliza estándares de inspección de calidad. Calificación 2/5.
5. Sistema eléctrico
5.1. Cables
5.1.1. Fijación con seguridad de todos los hilos, tubos de protección y
conectores: Los cables no están fijados con seguridad, hay riesgo de contacto de los cables de alimentación del motor con el horno de la máquina. Calificación 1/5.
5.1.2. Fijación con seguridad de los cables de polo a tierra: El cable de polo a tierra se encuentra suelto. Calificación 2/5.
5.1.3. Los cables se encuentran con sus coberturas de vinilo o caucho: Los cables tienen segmentos cubiertos por cinta aislante, también hay segmentos donde el alambre está al aire. Calificación 2/5.
5.2. Paneles de control
5.2.1. Calibración de instrumentos: Elementos calibrados pero algo
sucios. Calificación 3/5. 5.2.2. Fijación de botones e interruptores: Se encuentra un botón
sujetado con cinta pegante al panel. Dentro del tablero de circuitos de la máquina se encontró el interruptor principal suelto. Calificación 2/5.
5.2.3. Orden de los cables en el interior de las cajas del panel: No hay orden en el cableado de la máquina, hay cables unidos con cinta aislante. Calificación 1/5.
5.2.4. Interiores de las cajas libres de polvo y suciedad: El interior de la caja del panel de control está sucio, hay materiales extraños y desechos del proceso. Calificación 1/5.
5.3. Equipo eléctrico
5.3.1. Equipos dañados o sobrecalentados: No hay equipos eléctricos dañados. Dentro del tablero de control se encontró un cable con corto circuito. Calificación 3/5.
5.3.2. Ruidos inusuales: No se presentan ruidos inusuales en los equipos eléctricos. Calificación 3/5.
5.3.3. Estado de la carcasa, pernos y anclajes: Carcasa en mal estado, anclajes de la máquina con tacos de madera. Calificación 2/5.
5.3.4. Cables en contacto con vapor, aceite o agua: Los cables están en contacto con la superficie caliente del horno. Calificación 1/5.
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5.3.5. Equipo eléctrico libre de agua, aceite, suciedad y otros materiales: Superficies calientes en contacto con cableado. Calificación 1/5.
5.4. Estándares de inspección
5.4.1. Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo: No hay métodos de inspección definidos para mantenimiento autónomo. Calificación 1/5.
5.4.2. Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto: Existen estándares para tratar averías en el equipo. En cuanto a calidad la empresa tiene certificación ISO por lo que utiliza estándares de inspección de calidad. Calificación 2/5.
6. Operación de la máquina
6.1. Operación de la máquina
6.1.1. Procedimientos operativos (arranque, montaje, ajuste, modificación de ciclo, parada de emergencia y rutina de parada): Los procedimientos de arranque y parada rutinaria de la máquina no presentan inconvenientes. La parada de emergencia no funciona correctamente. Calificación 3/5.
6.1.2. Esfuerzos por simplificar las operaciones: No se evidencian esfuerzos para tratar de simplificar las operaciones. Calificación 1/5.
6.1.3. Uso de información sobre problemas en la operación: La información de problemas en la operación es utilizada para calcular indicadores, datos como paradas programadas y no programadas; mas no se utiliza esta información para ubicar causas de problemas. Calificación 2/5.
6.1.4. Definición de procedimientos para ajustes: Hay procedimientos establecidos en el manual de mantenimiento para realizar los ajustes, pero falta que sean más específicos y que se enfoquen hacía el mantenimiento autónomo. Calificación 3/5.
6.1.5. Arranques por error del equipo: El equipo no presenta arranques por error, la parte operativa de la máquina funciona de forma correcta. Calificación 3/4.
6.1.6. Procedimientos operativos para enseñar a nuevos operadores: No hay procedimientos diseñados para la instrucción de nuevos operadores que requieran usar la máquina. Calificación 1/5.
6.1.7. Posición del operario: La posición del operario no es apta para largas jornadas, permanece todo el tiempo de pie y cerca a una fuente de calor. Calificación 2/5.
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6.2. Tratamiento de los problemas
6.2.1. Reglas claras para tratar e informar errores: No hay reglas para tratar e informar los errores, ni procedimientos de prevención. Calificación 1/5.
6.2.2. Definición de condiciones anormales: Las condiciones anormales que puede presentar la máquina no están definidas. Calificación 1/5.
6.2.3. Fácil detección de condiciones anormales: Al no estar definidas cuales son las condiciones anormales del equipo es difícil su detección por parte del operario. Calificación 2/5.
6.2.4. Procedimientos para tratar los problemas: El manual de mantenimiento incluye algunos puntos para tratar problemas, pero en forma correctiva. Calificación 3/5.
6.2.5. Capacitación a operarios para tratar los problemas: No hay planes de capacitación para que los operarios se apropien de la operación de la máquina y sepan qué hacer cuando ésta presente algún problema. Calificación 1/5.
6.2.6. Detección efectiva de los problemas por parte del operario: El operario no está capacitado para detectar los problemas de la máquina, por lo cual la detección es poco efectiva. Calificación 2/5.
6.3. Funciones del equipo
6.3.1. Holguras en palancas y volantes: Las holguras en las palancas de
la máquina son las correctas. Calificación 4/5. 6.3.2. Controles bien iluminados y accesibles: Los controles de la
máquina se encuentran bien iluminados y el operario no tiene problemas para acceder a ellos. Calificación 5/5.
6.3.3. Arranque y parada correcta del equipo: El equipo no tiene anomalías en los procedimientos de arranque y parada. Calificación 4/5.
6.3.4. Operación apropiada de los instrumentos de medida: Instrumentos de medición en funcionamiento. Calificación 3/5.
6.3.5. Operación correcta de mecanismos de parada de emergencia: Los botones de parada de emergencia no funcionan correctamente. Calificación 1/5.
6.3.6. Ruido, calor o vibración anormal: La máquina no presenta ruidos, calor o vibraciones anormales. Calificación 4/5.
6.3.7. Válvulas marcadas con funciones y flechas de abierto y cerrado: Las válvulas no están marcadas con las funciones de abierto y cerrado. Calificación 1/5.
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Resultado:
Tabla 2 Puntaje obtenido en diagnóstico de Termoformadora 15-16
Figura 2 Porcentaje de cumplimiento Termoformadora 15-16
Termoformadora 15‐16 Limpieza Lubricación Neumático Propulsión Eléctrico MáquinaObtenido 76 32 43 24 31 51Porcentaje 45% 58% 61% 37% 44% 57%Máximo 170 55 70 65 70 90
76 32 4324 31 51
170 55 70 65 70 90
45% 58%61%
37%44%
57%
Limpieza LubricaciónNeumático Propulsión Eléctrico Máquina
Termoformadora 15‐16Obtenido Máximo Porcentaje
Porcentaje Global de la Máquina:
49%
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Análisis de resultados del diagnostico en la troqueladora 03 (Anexo 3)
La Troqueladora 03 (TQ03) se encarga de dividir la plancha resultante del proceso de termoformado en partes individuales; esta máquina es operada por una persona, quien se encarga del proceso y de la inspección de las piezas. Junto a la máquina hay dos cajas de cartón corrugado, una para las piezas aprobadas y otra para rechazos, además de una mesa donde se coloca el material sobrante.
El diagnóstico visual de esta máquina inició con el chequeo de la limpieza de su cuerpo principal. Los resultados por ítem son los siguientes:
1. Limpieza general.
1.1 Limpieza del cuerpo principal del equipo.
1.1.1 Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas o materias extrañas adheridas al equipo: En la parte más visible del equipo, es decir la coraza exterior, carece de suciedad o polvo, esta área de la máquina se encuentra en buenas condiciones de limpieza, sin embargo algunas zonas se encuentran sin pintura. En las partes no visibles, que corresponden a la zona del rodillo de la troqueladora y el área superior donde se encuentra la cuchilla y sus componentes que permiten su desplazamiento vertical, es evidente que no realiza limpieza diaria ya que se encuentra polvo, suciedad y materias extrañas. En este ítem la calificación fue de 2/5, que corresponde a limpieza sólo en áreas visibles o limpieza deficiente.
1.1.2 Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas: En el cuerpo de la máquina se encontraron 20 orificios que corresponden a tornillos omitidos. 12 se encuentran en las uniones de las láminas principales que componen la máquina. Por tanto la calificación de este ítem fue de 1/5, correspondiente a la calificación más baja, lo que significa que nunca se ha hecho una revisión de este tema y su estado actual es malo.
1.1.3 Chequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje, etc.: Las piezas deslizantes de la máquina no tienen ningún rozamiento: Las piezas móviles de la máquina se encuentran limpias. Calificación 4/5.
1.2 Limpieza del equipo auxiliar.
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1.2.1 Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas o materias extrañas adheridas al equipo: En este ítem por equipo auxiliar se tomó la mesa que se encuentra junto a la máquina, la cual es usada para colocar el material sobrante resultante del troquelado. Esta mesa presenta suciedad y polvo, el material sobrante está desordenado y se encuentran materiales ajenos al proceso como cortes de papel y desechos de otras máquinas. La calificación fue 1/5, es decir, el equipo auxiliar carece de limpieza.
1.2.2 Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas: En este aspecto el equipo auxiliar no presenta tuercas flojas ni tornillos omitidos, además los tornillos y tuercas presentes están bien ajustados de forma correcta. La calificación en este ítem fue 4/5.
1.2.3 Chequeo de vibraciones en motores y válvulas solenoides: La máquina no presenta vibraciones anormales en ninguna de sus partes. Calificación 5/5.
1.3 Lubricación.
1.3.1 Limpieza del sistema de lubricación, instrumentos de medición,
filtros, depósitos etc.: El sistema de lubricación se encuentra en la parte interior de la máquina. El sistema de lubricación tiene polvo y suciedad y para poder observar los niveles se debe limpiar previamente, además la puerta de acceso a esta parte interna de la máquina está bloqueada por la mesa auxiliar. La calificación en este punto fue 2/5.
1.3.2 Revisión de niveles de lubricante y goteras de alimentación: La revisión de los niveles se dificulta por la suciedad del área interior de la máquina; no se observaron goteras. Calificación: 2/5.
1.3.3 Cobertura puntos lubricación: Los puntos de lubricación no se cubren. Calificación 1/5.
1.3.4 Tubos de engrase limpios, libres de fugas: Los tubos de engrase que se encuentran dentro de la máquina no presentan ningún tipo de fuga, aunque se debe mejorar su limpieza. Calificación 3/5.
1.4 Limpieza alrededor del equipo 1.4.1 Asegurar que las herramientas estén en los lugares asignados, en
buen estado y ninguna omitida: En esta operación de troquelado el operario usa una sola herramienta, un bisturí para remover excesos de material, el cual siempre permanece en un lugar asignado antes y después de su uso. Calificación 5/5.
1.4.2 Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas: Las etiquetas y las placas de la máquina están limpias y son legibles. Entre las
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etiquetas existentes se encuentran: El número de la máquina, información del estándar de producción y la orden de producción. Calificación 5/5.
1.4.3 Chequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad: Este ítem no aplica en razón a la ausencia de ventanas cercanas a la máquina.
1.4.4 Tuberías limpias y libres de fugas: Las tuberías y canaletas que llevan los cables eléctricos por encima de la máquina están limpias y libres de algún tipo de fuga o suciedad. Calificación 5/5.
1.4.5 Limpieza de los alrededores (polvo, suciedad y desechos): La limpieza alrededor de la máquina es deficiente, hay presencia de polvo, cortes de papel y cortes de plástico. Calificación 2/5, regular.
1.4.6 Piezas desprendidas, piezas de trabajo, etc.: Alrededor de la máquina se encuentran piezas de trabajo, desechos y suciedad, pero vale la pena aclarar que no hay piezas o partes desprendidas de la máquina. Calificación 2/5, regular.
1.4.7 Piezas de trabajo defectuosas dejadas alrededor: Se encontraron piezas de desecho del proceso alrededor de la máquina. Calificación 2/5, regular.
1.4.8 Separación de productos conformes y no conformes: El operario clasifica de forma clara los productos conformes y no conformes. A un lado de la máquina se encuentran dos cajas corrugadas, una para cada clase de producto; las cajas están claramente identificadas. Calificación 5/5, excelente.
1.5 Medidas defensivas contra las causas de suciedad
Los 4 puntos de este ítem: Identificación de las causas de suciedad, polvo y fugas de aceite; acciones para evitar la generación de suciedad y polvo, acciones para prevenir fugas de aceite y otros tipos de fugas, y planes para tratar problemas presentados por anterioridad, tienen la misma calificación: 1/5, es decir nunca se ha realizado ningún tipo de plan para identificar causas de suciedad, fugas o problemas. El mantenimiento es periódico y se enfoca en corregir los problemas que existen, mas no en prevenirlos.
1.6 Acceso a puntos difíciles de alcanzar
1.6.1 Identificación gráfica de las áreas de difícil acceso: No existe
ningún tipo de identificación de las áreas de difícil acceso de la máquina. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
44
1.6.2 Herramientas de limpieza especiales: No existe un plan de limpieza de las máquinas que especifique las herramientas de limpieza que se deben usar. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.6.3 Cubiertas fáciles de retirar para facilitar la limpieza: La cubierta como tal tiene fácil abertura, pero el inconveniente es que ésta se encuentra bloqueada por la mesa auxiliar lo que dificulta su apertura. Calificación 2/5, regular.
1.6.4 Planes para tratar problemas presentados con anterioridad: Los problemas están identificados, pero no se cuenta con un plan para tratarlos dentro del manual de mantenimiento con el fin de prevenir dichos problemas. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.6.5 Omisión de áreas de difícil acceso: Las zonas de difícil acceso no se omiten, el problema que presentan es la dificultad para acceder a ellas. Calificación 3/5, bueno.
1.6.6 El aseo y el orden facilitan la limpieza: No hay orden en las zonas alrededor de las zonas de difícil acceso, los objetos que bloquean estas zonas dificultan la limpieza. Calificación 1/5 nunca se ha hecho.
1.7 Estándares de limpieza
1.7.1 Estándares separados para cada máquina o área: Dentro del
manual de mantenimiento se especifican las labores de mantenimiento para cada tipo de máquina, estas acciones se enfocan en la corrección de fallas. Calificación 4/5, bueno.
1.7.2 Asignación de deberes de limpieza: No hay un plan de limpieza, ni asignación de tareas de limpieza. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.7.3 Clasificación de tipos y áreas de limpieza: No hay definición de tipos o áreas de limpieza. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.7.4 Definición de herramientas y métodos de limpieza: No existe un plan de limpieza de las máquinas que especifique las herramientas de limpieza que se deben usar. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.7.5 Definición de intervalos y métodos de limpieza: Dentro del manual de mantenimiento se encuentran actividades de limpieza con intervalos definidos. Cada seis meses se hace limpieza a las máquinas. Calificación 4/5, bueno.
1.7.6 Claridad y entendimiento de los estándares: Los estándares que se encuentran dentro del manual de mantenimiento están presentados dentro de una tabla que especifica la máquina, los procedimientos a realizar y la periodicidad. Calificación 4/5, bueno.
45
1.7.7 Tiempos de limpieza apropiados: Los intervalos de tiempo están bien definidos en el manual de mantenimiento, todas las acciones de este manual son de tipo preventivo. Calificación 3/5, bueno.
1.7.8 Identificación de ítems de limpieza importantes: En el manual de mantenimiento se definen los procedimientos de limpieza, procedimientos por máquina y periodicidad.
1.7.9 Descripción de los puntos de inspección que se cubren en la limpieza: A pesar de que el manual de mantenimiento especifica máquinas, acciones y tiempos, no hay descripción de los puntos específicos de las máquinas en los cuales debe hacerse la limpieza. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2. Lubricación
2.1. Lubricación
2.1.1 Contenedores de lubricante cubiertos: los contenedores de lubricante se encuentran en la parte interna de la máquina, están cubiertos y protegidos de cualquier desecho o residuo. Calificación 4/5, muy bueno.
2.1.2 Almacenes de lubricante aseados y en buen estado: No hay stock de lubricante, nunca lo ha habido en la empresa y por tanto no hay un almacén destinado para este insumo. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2.1.3 Stock de lubricante: No hay stock de lubricante ya que el lubricante que se utiliza en las máquinas es el que sobra del compresor. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2.1.4 Etiquetado del equipo con instrucciones de lubricación: En la máquina no existen etiquetas con instrucciones de lubricación. Calificación 1/5.
2.1.5 Trabajo correcto y limpieza de los lubricantes y niveles visibles: No hay limpieza en los sistemas de lubricación, los niveles no tienen unidades de medida ni referencias y al estar al interior de la máquina, donde no hay iluminación, no son fácilmente visibles. Calificación 1/5.
2.1.6 Sistemas de lubricación en correcto estado: El sistema de lubricación de la máquina, más allá de que cumpla su función, no está en correcto estado. Hace falta la limpieza y mejorar el acceso a los niveles. Calificación 1/5.
2.1.7 Reservas de grasa y aceite en normal estado: El sistema de lubricación no tiene reservas de lubricante. Calificación 1/5.
2.1.8 Trabajo apropiado de los depósitos de lubricantes: Más allá de la falta de limpieza y los demás problemas mencionados
46
anteriormente los depósitos cumplen con su función. Calificación 4/5.
2.1.9 Funcionamiento después de la lubricación: El sistema de lubricación funciona de manera correcta después de realizada la lubricación, de igual forma la máquina no presenta inconvenientes después de este procedimiento. Calificación 4/5.
2.1.10 Exceso de lubricación: El sistema de lubricación no presenta excesos de lubricación en ningún punto. Calificación 4/5.
2.1.11 Estándares de la lubricación definidos en cuanto a tipo, cantidad y asignación del trabajo de lubricación: No existe ningún estándar ni se han definido estos ítems dentro del manual de mantenimiento. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
3. Propulsión 3.1. Cadenas de rodillos Los puntos a evaluar dentro de este ítem no aplican a la troqueladora 03 ya que no tiene cadenas dentadas ni cadenas de rodillos.
3.2. Ejes, rodamientos y acoplamientos
3.2.1 Rodamientos sobrecalentados, vibrantes o ruidosos: Los
rodamientos no presentan sobrecalentamiento, la máquina no presenta vibraciones ni ruidos. Calificación 4/5.
3.2.2 Holguras por chavetas o tornillos de fijación sueltos: No se presentan holguras en puntos de fijación, no hay chavetas ni tornillos flojos y las uniones están firmes. Calificación 3/5.
3.2.3 Collar de acoplamiento de ejes ladeado o pernos flojos: Los tornillos que aseguran el eje de la troqueladora se encuentran ajustados, esto evita que el eje este ladeado. Calificación 3/5.
3.3. Engranajes, reductores de velocidad y frenos
3.3.1 Engranajes ruidosos, vibrantes o deteriorados: la máquina no
presenta ruidos ni vibraciones en sus piezas. Calificación 5/5. 3.3.2 Indicadores de aceite y niveles: Los indicadores de niveles de
aceite están presentes, aunque muestran problemas de limpieza como se mencionó anteriormente. Calificación 3/5.
3.3.3 Operación de los frenos: No aplica. 3.3.4 Tapas de seguridad en contacto con partes giratorias: Ninguna
tapa de seguridad está en contacto con partes giratorias. Calificación 4/5.
47
3.4. Estándares de inspección 3.4.1 Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para
mantenimiento autónomo: No existen estándares definidos para mantenimiento autónomo. Calificación 1/5.
3.4.2 Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto: Existen estándares para tratar averías en el equipo. En cuanto a la calidad, la empresa tiene certificación ISO por lo que utiliza estándares de inspección de calidad. Calificación 2/5.
4. Componentes eléctricos 4.1. Cables
4.1.1 Fijación con seguridad de todos los hilos, tubos de protección y
conectores: Se encontraron cables desordenados, expuestos, sin cubierta y reparados con cinta aislante. Calificación 2/5.
4.1.2 Fijación con seguridad de los cables de polo a tierra: Este cable de polo a tierra es el único que presenta cubierta y está dentro de un tubo aislante. Calificación 5/5.
4.1.3 Los cables se encuentran con sus coberturas de vinilo o caucho: Los cables en la mayor parte de su extensión están expuestos y sin coberturas de vinilo. Calificación 2/5.
4.2. Paneles de control
4.2.1 Calibración de instrumentos: Sólo hay un instrumento que se
calibra en la máquina, el voltímetro. Éste se calibra una vez al año en la revisión anual programada en el manual de mantenimiento. Calificación 3/5.
4.2.2 Fijación de botones e interruptores: Los botones del panel de control de la máquina se encuentran fijos y rotulados. Calificación 5/5.
4.2.3 Orden de los cables en el interior de las cajas del panel: Los cables al interior del panel se encuentran sin ningún orden, además se presentas arreglos con cinta aislante y algunos cables sin coberturas. Calificación 2/5.
4.2.4 Interiores de las cajas libres de suciedad y polvo: El interior de las cajas presentan suciedad y polvo, además de la falta de orden que fue mencionada. Calificación 2/5.
48
4.3 Equipo eléctrico 4.3.1 Equipos dañados o sobrecalentados: El sistema eléctrico de la
máquina no presenta sobrecalentamiento y funciona de manera correcta. Calificación 4/5.
4.3.2 Ruidos inusuales: No se presentan ruidos inusuales en la máquina. Calificación 4/5.
4.3.3 Estado de carcasa, pernos y anclaje: En general la carcasa de la máquina esta en mal estado, tiene zonas sin pintura, orificios, tornillos omitidos y los anclajes son están sujetos al suelo. Calificación 2/5.
4.3.4 Cables en contacto con vapor, aceite o agua: La máquina no emite vapor ni tiene ductos de agua cercanos y además de esto los conductos de aceite no presentan fugas. Calificación 5/5.
4.3.5 Equipo eléctrico libre de agua, aceite, suciedad y otros materiales: El equipo eléctrico está libre de fluidos aunque presenta suciedad y partes adheridas con cinta aislante. 4/5.
4.4 Estándares de inspección
4.4.1 No existen métodos de inspección ni estándares definidos para
mantenimiento autónomo.
5 Operación de la máquina 5.1 Operación máquina
5.1.1 Procedimientos operativos (arranque, montaje, ajuste,
modificación, parada de emergencia, rutina de parada): La máquina no presenta ningún tipo de problema operativo. Calificación 4/5.
5.1.2 Esfuerzos por simplificar operaciones: No se ven esfuerzos claros que busquen minimizar las posibilidades de error, tanto del equipo como del operario. Calificación 2/5.
5.1.3 Uso de la información sobre problemas en la operación: La información de problemas en la operación es utilizada para calcular indicadores, datos como paradas programadas y no programadas; mas no se utiliza esta información para ubicar causas de problemas. Calificación 2/5.
5.1.4 Definición de procedimientos para ajustes: Hay procedimientos establecidos en el manual de mantenimiento para realizar los ajustes, pero falta que sean más específicos y que se enfoquen hacía el mantenimiento autónomo. Calificación 3/5.
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5.1.5 Arranques por error del equipo: El equipo no presenta arranques por error, la parte operativa de la máquina funciona de forma correcta. Calificación 3/4.
5.1.6 Procedimientos operativos para enseñar a nuevos operarios: No existen procedimientos de inducción a nuevos operarios que deban usar la máquina. Calificación 1/5.
5.1.7 Posición del operario: el operario está todo el tiempo de pie, además debe hacer un recorrido de 2 metros de un extremo de la máquina al otro continuamente. Calificación 2/5.
5.2 Tratamiento de problemas
5.2.1 Reglas claras para tratar e informar errores operativos: No hay
reglas para tratar e informar los errores, ni procedimientos de prevención. Calificación 1/5.
5.2.2 Definición de condiciones anormales: No están definidas estas condiciones anormales de forma preventiva, sólo se alerta de problemas cuando se presentan. Calificación 1/5.
