GERENCIA Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS, FISICOS, TECNICOS Y

TECNOLOGICOS

Stephanie CalderónCaterine Carrillo

Juanita CastañedaAlejandra Correa

Linda GuarínAndrea OlanoDiana Pardo

Laura SánchezYazmín Sánchez

Diana Vigoya

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOSFACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

PROGRAMA ENFERMERIAVILLAVICENCIO

2010

INTRODUCCION

La Administración de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales, es un tema verdaderamente difícil

considerando todos los tipos de profesionales que forman el equipo de trabajo, no necesariamente por la cantidad de personas que pueden reunirse en una institución de salud sino también por los diferentes profesionales que trabajan en ella, que tiene premisas y objetivos de trabajo diferentes, debido principalmente al tipo de formación que reciben, lo que redunda básicamente en su identificación frente a la institución.

Es debido a esta pluralidad que los gerentes de Recursos Humanos, deben de estar capacitados para manejar apropiadamente el Clima organizacional y para ello deben empezar por entender y conocer los diferentes tipos de profesionales que conforman la organización.

La gestión por competencias permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la organización a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona.

Esta aplicación del enfoque de competencias en los recursos humanos abarca las áreas de selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

Sin embargo, actualmente la gestión por competencias ha introducido un nuevo concepto en este proceso el cual se basa en la idea de remunerar a los trabajadores en función de las competencias y habilidades que tengan y que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

En el ámbito sanitario se trata de mejorar los resultados de gestión sin que ello vaya en detrimento de la calidad asistencial. El cumplimiento de tales objetivos supone cambios en los modelos organizativos y de gestión de la sanidad pública, así como la utilización de nuevos instrumentos y herramientas que faciliten la consecución de los logros señalados.

El personal de Enfermería constituye el grupo cuantitativamente más numeroso de los distintos tipos de empleados que forman la estructura de Recursos Humanos de los Centros.

Este trabajo pretende aportar de algún modo a este entendimiento y en general contribuir en los criterios que se deben tomar para llevar adelante la gestión de personal en instituciones de salud.

JUSTIFICACION

Desde la práctica, cuando la enfermera está desarrollando sus servicios, está necesitando un proceso: planificar, organizar, dirigir y evaluar las acciones derivadas de la función propia de la enfermera, por lo tanto lo que aplica en la práctica es la teoría de la administración.

El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una

organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan. 

Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales. 

La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona. 

Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejándose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado. 

Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consultoría empresarial. 

 En tal sentido se plantea la exposición del presente tópico en los futuros profesionales de enfermería en busca de la mejora en la calidad del servicio al paciente y el personal que constituye la dinámica del cuidado en enfermería.  

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Conocer el proceso que se lleva a cabo en el sistema de salud, sobre la gestión de los recursos humanos,

técnicos, tecnológicos y financieros, dirigidos al mejoramiento en la calidad de atención a los pacientes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar revisión literaria sobre la administración del recurso humano en salud, empleando cada una de las etapas necesarias que aplican las organizaciones, para el cumplimiento con éxito de sus objetivos institucionales, según sea el caso.

Aprender sobre las funciones administrativas que ejecuta una enfermera profesional, tanto al interior del servicio, como en la institución de salud, las cuales aportan sustancialmente al desarrollo de los procesos de la organización.

Evaluar las debilidades y amenazas que enfrenta el profesional de enfermería en su gestión administrativa, identificando soluciones estratégicas y conciliadoras, en beneficio y superación personal, colectiva e institucional.

Aprender a administrar correctamente los recursos físicos y financieros.

DEPARTAMENTO DE RECURSO HUMANO

PROPOSITO PRINCIPAL

Programar, ejecutar, supervisar, coordinar, implementar, controlar y evaluar los planes, programas, métodos, procesos que se desarrollen en la unidad o dependencia tendientes a garantizar la prestación de los servicios de salud con el fin de obtener la satisfacción del usuario conforme a las normas legales vigentes, expectativas y requisitos de

los usuarios del Hospital Departamental de Villavicencio.

COMPOSICIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH)

El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

Reclutamiento de Personal Selección Diseño, Descripción y análisis de cargos Evaluación del desempeño humano Compensación Beneficios Sociales Higiene y seguridad en el trabajo Entrenamiento y desarrollo del personal Relaciones Laborales Base de datos y Sistemas de información Auditoria de RH Desarrollo organizacional

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infra dimensionadas.

Objetivo de competitividad. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.

Objetivo de coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formación o gestión de carreras.

Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.

Objetivo de comportamiento organizativo. La planificación de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES ESENCIALES

1. Participar activamente en el Sistema de Gestión de calidad, Sistema de Control Interno, actividades académicas y de actualización, reuniones programadas de tipo administrativo.

2. Garantizar que el equipo de trabajo brinde una atención amable e información oportuna y con calidez humana a los clientes Internos y externos y a sus familiares.

3. Participar activamente en los procesos de mejoramiento que se lleven a cabo en la institución mediante la participación, coordinación y compromiso en las actividades que se planean e implementan.

4. Garantizar la prestación de servicios basados en la selección y vinculación del potencial humano calificado.

5. Coordinar, supervisar y controlar los procedimientos a cargo de los distintos grupos ocupacionales, con el fin de propiciar el óptimo rendimiento de las capacidades individuales.

6. Aplicar normas e implementar los procedimientos para el reclutamiento, selección, nombramiento, evaluación de desempeño, régimen disciplinario y retiro del personal de la institución.

7. Proyectar los actos administrativos relacionados con nombramientos, encargos, ascensos, traslados y comisiones hacia el desarrollo administrativo de la institución.

8. Promover y supervisar la correcta aplicación de las normas legales.

9. Realizar continuamente los análisis ocupacionales con el fin de ajustar los manuales de funciones al desarrollo competitivo de la institución.

10. Atender situaciones de personal y público en general.

11. Realizar proceso de inducción con el personal que se vincule a la institución.

12. Responder por el trámite de los actos administrativos que se produzcan en la institución relacionada con el personal.

13. Supervisar la correcta aplicación de las normas legales referentes con carrera administrativa.

14. Supervisar todo lo relacionado con inscripción y escalonamiento, calificación de servicios y desarrollo del sistema de carrera administrativa.

15. Apoyar los procedimientos de contratación de servicios.

16. Revisar y firmar informes que sean de su competencia.

17. Coordinar con los jefes de las dependencias el cumplimiento de normas y procedimientos sobre gestión de personal.

18. Implantar y supervisar el proceso administrativo de personal, en cuanto a registro, tramitación e información de novedades y supervisar su ejecución.

19. Responder por la custodia de las Historias laborales.

20. Cumplir con el reglamento interno de la entidad.21. Realizar actividades por el logro de la misión,

visión, principios, valores y objetivos corporativos institucionales.

22. Asiste al superior inmediato para efectos de presentación de informes, gestión y programación de reuniones.

23. Garantizar la custodia y conservación de los elementos que sean puestos a su disposición para el cumplimiento de sus funciones.

24. Mantener en orden y aseo su área de trabajo.25. Diligenciar de manera clara, completa, oportuna

y veraz los documentos e informes que se requieran en el desarrollo de sus actividades de conformidad con los procedimientos establecidos

Hacer buen uso de los elementos y equipos de apoyo.

SISTEMAS DE TRABAJO

Su propósito es distribuir las actividades para proporcionar un ejercicio ágil de la atención de enfermería.

CLASES DE SISTEMAS

1. Sistema de trabajo por paciente: Consiste en atribuirle al personal un número determinado de pacientes, los cuales se clasifican según el tipo de problemas de salud presentes.

