Casa abierta al tiempo Universidad Autónoma...

Casa abierta al tiempo

Lic. Luis Márquez Borbolla

Dra. Silvia Pomar Fernández

Dr. Arturo Torres Vargas

Universidad Autónoma Metropolitana

División de Ciencias Sociales y Humanidades

Maestría en Economía y Gestión de la Innovación.

Tesis: EL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL y

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA EN LOS MODELOS DE

FRANQUICIAS; ESTUDIO DE CASO GRUPO-lITO.

Asesor: Dra. Silvia Pomar.

Asesor: DJ. Arturo Torres.

Presenta: Lic. Luis Márquez.

1

Índice �

Líe. Luis Márquez Borbolla



Resumen . ........... ............. . . . . . . . . .. . . . . . ......................... . . . .. . ...... . . . . . ..................... ..... . . ........ . . .................. 5

Introducción . . . . . . ..... . . . . . . . . .. . . . ............................. . . .................. . . . . ...................................... ...... ........ . . . 7

1. Aprendizaje Organizacional y Transferencia de tecnología . ................................................... 9

1.1. Aprendizaje organizacional . ............. . . . . ... . . . . . . ........................... � ............................. . ........ 9

1.1.1. Formas de aprendizaje . .................................. . . . . . . . . ...... .......... .................. . . . . ......... 10

1.1.2. Dimensiones del aprendizaje ..... ............... .... . ........ . ............................................. . . 12

1.1.3. Mecanismos de aprendizaje . ........................................................ ......................... 14

1.1.4. La organización que aprende . .......... . ....... ... . . . . .............. . . ... . . ......... ......... : ............... 15

1.2. Transferencia de tecnología . . ......................................................................... . . . . . .......... 18

1.2.1. Proceso de Transferencia Tecnológica . ......................................................... . . ... . . . 19

1.2.2. Transferencia de modelos .... .................................................................... . . .. . . ....... 22

1.3. Relación Aprendizaje transferencia otras consideraciones ................. . . . ...................... 25

1.3.1. Factores de influencia en el Aprendizaje Organizacional. ................................ . . ... 26

1.3.2. Factores de influencia en la Transferencia de Tecnología ..... ................................ 29

1.3.3. Aprendizaje derivado del proceso de transferencia de tecnología . ................ ....... 31

1.3.4. La trasferencia en escenarios de confianza contractual. ............................. ......... 32

2. Construcción metodológica . . . . ............... . . . . . . . . . . . . .................................................. . . . . . . .......... . . 34

2.1. Estudio de caso; metodología de Yin ............ . .................................... . . ..... . . .. . . . .. . ........... 35

2.2. Construcción de variables ......................... . . ..... .............. ................. . . ............................. 36

2.2.1. Aspectos legales . ................................................................................................... 37

2.2.2. Aspectos institucionales . ................. . ................................................................. .... 38

2.2.3. Aspectos organizacionales ....... . . . ..... ........ . . ............................ ........... . . . .. . . . . . . ...... . .. . 39

2.3. Protocolo para la recolección de datos . .. . . . . . . . . . ....... ...................................................... 41

2.4. Informe y análisis conjunta de información ............................................... . . . . ...... . ........ 43

3. Los Sistemas de franquicia ................ . . . . .. . . . ...... . ........................... ....................... . . . . . ... . ......... 45

2




3.1. Sistema de franquicia en México . ........ ....... . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . .. .. . .. . . . ............ 48

3.1.1. Transferencia de tecnología en México . . . . . . . . . . ..... . . . . ... . . . . .......... . . . . ................. . . . .. . .. 52

3.1.2. Evolución de la ley de transferencia de tecnología en México . . .... .. . . .......... . . . . . .... 55

3.1.3. Modificación a la LPI en 2006: y su implicación en las franquicias ..... . .. . . . .. . .. . . . . .. . 59

3.2. Rama; Alimentos y restaurantes . . . . . . . . ..... . . . . ... . . . . . ... . ..... . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .............. 63

3.3. Instituciones en las franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . : .................................................................... 65

4. Sushi Itto . . . . . . . . . . . . . . ......................... ...................... . . . .. .......... . . . ............................ . . .. . . . . . .. . . .. . . . . . . 68

4.1. Historia . .. . . . . . . . ..... . ..... . . ........... . . .... . . . . . ...... : ...................................................................... 69

4.2. Perfil actual. . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . .. . . . . .. . . . . . . . ... . . . . . . . . ... . . . . . . .. . .. . . . . . . . ..... . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 71

4.3. Estructura orgánica .............................. ....... . . . . . . . . . . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . . ....... . . . . . . .......... ............ 72

4.4. Aprendizaje organizacional en Sushi Itto . . . . . . ...... . . . . . .... .. .. . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . ........... .... . . .. . 79

4.4.1. Aprendizaje en Sushi Itto en la fase de apertura y consolidación . . . .. . . .. . . . . . . . . ........ 80

4.4.2. Aprendizaje en Sushi Itto Fase de Conversión y Expansión . ..... . . . . ...... . . . . . . . . . .. . . . . . .. 83

4.4.3. Aprendizaje en Sushi Itto fase de recesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . .. . . . . . . . .. . .. . . . .. . . . . . . . . . 89

4.5. Transferencia de tecnología en Sushi Itto . ... . . . . . . ....... . . . . .......... ....... . . . . .......... . . . ... . . . . . .. . . . . 95

5. Análisis de conjunto ............. ............ . . . ......... . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . ................ . : ................................ 103

5.1. La Innovación en Sushi Itto ............... . . . ........ . . . . . .. . . . . . . . . .............................. ........ . . . . . . . . ... 103

5.2. Factores de influencia en el proceso de aprendizaje organizacional en modelo de

franquicia de Sushi Itto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . ...... . . . . . . . . . . . . ....... ....... 106

5.3. Factores que influyen en el aprendizaje¡ derivados de la transferencia del modelo de

franquicia de Sushi Itto . .................... . . . . . .. .... . . . ... . . . . . . . . .. . . . ...... . . . . . . .. . . . . . .... . . . . . . . . ....... . . . . . .. . . . ....... . . 110

Conclusiones . . . .. . . . . . . . . . . . . . ....... .......................... ................. . . ................... . .. . . ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ 113

Anexos ... . .. .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .................................... . . .. . . . . .. . . .................... . . . . . . . . .. . .. . . .. . . . . . . . . . . . ............. 118

Glosario .... . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . ...... . . . ........... . . . . . . . . . . . . ........ . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . .. . . . .... . . .... . . . . . . . . . . .. . . . . ............ 119

Bibliografía . . . .. . . ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . ...... .. . . . . . . . . . .......... . . . . . . . . . ....... . . ..... . . . . . . . . . . .......... . ... . . . ....... . . .... 121

Otros Documentos Revisados ... . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ......... . . . . . . . . . . ............. . . . . ... . ... ... ... ... . . .... ... . . ............. 123

Sitios web . . . . . . . . . . . ......... . . . . . . .... . . . . . . . ........ . . . . ... . . ....... . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . .... ............ . . . . . .. . . . 124

3




Índice de Cuadros y Tablas'

Cuadros

Cuadro 2.1 Estudio de caso; Yin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . 33

Cuadro 3.1. Definición del objeto de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Cuadro 3.2. Convenio de un sistema de franquicia . . . . . . . . . . . . ... . . . ... . . . . . . . . . . . 44

Cuadro 4.1. Tres momentos en el desarrollo de Sushi Itto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Cuadro 4.2. Organigrama Corporativo Grupo Itto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Cuadro 4.3. Organigrama Unidad Sushi Itto. .. ....................................... 73

Cuadro 4.4. Modelo de franquicia Sushi Itto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . .. . 77

Cuadro 4.5. Sushi Itto; fase de apertura y consolidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 79

Cuadro 4.6. Aprendizaje en Sushi Itto fase conversión y expansión . . . . . . . . . . . . 82

Cuadro 4.7. Aprendizaje Sushi Itto; fase de reG�sión . . . . . . . . . . . . . . . . . : . ............ 87

Cuadro 4.8. Esquema de proceso de capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . 97

Cuadro 5.1. Mecanismos asociados con las interacciones en Sushi Itto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Tablas

Tabla 2.1. Conceptos y factores asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Tabla 3.1. Numero de franquicias en México por capital de origen, 1999-2007 ................... ...... '" ................................................................ ....... 46

Tabla 4.1. Factores que inciden en el aprendizaje en el. desarrollo de Sushi Itto . ...... .................. ...... ............ ......... ................ ............ ......................... 91

Tabla 4.2. Factores en la transferencia de tecnología de Sushi Itto . ... ... ............... .

.................................... ...... .................................... ..... 99·

4

Resumen.




Las organizaciones conformadas bajo el modelo de franquicia, presentan

un universo complejo y dinámico, determinado por factores: legales,

institucionales y organizacionales. Factores que inciden en el nivel de desarrollo

de este formato de negocio a nivel nacional y también mundial.

En México, las franquicias han transitado por un proceso evolutivo,

determinado por momentos coyunturales. Desde su llegada a nuestro país, han

sido un modelo solido y en constante crecimiento, razón por la cual han atraído

la atención de empresarios y legisladores, los primeros movidos por la

certidumbre de invertir en un negocio con bajo riesgo y alto margen de utilidad;

los segundos, por reconocer la solidez de un formato de negocio capaz de

incrementar el empleo y garantizar el desarrollo empresarial de cualquier

industria que lo asuma como modelo de organización.

Son también las consideraciones anteriores, las que motivan la presente

investigación, que busca construir argumentos, para determinar la relevancia de

las franquicias en el contexto económico del país. Los dos aspectos teóricos a

considerar son: el aprendizaje organizacional y la transferencia de tecnología.

Aspectos que, como se explicara a lo largo del documento, toman dimensiones

particulares en los modelos de franquicia.

5

Abstract




The organizations formed under the franchise model, present a complex and

dynamic universe, determined by: legal, institutional and organizational factors.

Factors affecting the level of development of this format business nationally and

internationally.

In Mexico, the franchises have gone through an evolutionary process,

determined by junctures. Since its arrival in our :ountry have been a model solid

and growing, why has attracted the attention of businessmen and legislators, first

moved by the certainty to invest in a business with low risk and high profit

margin; the second, to recognize the soundness of a business format capable of

increasing employment and ensuring the business development of any industry

that take as a model organization.

They are also the considerations, which motivated this research, which

seeks to construct arguments, to determine the relevance of the franchises in the

country's economic context. Both theoretical aspects to consider are:

organizational learning and technology transfer. Issues, as you will present along

the document, taking particular dimensions in the model franchise.

6

Introducción




La presente tesis, plantea en función de la importancia del aprendizaje

organizacional, la necesidad de conocer el proceso mediante el cual se

incorpora el conocimiento en un paquete tecnológico y como este proceso

contribuye a la innovación organizacional mediante mecanismos eficientes para

ser transferidos a todas las unidades de negocio, logrando así el reconocimiento

del mercado.

En el modelo de franquicia inciden de manera visible el aprendizaje y la

innovación organizacional codificados en un paquete tecnológico. Existe además

otro 'elemento a considerar, como lo es la gestión integral de la innovación que

permite la generación de cambios en las organizaciones.

El presente trabajo tiene como objetivo central conocer que factores

favorecen o limitan los procesos de aprendizaje organizacional y transferencia

de tecnología en el modelo de franquicia de Grupo Itto.

A partir del objetivo planteado surgen las preguntas que sirven como hilo

conductor del presente trabajo:

¿En el modelo de franquicia qué factores favorecen y/o

limitan el aprendizaje y la transferencia de tecnología?

¿Cómo se innova e incorpora conocimiento en una

organización regida bajo un modelo de franquicia como Grupo Itto?

Las preguntas que aquí se presentan sugieren la inquietud por conocer

las capacidades y potencialidades propias de las empresas que se organizan

bajo un modelo de franquicia. La revisión de la literatura que se presenta en el

primer capítulo muestra que existen factores internos y externos, que inciden en

el proceso de aprendizaje de las organizaciones y que facilitan la ocurrencia de

tal hecho.

En primera instancia, el cambio de modelo económico de finales de los

70's y principios de los 80's en el país, que cambió de un modelo proteccionista 7




como lo era el ISI, a un modelo de apertura comercial y globalización. Un

segundo momento de la evolución de las franquicias en México, que abrió la

puerta a la primera empresa extranjera regida bajo este modelo, McDonald's en

1985.

El segundo momento, que se menciona en diferentes fuentes, fue la

primera consideración de las franquicias en las leyes mexicanas, particularmente

en la Ley de propiedad Industrial y la Constitución, en 1991, de las que se harán

mención en el Capítulo IV.

Como se verá a profundidad en el capitulo cuatro las empresas que

otorgan franquicia enfrentan un proceso de interacción y colaboración con

aquellas que reciben la franquicia. Este proceso inherente a los modelos de

franquicia es el de transferencia de tecnología, que en sí mismo y acotado por

aspectos: institucionales legales y organizacionales, un aspecto relevante en el

proceso innovación, apropiación y generación de conocimiento en el modelo

mismo.

La hipótesis que planteamos como respuesta a las preguntas de

investigación que guían la presente es que:

El aprendizaje organizacional, y la retroalimentación derivada de la

transferencia de tecnología, han permitido a Sushi Itto desarrollar estrategias en

las diferentes fases de su desarrollo, ' incorporando nuevos conocimientos y

métodos de programación, producción e innovación.

8




1. Aprendizaje Organizacional y Transferencia de tecnología.

En este capítulo se presenta una revisión de la literatura sobre los temas

. de interés planteados para el desarrollo de esta investigación que son:

aprendizaje organizacional y transferencia de tecnología. Dos procesos que

derivan en un conjunto de resultados como; la innovación organizacional,

acumulación de capacidades, la incorporación y manejo de conocimiento en

áreas estratégicas, mejora continua, ventaja competitiva entre otros aspectos

relevantes. El capitulo presenta en el tercer apartado la construcción de un

marco conceptual que plantea la discusión y contextualización de los temas,

revisados en los dos apartados anteriores.

Adicionalmente el capitulo presenta algunas conclusiones y

consideraciones derivadas del la revisión teórica y destaca los aspectos útiles

para el seguimiento del análisis en el estudio de caso; concretamente, bajo la

revisión teórica al objeto de estudio de la presente investigación, relacionando

conceptos teóricos, con rasgos y características propias de los modelos de

franquicias y el contexto que los constituyen.

1.1. Aprendizaje organizacional.

No es la intención de este apartado, ni de la investigación en su conjunto,

discutir en profundidad los elementos abordados en la teoría sobre aprendizaje

organizacional. La intención del presente apartado es mostrar algunas

semblanzas que caractericen la noción del tema para luego hacer una

asociación con la información recopilada de documentos y entrevistas propias

del estudio de caso, planteado en el Capítulo 111 de la presente investigación.

Tal como está definido en la literatura, el aprendizaje organizacional es un

proceso mediante el cual las entidades adquieren y crean información, con la

finalidad de transformarlo en un recurso para la empresa, que permita a la

organización adaptarse al cambio. La capacidad de adaptación es, en sí misma, 9




un fin perseguido por las organizaciones, fin que logran como ya lo hemos

mencionado, mediante procesos de innovación; acumulación de conocimientos,

mejora continua entre otros.

1.1.1. Formas de aprendizaje.

En principio se comenzará definiendo algunas formas o tipos de procesos

en que se lleva a cabo el aprendizaje organizacional que son: del individuo a la

organización y de la organización al indivi.duo. En el primer caso, el conocimiento

clave que está en los trabajadores, se identifica, se hace explícito, se documenta

e institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente

se sistematiza para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad. " Las

organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, serán las que descubran

cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en

todos los niveles de la organización." Peter Senge (1990),

Chris Argyris y Donald Sch6n (1978) definieron el aprendizaje

organizacional, como: "la detección y la corrección del error". Los autores

consideran tres tipos de aprendizaje organizacional:

• Aprendizaje de circuito simple: Este ocurre cuando se detectan y se

corrigen los errores, y las firmas continúan con sus mismas políticas y metas.

• Aprendizaje de circuito doble: Este ocurre cuando, además de la

detección y de la corrección de errores, la organización cuestiona y modifica

sus normas, procedimientos, políticas, y objetivos existentes.

• Aprendizaje Secundario: Esto ocurre cu�mdo las organizaciones

aprenden cómo realizar Aprendizaje de circuito simple y de circuito doble.

Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirán si las organizaciones no

están enteradas que el aprendizaje debe ocurrir.

Este conocimiento hace que la organización reconozca qué necesidades

de aprendizaje tiene que satisfacer, y qué entorno y procesos apropiados

necesitan ser creados. Esto también significa reconocer el hecho de que los

10




períodos muy largos de retroalimentación positiva o la falta de buena

comunicación pueden bloquear el aprendizaje (Argyris, 1994).

El aprendizaje de circuito doble y Aprendizaje Secundario están

referidos al por qué y al cómo cambiar la organización, mientras que el

aprendizaje de circuito simple trata de aceptar el cambio sin

cuestionar sus conjeturas subyacentes o las creencias centrales.

Aprender es incorporar conocimiento en los individuos y/o en las

organizaciones los individuos poseen la capacidad de realizar el proceso de

forma automática en la cotidianidad; una organización requiere de mecanismos

que le permitan generar incorporar y almacenar los conocimientos adquiridos,

dichos mecanismos no son automáticos en estricto sentido, los directivos y

administradores deben formalizar dichos mecanismos para hacer explicito y

accesible el conocimiento adquirido, con la finalidad de procurar la utilización y

explotación por cada individuo y área operativa o administrativa en la

organización. Por lo que consideramos las observaciones que hacen Nonaka y

Takeuchi (199�) respecto a que" . . . el conocimiento explícito es objetivo, está

orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar,

almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. El conocimiento se puede

incorporar rápidamente al capital estructural de la organización.