5.2.3 Fácil determinación de condiciones anormales: Determinar las condiciones anormales no es fácil para el operario ya que éste no sabe cuáles son dichas condiciones. Identifica condiciones anormales cuando estas se manifiestan como fallas de la máquina. Calificación 2/5.
5.2.4 Procedimientos definidos para tratar los problemas: El manual de mantenimiento incluye algunos puntos para tratar problemas, pero en forma correctiva. Calificación 3/5.
5.2.5 Capacitación a operarios para tratar los problemas: No hay planes de capacitación para que los operarios se apropien de la operación de la máquina y sepan qué hacer cuando ésta presente algún problema. Calificación 1/5.
5.2.6 Detección efectiva de los problemas por parte del operario: El operario no está capacitado para detectar los problemas de la máquina, por lo cual la detección es poco efectiva. Calificación 2/5.
5.3 Funciones del equipo
5.3.1 Holguras en palancas y volantes: Las holguras son correctas y las
palancas no presentan daños. Calificación 4/5. 5.3.2 Controles bien iluminados y accesibles: El panel de control de la
máquina es totalmente accesible al operario. Calificación 5/5. 5.3.3 Arranque y parada correcta del equipo: El equipo no presenta
problemas en el arranque o parada. Calificación 3/5.
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5.3.4 Operación apropiada de los instrumentos de medida: No aplica. 5.3.5 Operación correcta de paradas de emergencia: El sistema de
parada de emergencia está señalado en el panel de control de máquina y opera de forma correcta. Calificación 4/5.
5.3.6 Ruido, calor o vibraciones anormales: La máquina no presenta ningún ruido, aumento de temperatura o vibraciones anormales. Calificación 4/5.
5.3.7 Válvulas marcadas con funciones y flechas de abierto y cerrado: En la máquina hace falta hacer la marcación de abierto y cerrado de las válvulas. Calificación 1/5.
Resultado:
Tabla 3 Puntaje obtenido en diagnóstico de Troqueladora 03
Figura 3 Porcentaje de cumplimiento Troqueladora 03
Troqueladora 03 Limpieza Lubricación Propulsión Eléctrico MáquinaObtenido 87 26 26 43 51Porcentaje 48% 47% 40% 61% 57%Máximo 180 55 65 70 90
87 26 26 43 51
180 55 65 70 90
48% 47% 40%61% 57%
Limpieza Lubricación Propulsión Eléctrico Máquina
Troqueladora 03Obtenido Máximo Porcentaje
Porcentaje Global de la Máquina:
51%
51
Análisis de resultados del diagnostico en la Dobladora 14 (Anexo 4)
Después del proceso de troquelado, la dobladora 14 se encarga de crear pliegues cuya función es alojar la lámina de cartón que hace parte del empaque del producto. El diagnóstico visual de esta máquina inició con el chequeo de la limpieza de su cuerpo principal. Los resultados por ítem son los siguientes:
1 Limpieza general
1.1 Limpieza del cuerpo principal del equipo 1.1.1 Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias
extrañas adheridas al equipo: La dobladora se encuentra sucia, se presenta polvo y materias extrañas adheridas a la máquina. Calificación 1/5.
1.1.2 Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas: Se presentan orificios que corresponden a tornillos omitidos, al igual que se observan tornillos flojos en el cuerpo de la máquina. Calificación 2/5.
1.1.3 Chequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje, etc.: Las holguras en la máquina están sobre las especificaciones. Calificación 3/5.
1.2 Limpieza del equipo auxiliar
1.2.1 Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias
extrañas adheridas al equipo: La dobladora tiene como equipo auxiliar una mesa donde se ubican las piezas que llegan desde la troqueladora. La mesa presenta polvo, suciedad y desechos del proceso. Calificación 2/5.
1.2.2 Chequeo de tornillos, tuercas flojas u omitidas: Los tornillos de la mesa están en su lugar bien ajustados, aunque algunas tuercas, en las uniones de las patas están flojas. Calificación 3/5.
1.2.3 Chequeo de vibraciones en motores válvulas y solenoides: No aplica.
1.3 Lubricación
1.3.1 Limpieza del sistema de lubricación, instrumentos de medición,
filtros, depósitos, etc.: El sistema de lubricación tiene polvo y suciedad y para poder observar los niveles se debe limpiar previamente. La calificación en este punto fue 2/5.
52
1.3.2 Revisión de niveles de lubricante y goteras de alimentación: Para poder revisar los niveles es necesario limpiar previamente los indicadores de nivel. No se presentan goteras. Calificación 2/5.
1.3.3 Cubrir los puntos de lubricación: Puntos de lubricación sin cubierta o protección. Calificación 1/5.
1.3.4 Tubos de engrase limpios y libres de fugas: Los tubos de engrase no presentan fugas, sin embargo están sucios, se observa polvo y materiales extraños. Calificación 3/5.
1.4 Limpieza alrededor del equipo
1.4.1 Asegurar que las herramientas están en los lugares asignados, en
buen estado y ninguna omitida: En este caso el operario cuenta con un bisturí para remover rebaba, el cual está en un lugar previamente asignado. Calificación 4/5.
1.4.2 Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas: Las etiquetas que están adheridas a la máquina se encuentran limpias y son fáciles de leer. Calificación 4/5.
1.4.3 Chequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad: No aplica. No hay ventanas alrededor de la máquina.
1.4.4 Tuberías limpias y libres de fugas: La tubería y la canaleta que llevan los cables eléctricos por encima de la máquina se encuentran limpios, libres de fugas y suciedad. Calificación 5/5.
1.4.5 Limpieza de los alrededores (polvo, suciedad y desechos): Alrededor de la máquina hay polvo, desechos del proceso. El suelo que rodea la máquina está sucio. Calificación 2/5.
1.4.6 Piezas desprendidas, piezas de trabajo, etc.: No se observan piezas desprendidas de la máquina, pero sí se encuentran desechos del proceso y suciedad. Calificación 3/5.
1.4.7 Piezas de trabajo defectuosas, dejadas alrededor del equipo: Alrededor del equipo se encuentran piezas defectuosas, desechos del proceso y suciedad. Calificación 2/5.
1.4.8 Separación productos conformes y defectuosos: Hay una clara separación de los productos conformes y defectuosos. El operario clasifica los productos y los deposita en cajas corrugadas y debidamente marcadas y separadas. Calificación 4/5.
1.5 Medidas defensivas contra las causas de suciedad
1.5.1 Los 4 puntos de este ítem: identificación de las causas de
suciedad, polvo y fugas de aceite, acciones para evitar la generación de suciedad y polvo, acciones para prevenir fugas de aceite y otros tipos de fugas y planes para tratar problemas
53
presentados con anterioridad, tienen la misma calificación: 1/5, es decir que nunca se ha realizado ningún tipo de plan para identificar causas de suciedad, fugas o problemas. El mantenimiento es periódico y se enfoca en corregir los problemas que existen mas no en prevenirlos.
1.6 Acceso a puntos difíciles de alcanzar
1.6.1 Identificación gráfica de las áreas difíciles de alcanzar: No hay
ninguna gráfica o señal que advierta o indique las zonas de difícil acceso en la máquina. Calificación 1/5.
1.6.2 Herramientas de limpieza especiales: No existe un plan de limpieza especial que especifique el uso de herramientas especiales para limpiar la máquina. Calificación 1/5.
1.6.3 Cubiertas fáciles de retirar para facilitar la limpieza: Las cubiertas que dan acceso a la parte interna de la máquina son fáciles de retirar, aunque se encuentran obstruidas por la mesa auxiliar. Calificación 3/5.
1.6.4 Planes para tratar problemas presentados con anterioridad: No existen planes preventivos que eviten los problemas que se han presentado anteriormente, tampoco un plan de identificación de dichos problemas. Calificación 1/5.
1.6.5 Omisión de áreas de difícil acceso: Las áreas de difícil acceso no se omiten, el inconveniente es el acceso a ellas. Calificación 2/5.
1.6.6 El aseo y el orden facilitan la limpieza: No hay aseo ni orden en la máquina ni alrededor de ella, lo cual dificulta las labores de limpieza. Calificación 2/5.
1.7 Estándares de limpieza:
1.7.1 Estándares separados para cada máquina o área: Dentro del
manual de mantenimiento se separan las acciones a realizar por cada área y máquina de la planta, sin embargo estas acciones son de tipo correctivo. Calificación 4/5.
1.7.2 Asignación de deberes de limpieza: No hay un plan de limpieza, ni asignación de tareas de limpieza. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.7.3 Clasificación de tipos y áreas de limpieza: No hay definición de tipos o áreas de limpieza. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
1.7.4 Definición de herramientas y métodos de limpieza: No existe un plan de limpieza de las máquinas que especifique las herramientas de limpieza que se deben usar. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
54
1.7.5 Definición de intervalos y métodos de limpieza: Dentro del manual de mantenimiento se encuentran actividades de limpieza con intervalos definidos. Cada seis meses se hace limpieza a las máquinas. Calificación 4/5, bueno.
1.7.6 Claridad y entendimiento de los estándares: Los estándares que se encuentran dentro del manual de mantenimiento están presentados dentro de una tabla que especifica la máquina, los procedimientos a realizar y la periodicidad. Calificación 4/5, bueno.
1.7.7 Tiempos de limpieza apropiados: Los intervalos de tiempo están bien definidos en el manual de mantenimiento, todas las acciones de este manual son de tipo preventivo. Calificación 3/5, bueno.
1.7.8 Identificación de ítems de limpieza importantes: En el manual de mantenimiento se definen los procedimientos de limpieza, procedimientos por máquina y periodicidad. Calificación 4/5.
1.7.9 Descripción de los puntos de inspección que se cubren en la limpieza: A pesar de que el manual de mantenimiento especifica máquinas, acciones y tiempos, no hay descripción de los puntos específicos de las máquinas en los cuales debe hacerse la limpieza. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2 Lubricación
2.1 Lubricación
2.1.1 Contenedores de lubricante cubiertos: Los contenedores de lubricante están cubiertos y tapados, protegidos de cualquier suciedad o polvo. Calificación 4/5.
2.1.2 Almacenes de lubricante aseados y en buen estado: No hay stock de lubricante, nunca lo ha habido en la empresa y por tanto no hay un almacén destinado para este insumo. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2.1.3 Stock de lubricante: No hay stock de lubricante ya que el lubricante que se utiliza en las máquinas es el que sobra del compresor. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2.1.4 Etiquetado del equipo con instrucciones de lubricación: En la máquina no existen etiquetas con instrucciones de lubricación. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
2.1.5 Trabajo correcto y limpieza de los lubricantes y niveles visibles: No hay limpieza en los sistemas de lubricación, los niveles no tienen unidades de medida ni referencias y al estar al interior de la máquina, donde no hay iluminación no son fácilmente visibles. Calificación 1/5.
55
2.1.6 Sistemas de lubricación en correcto estado: El sistema de lubricación de la máquina, más allá de que cumpla su función, no está en correcto estado. Hace falta la limpieza y mejorar el acceso a los niveles. Calificación 1/5.
2.1.7 Reservas de grasa y aceite en normal estado: El sistema de lubricación no tiene reservas de lubricante. Calificación 1/5.
2.1.8 Trabajo apropiado de los depósitos de lubricantes: Más allá de la falta de limpieza y los demás problemas mencionados anteriormente los depósitos cumplen con su función. Calificación 4/5.
2.1.9 Funcionamiento después de la lubricación: El sistema de lubricación funciona de manera correcta después de realizada la lubricación, de igual forma la máquina no presenta inconvenientes después de este procedimiento. Calificación 4/5.
2.1.10 Exceso de lubricación: El sistema de lubricación no presenta excesos de lubricación en ningún punto. Calificación 4/5.
2.1.11 Estándares de la lubricación definidos en cuanto a tipo, cantidad y asignación del trabajo de lubricación: No existe ningún estándar ni se han definido estos ítems dentro del manual de mantenimiento. Calificación 1/5, nunca se ha hecho.
3 Componentes eléctricos
3.1 Cables
3.1.1 Fijación con seguridad de todos los hilos, tubos de protección y
conectores: Se encontraron cables desordenados, expuestos, sin cubierta y reparados con cinta aislante. Calificación 2/5.
3.1.2 Fijación con seguridad de los cables de polo a tierra: Este cable de polo a tierra es el único que presenta cubierta y está dentro de un tubo aislante. Calificación 5/5.
3.1.3 Los cables se encuentran con sus coberturas de vinilo o caucho: Los cables en la mayor parte de su extensión están expuestos y sin coberturas de vinilo. Calificación 2/5.
3.2 Paneles de control
3.2.1 Calibración de instrumentos: Instrumentos de medición calibrados a la fecha. Calificación 4/5.
3.2.2 Fijación de botones e interruptores: Los botones e interruptores se encuentran fijos y bien justados al panel de control de la máquina. Calificación 4/5.
56
3.2.3 Orden de los cables en el interior del panel: los cables al interior del panel se encuentran en orden, las cubiertas están en buen estado. Calificación 4/5.
3.2.4 Interiores de las cajas libres de suciedad y polvo: El interior de la caja del panel de control se encuentra sucia, hay presencia de polvo y suciedad. Calificación 2/5.
3.3 Equipo eléctrico
3.3.1 Equipos dañados o sobrecalentados: La máquina no tiene ningún
componente dañado ni presenta sobrecalentamiento en sus partes. Calificación 4/5.
3.3.2 Ruidos inusuales: La máquina no presenta ningún ruido inusual en ninguno de sus componentes. Calificación 4/5.
3.3.3 Estado de carcasa, pernos y anclajes: La carcasa está en buen estado, bien en anclajes. Calificación 4/5.
3.3.4 Cables en contacto con vapor, aceite o agua: Los cables en ningún momento están en contacto con agua, vapor u otros fluidos. Calificación 5/5.
3.3.5 Equipo eléctrico libre de agua, aceite, suciedad y otros materiales: Algunos cables eléctricos presentan materiales extraños tales como: cinta aislante y cinta transparente. Calificación 2/5.
3.4 Estándares de inspección. 3.4.1 Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para
mantenimiento autónomo: No hay métodos de inspección definidos para mantenimiento autónomo, sin embargo existen otros métodos de mantenimiento. Calificación, 2/5.
3.4.2 Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto: Existen estándares para tratar averías en el equipo. En cuanto a calidad la empresa tiene certificación ISO por lo que utiliza estándares de inspección de calidad. Calificación 2/5.
4 Operación de la máquina 4.1 Operación de la máquina
4.1.1 Procedimientos operativos (arranque, montaje, ajuste,
modificación de ciclo, parada de emergencia y rutina de parada): La máquina no presenta problemas en los procedimientos operativos. Calificación 4/5.
57
4.1.2 Esfuerzos por simplificar las operaciones y minimizar las posibilidades de error: No hay esfuerzos claros para simplificar las operaciones y minimizar errores. Calificación 2/5.
4.1.3 Uso de la información sobre problemas en la operación: La información de problemas en la operación es utilizada para calcular indicadores, datos como paradas programadas y no programadas; mas no se utiliza esta información para ubicar causas de problemas. Calificación 2/5.
4.1.4 Definición de los procedimientos de ajustes: Hay procedimientos establecidos en el manual de mantenimiento para realizar los ajustes, pero falta que sean más específicos y que se enfoquen hacía el mantenimiento autónomo. Calificación 3/5.
4.1.5 Arranques por error del equipo: No se presenta este tipo de anomalía en la máquina. Calificación 4/5.
4.1.6 Procedimientos operativos para enseñar a nuevos operadores: No existen procedimientos de inducción para nuevos operarios que vayan a operar la máquina. Calificación 2/5.
4.1.7 Posición del operario: Las condiciones ergonómicas del equipo son aceptables, aunque hay oportunidades de mejora en movimientos innecesarios. Calificación 3/5.
4.2 Tratamiento de los problemas
4.2.1 Reglas claras para tratar e informar errores operativos. No hay
reglas para tratar e informar los errores, ni procedimientos de prevención. Calificación 1/5.
4.2.2 Definición de condiciones anormales: No hay definición de situaciones anormales de forma preventiva, sólo se informa cuando se presentas daños en la máquina. Calificación 1/5.
4.2.3 Fácil detección de condiciones anormales: Al no haber la definición de dichas condiciones, al operario se le dificulta identificarlas. El operario se limita a detectar fallas o daños. Calificación 2/5.
4.2.4 Procedimientos definidos para tratar problemas: Los procedimientos se encuentran en el manual de mantenimiento, son acciones netamente correctivas, no hay procedimientos preventivos. Calificación 3/5.
4.2.5 Capacitación a operarios para tratar los problemas: No hay planes de capacitación para que los operarios se apropien de la operación de la máquina y sepan qué hacer cuando ésta presente algún problema. Calificación 1/5.
58
4.2.6 Detección efectiva de los problemas por parte del operario: El operario carece capacitación para detectar problemas y anomalías, solamente detecta daños y averías. Calificación 2/5.
4.3 Funciones del equipo 4.3.1 Holguras en palancas y volantes: Las holguras son correctas en
la máquina. Calificación 4/5. 4.3.2 Controles bien iluminados y asequibles: Los controles de la
máquina están en perfectas condiciones, en un lugar de fácil acceso para el operario, rotulado y opera sin problemas. Calificación 5/5.
4.3.3 Arranque y parada correcta del equipo: El equipo no tiene anomalías en los procedimientos de arranque y parada. Calificación 4/5.
4.3.4 Operación apropiada de los instrumentos de medida: Los instrumentos de medida operan correctamente pero son necesarias más ayudas visuales. Calificación 3/5.
4.3.5 Operación correcta de paradas de emergencia: Los mecanismos de parada de emergencia funcionan correctamente. Calificación 4/5
4.3.6 Ruido, calor o vibración anormal: La máquina no presenta ruidos, ni vibraciones anormales. Calificación 4/5.
4.3.7 Válvulas marcadas con funciones y flechas de abierto y cerrado: Falta marcación de las válvulas. Calificación 1/5.
Resultado:
Tabla 4 Puntaje obtenido en diagnóstico de Dobladora 14
Figura 4 Porcentaje de cumplimiento Dobladora 14
Dobladora 02 Limpieza Lubricación Eléctrico MáquinaObtenido 91 32 44 59Porcentaje 51% 58% 63% 66%Máximo 180 55 70 90
91 32 44 59
180 55 70 90
51%58% 63% 66%
Limpieza Lubricación Eléctrico Máquina
Dobladora 14Obtenido Máximo Porcentaje
Porcentaje Global de la Máquina:
57%
59
Resumen Global:
Tabla 5 Puntaje obtenido en diagnóstico de la línea
Figura 5 Porcentaje de cumplimiento de la línea
Al momento del diagnóstico fueron solicitados los datos de eficiencia, disponibilidad, calidad y eficiencia global del equipo en el último trimestre los valores fueron los siguientes:
Mes 1 Disponibilidad Calidad eficiencia OEE Termoformado 99,54% 98,70% 121,5% 119,39% Troquelado 99,57% 98,83% 162,8% 160,21% Doblado 99,89% 99,39% 67,8% 67,36%
Mes 2 Disponibilidad Calidad Eficiencia OEE Termoformado 99,58% 99,58% 85,3% 84,58% Troquelado 99,87% 97,64% 69,1% 67,41% Doblado 99,85% 99,59% 93,9% 93,41%
Mes 3 Disponibilidad Calidad Eficiciencia OEE Termoformado 99,28% 99,37% 226% 222,96% Troquelado 99,91% 98,80% 103% 101,67% Doblado 99,69% 98,39% 62% 60,81%
Tabla 6 Valores OEE Systempack (Actual).
Puntaje Total Limpieza Lubricación Neumático Propulsión Eléctrico MáquinaObtenido 265 90 43 50 118 161Porcentaje 49% 55% 61% 38% 56% 60%Máximo 540 165 70 130 210 270
Porcentaje Global 52%
265 90 43 50 118 161
540 165 70 130 210 270
49%55%
61%
38%56%
60%
Total líneaObtenido Máximo Porcentaje
Este porcentaje varía a medida que se implementa cada paso del mantenimiento autónomo, llegando a alcanzar un porcentaje entre el 80% y 90% después de la implementación.
En eindic
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61
7. DEFINICION DEL INDICADOR DE EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS OEE
El OEE es el indicador de la eficiencia global del equipo, el cual tiene en cuenta tres factores que se presentan en el proceso productivo: Disponibilidad del equipo, eficiencia y calidad. El OEE ayuda a ver los posibles problemas que pueden presentarse en la línea de producción, además de ser una medida estándar para el proceso de benchmarking.
Cada factor que se tiene en cuenta en la medición del OEE implícitamente está dando información del nivel de presencia de cada una de las seis grandes pérdidas. “La disponibilidad mejora por la eliminación de averías, pérdidas en la preparación y otras pérdidas por paradas. La eficiencia mejora por la eliminación de las pérdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos. La calidad mejora con la eliminación de defectos de calidad en el proceso durante la puesta en marcha”.24 Entonces, al mejorar cada uno de estos aspectos, se tratan las seis grandes pérdidas y por consiguiente la eficiencia global del equipo aumentará.
El análisis del OEE inicia con el tiempo de operación de la planta, es decir la cantidad de tiempo que la planta está funcionando y disponible para la operación de los equipos; a este tiempo hay que restarle el tiempo de las paradas planeadas, las cuales incluyen todos los eventos en los que no hubo intención de producción, por ejemplo: descansos, almuerzo o mantenimiento programado. La diferencia entre estos tiempos es igual al tiempo planeado de producción. El OEE toma ese tiempo planeado de producción y lo confronta con las pérdidas de eficiencia y productividad que ocurren en la línea, estas pérdidas a nivel macro consideran el tiempo perdido por inactividad, pérdida de velocidad y pérdida de calidad.
La disponibilidad trae a consideración las pérdidas por tiempo de inactividad incluyendo cualquier evento que detenga la producción planeada por un periodo de tiempo apreciable, en otras palabras, pérdida de tiempo por averías y pérdida de tiempo en la preparación. La disponibilidad es entonces el tiempo operativo, es decir el tiempo en que el equipo realmente opera.
La eficiencia por su parte, toma en cuenta las pérdidas de velocidad que incluyen cualquier factor que cause que el proceso se desarrolle a una velocidad menor que la máxima posible, por ejemplo: desgaste de la máquina, problemas en el suministro de materiales e ineficiencia del operador. La eficiencia representa el tiempo de operación neto.
24 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1991, p. 34.
62
La calidad se ve afectada por las pérdidas de calidad que consisten en la cantidad de productos que no cumplen con los estándares de calidad establecidos, incluyendo piezas que requieran retrabajos. El tiempo operativo válido es el tiempo en el que se elaboran productos aceptables o que cumplen con los estándares de calidad.
El OEE “es el producto de la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. Esta medida combina la disponibilidad actual y la velocidad del equipo con las tasa de calidad. Refleja la capacitación del conjunto de la planta”.25
•
•
•
• ”
Es muy importante tener en cuenta que el OEE no debe ser visto como el único punto de atención; el OEE debe verse también como una combinación de factores determinantes a la hora de evaluar la producción en una línea o en toda una planta. El análisis individual de estos indicadores es de gran utilidad; según los resultados en los indicadores, cada uno de ellos puede conducir a una revisión de alguna parte diferente del proceso y puede señalar algunas pérdidas particulares en cualquiera de esas partes.
25 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1991, p. 39.
63
Las ventajas del cálculo del OEE son las siguientes:
Ayuda a focalizarse en las pérdidas
El OEE proporciona información sobre el nivel de efectividad de una máquina específica o una línea de producción. Además, al referenciar la efectividad de la máquina con el máximo absoluto de disponibilidad, velocidad y calidad, Systempack se puede focalizar íntegramente en las pérdidas y con ello en el potencial de mejora existente.