2. Sistema de trabajo por funciones: Cuando el personal de la institución no es suficiente,

se asigna el trabajo por funciones, es decir, las actividades rutinarias, se distribuyen en forma equitativa entre las enfermeras del servicio.

3. Sistema de trabajo mixto: Consiste en formar equipos de trabajo funcionales con enfermeras profesionales y no profesionales, que se encargan de la atención integral.

4. Sistema de trabajo en equipo: Consiste en asignar el trabajo por pacientes y por funciones. Solo se asignan aquellos pacientes que presentan condiciones de delicados o graves, infectocontagiosos o con tratamientos especiales.

PROCESO DE SELECCIÓN DEL RECURSO HUMANO

LISTA DE ELEGIBLES

La administración de talento humano en salud busca que los profesionales que ingresen a sus filas tengan las capacidades, habilidades y aptitudes requeridas para hacer lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve. Esta es definida como el personal que interviene en la promoción, educación, información de la salud, prevención, diagnóstico, tratamiento, rehabilitación y paliación de la enfermedad en un territorio dentro de la estructura organizacional de la prestación de los servicios de salud de este mismo1. Para la profesión de Enfermería es importante y pertinente conocer los procesos de selección de personal ya que estos permitirán aceptar profesionales en estas áreas con liderazgo y organización que permita administrar los servicios de salud de forma coherente y organizada; y como es un proceso, a continuación se hará énfasis en la lista de elegibles en un proceso de selección del talento humano en salud.1 Ministerio de la protección social, Congreso de la república de Colombia, ley 1164 de 2007, pág. 1.

La lista de elegibles está íntimamente ligada con el reclutamiento que está definido como el conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer y convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuestas rápidas utilizando diferentes herramientas para atraer a los candidatos, entre estas tenemos el internet, medios de comunicación masivos, bolsas de trabajo, agencias, instituciones educativas, familiares o recomendados, etc.

EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización.

El reclutamiento exige una planeación constituida por tres fases:

1. Personas que la organización requiere 2. Personas que el mercado de recurso humano puede

ofrecerle 3. Técnicas de reclutamiento por aplicar.

De ahí se derivan las tres etapas:

1. Investigación interna

2. Investigación externa

3. Técnica por aplicar

INVESTIGACIÓN INTERNA

Es la verificación de las necesidades de la organización a sus necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber que requiere de inmediato y cuales son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo, que significarán nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno debe abarcar todas las áreas y niveles de organización para conocer cuales son sus necesidades de personal y cuales son el perfil y las características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer.

PLANEACION DE PERSONAL

Es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado se trata de prever cuál será la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura.

Existen varios modelos de planeación; los más utilizados son

1. Modelo basado en la demanda estimada del servicio

Las necesidades de personal son una variante dependiente de la demanda estimada del servicio. La relación entre las variables numero de personas y demanda de servicio esta influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de los recursos financieros internos o externos y la disponibilidad del personal en la organización.

2. Modelo basado en segmentos de cargos

Este modelo también se centra en el nivel operacional de la organización. Por ejemplo el método de planeación de la Standard Oil que consiste en:

3. Modelo de

sustitución de puestos claveMuchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de sustitución u organigramas de carrera, que son una representación visual de quien sustituye a quien en la organización, ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro.

Ejemplo:

4. Modelo basado en el flujo de personal

Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organización, en ésta y hacia afuera de ella. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascenso y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organización.

5. Modelo de planeación integrada

Es el modelo más amplio y totalizante, desde el punto de vista de insumos, la planeación de personal debe tener en cuenta cuatro variables intervinientes:

-volumen o cantidad de prestación de servicio planeado

-cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal

-condiciones de oferta, demanda.

-Planeación de carreras en la organización

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización, haciendo seguimiento o evaluando las entradas y salidas de personal.

INVESTIGACION EXTERNA

Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigación sobresalen dos aspectos importantes:

1. La segmentación del mercado en clases de candidatos con características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especifica.

2. Cada segmento tiene características propias, atiende a diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente.

EL PROCESO DEL RECLUTAMIENTO

El proceso es según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal; este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su servicio.

La emisión de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzas con la de una solicitud de material. En este caso, cuando el órgano de reclutamiento la recibe verifica en los archivos si esta disponible algún candidato adecuado; si, no debe reclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento mas indicadas para el caso.

Ejemplo:

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento.

El mercado de recurso humano esta conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar (empleados en otras empresas o en la misma), o disponibles (desempleados).los candidatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que están buscando empleo pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo).los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, explicando así los dos tipos de reclutamiento: el interno y el externo

RECLUTAMIENTO INTERNO Es cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o trasladados o transferidos con ascenso.

RECLUTAMIENTO EXTERNO Opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante la organización intenta llenarla con recurso humano externo mediante técnica de reclutamiento.

SELECCIÓN DEL PERSONALEs una actividad de confrontación o comparación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. La tarea básica de selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien.

De esta manera se busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre a cargo b. Eficacia del hombre en el cargo

Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre

sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. X Y

Figura 2 Selección de personal como proceso de comparación

SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓNComo proceso de decisión, la selección personal implica tres modelos de comportamiento:

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Recolección de información acerca del cargo1. Descripción y análisis del cargo: inventario de los

aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: esta técnica identifica las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos, pero presenta inconvenientes de fundamentarse en la opinión del jefe inmediato

3. Requerimiento de personal: Verificación de los datos consignados en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características del aspirante al cargo.

4. Análisis del cargo en el mercado: Existe la opción de verificar en empresas semejantes los cargos compatibles, su contenido, los requisitos y las características de sus ocupantes.

5. Hipótesis de trabajo: Es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como simulación inicial.

Figura 3 Recolección de información acerca del cargo, base del proceso de selección

Entrevista de selección

La entrevista es en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra próxima ser abierta: (se le aplica determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

SITUACIONES ADMINISTRATIVAS

Los trabajadores de la salud como servidores de las empresas privadas y públicas pueden presentar algunas condiciones en los procesos laborales que estén desempeñando, a esto se le denominan situaciones administrativas. Estas pueden ser de varios tipos como:

En servicio activo En licencia En permiso En comisión En año sabático En ejercicio de sus funciones en otra institución

mediante convenios interinstitucionales En vacaciones En encargo de funciones administrativas o

académico-administrativas En suspensión del ejercicio de sus funciones En retiro por reconocimiento de pensión

Para cada una de estas situaciones se debe conocer la ley para hacer un manejo adecuado de estas situaciones. Para los trabajadores del área publica, las situaciones administrativas son de la siguiente índole:

En servicio activo En licencia En licencia por enfermedad o por maternidad En permiso En comisión En encargo En servicio militar obligatorio En retiro por reconocimiento de pensión

Para algunas de las situaciones descritas en la situación administrativa en que este el trabajador, el Código Sustantivo de Trabajo se pronuncia aclarando, dando condiciones y pautas para el manejo de estas situaciones; todo reglamentado bajo la ley nacional, por

ejemplo, el código habla de la clasificación de las incapacidades bajo el artículo 217 que dice:

1. Los facultativos contratados por los empleadores están obligados:

a. Al realizarse el accidente, o al diagnosticarse la enfermedad profesional, a certificar si el trabajador queda o no incapacitado para continuar desempeñando sus labores,

b. Al terminar la atención médica, a calificar la incapacidad que pueda resultar.

C. En caso de la muerte, a expedir el certificado de defunción dictaminado en él sobre la relación de causalidad entre la enfermedad profesional o accidente y la muerte.

También en el caso de las licencia de maternidad, el estado da protección a la maternidad y a los menores bajo el artículo 236 del código que habla de:

1. Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia de doce (12) semanas en la época de parto, remunerada con el salario que devengue al entrar a disfrutar del descanso.