Por otra parte, el conocimiento tácito es subjetivo, está orientado a la

acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión

compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red

de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar.

Por otro lado encontramos las consideraciones respecto al aprendizaje

expuestas por Nonaka, quien menciona que "Según la visión racionalista, el

aprendizaje humano es un proceso deductivo de los individuos, pero el individuo

no está aislado de la interacción social cuando él o ella perciben las cosas.

Entonces, a través de este proceso de conversión social los conocimientos,.

tácito y explícito, se expanden tanto en cantidad como en calidad" (Nonaka,

1990).

11




Según Nonaka y Takeuchi, (1995), el secreto de la generación de

conocimiento organizacional radica en la conversión del conocimiento tácito

individual en conoCimiento colectivo. Tecnología en los paquetes tecnológicos.

(Ver glosario)

Nonaka y Takeuchi (1995) consideran que el conocimiento tácito y el

explícito interactúan mediante cuatro formas de con\{ersión:

1) la socialización, donde se pasa de tácito a tácito, básicamente es un

proceso en el que se comparten experiencias de las cuales se obtienen

conclusiones que permiten articular otro cuerpo de conocimiento tácito;

2) la exteriorización, donde se convierte de tácito a explícito, parte de

utilizar analogías, metáforas, conceptos, etc. , que permitan articular

explícitamente al conocimiento tácito, de manera que pueda ser extrapolado al

terreno de la codificación;

3) la combinación, que pasa de explícito a explícito, es básicamente un

proceso de sistematización ordenada, que permite conjuntar distintos cuerpos de

conocimiento documentados para generar otro nuevo;

4) la interiorización, que es pasar de explícito a tácito, es un proceso que

puede ser descrito de la siguiente manera: se parte de realizar una actividad

nueva especificada y delimitada de forma explícita pero con la experiencia

adquirida al continuar repitiendo la actividad se genera cierto conocimiento que

se internaliza de manera tácita.

1.1.2. Dimensiones del aprendizaje

Consideramos relevante también hacer una adaptación sobre la

taxonomía de aprendizaje tecnológico de Daniel Villavicencio (1994), que nos

habla sobre dos dimensiones del aprendizaje tecnológico - para nuestro caso

organizacional - dichas dimensiones son:

12




La primera que se refiere a conocimientos que se concretizan

materialmente en maquinaria y equipo, dispositivos de producción y

documentos, lo cual brinda la oportunidad de formalizarlos y transmitirlos a otras

personas. Para nuestro caso concreto nos enfocamos en los documentos que

son manuales de procedimientos.

La segunda es con respecto a los conocimientos detentados por los

actores de la producción.

En esté3s dos dimensiones se acumulan conocimientos originales, es

decir, los que resultan de experiencias individuales y colectivas, acumulados en

los procesos de aprendizaje y experiencias, que son difíciles de formalizar en

documentos y sólo es posible percibirlos de manera parcial en la práctica, así

como de quienes ejecutan los procesos de trabajo y producción.

Otro enfoque a discutir es el de Penrose (1959), que se basa en la teoría

dinámica del desarrollo económico schumpeteriano y que menciona que el

emprendedor es un agente que percibe oportunidades de negocio en el entorno,

que otros no son capaces de percibir. Penrose menciona que el crecimiento es

un proceso de acumulación de recursos en el tiempo. Menciona que el principal

recurso de la empresa proviene de la alta dirección. Reconoce que existen

inductores externos pero menciona que los recursos críticos son de origen

interno. En otro momento Penrose, hace hincapié en que la empresa es a la vez

una organización o un acervo de recursos productivos, humanos y materiales, en

ese sentido enfatiza el potencial endógeno de la firma para crecer con base en

los servicios productivos que posee. El conocimiento es el factor principal en la

explicación de la evolución y dirección de la expansión de la empresa de

acuerdo con los recursos endógenos que esta posee y que Penrose llama

"servicios productivos" o colección de recursos físicos y humanos.

Particularmente los servicios de alta gerencia o de alta dirección, que tratan de

hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles para la firma. Penrose

(1972) citado por Padilla (2008);

13




El conocimiento, constituye la materia prima fundamental del aprendizaje,

pero el conocimiento es un elemento estático que se hace obsoleto, el

aprendizaje es un proceso dinámico que se encarga de incorporar conocimiento

nuevo a la organización, conocimiento que proviene de diferentes fuentes, para

luego permearlo al sistema en su conjunto.

Una vez formalizados los conocimientos se deriva el proceso de

transferirlo. La transferencia de tecnología, es la "transferencia de conocimiento

sistemático para la elaboración de un producto, la aplicación de un proceso o la

prestación de un servicio" (UNCTAD, 1990) En la transferencia de tecnologías

pueden distinguirse dos actores:

Proveedor: quien provee la tecnología.

Receptor: quien recibe la tecnología.

La transferencia de tecnología tiene particular importancia en el contexto

de los modelos de franquicia por lo cual se tratará con mayor detenimiento el

apartado 1.2.

1.1.3. Mecanismos de aprendizaje.

Resulta fundamental para el desarrollo del presente trabajo reconocer la

presencia de diferentes fuentes que inciden en el aprendizaje de las empresas,

que se basa en cambios técnicos incrementales.

Diversos procesos de aprendizaje están presentes en las firmas, el

learning by doing siempre citado en la literatura, representa solo una parte de un

fenómeno mucho más complejo. En el trabajo de Malerba, se presenta una

variedad de procesos de aprendizaje cada uno de los cuales ha sido ligado a

una fuente específica de conocimiento tecnológico y productivo. Malerba (1992)

Los procesos productivos están ligados a diferentes trayectorias de

cambio técnico incremental, a través del stock de conocimientos acumulados.

Las direcciones de estos cambios están relacionadas con procesos de

aprendizaje específicos.

14




En cuanto a la taxonomía de los procesos de aprendizaje, Malerba identifica seis tipos:

1. Learning by doing: es interno y está relacionado con las actividades de producción.

2. Learning by using: es interno y está relacionado con el uso de productos maquinaria e insumas.

3. Learning from advances in science and technology: es externo a la firma y está relacionado con la absorción de nuevos desarrollos en ciencia y tecnología.

4. Learning from inter-industry spillovers: es externo a la firma y está relacionado con lo que hacen los competidores.

5. Learning by interacting: es externo y está relacionado tanto con la interacción con otras fuentes de conocimiento como proveedores u otros usuarios como por la cooperación con otras empresas de la industria.

6. actividades

Learning by searching: es interno y está relacionado con formales como la 1+0, dirigidas a generar nuevo

conocimiento.

Por otro lado Malerba menciona que existen diferentes tipos de mejoras y

modificaciones en los productos y/o procesos y puede ser agrupado en distintas

direcciones de cambio técnico (incremental), como sigue:

1. Mejoras para un proceso productivo dado.

2. Modificaciones en los insumas utilizados en el proceso de

producción.

3. Modificaciones en la escala y en la organización del proceso .

productivo.

4. Diferenciación horizontal de producto.

5. Diferenciación vertical de producto.

1.1.4. La organización que aprende.

Las firmas pueden verse como organizaciones que aprenden para la

adquisición, acumulación y generación de conocimiento.

15




Senge (1990) considera que la organización que aprende es "la

organización en que la persona no puede dejar de aprender pOlque el

aprendizaje es parte del tejido cotidiano" La organización que aprende es aquella

con una cultura enfocada y dispuesta para la adaptación, reacción y respuesta al

cambio para afrontar la incertidumbre; como Senge señala: "La proporción en la

que las organizaciones aprenden puede volverse la única fuente sustentable de

ventaja competitiva" Senge P. (1990)

Otra concepción es que "una· organización que aprende es aquella que

aprende colectivamente y se transforma continúamente para recoger, gestionar y

utilizar mejor el conocimiento para el éxito de la empresa". Marquardt (1996),

La concepción de Marquardt sobre aprendizaje organizacional, destaca la

importancia de que las empresas tengan la capacidad de aprender de sí mismas

y lograr convertir su conocimiento tácito en explicito y aplicarlo de manera

eficiente en toda su organización.

Otros autores mencionan que el aprendizaje y la motivación van de la

mano, se puede tener, una muy buena manera de hacer, aprender o de

transmitir alguna experiencia o conocimiento, pero si los que reciben esta

información no están motivados, los resultados no serán los esperados.

Argyris y Schbn (1996) mencionan que las organizaciones que desarrollan

el aprendizaje organizacional inician con simples procesos no rutinarios, que no

cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno,

sus valores o sus procesos de toma de decisiones; luego se adentra en un

segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre

partiendo desde el aprendizaje individual, que cuestiona la rar:ionalidad detrás

de las acciones. Adicionalmente Argyris menciona en contraste que: "Los

profesionales representan el dilema del aprendizaje: y su entusiasmo acerca de

la mejora continua, a menudo representa el mayor obstáculo para su éxito."

Argyris (1990)

16

Lic. Lu is Márquez Borbol la Dra. Silvia Pomar Fernández


Las organizaciones que aprenden son las que hacen más fácil el

aprendizaje de todos sus miembros y que se transforman constantemente para

satisfacer las exigencias del mercado; organizaciones donde el aprendizaje no

es solo la adquisición de nueva información y habilidades, sino esencialmente

una actividad social que se expresa dentro de ellas a través de diversas

instancias colaborativas que permiten recoger e integrar distintas experiencias,

conocimientos, habilidades y destrezas en torno a una comunidad en que unos

aprenden de otros. Algunas de las características de estas organizaciones son:

Se estimula el sentido de la responsabilidad compartida, confianza,.....,

creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.

Se definen objetivos, se identifican oportunidades y problemas y se

caracteriza por los esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y

capacidades institucionales para aprender de otros y desarrol lar nuevas

oportunidades.

Se orienta a la integración de actividades y visiones contribuyendo a

acoger la diversidad propia de toda organización, pero a su vez valorando y

reconociendo la experiencia, autoridad y capacidad de cada uno.

Se estimula el aprendizaje colaborativo que permite a las personas.....,

comprender, analizar, evaluar, sintetizar y aplicar la información que manejan.

De acuerdo con Senge, las personas "expande continuamente su aptitud

para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos

patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y

donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto" Peter Senge,

( 1 990).

Idea que refuerzan Guil lén y Pomar cuando mencionan que; "Esta

situación se da como resultado de un proceso de articulación de los

conocimientos y de las experiencias que cada uno de los individuos que forman

17

Lic. Luis Márquez Borbol la Dra. Silvia Pomar Fernández


parte de la organización, por diversos mecanismos, conducen al aprendizaje de

toda ésta y a la creación de nuevo conocimiento. " (Gui l lén y Pomar, 2003).

1.2. Transferencia de tecnología.

El presente apartado incorpora a la discusión el tema de transferencia de

tecnología, tema inherente a los modelos de franquicia, ya que en sí mismo el

contrato de franquicia impl ica una forma de transferir conocimiento codificado en

manuales de operación, de procedimientos y de organización; dichos manuales

contienen de forma expl ícita la tecnología desarrol lada por el poseedor de la

misma, que para nuestro caso es el franquiciador, que a su vez se convierte en

el proveedor de tecnolog ía al conformarse como franquicia.

La relevancia de la inclusión del tema, transferencia de tecnología, radica

en la importancia que toma el proceso en sí mismo para la absorción y creación

de nuevo conocimiento; tanto para el proveedor como para el receptor,

franquiciador y franquiciatario para nuestro estudio.

Diferentes enfoques y puntos de vista se organizan en la creación

gnoseológica de la l lamada transferencia de tecnología como menciona Paulo

Sandroni ( 1 973), citando a otros autores, no se trata de hacer una discusión

pormenorizada del punto de inflexión entre transferir o comercial izar la

tecnología, es decir no es materia de esta i nvestigación, discutir si la tecnología

debe ser tratada como una mercancía. Lo que si se pretende hacer en este

apartado es principalmente reconocer que la tecnología involucra un costo, para

el que la produce, en términos de t iempo y dinero, esto impone la necesidad de

asignar un precio comercial para transferirla y/o comercia l izarla .

Retomando lo anterior, se reconoce la importancia de enunciar

consideraciones teóricas expuestas por d iferentes autores, análisis conformados

por estudios de casos previos y discusiones al ineadas con aspectos

económicos, organizacionales y sociales, asociados propiamente con la

transferencia de tecnolog ía.

18

Lic. Lu is Márquez Borbolla Dra . Silvia Pomar Fernández


1.2.1. Proceso de Transferencia Tecnológica.

Diferentes autores coinciden sobre el hecho de que la transferencia de

tecnolog ía consiste en un acto por el cual una persona, moral o física, transfiere

a otra persona, moral o física, un "Know how" úti l para el logro de diferentes

fines.

Hantke ( 1 991 ) , define transferencia de tecnología como: "todo flujo de

contenido tecnológico ( l icencias, estudios, cooperación técnica, comercio de

bienes y equipo e inversión extranjera)" . De esta forma, la denominación

transferencia de tecnología hace referencia a un acto, por med io del cual se

produce una transmisión de conocimientos.

De acuerdo con la l iteratura la transferencia de tecnología puede ser

clasificada, dependiendo de la posición que se tome. Se puede hablar de

transferencia nacional o internacional y de transferencia horizontal o vertical ,

entre otras clasificaciones posibles dependiendo el i nterés u objetivo. Los

actores pueden ser estados, organizaciones, empresas, sectores, entre otros.

Por otro lado la transferencia puede ser vendida ( lo más usual) , donada,

alqui lada, o intercambiada, y puede transferirse tanto, tecnolog ía blanda como

tecnología dura, o ambas.

Para el caso nuestra investigación se considera transferencia de

tecnolog ía blanda y como actores a las empresas en el contexto nacional .

Para mayor especificidad del concepto, se presenta la defin ición general

del los términos relativos a la transferencia de tecnolog ía. En primer término

consideramos a la transferencia.

La transferencia, en esta investigación, debe considerarse como sinónimo

de la acción de trasladar de una empresa a otra, un conocimiento que pasa a

formar parte del acervo tecnológico del receptor de la tecnología.

19

Lic. Lu is Márquez Borbol la Dra . Silvia Pomar Fernández


Las transferencias de tecnología se real izan en el mercado, de acuerdo

con la oferta y la demanda, bajo forma de relaciones juríd icas de tipo mercanti l ,

util izando contratos de cesión y concesión.

De acuerdo con la Secretaría de la UNCTAD (Conferencia de las

Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrol lo), l a tecnología asume cualquiera

de las siguientes formas:

• Bienes de capital o bienes intermedios (en este caso

incorporada a el los)

• Trabajo humano (mano de obra a veces muy cal ificada y

especial izada)

• I nformación, generalmente de carácter técnico. (codificada

en manuales)

Para este trabajo se abundara sobre la tercera de las formas

mencionadas ya que nuestro estudio se enfoca a este tipo de caso.

El segundo término es la tecnolog ía, se han creado muchas definiciones,

en torno a la tecnolog ía, y para lograr un concepto que sirva a este trabajo de

investigación, se presentan las siguientes defin iciones:

como:

El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, la define

• Es el medio para apl icar los descubrim ientos científicos para

producir bienes y servicios.

• Es el conocimiento organizado para fines de producción.

Comprende el concepto de sistemas de información y se mezclan con el

de las destrezas y el equipo.

Como se aprecia, existe una ampl ia gama de defin iciones, además con el

termino que se anal iza, se identifican muchos factores, que hacen muy difíci l

encontrar una expl icación que describa puntualmente que es la tecnología.

20

líc. Luis Márquez Borbol la Dra. Silvia Pomar Fernández


Para la presente investigación se toma la definición de Héctor Masnatta

citado por el I nstituto de Propiedad Intelectual , ( IMPI ) ya que contiene todos los

elementos que constituyen la tecnología.

La defin ición de tecnología del autor dice que: "es la sistematización de

los conocimientos obtenidos por un método científico y ordenados

consecuentemente, aplicando dicha sistematización en orden de su util ización . "

De la definición anterior se retoman los siguientes elementos:

• La sistematización, es deci r, la acción y efecto de

sistematizar o reducir a un sistema, considerando el sistema como el

conjunto de cosas ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a

determinado objeto. Y el conjunto de cosas que se encuentran

relacionadas entre sí, serían los conocimientos. Y por conocimiento

entendemos a la acción de averiguar algo ejercitando las facultades

intelectuales.

• Otro más, es que está constituido por aquel los elementos

obtenidos a través de un método científico. Y por éste debe entenderse

aquel conocimiento que se sigue para encontrar la verdad anal ítica de las

cosas, la cual quedará reducida a la distinción y separación de las partes

de un todo, hasta l legar a conocer sus principios y elementos.

• El último elemento es la apl icación sistemática en orden a su

util ización, consistente en l levar a la práctica los conocimientos

previamente obtenidos y ya sistematizados, para que como consecuencia

de la misma se alcance el fin buscado.

La tecnología comprende, una agrupación ordenada de conocimientos

técnicos, los que, se plasman en fórmulas, especificaciones, modelos, dibujos,

21

Lic. Luis Márquez Borbolla Dra. Silvia Pomar Fernández


diagramas y procesos; puede estar en las mentes de las personas, en

documentos (manuales) o bien, incorporada en máquinas y otras entidades

fís icas. Asimismo, comprende lo que se conoce como experiencias de

fabricación, conocidas internacionalmente como know how técnico o industrial .