Un indicador que conecta todos los parámetros
Al multiplicar los tres componentes mencionados (disponibilidad, rendimiento, calidad) el OEE se convierte en un indicador que refleja el estado en el que el equipo está trabajando. El indicador refleja el cociente entre lo que se fabrica y lo que en teoría se debería estar fabricando durante un periodo de tiempo concreto (usualmente un turno).
Es fácil de entender para los equipos de la planta
El OEE refleja perfectamente lo que está pasando en planta. Si tenemos problemas el OEE tendrá valores bajos, y lógicamente solo tendremos valores altos cuando raramente tengamos algún problema. El OEE utiliza el lenguaje y las definiciones que se utilizan en planta. El trabajo diario de los equipos de planta se refleja en el OEE.
Los equipos pueden influir sobre el OEE
La información referida a las pérdidas permite a los equipos de planta iniciar mejoras específicas y enfocadas al problema detectado. Por tanto, dichos equipos pueden influir sobre cada uno de los parámetros que componen el OEE de un modo directo y por tanto guiar el OEE en la dirección correcta. De este modo, los resultados de todas estas mejoras quedan reflejados en la evolución del OEE.
Indicador fiable El cálculo del OEE no puede ser corrompido. Una vez que los estándares han sido establecidos, no tiene sentido dar información incorrecta. Cada uno de los tres factores que lo componen pueden ser alterado, pero el OEE permanece estable (ya que siempre lo podemos calcular como el ratio entre las piezas buenas obtenidas y las piezas que teóricamente deberíamos haber obtenido en el espacio de tiempo considerado). Los equipos de producción sólo podrían ocultar al proporcionar información errónea qué pérdida es la mayor y/o que mejoras tendrán el efecto deseado.
Ofrece calidad en la información
Una vez que se ha dejado claro que el OEE no puede ser corrompido, la calidad de de la información disponible mejorará cada vez. Esto unido al hecho de implementar mejoras específicas en lugar de buscar al culpable, proporciona un entorno idóneo para crear un ambiente de mejora continua.
Tabla 7 Ventajas del cálculo del OEE fuente: www.ceroaverías.com
64
7.1 REVISIÓN DEL CÁLCULO DEL OEE
La metodología del cálculo del OEE en SYSTEMPACK inicia con el registro de los datos de paradas, unidades producidas y unidades defectuosas por parte del operario en cada máquina de la planta. El registro se realiza en un tablero cada hora y estos datos los ingresa a una base la asistente de producción tres veces por día, el formato se encuentra en el anexo 5. La base de datos compara de forma automática la cantidad producida con el estándar de producción dando como resultado la eficiencia. La disponibilidad se calcula utilizando el tiempo de paradas del registro de los operarios y los tiempos de turno programados previamente. La base de datos también calcula la tasa de calidad con los datos ingresados de cantidad total de producción y cantidad de productos defectuosos que se producen en el equipo.
Los estándares de producción que tiene la empresa actualmente han sido determinados según la experiencia previa con productos del mismo tipo o con el producto mismo. Los estándares en algunos casos están sobrevalorados o subvalorados, esta situación afecta el valor de la eficiencia y, por lo tanto, el valor del OEE. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo con valores de eficiencia sobreestimados en los últimos meses en Systempack.
Abril Mayo Junio Julio
Termoformado 122% 85% 226% 132%
Troquelado 163% 69% 103% 110%
Doblado 68% 94% 26% 73%
Tabla 8 Valores de eficiencia de la célula - Abril a Julio de 2009
La tabla muestra datos de los tres procesos que intervienen en los empaques de los productos del principal cliente de la compañía. Se observa que en los procesos de termoformado y troquelado hay valores que superan el 100% de eficiencia, lo que evidencia una subvaloración de los estándares. De igual forma, los estándares mal calculados pueden mostrar lo contrario, es decir, una reducción en la eficiencia como ocurre en el mes de junio en el proceso de doblado con una eficiencia del 26%. La siguiente tabla muestra como este error de cálculo que viene desde los estándares afectan el OEE.
Abril Mayo Junio Julio
Termoformado 119% 84% 223% 120%
Troquelado 160% 67% 102% 105%
Doblado 67% 94% 61% 90%
Tabla 9 Valores de OEE de la célula - Abril a Julio de 2009
65
Se observa que, precisamente los meses en los cuales los niveles de eficiencia exceden el 100%, el OEE también presenta valores muy altos teniendo en cuenta que “el promedio de la efectividad de equipos es de 40% a 60%, pero puede llegar a incrementarse al 85% a través de diferentes actividades de mejora del TPM”26.
7.2 PUBLICACIÓN DEL OEE EN LOS EQUIPOS
El OEE reflejará las mejoras y logros obtenidos en el desarrollo del mantenimiento autónomo. La publicación de este indicador debe realizarse una vez se hayan corregido los inconvenientes con los estándares de producción. La publicación debe hacerse en cada máquina para lo cual se sugiere complementar el tablero que actualmente se utiliza para el registro de los datos de producción, eficiencia y calidad, el cual quedaría de la siguiente manera con el dato del OEE (anexo 6). De esta forma, el operador que está habituado a seguir la secuencia de producción guiándose principalmente del tablero, tendrá la posibilidad de informarse también del nivel del indicador diario que se obtiene del OEE en este tablero.
7.3 DIFUSIÓN A LOS OPERARIOS DEL OEE, PARA ACLARAR LA IMPORTANCIA DEL INDICADOR OEE EN LA EMPRESA Y DAR UN ACERCAMIENTO A LA CAPACITACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Para la difusión a los operarios del OEE se ha diseñado una presentación la cual contiene los principales puntos referentes al OEE. Esta presentación es para todas las áreas y niveles de la compañía (anexo 7). Además de la presentación se diseñó una cartilla de bolsillo (anexo 8) donde se explican los aspectos principales del OEE, esta cartilla se recomienda distribuirla a todos los operarios.
Este punto es muy importante, ya que se inicia el proceso de capacitación de los operarios en la importancia del uso de los indicadores de gestión para las operaciones de la compañía y los beneficios productivos que vienen de la mano con el cumplimiento de los indicadores. El indicador de eficiencia global de los equipos se convierte en una herramienta para gestionar la producción y el mantenimiento a partir de la eficiencia, la disponibilidad y la calidad de un equipo.
26 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1991, p.40.
66
8. PLAN DE CAPACITACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Todas las actividades relacionadas con el TPM y, en especial con el mantenimiento autónomo, requieren un personal competente capaz de desarrollar habilidades propias de mantenimiento en relación con el equipo; pero este personal no puede desarrollar estas habilidades sin el debido y oportuno entrenamiento y adiestramiento en las labores y acciones que se deben tomar en casos de fallas en los equipos. Los operadores deben estar estrechamente ligados a su equipo desarrollando, por medio de la práctica, los conocimientos necesarios básicos para mantener a su equipo en operación, y también deben tener la disposición de aprender a usar estos conocimientos y técnicas para responder a problemas generados en la máquina. La responsabilidad primaria del operador en mantener las condiciones de su equipo (una vez realizada la limpieza inicial y la identificación y corrección de anomalías) a través de una inspección rutinaria que permite la identificación temprana de fallas por medio de operaciones de limpieza y lubricación, y también el operador debe ser capaz de realizar reparaciones simples, cambios de piezas, lubricación y otras tareas del mantenimiento autónomo.27 8.1. CAPACITACIÓN A OPERADORES, SUPERVISORES Y ALTA
DIRECCIÓN EN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Para la adecuada capacitación en mantenimiento autónomo de la célula de Systempack relacionada anteriormente, se han desarrollado presentaciones al personal respectivo indicando desde conceptos básicos hasta diligenciamiento de formatos y modelos de herramientas para afianzar los conocimientos y presentar los procedimientos ante situaciones cotidianas o inesperadas. En Systempack, la capacitación empieza partiendo de una presentación principal (anexo 9) en donde se introduce el tema del mantenimiento autónomo y se encuentran todos los pasos explicados para su implementación, prerrequisitos de los operadores para la implementación y temas relacionados con el mantenimiento y su importancia. Seguido de pequeñas presentaciones donde se explican temas tales como28:
27 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts : Productivity, 1991, p.362.
28 Fuente: Plan de Capacitación TPM, General Motors Colmotores. Junio 2009.
67
Presentación
Anexo Cinco Eses (5 S’s) 10 OPL = One Point Lesson 11 Gerencia Visual 12 Seis Grandes Pérdidas 13 Chequeo Inicio de Turno 14 Estándares Provisionales 15
Tabla 10 Plan de Capacitación Mantenimiento Autónomo 8.2. OPL – ONE POINT LESSONS Las OPL o Lecciones de Un Punto hacen parte de las herramientas del TPM útiles para facilitar el aprendizaje general y el conocimiento del equipo en un corto periodo de tiempo, con la característica de un cómodo entendimiento de cualquier persona que disponga del documento y una disponibilidad de información relacionada con el equipo “a la mano”.29 Estas herramientas, aparte de ser un recurso muy útil cuando se requiere información de un equipo, motivan a los operadores a participar en su creación y, por lo tanto, a mejorar el uso que les dan a sus equipos. La OPL mejora significativamente el trabajo en equipo que realizan los operadores de las máquinas con el personal de mantenimiento, mejorando sus relaciones y facilitando la comunicación a la hora de capacitarse. La efectividad de esta herramienta depende de la simplicidad y claridad en su información. Para clarificar aún más la información que contienen esta clase de herramientas, se decide sugerir la división de la herramienta en tres tipos de OPL, las cuales son:
• Conocimiento básico: está relacionada con conocimiento general del equipo y sus alrededores, además del correcto uso de las herramientas de las que dispone el operador en su sitio de trabajo. (anexo 16)
• Solución a un problema: está relacionada con los posibles problemas que se pueden presentar en la operación del equipo y la posible solución parcial o total del problema. (anexo 17)
• Oportunidad de mejora: está relacionada con las sugerencias que se han realizado por los operadores u otras personas que han detectado posibles fallas en el equipo o sus deficiencias evidentes y la manera en la que se deben realizar las mejoras en el equipo. (anexo 18)
29 Fuente: Gerencia de Calidad, General Motors Colmotores Colombia. Abril de 2009.
68
9. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN SYSTEMPACK LTDA: PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Autores especializados recomiendan que el primer paso en la creación de un sistema de mantenimiento sea especificar las responsabilidades de las áreas de producción y mantenimiento, asegurando que el programa esté libre de omisiones y de funciones superpuestas.
El área de producción se debe enfocar en la prevención del deterioro del equipo. Según Nakajima en el libro “El programa de desarrollo del TPM” el área de producción debe construir el mantenimiento autónomo alrededor de las siguientes actividades:
Prevención del deterioro • Correcta operación del equipo, prevención de error humano.
• Ajustar correctamente el equipo previniendo defectos de calidad.
• Establecer las condiciones básicas del equipo.
• Predicción temprana y detección de anomalías.
• Mantener información del mantenimiento y las fallas.
Revisión del deterioro • Inspecciones diarias. Inspecciones durante la operación.
• Inspecciones periódicas. • Inspecciones durante el
mantenimiento programado. Reducción del deterioro • Reparaciones menores.
• Reparaciones temporales y reemplazo simple de piezas.
• Informar de averías y fallas de funcionamiento.
• Colaborar en la reparación de fallas esporádicas.
Tabla 11 Funciones del área de producción en MA Las actividades principales del área de producción son: establecer las condiciones básicas del equipo y realizar las inspecciones diarias con los cinco sentidos. Estas dos actividades previenen el deterioro del equipo y son fundamentales dentro del mantenimiento autónomo.
El área de mantenimiento debe jugar un papel clave en el mantenimiento del equipo. Debe concentrarse en la creación de programas de mantenimiento planeado, mantenimiento predictivo y mantenimiento correctivo, haciendo énfasis en la medición y restauración del deterioro de las máquinas. Esta área
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no debe ser un taller de reparaciones, la función de restauración del deterioro de los equipos debe ser previa a su falla. El área de mantenimiento se enfoca en la mejora de la eficiencia de sus tareas, el aumento de la operatividad y de la seguridad a través de actividades que identifiquen y ayuden a lograr las condiciones óptimas del equipo; dicha labor requiere habilidades y alta destreza técnica.
La conducción y el soporte que preste el área de mantenimiento son indispensables para un efectivo establecimiento de las actividades de mantenimiento autónomo. Las tareas más importantes a realizar son30:
• Dar instrucción a los operarios acerca de los estándares de inspección.
• Dar instrucción a los operarios en técnicas de lubricación, tipos de lubricante y colaborar a los operarios en el desarrollo de los estándares de lubricación.
• Realizar de forma inmediata las reparaciones de fallas menores y deficiencias en las condiciones básicas del equipo que han sido reportadas por los operarios.
• Ayudar con asistencia técnica los esfuerzos en actividades de mejora, tales como la eliminación de las fuentes de contaminación, la reducción de áreas de difícil acceso y la mejora de la eficiencia del equipo.
La Gerencia cumple un papel importante dentro del mantenimiento autónomo, ya que está encargada de decidir si se lleva a cabo la implementación, de establecer los objetivos y de anunciar a la organización las acciones que se deben llevar a cabo para realizarla. Durante el proceso de implementación, la gerencia deberá coordinar las actividades y proveer los recursos necesarios para llevarla a cabo; de igual forma, deberá promover el correcto desarrollo del proyecto y prestar atención a las ideas de los operarios, coordinadores y personal de mantenimiento.
Para la implementación del mantenimiento autónomo se recomienda la creación de un grupo que reúna una variedad de personas de las áreas involucradas. Este grupo será el equipo del pilar y se encargará de llevar a cabo las actividades desde su ejecución hasta su auditoría. El grupo estaría conformado de la siguiente manera: el Director de Producción, el Coordinador de Mantenimiento, el Coordinador de la célula y el Director de este trabajo de grado. Este grupo, que estará supervisado por la Gerencia, deberá coordinar 30 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991,p. 189.
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las actividades con los operarios de la línea, y promover el cumplimiento de los estándares y el mantenimiento de las condiciones del equipo.
Otra labor del equipo de implementación de mantenimiento autónomo es generar, a medida que los operarios realizan la limpieza, un sistema de mantenimiento para cuando la línea haya alcanzado sus condiciones óptimas. Estos planes deben estar acordes a los planes de mediano y largo plazo de la compañía y deben basarse principalmente en la inspección.
Los pasos de la implementación inician con la clasificación y la organización de los objetos que se encuentran en el lugar de trabajo. Después de lograr el orden en el lugar de trabajo se realiza la limpieza, cuyo objetivo es establecer las condiciones óptimas del equipo e identificar las anomalías presentes, teniendo en cuenta que “las condiciones óptimas son aquellas que son esenciales para el funcionamiento y mantenimiento óptimo de las capacidades del equipo”31. Los pasos tres y cuatro, junto al dos, tienen como objetivo aumentar el interés de los operarios por su equipo y cambiar su pensamiento de “yo opero, tu reparas”, y darles más participación en los procesos de mejora.
En los pasos cinco y seis el equipo de mantenimiento autónomo enseña a los operarios procedimientos de inspección; el objetivo es capacitar operarios que entiendan a su equipo y al proceso. Después del desarrollo de cada paso, y como requisito para pasar al siguiente, Systempack debe auditar el cumplimiento de los parámetros básicos del paso que acaba de desarrollar; para tal fin se diseñaron formatos de auditorías de cambio de paso.
Auditoria de cambio de paso Anexo
Clasificación y orden 19
Limpieza inicial 20
Reducción de fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso. 21
Estándares de limpieza y lubricación. 22
Inspección general del equipo 23
Tabla 12 Auditorias Mantenimiento Autónomo
31 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991, p.62.
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“Para maximizar la eficiencia y eliminar las fallas, el mantenimiento autónomo debe ser exhaustivo y continúo.”32 El programa de mantenimiento autónomo no puede omitir las auditorias ni los entrenamientos ya que, terminaría siendo un ejercicio para mejorar la apariencia de los equipos. Hay que tener siempre presente durante la implementación que se busca cambiar los hábitos de los operarios, además de acercar al equipo a su rendimiento óptimo a través de la restauración, control de deterioro y corrección de anomalías.
Cuando se realiza mantenimiento autónomo por primera vez, Tokutaro Susuki recomienda en su libro “TPM en industrias de proceso” que se lleve a cabo una prueba piloto que ayude a determinar mejor los pasos a seguir. Como un valor agregado a la elaboración del trabajo, se realiza un piloto en la línea, desarrollando los primeros cuatro pasos.
El mantenimiento autónomo requiere de un plan maestro para su desarrollo. El plan maestro de mantenimiento autónomo sugerido contiene dos etapas; en la primera etapa se lleva a cabo el modelo de prueba, el cual es útil para practicar los conceptos de mantenimiento autónomo que se enseñan en las capacitaciones. La siguiente etapa se conoce en TPM como “despliegue lateral”33 y consiste en que el operario aplique en el resto de la línea las técnicas aprendidas en la etapa de modelo.
En el master plan de mantenimiento autónomo sugerido para Systempack, los primeros ocho meses, iniciando en junio de 2009 hasta marzo de 2010, se realiza la aplicación de los primeros cuatro pilares en el equipo previamente escogido para este fin. La etapa siguiente, entre abril del 2010 y diciembre de ese mismo año, se replicarán las tareas de implementación en las dos máquinas restantes de la línea; además paralelamente, el equipo de implementación deberá revisar los manuales, los estándares y debe preparar la capacitación para los coordinadores. Finalmente, la última etapa, será la implementación de la inspección autónoma, labor que culminará en junio del 2011. El master plan se basa en el presentado por Nakajima.
32 SUSUKI, Tokutaro. TPM in process industries. New York, NY: Japan Institute of Plant Maintenance: 1992, p. 130.
33 FUENTE: SUSUKI, Tokutaro. TPM in process industries. New York, NY: Japan Institute of Plant Maintenance: 1992, p.130.
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Tabla 13 Master plan mantenimiento autónomo Systempack
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9.1. ORGANIZACIÓN Y ORDEN DEL LUGAR DE TRABAJO
La gestión del lugar de trabajo es el primer paso del mantenimiento autónomo, se basa en los principios de organización y orden de la herramienta 5’s. Organización significa identificar los elementos útiles e inútiles con el fin de minimizar su número, simplificarlos tanto como sea posible y fijar los estándares necesarios. Esta actividad debe ser dirigida por los Coordinadores o el Director. Para llevar a cabo la organización del lugar de trabajo se recomienda utilizar las siguientes ayudas:
Listado de elementos innecesarios En esta lista se registran todos los elementos que se encuentran en el lugar de trabajo, especificando cantidad, si es necesario o no y la justificación. (anexo 24)
Tarjetas de color Esta tarjeta señala los elementos que no son necesarios en el puesto de trabajo. (anexo 25)
Plan de acción para retirar elementos Al identificar los elementos innecesarios se debe determinar cuál será la nueva ubicación de cada uno de ellos o si se debe eliminar por completo.
Control e informe final Este documento tiene como finalidad verificar que se haya cumplido con lo establecido en los pasos anteriores. (anexo 26)
Tabla 14 Ayudas clasificación y orden Una vez los elementos innecesarios han sido eliminados del lugar de trabajo, se deben organizar los restantes. Es muy importante que al iniciar este proceso, la etapa de organización esté culminada por completo, de lo contrario habrá actividades de reproceso.
El orden se basa en el uso de métodos efectivos de almacenaje. Las herramientas que necesite el operario deben estar dispuestas de tal forma que sea fácil para él acceder a ellas, utilizarlas y retornarlas al lugar designado. Las herramientas que sean utilizadas frecuentemente deben ser ubicadas cerca a la persona, mientras que las que no se usan con frecuencia deben estar más apartadas. “La frase ‘un
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lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar’ es la mejor descripción de lo que se necesita lograr en cuanto al orden”34.
Para convertir esa frase en una realidad es necesario tener en cuenta y cumplir las siguientes condiciones:
• Determinar qué se utilizará, cuándo, quién lo utilizará y qué cantidad se utilizará.
• Las herramientas cumplen satisfactoriamente su función.
• Se han asignado ubicaciones de tal forma que las herramientas pueden localizarse fácilmente cuando se requieren sin ser buscadas.
• Se han asignado ubicaciones dependiendo de la frecuencia de uso de las herramientas.
• Se ha designado el equipo de personas responsables del control rutinario y existen métodos de suministro y entrega de materiales y herramientas.
Una vez finalizada esta etapa, la responsabilidad cae en el operario ya que debe observar y aplicar los estándares previamente diseñados. El uso de ayuda y controles visuales en el puesto de trabajo ayudan al operario a seguir los estándares.
Las ayudas visuales informan entre otras cosas:
• Sitio donde se encuentran los elementos. • Sitio donde deben ubicarse los elementos de limpieza, aseo y residuos. • Donde ubicar las herramientas en el sitio de trabajo. • Ubicación de mesas y equipos de trabajo • Áreas de riesgo.
Estas dos actividades por lo tanto son “actividades de mejora diseñadas para simplificar y estandarizar lo que ha de organizarse y controlarse”35.
34 ZIDEL, Tom. A lean guide to transforming healthcare. Milwaukee, Wisconsin: Quality press, 2006, p. 77.
35 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991, p. 226.
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9.2. LIMPIEZA INICIAL
Una vez se tenga el lugar de trabajo y el equipo organizados y ordenados se procede a la limpieza. La limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, aceite, grasa y otros contaminantes que estén adheridos al equipo y a sus accesorios. Esta actividad es muy importante dentro del mantenimiento autónomo ya que busca restablecer las condiciones básicas del equipo eliminando suciedad, residuos mediante tareas de lubricación y sujeción de tornillos y tuercas. La limpieza trae consigo un valor agregado; y a medida que se realiza, el operario inspecciona el equipo en busca de anomalías tales como piezas sueltas, fugas, cables sin cobertura entre otros. Al promover la limpieza, la dirección y los coordinadores deben hacer énfasis en los siguientes puntos:
• La importancia de las condiciones básicas del equipo y cómo lograrlas. • Los principales puntos de chequeo de la limpieza • El significado de la frase ‘limpieza es inspección36
El siguiente cuadro ayuda a comprender mejor la importancia de la limpieza nombrando los efectos de la contaminación en los equipos y en el proceso.
Fallas La suciedad y los materiales extraños penetran las piezas móviles y rotatorias, las piezas deslizantes, el sistema neumático, controles eléctricos y sensores causando fallas en el equipo.
Defectos de calidad
Los defectos de calidad pueden ser causados por contaminación directa del producto con el material extraño o indirectamente por las fallas causadas en el equipo.
Deterioro rápido del equipo
La acumulación de polvo y suciedad dificulta la identificación y corrección de problemas como: abolladuras, lubricación insuficiente, cables sin cobertura. Esto reduce la vida útil del equipo.
Pérdida de velocidad
El polvo y la suciedad hacen que el equipo no pueda trabajar al máximo de su capacidad, generando pérdidas de velocidad.
Tabla 15 Efectos de la contaminación en los equipos Fuente: TPM para industrias de proceso
36 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991, p. 195.
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Durante la limpieza el operario se ve obligado a tocar y observar cada parte del equipo haciendo que crezca su interés y que gane mayor conocimiento acerca de las anomalías que puede presentar la máquina, algo vital dentro del mantenimiento autónomo. Una anomalía es una deficiencia, desorden, defecto o cualquier condición que pueda generar problemas más graves. La tabla del anexo 27 muestra la lista de algunas anomalías clasificadas según su tipo y los criterios a la hora de juzgar si es una anomalía o no. Esta lista es útil para facilitar la identificación de anomalías durante el proceso de limpieza.