2. Si se tratare de un salario que no sea fijo, como en el caso de trabajo a destajo o por tarea, se toma en cuenta el salario promedio devengado por la trabajadora en el último año de servicios, o en todo el tiempo si fuere menor.

3. Para los efectos de la licencia de que trata este artículo, la trabajadora debe presentar al empleador un certificado médico, en el cual debe constar:

• El estado de embarazo de la trabajadora;

• La indicación del día probable del parto

La indicación del día desde el cual debe empezar la licencia, teniendo en cuenta que, por lo menos, ha de iniciarse dos semanas antes del parto.

En los casos de aborto el código reglamenta a través del artículo 237 donde se les pide normativa una incapacidad y descanso remunerado:

1. La trabajadora que en el curso del embarazo sufra un aborto o parto prematuro no viable, tiene derecho a una licencia de dos o cuatro semanas, remunerada con el salario que devengaba en el momento de iniciarse el descanso. Si el parto es viable, se aplica lo establecido en el artículo anterior.

2. Para disfrutar de la licencia de que trata este artículo, la trabajador debe presentar al empleador un certificado médico sobre lo siguiente:

a). La afirmación de que la trabajadora a sufrido un aborto o paro prematuro, indicando el día en que haya tenido lugar, y

b). La indicación del tiempo de reposo que necesita la trabajadora.

VINCULACIÓN DEL PERSONAL

La inducción implica la introducción de los nuevos empleados a la empresa, a sus funciones, tareas y personas. Por lo general, las grandes empresas tienen un programa formal de inducción, que explica ciertas características de la compañía: historia, productos y servicios, políticas y prácticas generales, organización (divisiones, departamentos y ubicaciones geográficas), beneficios (seguros, jubilación y vacaciones), requisitos de confidencialidad y reserva, seguridad y otros reglamentos. Éstas se pueden describir además en un folleto, pero la reunión de introducción le proporciona a

los nuevos empleados la oportunidad de plantear preguntas.

Hay otro aspecto, quizá incluso más importante, de la inducción: la socialización de los nuevos administradores. La socialización organizacional se define en varias formas. Una visión global incluye tres aspectos: adquisición de aptitudes y capacidades laborales, adopción de roles apropiados y adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo. Por lo tanto, además de cumplir con los requisitos específicos del trabajo, por lo general los nuevos administradores encuentran nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevas formas de conducta.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN.

OBJETIVOS

Ayudar a los nuevos empleados

a conocerse

Establecer actitudes favorables hacia la

institución

Ayudar a introducir un sentimiento de

pertenencia y aceptación

DESCRIPCIÓN GENERAL DE UN PROCESO DE INDUCCIÓN Y PLANTEAMIENTOS INCIALES 

El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.   Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos: 

- Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización. - Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar. - Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes.   Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados

1. INDUCCION GENERAL

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo

(dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa

En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información: 

* Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año). 

Estructura (organigrama) general de la compañía*

Presentación del video institucional y charla motivacional. 

Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución

a la sociedad. Certificaciones actuales, proyectos en los que

está trabajando la empresa y planes de desarrollo. 

Aspectos relativos al contrato laboral*

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. 

Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso. - Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación

general, ubicación de baños, comedor y vestieres, salidas de emergencia y otros). 

* Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros). 

2. INDUCCIÓN ESPECÍFICA

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas.

Entre otros, se deberá presentar la siguiente información: 

* El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e

El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio

Estructura (organigrama) específica

Objetivos de Calidad

Protocolo Ético

Lineamientos Éticos

Funciones y responsabilidades

Planes y proyectos del proceso al cual pertenece

Los riesgos del proceso y los planes de acción pendientes.

Asistencia

El manual de funciones para el cargo a desarrollar*El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos*El panorama específico de factores de riesgo*

Los estándares o normas de seguridad por oficio

Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador

Equipos de protección personal requeridos en la sección*

interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc. 

* El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc. 

* El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores

* Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos: 

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado,

como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción. 

3.EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Inducción, y retroalimentar el programa y realizar ajustes.En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación del formato Evaluación de la Eficacia de las Capacitaciones y/o Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes, siendo responsable de esto el Proceso de Recursos Humanos.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN 

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Así mismo, es menos probable una renuncia temprana. 

LA CRISIS DE INDUCCIÓN -  POSIBLES DIFICULTADES: 

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal ha diseñado un programa de orientación eficaz y ha capacitado a los supervisores para desempeñar la parte que les corresponde, es posible que la orientación aún no sea efectiva. En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que tenga problemas más urgentes, o que desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que no

amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores están más ocupados en los problemas inmediatos de la labor y tiende a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los demás.   Además del peligro, siempre muy real de que la orientación del supervisor sea muy débil, hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben tomar en cuenta: 

- El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.

- Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. 

- Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.

- Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no está preparado y en la que existen posibilidades de fracasar. 

FORMATO DE INDUCCIÓN

Actividad: señala las tareas puntuales que recomendamos llevar a cabo. Al final cuenta con espacios en blanco para incluir actividades adicionales.

Aplica / No aplica: permite seleccionar aquellas actividades que Usted considera necesarias según el cargo.

Ejecutado: permite señalar las actividades realizadas y controlar las que están pendientes.

Observaciones: espacio para incluir información pertinente, como persona responsable, o fecha planeada de ejecución.

DIRECCIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA

Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro los objetivos. Dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo.

El liderazgo es una característica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal, y el liderazgo como una función administrativa.

TEORÍAS DE LIDERAZGO

Las teorías de liderazgo son numerosas. Las siguientes teorías comienza por la noción más antigua hasta llegar a las ideas actualmente en boga. Familiarizándose con estas ideas, las enfermeras pueden seleccionar y adaptar la que más se ajuste para las diferentes situaciones. Como modelo del rol, el directivo de enfermería puede reducir el ambiente autocrático y, a partir de aquí, algunos de los conflictos del rol. PODER Y AUTORIDAD

El poder y la autoridad están estrechamente relacionados y con frecuencia se confunden. El poder es la capacidad que una persona tiene para influir en otros, mientras que la autoridad es el derecho a dirigir a otros. El poder de una persona puede ser mayor o menor que la autoridad de la posición. La autoridad se obtiene a través de la posición de poder, pero existen otras fuentes de poder.

FUENTES DE PODER

- Recompensa: una parte importante del poder de los directivos proviene de la capacidad de recompensar a otros por su comportamiento. Cuando el subordinado percibe que los directivos tiene la capacidad de proporcionar algo valioso es cuando se habla de que el directivo tiene poder de recompensa. Las fuentes de poder de recompensa incluye el dinero, las asignaciones deseadas, la provisión de espacio personal o el conocimiento de las realizaciones. Las recompensas contribuyen a crear un sistema independiente.

- Poder coercitivo: el poder coercitivo es lo opuesto al poder de recompensa y se basa en el miedo o en el castigo si una persona falla en la realización conforme a lo establecido. Las asignaciones indeseadas, la exposición a situaciones embarazosas delante de otras personas, retención de las subidas de sueldo y el despido son funciones de poder coercitivo que contribuyen a crear un sistema dependiente.

- Poder legitimo: sus posiciones oficiales en la jerarquía de la organización confieren a los directivos un poder legítimo. El poder legitimo proporciona al directivo el derecho de influencia, y al subordinado le somete a la obligación de aceptar esa influencia. El director de enfermería tiene más poder legítimo que el directivo, el cual en cambio el cual en cambio cuenta con más poder que el jefe de enfermería.

- Poder de referente: se basa en la identificación con un líder y lo que ese líder simboliza. El líder es admirado y ejerce influencia porque sus seguidores desean ser como el.