1.2.2. Transferencia de modelos

En la noción de transferencia de tecnología, se contempla como caso

particular el proceso de transferencia de modelos organizacionales. Diferentes

autores consideran que el nuevo orden global obl iga a las organizaciones a

desarrollar estrategias que les permitan acceder a mercados complejos,

dinámicos y con un alto grado de riesgo, derivado del gran número de

competidores y altos niveles de especial ización en cualquier ámbito.

Menciona Montaña (2000) "La transferencia es un fenómeno antiguo. La

apropiación del saber ajeno data de tiempos remotos: es parte intrínseca de todo

proceso de aprendizaje." La transferencia de modelos organizacionales, remite

al proceso de transferir conocimiento expl icito, tanto técnico como administrativo.

Los modelos de franquicia surgen como un modelo alternativo para el

crecimiento de las organizaciones que buscan un posicionamiento g loba l , como

se menciona en el artículo de Gui l len, Pomar y Rendón (2008); por otro lado

mencionan que:

"La transferencia del modelo se da a partir de herramientas

administrativas, cuyo contenido corresponde a un conocimiento explicito, es

decir, se transfiere el Know How en que se sustenta el negocio y sus

procedimientos de fabricación y de administración."

Existen diversos motivos por los que una empresa busca adquirir la forma

de sistema o modelo de franquicia, la falta de recursos para expandirse, o la

disminución de riesgo en el proceso son algunas de las principales.

22



Para poder conformarse bajo el s istema de franquicia hay un paso

preliminar que cociste en codificar el conocim iento. "el proceso inicial será aquel

en sus empleados deberán, como en el caso del ISO 9000, escriben

detalladamente cada una de las actividades que realizan, . . . " Gui l len, Pomar,

Rendón (2008); de esta forma siguiendo a Nonaka, se pasa del conocimiento

tácito al expl icito.

En a lgunos trabajos presentados por Montaña se abordan

consideraciones asociadas a la transferencia de modelos que son relevantes y

traen a discusión la problematización de la propiedad, creación y transmisión del

conocimiento, a n ivel individual primero con la semblanza del trabajo de Schutz;

citado por Montaña (2001 ) , cuando menciona, la "distribución social del

conocimiento" corriente apoyada desde la tradición weberiana, de la cual Schutz

propone tres tipos ideales de individuo; el experto, el común y el informado; de

los cuales como menciona Montaña, el tercero es el punto medio entre los otros.

Menciona el autor que el primer t ipo se concentra a un campo específico y

restringido, mientras que el segundo, conoce de muchos campos inconexos

entre sí, "se caracteriza por lo que el autor denomina conocimiento de receta"

Montaña Op.cit.; expl ica el autor que no se requiere comprender por completo el

conocimiento, pues está razonablemente sustentado, y es útil para fines

prácticos.

El tercer t ipo es, como mencionamos antes, el punto medio entre el

primero y el tercero, pues se refiere a una persona con conocim ientos más

fundamentados que el común, pero no tan específicos como el experto.

La relevancia de la distinción que real iza Montaña, radica en el hecho de

que en cualquiera de los tipos genera solo una parte del conocimiento, y afirma

que la mayor parte de este es transferida.

De acuerdo con Montaña la apl icación del esquema de Schutz a la

administración resulta úti l dado que: "se reconoce el carácter dual; se accede a

ella por conocimiento formal, o por la experiencia práctica, reconoce que el

primero se incorpora, sistematizándolas mediante el proceso de abstracción que

las convierte en impersonales, un conjunto de prácticas consideradas

23



pertinentes en el marco de la racionalidad instrumental, es decir propias del

hombre común."

Como menciona Barba y Sol ís, ( 1 997) citados por Pomar (2007) "La

esquematización de los modelos organizacionales forman parte de un acervo de

conocimientos del management contemporáneo que se difunden a través de

manuales, libros, despachos de consultores, de la formación que otorgan las

empresas . . . "

Esta es la cuestión cuando un modelo es expl icitado en un primer

momento al plasmarlo en manuales, fichas técnicas, o cualquier otro medio físico

o electrónico. "La transferencia puede considerarse como una forma de

apropiación del saber ajeno. Existe un proceso de decodificación que permite

real izar ajustes para ser adaptado al nuevo destino, lo que crea un proceso de

reapropiación" (L i l l rank 1 994 en Montaño (2000) citado por Pomar (2007)

En la transferencia tecnológica o administrativa existe un proceso de adaptación

que Montaño (2003; 252) citado por Pomar (2007) define como: " la dimensión

dura" , la cual incluye la tecnología, la organización formal de los proceso de

trabajo, el apego a los manuales de operación, y un proceso de reapropiación, el

cual conl leva a elementos de orden más cultural que reformulan la concepción

sistémica anterior mediante la relación de aspectos sociales, políticos y

valorativos principalmente. Pomar (2007)

Esto nos l leva a una premisa de especial relevancia; "Todo esto da origen a

nuevos modelos al ser ajustados a ellos por la organización de acuerdo a sus

necesidades." La importancia de la premisa para el proceso de transferencia en

los modelos de franquicia, radica en el hecho de que, los ajustes mencionados

representan una constante adaptación que desmiente la concepción estática de

dichos modelos.

Menciona Pomar (2007) que, "el ajuste es por lo tanto de orden técnico y la

reapropiación de orden social , lo que impl ica la reelaboración de sentidos

particulares, una resemantización del modelo como dice Montaño (2000). Es un

24



procedimiento complejo que impl ica la abstracción y que abre la posibi l idad a

diversas interpretaciones, lo que puede dar origen a un h íbrido, es decir a una

nueva real idad. "

Esta noción nos da idea del hecho que existe aprendizaje derivado del proceso

de transferencia y construye el argumento de la importancia del los factores

exógenos en el proceso de apropiación del modelo, que en si m ismo genera

nuevo conocimiento derivado de la interpretación del receptor de la tecnología .

1.3. Reladón Aprendizaje transferencia otras

consideradones

La propuesta conceptual de la investigación, abarca elementos concretos

sobre la complejidad del proceso de aprendizaje organizacional ; en las

empresas que opera bajo e l formato de franquicia, las franquicias como será

descrito en el apartado 3. 1 .2 , están acotadas por leyes que determinan, en gran

medida, los factores externos que influyen en el proceso de aprendizaje de la

organización, así como factores institucionales propios del modelo de franquicia.

Existen aspectos internos a la organización, que competen

fundamentalmente a la dirección de esta, aspectos, que tienen que ver con una

visión estratégica, mecanismos de aprendizaje, cultura organizacional ,

acumulación de capacidades entre otros. Estos aspectos o factores se

consideran internos para efectos de este trabajo.

Retomando, se considera en los siguientes apartados real izar una

asociación entre los procesos de aprendizaje organizacional y de transferencia

de tecnología; con los factores asociados a estos procesos que serán

clasificados como: organizacionales, i nstitucionales y legales.

El dominio del modelo transmitido según Barba y Solis ( 1 997) citado por Pomar

(2007) "depende de la habilidad interna de la organización para adaptar los

sistemas transferidos a su contexto, de la capacidad de los miembros, del

25

Lic. Lu is Márquez Borbolla Dra. Silvia Pomar Fernández

Dr. Artu ro Torres Vargas

aprendizaje organizacional, de la experiencia, de la práctica, de seguir todos los

pasos desde su arranque, su puesta en marcha y su operación. "

1 . 3 . 1. Factores de influencia en el Aprendizaje

Organizacional.

Como se ha mencionado con anterioridad, existen factores que i nciden en

el aprendizaje organizacional de las empresas, en el presente apartado se

organiza estos factores en los tres tipos considerados inicialmente:

organizacionales, institucionales y legales.

Los factores organizacionales que inciden en el aprendizaje de la

empresa, están relacionados con la estructura y forma de trabajar de las estas,

generalmente, parte de la dirección propositiva.

Senge ( 1 990) destaca que el Aprendizaje Generador se refiere a la

creación - requiere "el pensamiento sistémico," "la visión compartida," "el

dominio personal , " "el equipo que aprende," y la "tensión creativa" (entre la

visión y la real idad actual) . E l aprendizaje Generador, difiere del aprendizaje

adaptativo, puesto que requiere nuevas maneras de mirar el mundo.

Estas organizaciones pertenecen a un nuevo tipo de sistemas, que

entienden que los continuos mejoramientos requieren de un compromiso de

aprendizaje, de aprender como aprender juntos, y también saben que si ese

aprendizaje no se puede medir, no se podrá mejorar.

hace.

• La gente se siente segura de s í m isma, de su trabajo, de lo que

• La gente tiene l ibertad para tomar decisiones dentro de su competencia.

• La comunicación es fluida, rápida y sin trabas.

• La gente se l leva bien, se tiene confianza para decir cosas, pedir, dar, ayudar, l lamarse, cuestionar.

• Hay sistemas claros de monitoreo y medición. 26



• Hay cumpl imiento en casi todas sus acciones.

Existe administración del conocimiento: "todos saben lo que yo sé y

viceversa, reconocimiento y valoración del capital humano, intelectual y de

clientes (capitales intangibles)

Hablando de la dirección de la empresa, como agente facil itador en al

proceso de aprendizaje en todos los niveles de la organización se presentan las

consideraciones de Robbins (1 998) cuando reconoce que "La organización que

aprende es un concepto ideal . Para moverse en la dirección correcta, podemos

citar tres requisitos:

• Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste

su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.

• Rediseñar la estructura organizativa para evitar que

obstaculice el aprendizaje.

• Transformar la cultura organizativa para conseguir que

valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento basado en la innovación.

Podemos concluir que los principales factores internos que favorecen el

aprendizaje en organizacional son :

1 ) Dirección comprometida con e l cambio, la innovación y l a

mejora continua.

2) Estructura organizativa que faci l ita e l aprendizaje. (que no lo

obstaculice)

3) Personal seguro de sí mismo, de su trabajo, de lo que hace.

4) Personal con l ibertad de decisión.

5) Clima organizacional favorable; compañerismo y confianza.

6) Hay sistemas claros de monitoreo y medición.

Los factores legales que inciden en el aprendizaje organizacional son

aspectos externos determinados por las condiciones de la industria en la que se

27



desarrolla la empresa. En el caso particular que refiere esta investigación, la

empresa constituida bajo el formato o modelo de franquicia, estas condiciones

son muy específicas y se retomaran de la última modificación realizada a la Ley

de propiedad Industrial y se plateara una interpretación de esta y de las

implicaciones de la misma para el aprendizaje organizacionaJ en las franquicias.

Dentro del la construcción jurídica del modelo de franquicia la concepción

del modelo mismo en el articulo 1 42 determina que uno de los objetos de la

franquicia es la transmisión del modelo, y se aclara que el proveedor deberá dar

asistencia técnica, capacitación y seguimiento, esto impacta favorablemente al

proceso de aprendizaje ya que en si m ismo se asimi la y retroalimenta

frecuentemente con nuevo personal que entra en el proceso de aprendizaje

adaptativo, pero que desde el punto de vista de la empresa que franquicia

(corporativo), representa una fuente de aprend izaje generador, en términos de

Senge ob. cit.

Ad icionalmente el planteamiento de la U NCTAD menciona diferentes

elementos considerados en el proceso de transferencia que describe cuales son

los objetivos que busca el estimular la transferencia de tecnología; dos de el los

están estrechamente relacionados con el aprendizaje en la organización que

son : 1 ) La enseñanza y la información profesional; 2) I ntercambio de información

y personal dentro de un marco de programas de cooperación técnica .

Podemos mencionar de los aspectos anteriores que los factores legales

vinculados con el proceso de aprendizaje organ izacional son:

1 ) D isposiciones jurídicas para la enseñanza profesional .

2) Programas expl ícitos de cooperación técnica entre empresas

contratantes.

El factor institucional está asociado más ampl iamente con las

regulaciones dispuestas por organismos de control y coordinación en el contexto

de las franquicias que se encargan de promover mediante estímu los, la

28



profesional ización de los estándares de las franquicias, los estímulos pueden ser

económicos, provenientes de recursos federales mediante programas de

desarrol lo, o de reconocimiento en el ranquin de las empresas conformadas bajo

el formato de franquicias.

Por lo tanto los factores institucionales se proponen estimular una cultura

de profesional ización y mejora continua impulsando programas en las

franquicias para desarrollar sus capacidades competitivas, innovativas y de

mejora continua. Podemos identifica al menos un factor que i ncide en el

aprendizaje mediante factores institucionales, este factor es:

1 ) Estímulos para empresas proclives a la profesional ización e

innovación.

1.3.2. Factores de influencia en la Transferencia de

Tecnología.

Dentro del proceso de transferencia de tecno log ía existen, como en el

apartado anterior, factores internos y externos para estimular dicho proceso; en

ese sentido se empezará por reconocer aquel los factores que son propios de la

organización y consideramos internos.

La búsqueda de la competitividad es decisiva para logro de las

inversiones y por lo tanto de transferir tecnología. Esta búsqueda es inherente a

empresas con directivos y culturas procl ives al cambio.

El anál isis de las condiciones del sector o la rama en al cual se da la

transferencia es una de a las medidas necesarias y prioritarias para decidir la

viabi l idad de la inversiones.

La comunicación y retroalimentación entre los actores responsables de la

definición e implementación de la transferencia y los responsables del uso y

29



desarrol lo de la Tecnología serán fundamentales para lograr el desarrol lo

sostenible del proyecto.

Es decir a nivel organizacional podemos reconocer tres factores que

inciden en la transferencia de tecnología dichos factores son:

1 ) Actitud emprendedora

2) Capacidad de análisis del inversionista.

3) Condiciones optimas de información y retroalimentación

entre los actores que transfieren y que reciben tecnología.

Los factores externos que inciden en el proceso de transferencia de

tecnología, están determinados en gran medida por la evolución jurídica del

proceso de transferencia, por tal razón, es determinante reconocer los

momentos coyunturales de la legislación en materia de transferencia de

tecnolog ía en México.

El primer momento de que se puede reconocer es la transición del marco

legal de la ley de propiedad industrial en 1 972 y su modificación en el 76, que

muestran los primeros signos de apertura al reconocer en el ámbito jurídico el

proceso de transferencia de tecnolog ía, aunque con muchas reservas y

restricciones, con un carácter de obligatoriedad debido a que la mayor

preocupación en este momento era proteger a los inversionistas nacionales,

acotando los acuerdos y contratos de transferencia para que no resultaran

ventajosos para las empresas extranjeras.

E l segundo momento, se da con la abrogación de la ley del 76, en 1 982

se ampl ían las faci l idades de empresas extranjeras para dar pie a la

transferencia tecnológ ica; reconociendo la posibi l idad que las empresas que

aunque no residan en el pa ís o no estén estab lecidas en él , celebran actos,

convenios o contratos que surtan efectos en la Repúbl ica Mexicana.

Por último la certidumbre de la definición contractual de los modelos de

franquicia en la Ley de Propiedad Industrial que brinda los beneficios de la

30



protección legal, que indica que dado el registro de l icencia se pueden tomar

acciones legales contra terceros.

Así , los factores legales que inciden en el proceso de la transferencia de

tecnolog ía se pueden resumir en tres:

1 ) Apertura internacional.

2) Protección contractual .

3) D inamismo industrial .

Reconocemos un tipo de factores asociados a los aspectos institucionales

que principalmente se vinculan con los programas de estímulos para el

desarrol lo de ciertos sectores. En el caso de las franquicias como podemos ver

Algunas de las funciones de principales de las asociaciones es constituir una red

de consultores certificados en cada nivel , es decir, personal capacitado que

brinda asesoría a los i nversionistas, en temas de financiamiento, plazas,

mercado entre otros aspectos relevantes.

Así se puede reconocer que institucionalmente el formato de franquicias

cuenta con la ventaja de contar con instituciones capaces de faci l itar la

transferencia de forma segura, seguridad que da e l contar con un grupo de

especial istas que asesoran las inversiones para disminuir el nivel de riesgo. Por

lo tanto los factores institucionales serán principalmente dos:

1 ) Asesoría profesional

2) Regulación y control de interacciones inter-empresariales.

1.3.3. Aprendizaje derivado del proceso de transferencia de

tecnología.

Mucho del comportamiento de los sistemas de franquicias se pueden

comparar con los rasgos propios de las redes, pero cabe señalar que existe una

diferencia sustancial en el fondo de la constitución de una franquicia a diferencia

de una red. Esto repercute necesariamente en la confianza que permite a los

31



actores intercambiar información, y/o conocimiento codificado para maxim izar

sus potencial idades productivas e innovativas.

Enmarcado orig inalmente en el enfoque schumpeteriano de la

"destrucción creadora" y en una expl icación diferente sobre las ondas largas del

desarrollo económico, Carlota Pérez ( 1 983, citada por Freeman, 1 993) plantea

un cambio de paradigma en el cual el rol de la tecnología es la base de la

generación de riqueza, teniendo como escenario el sector productivo, basado en

las grandes innovaciones de carácter genérico, capaces de afectar la tecnología

óptima de todos los sectores productivos.

"Para que el conocimiento se convierta en fuente de aumento de la

calidad de vida hay que convertirlo en innovación productiva" (Pérez, 2000b) ,

haciéndose necesaria una transformación del patrón tecnológico y organizativo,

en las herramientas y en los modos de hacer las cosas, cuyo aprovechamiento

exige adoptar una nueva lógica (Pérez, Op. cil. ; Freeman, Op. cil. ; Freeman,

Soete, 1 997), que permita lograr mayores niveles de eficiencia, productividad y

competitividad, donde la mejora continua, la creatividad y la i nnovación

constantes hacen del cambio técnico parte de la cotidianidad de las empresas,

dando paso a las redes flexibles en organizaciones achatadas (Pérez, 2000b;

Vázquez, 1 999) . En otras palabras, "hay una transformación en la empresa" que

ha hecho posible su funcionamiento como una empresa en red, donde cada

empresa se convierte, "en un punto de reunión de un cierto número de

desarrol los tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar' en el proceso de

gestión de innovación (Escorsa, Val ls , 2000: 42) .