Una vez identificadas las anomalías, se deben señalar gráficamente para un mejor entendimiento por parte del operario. La técnica se basa en el uso de tarjetas de colores las cuales contienen información de quien encontró la anomalía, cuando, en qué consiste y qué tipo de anomalía se encontró. Esto permite que todo el personal en la planta sepa que está pasando en los equipos y se interese en participar en las actividades de mantenimiento autónomo. A continuación se muestra el diseño de la tarjeta (anexo 28) y la explicación de cada uno de sus componentes.
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La información que se registra en las tarjetas debe ser consignada en el listado de anomalías (anexo 29). Además de la información que tiene la tarjeta de anomalías, el listado contiene una sección en donde se informa en que etapa se encuentra la anomalía; las opciones posibles son:
• Causa en análisis: La anomalía está identificada y sus causas están en proceso de identificación.
• Causa identificada: Se conocen los resultados del análisis de causas. • Solución en ejecución: En el momento se trabaja en la eliminación de las
causas de la anomalía. • Sugerencia solucionada: La anomalía ha sido eliminada.
Una vez se detectan las anomalías se deben corregir en ese mismo momento, si es posible. Actividades como la lubricación y el apretado de tornillos flojos es muy importante realizarlas en presencia del operario para que éste aprenda cómo lo debe hacer, en dónde lo debe hacer y con qué lo debe hacer.
Para realizar la limpieza se sugieren los siguientes implementos:
• Dos cepillos (uno con cerdas metálicas). • Desengrasante. • Cuatro bayetillas (una para cada máquina de la línea). • Un par de guantes. • Tarjetas de anomalías • Amarraderas plásticas (para colocar las tarjetas).
Entre más esfuerzo requiera la limpieza inicial, más deseará el operario mantener el equipo limpio y en buenas condiciones, de igual forma él mismo se cuestionará acerca de los métodos de limpieza y acerca de las causas de suciedad y contaminación. El operario generará respuestas a sus propias inquietudes y le surgirán ideas de mejora. El coordinador y el técnico de mantenimiento no sólo deben estar atentos a las ideas y aportes de los operarios durante el proceso de limpieza, también deben estimularlos a que continúen proponiendo métodos prácticos de mejora. Tener en cuenta las ideas de los operarios los llenará de confianza y los estimulará para continuar con los siguientes pasos.
En la limpieza inicial se encontró en el panel de control de la termofomadora 15-16 trozos de cinta que sostenían el botón que activa la bomba de vacío, además al probar el botón de emergencia se encontró que no servía.
Inmediatamente se llenaron las tarjetas que indican cada anomalía. La tarjeta del botón de emergencia se identifica de color verde porque pone en riesgo la
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integridad del operario ya que, en caso de emergencia el botón no serviría. En cuanto al botón de la bomba de vacío, la tarjeta es de color rojo (mantenimiento) ya que es un arreglo de mantenimiento de la máquina.
9.3. REDUCIR FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y ÁREAS INACCESIBLES
Este tercer paso del mantenimiento autónomo busca identificar las fuentes de contaminación y controlarlas para lograr mantener la limpieza. La limpieza que se realiza en la máquina rápidamente puede perderse, “el deterioro de la limpieza es resultado de la contaminación entrante y de la que aún queda en la máquina o el área de trabajo”.37 Dentro de la planta de producción existe gran variedad de fuentes de contaminación y anomalías, las cuales generan deterioro en el equipo, reduciendo su vida útil.
Es necesario tomar medidas para cada anomalía o fuente de forma individual. Si no se tratan estas causas no solo se afectará al equipo, también se afectará la calidad y la salud de los operarios. A continuación se enumeran algunos ejemplos de los efectos de la contaminación y falta de limpieza en la planta:
• Si se permite que el polvo regrese se hará más difícil mantener las condiciones de limpieza logradas en el paso 2.
• La contaminación por polvo y grasa obstruye tornillos, rodamientos y medidores de lubricante.
• Las fugas de fluidos pueden ocasionar corrosión. • El polvo dentro del panel de control puede ocasionar fallas en éste. • La suciedad en general afecta el ambiente de trabajo y la calidad de los
productos.
Para reducir las fuentes de contaminación el primer paso es identificar dónde y cómo se genera, de tal forma que se diseñen y apliquen medidas específicas para cada una de dichas fuentes. La recolección de datos cuantitativos de cada tipo de contaminación ayuda a descubrir sus causas, y ayudará a medir el impacto de las medidas de eliminación de las fuentes de contaminación. Las mejoras deben ser progresivas y persistentes, no existe una única solución para los problemas de contaminación, estas mejoras deben incluir la participación de los operarios, ellos deben estar siempre alerta y se debe promover que sigan el rastro de la
37 ROBINSON, John. Implementing TPM: The North American experience. Portland, Oregon: Productivity Press, 1995, p. 99.
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contaminación hasta su fuente. En este paso la creatividad es muy importante para idear nuevos métodos y técnicas para bloquear la contaminación.
La dificultad en el acceso a ciertas zonas del equipo es un factor que afecta la duración de la limpieza. Es importante reducir estas áreas de difícil acceso ya que en estos puntos difíciles o peligrosos se desistirá en seguir con la limpieza. Un ejemplo de área de difícil acceso en la célula de producción que concierne a este trabajo es la parte interna de la troqueladora 03. Para acceder a esta área, es necesario remover la placa metálica de la parte frontal de la máquina, esta placa no puede ser removida en su totalidad ya que esta adherida en su parte inferior a la máquina por medio de remaches. Además de la dificultad de acceso, también se evidenció que la zona presenta acumulación de contaminación.
Este paso del mantenimiento autónomo va de la mano con las actividades de Kaizen y que son desarrolladas por los mismos operarios; los que se enfrentan con las labores de limpieza y sus dificultades iníciales.
Cuando la limpieza, lubricación e inspección se realice fácil y correctamente, con seguridad y por cualquier operario, se habrá alcanzado el nivel óptimo de las condiciones del equipo.
Para lograr ese propósito se sugiere realizar las siguientes actividades de mejora38:
• Reducir tiempos de limpieza: Preparar los estándares provisionales (ver anexo 30) y reducir las fuentes de contaminación.
• Reducir tiempos de inspección: Preparar cuadros ilustrativos de inspección y enseñar la inspección al operario.
• Identificar los lugares de difícil lubricación: Utilizar indicadores visuales de niveles de aceite para facilitar la lubricación. Un ejemplo de un lugar difícil de lubricar es el interior de la termoformadora 15-16.
38 ROBINSON, John. Implementing TPM: The North American experience. Portland, Oregon: Productivity Press, 1995, p.102.
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9.4. ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN
Después de realizar las actividades de limpieza e identificación de fuentes de contaminación, el desarrollo de los estándares de limpieza y lubricación es el siguiente paso del mantenimiento autónomo. Con la creación de estos estándares se pretende combinar las inspecciones de limpieza y de lubricación especificando para cada uno:
• Las herramientas que se deben usar: los miembros del equipo de mantenimiento autónomo deben decidir que herramientas se deben usar para la limpieza e inspección con el fin de mantener las condiciones óptimas del equipo.
• El tipo de inspección (visual, tacto, olfato, etc.): decidir el método más simple y apropiado de inspección. Desarrollar ayudas visuales permitan que cualquier operario realice la inspección en forma correcta.
• La periodicidad y duración: se deben fijar tiempos que permitan cada tarea de limpieza e inspección, además de fijar objetivos realistas y alcanzables; estos tiempos es posible reducirlos con mejoras diseñadas para simplificar el trabajo manual.
• Los lugares de la máquina en los que se debe hacer la inspección: los lugares de la máquina en los cuales se hace vital la inspección; se puede deducir del formato de registro de anomalías ya que cada lugar que presenta una anomalía es susceptible a un estándar.
• El tipo y cantidad de lubricante que se debe utilizar.
• Las responsabilidades: designar a una persona para que esté a cargo de cada tarea aumenta el sentido de responsabilidad sobre el equipo. Es importante que el operario se sienta como si fuera dueño de su máquina.
Para crear los estándares, debe tenerse a la mano la lista de anomalías que se identificaron en la limpieza; además, es importante la participación de los operarios que la realizaron, ya que ellos serán los primeros interesados en que su esfuerzo no sea en vano y tendrán predisposición para ayudar con su experiencia. Básicamente cada estándar será una acción para prevenir cada anomalía detectada en el paso 2.
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Un aspecto clave para el constante desarrollo de la limpieza, inspección y lubricación es el uso de controles visuales. Estos controles deben ser puestos en el cuerpo del equipo para que el operario tenga fácil acceso a ellos cada vez que necesite realizar la inspección del equipo. Para este efecto se diseñó el formato de estándares (anexo 30). En este formato se explica, de forma gráfica los métodos y herramientas y se enumeran los lugares que se deben inspeccionar.
9.5. INSPECCIÓN GENERAL DEL EQUIPO.
Los operarios en la planta deben conocer a fondo sus equipos. Se debe dejar atrás la creencia de que los operarios solo están para seguir instrucciones y operar las máquinas; Systempack se debe esforzar por enseñar a los operarios todo lo referente a los equipos.
La meta es que los operarios sean capaces de identificar cualquier parámetro anormal en el equipo y señalar la anormalidad como una anomalía. Las anomalías que debe reconocer el operario no son efectos de fallas presentes en las máquinas, sino que deben ser las señales previas a tales fallas y anormalidades que disminuyen la calidad del producto. No solo basta con que el operario detecte las anomalías, además debe estar en la capacidad de solucionarlas de manera rápida y efectiva.
Hay que tener en cuenta los siguientes puntos que generan que la inspección general no alcance los resultados esperados39:
• Se exige inspección, pero no se estimula a los operarios para que prevengan el deterioro de los equipos (error de la dirección).
• Se exige inspección, pero no se concede el tiempo suficiente para llevarla a cabo (falta de oportunidad).
• Se exige inspección, pero no se realiza el adiestramiento necesario (falta de habilidad).
Es insuficiente diseñar hojas de chequeo de inspección para que sean utilizadas por los operarios, se deben definir, de forma detallada, las funciones de inspección, indicando cuales son los elementos más importantes que se deben revisar, cuánto tiempo toma la inspección, los procedimientos y sobre todo las habilidades requeridas por el operario. 39 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991, p.207.
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Para desarrollar las habilidades requeridas en el operario, es necesario realizar una capacitación en inspección general, que no sólo le proporcione al operario una firme compresión de los elementos clave de la inspección, sino que también ayude al operario a obtener resultados tangibles en los equipos.
La preparación de la capacitación en inspección general para los operarios incluye los siguientes pasos40:
• Selección de los elementos de inspección: se deben determinar los puntos necesarios que se deben enseñar a los operarios, de tal forma que operen su equipo correctamente y sepan que deben inspeccionar. Para determinar estos puntos de inspección hay que tener en cuenta el diseño del equipo y la frecuencia de las fallas y defectos. Se deben incluir partes como válvulas, bombas, ventiladores y partes del funcionamiento básico del equipo como sistemas de lubricación, sistemas neumáticos, eléctricos y tableros de control.
• Preparación de materiales para entrenamiento de inspección general: el material de entrenamiento para la inspección general debe listar y describir las funciones básicas y la estructura del equipo, sus partes con nombres, funciones, criterios para el juicio, procedimientos de inspección y las acciones a tomar en caso de anomalías. Para este caso, los formatos de normas de limpieza diseñados pueden ser utilizados para la educación en este punto. Las hojas de lección en un punto también son de gran ayuda para este propósito; los operarios pueden aprender a reconocer anomalías usando estas hojas especialmente diseñadas con diagramas simples que ilustran las posibles soluciones de un problema.
Para la inspección autónoma del equipo se recomienda usar una ayuda visual complementaria a las OPL. El método consiste en señalar en la máquina, a través de calcomanías, los puntos de inspección que se especificaron en los estándares. Cada número en la máquina se relaciona con el número del estándar en el formato; de esta forma el operario sabrá el lugar en el que debe realizar la inspección, además conocerá que acciones debe llevar a cabo en ese punto y que hacer en caso de una anomalía. Un método útil para que el operario identifique fácilmente los puntos de inspección es, dibujar en el suelo adyacente a la máquina unas guías en forma de huellas de zapatos y alrededor de ellas, los números de
40 SUSUKI, Tokutaro. TPM in process industries. New York, NY: Japan Institute of Plant Maintenance: 1992, p. 120.
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los estándares alineados con el lugar de la máquina en que se deben llevar a cabo las acciones. Dado que, en Systempack se realizan constantes movimientos de las máquinas, se presenta la alternativa de realizar estas guías en papel adhesivo y situarlas en el cuerpo de la máquina.
9.6. INSPECCIÓN AUTÓNOMA
Este paso del mantenimiento autónomo tiene como primer objetivo: conservar los logros obtenidos en las etapas anteriores y, posteriormente debe conducir a la mejora de los estándares y la forma en que se realizan las actividades de mantenimiento autónomo.
Como primera actividad, se hace la evaluación de los estándares establecidos en las etapas anteriores del mantenimiento autónomo y, con la experiencia acumulada por parte del operario, se realizan mejoras en los métodos. De igual forma se debe llevar una hoja de chequeo (anexo 31) diariamente que ayude a evaluar el cumplimiento de los estándares establecidos en el equipo. Este formato contiene cada uno de los estándares y una matriz con los días del mes, además del nombre del responsable de la inspección. Este punto ayuda a entender la importancia de llevar registros de datos básicos de la máquina.
Este paso también busca aumentar la efectividad en la planta; es decir, disminuir las pérdidas y los desperdicios. Una de la formas de lograr este fin, es por medio de la formación de operarios competentes en procesos y operaciones, que complementen estos conocimientos con los adquiridos acerca de la inspección.
El entrenamiento de la inspección del proceso abarca tres grandes temas: la correcta operación y manipulación, la forma correcta de ajustar y preparar el equipo y el manejo de las anomalías.
Para la enseñanza de la correcta operación y manipulación del equipo se recomienda la utilización de las OPL que deben ser desarrolladas por el grupo de implementación. Es necesario hacer énfasis en el proceso como una combinación de equipos que transforman materiales en productos. Para el correcto ajuste y preparación de los equipos, se procura que los operarios aprendan cómo las propiedades físicas de los materiales que son procesados, afectan al equipo y a la calidad del producto. De igual manera, es importante que los operarios identifiquen cuando se están excediendo los rangos de temperatura; por ejemplo, en la dobladora 14, esta condición afectaría las propiedades de los materiales y, por ende, la calidad del producto y del proceso.
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El manejo de anomalías consiste en identificar las partes del proceso que presentan riesgo de generar accidentes, estos lugares deben ser señalizados y se deben capacitar los operarios para que sean capaces de prevenir accidentes.
Las acciones del mantenimiento autónomo en la etapa de inspección autónoma ayudan a reducir las causas de las seis grandes pérdidas. La tabla del anexo 32 muestra las fallas que han presentado la línea en los últimos seis meses, el tipo de pérdida al que pertenecen, la posible causa identificada durante el diagnóstico y el piloto, y la acción de mantenimiento autónomo que ayudará a reducirlas.
Finalmente, la tabla del anexo 33 resume el modelo mostrando las actividades por cada paso del mantenimiento autónomo. Adicionalmente, el anexo 34 muestra el programa diseñado para la implementación del mantenimiento autónomo en Systempack.
9.7. POSIBLES ESCENARIOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
9.7.1. Escenario Optimista – Anexo 35
En el escenario optimista se asume que se implementa el mantenimiento autónomo, se crea el equipo de implementación y toma dos años la implementación completa en la línea. Se toman los salarios de quiénes serían los miembros del equipo de mantenimiento autónomo. Se calcula la proporción de tiempo que invertirá cada miembro en actividades propias de la implementación y, ese porcentaje será la parte del salario que constituye un de los costos de la implementación del mantenimiento autónomo.
Otro costo de la implementación es el entrenamiento de los operarios y miembros del grupo de mantenimiento autónomo. El primer año, la capacitación se da sobre aspectos generales del mantenimiento autónomo y TPM, luego, a medida que se van implementando los pasos, se realizan las sesiones de aprendizaje de cada uno de ellos con asesoría de profesionales expertos en el tema de mantenimiento autónomo.
Los ahorros inician con la disminución de las anomalías y averías en los equipos. El ahorro viene representado en la disminución de paradas no programadas y en la disminución de costos de mantenimiento; para el escenario optimista, se estima que los tiempos de paradas no programadas se reducen en un 20% cada año. Para cuantificar este ahorro se resta el 20% a los tiempos de paradas actuales en
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cada máquina de la célula y se multiplica por el salario por hora de un operario, es decir que el ahorro radica en que no se pagan tiempos muertos y se dedica el tiempo a actividades relacionadas con el mantenimiento. Como consecuencia de la disminución de averías en los equipos se disminuirá el costo de mantenimiento anual un 5% acumulado por año.
Otra variable que se considera para este escenario, es la reducción en contratación de personal externo a la Compañía para realizar mantenimiento y reparaciones en los equipos de la planta. Con la implementación gradual del mantenimiento autónomo, los operadores obtendrán las capacidades para repara sus equipos sin la ayuda del costoso apoyo externo.
Los resultados financieros que arroja la implementación bajo estas condiciones son positivos; con una tasa de oportunidad del 20%, se obtiene un VPN positivo por $4.335.714 y un resultado del Costo/Beneficio de 1.93, lo cual indica que, la implementación en este escenario es viable.
9.7.2. Escenario Pesimista – Anexo 36
Para este escenario, se definen cambios en los tanto en los costos como en los ahorros; la situación es la siguiente:
La participación salarial de la implementación es la misma del escenario anterior, con un 2% del salario para operadores, coordinadores y director de producción. Pero el costo de entrenamiento se reduce, puesto que se recibe un entrenamiento mínimo para la implementación del mantenimiento autónomo si hacer énfasis en las posibles dudas que se tienen de la implementación y falta de capacitación de los operadores.
Aunque los costos por entrenamiento son menores, se evidencia un crecimiento en costos por paros no programados en las máquinas, debido al mantenimiento reactivo y no preventivo. El incremento de paros por falta del mantenimiento adecuado es de un 10% anual; por lo tanto, se presenta también un incremento gradual en el costo de mantenimiento.
El costo de mantenimiento por contratistas también aumenta un 10% anual, ya que los operarios no han obtenido las capacidades para reemplazar a los contratistas.
Los resultados financieros que arroja la implementación bajo estas condiciones son negativos; con una tasa de oportunidad del 20%, se obtiene un VPN negativo por $4.329.737 y un resultado del Costo/Beneficio de -0.02, lo cual indica que, la implementación en este escenario no es viable.
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10. EVALUACIÓN COSTO- BENEFICIO DE LA PROPUESTA – Anexo 37
La evaluación costo/beneficio realizada para la propuesta de implementación sigue la misma estructura de gastos en salarios y en entrenamiento y los ahorros representados en paros y contratistas. Primero, se obtienen los salarios de los integrantes del pilar de mantenimiento autónomo y se toma una porción del salario considerada para actividades relacionadas con la implementación. 4 horas por mes en chequeos iniciales de los operadores y otras actividades como capacitaciones conforman un 4% de las 240 horas que se trabajan al mes. El encargado del mantenimiento requiere mayor disposición, debido a su alta participación en la implementación del pilar. Luego, se obtienen los costos por el entrenamiento del personal involucrado en la implementación. El costo total de entrenamiento durante la implementación es de $2.300.000, según el costo por hora que cobra un técnico con experiencia en el tema, aproximadamente $100.000 por hora. La intensificación en las capacitaciones es un sacrifico que se hace para lograr la habilidad y el nivel de conocimientos que requiere el mantenimiento autónomo. Para definir el ahorro por reducción de paros no programados, se toma el valor del mantenimiento total de las máquinas (41 máquinas), que en el año 2008 fue de $55.000.000, y se promedia el costo de mantenimiento por máquina. Este costo tiene una reducción gradual año tras año debido a las mejoras que se van obteniendo a medida que avanza la implementación. Luego se toman los paros de la máquina en horas al año y se costea según la hora de trabajo del operador, para encontrar el costo del tiempo muerto en cuanto a inactividad del operador en este tiempo. Se suma el costo de paradas no programadas con los costos anuales de mantenimiento y se evidencia un ahorro generado por la reducción gradual de estos costos. En lo relacionado a los costos de contratistas externos, se evidencia un ahorro importante con relación a menor cantidad de contratación para reparaciones de fallas o averías, ya que los operadores han adquirido la experiencia para solucionar la mayoría de estos problemas. Los resultados financieros que arroja la implementación bajo estas condiciones son positivos; con una tasa de oportunidad del 30% que se pediría normalmente por un proyecto como estos, se obtiene un VPN positivo por $805.297 y un resultado del Costo/Beneficio de 1.11, lo cual indica que, la implementación del mantenimiento autónomo en la célula de producción estudiada es viable.
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11. RELACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON OTROS PILARES DEL TPM 11.1. PILAR DE MANTENIMIENTO PLANEADO
El mantenimiento planeado es un conjunto de actividades periódicas que tienen como objetivo en primera instancia establecer y luego mantener las condiciones óptimas del equipo y del proceso. El mantenimiento planeado debe “basarse en valoraciones correctas de las condiciones del equipo, teniendo en cuenta las prioridades y recursos actuales y futuros e incorporando pasos para asegurar que los recursos apropiados están disponibles cuando sea necesario.”41 Este pilar ayuda a la empresa a avanzar gradualmente hacia la meta final de cero averías.
El mantenimiento planificado por sí solo tiene, entre otras, las siguientes limitaciones42:
• Se deben tener datos históricos para establecer los tiempos más adecuados para realizar el mantenimiento preventivo. Los tiempos de mantenimiento no puede basarse únicamente en las recomendaciones del fabricante, además se debe tener en cuenta la información del comportamiento pasado de los equipos.
• Se crean planes de mantenimiento preventivo para equipos para máquinas con fallas y deterioro acumulado, lo cual afecta la estadística y los datos del comportamiento de la máquina.
• A todas las máquinas se les define rutinas de mantenimiento preventivo sin tener en cuenta sus características particulares.
• Los departamentos de mantenimiento no cuentan con estándares especializados para realizar las labores de mantenimiento. Se limitan a emitir una orden de trabajo, pero ésta no especifica el estándar que se debe cumplir, herramientas, forma, registros de información, tiempos y demás elementos necesarios para realizar la inspección.
41 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991, p. 246.
42 Fuente: www.ceroaverías.com
89
El mantenimiento planeado debe funcionar de forma paralela al mantenimiento autónomo. Debe hacer planes para responder con rapidez y eficacia a los problemas y anomalías que reporte el operario. El personal de mantenimiento debe estar atento a la forma en que se hace la limpieza y lubricación inicial, dado que deberá tomar acciones correctivas si se presenta deterioro en el equipo causado por una inadecuada realización de estos dos pasos. Las averías que surjan deben ser analizadas con el fin de descubrir puntos débiles en el equipo y hacer las modificaciones necesarias para facilitar el mantenimiento.
El mantenimiento autónomo ayuda a superar las limitaciones que presenta el mantenimiento preventivo. La falta de datos históricos se supera a través del registro de anomalías del mantenimiento autónomo, de forma que los tiempos del mantenimiento planeado sean más acertados. Al restablecer las condiciones iníciales del equipo durante los primeros pasos del mantenimiento autónomo los datos estadísticos de fallas no se verán afectados por sesgos generados por las averías existentes previamente. De igual forma el mantenimiento autónomo genera estándares particulares para las máquinas y en ellos se especifican tiempos, herramientas, modos y registros de información.
11.2. PILAR DE MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
El pilar de mantenimiento de la calidad es una estrategia que tiene como propósito llevar al equipo a las condiciones en las cuales los cero defectos sean factibles. Las acciones que se llevan a cabo bajo este pilar buscan medir y verificar dichas condiciones de forma regular para que los equipos operen sin generar defectos de calidad.