- Poder de experto: las personas adquieren el poder de experto a través del conocimiento, las técnicas y la formación. Su experiencia les otorga respeto y obediencia. El conocimiento de la organización y de sus reglas, de sus regulaciones y flujo de trabajo les ayuda a adquirir poder sobre otros que necesitan ese conocimiento para atender sus responsabilidades.

- Fuentes informales de poder: se relacionan con el poder personal de alguien más que le otorga la posición que ocupa. Algunas personas gozan de un poder situacional debido a que ha coincidido que estaban en el lugar correcto en el momento idóneo. La educación, la experiencia, la energía motriz y la capacidad de decisión son contempladas positivamente y ayudan a lograr una credibilidad. La personas que posee estas cualidades puede ser vista como fiable, y de este modo las otras personas están dispuestas a colaborar con ella. Las relaciones interpersonales también proporciona acceso a la red de comunicación informal. Hacer favores a otros de manera que desde entonces le deban a uno ese favor crea un poder basado en la obligación.

AUTORIDAD

La autoridad es el poder legitimo. Se determina por estructura, lo cual implica reglas, roles y relaciones. Las reglas legitiman la autoridad y tienden a suspender la capacidad crítica del subordinado, el cual tiene a hacer sin cuestionamientos lo que el superior con autoridad legítima le dice que haga. El rol es la posición o cargo. La autoridad es inherente a la posición, no a la persona.

Las relaciones tiene que ver con la credibilidad, la cual se obtiene a través de la experiencia y el conocimiento.

La autoridad se suele estructurar como lineal o de platilla. La autoridad lineal se refiere a los niveles de autoridad y a las relaciones entre el superior y el subordinado, y de esa manera proporciona el marco necesario para la organización. La autoridad de platilla no comporta privilegios de mando. Otorga únicamente el derecho de aconsejar o ayudar a los directivos en la realización de sus tareas. Los miembros de la plantilla proporcionan ayuda cuando se les pide, deben vender sus ideas al directivo, sobre el cual no tiene autoridad, y deben vender sus ideas en instancias superiores hasta llegar a directivos que cuentan con la autoridad lineal necesaria para ejecutar las ideas. Para el poder del directivo resulta preferible mantenerse equitativo con respecto a la autoridad del puesto. El conocimiento, la experiencia, la energía y la capacidad de decisión son factores que ayudan a alcanzar el poder.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTO

ENFOQUES DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTO

Algunos enfoques comunes para el manejo del conflicto son la evitación, la acomodación, el compromiso, la colaboración y la competición. La evitación se alcanza a través de medios inasertivos y no cooperativos. El conflicto es simplemente ignorado. Este enfoque puede resultar apropiado cuando la otra parte es más poderosa, el asunto carece de importancia, no se tiene posibilidad de alcanzar las metas o el costo de

enfrentarse al conflicto es mayor que los beneficios de su resolución. También puede aplicarse este enfoque cuando solucionar el problema es más apropiado para otros, cuando se necesita más información o cuando uno desea reducir la tensión y ganar en tranquilidad. La acomodación es cooperativa, pero no asertiva. Es un enfoque de auto sacrificio. Uno renuncia a sus propias necesidades para que se alcancen las metas de la otra parte. Resulta apropiado cuando el oponente tiene la razón de su lado, el oponente es más poderoso, o el asunto es más importante para la otra parte. Puede ser usado cuando resulta importante la preservación de la armonía o cuando es necesario hacerse con un crédito social para emplearlo después en asuntos de mayor importancia. El compromiso modera tanto la asertividad como la cooperación. Enfoca el problema de manera más efectiva que la evitación, pero menos que la colaboración. Los compromisarios no desena ceder tanto como los acomodados, pero si están dispuestos a hacerlo más que los competidores, ya que buscan respuestas convenientes, mutuamente aceptables. Dado que ambas partes sienten que están sacrificando algo, resulta solo parcialmente satisfecha y se crea una atmosfera en la que parece que solo se ha intercambiado una perdida por otra. La colaboración es asertiva y cooperativa. Es una estrategia en la que se intercambia ganancias y contribuye a la resolución efectiva de los problemas debido a que las dos partes tratan de encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Este método integra puntos de vista desde diferentes perspectivas con el compromiso desarrollado a través de la participación y resolución de fuertes sentimientos. Los

problemas son identificados, las alternativas estudiadas y las ramificaciones consideradas hasta que las dificultades son resueltas. La competición es un modelo orientado hacia el poder. Resulta asertivo, pero no cooperativo. En la competición uno es agresivo y persigue alcanzar sus propias metas a costa de otro. Esto crea una situación en la que una parte gana y la otra tiene que perder. Sin embrago, resulta apropiado cuando se necesita una decisión rápida o impopular, cuando la persona tiene un gran conocimiento de la situación y es capaz de tomar una decisión solida cuando uno debe proteger a sí mismo de la agresividad de otras personas. Si esta estrategia se emplea con frecuencia, los colegas pueden llegar a asustarse de admitir sus errores y pueden simplemente decir lo que el agresor desea escuchar.

CÁLCULOS DE PERSONAL DE ENFERMERÍA

Concepto: operación numérica que determina la cantidad de enfermeras que se requieren para dotar de recursos humanos a los diversos servicios según:

La capacidad instalada de los servicios La complejidad de los tratamientos médicos Las áreas de atención El sistema de organización

INDICADORES

INDICADORES PARA CALCULAR EL PERSONAL DE ENFERMERÍA NECESARIO SEGÚN CATEGORÍAS DE

TRATAMIENTO

CATEGORÍA HORAS NECESARIAS DE ATENCIÓN DE ENFERMERÍA

POR PACIENTE EN 24 HI. Cuidados mínimos (convalecencia, consulta externa, atención domiciliaria y franca recuperación)

1 a 2 horas

II. Cuidados parciales (hospitalización sin gravedad, recuperación)

3 a 4 horas

III. Atención directa (pacientes delicados, de cirugías, pediátricos y prematuros)

5 a 6 horas

IV. cuidado intensivo intermedio (pacientes de urgencias, reanimación, graves, con tratamiento complejo en vías de recuperación)

7 a 8 horas

V. cuidado intensivo (pacientes graves en fase complicada de tratamiento, pos operados y con tratamiento de tercer nivel de atención medica)

10 a 14 horas

INDICADORES POR DIVISIÓN MÉDICA

DIVISIÓN MEDICA HORAS NECESARIAS DE ATENCIÓN DE ENFERMERÍA

POR PACIENTE EN 24 HCirugía, hospitalización 4Medicina interna 3Ginecoobstetricia 3Pediatría 5Prematuros 6Terapia intensiva 10Urgencias 8Unidad quirúrgica Una enfermera

instrumentista y una circulante por sala

Central de equipos y esterilización

Una jefe de sala y ocho auxiliares por 100 camas

INDICADORES POR PREPARACIÓN DEL PERSONAL Y DIVISIÓN MÉDICA

DIVISIÓN MEDICA Porcentaje de preparación del personal

Cirugía, hospitalización 60 Profesional 40 No profesional

Medicina interna 60 Profesional 40 No profesional

Ginecoobstetricia 60 Profesional 40 No profesional

Pediatría 80 Profesional 20 No profesional l

Prematuros 100 Profesional Terapia intensiva 100 Profesional Urgencias 100 ProfesionalUnidad quirúrgica 100 ProfesionalCentral de equipos y esterilización

10 Profesional 90 No profesional

INDICADORES POR TURNO DE TRABAJO

TURNO DE TRABAJO PORCENTAJE NECESARIO DE ENFERMERA EN 24 HORAS

Matutino 40Vespertino 30Nocturno 30

INDICADORES POR SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

Jefe de enfermeras Uno por departamento de enfermería

Subjefe de enfermeras Uno por cada 100 camas Supervisores Uno por cada 60 camas Coordinador de enseñanza

Uno por departamento de enfermería y uno por cada

100 enfermeras Jefe de servicio Uno por cada 20 pacientes

INDICADORES PARA SUPLENCIAS

Vacaciones 1 por cada 100 enfermeras si son dos periodos de 10 días y

1 por cada 15 si son dos periodos de 15 días al año

6º y 7° días 1 por cada seis enfermeras

PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR PERSONAL DE ENFERMERÍA NECESARIO

1. Calcular las horas necesarias para la atención de enfermería requeridas

- Formula: X = CIDonde X = Horas requeridas C = Numero de camas

I = Indicador establecido

Ejemplo: ¿Cuántas horas de atención de enfermería se requieren para un servicio de pediatría con 20 camas?