1 .3.4. La trasferencia en escenarios de confianza

contractual.

Vázquez ( 1 999: 98) define la red como "el sistema de relaciones y/o

contactos que vinculan a las empresas/actores entre sí , cuyo contenido puede

referirse a bienes materiales, información o tecnolog ía". También cita a Camagni

32



( 1 991 ) quien la precisa en términos de "un conjunto de vinculaciones

seleccionadas y expl ícitas de una empresa con socios preferenciales, en el

ámbito de activos complementarios y de relaciones de mercado, que se ha

establecido con el objetivo principal de reducir las incertidumbres estáticas y

dinámicas" y, en términos de la actividad económica, refiere a Malecki y Tootle

( 1 996) en razón " . . . de relaciones entre empresas o empresarios que permiten el

intercambio de bienes y servicios o de aquel las informaciones que incorporan

conocimientos" .

Estas redes industriales o de empresas se pueden subdividir en:

• Redes comerciales: permiten potenciar las capacidades

tecnológicas de las empresas a través del aprendizaje d irecto de los

clientes y proveedores, buscando nuevas tecnolog ías y util izando los

conocimientos de las empresas con las que se relacionan (Malecki ,

Tootle, 1 996, citados por Vázquez, op. cit. ) .

• Alianzas estratégicas: están formadas por empresas de

tipo muy diverso, cada una de las cuales se propone alcanzar objetivos

específicos. Pueden darse al ianzas entre grandes empresas que

normalmente compiten en los mismos mercados ( mediante "joint

venture'), entre pequeñas empresas o entre grandes y pequeñas

empresas con dinámicas productivas complementarias, afectando

también a las empresas subcontratistas (Vázquez, Op. cit. ) .

• De producción: subcontratistas, entidades financieras,

consu ltores de servicios, "outsourcing", entre otros.

• Redes institucionales: representadas por instituciones

públ icas (Estado) y privadas, cámaras, universidades, centros e institutos

de investigación, organizaciones internacionales, entre otros.

• Entorno: abarca a la sociedad en general , asociaciones

civiles, medio ambiente, entre otros.

33

Lic. Lu is Márquez Borbol la

Dra. Silvia Pomar Fernández Dr. Arturo Torres Vargas

La relevancia de las interrelaciones de los emprendedores en las d istintas

redes está dada en términos de la obtención de los recursos, entendidos éstos

en un sentido amplio, incluyendo recursos económicos y no económicos, las

posibi l idades de lograr economías de escala, reducción de los costos de

transacción, acceso a información, aumento de la productividad y competitividad

de las organizaciones en el mercado, adquiriendo especial connotación en los

sistemas de franquicia.

Las franquicias constituyen organizaciones en red que, a su vez,

mantienen y fomentan relaciones con proveedores, sistemas financieros,

cl ientes, competidores, fami l iares, amigos, entre otros, durante el diario

desenvolvimiento de sus actividades, de las cuales obtienen diferentes recursos.

De al l í la necesidad de profundizar en las mismas con el fin de lograr una visión

global sobre su importancia y capacidad.

En términos generales, los estudios sobre las organizaciones y, en

especial , de las franquicias (Lewin , 1 997, Bordonaba, Polo, 2003, Dandridge,

Falbe, 1 994, López, 2000a) citados por Osta O l levan a iniciar la discusión con

los planteamientos de Wil l iamson ( 1 983 y 1 989), quien describe tres formas de

organizaciones, a saber: de mercado, jerárquica e h íbrida. Esta última se

caracteriza por acuerdos contractuales complejos, donde parte de las decisiones

están centralizadas, mientras que otras se dejan en manos de las personas con

acceso directo a la información relevante.

Así, es posible identificar los diseños básicos de franquicias (de "marca

registrada" y "formato de negocios" ) con tales acuerdos, estructurados con el

potencial de capturar la adaptabil idad de las organizaciones de mercado y la

consistencia de la jerárquica (Dandridge, Falbe, op . cit . ) .

2 . Construcción metodológica.

Para la presente investigación, se considera real izar un estudio de caso,

para lo cual empleamos la metodología de Yin, un método cualitativo que brinda

los elementos de sistematización de información y al ineación de evidencia bajo

34



términos y conceptos teóricos considerados. Dentro del estudio de caso se

desarrol la una i nvestigación descriptiva, por medio de un enfoque cual itativo. La

investigación consistió en hacer un análisis de los modelos de franquicia,

particularmente de Sushi Itto, como ejemplo de estos modelos. En el estudio de

caso se real izaron entrevistas en profundidad, dirigidas a puestos clave dentro

de Grupo IUo, como son coordinadores, supervisores chefs corporativos y de

unidad, gerentes operativos y responsables de áreas operativas; mismas que se

detal lan en el apartado 2 .3 .

2.1. Estudio de caso; metodología de Yin.

La metodología de Yin ( 1 994), se refiere a los estudios de caso como

método cual itativo, principalmente en ciencias sociales. El Cuadro 2 . 1 es una

adaptación de la propuesta de Yin, en lo referente al diseño de un estudio de

caso; este cuadro se puede dividir en tres grandes bloques, el primero de el los

está asociado a la sección teórica y las proposiciones que de ahí se desprenden

en términos de Yin definición y diseño; un segundo bloque está relacionado con

el protocolo de recolección de datos y la generación de informes prel im inares y

por último el bloque de análisis val idación y conclusiones.

También refiere a l diseño de la investigación exploratoria donde se

destaca la importancia del entendimiento y conocimiento de los antecedentes y

la visión hol ística de la problemática del caso de estudio. Por otro lado Yin

señala dentro del estudio de caso, definir e identificar las prioridades dentro de la

investigación.

Se toma en cuenta la cal idad de los diseños de investigación los cuales

se val idan atreves de los constructos, val ides interna val idez externa y

confiabi l idad . Se establecen medidas conceptuales sobre e l estudio que uti l iza

diversas fuentes de evidencia sobre los casos. Además se real izan modelos

esquemas de la información recolectada que establecen relaciones causales

35



sobre las variables del estudio de caso. Y por ú ltimo se hace una demostración

del proceso que fue anal izado en la investigación. (Yin, 1 994)

Cuadro 2.1 Estudio de caso; Vino

Estud io de caso : Aprend i zaje e i n n ovación orga n izaciona l en modelos de fra n u ic ias .

Modelo teórico

preliminar

Proposiciones teóricas:

·PI

·P3 ·Pn

unidades de análisis

Dlsello de los

protocolos para la

",coIea:lón de casos

información.

Revisión documental. OtrdS fuentes.

Fuente: Elaboracion propia, (adaptacion del esquema orginal de Yin; 1994)

2.2. Construcción de variables.

Explicar y predecir las

cuestiones de investigación

En este apartado se determina el espacio anal ítico de los factores de

interés en la argumentación que sustenta la hipótesis de la i nvestigación. La

construcción de variables se desprende de la previa revisión de la l iteratura

sobre los procesos de aprendizaje organizacional y de transferencia de

tecnolog ía o, para este caso, de un modelo de franquicia.

Los factores se dividieron en tres grupos, de acuerdo con tres aspectos a

considerar que son: aspectos institucionales, relacionados con el contexto de los

modelos de franquicias; aspectos legales, que tiene que ver con la parte

36



contractual y de regulación de la ley de propiedad intelectual e i ndustrial y con

aspectos organizacionales, que atienden a las particularidades del objeto de

estudio, para nuestro caso, Sushi Itto.

2.2. 1. Aspectos legales.

A partir de 1 982 se han generado cambios sustanciales en la legislación

en lo referente a los sistemas de franquicia, estos cambios han sido favorables

para desarrol lo de dichos sistemas.

Como es sabido la regulación y l ineamientos legales determinan en gran

medida el desarrol lo de una industria . Proporcionan un marco legal que define

las reglas del juego en materia de derechos de propiedad y más d irectamente

con los contratos y convenios comerciales entre empresas.

La ley de propiedad industrial es la encargada de regular algunos

aspectos relacionados con la especificidad de los contratos, que aunque también

están contenidos en la constitución se detal lan en la ley antes mencionada .

La claridad y equidad expuestas en la legislación, dan certidumbre a los

actores involucrados, en el caso de la regulación de los contratos de franquicias,

existen elementos particulares que garantizan la propiedad intelectua l , codificada

en manuales y fichas técnicas. Pero el contrato es bipartito por lo que no solo

protege al propietario del Know how o de la marca, s ino que también incluye una

serie de clausulas que obligan al franquiciante a entregar fielmente y con

mecanismos adecuados, la i nformación al receptor de la tecnología franquiciado.

Por las razones expuestas en este apartado incluimos los factores

vinculados con aspectos legales que formalmente del imitan el contexto de las

franquicias incidiendo en las relaciones entre empresas, tanto nacionales como

internacionales en la formal ización de la formación del recurso humano

involucrado y necesariamente influyendo en el dinamismo industria l . Los factores

legales definidos para la presente invest igación son:

1 ) Apertura internacional . 37

2) Protección contractual .

3) D inamismo industria l .



4) Disposiciones jurídicas para la enseñanza profesional .

5) Programas explícitos de cooperación técnica entre empresas contratantes.

2.2.2. Aspectos institucionales.

Las organizaciones, en genera l , se encuentran inmersas en un contexto,

con el cual interactúan, este contexto influye necesariamente en el desempeño

de las organizaciones, más concretamente en las empresas, el cómo, es un

tema complejo y dinámico en los diferentes sectores y ramas productivas, las

empresas se organizan con la finalidad de fortalecer su desempeño creando

instituciones que brindan sol ides al sector al que pertenecen existen diferentes

tipos de instituciones, como cámaras (CANAC INTRA, CAN IFARMA,

CAN I RAC . . . etc. ) ; o asociaciones AMAP, AIEM, AFM por mencionar algunas.

Las funciones de estas cámaras o asociaciones son muy diversas pero en

general podemos decir que todas ellas buscan el bienestar del todos sus

miembros, mediante regulaciones intemas, búsqueda de recursos y estímulos

gubemamentales, asesoría calificada en el ramo o sector entre muchas otras

funciones.

El interés de la investigación se centra en las Asociaciones de franquicias

en México, que regulan las relaciones entre sus miembros y algunas de el las

promueven activamente el desarrol lo de las mismas, s in embargo quien adquiera

una Franquicia debe saber que la afil iación no es obl igatoria, por lo que no todas

cuentan.

Son diversas las opin iones en relación a si una franquicia debe estar

afi l iada o no a una Asociación , quienes están a favor opinan que son órganos

que ayudan a tener intercambio de información entre sus miembros, quienes

38



están en contra opinan que las Asociaciones han l legado a otorgar premios

indebidamente a franquicias que en dos años desaparecen y que por lo tanto no

es garantía. La Ley de Propiedad Industrial que es la que regula de manera

especial a las Franquicias no impone la obl igación a las Franquicias de estar

afi l iadas o de conseguir aprobaciones, una Franquicia para poderse ostentar

como tal deberá cumpl i r con los requisitos de Ley y por otra parte es i ndudable la

aportación que las Asociaciones han hecho en materia legislativa y pro-activa a l

desarrol lo de las Franquicias en México.

Los aspectos, más i mportantes, en que inciden las asociaciones de

franquicias son de tres tipos;

1 ) Regulatorios y de certificación.

2) Gestiones de reconocimiento y formalización legal .

3) Gestión de financiamiento a través de programas

gubernamentales.

E l primero de estos factores está relacionado tanto con el aprendizaje

organizacional, como con la transferencia tecnológica, ya que por un lado

certifica la formal ización y estandarización de los procesos de la empresa que

franquicia y por otro lado da certidumbre y disminuye el riesgo del potencial

franquiciatario.

La AMF como se ha mencionado antes ha contribuido a la formal ización

legal de las franquicias por lo que el segundo factor está asociado directamente

con el factor legal. Por último es innegable que las asociaciones de franquicias

en México han logrado al legar recursos para el sistema de franquicia en general ,

mediante e l aprovechamiento de programas de desarrol lo en ese rubro.

2.2.3 . Aspectos organizacionales.

Los dos aspectos previos, es decir los legales e institucionales, del imitan

las acciones de las empresas en muchos sentidos pero existe un elemento que

39



no puede ser regulado por variables exógenas, variables que dependen

enteramente del la organización y sus propias capacidades.

Estos aspectos serán categorizados en esta investigación como aspectos

organizacionales y son:

1 ) Actitud emprendedora


3) Condiciones optimas de información y retroalimentación

entre los actores que transfieren y que reciben tecnología.

4) Dirección comprometida con el cambio, la innovación y la

mejora continua.

5) Estructura organizativa que facil ita el aprendizaje.

6) Personal seguro de sí mismo, de su trabajo, de lo que hace.

7) Personal con l ibertad de decisión.

8) C l ima organizacional favorable; compañerismo y confianza.

9) Hay sistemas claros de monitoreo y medi ción .

Cada uno de estos factores se vincula con los temas abordados en la

investigación tomando los tres primeros como factores que influyen desde el

interior de la organización a la transferencia de la tecnología y los seis restantes

directamente con el aprendizaje organizacional. Por medio de la tabla 2 . 1 . ,

delimitamos los factores a anal izar.

Tabla 2. 1 . Conceptos y factores asociados.

40

concepto Institucionales

1) Estímulos para empresas

proclives a la

profesionalización e

innovación.

Aprendizaje

Organizacional

1) Asesoría profesional

2) Regulación y control de

Tra nsferencia de interacciones inter-

Tecnologia empresariales.

Fuente: Elaboración propia.

factores

Legales

1) Disposiciones jurídicas

para la enseñanza

profesional.

2) Programas explícitos de

cooperación técnica entre

empresas contratantes.

1) Apertura internacional.

2) Protección contractual.

3) Dinamismo industrial.



O'lanizaáonales

1) Dirección comprometida con el cambio, la

innovación y la mejora continua.

2) Estructura organizativa que facilita el

aprendizaje. (que no lo obstaculice)

3) Personal seguro de si mismo, de su trabajo, de

lo que hace.

4) Personal con libertad de decisión.

5) Clima organizacional favorable; compañerismo

y confianza.

6) Hay sistemas claros de monitoreo y medición.

1) Actitud emprendedora


3) Condiciones optimas de información y

retroalimentación entre los actores que

transfieren y que reciben tecnología.

La tabla 2 . 1 . , presenta por un lado los temas considerados dentro de la

l iteratura que s irven de guía para la elección de los factores de incidencia en el

estudio de caso, por tal razón las entrevistas semi-estructuradas consideran

estos aspectos como eje para el logro de los objetivos de la presente

investigación.

2.3. Protocolo para la recolección de datos.

Para la recolección de datos se emplearon entrevistas, observación y

revisión documental . Para determinar la población o muestra a entrevistar se

emplea una muestra no probabi l ística l lamada "bola de nieve" donde un

elemento de la población recomienda a otro que, para su gusto, conoce mejor el

tema que se está abordando y refiere para seguir con la i nvestigación. Malora,

( 1 997)

E l primer contacto fue con el equipo de supervisión y monitoreo de Sushi

IUo, que vinculan la operación con la administración de la empresa,

posteriormente se planteo la posibi l idad de entrevistar a la planti l la gerencial de

algunas unidades, entre las que se incluyeran unidades foráneas y del área

metropol itana para tener una visión completa del de los procesos en escenarios

diferentes.

41

Lic. Luis Márquez Borbol la


Se busco también unidades de apertura reciente y alguna de las primeras

en aperturar para conocer variaci ones en los procesos con respecto al tiempo,

se el ig ieron de unidades foráneas, la primera unidad franquiciada y la última en

aperturar. Adicionalmente se el igieron unidades en área metropolitana una de

ellas propia y la otra franquiciada.

Por último se h izo, evidente la necesidad de entrevistar a la persona

responsable de 1+0 en el área de cocina ejecutiva cerrando así, el conjunto de

entrevistas requeridas para el logro del objetivo de la presente investigación con:

Cuerpo gerencial de Sushi Itto.

• Gerente de cocina Ejecutiva ( 1+0)

Equipo de monitoreo y supervisión

• Monitor de cocina ejecutiva

• Coordinador de procesos

Planilla Gerencial unidades.

Unidades foráneas

Ouerétaro (Constituyentes)

• Gerente

• Chef

• Capitán

Ouerétaro (Jurica)

• Capitán

Michoacán (Morelia)

• Gerente

• Capitán

Veracruz (Puerto)

• Gerente

42

Unidades Área Metropolitana

Estado de México (T ecamachalco)

• Gerente

• Capitán

Distrito federal (Palmas)

• Capitán



Con la información recopi lada de las entrevistas real izadas, se

identificaron diferentes dimensiones para abordar la investigación con respecto a

factores organizacionales, que i nciden en el aprendizaje organizacional la

transferencia de tecnología y sus variaciones en el tiempo, así como las

diferencias determinadas por la ubicación geográfica y el t ipo de unidad (propia o

franquicia) .