El mantenimiento de la calidad no significa implementar ISO a la función de mantenimiento, ni aplicar técnicas de control estadístico al mantenimiento. El mantenimiento de calidad consiste en acciones de mantenimiento orientadas para que el equipo no genere defectos de calidad. Las actividades que se realizan en el mantenimiento de calidad ayudan a detectar variaciones de las características de los equipos lo que ayuda a realizar acciones que previenen defectos. También el mantenimiento de la calidad ayuda a identificar los elementos del equipo que inciden en las características de calidad del producto final, los controla y en caso que sea necesario los interviene.
90
Lo principios del mantenimiento de calidad son:43
• Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.
• Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad.
• Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.
• Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.
• Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.
Se han establecido nueve pasos para el desarrollo del mantenimiento de la calidad. Estos pasos requieren de datos y conocimientos utilizados en otros pilares del TPM.
1. Identificación de la situación actual del equipo. 2. Investigación de la forma como se generan los defectos. 3. Identificación y análisis de las condiciones de materiales, máquinas y mano
de obra. 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar defectos. 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar
resultados. 6. Realizar acciones Kaizen o de mejora de las condiciones de materiales,
máquinas y mano de obra. 7. Definir las condiciones o estándares de materiales, máquinas y mano de
obra. 8. Reforzar el método de inspección. 9. Valorar los estándares utilizados.
El mantenimiento autónomo puede aportarle información a este pilar en varios de sus pasos. El diagnóstico inicial contiene información de la situación inicial de los equipos y durante la limpieza inicial se identifican y analizan las condiciones de las
43 Fuente: www.ceroaverías.com
91
máquinas y algunas que tienen que ver con la mano de obra. Las acciones contra anomalías ayudan a eliminar defectos de calidad generados por malas condiciones en los equipos. Dentro de la definición de estándares de máquinas, el mantenimiento autónomo le aportaría al mantenimiento de calidad los estándares de limpieza, lubricación y mantenimiento de las condiciones básicas del equipo, a su vez el mantenimiento de calidad los evaluaría y reforzaría.
11.3. PILAR DE MEJORAS ENFOCADAS
El pilar de mejoras enfocadas es muy importante en el desarrollo del programa de TPM y “está en la parte más alta de la lista de los pilares de TPM”44. Las mejoras enfocadas incluyen todas las actividades que ayudan a maximizar el OEE, reduciendo las pérdidas y aumentando el rendimiento. Estas actividades pueden desarrollarse individualmente o con la participación de las diferentes áreas que intervienen en el proceso productivo a través de una metodología específica concentrándose en la eliminación de las pérdidas en la planta. Si una organización cuenta con actividades de mejora continua o Kaizen podrá incorporar dentro de estos procesos herramientas TPM.
Los siguientes pasos harán que las mejoras que se hacen en la planta sean mejoras enfocadas45:
1. Selección del tema de estudio. 2. Crear la estructura para el proyecto. 3. Identificar la situación actual y formular objetivos. 4. Diagnóstico del problema. 5. Formular plan de acción. 6. Implantar mejoras. 7. Evaluar los resultados.
Los procedimientos para realizar mejoras enfocadas siguen los pasos del ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar.
44 SUSUKI, Tokutaro. TPM in process industries. New York, NY: Japan Institute of Plant Maintenance: 1992, p.45.
45 Fuente: www.ceroaverias.com
92
Figura 8 Ciclo PHVA Fuente: www.ceroaverias.com Para iniciar con las mejoras enfocadas es muy importante que el equipo humano se prepare. Es muy importante que el equipo tenga en cuenta los siguientes puntos:
• Entender completamente el pilar de mejoras enfocadas. • Entender completamente el significado de las pérdidas y la necesidad de
incrementar la eficiencia global. • Entender muy bien el proceso de producción. • Reunir los datos de las fallas y pérdidas y trazarlos vs. el tiempo. • Tener claras cuales son las condiciones básicas del equipo que aseguran
su buen funcionamiento.
El mantenimiento autónomo y las mejoras enfocadas van de forma paralela al mismo objetivo: la mejora de la eficiencia global del equipo. Cada pilar tiene sus métodos particulares que llevan a la consecución de ese objetivo. El tiempo de los estándares del mantenimiento autónomo podría reducirse con la aplicación de este pilar.
93
11.4. PILAR DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Bajo la perspectiva del TPM un operario competente es aquel que entiende y conoce su equipo profundamente y está en la capacidad de mantenerlo por sí mismo. El TPM también busca que las habilidades gerenciales, técnicas y prácticas crezcan en cada individuo que participa de la implementación.
El personal de mantenimiento de igual forma debe estar dispuesto a aprender y usar conocimientos y técnicas nuevas para responder de forma idónea a los problemas que presente el equipo. El adiestramiento debe reemplazar “la filosofía convencional ‘yo opero, tu reparas’ por la comprensión de que el éxito de las actividades implica a todos”46.
Una buena educación y entrenamiento de las personas involucradas en el TPM, junto con la experiencia y el buen uso de la información permiten que una persona ejerza un mejor juicio y actúe de forma apropiada. El aprendizaje y las habilidades que se adquieren son producto de la motivación personal y de un completo entrenamiento.
El primer paso de cualquier programa de entrenamiento es identificar el nivel actual de conocimiento, habilidades y competencias necesario para realizar de forma correcta cada tipo de tarea o labor en cada posición. Los demás pasos que conforman un programa de entrenamiento cuyo propósito es aumentar las habilidades operativas y de mantenimiento son los siguientes:
1. Evaluar el programa actual de entrenamiento y fijar prioridades estratégicas.
2. Diseñar un programa cuyo objetivo sea aumentar las habilidades operativas y de mantenimiento.
3. Implementar el programa de entrenamiento. 4. Diseñar y desarrollar un programa que desarrolle habilidades en las
personas. 5. Fomentar un ambiente que anime el auto-aprendizaje. 6. Evaluar las actividades realizadas y planear las acciones futuras.
Los operarios llegan a un punto de familiarización con el equipo que éste se debe convertir en una extensión de sus cuerpos y cerebros. “Estas habilidades se
46 NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge, Massachusetts: Productivity, 1991, p.360.
94
adquieren a través entrenamiento en el lugar de trabajo, actividades de mantenimiento autónomo y mejoras enfocadas”47.
Al terminar el proceso de entrenamiento el operario debe estar en capacidad de:
• Detectar anomalías y desarrollar mejoras: Los operarios deben tener capacidad de detectar defectos en el equipo, además deben entender la importancia de la limpieza como labor de inspección y desarrollarla de forma correcta. Deben saber lubricar la máquina de forma correcta y entender la importancia de esta labor, de igual forma deben corregir las anomalías que detecten en cualquier parte del equipo.
• Entender la estructura y las funciones del equipo de tal forma que puedan identificar las causas de las anomalías: Los operarios deben entender los puntos clave de la estructura de la máquina e inspeccionarlos a través de la limpieza para mantener su desempeño. Es importante que el operario entienda las causas de las anormalidades ya que esto le dará mejores herramientas de juicio a la hora en que se presente algún problema.
• Entender la relación entre el equipo y la calidad del producto: el operario debe inspeccionar apropiadamente las tolerancias dinámicas y estáticas del equipo y entender las causas de los defectos.
• Reparar y corregir los defectos: Las labores de este punto incluyen: reemplazar piezas, conocer la vida útil de los componentes, indicar causas de fallas, tomar acciones correctivas y ayudar en las revisiones del equipo.
El mantenimiento aporta a este pilar la formación esencial en cuanto a limpieza, inspección y lubricación se refiere. Esta formación incluye la detección de anomalía por parte del operario, labores de lubricación y además fomenta que el operario se apropie de la máquina y la conozca de tal forma que sea posible cumplir con los cuatro puntos mencionados.
47 SUSUKI, Tokutaro. TPM in process industries. New York, NY: Japan Institute of Plant Maintenance: 1992, p. 263.
95
12. CONCLUSIONES
• Se encontró que la empresa no tenía desplegado el objetivo estratégico de la mejora continua involucrando el mantenimiento autónomo como acción para cumplir su estrategia, solo actividades de calidad.
• Mediante el diagnóstico se evidenció que los equipos no están al 100% de cumplimento de los aspectos que, según Nakajima, deben tenerse en cuenta para la evaluación del nivel de implementación del mantenimiento autónomo.
• Con la revisión del OEE se encontraron los errores que la empresa tiene en su estructura para la medición del indicador que permite conocer la eficiencia de los equipo. Se definió el OEE como el indicador que medirá la eficiencia del equipo en la empresa y se diseñaron herramientas para su difusión en todos los niveles de la compañía.
• Se creó un plan para la empresa lo implemente y los operarios puedan hacer las tareas del TPM teniendo en cuenta actividades de capacitación, educación, entrenamiento, limpieza inicial, acciones contra anomalías, desarrollo de estándares y planes de capacitación.
• Se aclaró a la Gerencia los posibles alcances y resultados de la implementación del pilar de mantenimiento autónomo en la planta bajo tres posibles escenarios: optimista, real y pesimista.
• Se evalúo financieramente el proyecto de implementación de mantenimiento autónomo bajo cada escenario y se mostró a la dirección los beneficios cuantitativos de la propuesta.
• Se diseñó una propuesta de estándares de limpieza, lubricación e inspección teniendo en cuenta puntos como: métodos, herramientas, tiempos y responsables. la propuesta se basa en la gestión visual.
96
13. RECOMENDACIONES
• Antes de iniciar con la implementación de TPM la empresa debe revisar sus objetivos estratégicos evaluando la relación entre estos y los objetivos TPM. El TPM debe ser un medio para que la compañía logre sus metas estratégicas.
• El diagnóstico es importante en el desarrollo de cualquier proyecto de implementación ya que muestra el estado inicial del proceso respecto a lo que se desea lograr. Con los resultados del diagnóstico se determinan los planes de acción que guiarán el proyecto.
• El análisis del valor del OEE no debe limitarse solo a esta cifra, sino también debe analizarse cada uno de sus componentes. Cada componente del OEE al representar una pérdida suministra información específica para realizar mejoras enfocadas.
• El mantenimiento autónomo no es una herramienta para mejorar el aspecto físico del equipo, es una herramienta para cambiar la mentalidad y la cultura de toda la organización. El cambio mas importante tiene que ocurrir en los operarios y personal de mantenimiento.
• La participación activa de los operarios es fundamental para el desarrollo del pilar. Al tener en cuenta los aportes del operario y sus recomendaciones a la hora de realizar los estándares lo motivará a realizar de forma correcta y concienzuda las actividades de implementación del pilar.
• La gestión visual es la forma más práctica y recomendada por los textos consultados. Las ayudas visuales como las OPL facilitan el aprendizaje del operario, y la aplicación de los estándares de limpieza y lubricación.
97
14. BIBLIOGRAFIA
CHASE, Richard B. Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva. 10a ed. México: McGraw-Hill, c2005.
DOUNCE, Enrique. La Administración en el Mantenimiento. 1978. México.
ESPINOZA, Mónica. Implementación de mantenimiento autónomo en Tetra Pak Colombia. Trabajo de grado, Universidad Javeriana. 2003.
HARTMANN, Edward H. “how to successfully Install TPM in your plant” international TPM institute, Inc. USA. 1991.
MORALES, Juan F. Estudio sobre el estado de la situación de la implementación del TPM en Chile; Chile: PEARSON EDUCACION. 2004.
NAKAJIMA, Seiichi. Programa de desarrollo del TPM implantación del mantenimiento productivo total. Cambridge. Massachusetts: Productivity, 1991.
ROBINSON, John. Implementing TPM: The North American experience. Portland, Oregon: Productivity Press, 1995.
ROBERTS, Jack. TPM mantenimiento productivo total, su definición e historia.
SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 8º edición, Bogotá D.C.: 3R Editores, 2003
SUSUKI, Tokutaro. TPM in process industries. New York, NY: Japan Institute of Plant Maintenance: 1992
TORRES, Leandro D. Presentación resumida del TPM.
ZIDEL, Tom. A lean guide to transforming healthcare. Milwaukee, Wisconsin: Quality press, 2006.
Plan de Capacitación TPM, General Motors Colmotores. Junio 2009
www.ceroaverías.com
www.mantenimientomundial.com
www.mantenimientoplanificado.com
http://mx.geocities.com/mantenimiento_autonomo/IntroduccionMA.html
98
15. ANEXOS Anexo 1. Despliegue de objetivos
Empresa
Funcional / Área
Táctico / Operacional
DESPLIEGUE OBJETIVOS
Mantener personal competente y comprometido dentro de la organización
Implementar plan de capacitación para los operarios en inspección, lubricación, detección de anomalías y seguimiento
de estándares en el 2010
Desarrollar nuevas habilidades en el mantenimiento de los equipos durante el plan de capacitación
GENTE
99
100
Anexo 2. Resultado diagnóstico TF 15-16
Área TERMOFORMADORA 15 ‐ 16 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item DiagnósticoNunca se ha realizado (1)
Solo áreas visibles (2)
Zonas de dificultad realizado (3)
Zonas de dificultad permanecen limpias (4)
Limpieza completa, no problemas recurrentes (5)
Observaciones
Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
X
Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas. XChequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje, etc. X
Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
X
Chequeo de tornillos, tuercas flojas u omitidas. XChequeo de vibraciones en motores y válvulas solenoides X
Limpieza del sistema de lubricación, instrumentos de medición, filtros, depósitos, etc.
X
Revisión niveles de lubricante y goteras de alimentación. X
Cubrir puntos de lubricación X
Tubos de engrase limpios y libres de fugas X
Asegurar que las herramientas están en los lugares asignados, en buen estado y ninguna omitida.
X
Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas. XChequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad N/A
Tuberías limpias y libres de fugas. XLimpieza de los alrededores (polvo, suciedaad y desechos, etc) X
Piezas desprendidas, piezas de trabajo, etc. X
Piezas de trabajo defectuosas dejadas alrededor X
Separación productos conformes y defectuosos. XIdentificación de las causas de suciedad, polvo y fugas de aceite, etc. XAcciones para evitar la generación de suciedad y polvo XAcciones para prevenir fugas de aceite y otros tipos de fugas XPlanes para tratar problemas presentados con anterioridad X
Identificación gráfica de las áres de difícil acceso X
Herramientas de limpieza especiales X N/A
Cubiertas faciles de retirar para facilitar la limpieza XPlanes para tratar problemas presentados con anterioridad X
Omisión de áreas de difícil acceso X
El aseo y orden facilitan la limpieza X
Estándares separados para cada máquina o área X
Asignación de deberes de limpieza XClasificación de tipos y áreas de limpieza X
Definición de herramientas y métodos de limpieza X
Definición de intervalos y tiempos de limpieza X
Claridad y entendimiento de los estándares X
Tiempos de limpieza apropiados X
Identificación de items de limpieza importantes XDescrición de los puntos de inspección que se cubren en la limpieza X
Puntaje 10 26 24 20 0
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 80 46% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 175
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 37
Falta señalización de áreas de difícil acceso. Ya se han definido problemas que se han
presentado pero no se tiene un procedimiento en el manual de
mantenimiento para evitar que vuelvan a presentarse
No hay definición de tipos, áreas o herramientas de limpieza. No se describen los puntos de inspección que cubren la
limpieza
Se evidencia suciedad en algunas partes del equipo. Mucho polvo y partes de
herramientas usadas (cuchillas de bisturí) en lugares que no son adecuados
Tornillos sin ajustar, falta limpieza de equipo auxiliar. No hay vibración
No se encuentran goteras ni derramamientos de aceite. Suciedad y grasa en el sistema de lubricación. Niveles de
lubricación. Bajos
No hay ventanillas en las máquinas. Herramientas encontradas fuera de lugar de trabajo generando riesgo de corte
No se identifican causas o acciones claras para la limpieza. Existe mantenimiento periódico para reparaciones correctivas
Limpieza alrededor de
equipo
Medidas defensivas contra las causas de suciedad
Acceso a puntos
difíciles de alcanzar
Estándares de limpieza
Lista de chequeo diagnóstico limpieza inicial
Limpieza cuerpo
principal del equipo
Limpieza del equipo auxiliar
Lubricación
101
Área TERMOFORMADORA 15 ‐ 16 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) Observaciones
Contenedores de lubricante cubiertos X
Almacenes de lubricante aseados y en buen orden X
Stock de lubricantes XEtiquetado del equipo con instrucciones de lubricación XTrabajo correcto y limpieza de los lubricantes y niveles visibles X
Sistemas de lubricación en correcto estado X
Reservas de grasa y aceite en normal estado X
Trabajo apropiado de los depósitos de lubricantes X
Funcionamiento despúes de la lubricación XExceso de lubricación XEstándares de lubricación definidos en cuanto a tipo, cantidad y asignación del trabajo de lubricación
X
Puntaje 7 0 0 12 5
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 24 44% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 55
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 11
Lubricación
No hay stock de lubricante para la máquina. Se usa el aceite que
sobra de los compresores. Unidad de lubricación suelta. Nivel de
lubricante, bajo.
Lista de chequeo diagnóstico lubricación
Área TERMOFORMADORA 15 ‐ 16 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) Observaciones
Sobrecalentamiento de las válvulas de solenoide, chequeo de cables flojos y dañados
X
Holguras en cilindros neumáticos o daños en los vástagos N/A
Instalación de controles de velocidad N/AFugas de algún equipo neumático XPernos sueltos, vibración o tubos doblados XFugas de vapor, aire o agua XTubos no usados XTubos que ocacionan interferencias XVálvulas dañadas, volantes faltantes, grifos o pernos sueltos XFlujos cortados correctamente por las válvulas cerradas X
Dificultad para abrir o cerrar los volantes XIndicadores de vapor y presión de aire limpios y sin daños X
Elementos desprendidos o torcidos XEsfuerzos para facilitar la inspección X
Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo
X
Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto X
Puntaje 3 8 0 16 15
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 42 60% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 70
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 16
Inspecciones y estándares de inspección
Cables reparados con cinta en mal estado
Manguera de aire tensionada respecto a otras máquinas
Botón de vacio pegado con cinta
Lista de chequeo diagnóstico sistema neumático/vapor
Sistema Neumático
Tubería y equipo
Válvulas de aislamiento
No hay métodos de inspección definidos para Mantenimiento Autónomo
102
Área TERMOFORMADORA 15 ‐ 16 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) Observaciones
Penetración del lubricante entre dientes y cojinetes N/A
Engranaje por estiramiento de las cadenas N/A
Rodamientos sobrecalentados, vibrantes o ruidosos XHolguras en cubos por chavetas o tornillos de fijación sueltos XCollar de acoplamiento de ejes ladeado o pernos flojos X
Engranajes ruidosos, vibrantes o deteriorados X
Indicadores de aceite y niveles XOperación de los frenos N/ATapas de seguridad en contacto con partes giratorias X
Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo
X
Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto X
Puntaje 1 4 6 12 0
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 23 35% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 65
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 16
Estándares de inspección
Lista de chequeo diagnóstico sistemas de propulsión
Cadenas de rodillos
Ejes, rodamientos y acoplamientos
Engranajes, reductores de
velocidad y frenosNiveles de lubricante , bajos.
No hay métodos de inspección definidos para Mantenimiento Autónomo
Área TERMOFORMADORA 15 ‐ 16 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) ObservacionesFijación con seguridad de todos los hilos, tubos de protección y conectores. X
Fijación con seguirdad de los cables de polo a tierra XLos cables se encuentran con sus coberturas de vinilo o caucho X
Calibración de instrumentos XFijación de botones e interruptores XOrden de los cables en el interior de las cajas del panel X
Interiores de las cajas libres de suciedad y polvo X
Equipos dañados o sobrecalentados XRuidos inusuales XEstado de carcasa, pernos y anclajes X
Cables en contacto con vapor, aceite o agua XEquipo eléctrico libre de agua, aceite, suciedad y otros materiales. X
Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo
X
Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto X
Puntaje 6 10 9 0 0
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 25 36% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 70
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 14
Estándares de inspección
Lista de chequeo diagnóstico sistema eléctrico
Cables
Posible contacto de los cables de alimentación del motor con el horno de la máquina. Cable de polo a tierra suelto.
Cables pelados
Paneles de control
No hay orden en el cableado. Falta cobertura y limpieza. Interruptor sin fijar.
Equipo eléctricoSuperficies calientes en contacto con
cables. Cable con corto circuito.
No hay métodos de inspección definidos para Mantenimiento Autónomo
103
Área TERMOFORMADORA 15 ‐ 16 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) ObservacionesProcedimientos operativos (arranque, montaje, ajuste, modificación de ciclo, parada de emergencia y rutina de parada)
X
Esfuerzos por simplificar las operaciones y minimizar las posibilidades de error XUso de la información sobre problemas en la operación X
Definición de procedimiento para ajustes XArranques por error del equipo XProcedimientos operativos para enseñar a nuevos operadores X
Posición del operario XReglas claras para tratar e informar errores operativos X
Definición de condiciones anormales XFácil detección de condiciones anormales X
Procedimientos definidos para tratar los problemas XCapacitación a operarios para tratar los procedimientos XDetección efectiva de los problemas por parte del operario X
Holguras en palancas y volantes XControles bien iluminados y accequibles XArraque y parada correcta del equipo XOperación apropiada de los instrumentos de medida XOperación correcta de mecanismos de parada de mergencia X
Ruido, calor o vibración anormal XVálvulas marcadas con funciones y flechas de abierto y cerrado X
Puntaje 7 8 15 12 5
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 47 47% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 100
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 20
Funciones del equipo
Tratamiento de problemas
Lista de chequeo diagnóstico operación de la máquina
Operación Máquina
Alta posibilidad de error y falla en la operación de la máquina. Posición del operador no apta para largas jornadas
Falta capacitación del operador para solución de problemas. No se tienen
definidas condiciones anormales para la máquina
Oportunidades de mejora en limpieza, mantenimiento y diseño. No sirve la
parada de mergencia
104
Anexo 3. Resultado diagnóstico TQ03
Área TROQUELADORA 03 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item DiagnósticoNunca se ha realizado (1)
Solo áreas visibles (2)
Zonas de dificultad realizado (3)
Zonas de dificultad permanecen limpias (4)
Limpieza completa, no problemas recurrentes (5)
Observaciones
Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
X
Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas. XChequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje, etc. X
Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
X
Chequeo de tornillos, tuercas flojas u omitidas. XChequeo de vibraciones en motores y válvulas solenoides X
Limpieza del sistema de lubricación, instrumentos de medición, filtros, depósitos, etc.
X
Revisión niveles de lubricante y goteras de alimentación. X
Cubrir puntos de lubricación XTubos de engrase limpios y libres de fugas X
Asegurar que las herramientas están en los lugares asignados, en buen estado y ninguna omitida.
X
Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas. XChequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad N/A
Tuberías limpias y libres de fugas. XLimpieza de los alrededores (polvo, suciedaad y desechos, etc) X
Piezas desprendidas, piezas de trabajo, etc. X
Piezas de trabajo defectuosas dejadas alrededor X
Separación productos conformes y defectuosos. XIdentificación de las causas de suciedad, polvo y fugas de aceite, etc. XAcciones para evitar la generación de suciedad y polvo XAcciones para prevenir fugas de aceite y otros tipos de fugas XPlanes para tratar problemas presentados con anterioridad X
Identificación gráfica de las áres de difícil acceso X
Herramientas de limpieza especiales X
Cubiertas faciles de retirar para facilitar la limpieza XPlanes para tratar problemas presentados con anterioridad X
Omisión de áreas de difícil acceso X
El aseo y orden facilitan la limpieza X
Estándares separados para cada máquina o área X
Asignación de deberes de limpieza XClasificación de tipos y áreas de limpieza X
Definición de herramientas y métodos de limpieza X
Definición de intervalos y tiempos de limpieza X
Claridad y entendimiento de los estándares X
Tiempos de limpieza apropiados X
Identificación de items de limpieza importantes XDescrición de los puntos de inspección que se cubren en la limpieza X
Puntaje 15 14 9 24 25
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 87 48% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 180
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 37
Lubricación Falta cobertura de puntos de lubricación
Lista de chequeo diagnóstico limpieza inicial
Limpieza cuerpo
principal del equipo
Se encontraron bastantes orificios innecesarios. Panel frontal y trasero sijetos
con remaches.