X = 20 (5)X = 100 Horas necesarias de atención

2. Calcular el personal de enfermería requerido para el servicio

- Formula: P = X/YDonde P = Personal necesario X = Horas necesarias de atención Y = Jornada de trabajo

Ejemplo: ¿Cuántas enfermeras se requieren para un servicio de pediatría con 20 camas?

P = 100/8P = 12.5 El personal necesario son 13 enfermeras

3. Distribuir personal de enfermería por turnos Siguiendo con el ejemplo anterior Turno matutino el 40% de 13 = 5.2 numero entero: 5 Turno vespertino el 30% de 13 = 3.9 numero entero: 4Turno nocturno el 30% de 13 = 3.9 numero entero: 4

4. Calcular el personal de enfermería necesario para cubrir descansos y vacaciones del personal

Con los datos del ejemplo anterior:6º y 7º días, 1 por cada 6: para 13, serian 2 Vacaciones, 1 por cada 10: para 13, serian 1

5. Determinar el personal profesional y no profesional necesario

En el ejemplo anterior para un servicio de pediatría el 100% debe ser profesional, es decir las 13 deberían ser profesionales.

CALCULO DE AUSENTISMO

Conceptos: operación numérica para calcular ausencias previsibles en la dotación de personal de enfermería necesarios los servicios.Ausentismo es la condición que se da cuando el personal no acude al trabajo. Algunos factores que influyen para presionar ausentismo son:

Sexo: existe una razón estadística que prueba mayor ausentismo en el sexo femenino

Motivación: el ausentismo aumenta cuando el trabajo no es satisfactorio.

Económicos: cuando una persona tiene dos o más trabajos para satisfacer necesidades económicas, el ausentismo aumenta.

Ambiente físico: un ambiente deprimente se relaciona con ausentismo.

Accidentes: los accidentes, y en General los problemas de salud, producen ausentismo.

CLASIFICACIÓN

Ausentismo justificado: el que se producen por autorización.

Ausentismo injustificado: para tras un aviso o sin él.

PROCEDIMIENTO:

1. Determinar los días efectivos de trabajo.

ANUALES NUMERO DE DÍAS

Sextos días 52Séptimos días 52Vacaciones 20Días económicos 9

Total = 144

Los días efectivos de trabajo se calcula como sigue: de 365 días de descuentan 144 ausencias previsibles: resultan 222 días:2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible:

Formula. X = A (100)/ T+ ADonde X = porcentaje de ausentismo A = ausencias previsibles T = tiempo efectivo de trabajo

3. Calcular la cobertura de reemplazos

CONTRATO DE TRABAJO

Es aquel por el cual una persona natural (mayor o igual a 18 años de edad) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona bajo subordinación y remuneración.

Para que haya contrato de trabajo se requiere de:

1. La actividad del trabajador

2. La subordinación, para que el empleador pueda exigirle el cumplimiento de ordenes, todo esto sin afectar la dignidad y los derechos del trabajador.

3. Un salario como retribución.

TRABAJADORES

- Un mismo trabajador puede celebrar uno o más contratos de trabajo, salvo que se haya pactado la exclusividad de servicios a favor de uno solo.

- El trabajador puede participar de las utilidades o beneficios de su empleador, pero nunca asumir sus riesgos o pérdidas.

- No divulgarlas cosas que ocurren dentro de su espacio laboral o las que sean de naturaleza reservada, excepto las que vallan en contra de la ley.

- Dar buen uso a los materiales y espacios dados para el desarrollo del trabajo.

Comunicar oportunamente al empleador falencias u observaciones que ayuden a prevenir un daño.

-Prestar colaboración posible en caso de siniestro o de riesgo eminente.

- Acatar y cumplir diligentemente las observaciones sobre bioseguridad.

EMPLEADORES

- Como control cada trabajador debe tener su respectivo carné en donde conste, según corresponda

el nombre del trabajador directo, con el número de cédula y el cargo.

- Con más de 5 trabajadores y sin contrato escrito deben llevar un registro de ingreso de trabajadores, firmado por las dos partes, donde debe consignarse los siguientes puntos:

1. Especificación del trabajo 2. Sitio3. Cuantía4. Forma de remuneración5. Duración del contrato. - Poner a disposición de los trabajadores el espacio e instrumentos adecuados y la materia prima necesaria para la realización de las labores.- Poner a disposición todos los elementos de bioseguridad para el trabajador. - Prestar los primeros auxilios en caso de accidente o de enfermedad. - Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, a sus creencias y sentimientos.- Conceder al trabajador las licencias necesarias para el ejercicio del sufragio; para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación: calamidad doméstica debidamente comprobada; para desempeñar comisiones sindicales o para asistir a un entierro de compañeros, siempre y cuando se avise con anticipación y que el número de los que se ausenten no sea tal que perjudique el funcionamiento de la empresa. El tiempo empleado en estas licencias se puede descontar al empleador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a las de su jornada.

- A la expiración del contrato dar al trabajador una certificación se trabajo, al igual que si el empleado lo solicita hacerle practicar el examen sanitario y darle certificación, el trabajador tendrá 5 días hábiles para presentarse a dicho examen. - Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar sus servicios lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa del trabajador. - Las cooperativas pueden ordenar retención de salario y prestaciones hasta un (50%), para cubrir sus créditos. - No imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político. - No debe hacer, autorizar o tolerar propaganda política en los sitios de trabajo. - No debe hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios.

CONTRATISTAS INDEPENDIENTES: Son personas naturales o jurídicas que contraten la ejecución de una o varías obras o la prestación de servicios en beneficio de terceros, por un precio determinado, asumiendo todo riesgo, para realizarlos con sus propios medios y con libertad.

INTERMEDIARIO: Son personas que contratan los servicios de otras para ejecutar trabajos en beneficio y por cuenta exclusiva se un empleador.

CLASES DE CONTRATO

CONTRATO VERBAL: Se requiere:

1. La índole del trabajo

2. El sitio 3. La cuantía4. Forma de remuneración ya sea por tiempo, obra

ejecutada, por tarea5. Periodo que regule el pago. 6. Duración del contrato.

CONTRATO ESCRITO: Está exento de impuestos y debe contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes:

1. Identificación 2. Domicilio3. lugar y fecha de la celebración 4. El lugar de trabajo 5. La naturaleza del trabajo 6. La cuantía de la remuneración 7. Forma y periodos de pagos8. En caso de que haya suministro de habitación y

alimentación como parte del salario 9. Duración del contrato, su desahucio y terminación.

DURACION DEL CONTRATO

TERMINO FIJO: No puede ser superior a tres años, pero es renovable indefinidamente si antes de la fecha de vencimiento del termino estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra parte su determinación de no prorrogar el contrato con un periodo no inferior a 30 días, este se entenderá por un periodo igual al inicialmente pactado. Si el término es inferior a 1 año únicamente podrá prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por 3 periodos iguales o inferiores teniendo derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado.