Una fuente de información muy importante fue la gerencia de cocina

ejecutiva pues aportó una visión hol ística del proceso de innovación que se

genera en la empresa y los mecanismos mediante los cuales incorporan

conocimiento y financian la investigación en Sushi Itto. No menos importante la

aportación del grupo de monitores y supervisores que conocen claramente el

proceso mediante el cual se transfiere la tecnolog ía y como se l leva a cabo

desde la concepción del negocio hasta la formalización de manuales;

estandarización de procesos y puesta en marcha, así como el seguimiento de

capacitación reforzamiento y mejora continua en la operación.

2.4. Informe y análisis conjunta de información

La información recabada será anal izada y aportara la información

necesaria para redactar un i nforme, del cual se extraerán frases testimonio, que

a su vez basaran los argumentos para dar respuesta a las preguntas de

investigación paleteadas previamente.

43



El informe será incluido en los capítulos tres y cuatro, se presentara la

evidencia recopilada de los documentos consultados de las entrevistas y visitas

real izadas. Para realizar el análisis se tomaran en consideración los dos temas

seleccionados como unidad de análisis, es decir, aprendizaje organizacional y

transferencia de tecnología.

44

3. Los Sistemas de franquicia.

lic. Luis Márquez Borbolla Dra. Silvia Pomar Fernández


El interés de la presente investigación se centra principalmente en el

Sistema de Franquicia, por tal razón consideramos a este nuestro objeto de

estudio y del imitamos así, de quien nos interesa conocer los mecanismos de

aprendizaje organizacional y el proceso de transferencia de tecnolog ía. E l

trabajo se aborda en tres dimensiones, la primera de el las es la cuestión teórica,

en donde se ha abordado lo dicho y discutido en la l iteratura respecto al tema;

en el segundo capítulo se trata la metodología o forma de abordar la

investigación; en este tercer capítulo, se busca reconocer y describir el objeto

de estudio, para lo cual es preciso defin ir claramente en donde se encuentra

focalizada esta investigación.

Para hacer clara la identificación y posteriormente descripción de donde

se centra la i nvestigación, presentamos un esquema que describe lo que se

considera objeto de estudio y del proceso mediante el cual aprende y la forma en

que l leva a cabo la transferencia de tecnología así como los actores que

participan en estos procesos. El esquema presenta un caso genérico del tipo de

organización que se estudia, un sistema de franquicia, para luego darle nombre,

mediante un ejemplo concreto descrito en profundidad en el capítulo cuarto en el

que se alude al caso Sushi Itto.

Cuadro 3. 1 . Defi nición del objeto de estudio.

Fase de consolidación

Fase de

Concepto de negocio

Estudio de mercado

"Oefi nición formula comercial -Redacción de plan de la empresa -Definición de centro piloto -Redacción del Package Franquicia


� -

Planteamiento estratégico de

franquicia Capitalización de experiencia de establecimiento

operativo

45



El esquema muestra dos fases prel iminares que refieren a la

consolidación de la empresa poseedora de un concepto de negocio, m isma que

desarrol la y propone un producto o servicio en determinada industria.

Una vez conformado el concepto, se da paso a la fase de investigación

que corresponde a la valoración del contexto en el cual se desarrol la la empresa,

anal izando los hábitos de consumidores, compra, competencia; así como de los

mismos productos y servicios ofrecidos. Esta fase se apoya en la o las unidades

operativas que funcionan como unidades pi loto y que de alguna forma son

tomadas como modelo para in iciar el proceso de creación de franquicia.

El conocimiento desarrol lado en las fases prel iminares y con apoyo de las

un idades pi loto, se procede a codificar el conocimiento que de laguna manera se

ha adquirido; este es plasmado en manuales, que pueden ser de

funcionamiento, de productos y/o servicios y de identidad corporativa.

Una vez formal izado el conocimiento se está l isto para hacer un

planteamiento estratégico de franquicia y conformar el negocio bajo el sistema

de franquicia.

Al final queda reconocer que una vez constituido el sistema de franquicia

se da inicio al plan de desarrol lo de la empresa que franquicia, mediante el

registro y publicación de oferta de franquicia, de manera que inversionistas

interesados son enterados de las especificaciones del concepto de negocio, su

rentabil idad su periodo de recuperación de inversión y las condiciones

contractua les.

Así se in ician las negociaciones de dos entes diferentes franquiciante y

franquiciado se reúnen y hacen patente su interés de establecer convenio

contractual el franquiciante exh ibe sus condiciones y las cualidades de su

negocio y el potencial franquiciado analiza los términos, generalmente

asesorado por un consultor.

46



Cuando se ha l legado a un acuerdo se procede a la etapa del precontrato

y luego el contrato en los términos estipulados por los contratantes. Y queda

conformado el convenio enmarcado bajo el sistema de franquicia . Convenio que

se explica de forma general mediante el cuadro 3.2 .

Cuadro 3.2. Convenio de un sistema de franquicia.

Fuente: Elaboración propia; con base en esquemas genéricos de consultoría.

El franquiciante y el franquiciado celebran un contrato que les otorga

ciertos beneficios y los obliga a ciertas acciones, como sucede en cualquier

contrato bipartito en el cual se enuncian a través de diferentes clausulas

obligaciones y derechos de los contratantes.

El contrato de franquicia tiene una estructura genérica pero la ley de

propiedad industrial admite ciertas especificidades de acuerdo con los intereses

y el poder de negociación de ambas partes. Las generalidades del los contratos

de franquicias se enuncian más detal ladamente en el apartado 1 .2 .4 . , que

muestra las condiciones m ínimas generales que deben ocurrir para que exista

dicho contrato. Como se menciona en el referido apartado estas condiciones

fueron expeditas hasta la modificación de la LPI del 2006.

En el circuito del esquema, se muestran los aspectos que debe cubrir

cada uno de los contratantes para con el otro; por un lado el franquiciante

47



entrega o transfiere conocimiento ( Know how) al franquiciante, además de dar

asistencia continua y capacitar de forma integral a toda la planti l la gerencial y a l

personal de toda la unidad de negocio en su caso.

E l franquiciante está comprometido a entregar un pago o royalty por

conceptos defin idos como puede ser publ icidad y promoción participación de

uti l idades entre otros el porcentaje y el concepto son especificados con

oportunidad. Por otro lado el franquiciatario se compromete a adqui ri r los

insumas y/o productos que el contrato ind ique para asegurar los estándares de

cal idad de la marca en cuestión. U na tercera condición a cubrir es el seguimiento

de los parámetros de operación y los estándares de producción, marcados como

directrices del negocio.

Las especificidades en los contratos, que se comentaron con anterioridad,

son muy diversas y para fines de la presente i nvestigación se mencionaran

algunas de las concebidas en el contrato del caso Sushi lito.

3.1. Sistema de franquicia en México.

El sistema de franquicias ha mostrado un desarrol lo sostenido en los

últimos quince años, en real idad no puede ser considerado un sector como tal ,

las franquicias en México son una rama i ntermedia entre el Derecho Corporativo

en todo lo que se relaciona a los Contratos de Franquicias, C ircular de Oferta de

Franquicia y demás instrumentos legales y el Derecho de Propiedad Industrial

por lo que se relaciona a l registro de marcas y propiedad i ntelectual .

Los datos proporcionados por la AMF y la SE d ifieren entre sí , pero existe

un trabajo que han desarrollado una base de datos con cierto n ivel de confianza

como es el caso de Alba (2009), en su investigación crea una base de datos con

750 firmas, de las cuales hace una descripción de la evolución de este sector en

términos cuantitativos por giro y por país poseedor del capital de origen y por

tasa de crecimiento. Parte de los resultados de su trabajo se muestran en la

48



tabla 3. 1 . y muestran el desarrol lo de las franquicias en México, evaluando dos

momentos en el tiempo. (Ver tabla 2 . 1 . )

Tabla 3. 1 . Numero de franquicias en México por capital de origen,

1 999-2007.

País 1999 2007 Tasa de Crecimiento

México 196 341 73%

Estados Unidos 444 320 -38%

Otros 30 59 50%

Total 670 720 Fuente: Alba Cnstma (2010)

De la investigación de Alba se destaca también que para finales del 2007

los giros con mayor cantidad de franquicias eran los de al imentos y restaurantes

con 222, seguido de bel leza y cuidado personal 32; educación 29 y tiendas de

especial idad.

Como dato adicional el 44% de las Franquicias en México tienen su

establecimiento principal en México Distrito Federal .

E l 1 4% de las Franquicias en México se dedican a la Educación; Se tiene

estimado que más de 1 ,200 Franquicias se encuentran operando actualmente; la

Asociación Mexicana de Franquicias ha otorgado 720 certificaciones

aproximadamente. Las Franquicias en México han generado más de 650, 000

empleos. Actualmente 66% son de capital nacional , el resto son internacionales;

cuentan con más de 6,000 puntos de venta, e l 35% han sobresal ido en el

extranjero.

Los datos de la AMF coinciden con la investigación de Alba al menos en

el giro más importante, pues reconocen que en 2007 los g iros de Franquicias

más importantes son: Al imentos y restaurantes 1 , Ventas al por menor, Servicios,

1 La coincidencia de la información entre el trabajo de Alba, la SE e incluso la declarada por la AMF fue un

factor de decisión para elegir una organización del giro de Alimentos y Restaurantes; como es el caso de

Sushi Itto.

49



Automóvi les, Servicios de Mantenimiento, Construcción y Edificación, Venta de

Comida al por menor, Servicios para Negocios y Hotelería.

Algunos aspectos de contexto en el origen del desarrol lo de las

franquicias en México están relacionados con el modelo de sustitución de

importaciones que fueron l levados hasta principios de la década de los ochentas,

la fecha de introducción de los modelos de Franquicia en México no es conocida,

aunque se tiene como referencia 1 985 la apertura de McDonald. Salazar, C .

(2006) citado por Chavarría L. (2007) . La Ley de Inversiones Extranjeras

restringía a los extranjeros de participar en diversas actividades que se

consideraban que eran sólo para mexicanos.

La Ley sobre Control y Registro de la Transferencia de Tecnología y el

Uso de Explotación de Patentes y Marcas de 1 985 fue abrogada, supl iéndola en

1 994 por la Ley de Propiedad Industrial en su artículo 1 42.

La crisis de la década los ochenta, a la que se conoce como la "década

perdida" por los países latinoamericanos, produjo una ruptura en la confianza de

que existía un camino hacia el desarrol lo endógeno y dio lugar, en cambio, a

pol íticas de ajuste, estabilización y apertura de las economías, como menciona

Bastos ( 1 997), que fueron consideradas como un paso necesario, aunque no

suficiente, para intentar la vía alternativa ofrecida por la global ización.

Cabe señalar que hubo dos elementos claves durante este período: a) el

cambio de rol del Estado, es decir, la disminución de sus funciones reguladoras

y productivas; b) la apertura de las economías al comercio y a la competitividad

internacional . Bastos ob. C it.

Lo primero tuvo una repercusión directa sobre el financiamiento estatal de

la investigación y le segundo, la apertura de la economía, tuvo un impacto

equívoco sobre la demanda de investigación en ciencia y tecnología. Por una

parte, el supuesto de la competitividad exigiría a las empresas locales

abastecerse de conocimientos nuevos, a fin de no quedar desplazados del

concierto internacional o de encontrar nichos novedosos de mercado donde

so



poder desempeñarse; por otra parte, la apertura obligaría a una

homogeneización tecnológica mayor, por lo que la transferencia i nternacional de

productos y no la inventiva local e innovación se convertiría en el instrumento

clave del aumento de la competitividad.

En la década del 90 comienza a vivirse nuevamente en la región, un

desarrol lo aparente, que es consecuencia de la profundización de la referida

pol ítica de l iberal ización (del comercio, del mercado de capitales y del sector

financiero) . Pol ítica fuertemente alentada desde los mercados financieros y el

Fondo Monetario Internacional (FMI ) y, en el marco de la cual , el país periférico

se convierte en un ávido comprador a costa de su endeudamiento externo.

Gran parte de la industria local que opera hacia el mercado interno se ve

enfrentada a competir con productos extranjeros cuyos precios en moneda local

son muy bajos y por lo tanto es obl igada a cerrar como industria y reconvertirse

como comercio importador.

Se trata de una pol ítica des-industrial izante, que desmantela el aparato

productivo y no impulsa la competitividad de las empresas nacionales mediante

el desarrol lo (adaptación, mejora, creación) de las tecnologías.

La fuente principal de oferta de tecnolog ía proviene del exterior. Se di luye

el concepto de sistema nacional de ciencia y tecnología centrado en objetivos

propios y en el aumento de la oferta endógena de conocimientos. Los ejes del

cambio técn ico y de la capacitación de recursos humanos radican en la

asociación con el orden mundial y a la demanda de personal por el mercado. Las

decisiones públ icas en este campo se reducen a la aceptación de las normas

sobre la propiedad intelectual incorporadas en la Organización Mundial de

Comercio (OMC), reforzadas por las presiones de los Estados Un idos y la Unión

Europea sobre el régimen de patentes farmacéuticas, tecnolog ías agrícolas y de

otros tipos. Los siguientes apartados abordan con más detal le la evolución de los

cambios originados en materia de transferencia tecnológica en México y detalla

el proceso y los cambios más relevantes.

5 1



3 . 1. 1. Transferencia de tecnología en México.

Como se mencionó en el apartado anterior, la tecnología es transmisible,

y existen diversas formas de l levarla a cabo, de acuerdo a la U NCTAD, las

principales formas a través de las cuales los países en desarrol lo pueden

acopiar tecnolog ía son:

• Circulación de l ibros, publicaciones periódicas así como otra

información publicada;

• Desplazamiento de personas de un país a otro;

• La enseñanza y la información profesional ;

• Intercambio de información y personal dentro de un marco

de programas de cooperación técnica;

• Empleo de expertos extranjeros y acuerdos sobre

asesoramiento;

• Importación de maquinaria , equipo y la documentación

conexa;

• Acuerdos de concesión de l icencias sobre procedimientos de

fabricación, uso de marcas comerciales y patentes; e

• Inversiones extranjeras directas.

El proceso de transferencia de tecnolog ía tiene cuatro etapas que son:

• La selección,

• La negociación,

• La absorción, y

• La adaptación o innovación.

52



La selección consiste en elegir al proveedor de la tecnología y a esta

misma; esta selección pueda estar fundada en diversas consideraciones, como

la novedad de la tecnolog ía, el tamaño y magnitud de recursos tanto del que

adquiere como del posible proveedor y el grado de información que se posea

acerca de las fuentes de abastecimiento de tecnología.

Entre los factores que debe evaluar el adquirente para lograr una

selección adecuada, se encuentran: determinar si el proceso que planea adquiri r

ya comprobó comercialmente su eficacia, si la empresa tiene la capacidad

técnica de absorción y adaptación adecuada para util izar eficazmente la

tecnolog ía y si le resultará rentable para recuperar su inversión, así como

considerar si en su país existen las materias primas que se requieran para la

fabricación del producto y determi nar el poder del mercado en el sector de que

se trata.

El siguiente paso es la negociación de las condiciones del acuerdo a

través del cual se comprará la tecnología. Aquí nuevamente intervienen factores

relevantes como el tamaño de la empresa, su capacidad técnica y económica,

así como la disponibi l idad de recursos humanos y de instalaciones.

En la redacción del contrato que contenga las condiciones de transmisión,

deben cubrirse aspectos legales y económicos, este t ipo de contratos en México

reciben el nombre de contratos de transferencia de tecnolog ía, aunque como se

expondrá en el siguiente apartado ya existe la especificidad de un contrato de

franquicia.

La absorción impl i ca que una vez adquirida la tecnología ésta debe

asimi larse por la empresa adquirente.

La adaptación o innovación de la tecnología, impl ica la necesidad de

ajustarla a la proporción de factores de producción existentes, ya que la

tecnolog ía que proviene del exterior se produce en mercados con condiciones

muy diferentes a las de los mercados de los países en v ías de desarrol lo.

En la historia de México, se encuentra que, la actividad científica e

intelectual se producía en él ites, resultando de la formación de pequeños grupos 53



distantes de los problemas y requerimientos de la población, provocando con

esto un desarrol lo industrial incipiente y que producía únicamente bienes de

consumo que eran requeridos por los grupos privi legiados urbanos y por la

aristocracia rural . Sin embargo, dado el atraso pol ítico y social del país, estos

grupos de científicos e i ntelectuales eran apreciados socialmente.

Hasta los i nicios de la década de los setenta, la adquisición de tecnología

se l levaba a cabo sin ninguna intervención del Estado Mexicano y ésta era una

de las razones más importantes para que los propietarios de tecnología pudieran

cometer tantos abusos en perjuicio de la i ndustria y de la economía del país. Los

únicos controles existentes consistían en el ejercicio esporádico de las

facultades concedidas a la Secretaría de Hacienda y Crédito Públ ico al

investigar, sólo para efectos fiscales, si se justificaban las deducciones de los

pagos de regal ías o de asistencia técnica realizadas para las empresas

establecidas en el país.

La Constitución Pol ítica de los Estados Un idos Mexicanos, faculta al

Congreso para expedir leyes para la regulación de la transferencia de tecnología

y la generación, difusión y apl icación de los conocimientos científicos y

tecnológicos que requiere el desarrol lo nacional .

Dadas las condiciones, a finales de los años sesenta, por razones de la

balanza de pagos, del desempleo y del agotamiento de la estrategia de

desarrol lo basado en la sustitución de importaciones, México se vio obl igado a

afrontar la real idad de su subdesarrol lo científico y tecnológico y de su

dependencia del exterior en esta materia. Lo cual, obligó al país a sentar las

bases para el establecimiento de una pol ít ica científica y tecnológica que

promoviera la i nvestigación local y ayudara a romper con el vínculo que lo ataba

a otros países i ndustrial izados. Dentro de esta pol ítica tuvo importancia la

preparación de un instrumento jurídico que regu lara las compras de tecnología

en el exterior: la Ley sobre el Registro de la Transferencia de Tecnología y el uso

y explotación de patentes y marcas. ( lP I Capítulo 5).