Limpieza del equipo auxiliar
Condiciones de falta de limpieza en equipo auxiliar
Estándares de limpieza
No hay definición de tipos, áreas o herramientas de limpieza. No se describen los puntos de inspección que cubren la
limpieza
Limpieza alrededor de
equipo
Piezas de trabajo en lugares que corresponden
Medidas defensivas contra las causas de suciedad
No se identifican causas o acciones claras para la limpieza. Existe mantenimiento periódico para reparaciones correctivas
Acceso a puntos
difíciles de alcanzar
Falta señalización de áreas de difícil acceso. Ya se han definido problemas que se han
presentado pero no se tiene un procedimiento en el manual de
mantenimiento para evitar que vuelvan a presentarse
105
Área TROQUELADORA 03 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) Observaciones
Contenedores de lubricante cubiertos X
Almacenes de lubricante aseados y en buen orden X
Stock de lubricantes XEtiquetado del equipo con instrucciones de lubricación XTrabajo correcto y limpieza de los lubricantes y niveles visibles X
Sistemas de lubricación en correcto estado X
Reservas de grasa y aceite en normal estado X
Trabajo apropiado de los depósitos de lubricantes X
Funcionamiento despúes de la lubricación XExceso de lubricación XEstándares de lubricación definidos en cuanto a tipo, cantidad y asignación del trabajo de lubricación
X
Puntaje 7 0 0 16 0
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 23 42% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 55
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 11
Lista de chequeo diagnóstico lubricación
LubricaciónNo hay stock de lubricante para la máquina. Se usa el aceite que sobra de los compresores
Área TROQUELADORA 03 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) Observaciones
Penetración del lubricante entre dientes y cojinetes N/A
Engranaje por estiramiento de las cadenas N/A
Rodamientos sobrecalentados, vibrantes o ruidosos XHolguras en cubos por chavetas o tornillos de fijación sueltos XCollar de acoplamiento de ejes ladeado o pernos flojos X
Engranajes ruidosos, vibrantes o deteriorados X
Indicadores de aceite y niveles XOperación de los frenos N/ATapas de seguridad en contacto con partes giratorias X
Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo
X
Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto X
Puntaje 2 0 9 8 5
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 24 37% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 65
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 16
Estándares de inspección
No hay métodos de inspección definidos para Mantenimiento Autónomo
Lista de chequeo diagnóstico sistemas de propulsión
Cadenas de rodillos
Ejes, rodamientos y acoplamientos
Engranajes, reductores de
velocidad y frenos
106
Área TROQUELADORA 03 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) ObservacionesFijación con seguridad de todos los hilos, tubos de protección y conectores. X
Fijación con seguirdad de los cables de polo a tierra XLos cables se encuentran con sus coberturas de vinilo o caucho X
Calibración de instrumentos XFijación de botones e interruptores XOrden de los cables en el interior de las cajas del panel X
Interiores de las cajas libres de suciedad y polvo X
Equipos dañados o sobrecalentados XRuidos inusuales XEstado de carcasa, pernos y anclajes X
Cables en contacto con vapor, aceite o agua XEquipo eléctrico libre de agua, aceite, suciedad y otros materiales. X
Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo
X
Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto X
Puntaje 1 12 3 12 15
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 43 61% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 70
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 14
Estándares de inspección
No hay métodos de inspección definidos para Mantenimiento Autónomo
Lista de chequeo diagnóstico sistema eléctrico
CablesCables desordenados, expuestos y
reparados con cinta.
Paneles de control
No hay orden en el cableado. Falta cobertura y limpieza de las cajas
Equipo eléctrico Mal estado de la carcasa
Área TROQUELADORA 03 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) ObservacionesProcedimientos operativos (arranque, montaje, ajuste, modificación de ciclo, parada de emergencia y rutina de parada)
X
Esfuerzos por simplificar las operaciones y minimizar las posibilidades de error XUso de la información sobre problemas en la operación X
Definición de procedimiento para ajustes XArranques por error del equipo XProcedimientos operativos para enseñar a nuevos operadores X
Posición del operario XReglas claras para tratar e informar errores operativos X
Definición de condiciones anormales XFácil detección de condiciones anormales X
Procedimientos definidos para tratar los problemas XCapacitación a operarios para tratar los procedimientos XDetección efectiva de los problemas por parte del operario X
Holguras en palancas y volantes XControles bien iluminados y accequibles XArraque y parada correcta del equipo XOperación apropiada de los instrumentos de medida N/AOperación correcta de mecanismos de parada de mergencia X
Ruido, calor o vibración anormal XVálvulas marcadas con funciones y flechas de abierto y cerrado X
Puntaje 5 10 12 16 5
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 48 56% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 85
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 20
Funciones del equipo
Falta marcación de válvulas
Lista de chequeo diagnóstico operación de la máquina
Operación Máquina
No se usa la información de problemas que se han presentado en el pasado. Condiciones que comprometen la
ergonomía del operador
Tratamiento de problemas
Falta capacitación del operador para solución de problemas. No se tienen
definidas condiciones anormales para la máquina
107
Anexo 4. Resultado diagnóstico DB14
Área DOBLADORA 02 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item DiagnósticoNunca se ha realizado (1)
Solo áreas visibles (2)
Zonas de dificultad realizado (3)
Zonas de dificultad permanecen limpias (4)
Limpieza completa, no problemas recurrentes (5)
Observaciones
Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
X
Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas. XChequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje, etc. X
Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
X
Chequeo de tornillos, tuercas flojas u omitidas. XChequeo de vibraciones en motores y válvulas solenoides N/A
Limpieza del sistema de lubricación, instrumentos de medición, filtros, depósitos, etc.
X
Revisión niveles de lubricante y goteras de alimentación. X
Cubrir puntos de lubricación XTubos de engrase limpios y libres de fugas X
Asegurar que las herramientas están en los lugares asignados, en buen estado y ninguna omitida.
X
Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas. XChequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad N/A
Tuberías limpias y libres de fugas. XLimpieza de los alrededores (polvo, suciedaad y desechos, etc) X
Piezas desprendidas, piezas de trabajo, etc. X
Piezas de trabajo defectuosas dejadas alrededor X
Separación productos conformes y defectuosos. XIdentificación de las causas de suciedad, polvo y fugas de aceite, etc. XAcciones para evitar la generación de suciedad y polvo XAcciones para prevenir fugas de aceite y otros tipos de fugas XPlanes para tratar problemas presentados con anterioridad X
Identificación gráfica de las áres de difícil acceso X
Herramientas de limpieza especiales X
Cubiertas faciles de retirar para facilitar la limpieza XPlanes para tratar problemas presentados con anterioridad X
Omisión de áreas de difícil acceso X
El aseo y orden facilitan la limpieza X
Estándares separados para cada máquina o área X
Asignación de deberes de limpieza XClasificación de tipos y áreas de limpieza X
Definición de herramientas y métodos de limpieza X
Definición de intervalos y tiempos de limpieza X
Claridad y entendimiento de los estándares X
Tiempos de limpieza apropiados X
Identificación de items de limpieza importantes XDescripción de los puntos de inspección que se cubren en la limpieza X
Puntaje 13 16 18 28 5
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 80 46% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 175
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 37
Estándares de limpieza
No hay definición de tipos, áreas o herramientas de limpieza. No se describen los puntos de inspección que cubren la
limpieza
Limpieza alrededor de
equipo
Se encuentran desechos alrededor del equipo
Medidas defensivas contra las causas de suciedad
No se identifican causas o acciones claras para la limpieza. Existe mantenimiento periódico para reparaciones correctivas
Acceso a puntos
difíciles de alcanzar
Falta señalización de áreas de difícil acceso. El equipo presenta pocas fallas en limpieza
LubricaciónNo tiene cobertura en los puntos de
lubricación
Lista de chequeo diagnóstico limpieza inicial
Limpieza cuerpo
principal del equipo
Falta limpieza en el equipo
Limpieza del equipo auxiliar
Falta limpieza en el equipo auxiliar
108
Área DOBLADORA 02 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) Observaciones
Contenedores de lubricante cubiertos X
Almacenes de lubricante aseados y en buen orden X
Stock de lubricantes XEtiquetado del equipo con instrucciones de lubricación XTrabajo correcto y limpieza de los lubricantes y niveles visibles X
Sistemas de lubricación en correcto estado X
Reservas de grasa y aceite en normal estado X
Trabajo apropiado de los depósitos de lubricantes X
Funcionamiento despúes de la lubricación XExceso de lubricación XEstándares de lubricación definidos en cuanto a tipo, cantidad y asignación del trabajo de lubricación
X
Puntaje 7 0 0 16 0
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 23 42% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 55
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 11
Lista de chequeo diagnóstico lubricación
LubricaciónNo hay estándares de lubricación
definidos
Área DOBLADORA 02 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) ObservacionesFijación con seguridad de todos los hilos, tubos de protección y conectores. X
Fijación con seguirdad de los cables de polo a tierra XLos cables se encuentran con sus coberturas de vinilo o caucho X
Calibración de instrumentos XFijación de botones e interruptores XOrden de los cables en el interior de las cajas del panel X
Interiores de las cajas libres de suciedad y polvo X
Equipos dañados o sobrecalentados XRuidos inusuales XEstado de carcasa, pernos y anclajes X
Cables en contacto con vapor, aceite o agua XEquipo eléctrico libre de agua, aceite, suciedad y otros materiales. X
Frecuencias e intervalos de inspección apropiados para mantenimiento autónomo
X
Estándares de inspección en seguridad, averías y calidad del producto X
Puntaje 0 12 0 24 10
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 46 66% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 70
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 14
Estándares de inspección
No hay métodos de inspección definidos para Mantenimiento Autónomo
Lista de chequeo diagnóstico sistema eléctrico
Cables
Paneles de control
Falta cobertura y limpieza de las cajas
Equipo eléctricoEl equipo eléctrico puede estar expuesto al
calor que genera la máquina
109
Área DOBLADORA 02 Fecha 18 DE AGOSTO DE 2009
Item Diagnóstico Malo (1) Regular (2) Bueno (3) Muy Bueno (4) Excelente (5) ObservacionesProcedimientos operativos (arranque, montaje, ajuste, modificación de ciclo, parada de emergencia y rutina de parada)
X
Esfuerzos por simplificar las operaciones y minimizar las posibilidades de error XUso de la información sobre problemas en la operación X
Definición de procedimiento para ajustes XArranques por error del equipo XProcedimientos operativos para enseñar a nuevos operadores X
Posición del operario XReglas claras para tratar e informar errores operativos X
Definición de condiciones anormales XFácil detección de condiciones anormales X
Procedimientos definidos para tratar los problemas XCapacitación a operarios para tratar los procedimientos XDetección efectiva de los problemas por parte del operario X
Holguras en palancas y volantes XControles bien iluminados y accequibles XArraque y parada correcta del equipo XOperación apropiada de los instrumentos de medida XOperación correcta de mecanismos de parada de mergencia X
Ruido, calor o vibración anormal XVálvulas marcadas con funciones y flechas de abierto y cerrado X
Puntaje 4 10 12 24 5
Auditores _______________________________________
Firma _______________________________________ Puntaje obtenido 55 61% CumplimientoAprobó _______________________________________ Puntaje máximo 90
No aprobó _______________________________________ Puntaje mínimo 20
Funciones del equipo
Falta marcación del tablero de control
Lista de chequeo diagnóstico operación de la máquina
Operación Máquina
Aunque no se han generado problemas en el equipo, se deben considerar los
procedimientos de operación para nuevos operadores
Tratamiento de problemas
Falta capacitación del operador para solución de problemas. No se tienen
definidas condiciones anormales para la máquina
110
Anexo 5. Tablero OEE actual
Anexo 6. Tablero OEE propuesto
OT PRODUCTO CANTIDAD SALDO
HI HF UNI/HR HIP HFP COD COD CANTPRODUCCIÓN PARADAS CALIDAD
OT PRODUCTO CANTIDAD SALDO
HI HF UNI/HR HIP HFP COD COD CANTPRODUCCIÓN PARADAS CALIDAD
OEE MES ANTERIOR
111
Anexo 7. Presentación capacitación OEE
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
OEE
112
Qué es el OEE• OEE es un método para monitorear y mejorar la efectividad del proceso de manufactura.
• El OEE toma las principales pérdidas de los procesos de manufactura y las ubica en 3 grandes categorías.
• Ayuda a medir la efectividad de actividades TPM, como el mantenimiento autónomo.
113
Análisis OEE
114
Elementos del OEEPÉRDIDASOEE ELEMENTO OEE
Paradas programadas No son tenidas en cuenta por el OEE
Tiempo de inactividad •Disponibilidad:es la proporción del tiempo real de operación frente al tiempo planeado de producción.(tiempo total planeado – tiempo de inactividad).
Pérdida de velocidad •Eficiencia: es la relación el tiempo neto de operación y el tiempo de operación.• Es calculada como la relación entre el tiempo de ciclo ideal y el tiempo de ciclo actual.
Pérdida de calidad •Es calculada como la relación entre piezas correctas y piezas producidas.
115
Seis grandes pérdidas y OEEGRAN PÉRDIDA PÉRDIDA OEE EJEMPLOS
Averías Tiempo de inactividad •Fallas en las herramientas.•Paradas no planeadas.•Fallas del equipo.
Configuración y ajustes
Tiempo de inactividad •Preparación del equipo.•Escases de material.•Ajustes mayores.
Paradas menores Pérdida de velocidad •Obstrucción en el flujo de producto.•Acumulación de componentes.•Fallos en la alimentación de materiales.•Paradas menores a cinco minutos.
Velocidad reducida Pérdida de velocidad •Ineficiencia del operador.•Subutilización del equipo.•Mal uso de la máquina.
Rechazos en el arranque
Pérdida de calidad •Re‐trabajo•Recortes•Rechazos durante los primeros minutos de la producción.
Rechazos de producción
Pérdida de calidad •Re‐trabajo.•Desechos.•Daños en el proceso.•Rechazos durante la producción.
116
Cálculo del OEE
• El cálculo del OEE se basa en tres factores:– Disponibilidad = Tiempo de operación / tiempo planeado de producción.
– Eficiencia = Tiempo ideal de ciclo / (tiempo real de ciclo/piezas producidas)
– Calidad = Piezas correctas / piezas totales
– OEE = disponibilidad x eficiencia x calidad
• Un análisis completo del OEE incluye una revisión a cada uno de sus componentes.
117
OEE en el mundo• En el mundo el promedio de la efectividad de los equipos es de 40 a 60%. Las metas de cada factor se muestran a continuación.
FACTOR META
DISPONIBILIDAD 90%
EFICIENCIA 95%
CALIDAD 99.9%
OEE 85%
118
CONCLUSIONES • El OEE da tres elementos de análisis para la planta: disponibilidad, eficiencia, calidad.
• El OEE ayuda a enfocarse en las pérdidas.
• Cada elemento del OEE representa a las seis grandes pérdidas.
• El OEE es un reflejo claro de lo que ocurre en la planta.
• Todas las personas pueden aportar al incremento del OEE.
119
Anexo 8. Guía de bolsillo OEE
GUÍA DE BOLSILLO OEE
QUÉ ES EL OEE:
OEE es un método para monitorear y mejorar la efectividad
del proceso de manufactura. El OEE toma las principales pérdidas de los procesos de manufactura y las ubica en 3 gran-
des categorías. Ayuda a medir la efectividad de actividades
TPM, como el mantenimiento autónomo.
Los tres elementos del OEE son:
• Disponibilidad: Mide las pérdidas de productividad causas por
tiempo de inactividad no planeado.
• Eficiencia: Mide las pérdidas de productividad causadas por
lentitud en el proceso (eventos que generan que el proceso
opere a menor velocidad que la máxima posible)
• Calidad: Mide las pérdidas causadas por las piezas producidas
que no cumplen con los estándares de calidad.
METAS DEL OEE
La meta para la empresas a nivel mundial es tener un OEE del 85% o mayor. El promedio actual se encuentra en el
60%.
DISPONIBILIDAD 90%
EFICIENCIA 95%
CALIDAD 99.9%
OEE 85%
FACTOR OEE META
GLOSARIO OEE
Calidad Uno de los factores del OEE, toma en cuenta las pérdidas de
calidad (piezas que no cumplen con los requerimientos.)
Disponibilidad Uno de los factores del OEE, toma en cuenta las pérdidas de
tiempo de inactividad. (eventos que detienen la producción
Eficiencia Uno de los factores del OEE, toma en cuenta las pérdidas de
velocidad, (factores que causan que el proceso se realice a
Tiempo de ciclo
Tiempo para producir una pieza.
Pérdida por inactividad
Tiempo de producción perdido a causa de paradas no planea-
das
Tiempo total-mente produc-
Tiempo resultante después de la sustracción de todas las
pérdidas.
Tiempo de ciclo ideal
Tiempo mínimo teórico para producir una pieza.
Capacidad de etiqueta
La capacidad para que la máquina fue diseñada.
Tiempo de operación neto
Tiempo resultante después de la resta de las pérdidas de
tiempo inactivo y de velocidad.
OEE Método de medición de la eficiencia global del equipo combi-
nando los tres factores OEE
Factores OEE Los tres elementos que constituyen el análisis OEE. Disponi-
bilidad, eficiencia, calidad.
Pérdidas OEE Los tres tipos de pérdidas asociados con los tres factores del
OEE . (Tiempo de inactividad, pérdida de velocidad, pérdida
Tiempo de operación
El tiempo resultante después de restar la pérdida de tiempo
de inactividad.
Tiempo planea -do de produc-
Tiempo total en que el equipo esta programado para produ-
cir.
Parada progra-mada
Tiempo planeado de no producción.
Pérdida de calidad
Tiempo perdido en la producción de piezas que no cumplen
con los requerimientos.
Seis grandes pérdidas
Seis categorías de pérdidas de productividad experimentadas
en manufactura.
Pérdida de velocidad
Pérdida causada por máquinas que operan una velocidad
menor a la máxima posible.
120
Empezamos con el tiempo de operación de la planta, que es el
tiempo en que la planta está disponible para la operación del
equipo.
De este tiempo de operación se resta el tiempo de las paradas
programadas, estas paradas no son tenidas en cuenta por el OEE dada su intencionalidad. El tiempo restante es el tiempo
planeado de producción.
DISPONIBILIDAD:
La disponibilidad toma en cuenta las paradas no programadas
que restan tiempo al tiempo de producción planeada, por
ejemplo: fallas del equipo, desabastecimiento de materiales y reparaciones no planeadas. El tiempo restante es el tiempo de
operación.
EFICIENCIA:
La eficiencia tiene en cuanta las pérdidas por velocidad, las
cuales incluyen todos los factores que causen que el equipo se
desempeñe a una velocidad menor a la máxima posible. Al
restarle estas paradas al tiempo de operación queda el tiempo neto de operación.
CALIDAD:
La calidad tiene en cuenta la pérdidas causas por productos no
conformes. Al restarle esta pérdida de calidad al tiempo de
operación neto queda el tiempo totalmente producto, el cual
de debe maximizar.
FACTORES OEE
TIEMPO DE OPERACIÓN DE PLANTA
TIEMPO DE PRODUCCIÓN PLANEADA PARADAS PROGRA‐MADAS
TIEMPO DE OPERACIÓN PARADAS NO PROGRAMADAS
TIEMPO DE OPERACIÓN NETO
PÉRDIDAS DE VELOCI‐DAD
TIEMPO TOTALMEN‐TE PRODUCTIVO
PÉRDIDAS DE CALI‐DAD
CÁLCULO OEE
En la práctica la disponibilidad, la eficiencia, la calidad y el OEE se calculan de datos de producción recogidos del proceso.
DISPONIBILIDAD:
La disponibilidad es la relación entre el tiempo de operación y el
tiempo planeado de producción. Se calcula así:
DISPONIBILIDAD = TIEMPO DE OPERACIÓN / TIEMPO PLANEADO DE PRODUCCION
EFICIENCIA:
La eficiencia es la relación entre el tiempo de operación neto y el
tiempo de operación. Se calcula de la siguiente forma:
EFICIENCIA = (TIEMPO DE CICLO IDEAL x PIEZAS TOTA-
LES)/TIEMPO DE OPERACIÓN
CALIDAD:
La calidad es la proporción de productos conformes a los estánda-
res de calidad y la producción total.
CALIDAD = PIEZAS CORRECTAS / PIEZAS TOTALES
OEE:
El OEE relaciona los tres factores de la siguiente manera:
OEE = DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X CALIDAD
Otra forma de ver la ecuación es la siguiente:
OEE = PIEZAS CORRECTAS X TIEMPO DE CICLO IDEAL /
TIEMPO DE PRODUCCIÓN PLANEADO
Es muy importante tener en cuanta que el OEE por si solo no sirve
para hacer un análisis profundo del estado de la planta. Se debe analizar el OEE junto a sus tres componentes.
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
PÉRDIDA PÉRDIDA OEE
EJEMPLOS
Averías Tiempo de inactividad
• Fallas de las herramientas.
• Paradas no planeadas.
• Fallas del equipo.
Ajuste y
configuración
Tiempo de inactividad
• Preparación del equipo.
• Escases de material.
• Ajustes mayores.
Paradas
menores
Pérdida de velocidad
• Fallos en el suministro de
materiales.
• Paradas menores a cinco
minutos.
Reducción de la velocidad
Pérdida de velocidad
• Lentitud operador
• Subutilización del equipo.
Rechazos en el arranque
Pérdida de calidad
• Re-trabajos.
• Desechos y rechazos durante
los primeros minutos de pro-ducción.
Rechazos de producción
Pérdida de calidad
• Desechos,
• Re-trabajo.
• Rechazos durante la
producción
121
Anexo 9 Presentación Capacitación General.
Mantenimiento productivo total ‐ TPM
Definición TPMSistema destinado a la eliminación de las 6 grandes pérdidas.
Proceso que maximiza la productividad del equipo durante toda su vida útil.
Técnica enfocada hacía el cambio cultural de la organización.
Promueve producción libres de defectos, producción “justo a tiempo” y automatización.
122
Metas del TPM1. Maximizar la eficacia del equipo.2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo parala vida útil del equipo
3. Implicar a todos los departamentos que planifican,diseñan, utilizan o mantienen los equipos en laimplantación del TPM.
4. Implicar activamente a todos los empleados, desde la altadirección hasta los trabajadores de talleres.
5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación:Actividades autónomas en pequeños grupos.
Ventajas del TPMReducción de paradas por fallasReducción costos mantenimientoAumento de la producciónReducción de no conformidadesMayor disponibilidad de los equiposDesarrollo de habilidades en el operario para la solución de problemas
123
Pilares TMP
MTT
O AUTO
NOMO
MEJORAS EN
FOCADAS
MTT
O PLA
NIFIC
ADO
MTT
O D
E CALI
DAD
MTT
O TEM
PRANO
MTT
O AREA
S ADMON
Mantenimiento autónomo• El Mantenimiento Autónomo representa un conjunto de actividades
realizadas por los operadores para la preservación y mejor aprovechamiento de las maquinas y equipos
• OBJETIVO GENERAL
Ampliar el ciclo de vida del equipo, preservándolo contra los deterioros normales o forzados.
El Mantenimiento Autónomo esta estructurado a partir de las acciones:
• Mantenimiento de las condiciones básicas de funcionamiento.