INDEFINIDA: No determina la duración, y tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia del trabajo, o mediante aviso escrito con una antelación de 30 días mínimo.

CLAUSULAS

- Si durante la vigencia del contrato se modificaren alguna de las especificaciones antes dichas, estas modificaciones deben hacerse constar en registro separado con referencia a las anteriores. De esto de debe expedirse copia a los trabajadores cuando lo soliciten.

- Si por parte del trabajador se tuviera sospechas de cosas ilícitas, el trabajador seguirá recibiendo su sueldo hasta que sea investigado y se reintegre o compruebe su mal actuar, en caso de despido directo o indirectamente el trabajador tiene derecho a su liquidación y prestaciones legales por el tiempo que haya durado el servicio hasta que esa ineficacia haya sido reconocido o declarado judicialmente.

- Si se da una cláusula de concurrencia (estipulación por medio de la cual un trabajador se obliga a no trabajar en determinada actividad o a no prestar sus servicios a los competidores) una vez concluido su contrato de trabajo no produce efecto alguno. Sin embargo es valida esta estipulación hasta por una año cuando se trate de trabajador técnico, industriales o agrícolas, en cuyo en caso debe pactarse por el periodo de abstención una indemnización, que en ningún caso puede ser inferior a la mitad del salario.

REVISION: Todo contrato de trabajo es revisable cuando se disponga.

SUSPENSION:

- Por fuerza mayo o caso fortuito (desastres naturales).

- Por muerte o inhabilitación del empleador. - Por suspensión de actividades o clausura temporal

de la empresa hasta por 120 días. El empleador deberá informar en forma simultánea por escrito a sus trabajadores.

- Por licencia o permiso temporal o por suspensión disciplinaria.

- Por ser llamado el trabajador a prestar el servicio militar, el empleador está obligado a conservar el puesto del trabajador hasta por 30 días después de terminado el servicio.

- Por arresto o detención preventiva del trabajo que no exceda 8 días por cuya causa no justifique la extinción del contrato.

Durante este tiempo se interrumpe para el trabajador la obligación de prestar el servicio prometido y para el empleador la obligación de pagar los salarios, excepto en caso de muerte o enfermedad pues este periodo se debe cancelar pero el empleador puede descontarlo de las vacaciones, cesantías y jubilaciones.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.

PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL PUESTO

Adecuación persona- puesto

Adecuación persona- puesto

Evaluación del potencial de desarrollo

Evaluación del potencial de desarrollo

Estrategias capacitación y

desarrollo

Estrategias capacitación y

desarrollo

PERFIL DE LA

PERSONA

PERFIL DE LA

PERSONA

BARRERAS ANTE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

- Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación.

- Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado.- Mala utilización de los resultados de las evaluación a

efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones

- inherentes a los recursos humanos.- Falta de motivación de los responsables a la hora de

realizar las entrevistas- Problemas técnicos y de comunicación

FASES DE IMPLANTACION DEL PROCESO DE EVALUACION

1. FASE DE DISEÑO Los objetivos que se pretenden conseguir: de

progreso, de apoyo, de supervisión. A las personas que va destinada la evaluación Enfoque, criterios, métodos.

2. FASE DE IMPLANTACIONSe establecen las bases para que tenga éxito el sistema, como por ejemplo la comunicación a los interesados, diseño del programa de formación de evaluadores.

3. FASE DE APLICACIÓNLo más importante de esta fase es la entrevista de evaluación. Sin embargo no se pueden perder de vista aspectos relacionados con el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas.

4. FASE DE DESARROLLOTiene como finalidad que el sistema siga fiel a los objetivos predeterminados y requeridos para la

organización. En esta fase también se pueden introducir aportaciones de los evaluados, dándole de este modo mayor credibilidad y utilidad al sistema.

5. FASE DE RETROALIMENTACIONTiene como finalidad que el sistema siga fiel a los objetivos predeterminados y requeridos para la organización. En esta fase también se pueden introducir aportaciones de los evaluados, dándole de este modo mayor credibilidad y utilidad al sistema.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. 

La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.  Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.

Las técnicas de evaluación más comunes son:

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una

técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas.

2. Administración por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

EVALUACION POR COMPETENCIAS

Las competencias parecen constituir, en la actualidad, una conceptualización y un modo de operar en la gestión de recursos humanos que permite una mejor articulación entre gestión y trabajo y educación. En una visión y organización sistémica las competencias han sido incluso capaces de expresarse como un sistema nacional de certificación de competencias legalmente establecido en varios países del mundo, incluidos proyectos en América Latina. Más que una moda, se trata de “un vínculo entre el trabajo, la educación formal y la capacitación”2 (1996), como lo ha expresado el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales de México (Conocer). El enfoque de Competencias puede ser considerado como

2 En las citas se han respetado las distinciones de formas de educación que hacen los autores, pero coincidimos con la tendencia a fusionar la educación formal, no formal y ambiental en una gran red de educación permanente, de modo que cada vez que digamos educación estaremos aludiendo a sus distintas formas y no sólo a la educación formal.

una herramienta capaz de proveer una conceptualización, un modo de hacer y un lenguaje común para el desarrollo de los recursos humanos.

La evaluación de competencias es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral de una trabajadora o trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas mediante capacitación para alcanzar el nivel de competencia requerido.

En la evaluación de competencia laboral se verifica la capacidad del trabajador para cumplir el estándar establecido en la norma de competencia. La evaluación es, en este sentido, un proceso de recolección de evidencias que demuestren esta capacidad. Siguiendo una síntesis de Mertens (1996), «la evaluación es la parte complementaria a la norma» y consiste en determinadas evidencias que permiten «la verificación de si se ha cumplido o no con las especificaciones establecidas». Se trata de una doble verificación, porque también es «una medición de la distancia que al individuo le falta recorrer ante la norma».

La evaluación basada en competencia laboral puede considerarse dentro del concepto de evaluación formativa. Se trata justamente de que el trabajador conozca de antemano lo que se espera de él en el desempeño cotidiano y tenga elementos para contrastar el desempeño esperado (expresado en la norma) frente al desempeño exhibido (expresado en las evidencias de desempeño, producto y conocimientos).

VISION GRAFICA DE LA EVALUACION FORMATIVA

La evaluación formativa implícita en el enfoque de evaluación basada en competencias permite encontrar los «gaps» (brechas) entre desempeño mostrado y desempeño requerido. Conocer estos vacíos permite, a su vez, que se puedan trazar planes de desarrollo de carrera que involucren las acciones de capacitación necesarias a fin de eliminarlos y también el diseño de acciones de apoyo como el «coaching» para mejorar la calidad en el desempeño laboral.

La evaluación basada en competencias utiliza el principio de evaluar con base en criterios de desempeño; se centra en demostrar las competencias en acción; puestas en juego en un desempeño laboral observable y plenamente definido.

EVALUACIÓN TRADICIONAL VS. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

DESEMPEÑO

MOSTRADO

BRECHA

DESEMPEÑO

REQUERIDO

Fuente: Adaptado de Fletcher (1994), Mertens (1997), Gonzci (1996).

CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

Algunos factores caracterizan la evaluación de competencias, porque su enfoque es realmente diferente de los tradicionales sistemas de evaluación de corte fundamentalmente académico. El punto central de la evaluación de competencias es el desempeño laboral y, sin carácter taxativo, tiene los siguientes distintivos:

Está fundamentada en estándares que describen el nivel esperado de competencia laboral

Los estándares incluyen criterios que describen lo que se considera el trabajo bien hecho

Es individual, no se realiza comparando las personas entre sí.