54

Lic. Lu is Márquez Borbolla


3 . 1.2. Evolución de la ley de transferencia de tecnología en

México.

En este apartado se describen tres momentos encontrados en materia de

la legislación sobre la transferencia de tecnología y que servirán para expl icar

posteriormente el proceso evolutivo de los modelos de franquicias en México.

El primer momento en orden cronológico es la descripción de la Ley Sobre

Registro de Transferencia de Tecnolog ía (LRTT) de 1 972; la final idad de la LRTT

es regular el flujo tecnológico estableciendo las bases para que la adquisición de

tecnología se real ice en las condiciones más equitativas y razonables que sea

posible obtener y, en términos que vengan a promover nuestro desarrol lo

evitando al mismo tiempo que la tecnolog ía se convierta en vehículo de

subordinación de México hacia el exterior.

De acuerdo con el Artículo 73, fracción X de la Constitución Pol ítica de los

Estados Unidos Mexicanos, el Congreso de la Unión tiene facultades para

legislar en toda la Repúbl ica en materia de comercio. Igualmente el Congreso

está autorizado para legislar en lo que toca a la concesión de privi legios a los

inventores ya que en los Artículos 28 Y 29 Y fracción XV del mismo

ordenamiento, se concede al Presidente de la Repúbl ica la potestad de otorgarlo

y para que pueda ejercerla, se requiere que el Poder Legislativo expida las

normas correspondientes. Estos preceptos constituyen el fundamento

constitucional de la LRTT.

Con el cambio de Gobierno, se l leva a cabo una reestructuración del

aparato administrativo, misma que se consigna en la Ley Orgánica de la

Administración Públ ica Federal del 29 de diciembre de 1 976. En esta legislación

se prevé la desaparición de la Secretaría de Industria y Comercio como

Ministerio encargado de diseñar y aplicar la pol ítica en estas dos ramas de la

economía mexicana, y se crea la Secretaría de Comercio, avocada única y

exclusivamente a implementar la pol ítica comercial i nterna y externa.

El RNTT es uno de los mecanismos institucionales que se han implantado

en algunos países en desarrol lo con el fin de aplicar una pol ítica de control de

55



las adquisiciones tecnológicas de las empresas nacionales, asegurando el que

el las cumplan y se ajusten a las disposiciones jurídicas establecidas en la

materia, tanto de carácter específico como general que el Estado tiene interés en

hacer respetar, pues de ello depende en gran medida el progreso, desarrol lo y

autonomía nacional .

Era obl igatoria la inscripción en e l Registro, de los documentos en que se

contuvieran los actos, convenios o contratos de cualquier naturaleza que

debieran surtir efectos en el territorio nacional y que se realizaran o celebraran

con motivo de:

• La concesión del uso o autorización de explotación de

marcas.

• La concesión del uso o autorización de explotación de

patentes de invención de modelos y dibujos industriales.

• El sumin istro de conocim ientos técnicos mediante planos,

diagramas, modelos, instructivos, instrucciones, formulaciones,

especificaciones, formación y capacitación de personal y otras

modal idades.

• La provisión de ingeniería básica o de detal le para la

ejecución de instalaciones o la fabricación de productos.

• La asistencia técnica, cualquiera que fuese la forma en que

ésta se prestase.

• Serv icios de administración y operación de empresas.

En ese momento los contratos de transferencia de tecnología pueden defin irse de la siguiente manera:

Es el acuerdo de voluntades por medio del cual una de las partes,

l lamada proveedor transmite a otra que se denomina receptora un conjunto de conocimientos organizados para la producción i ndustria l .

56


Dr. Arturo Torres Vargas Las características del contrato de transferencia de tecnolog ía son:

• Suele celebrarse entre sujetos de diferente nacional idad.

• Las partes que lo celebran no guardan entre sí una relación

de igualdad, sino de desigualdad, ya que el proveedor suele contar con

más y mejores recursos técnicos, financieros y humanos que el

adquirente.

• Este contrato está sometido a una regu lación jurídica

específica.

• Los contratos deben constar por escrito.

El segundo momento que se reconoce es en 1 982, cuando se real iza una

modificación a la LRTT, que es sustituida por la Ley de Transferencia de

Tecnolog ía (L TI). Además de la mencionada ley anterior se incluyen los

siguientes puntos:

• Cesión de marcas

• Cesión de patentes

• Cesión o autorización de uso de nombres comerciales

• Servicio de asesoría, consultoría y supervisión cuando se

presenten por personas físicas o morales extranjeras o sus subsidiarias,

independientemente de su domici l io

• Concesión de derechos de autor que impl iquen explotación

industria l .

• Actos, convenios o contratos respecto a programas de

computación.

57



Los sujetos obl igados a solicitar el registro además de los anteriores se

incluyen:

• Los organismos descentral izados y las empresas de participación

Estatal .

• Los organismos descentral izados y las empresas que aunque no

residan en el país o no estén establecidas en él , celebran actos, convenios o

contratos que surtan efectos en la República Mexicana.

Algunos beneficios derivados de los registros están relacionados con la

mención de que es necesaria la inscripción en el registro para disfrutar de los

beneficios, estímulos, ayudas o faci l idades que otorgaba al ley abrogada Ley de

Fomento de industrias Nuevas Y Necesarias, para hacer referencia, en términos

generales, de que es necesaria la constancia de registro para obtener los

beneficios estímulos, ayudas y faci l idades que otorguen los Planes y Programas

del Gobierno Federal , u otras disposiciones que las otorguen . La ley entró en

vigor a los 30 d ías naturales después de su publ icación en el Diario Oficia l , esto

fue, el 1 0 de febrero de 1 982:

• Se abroga la ley anterior

• Los particulares podrán optar por que se les aplique la nueva

ley o continuar con la anterior, en aquellos asuntos que estén en trámite.

• Las partes en actos, convenios y contratos inscritos en el

registro al amparo de la ley que se abroga , podrán acogerse a la nueva

ley en lo que les favorezca, previo acuerdo entre las partes.

A principios de 1 989 ante la necesidad de dar una formal idad a un

esquema de negocios que aún no era legislado pero cada vez se hacía más

común, un grupo de empresarios funda la Asociación Mexicana de Franquicias,

58


Dr. Arturo Torres Vargas con el firme propósito de dar un impulso a este modelo comercial y promover la

correcta regulación del mismo.

El término franquicia en México es relativamente joven. La franquicia

existe como figura legal en México desde 1 991 , pero es hasta diciembre de 1 994

en que se aprueba la primera legislación que regula los elementos que debe de

reunir una empresa para convertirse en una franquicia. Franquicias en México

(2006)

Finalmente el tercer momento, es de particular i nterés para la presente

investigación, que refiere al Titulo Cuarto de la LP I , aquí encontramos

incorporado a partir de diciembre de 2006, el concepto de franquicia asimi lado al

de l icencia.

E l artículo 1 36 de la Ley de Propiedad I ndustrial LP I , prescribe: "El titular

de una marca registrada o en trámite podrá conceder, mediante convenio,

l icencia de uso a una o más personas, en relación a todos o algunos de los

productos o servicios a los que se apl ique dicha marca. La l icencia deberá ser

inscrita en el Instituto para que pueda producir efectos en perjuicio de terceros" .

La ley antes citada (artículo 1 42) menciona que existirá franquicia, cuando

con la l icencia de uso de una marca, otorgada por escrito, se transmitan

conocimientos técnicos o se proporciones asistencia técnica , para que la

persona a quien se le concede pueda producir bienes o prestar servicios de

manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos

establecidos por el titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio

e imagen de los productos o servicios a los que ésta distingue. Dada la

relevancia de esta modificación para el reconocimiento y desarrol lo del sector

franquicias, real izamos una descripción más detal lada en el siguiente apartado.

3 . 1. 3 . Modificación a la LPI en 2006: y su implicación en las

franquicias

59



Se han introducido las características esenciales del Contrato de

Franqu icia en México, el Contrato de Franquicia se consideraba atípico e

innominado, pues la Ley en México no consideraba este Contrato, autores

mexicanos y abogados, lo consideraron hasta consensual , lo cual , como se

expl ica en la l iteratura, daba lugar a cierta i ncertidumbre jurídica.

E l Diccionario Jurídico Mexicano del Instituto de I nvestigaciones Jurídicas

de la UNAM aún no introduce el concepto de Franquicia a que se refiere la Ley

de Propiedad Industria l , sin embargo las nuevas reformas antes mencionadas

han introducido la característica de que el Contrato deberá ser celebrado por

escrito y describe los elementos básicos del Contrato en su artículo 1 42 B IS .

Esta legislación está compuesta por sólo dos artículos. E l primero,

regulado en el art ículo 1 42, de la Ley de Propiedad Industria l en la que dispone:

Definición de la Franquicia.

Las Franquicias en México si bien están reguladas de manera particular

por los Artículos 1 42 , 1 42 bis, 1 42 bis 1 , 1 42 bis 2 y 1 42 bis 3 de la Propiedad

Industrial no son las únicas disposiciones jurídicas que le apl ican, pues en

principio estos artículos establecen la defin ición de Franquicia y aspectos

básicos, sin embargo otras Leyes que también le son apl icables son las

siguientes: Constitución Pol ítica de los Estados Unidos Mexicanos, Ley de la

Propiedad Industria l , Código Civi l Federal y Loca l , Ley General de Sociedades

Mercantiles, Ley Federal del Trabajo, Ley de Competencia Económica y Leyes

especiales.

El objeto de la Franquicia es:

• El otorgamiento de la Licencia de Uso de una Marca por

parte del Franquiciante al Franquiciatario; En sentido contrario si el

Franquiciante no cuenta con una marca registrada que distinga a sus

productos y/o servicios podrá celebrar un Contrato de Licencia de Uso de

Marca y hasta un Contrato de Franquicia, sin embargo si la marca no está

60


Dr. Arturo Torres Vargas registrada no tendrá exclusividad, por lo que faltará objeto y por

consiguiente no habrá Franquicia.

• La transmisión de conocimientos técnicos o la proporción de

conocimientos técnicos del Franquiciante al Franquiciatario; y es que en

efecto si el Franquiciante no proporciona la asistencia técnica, es decir

aquel lo que hace exitosa a la Franquicia entonces no existe Contrato de

Franquicia.

E l consentimiento es la firma en e l Contrato, e l art ículo 1 42 de la Ley de

Propiedad Industrial señala que el Contrato debe ser por escrito, por lo que si no

hay Contrato firmado no hay Franquicia.

Los elementos de inval idez son los siguientes: 1 . Incapacidad legal de las

partes o de una de el las; 1 1 . Vicios del consentimiento; 1 1 1 . Por su objeto, o su

motivo o fin sea i l ícito; IV. Porque el consentimiento no se haya man ifestado en

la forma que la ley establece.

Los elementos accesorios son aquel los que dependiendo de la naturaleza

de la Franquicia el Franquiciante deba de cubrir por ejemplo si es una Franquicia

de abastecimiento de gasol ina al públ ico en general el Franquiciante debe contar

con la concesión del abastecimiento de gasol ina, en ocasiones la falta de estos

elementos puede ser un elemento de inexistencia del Contrato.

Dentro de los e lementos a destacar en la construcción de un marco

jurídico de los contratos de franquicia se reconocemos la importancia del

apartado 2) que especifica la transmisión del conocimiento que genera éxito en

el modelo de negocio.

La Ley de Propiedad Industrial vigente señala los siguientes requisitos

ad icionales:

• Quien conceda una franquicia deberá proporcionar a quien se la

pretenda conceder, por lo menos con treinta d ías previos a la celebración del

contrato respectivo, la información relativa sobre el estado que guarda su

empresa, en ios términos que estabiece ei regiamento de la Ley de

Propiedad Industrial ;

61



• La zona geográfica en la que el franquiciatario ejercerá las

actividades objeto del contrato;

• La ubicación, dimensión m ínima y características de las inversiones

en infraestructura, respecto del establecimiento en el cual el franquiciatario

ejercerá las actividades derivadas de la materia del contrato;

• Las pol íticas de inventarios, mercadotecnia y publ icidad, así como

las disposiciones relativas al sumin istro de mercancías y contratación con

proveedores, en el caso de que sean aplicables;

• Las pol íticas, procedimientos y plazos relativos a los reembolsos,

financiamientos y demás contraprestaciones a cargo de las partes en los

términos convenidos en el contrato;

• Los criterios y métodos apl icables a la determinación de los

márgenes de uti l idad y/o comisiones de los franquiciatarios;

• Las características de la capacitación técnica y operativa del

personal del franquiciatario, así como el método o la forma en que el

franquiciante otorgará asistencia técnica;

• Los criterios, métodos y procedimientos de supervisión,

información, evaluación y cal ificación del desempeño, así como la cal idad de

los servicios a cargo del franquiciante y del franquiciatario;

• Establecer los términos y condiciones para sub-franquiciar, en caso

de que las partes así lo convengan;

• Las causales para la terminación del contrato de franquicia;

• Los supuestos bajo los cuales podrán revisarse y, en su caso,

modificarse de común acuerdo los términos o condiciones relativos al

contrato de franquicia;

• No exist irá obligación del franquiciatario de enajenar sus activos al

franquiciante o a quien éste designe al término del contrato, salvo pacto en

contrario, y

• No existirá obligación del franquiciatario de enajenar o transmitir al

franquiciante en ningún momento, las acciones de su sociedad o hacerlo

socio de la misma, salvo pacto en contrario.

62



En general podemos señalar que una Franquicia no la hace una

certificación, tampoco un Contrato, tampoco el cumplimiento de los requisitos

legales, la Franquicia es un sistema que se compone de diversos elementos

como Contrato de Franquicia, Marca Registrada, C ircular de Oferta de

Franquicia, Manuales de operación, todos estos elementos a su vez tienen un

sin número de requisitos legales y administrativos que cumpl ir, para que la

franquicia sea exitosamente administrada y no resulte i noperante.

3.2. Rama; Alimentos y restaurantes.

Como se mencionó en el apartado anterior, dentro del sistema de

franquicia existen diferentes giros que adoptan este modelo, adicionalmente, se

menciono que diferentes instancias (AMF, SE Y Alba ob. Cit. ) , reconocen que la

rama de Alimentos y Restaurantes ha presentado el mayor crecimiento bajo el

modelo de franquicia al ser comparada con cualquier otro g iro que se rija bajo

este sistema2.

De acuerdo con lo anterior, se considera relevante dar un panorama

general sobre la situación actual de la rama antes mencionadas.

De acuerdo con datos proporcionados por la Cámara Nacional de la

Industria de Restaurantes y Al imentos Condimentados y eI INEGI :

• En el 2009 la caída en ventas en e l sector fue de l 1 1 . 3%, s in

embargo, la disminución en e l empleo fue de solo el 7%.

• 1 de cada 1 0 establecimientos en México es de preparación

de al imentos.

• El sector tiene más de 345,000 fuentes de trabajo, de los

cuales 1 2,000 son Restaurantes con servicio completo.

• Se generan más de 1 '325,000 empleos directos (55% son

mujeres), y casi 3'500,000 empleos indirectos.

2 Se aprüvecha la mención para aclarar qüe para efectos de este trabajo se consideran eqüivalentes los términos de modelo de franquicia y sistema de franquicia.

63



• 4 de cada 1 0 empleos del sector Turismo son aportados por

Restaurantes.

• El 7% del sector privado en México son aportados por

Restaurantes.

• Es el segundo sub-sector económico que más empleo

genera en el país.

• En el 2008 los Ingresos del sector fueron de 1 92,900

mi l lones de pesos, el 1 .03% del P IS Nacional y el 1 4.6% del P IS Turístico

(mayor al Hotelero que representa el 1 3.2% del P IS Turístico).

• El 43% de los Ingresos son ventas de Turismo.

• De acuerdo a l crecimiento en ingresos y empleos de los

últimos 5 años, por cada por ciento de incremento en los ingresos

nominales del sector, se generan 6,400 empleos directos, es decir, con un

crecimiento del 5% en los ingresos nominales del sector se generarían

32 ,000 empleos directos.

Esta rama es el ú ltimo eslabón en la cadena de insumas, impactando en

63 de las 80 ramas productivas; factor de consol idación de las cadenas de

insumas agropecuarios y de otros sectores industriales, comerciales y de

servicios, y factor de desarrol lo regiona l , social , económico y turístico.

Durante los dos últimos años, la industria restaurantera ha tenido

momentos difíci les, amenazaron la sobrevivencia para los negocios:

Recesión económica mundial, cuyos efectos se reflejaron en una

disminución del 1 1 .7% de las ventas durante el pasado 2009.

Leyes antitabaco con reglamentos complejos e i ncongruentes, que

ahuyentaron a nuestros comensales de los restaurantes.

Emergencia Sanitaria por la I nfluenza AH1 N 1 , que tuvo un impacto

inmediato de caída en ventas de mayo de 2009 del 60%. En ciudades como

México, Cancún, Cozumel , San Luis Potosí y los Cabos la disminución fue hasta

64



del 90% y se estima que cerraron alrededor de 6,000 establecimientos.

CAN IRAC (201 0)

Inseguridad e incremento de la delincuencia, con fuerte impacto en

estados como Chihuahua, Baja Cal ifornia, S inaloa, Guerrero, Nuevo León y

Michoacán, que además de la baja en ventas, originó el cierre de restaurantes.