• Restauración de las anomalías identificadas
• Elevación de la capacidad técnica del personal
124
Paso Nombre Actividad Metas para el equipo
1Organización y
orden del lugar de trabajo.
Estandarizar las acciones de control para los equipos del proceso de trabajo.
• Revisar y mejorarel “layout” de la planta.
• Estandarizar el control del trabajo en proceso, productos defectuosos, útiles, plantillas,instrumentosde medida, etc.
• Implantar sistemasde control visual en l lugar de trabajo.
2 Limpieza inicialRemover a fondo suciedad y contaminantes
del equipo.
• Eliminar causasde deterioro del entorno tales como polvo y suciedad.
• Descubrir y tratardefectos escondidos.
3Eliminar fuentes de contaminación y áreas inexequibles
Eliminar la fuentes de polvo y suciedad de áreas difíciles de limpiar y lubricar
• Evitarque el polvo se adhiera y se acumule.
• Mejorar la limpieza y lubricación.
4Estándares de limpieza y lubricación.
Fijar claros estándares de limpieza, lubricación y apretado de pernos que puedan mantenerse
fácilmente en intervalos cortos.• Mantener las condiciones básicasdel equipo: limpieza, lubricación, apretado de pernos.
5 Inspección generalConducir la educación sobre habilidades de inspección de acuerdo con manuales de
inspección.
• Inspeccionar visualmente las partes principales del equipo.
• Facilitar inspección mediante métodos innovadores como: etiquetas de instrucción decolores, calibres térmicos, indicadores, etc.
6Inspección autónoma
Desarrollar y usar hoja de chequeo de mantenimiento autónomo.
• Mantener condiciones óptimas del equipo una vez restaurado dl deterioro a través de lainspeccióngeneral.
• Implantarmejoraspara hacer las operacionesmas fáciles.
Etapas Mto. Autónomo
Etapa 1: Organización del lugar de trabajoSeiri: clasificación Seiton: Organizar
Cómo •Haciendo inventarios de las cosas útiles en el áreade trabajo.
• Entregar un listado de las herramientas o equiposque no sirven en el área de trabajo.
• Desechando las cosas inútiles
• Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:
Seguridad / Calidad / Eficacia.
• Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
• Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren.
• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
• Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
Beneficios • Más espacio.• Mejor control de inventario.• Eliminación del despilfarro.• Menos accidentalidad.
•Nos ayudara a encontrar fácilmentedocumentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y movimientos.•Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado.•Ayuda a identificar cuando falta algo.•Da una mejor apariencia.
125
Actividades a realizar
Limpiar diariamente el equipo.Limpiar en profundidad toda la suciedad acumulada.Limpiar todos los rincones, zonas inaccesibles, áreasescondidas, etc.Limpiar del mismo modo las piezas externas al equipo, accesorios, herramientas, plantillas o unidades de equipos auxiliares.Limpiar los alrededores del equipo a conciencia
Etapa 3: Reducir fuentes de contaminación y áreas inexequiblesActividades y aspectos a tener en cuenta:
Tornillos y tuercas flojos Grietas y fisurasRozadurasAbolladuras.Piezas rotas o en mal estado.Vibraciones.CalentamientosFugas o escapesCorrosiones internasObstruccionesDebilidades que dificultan las tareas.
126
Tarjetas para anomalías
Etapa 4: Estándares de limpieza y lubricación
Establecer procedimientos básicos de limpieza, lubricación e inspección de acuerdo con las
características de cada equipo.
127
Ayudas visuales
AB
C
D
E
F
GHI
J
K
L
M
N
OP
ACEITE
AB
C
D
E
F
GHI
J
K
L
M
N
OP A
B
C
D
E
F
GHI
J
K
L
M
N
OP
ACEITE
12
3
4
5
6
7
89
101112
13
14
15
16
1817
1920 1
23
4
5
6
7
89
101112
13
14
15
16
1817
1920
Formato estándares de limpieza y lubricación
128
Uso stickers
12
3
4
5
6
7
89
101112
13
14
15
16
1817
1920
MIRAR
Indica el ítem a inspeccionar
Indica el método de la inspección
Indica la frecuencia de las inspecciones
Diario Semanal Quincenal Mensual
Visual Olfato Auditivo Tacto Todos Sentidos
Uso stickers
12
3
4
5
6
7
89
101112
13
14
15
16
1817
1920
GRASA
A
B
C D
E
F
AB
C
D
E
F
GHI
J
K
L
M
N
OP
ACEITE
Indica el item a inspeccionar
Indica el tipo de grasa o el aceite
Indica la frecuencia de las inspecciones
Diario Semanal Quincenal Mensual
129
Anexo 10 Capacitación 5’s
Etapa 5: Inspección general del equipoBuscar defectos visibles e invisibles .Chequear tornillos y tuercas.Chequear puntos de engrase, niveles de lubricante, alimentación de combustibles.Averiguar los obstáculos que impiden una limpieza,lubricación y sujeción de tornillos.Chequear etiquetas, placas de identificación, etc.Chequear aparatos de medida y control.Chequear herramientas.
5 SETAPA DESCRIPCIÓN
Seiri (Organizar) Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
Seiton (Ordenar) Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Seiso (limpieza) Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Seiketsu (Estandarizar) Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
Shitsuke (Disiplina) Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
130
Clasificación y orden en el lugar de trabajoSeiri: clasificación Seiton: Organizar
Cómo •Haciendo inventarios de las cosas útiles en el áreade trabajo.
• Entregar un listado de las herramientas o equiposque no sirven en el área de trabajo.
• Desechando las cosas inútiles
• Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:
Seguridad / Calidad / Eficacia.
• Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
• Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren.
• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
• Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
Beneficios • Más espacio.• Mejor control de inventario.• Eliminación del despilfarro.• Menos accidentalidad.
•Nos ayudara a encontrar fácilmentedocumentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y movimientos.•Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado.•Ayuda a identificar cuando falta algo.•Da una mejor apariencia.
Ayudas clasificación y orden
Listado de elementos innecesarios En esta lista se registran todos los elementosque se encuentran en el lugar de trabajo,especificando cantidad, si es necesario o no y lajustificación.
Tarjetas de color Esta tarjeta señala los elementos que no sonnecesarios en el puesto de trabajo.
Plan de acción para retirar elementos Al identificar los elementos innecesarios sedebe determinar cuál será la nueva ubicaciónde cada uno de ellos o si se debe eliminar porcompleto.
Control e informe final Este documento tiene como fin verificar que sehaya cumplido con lo establecido en los pasosanteriores.
131
Formato clasificación elementos en el lugar de trabajo
CLASIFICACIÓN DE ELEMENTOS DEL LUGAR DE TRABAJO
SI NO12345678910
JUSTIFICACIÓN
Máquina:______________________ Responsable:__________________________
No. FECHA NOMBRE CANTIDADNECESARIO
Etiqueta clasificación y orden del lugar de trabajoEtiqueta clasificación y orden #QuéDóndeQuiénCuándoPor qué
Control etiquetas
Fecha :___________________
No. Etiqueta ElementoDónde se encontró
Medida a tomar Responsable
Fecha de remoción o eliminación
Nueva ubicación
Máquina:________________CONTROL ELEMENTOS DEL LUGAR DE TRABAJO
132
Anexo 11 Capacitación OPL
OPL• Qué es:
– Una lección de menos de 10 minutos acerca de un tema especifico ilustrada en una hoja.
– Debe ser hecha de la forma mas sencilla posible.
– Los temas puede ser: Funciones del equipo, métodos de limpieza, métodos de inspección y lubricación.
– 90% ilustraciones – 10% texto = ideal.
• Ventajas:– Una de las mejores formas de transmitir conocimiento.
– Fortalece el entendimiento de las funciones de equipo.
– Aumenta el conocimiento acerca del mantenimiento y la prevención de defectos.
133
Anexo 12 Gerencia Visual
Ejemplo OPLNÚMERO
FECHA
Conocimiento Básico
Ejemplo del problema
X Ejemplo de Mejora
Estado Anterior
Estado Actual
SOLUCIÓN
OBSERVACIONES:
Ayuda visual luminosa encendido
1. Cambio del tablero de la Dobladora 04
Perilla de temperatura graduada
Botón encendido señalizado
Botón Encendido y apagado sin señalización
PROCEDIMIENTOS PUNTO A PUNTOTPM - MANTENIMIENTO AUTONOMO
TEMA TABLERO DE LA MÁQUINA DOBLADORAOPL‐003
19/09/2009
CLASIFICACIÓN
ELABORADO POR:
INSTRUCTOR:
Perilla de temperatura sin graduación
Gestion visual• Utilización de mecanismos de comunicación visual.
• Objetivos:– Facilitar el trabajo del personal operativo– Mejorar la seguridad de las acciones
– Pretenden aprovechar la información recogida durante el trabajo diario para asegurar que los objetivos de la empresa se logren.
134
Anexo 13 Capacitación seis grandes pérdidas
• Puntos clave en la aplicación de gestión visual:– Ubicar las ayudas visuales en el equipo que va a ser controlado.
– Indicar claramente las condiciones operativas.
Seis grandes pérdidasGRAN PÉRDIDA PÉRDIDA OEE EJEMPLOS
Averías Tiempo de inactividad •Fallas en las herramientas.•Paradas no planeadas.•Fallas del equipo.
Configuración y ajustes
Tiempo de inactividad •Preparación del equipo.•Escases de material.•Ajustes mayores.
Paradas menores Pérdida de velocidad •Obstrucciónen el flujo de producto.•Acumulación de componentes.•Fallos en la alimentación de materiales.•Paradas menores a cinco minutos.
Velocidad reducida Pérdida de velocidad •Ineficienciadel operador.•Subutilización del equipo.•Mal uso de la máquina.
Rechazos en el arranque
Pérdida de calidad •Re‐trabajo•Recortes•Rechazos durante los primeros minutos de la producción.
Rechazos de producción
Pérdida de calidad •Re‐trabajo.•Desechos.•Daños en el proceso.•Rechazos durante la producción.
135
Anexo 14 Capacitación inicio de turno
123456789
10111213141516171819202122232425262728293031
T2 CARNET No. OK/NOK
MES
DIA T1 CARNET No. OK/NOK
CONDICIONES DE SEGURIDADIDENTIFICAR SECTORES PELIGROSOS EN DISPOSITIVO NEUMÁTICOS
IDENTIFICAR SECTORES QUE NO DEBEN SER TOCADOS IDENTIFICAR EQUIPOS QUE PRESENTEN POSIBLES ACCIDENTES
VERIFICAR PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD QUE APLICAN AL ÁREA
MES: ETAPA N : 2 LET: T1 Omar Muñoz
ÁREA : CALIDAD ESTACIÓN : Test finalesEQUIPO T: Mosqueteros
CHECK LIST (rodillos) DVT CARCAMO
ÍTEM DESCRIPCIÓN OPERACIÓN
1
2
4
3
5
6
8
Compruebe que el estado general del carcamo piso, plataformas estructuras, paneles etc, del test funcional DVT este presentable o aseado.
Tomese dos minutos para identificar los potenciales peligros evaluando la labor como si pudiera suceder lo peor y asegure los controles requeridos
Verificar nivel de grasa en el dispositivo.
Verificar rangos de presión en manimetros.
Verificar estado físico de conectores, abrazaderas y
CHEQUEO INICIO DE TURNO TPM
LET: T2 Luis Ballen
Si encuentra nuevas anomalías, etiquete y diligencie el formato de clasificación de anomalías y ubiquelas en el tablero de TPM
Revisar ajuste de tornillos y tuercas en soportes estructura, dispositivos, etc en el entorno del carcamo del test funcional DVT.
Verificar que todas las puertas de los paneles se encuentren cerradas.
NOTA: EN CASO DE NCONTRAR CUALQUIER ITEM FUERA DE LO NORMAL REGISTRE EL NUMERO DEL ITEM EN LA
CASILLA DE OK/NOK
7
136
Anexo 15 Capacitación estándares provisionales
Estándares provisionales• Objetivo: Establecer procedimientos básicos de limpieza, lubricación e inspección de acuerdo con las características de cada equipo.
• Definir: – Las herramientas que se deben usar.
– El tipo de inspección (visual, tacto, olfato, etc.).
– La periodicidad y duración.
– El lugar de la máquina en el que se debe hacer la inspección.
– Responsabilidades
• La participación de los operarios en la definición de estándares es vital.
• Tener en cuenta la experiencia de los operarios a la hora del diseño de los estándares.
137
Formato estándares de limpieza y lubricación
138
Anexo 16 OPL Conocimiento Básico
NÚMERO
FECHA
X Conocimiento Básico
Ejemplo del problema
Ejemplo de Mejora
Válvula Abierta
Válvula Cerrada
SOLUCIÓN
OBSERVACIONES:
PROCEDIMIENTOS PUNTO A PUNTOTPM - MANTENIMIENTO AUTONOMO
TEMA Apertura y cierre de válvulas en mangueras y dispositivos de aireOPL‐001
19/09/2009
1. Capacitación en funcionamiento de válvulas
La palanca deberá estar posicionada en un ángulo de 90 grados en relación con la cañería
CLASIFICACIÓN
ELABORADO POR:
INSTRUCTOR:
La palanca deberá estar posicionada en el sentido de la cañería
139
Anexo 17 OPL Solución a un problema
NÚMERO
FECHA
Conocimiento Básico
X Ejemplo del problema
Ejemplo de Mejora
Estado Actual
Estado Anterior
SOLUCIÓN
OBSERVACIONES:
1. Fijar correctamente los breakers a la caja eléctrica2. Avisar a mantenimiento acerca de los breakers en mal estado3. Prevención de corto circuito en las máquinas
Correcta fijación de los Breakers a la máquina.
Reparación correcta y cambio de Breakers en mal estado
PROCEDIMIENTOS PUNTO A PUNTOTPM - MANTENIMIENTO AUTONOMO
TEMA
CLASIFICACIÓN
ELABORADO POR:
INSTRUCTOR:
CAJA ELÉCTRICA DE LAS MÁQUINASOPL‐002
19/09/2009
Breakers sueltos en la máquina
Breakers reparados con cinta pegante, posible corto circuito
140
Anexo 18 OPL Oportunidad de Mejora
NÚMERO
FECHA
Conocimiento Básico
Ejemplo del problema
X Ejemplo de Mejora
Estado Anterior
Estado Actual
SOLUCIÓN
OBSERVACIONES:
Botón Encendido y apagado sin señalización
PROCEDIMIENTOS PUNTO A PUNTOTPM - MANTENIMIENTO AUTONOMO
TEMA TABLERO DE LA MÁQUINA DOBLADORAOPL‐003
19/09/2009
CLASIFICACIÓN
ELABORADO POR:
INSTRUCTOR:
Perilla de temperatura sin graduación
Ayuda visual luminosa encendido
1. Cambio del tablero de la Dobladora 04
Perilla de temperatura graduada
Botón encendido señalizado
141
Anexo 19 Auditoria cambio de paso (clasificación y orden).
Anexo 20 Auditoria cambio de paso (limpieza inicial).
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente1 2 3 4 5
1El nivel de la etapa 1,2 ,3 y 4 estan siendo mantenidas
2Se han evaluado los estándares de inspección
3 Mejoramineto de áreas de difícil acceso
4Los operarios entienden las funciones y la estructura del equipo
5Existe participación activa de los operarios en las actividades
6Se realizó la educación a operarios y coordinadores
7Los operearios siguen de forma correcta los estándares
Puntaje máximo Puntaje obtenido Aprobó Puntaje mínimo No aprobó
Máquina:_________________________Fecha auditoría:___________________Responsable auditoría:_____________
PuntuaciónObservaciones
No. Criterios de evaluación
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente1 2 3 4 5
1 El nivel de organización y orden se mantiene
2Chequeo de polvo, suciedad, aceite sucio, virutas, materias extrañas adheridas al equipo.
3Chequeo de pernos, tornillos, tuercas flojas u omitidas.
4Chequeo de holguras en piezas deslizantes o móviles, plantillas de montaje, etc.
5 Legibilidad y limpieza de placas y etiquetas.
6Chequeo de ventanillas en cuanto a polvo y visibilidad
7 Tuberías limpias y libres de fugas.
8Limpieza de los alrededores (polvo, suciedaad y desechos, etc)
9 Piezas desprendidas, piezas de trabajo, etc.
10 Piezas de trabajo defectuosas dejadas alrededor
11 Separación productos conformes y defectuosos.
12Estan todas las personas participando en las actividades
Puntaje máximo Puntaje obtenido Aprobó Puntaje mínimo No aprobó
Observaciones
Máquina:_________________________Fecha auditoría:___________________Responsable auditoría:_____________
Puntuación
No. Criterios de evaluación
142
Anexo 21 Auditoria cambio de paso (Reducción fuentes contaminación).
Anexo 22 Auditoria cambio de paso (Reducción estándares provisionales).
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente1 2 3 4 5
1El nivel de organización, orden y limpieza inicial se mantiene
2Existe una lista de las fuentes causantes de problemas como suciedad, pérdida de aceite, etc.
3 Hay planes de acción contra problemas
4Existe una lista de indentificación de las mejoras o sugerencias relizadas en la máquina.
5Existe una lista de indentificación de las mejoras o sugerencias relizadas en los dispositivos.
6 Existe una lista de procedimientos de mejora
7
Se ubicaron calcomanías o ayudas visuales, las cuales ayudan a una mejor comprensión y la identificación de los problemas de la máquina por parte del operador
8Están todas la personas participando de las actividades
Puntaje máximo Puntaje obtenido Aprobó Puntaje mínimo No aprobó
Máquina:_________________________Fecha auditoría:___________________Responsable auditoría:_____________
PuntuaciónObservaciones
No. Criterios de evaluación
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente1 2 3 4 5
1El nivel de la etapa 1,2 y 3 estan siendo mantenidas
2
Se elaboró un estándar de limpieza conforme a los tipos y localización de los equipos
3
Fueron especificados los sectores, localizaciones y atributos del procedimiento de limpieza
4
Existe alguna lista de identificación de las mejoras o sugerencias realizadas en la máquina.
5Fueron especificados los tipos, cantidad de ciclos y métodos de lubricación.
6Fueron ubicadas etiquetas en los puntos a lubricar
7Se reapretaron las tuercas y tornillos sueltos.
8El mantenimento de está realizando según el estándar.
Puntaje máximo Puntaje obtenido Aprobó Puntaje mínimo No aprobó
Máquina:_________________________Fecha auditoría:___________________Responsable auditoría:_____________
PuntuaciónObservaciones
No. Criterios de evaluación
143
Anexo 23 Auditoria cambio de paso (Inspección general).
Anexo 24 Formato clasificación de elementos del lugar de trabajo
Anexo 25 Etiqueta clasificación y orden de elementos del lugar de trabajo.
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente1 2 3 4 5
1El nivel de la etapa 1,2 ,3 y 4 estan siendo mantenidas
2Se han evaluado los estándares de inspección
3 Mejoramineto de áreas de difícil acceso
4Los operarios entienden las funciones y la estructura del equipo
5Existe participación activa de los operarios en las actividades
6Se realizó la educación a operarios y coordinadores
7Los operearios siguen de forma correcta los estándares
Puntaje máximo Puntaje obtenido Aprobó Puntaje mínimo No aprobó
Máquina:_________________________Fecha auditoría:___________________Responsable auditoría:_____________
PuntuaciónObservaciones
No. Criterios de evaluación
CLASIFICACIÓN DE ELEMENTOS DEL LUGAR DE TRABAJO
SI NO12345678910
JUSTIFICACIÓN
Máquina:______________________ Responsable:__________________________
No. FECHA NOMBRE CANTIDADNECESARIO
Etiqueta clasificación y orden #QuéDóndeQuiénCuándoPor qué
144
Anexo 26 Control etiquetas clasificación y orden de elementos del lugar de trabajo.
Fecha :___________________
No. Etiqueta ElementoDónde se encontró
Medida a tomar Responsable
Fecha de remoción o eliminación
Nueva ubicación
Máquina:________________CONTROL ELEMENTOS DEL LUGAR DE TRABAJO
145
Anexo 27 Lista de posibles anomalías ANOMALÍA EJEMPLOS
1.Defectos menores • Contaminación • Daños • Holguras
• Anormalidades
Polvo, suciedad, grasa, oxidación, pintura. Grietas, deformaciones, flexiones, golpes. Corrosión, vibraciones, falta de alineación, desgaste. Ruidos inusuales, sobrecalentamiento, vibraciones, olores extraños, decoloración.
2. Condiciones básicas sin cumplir.
• Lubricación • Indicadores de nivel
de lubricante • Tuercas y tornillos
flojos.
Lubricante insuficiente, sucio, sin stock, goteras. Sucios, dañados, indicador en el nivel incorrecto. Tuercas y tornillos sueltos u omitidos, oxidados.
3. Lugares inexequibles • Limpieza • Inspección
• Lubricación
Construcción de la máquina, cubiertas. Cubiertas, construcción, paneles, posición de instrumentos. Ubicación de los puntos de lubricación, altura, almacenamiento lubricante.
5. Fuentes de defectos de calidad
• Materiales extraños
• Golpes
• Humedad
Inclusión de materiales, infiltración, virutas, alambres. Vibraciones, sacudidas, choques. Exceso de humedad
6. Elementos innecesarios • Maquinaria
Bombas, ventiladores, tanques, compresores, etc. Tubos, válvulas, amortiguadores.
146
Anexo 28 Tarjetas anomalías
147
148
Anexo 29 Formato registro anomalías.
149
Anexo 30 Formato estándares de limpieza.
Clasificación
Periodicidad
Turno
Semanal
Men
sual
Quincen
al
No. Punto Tiempo necesario
LIEM
PIEZA E IN
SPEC
CIÓN
Responsable
Mantenimiento Autónomo, normas de inspección y limpieza
Lugar de limpieza e inspección Utensilios para
limpieza e inspección
Acciones para casos de
anormalidades
Método de limpieza e inspección
Normas de limpieza e inspección
Elaboración
150
Anexo 31 Formato inspección autónoma
151
Anexo 32 Grandes pérdidas y acciones MA
Falla Tipo de pérdida Causa Acción MA
Preparación material Ajuste y configuración
El material no se encuentra en un lugar cercano al operario.
En la organización y orden del lugar de trabajo se reubica el material para que el operario lo tenga al alcance.
Falla eléctrica Averías
Cables sueltos en los paneles, cables sin coberturas, botón suelto.
Identificación de anomalía, reporte de la anomalía a mantenimiento, estándar de inspección diario para preservar condición óptima.
Falla mecánica Averías
Suciedad en partes móviles, fuga en el conducto de la bomba de vacio (TF15-16), lubricación insuficiente.
Identificación anomalía, creación de estándar de lubricación e inspección de niveles, capacitación de lubricación a operarios.
Falta de material Ajuste y configuración Se lanzan órdenes de producción sin tener en cuenta disposición de materiales.
Tener el material anticipadamente según programa de producción.
Paradas menores a 10 minutos Paradas menores
Ajuste frecuente de rodillo por falta de lubricación. Estándar de inspección y limpieza diaria antes del arranque para mantener condiciones.
Pruebas, muestras y ensayos Ajuste y configuración
Necesidad de ensayar nuevos productos o nuevos métodos de producción.
El mantenimiento autónomo no debería causar pérdidas de tiempo en pruebas o ensayos del pilar. Para este efecto se realiza en la primera etapa el modelo del cual se perfeccionarán los métodos para la implementación en las demás máquinas.
Ajuste de condiciones durante el proceso Ajuste y configuración
Falta de indicador de temperatura. Error en ajuste de holguras.
A través de la gestión visual se indica en la perilla los grados de temperatura para su mejor ajuste. Al limpiar los tornillos y partes móviles se facilita el ajuste de holguras.
Producto semiterminado Rechazos producción
Falta de vacío en termoformadora. Rutina diaria para asegurarse de la correcta conexión de las mangueras.