Emite un juicio sobre la persona evaluada: competente o aún no competente

Se realiza en situaciones reales de trabajo preferentemente

No se ciñe a un tiempo específico para su realización; es más bien un proceso que un momento.

No está sujeta a la terminación de una acción específica de capacitación

Incluye el reconocimiento de competencias adquiridas como resultado de la experiencia laboral. Esta característica se ha desarrollado en algunos países como el «reconocimiento de aprendizajes previos»

Es una herramienta para la orientación del aprendizaje posterior de la persona evaluada; como tal tiene un importante rol en el desarrollo de las habilidades y capacidades

Es la base para la certificación de la competencia laboral.

La evaluación por competencias tiene varios componentes básicos:

Un referente, norma o estándar de desempeño, previamente elaborado

El proceso de recolección de evidencias La comparación de evidencias con el estándar La formulación de un criterio: competente o aún no

competente; o dentro de una escala de dominio. El aseguramiento de la calidad del proceso

EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Para realizar la evaluación es necesario disponer de una norma o estándar de competencia, la cual se ha definido mediante un proceso de análisis del trabajo;

PROPOSITO PRINCIPAL (OCUPACION)

Unidad de Competencia 11.1 Realizaciones profesionales1.1.1 Criterios de desempeño

1.1.2 Evidencias de desempeño1.1.3 Evidencias de conocimiento

1.1.4 Rango de aplicación

NORMA DE COMPETENCIA

Unidad de Competencia 2

Unidad de Competencia 3

Unidad de Competencia n

MAPA FUNCIONAL

este proceso puede ser adelantado mediante diferentes metodologías.

Una vez establecida la norma o estándar; el proceso de evaluación de competencias se describe en el siguiente gráfico:

El proceso de evaluación de competencias

*El juicio sobre la evaluación admite diferentes

posibilidades de graduación

Ejemplo de norma de competencia para la ocupación: fisioterapeuta

Fuente: OPS/C interfor, Taller de competencias

laborales con técnicos de Centroamérica, Ciudad Antigua, Guatemala, 2000.

LAS ESCALAS DE EVALUACIÓN EN LAS METODOLOGÍAS DACUM, AMOD Y SCID.

Puede diferenciarse dos grandes vertientes en cuanto a la mecánica de la evaluación. La primera, muy utilizada en los modelos conductistas y en el AMOD y SCID se vale de escalas que van desde la competencia plena hasta señalar niveles progresivos de dominio; la segunda, típica del sistema inglés, se fundamenta en dos opciones: «competente» o «aún no competente».Se realiza con base en el desempeño; se centra en definir si la trabajadora o trabajador, es competente o no a partir de su actuación real en el trabajo y no solamente con pruebas escritas o verbales sobre sus conocimientos.

Las etapas para efectuar la evaluación con base en el DACUM, AMOD, SCID:

Establecer conjuntamente los objetivos de la evaluación

Verificar el cumplimiento de los criterios de desempeño

Verificar los conocimientos requeridos Verificar los productos del trabajo Establecer el resultado de la evaluación Registrar los resultados.

ESTÍMULOS Y/O SANCIONES O CORRECTIVOS

Una organización debe captar, empelar y mantener su recurso humano, para ello, es necesario que los miembros de la misma estén motivados y mantengan satisfechos con su aporte dentro de la organización, con esto de genera sentido de pertenencia en ellos, logrando un equilibrio en la productividad.

Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones tienen un sistema, el cual adecuan con el fin de motivar o impedir ciertos tipos de comportamiento que se desvían de las rutas esperadas.

Se aplican para reforzar las actividades humanas

1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo)2. Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.

Vinculo directo con el criterio de los objetivos de realización laboral,

como la ganancia o perdida

En virtud del tiempo de servicio del individuo y

que se conceden de manera automática en

ciertos intervalos.

Lo alcanzan una pequeña proporción de

individuos de desempeño excepcional, situados en determinada

franja salarial

Las que contemplan resultados

departamentales, divisionales o globales,

objetivamente cuantificables.

3. Ayuden a conciliar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.

Tipos de recompensas:

Para el caso de la enfermería, el profesional también llamado jefe, puede ser recompensado no solo en

función de sus labores rutinarias, tales como la realización de procedimientos especiales a pacientes y administración de medicamentos, sino además en función de su contribución a las otras actividades esenciales de la institución: el mantenimiento del sistema interno (adecuada distribución de funciones del personal a cargo y calidad en la atención) y la adaptación al ambiente que lo rodea (cambio repentino de servicio, cuando sea necesario).

La filosofía básica recomendada en un sistema de recompensas y castigos debe fundamentalmente en los siguientes principios:

Principio Caso de enfermería

Retroalimentación (retroacción)

Refuerzo positivo del comportamiento deseado.

Este principio se une a la ética del profesional de enfermería; cuidado del paciente.

Concatenación de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados

Exigencias en las competencias del profesional, ante el aumento en la demanda

Concatenación de las recompensas y de los castigos con una concepción ampliada del cargo

El éxito del servicio depende en gran parte, del manejo que el profesional de enfermería de a sus funciones administrativas.

Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el desempeño. La estrategia global del castigo es paradójica en extremo, porque cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempeño, muchas veces se convierte en una recompensa; la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempeño.

No obstante, prima la acción negativa sobre la positiva y, para empeorar la situación, la acción correctiva sobre la preventiva.

MANTENIMIENTO DE RECURSOS MATERIALES BIOMÉDICOS

El sistema de salud actual confía en los dispositivos y equipos biomédicos para brindar mayor calidad y mejor

servicio de pacientes, por lo cual es necesario contar con modelos de gestión de mantenimiento.

Es casi imposible pensar en una entidad prestadora de salud sin una adecuada infraestructura y equipamiento biomédico, pues esta es indispensable y tiene un gran valor agregado al hacer más eficaz y eficiente la prestación de servicios de salud en el ambiente hospitalario. Es aquí donde reside la importancia de contar con un plan proactivo y eficiente de mantenimiento de los equipos.

Dentro de una institución de salud, cada servicio tiene una carpeta por inventario del equipo. El contenido de dicha carpeta incluye: la hoja de vida del responsable del mantenimiento de los equipos y hoja de vida por cada equipo.

El conducto regular en caso de existir daño de un equipo biomédico, inicia por el empleado que realiza o encuentra el perjuicio, este debe informar inmediatamente a su jefe inmediato, quien regularmente es el profesional de enfermería a cargo del servicio. Seguido a ello, se debe obtener comunicación con la empresa contratante del mantenimiento y reparación de los equipos biomédicos; se diligencia la ficha técnica y por último es necesario verificar que en la hoja de vida del equipo repose la descripción del proceso que se llevo a cabo.

NORMOGRAMA

Decreto 4725 de 2005

Reglamenta el régimen de registros sanitarios, permiso de comercialización y vigilancia sanitaria de los dispositivos médicos para uso humano

Principales Aportes

- La introducción de las buenas prácticas de manufactura para los dispositivos médicos dentro de los cuales se enmarcan los equipos biomédicos.- El registro sanitario para los dispositivos médicos no controlados.- El permiso de comercialización para los dispositivos médicos controlados.- La calidad en los procesos de fabricación de los dispositivos médicos nacionales.- La calidad del servicio de mantenimiento de los dispositivos médicos ofertado.- La tecnovigilancia postmercado para poder identificar y localizar los incidentes adversos asociados al uso de los dispositivos médicos.