Informal idad e i legalidad toleradas. Se estima que existen 700 mi l puestos

de comida en las calles. Aumentos a cargas tributarias para los años 2009 y

201 0 presentes como el IETU y el lOE .

3.3. Instituciones en las franquicias.

La gobernanza de los modelos de franquicias como ya hemos

mencionado esta acotada por instituciones no gubernamentales, que proveen de

elementos regulatorios para garantizar la función e interacción de las empresas

constituidas como franquicias. Las más i mportantes se citan a continuación.

• Internacional Franchise Association. - Es la Asociación

mas d istinguida y de mayor prestigio a nivel internacional, su Presidente

actual es el Sr. Steven Greenbaum y fue fundada desde 1 960, en esta

asociación se encuentran afi l iadas las Franquicias más importantes del

mundo, entre sus actividades se encuentra la certificación de consultores,

fomento de las relaciones entre Franquiciantes y Franquiciatarios,

organización de foros para Franquiciantes, Franquiciatarios y Consultores,

relaciones con Gobiernos, organización de eventos, etc. Su sede se

local iza en Washington, OC.

• Asociación Latinoamericana de Franquiciatarios. - Esta

Asociación es internacional y se dedica a asistir a aquellas personas que

han adquirido o que van a adquirir una o varias Franquicias, esta

Asociación no solo opera en México, sino en Ecuador, Argentina, Costa

R ica, etc. Asimismo otorga certificaciones a Franquicias que cumplan con

el requisito indispensable de la aprobación de sus Franquiciatarios.

65



• Asociación Mexicana de Franquicias.- Fue fundada por

sus consultores en 1 989 tal vez es la Asociación que mas m iembros tiene

en su mayoría Franquiciantes, entre sus activ idades más importantes se

encuentran la promoción de ferias, capacitación en Franquicias,

otorgamiento anual de premios, en su etapa inicia l , impulso i niciativas

para que se l levaran a cabo leyes que regularan el contexto de las

franquicias; y fue factor fundamental para la aceleración y logro de ese fin .

Como podemos ver Algunas de las funciones de principa les de las

asociaciones es constituir una red de consultores certificados en cada nivel, es

decir, personal capacitado que brinda asesoría a los i nversionistas, en temas de

financiamiento, plazas, mercado entre otros aspectos relevantes.

En lo que respecta a la organización interna de las redes de franquicias

Hoffman y Preble (2003) citados por Osta (2007) señalan que

organizacionalmente las franquicias representan una al ianza colaborativa, la cual

depende de la cooperación de dos empresarios (franquiciante y franquiciado)

con el objetivo de ser exitosos. Aún más importante, estos socios dependen de

la colaboración a través de una red de empresarios tanto para mejorar los

métodos y alcanzar las metas comunes, como compartir la información acerca

de innovaciones que potencialmente podrían beneficiar a todos los involucrados.

El franquiciador y el franquiciado son empresas jurídicamente

independientes, entre quienes existen relaciones defin idas a través de contratos

que se pueden celebrar de manera i ndividual entre ellos y bajo la figura de

franquicias maestras o "máster" . Osta (2007) , así es claro entender que las

franquicias no es una empresa que vende l icencias sino que establece

relaciones de colaboración entre los involucrados, que además se a l inean con

las disposiciones de las diferentes asociaciones y disposiciones legales para

crear un ambiente de confianza que facil ita la colaboración entre agentes.

66


Dr. Arturo Torres Vargas Adicionalmente Osta (2007), presenta otro conjunto de organizaciones y

asociaciones internas a la red a medida que su tamaño va adquiriendo mayores

dimensiones. Se mencionan a continuación:

• Consejos Asesores de Franquicia (Franchise Advisory

Counci ls, FAC) : según Dandridge y Falbe ( 1 994), el establecimiento de

estos consejos, también l lamados consejos de redes; es una iniciativa del

franquiciante para evitar la aparición de organizaciones independientes.

Están formados por un pequeño grupo de franquiciados, los cuales

pueden ser electos o seleccionados por el franquiciante, quienes se

reúnen con representantes de la sede principal para discutir y proveer

asesoría sobre asuntos de importancia para todos los franquiciados.

• Cooperativas de franquiciados: surgen como respuesta a la

búsqueda de satisfacción de necesidades colectivas de los franquiciados

de la red, a través de la constitución de cooperativas regionales y

nacionales, con el fin de fortalecer su posición ante el franquiciante o

proveedores. (Love, op. cit. Por Osta. 2007)

Más al lá de la forma como se estructura la red y de las demás

organizaciones producto de la misma d inámica interna del sistema de

franquicias, existen otras empresas, instituciones, proveedores, asociaciones,

cl ientes, individuos, etc. , los cuales conforman un conjunto de redes y relaciones

que le permiten a franquiciantes y franquiciados obtener tanto recursos

económicos como no económicos ( información, conocimiento, experiencia,

tecnolog ía, entre otros).

Aquí se ubican las redes personales o sociales, redes comerciales, por un

lado, proveedores de productos y servicios, consultores, sistema financiero y,

por el otro, cl ientes, a l ianzas estratégicas, "joínt venture" y de producción, tal

como plantean diversos autores (Chieng, 1 999; Love, 2004; Tormo, 2002 entre

otros citados por Osta (2007).

Adicionalmente, se encuentran las redes i nstitucionales, representadas

por instituciones públicas (Estado) y privadas, cámaras y asociaciones de

67


Dra . Silvia Pomar Fernández Dr. Arturo Torres Vargas

franquicias (nacionales e i nternacionales), cámaras de comercio e industriales,

asociaciones de franquiciados existentes en algunos países, universidades,

centros e institutos de investigación, organismos internacionales, entre otros, y

por supuesto, el entorno y la sociedad en general , medio ambiente, etc. (Lave,

2004; Tormo, 2002 citado por Osta 2007)

Para tratar de esbozar algunos aspectos de las relaciones en las redes de

franquicia, es necesario indicar no sólo su carácter contractual al referirse a

franquiciante y franquiciados, y a su carácter laboral entre éstos y sus

respectivos trabajadores.También es importante destacar aquel los aspectos que

hacen posible la complementariedad entre la homogeneidad y apego a los

patrones definidos a través de los contratos y la i nnovación necesaria para lograr

su adaptación a la dinámica de lbs mercados. De a l l í que Bradach ( 1 998, citado

por López, 2000 citado por Osta 2007) plantea que la lógica de estas redes sólo

se puede entender como un conjunto y no una mera suma de contratos

individuales. Así existen enfoques que explican las relaciones a través de la

satisfacción que de ellas se desprende, desde una perspectiva económica

(López, Lewin , Bradach citados por Osta (2007).

4. Sushi Itto

Sushi Itto es un restaurante japonés, con servicios de salón, a domici l io y

para l levar, caracterizado por la incorporación de sabores del gusto occidental a

los clásicos ingredientes y preparaciones japonesas, a partir de las sugerencias

de sus clientes.

In iciativa de un empresario Mexicano, Alberto Romano, quien percibe un

área de oportunidad de negocio, con el desarrol lo de un concepto de comida

Japonesa fropicalizada al gusto del paladar occidental . Durante seis años, a

mediados de los 80, Alberto Romano fue asesor del secretario de Pesca y

director comercial de las entonces, 23 empresas del Estado en el sector

pesquero.

68



Conociendo de cerca el ambiente, las cooperativas y los productos

locales, ( . . . ) empezó a vender pescado fresco a l os restaurantes japoneses que

comenzaron a ponerse de moda en aquella época y que hasta el momento se

surtían en su mayoría con caros productos importados.

S in inversión in icia l y l levando al l ímite su tarjeta de crédito, compraba

pescado en México y Estados Unidos y lo distribuía en el d ía . De este ir y venir

nació Interpez, hoy una de las mayores distribuidoras de pescado del país que

surte a Wal-Mart y a 60% de l os restaurantes japoneses de México. Expansión

(2005)

La dirección general de Sushi Itto opera desde una oficina en Los

Ángeles, donde radica Alberto Romano desde 2002. Paolo Pagnozzi , radicado

en México, es el d irector de todas las gestiones del negocio en México y el

exterior desde principios de 2008. La empresa abrió dos unidades propias entre

1 988 y 1 991 , en este último, otorga la primera franquicia, su primer cliente,

Moisés Markovich.

4.1. Historia.

Sushi Itto es una empresa de servicios, de capital mexicano,

especial izada en comida japonesa, constituida en 1 988 y conformada bajo el

modelo de franquicia desde 1 991 . Cuenta con dieciocho unidades propias y

alrededor de 90 franquiciadas.

Abrió su primera unidad, con una barra de sushi en la C iudad de México

(Unidad Palmas). Era una unidad muy pequeña que buscaba crear un nuevo

concepto de comida japonesa en México; donde se fueron modificando los

menús, gracias a las aportaciones de los comensales.

El dueño de la marca comenta respecto a la creación del nombre que;

"Era muy chico el espacio en el frente del local y tenía que pensar en un nombre

breve. Sushi Itto se me ocurrió porque Itto quiere decir el primero en japonés"

(Euromonitor 2004) ,

69



Se pueden identificar tres momentos en la evolución de Sushi Itto, el

primero de el los entre 1 988 (cuando se apertura la primer unidad) y

1 991 (cuando se otorga la primer franquicia); el segundo periodo abarca diez

años aproximadamente de 1 992 a 2002 periodo en cual se da e l crecimiento

exponencial de la marca y se l lega a un periodo de recesión. A partir del 2002 se

replantea la estrategia del grupo, que no puede seguir creciendo y reconoce la

necesidad de institucional izar y formal izar operaciones y procedimientos para

garantizar la sustentabi l idad del negocio y retomar la curva de crecim iento del

periodo anterior. La empresa abrió dos unidades propias entre 1 988 y 1 991 , en

este último, otorga la primera franquicia, su primer cl iente, Moisés Markovich.

La segunda etapa, como hemos mencionado, presenta un crecimiento

exponencial , al aperturar en promedio diez unidades por año, y a partir del 2002,

la marca entro en recesión. Se tomo la decisión de detener la oferta de

franquicias pues el manejo, control y supervisión de más de cien unidades se

estaba tornando insostenible. Con un equipo de supervisión de ocho auditores

de procesos (entonces l lamados monitores) , y ocho coordinadores (antes

supervisores) , los controles de cal idad se realizaban de manera muy esporádica

y se aumento en índ ice de ineficiencias en la operación, de ahí la decisión de

reestructurar el plan de desarrol lo estratégico. Coordinador de Procesos (20 1 0),

la grafica 4. 1 . , muestra con mayor claridad el proceso de desarrol lo de la marca.

Grafica 4. 1 . Desarrollo medido en aperturas de unidad de Sushi Itto. 1 988-201 0.

120

100 ..¡.-----------..,.-........;.........;.--........;.-

80 +-------------��------------

60

40

20 +-------�---------------------

-TIendas Aperturadas

70


Dr. Arturo Torres Vargas Fuente: Elaboración propia con información recabada; Coordinador Operativo.

En la grafica se describe el comportamiento del desarrol lo de Sushi Itto;

como se puede ver en los tres primeros años el numero de aperturas es

moderado, l legando a tres, desde la apertura hasta 1 991 cuanto se otorga la

primer franquicia, a partir de ese momento e l comportam iento del crecimiento

cambia de manera radical y se inicia la etapa de expansión, con un crecimiento

promedio de 1 0 unidades por año, hasta 2002 cuando se detiene el impulso de

la oferta de franquicia por los motivos antes expuestos.

Así es claro identificar tres momentos en relación con e l desarrol lo de la

marca que se engloban como lo expresa el cuadro 4. 1 .

Cuadro 4. 1 . Tres momentos en el desarrollo de Sushi Itto.

Fuente: Elaboración propia; a partir de la información reoopilada.

Tal como se muestra en el cuadro 4. 1 . , primero fue la apertura y

consol idación en el primer momento, para pasar al periodo de expansión, de

aproximadamente diez años y los últ imos 8 años que han sido recesivos.

4.2. Perfil actual.

Sushi Itto es la cadena de comida japonesa más grande de Occidente, y

la segunda de comida asiática, detrás de la firma canadiense Zing Gri l l con

aproximadamente ciento cuarenta locales en occidente. E l modelo de franquicia

de Grupo Itto está consolidado y se ha exportado a Estados Unidos, España y

Centro América.

Después de 22 años en el mercado, la marca Sushi- Itto factura alrededor

de $800 mi l lones de pesos anuales tiene más de 1 00 unidades. Sushi Itto,

71



participa como socio de otras catorce unidades (de un 20% a un 40%); y posee

40%, de participación accionaria de la mayoría en los locales internacionales.

Diariamente alrededor de 1 4,000 personas consumen productos de la marca.

Expansión (2005)

Con decoración simple y el ambiente desestructurado, el perfil de un

cl iente de Sushi Itto es un joven de entre 25 y 35 años (60% mujeres), que lo

consume en su horario de comida de oficina, el ticket promedio de un comensal

en los locales es de $1 1 0, también bien lo pide como cena en casa. El servicio a

domici l io, entrega más de 964 mi l pedidos por año en una f1oti"a de 234

vehículos.

Cualquiera que sea el formato, (pequeño, mediano o gran local) , la

franquicia cuesta $25,000 dólares y lo que varía es la inversión en el montaje.

Los pequeños (área de comida de centro comercia l ) requieren $1 .2 mi l lones de

pesos, los medianos (80 cl ientes) $ 1 .5 m il lones de pesos y los grandes ( 1 20

personas) $2 mi l lones de pesos. Los extras que se requieren son 5% de la

facturación en concepto de royalty y otro 2% que se destina a un fondo de

promoción y publicidad (un paquete de $7 mil lones de pesos anuales). El

periodo de recuperación estimado es de treinta y seis meses.

4.3. Estructura orgánica.

El presente apartado muestra la estructura orgánica del grupo y de las

unidades, es de particular importancia para la investigación el reconocimiento de

los agentes dentro de la organización ya que al identificarlos y al definir su

participación en la organización podremos anal izar su aporte en el proceso de

aprendizaje y la transferencia del modelo (tecnolog ía) .

En primer término se presenta, mediante un esquema, la estructura

orgánica del corporativo y la i nterface con los franquiciatarios que está integrada

por un equipo de supervisión y monitoreo para las unidades.

72



Cuadro 4.2. Organigrama Corporativo Grupo Itto.

Director General

Supervisor

Unidad (franquicia)

Fuente: Elaboración propia con información de coordinador Operativo.

En la dirección general se ubica el dueño del corporativo que, como se ha

mencionado, radica en Estados U nidos y desde donde también controla el

comisariato Interpez, también de su propiedad , es una empresa dedicada

a la comercial ización y distribución de productos especializados para

comida japonesa. E l comisariato es proveedor exclusivo de Sushi Itto,

pero además es proveedor de su competencia y de diversas cadenas de

supermercados.

En la dirección se han dado cambios importantes desde 2008, con el cambio de

director que vienen a reforzar el proceso de consolidación de la firma. Los

principales cambios están relacionados con los términos contractuales y

organizativos que detal laremos posteriormente. De la d irección se derivan

siete gerencias que incorporan diferentes funciones, mismas que

describimos a continuación:

Gerencia de finanzas: Concentra y analiza i nformación relacionada con el

proceso y gestión de recursos al interior del Grupo. Pone a disposición del

director los estados financieros así como áreas de oportunidad para la

optim ización de los recursos.

73



Gerencia de mercadotecnia: la función primordial de esta gerencia es capitalizar

los recursos destinados para su función, enfocándolos a consol idar la

marca y su posicionamiento en el mercado. Parte fundamental dicha

gerencia es desarrollar e implementar nombres y conceptos creativos

al ineados con los productos desarrol lados por la gerencia de Cocina

Ejecutiva.

Gerencia de recursos humanos: esta gerencia es la de más reciente

conformación y atiende a la necesidad capacitar y profesional izar al

personal, implementando tal leres y cursos de actual ización y capacitación

en todos los niveles de la operación. Adicionalmente en combinación con

la gerencia de operaciones y la i nterface de monitoreo y supervisión crea

y actual iza manuales de operación y fichas técnicas.

Gerencia de operaciones: gerencia encargada de dirigir y controlar la operación

en las diferentes unidades; tanto las que son propiedad del corporativo

como las franquiciadas, las foráneas y las del área metropol itana y en el

Distrito Federal e indirectamente también las unidades en otros países.3

Gerencia de venas: la principal actividad de esta gerencia es la venta de

franquicias se encarga primeramente de real izar estudios de los

candidatos a franquiciatario para determinar la viabil idad de acuerdo

contractual y desarrol lo de proyecto, mismo que ampl ia y concretiza la

gerencia de construcción y desarrollo.

Gerencia de Cocina Ejecutiva: es una de las gerencias de mayor relevancia en el

Corporativo ya que en términos organizacionales esta gerencia

correspondería al área de 1+0, ya que es aquí donde se desarrollan las

propuestas de nuevos plat i l los combinación de sabores texturas

presentaciones correspondientes al proceso de tropicalización de la

3 Existe una gerencia supeditada, que se denomina operaciones unidades en el extranjero que reporta

también a esta gerencia de operaciones.

74



cocina japonesa. Así formalmente es la gerencia que innova en los

productos y logra la diferenciación en el mercado. Cabe mencionar que

Cocina ejecutiva también se retroalimenta del grupo de monitores de

cocina ( interfaz), incorporando e institucional izando propuestas de nuevos

productos, mejoras en procesos, cambios en layout e instrumental .