152
Anexo 33 Resumen pasos mantenimiento autónomo
1. Organización y orden del lugar de trabajo
• Clasificar los objetos útiles e inútiles. Con las tarjetas de color
• Estandarizar las reglas del lugar de trabajo. • Actividad de control de las actividades.
• Mejorar en layout del puesto de trabajo. • Facilitar el acceso de los operarios a las herramientas de
trabajo. • Eliminar objetos innecesarios.
2. Limpieza inicial • Remover la suciedad del equipo. • Inspeccionar el equipo en busca de anomalías. • Señalar las anomalías con las tarjetas. • Registrar las anomalías en el formato. • Reportar anomalías a mantenimiento.
• Desarrollar interés y curiosidad en los operarios. • Identificar las áreas prioritarias para limpieza. • Debe quedar claro que “limpieza es inspección” • Descubrir defectos.
3. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso.
• Identificar las fuentes de polvo y suciedad. • Realizar acciones de bloqueo en las fuentes de
contaminación. • Marcar las zonas de difícil acceso.
• Evitar que el polvo y la suciedad regresen al equipo. • Aprender nuevas técnicas para mantener las condiciones
óptimas del equipo. • Contar con la participación de los operarios en labores de
mejora. 4. Estándares de limpieza y lubricación.
• Desarrollar los estándares de limpieza y lubricación. • Registrar los estándares en el formato de estándares.
• Contar con la participación de los operarios en el desarrollo de los estándares.
• Mantener las condiciones óptimas del equipo. • Preparar la gestión visual en los equipos.
5. Inspección general • Llevar a cabo la educación en habilidades de inspección.
• Encontrar y corregir defectos menores a través de inspecciones.
• Relacionar los estándares del paso 4 con la guía visual de los puntos de inspección y las huellas.
• Aprendizaje de los operarios de las partes, funciones, mecanismos del equipo y la inspección con la guía de huellas.
• Entender la importancia de las actividades de inspección.
6. Inspección autónoma • Utilización de la hoja de chequeo de inspección diaria. • Mantener condiciones óptimas del equipo una vez restaurado dl deterioro a través de la inspección general.
• Implantar mejoras para hacer las operaciones más fáciles. • Aprender la importancia del registro de los datos básicos.
153
Anexo 34 Programa de implementación mantenimiento autónomo
Definición objetivos estratégicos
Diagnóstico
Entrenamiento
Establecimiento de las condiciones básicas del
equipo. Limpieza, lubricación, inspección
Capacitación para la inspección
Evaluación de los estándares de inspección.Incremento de las habilidades de inspección en los operarios.Creación de acciones que procuren mantener las condiciones del equipo.Inspecciones con seguridad.
Evaluación de las habilidades.Prevención de paradas por defectos.
Consolidación del mantenimiento autónomo.
Análisis OEE
154
Anexo 35 Escenario Optimista de la implementación
Salarios
Salario % Salario % Salario %Director Producción 18.000.000$ 2% 19.260.000$ 2% 20.608.200$ 2%Mantenimiento 10.200.000$ 5% 10.914.000$ 5% 11.677.980$ 5%Coordinador MA 6.600.000$ 2% 7.062.000$ 2% 7.556.340$ 2%Operarios 24.000.000$ 2% 25.680.000$ 2% 27.477.600$ 2%Total general 58.800.000$ 62.916.000$ 67.320.120$
Director ProducciónMantenimientoCoordinador MAOperariosTotal general
4 horas al mes en chequeos iniciales operadores
240 horas de trabajo por mes
El % se refiere al requerimiento de actividad para implementación del MA
Salario al año2010 20112009
Salario al año2009 2010 2011
Salario MA Salario MA Salario MA
El encargado del mantenimiento requiere mas horas ya que hace parte de su actividad con capacitaciones
412.164$ 583.899$ 151.127$ 549.552$
1.696.742$ 1.482.000$
385.200$ 545.700$ 141.240$ 513.600$
360.000$ 510.000$ 132.000$ 480.000$
1.585.740$
155
Entrenamiento
MALubricaciónMecánicaNeumáticaHidráulicaEléctricaTotal general
Entrenamiento2009 2010 2011Costo Costo Costo
400.000$
750.000$ 200.000$
750.000$ 600.000$ 550.000$
Los costos de entrenamiento son estimados de la hora que cobraría un técnico con experiencia en el tema
100.000$ 100.000$ 350.000$
Paros
2009Tiempo % Tiempo % Tiempo
Dobladora 14 147,84 80% 118,27 80% 94,62Termoformadora 1.00x63 15 124,8 80% 99,84 80% 79,87Termoformadora 1.00x63 16 511,68 80% 409,34 80% 327,48Troqueladora rodillo 3 92,16 80% 73,73 80% 58,98Total general 876,48 701,18 560,95
242009Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 308.000$ 107% 329.560$ 107% 352.629$ Termoformadora 1.00x63 15 260.000$ 107% 278.200$ 107% 297.674$ Termoformadora 1.00x63 16 1.066.000$ 107% 1.140.620$ 107% 1.220.463$ Troqueladora rodillo 3 192.000$ 107% 205.440$ 107% 219.821$ Total general 1.826.000$ 1.953.820$ 2.090.587$
Paros por Año (Horas/Máquina)
2010 2011
Costo Horas Hombre (HH/Máquina)
2010 2011
156
500.000,00$ Mes16.666,67$ Dia 302.083,33$ Hora 8 12.716,67 2005 0 0%
13.600,00 2006 883,33 7%14.456,67 2007 856,67 6%15.383,33 2008 926,67 6%16.563,33 2009 1.180,00 8%
Promedio 7%Fuente: Banco de la Republica
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Termoformadora 1.00x63 15 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Termoformadora 1.00x63 16 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Troqueladora rodillo 3 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Total general 5.365.854$ 5.097.561$ 4.587.805$ 3.670.244$
2009Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 128.673$ 50% 193.351$ 48% 285.811$ Termoformadora 1.00x63 15 119.073$ 54% 183.079$ 51% 277.018$ Termoformadora 1.00x63 16 280.273$ 27% 355.563$ 19% 424.664$ Troqueladora rodillo 3 105.473$ 60% 168.527$ 57% 264.562$ Total general 633.493$ 900.520$ 1.252.055$
$55,000,000 fue el mantenimiento de las máquinas de toda la planta en el 2008
La planta cuenta con 41 máquinas actualmente
Se promedia el costo de mantenimiento por máquina
La disminución del costo se debe a la reducción de averias y paros dependiendo también del nivel de implementación (aumenta 5, 10 y 20 % respectivamente)
$59,400,000 Ha sido el mantenimiento del 2009 debido a mantenimiento no programado en 2 máquinas de la planta
Ahorro Costo Horas Hombre (HH/Máquina)
2010 2011
Salario mínimo
Año Diferencia %Salario de operador máquina
Costo Mantenimiento por Máquina
2009 2010 2011
Diferencia $
157
Contratistas
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 254.600$ 107% 272.422$ 107% 291.492$ 107% 311.896$ Termoformadora 1.00x63 15 2.135.622$ 107% 2.285.116$ 107% 2.445.074$ 107% 2.616.229$ Termoformadora 1.00x63 16 2.228.545$ 107% 2.384.543$ 107% 2.551.461$ 107% 2.730.063$ Troqueladora rodillo 3 841.300$ 107% 900.191$ 107% 963.204$ 107% 1.030.629$ Total general 5.460.067$ 5.842.272$ 6.251.231$ 6.688.817$
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 254.600$ 50% 136.211$ 70% 204.044$ 80% 249.517$ Termoformadora 1.00x63 15 2.135.622$ 40% 914.046$ 50% 1.222.537$ 80% 2.092.983$ Termoformadora 1.00x63 16 2.228.545$ 40% 953.817$ 50% 1.275.731$ 80% 2.184.051$ Troqueladora rodillo 3 841.300$ 30% 270.057$ 40% 385.282$ 80% 824.503$ Total general 5.460.067$ 2.274.132$ 3.087.593$ 5.351.053$
Este costo proviene de fuentes externas para reparación de averías y fallasAumenta anualmente según en SMLV (proyección)
Los operarios irán obteniendo las capacidades para reemplazarlos por los conocimientos adquiridos en cada una de los pasos de Mantenimiento Autónomo en cada una de las máquinas
Costo Contratista por Máquina
2009 2010 2011
Ahorro Contratista por Máquina
2009 2010 2011
158
Beneficio Costo de la implementacion ‐ Escenario Optimista
B/C VPN
Salarios ‐3.318.119 $ Entrenamiento ‐1.359.954 $ Paros 1.877.841$ Contratistas 7.135.946$ Total general 4.335.714$
Tasa de Oportunidad
VPN
VPN NEGATIVOSVPN POSITIVOS
BENEFICIO / COSTO
2009 2010 2011
‐1.482.000 $ ‐1.585.740 $ ‐1.696.742 $ ‐750.000 $ ‐600.000 $ ‐550.000 $
4.356.367$
20%
633.493$ 900.520$ 1.252.055$ 2.274.132$ 3.087.593$ 5.351.053$
‐4.678.073 $ 9.013.787$
1,93
675.624$ 1.802.373$
4.335.714$
159
Anexo 36 Escenario Pesimista de la implementación
Salario
Salario % Salario % Salario %Director Producción 18.000.000$ 2% 19.260.000$ 2% 20.608.200$ 2%Mantenimiento 10.200.000$ 5% 10.914.000$ 5% 11.677.980$ 5%Coordinador MA 6.600.000$ 2% 7.062.000$ 2% 7.556.340$ 2%Operarios 24.000.000$ 2% 25.680.000$ 2% 27.477.600$ 2%Total general 58.800.000$ 62.916.000$ 67.320.120$
Director ProducciónMantenimientoCoordinador MAOperariosTotal general
4 horas al mes en chequeos iniciales operadores
240 horas de trabajo por mes
% se refiere al requerimiento de actividad para implementación del MA
El encargado del mantenimiento requiere más horas ya que hace parte de su actividad con capacitaciones
Se aumentan los costos respecto al escenario realista
Aunque los porcentajes de participación en el salario son los mismos que en elescenario optimista, se evidenciará falta de entrenamiento en los operadoresen la siguiente página
412.164$ 583.899$ 151.127$ 549.552$
1.696.742$ 1.482.000$
385.200$ 545.700$ 141.240$ 513.600$
360.000$ 510.000$ 132.000$ 480.000$
1.585.740$
Salario al año2010 20112009
Salario al año2009 2010 2011
Salario MA Salario MA Salario MA
160
Entrenamiento
MALubricaciónMecánicaNeumáticaHidráulicaEléctricaTotal general
Los costos de entrenamiento son estimados de la hora que cobraría un técnico con experiencia en el tema
Se reduce el costo de capacitación por falta de compromiso de losimplementadores del pilar
Aunque el costo de entrenamiento sea menor, lo que indicaría un análisispositivo. Este costo se reflejará en los paros que harán las máquinas por no haber brindado el entrenamiento correcto en los operadores
550.000$ 500.000$ 500.000$
100.000$ 200.000$ 100.000$ 200.000$
200.000$
550.000$ 200.000$
Entrenamiento2009 2010 2011Costo Costo Costo
Paros
2009Tiempo % Tiempo % Tiempo
Dobladora 14 147,84 110% 162,62 110% 178,89Termoformadora 1.00x63 15 124,8 110% 137,28 110% 151,01Termoformadora 1.00x63 16 511,68 110% 562,85 110% 619,13Troqueladora rodillo 3 92,16 110% 101,38 110% 111,51Total general 876,48 964,13 1060,54
24
2009Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 308.000$ 107% 329.560$ 107% 352.629$ Termoformadora 1.00x63 15 260.000$ 107% 278.200$ 107% 297.674$ Termoformadora 1.00x63 16 1.066.000$ 107% 1.140.620$ 107% 1.220.463$ Troqueladora rodillo 3 192.000$ 107% 205.440$ 107% 219.821$ Total general 1.826.000$ 1.953.820$ 2.090.587$
Paros por Año (Horas/Máquina)
2010 2011
Costo Horas Hombre (HH/Máquina)
2010 2011
161
500.000,00$ Mes16.666,67$ Dia 302.083,33$ Hora 8 12.716,67 2005 0 0%
13.600,00 2006 883,33 7%14.456,67 2007 856,67 6%15.383,33 2008 926,67 6%16.563,33 2009 1.180,00 8%
Promedio 7%Fuente: Banco de la Republica
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 1.341.463$ 105% 1.408.537$ 110% 1.549.390$ 120% 1.859.268$ Termoformadora 1.00x63 15 1.341.463$ 105% 1.408.537$ 110% 1.549.390$ 120% 1.859.268$ Termoformadora 1.00x63 16 1.341.463$ 105% 1.408.537$ 110% 1.549.390$ 120% 1.859.268$ Troqueladora rodillo 3 1.341.463$ 105% 1.408.537$ 110% 1.549.390$ 120% 1.859.268$ Total general 5.365.854$ 5.634.146$ 6.197.561$ 7.437.073$
2009Ahorro % Ahorro % Ahorro
Dobladora 14 ‐5.473 $ 3076% ‐173.810 $ 101% ‐348.667 $ Termoformadora 1.00x63 15 ‐15.073 $ 1019% ‐168.674 $ 103% ‐342.622 $ Termoformadora 1.00x63 16 146.127$ ‐274% ‐254.916 $ 74% ‐444.129 $ Troqueladora rodillo 3 ‐28.673 $ 463% ‐161.398 $ 107% ‐334.058 $ Total general 96.907$ ‐758.797 $ ‐1.469.477 $
$55,000,000 fue el mmto de las máquinas de toda la planta en el 2008
La planta cuenta con 41 máquinas actualmente
Los paros por máquina al año aumentan considerablemente por falta del mantenimiento adecuado(10% anual)
El Costo de mantenimiento por máquina aumentaría gradualmente debido a la falta de mantenimiento
Diferencia %Salario de operador máquina
Costo Mantenimiento por Máquina
2009 2010 2011
Diferencia $
Ahorro Costo Horas Hombre (HH/Máquina)
2010 2011
Salario mínimo
Año
162
por falta de mantenimiento
Contratistas
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 254.600$ 110% 280.060$ 110% 308.066$ 110% 338.873$ Termoformadora 1.00x63 15 2.135.622$ 110% 2.349.184$ 110% 2.584.103$ 110% 2.842.513$ Termoformadora 1.00x63 16 2.228.545$ 110% 2.451.400$ 110% 2.696.539$ 110% 2.966.193$ Troqueladora rodillo 3 841.300$ 110% 925.430$ 110% 1.017.973$ 110% 1.119.770$ Total general 5.460.067$ 6.006.074$ 6.606.681$ 7.267.349$
2008Costo % Ahorro % Ahorro % Ahorro
Dobladora 14 254.600$ 10% 28.006$ 10% 30.807$ 10% 33.887$ Termoformadora 1.00x63 15 2.135.622$ 10% 234.918$ 10% 258.410$ 10% 284.251$ Termoformadora 1.00x63 16 2.228.545$ 10% 245.140$ 10% 269.654$ 10% 296.619$ Troqueladora rodillo 3 841.300$ 10% 92.543$ 10% 101.797$ 10% 111.977$ Total general 5.460.067$ 600.607$ 660.668$ 726.735$
Este costo proviene de fuentes externas para reparación de averías y fallas
Aumenta el costo de mantenimiento de fuentes externas por fallas frecuentes presentadas en las máquinas
Los operarios no habrán obtenido las capacidades para reemplazar a los contratistas externos
Aunque, para este análisis, se muestra un ahorro mensual en mantenimiento por gestiones internasde la compañía; este ahorro no es realmente representativo contra los gastos que se han generado
Costo Contratista por Máquina
2009 2010 2011
Ahorro Contratista por Máquina
2009 2010 2011
163
Beneficio costo de la implementacion ‐ Escenario Pesimista
B/C VPN
Salarios ‐3.318.119 $ Entrenamiento ‐1.094.907 $ Paros ‐1.296.578 $ Contratistas 1.379.868$ Total general ‐4.329.737 $
Tasa de Oportunidad
VPN
VPN NEGATIVOSVPN POSITIVOS
BENEFICIO / COSTO
‐4.413.027 $ 83.290$
0,02 ‐
‐1.334.485 $ ‐2.183.869 $
‐4.329.737 $
‐550.000 $ ‐500.000 $ ‐500.000 $
‐2.939.484 $
20%
96.907$ ‐758.797 $ ‐1.469.477 $ 600.607$ 660.668$ 726.735$
2009 2010 2011
‐1.482.000 $ ‐1.585.740 $ ‐1.696.742 $
164
Anexo 37 Evaluación Costo / Beneficio de la propuesta
Salario
Salario % Salario % Salario %Director Producción 18.000.000$ 4% 19.260.000$ 4% 20.608.200$ 4%Mantenimiento 10.200.000$ 10% 10.914.000$ 10% 11.677.980$ 10%Coordinador MA 6.600.000$ 4% 7.062.000$ 4% 7.556.340$ 4%Operarios 24.000.000$ 4% 25.680.000$ 4% 27.477.600$ 4%Total general 58.800.000$ 62.916.000$ 67.320.120$
Director ProducciónMantenimientoCoordinador MAOperariosTotal general
4 horas al mes en chequeos iniciales operadores
240 horas de trabajo por mes
% se refiere al requerimiento de actividad para implementación del MA
El encargado del mantenimiento requiere más horas ya que hace parte de su actividad con capacitaciones
Se aumentan los costos respecto al escenario optimista
La intensificación en las capacitaciones es un sacrifico que se hace para lograr la habilidad y el nivel de conocimiwentos que requiere el MA
Salario al año2010 20112009
Salario al año2009 2010 2011
Salario MA Salario MA Salario MA
2.964.000$
770.400$ 1.091.400$ 282.480$
1.027.200$
720.000$ 1.020.000$ 264.000$ 960.000$
3.171.480$
824.328$ 1.167.798$ 302.254$
1.099.104$ 3.393.484$
165
Entrenamiento
MALubricaciónMecánicaNeumáticaHidráulicaEléctricaTotal general
Los costos de entrenamiento son estimados según la hora que cobraría un técnico con experiencia en el tema
Se aumenta el costo de capacitacición ya que el personal involucrado la requiere
Aumenta el costo de entrenamiento debido a la disponibilidad horaria de las capacitaciones
La intensificación en las capacitaciones es un sacrifico que se hace para lograr la habilidad y el nivel de conocimientos que requiere el MA
Entrenamiento2009 2010 2011Costo Costo Costo
400.000$
750.000$ 200.000$ 300.000$
950.000$ 700.000$ 650.000$
200.000$ 100.000$ 350.000$
Paros
2009Tiempo % Tiempo % Tiempo
Dobladora 14 147,84 80% 118,27 80% 94,62Termoformadora 1.00x63 15 124,8 80% 99,84 80% 79,87Termoformadora 1.00x63 16 511,68 80% 409,34 80% 327,48Troqueladora rodillo 3 92,16 80% 73,73 80% 58,98Total general 876,48 701,18 560,95
24
2009Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 308.000$ 107% 329.560$ 107% 352.629$ Termoformadora 1.00x63 15 260.000$ 107% 278.200$ 107% 297.674$ Termoformadora 1.00x63 16 1.066.000$ 107% 1.140.620$ 107% 1.220.463$ Troqueladora rodillo 3 192.000$ 107% 205.440$ 107% 219.821$ Total general 1.826.000$ 1.953.820$ 2.090.587$
Paros por Año (Horas/Máquina)
2010 2011
Costo Horas Hombre (HH/Máquina)
2010 2011
166
500.000,00$ Mes16.666,67$ Dia 302.083,33$ Hora 8 12.716,67 2005 0 0%
13.600,00 2006 883,33 7%14.456,67 2007 856,67 6%15.383,33 2008 926,67 6%16.563,33 2009 1.180,00 8%
Promedio 7%Fuente: Banco de la Republica
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Termoformadora 1.00x63 15 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Termoformadora 1.00x63 16 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Troqueladora rodillo 3 1.341.463$ 95% 1.274.390$ 90% 1.146.951$ 80% 917.561$ Total general 5.365.854$ 5.097.561$ 4.587.805$ 3.670.244$
2009Ahorro % Ahorro % Ahorro
Dobladora 14 128.673$ 50% 193.351$ 48% 285.811$ Termoformadora 1.00x63 15 119.073$ 54% 183.079$ 51% 277.018$ Termoformadora 1.00x63 16 280.273$ 27% 355.563$ 19% 424.664$ Troqueladora rodillo 3 105.473$ 60% 168.527$ 57% 264.562$ Total general 633.493$ 900.520$ 1.252.055$
$55,000,000 fue el mmto de las máquinas de toda la planta en el 2008
La planta cuenta con 41 máquinas actualmente
Se promedia el costo de mantenimiento por máquina
La disminución del costo se debe a la reducción de averias y paros dependiendo tambien del nivel de implementación (aumenta 5, 10 y 20 % respectivamente)
$59,400,000 Ha sido el mantenimiento del 2009 debido a mantenimiento no programado en 2 máquinas de la planta
Ahorro Costo Horas Hombre (HH/Máquina)
2010 2011
Salario mínimo
Año Diferencia %Salario de operador máquina
Costo Mantenimiento por Máquina
2009 2010 2011
Diferencia $
167
Contratistas
2008Costo % Costo % Costo % Costo
Dobladora 14 254.600$ 110% 280.060$ 110% 308.066$ 110% 338.873$ Termoformadora 1.00x63 15 2.135.622$ 110% 2.349.184$ 110% 2.584.103$ 110% 2.842.513$ Termoformadora 1.00x63 16 2.228.545$ 110% 2.451.400$ 110% 2.696.539$ 110% 2.966.193$ Troqueladora rodillo 3 841.300$ 110% 925.430$ 110% 1.017.973$ 110% 1.119.770$ Total general 5.460.067$ 6.006.074$ 6.606.681$ 7.267.349$
2008Costo % Ahorro % Ahorro % Ahorro
Dobladora 14 254.600$ 50% 140.030$ 60% 184.840$ 80% 271.098$ Termoformadora 1.00x63 15 2.135.622$ 40% 939.674$ 50% 1.292.051$ 80% 2.274.010$ Termoformadora 1.00x63 16 2.228.545$ 40% 980.560$ 50% 1.348.270$ 80% 2.372.955$ Troqueladora rodillo 3 841.300$ 30% 277.629$ 40% 407.189$ 80% 895.816$ Total general 5.460.067$ 2.337.892$ 3.232.350$ 5.813.879$
Este costo proviene de fuentes externas para reparación de averías y fallas
Aumenta anualmente según en SMLV más 3 puntos para provisionar gastos de mantenimiento(proyección)
Los operarios irán obteniendo las capacidades para reemplazarlos por los conocimientos adquiridos en cada una de los pasos de Mantenimiento Autónomo en cada una de las máquinas
Costo Contratista por Máquina
2009 2010 2011
Ahorro Contratista por Máquina
2009 2010 2011
168
Evaluación beneficio costo de la implementacion ‐ Real
B/C VPN
Salarios ‐5.701.214 $ Entrenamiento ‐1.440.828 $ Paros 1.590.047$ Contratistas 6.357.293$ Total general 805.297$
Tasa de Oportunidad Aumenta la tasa de oportunidad al 30%
VPN
VPN NEGATIVOSVPN POSITIVOS
BENEFICIO / COSTO
2009 2010 2011
‐2.964.000 $ ‐3.171.480 $ ‐3.393.484 $ ‐950.000 $ ‐700.000 $ ‐650.000 $
3.022.451$
30%
633.493$ 900.520$ 1.252.055$ 2.337.892$ 3.232.350$ 5.813.879$
‐7.142.043 $ 7.947.340$
1,11
‐942.615 $ 261.390$
805.297$