Resolución 1043 de 2006Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar sus servicios e implementar el componente de auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención y se dictan otras disposiciones

Articulo 1º.- Condiciones que deben cumplir los prestadores de servicios de salud para habilitar sus servicios. Los Prestadores de Servicios de Salud y todos aquellos establecimientos que presten servicios de salud, sea este o no su objeto social, deberán cumplir, para su entrada y permanencia en el Sistema Único de Habilitación, con lo siguiente:

a) De capacidad tecnológica y científica:

Son los estándares básicos de estructura y de procesos que deben cumplir los prestadores de servicios de salud por cada uno de los servicios que prestan y que se consideran suficientes y necesarios para reducir los principales riesgos que amenazan la vida o la salud de los usuarios, en el marco de la prestación del servicio de salud que se adoptan en la presente resolución. Comprenden: Recurso Humano, Infraestructura - Instalaciones Físicas- Mantenimiento; Dotación-mantenimiento; Medicamentos y Dispositivos médicos para uso humano y su Gestión; Procesos Prioritarios Asistenciales; Historia Clínica y Registros Asistenciales; Interdependencia de Servicios; Referencia de Pacientes y Seguimiento a Riesgos en la prestación de servicios de salud. Los profesionales independientes solamente estarán obligados al cumplimiento de las condiciones de capacidad tecnológica y científica en lo que les sea aplicable.

DESCRIPCIÓN

De acuerdo con una revisión técnica, basada en las definiciones de la legislación, se clasificó el equipo biomédico, según el riesgo Para visualizar la clasificación sobre las hojas de vida de los equipos se realizó un adhesivo El adhesivo contiene la información concerniente a la clasificación del riesgo, de acuerdo con las indicaciones especificadas en el Decreto No. 4725 de 2005, así:

TIPOS DE CLASE

DEFINICIÓN

Clase I Son aquellos dispositivos médicos de bajo riesgo, sujetos a controles generales, no destinados para proteger

o mantener la vida o para un uso de importancia especial en la prevención del deterioro de la salud humana y que no representan un riesgo potencial no razonable de enfermedad o lesión

Clase IIA

Son los dispositivos médicos del riesgo moderado, sujetos a controles especiales en la fase de fabricación para demostrar su seguridad y efectividad.

Clase IIB

Son los dispositivos médicos de riesgo alto, sujetos a controles especiales en el diseño y fabricación para demostrar su seguridad y efectividad.

Clase III

Son los dispositivos médicos de muy alto riesgo sujetos a controles especiales, destinados a proteger o mantener la vida o para un uso de importancia sustancial en la prevención del deterioro de la salud humana, o si su uso representa un riesgo potencial de enfermedad o lesión

El adhesivo contiene una codificación a color, su ubicación debe realizarse en la hoja de vida de cada equipo biomédico, en la ficha técnica.

FORMATOS

Clasificación de los equipos por riesgo.

No. NOMBREMARC

AMODELO

UBICACIÓN

FÍSICA

NIVEL DE

RIESGO

1DESFIBRILADOR

ARTEMA

CARDIO-AID 200

CIRUGIA MA

2MAQUINA DE ANESTESIA

BLEASE

FRONTLINE 690 PLUS

CIRUGIA A

3CAPNOGRAFO

DATEXOSCAR oxy

CIRUGIA M

4 BALANZA SECA NA CIRUGIA B

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

Para cumplir los programas de salud se hace indispensable una cantidad de gastos que se respaldan en los ingresos de dinero tanto de origen gubernamental, es decir que se recaudan con destino de presupuestos Nacionales, en el Departamento o en el Municipio y como privado que corresponden a las operaciones realizadas por las empresas de propiedad particular.

Hay dos parámetros que rigen estos recursos:

Recursos Necesarios: son los que la entidad necesita para lograr un funcionamiento normal

Recursos Disponibles: son los que se pueden obtener con seguridad de sus fuentes normales de recursos internas o externas

Presupuesto

Este sirve para establecer límites de gasto y darle contenido a los planes y programas de la institución, como para ejercer control sobre los diferentes servicios

o programas mediante la medición de los logros obtenidos. De este modo el presupuesto es considerado como una herramienta de administración usada para planear, controlar y coordinar.

Para que un presupuesto se encuentre lo más cercano posible a la realidad debe cumplir requisitos básicos de todo plan:

Ventajas:

PRESUPUESTO

Herramienta usada para planear, controlar y coordinar

Elaborarse con los jefes

de la dependencia

Ser realistas Ser flexibleSer lo mas

sencillo posible

Interrelacionarse con la contabilidad del hospital

VENTAJAS

Tipos de Presupuesto:

Presupuesto de supervivencia: es lo mínimo que la organización necesita para sobrevivir y tener un funcionamiento útil

Presupuesto garantizado: son ingresos garantizados en el momento que se planifica el presupuesto

Presupuesto óptimo: cubre lo que la organización podría hacer en caso de recoger dinero extra, pasa a formar parte de un presupuesto de trabajo.

Sistema Presupuestal:

El presupuesto de la institución se divide en ingresos y gastos, como se muestra en la siguiente tabla:

Los ingresos se subdividen según el origen y los gastos se dividen:

Gastos personales: Hacen referencias a los pagos por nomina, contrataciones, a termino fijo, pagos de honorarios, entre otros.

Gastos generales: Son las compras o pagos necesarios para mantener en funcionamiento la organización y las transferencias son los desembolsos como los impuestos, tasas y multas.

Gastos de inversión: Son todos aquellos que aumentan el patrimonio de la institución como los edificios, equipos, etc.

Rubros del Presupuesto:

CUADRO DE TURNO

INGRESOS

Recaudo:Pago por servicios prestados

Reconocimiento:

Pagos por ventas de servicios

GASTOS GENERALES

Materiales y equiposSuministrosViáticos y gastos de viajesServicios públicosCombustibleSegurosImprevistosMantenimiento Gastos para ventas de servicios

GASTOS PERSONALES

NóminaContratosHonorariosRemuneración, servicios técnicosAlimentación de empleadosAuxilio de transporteIncapacidades

GASTOS DE INVERSIÓN

EquiposFranquiciasEdificiosConstrucciones

CONCLUSIONES

•La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, y más aun en el área de la salud en el interactúan diferentes disciplinas, donde el personal profesional de enfermería es quien lidera y dirige el equipo de salud todo con el objetivo de brindar cuidado de calidad.

•La gestión del Talento Humano en salud por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema de evaluación y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la evaluación por competencias.

•El profesional de enfermería como líder debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal de salud en forma permanente.

•El profesional de enfermería debe comprender la naturaleza social de la institución en la que trabaja. Debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa ser facilitador de los procesos y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

•En la actualidad es evidente y necesario que la visión del profesional de enfermería en su labor, tendrá una función de liderazgo que le permita integrar, coordinar y facilitar los procesos de adaptación. Ejercerá un liderazgo proactivo y promoverá la función central que le corresponde en la atención al paciente, teniendo en cuenta la selección del personal adecuado para finalmente brindar cuidados de calidad.

TALLER

Realizar un cuadro de turno teniendo en cuenta los siguientes parámetros

Luz : MT 1 – 18 Sol : V desde 1 C 16-25 Juan: MT 21 Linda: MT 5 Ana: MT 25 Luis : MT 17 Julián: MT 8- 25-29 Fabio : MT 1- 13 Laura: MT 9-13 solo mañanas Rocio: MT 1-5 Jose : MT 25-29 Karol: MT 9-28 Ivone : MT 4-31 Sonia : MT 7-20 C 19-23-27-28 Patricia: MT 3 Rey: MT 16-24 Cecilia : MT 4-12 Viky: MT 8-15 Claudia: MT 2-27-30 Fabio: MT 2-6-19

German : MT 2-14-22 Blanca: MT 6-14-23 Miriam: MT 10-26-27 Carolina: MT 10-19.30

BIBLIOGRAFIA

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