Supervisor, Monitor ( interfaz): una de las funciones del corporativo es asegurar

la estandarización de productos y procesos de la marca, para lo cual

cuanta con un grupo de diez y seis monitores y supervisores, ocho de

cada uno, mismos que tienen la función de asegurar el cumpl imiento de

estándares y seguimiento de manuales de procedimiento, una función

adicional es la de impartir tal leres y cursos cuando se lanzan nuevos

productos o cuando existe un cambio en los procedimientos de la

operación o cuando es preciso un reforzamiento para el personal .

E l equipo de monitores y supervisores cumple otra función que es la de

recopilar y organizar información derivada de su interacción con las unidades

supervisadas; propuestas expuestas por el personal de las unidades: gerentes y

jefes o encargados de cocina meseros y/o ayudantes en general .

El equipo de monitoreo y supervisión cuenta con herramientas específicas

para real izar su trabajo concretamente un conjunto de normas y estándares

plasmados en manuales operativos a los que se apegan fielmente y l istas tareas

a cubrir. Estas l istas son denominadas check l ist , existe una para cada área

operativa y una más que se emplea para aperturas de tienda que enuncia los

parámetros mínimos i ndispensables a cubrir para que proceda la apertura de la

nueva unidad.

Reconocido el organ igrama del corporativo, presentamos el cuadro 4.2 . ,

que muestra la estructura de las unidades, y los escalafones dentro de los

puntos de venta. Tanto de unidades propias como franquiciadas y en cualquiera

de los tres formatos de negocio; pequeño mediano y grande.

75

Cuadro 4.3. Organigrama U nidad Sushi Itto.



Fuente: Elaboración propia con datos de supervisor y monitor corporativo.

Gerente de unidad: responsable de organizar d irigir y controlar las actividades de

la operación en general ; tanto estándares y presentación en los

productos, como cal idad y agi l idad en el servicio. Adicionalmente recae en

él la admin istración de los recursos, reportes de ventas, capacitación del

personal de nuevo ingreso y reforzamiento y actual ización del que ya

labora.

Jefe de cocina: responsable de supervisar y garantizar el abasto oportuno de los

insumos, el seguimiento del proceso en las d iferentes aéreas productivas;

producción, barra de sushi y tepanyaki, el seguimiento de los estándares

de producción, gramajes, presentación, cocción etc. En ausencia del

gerente de operaciones es la máxima autoridad en la unidad.

Capitán: el puesto involucra la responsabi l idad y el manejo de las aéreas de:

salón, VTP, venta cal le, contribuye en el proceso de capacitación del

personal de estas áreas.

Mesero: se ocupa concretamente de dar servicio a los comensales en el área de

salón, incorporando en sus actividades: la recepción del cliente, el

levantamiento de orden, el pedido ági l y expedito en el área de producción

76



según sea el caso, y el aseguramiento de los tiempos, presentación y

cal idad de los al imentos y l as bebidas solicitadas.

VTP Y Caja: el cajero cumple la doble función de rea lizar la venta v ía telefónica y

ser responsable da la caja. Cumple con un protocolo de venta

recomendando el plati l lo del d ía tomando la orden maquinándola y

haciéndola l legar a l área de cocina.

Repartidor: como su puesto lo define es responsable de repartir los pedidos a

domici l io, para lo cual se pide como perfi l un conocimiento ampl io de la

zona de reparto para agi l izar el proceso de entrega.

Producción: la cocción, preparación y tratamiento de los diferentes insumos

corren a cargo de esta área, para la elaboración de sopas, salsas

ensaladas, entre otros.

Barra de Sushi: una de las áreas especial izadas de cocina ded icada

específicamente a la elaboración de royos de sushi y plati l los fríos.

Tepanyaki : esta área se especia liza en la preparación del p lati l lo que l leva su

nombre, el chef lo hace en presencia de los comensales, su valor

agregado es personalizar el servicio al cl iente quien disfruta de la destreza

del tepanyaquero en la elaboración de su comida.

Ayudante genera l : Cubre las funciones de mantener e l aseo de las unidades,

l impieza de sanitarios, loza, piso de venta y terraza adicionalmente apoya

en la operación a los meseros como garrotero (ayudante de mesero) .

En el marco de la estructura de la organización es indispensable hacer

mención del cuerpo de la organización; el objetivo, m isión, visión de Sushi Itto,

para conocer desde esta plataforma el estatus qua de la organización,

consideramos importante también mencionar aquellas actividades que Sushi Itto

consideran fundamentales para su desarro l lo y enl istamos una serie de valores

77



que manifiestan como parte de su identidad y que dan idea de la cultura

organizacional que rige en Sushi Itto.

Misión

Crear alternativas de consumo mediante la oferta de plati l los y la

adaptación de la gastronomía oriental al gusto de los mercados locales.

Visión

Ser la franquicia de restaurantes de comida japonesa l íder a nivel

internacional .

Valores • Compromiso

Actuamos con lealtad honestidad y eficiencia para el logro de las

metas organizacionales

• Trabajo en equipo

Promovemos la coordinación funcional , y la comunicación abierta

en torno a los objetivos institucionales.

• Innovación

Creemos en este valor como el motor de cambio que aprovecha

nuestra creatividad e imaginación para satisfacer a los clientes

• Respeto

Reconocemos y valoramos a la diversidad de pensar actuar de

otros individuos.

• Orientación al cliente

Dirigimos nuestros esfuerzos hacia la identificación y satisfacción

de las necesidades y deseos de nuestros clientes internos y externos.

• Calidad en el servicio

Desde un principio se ha buscado alcanzar un n ivel de excelencia a

través de todos nuestros departamentos, nunca sacrificaremos cal idad por

uti l idad.

La información abordada en este apartado da muestra una suerte de

fotografía de los l ineamientos y políticas de Sushi Itto, así como una idea clara

de la forma en que se articulan los diferentes n iveles en la organización y las

funciones propias de cada uno de los puestos existentes.

78



Ahora se puede pasar de lo general a las cuestiones específicas que

motivan la presente investigación concretamente se ampl iaran los temas

relacionados con los mecanismos del aprendizaje organizacional y transferencia

de tecnología, basándonos en la evidencia recopilada. Sushi Itto (2009)

4.4. Aprendizaje organizacional en Sushi lUo.

En el presente apartado se presenta una descripción del proceso de

aprendizaje en los diferentes momentos identificados en Sushi Itto, como ha

evolucionado a partir del momento de la constitución de la empresa y como

cambió a partir de que se adquirió el modelo de franquicia. Posteriormente como

se ha buscado profesionalizar el proceso de creación, asimi lación y diseminación

del conocimiento en la empresa.

Como se ha mencionado a lo largo del presente trabajo, la investigación

centra su atención en los sistemas de franquicia, y la forma en que aprenden y

transmiten conocimiento, dicho esto, es preciso contextual izar el concepto de

sistema de franquicia al caso de Sushi Itto. Se presenta es siguiente cuadro

expl icativo para ubicar cada uno de los actores involucrados y la relación que

guardan entre sí.

Cuadro 4.4. Modelo de franquicia Sushi Itto.

( Instituciones

f Unidad PAM ] <===> <===::{ Unidad FAM ) Unidad PIR )<===> Sushi ltto � Unidad FIR ) Unidad PE ] <===> <::=::::l Unidad FE )

79

Fuente: Elaboración Propia con información recabada.



El cuadro 4.4. , muestra el estado actual del modelo; los actores como se

puede ver son, en el centro es el corazón del negocio, el concepto; las unidades

periféricas están categorizadas por dos criterios, ubicación geográfica y

propiedad; la unidad PAM corresponde a aquellas que son propias en área

metropol itana, por su acrónimo, del m ismo modo las P I R son un idades propias

en el interior de la repúbl ica y las PE son unidades propias en el extranjero. Las

tres restantes, FAM, F IR Y FE son franquiciadas y con la misma lóg ica de la

distribución geográfica.

Como cualquier otra organización la interactúa con sus clientes, sus

proveedores y competidores como recibiendo información de proveedores y

clientes, e intercambiándola con sus proveedores.

Como cualquier otra industria se encuentra acotada por instituciones que

en el caso de las Franquicias son las Asociaciones Mexicanas de Franquicias y

por un lado el aspecto legal que para el momento actual en el caso de las

franquicias son la Ley de Propiedad Industria l y la constitución en sus artículos

1 42 y 73, respectivamente.

Como hemos mencionado, cada momento de la evolución de Sushi Itto,

ha tenido variantes en cuanto a la presencia y/o part icipación de cada uno de los

actores descritos en el cuadro 4.4. , en los siguientes apartados se describirán

los detal les de cada uno.

4.4.1. Aprendizaje en Sushi Itto en la fase de apertura y

consolidación.

Sushi Itto, no fue concebido orig inalmente como franquicia, por lo que en

la fase de apertura y consol idación, operó como una empresa convencional del

ramo, su fundador, Concibió la idea de aperturar un restaurante de comida

japonesa debido a que se especializaba en el ramo de abarrotes japoneses. De

80



ahí surgió la idea de poner un restaurante accesible, frente a las ostentosas

opciones de esa época.

La primera unidad fue ubicada en Avenida de las Palmas como se

menciono en apartados anteriores, para la operación se contrato personal con

experiencia en el ramo, que se había formado en restaurantes de comida

tradicional japonesa. Los restaurantes de esta especial idad se habían apostado

en México con el apoyo de la Asociación México Japonesa treinta años atrás en

1 959. No abundaremos en la evolución de los restaurantes de comida japonesa,

pues no es relevante para la investigación, baste con reconocer que sí había un

precedente en este tipo de giro , pero con una d iferencia sustancial al compararlo

con Sushi Itto, esa diferencia es, que no había un intento por tropical izar el

concepto, los restaurantes japoneses no habían tenido una aceptación real en el

mercado mexicano, debido a la tradición de servir el pescado o mariscos en

crudo. Ese fue justamente el valor que agrego el fundador al desarrol lar su

concepto de negocio, eso fue lo que lo hizo novedoso en el mercado nacional ,

aunque el estigma de la comida tradicional japonesa, aun lo carga Sushi Itto, a

pesar de que más del 80 % de su carta son plati l los cocidos o fritos.

El Cuadro 4. 5. , se presenta una abstracción de lo que ocurría en Sushi

Itto en la primera etapa de su desarrollo, con un esquema muy parecido, o igual ,

al esquema de cualquier otro negocio de la misma rama.

Cuadro 4.5. Sushi ltío; fase de apertura y consolidación.

{ íAStituei;ACS Industria

Fuente: Elaboración Propia.

81



La información proveniente de sus competidores era muy general y

escasa; con relación a sus proveedores, sabemos que poco antes que Sushi Itto,

se conformo Interpez y desde el i nicio de las operaciones fue, si no su único

proveedor, por lo menos si, el principal . Se puede decir que la principal fuente de

información en la primera fase de Sushi Itto fueron sus cl ientes, ellos

determinaron el proceso de adaptación de los plati l los al gusto de la comida

occidental , ya que como hemos mencionado los plati l los en crudo no son del

todo aceptados en el mercado mexicano. La tropical ización, (Ver glosario), como

se le l lama a esta adaptación gastronómica , fue la primera innovación importante

para Sushi Itto.

Por otro lado las unidades abiertas en este periodo, consideradas

sucursales, se concentraron en aportar ideas relacionadas con los espacios o

layout y aspectos funcionales dentro de la operación. Por ejemplo, el caso de la

un idad de Palmas, que contaba con un espacio de salón muy pequeño y por lo

tanto insuficiente para cubrir la demanda de sus comensales, como lo comenta

en la entrevista el capitán de esa unidad. Las unidades que se abrieron

posteriormente consideraban un espacio más ampl io para salón, dados los

requerimientos de la demanda.

En este periodo se apertura la unidad de Palmas y una más en

Revolución al final del periodo, en 1 991 , año en que otorga la primer franquicia y

que marca el in icio de la segunda fase, la adopción del sistema de franquicia y la

expansión.

Un paso intermedio entre la primera y la segunda fase fue la formal ización

de los procesos y la organización del negocio, requisito indispensable para

obtener la l icencia de franquicia. Este se considera un paso fundamental en el

proceso de aprendizaje, pues es el primer intento de codificar el conocimiento

adquirido, plasmándolo en manuales de procedimiento tanto de la parte técnica,

como de la operativa.

82



Con lo que respecta a las instituciones en la primera fase, no se ha

abundado pues, Sush i Itto no estaba suscrito a la Cámara Nacional de

Restaurantes y Al imentos Condimentados (CAN I RAC) , que sería la principal

institución a la cual podría adscribirse, pues aun adquiría la modal idad de

franquicia.

La parte legal s i influyo necesariamente, pues aunque Sushi Irto nación

dentro del nuevo orden legal, en relación a las franquicias, el d inamismo

frenético de este formato de negocio, era reconocido desde sus primeros años y

visto como una opción segura y redituable, desde su l legada a México con

McDonald's. Aunque no hay testimonio de esto , no es difícil imag inar que el

dueño de Sushi Itto considerara el franquiciar como la mejor opción para

expandir su negocio.

La formal ización del concepto de negocio, era más laxa que ahora, no

exigía la minuciosidad del paquete tecnológico, en los términos en los que se

pide en la actual idad, esto fue hasta cierto punto favorable, pues al ser una

descripción superficia l , dio lugar a una copiosa l luvia de ideas por parte de los

adqui rientes del modelo.

4.4.2. Aprendizaje en Sushi Itto Fase de Conversión y

Expansión.

El inicio de la segunda Fase fue de efervescencia, en muchos sentidos,

se organizaban los operarios de la unidad pi loto para dar capacitación , en las

instalaciones de la misma unidad, el aprendizaje del personal se daba 1 00% en

la operación, "haciendo" , bajo la lógica de " Iearning by doing" , no había personal

de capacitación y la supervisión era m ín ima.

Comenta el gerente de Querétaro (Constituyentes) que al aperturar

Pedregal , que fue la cuarta unidad franquiciada, la cantidad de clientes no

permitía dar instrucción sobre los procedimientos, cada quien cubría sus

funciones con lo que habían aprendido en la unidad Fuentes del Pedregal . De

83



acuerdo con proceso primo de desarrol lo de Sushi Itto, parte del personal de una

unidad ya establecida era transferido a la nueva unidad junto con el personal de

nuevo ingreso, contratado para la nueva unidad; esa práctica se sigue l levando a

cabo actualmente, sobre todo cuando son unidades del mismo franquiciatario,

como el caso de Constituyentes y Jur;ca en Querétaro.

El desarrol lo prosiguió en estos términos y fue en 1 994 cundo se apertura

la primer unidad foránea y se pensó en formar un equipo de supervisión y

monitoreo que fue el primer intento por establecer medidas reales de

estandarización , de ajustes y mejoramiento en los manuales.

En los primeros años de la segunda etapa, se presento un fenómeno

singular, ya que los procesos y los productos eran perfectibles en muchos

sentidos, y el personal de las unidades propias y las franquiciadas daban

solución a los problemas derivados de la operación, a l no haber claridad en los

estándares, las soluciones eran tomadas por el grupo de supervisión y

apl icadas en otras unidades. Las soluciones se general izaban de forma simple y

se hacían propias en todas las unidades, así cuando se vendía una nueva

franquicia, los manuales inclu ían las modificaciones derivadas de las

aportaciones de las unidades propias y las pioneras franquiciadas, como un

efecto de bola de nieve. Para el in icio de la segunda fase, el contexto había

cambiado, los actores y sus funciones también. El esquema 4.6, muestra la

nueva condición de la empresa, dando p ie para la descripción de esta fase.

Cuadro 4.6. Aprendizaje en Sushi Itto fase conversión y expansión.

84


Dr. Arturo Torres Vargas �----�=-�--

I-n

-st

-it-

u-

c-

io-

n-

e-

s------------�)

( U n idad PAM ) 'V--"I/

Unidad PIR ) <====> Sushi Itto


< ..... _�� U nidad FAM ) e OJ n o' :::J ro 1/)

Las fuentes de aprendizaje se mult ipl icaron y las mejoras se hacían de

forma más acelerada, aunque sin control aparente, el primer grupo de

supervisores y monitores se encontró con la d ificultad de hacer cumpl ir una

actividad de la forma estandarizada, aunque en determi nada unidad se hiciera

de forma más eficiente.

El control de los cambios tuvo que regularse, pues de pronto todos hacían

propuestas y la flexibi l idad in icial creaba una i lusión de poder al tomar

decisiones, de modo que fue necesario l levar a cabo una reunión en la que se

especificaba que se aceptaban sugerencias y recomendaciones, de la planti l la

gerencial o bien del personal de las diferentes áreas, pero que en tanto no se

diera el visto bueno de la dirección, no había de hacerse de la nueva manera .

Como podemos ver en el cuadro 4.6. , el inicio de la segunda fase fue

marcado por la adopción del modelo de franquicia primero, seguido casi de

inmediato, por la firma del primer contrato de concesión; pero también en el

primer año de la segunda fase, 1 991 , se apertura la segunda unidad propia en

Av. Revolución como se menciono antes. De esta forma, para 1 991 ya se

contaba con tres unidades, y para el siguiente año se abrieron cuatro más; las

fuentes de información y nuevo conocim iento generado, por la operación, creció

exponencialmente hasta l legar a más de 50 en la primera m itad de la segunda

85



fase. Para entonces las unidades se encontraban tanto en el área metropol itana

como en el interior de la república , e incluso se había logrado la apertura de la

primera unidad en el extranjero, en Panamá en 1 995.

Ese mismo año se l levó a cabo una nueva manifestación de apropiación

de conocimiento, con el desarrol lo de nuevas salsas, elaboradas por el Chef de

la unidad centroamericana, que inicio sus actividades en México, donde se formo

y donde radica actualmente, ocupando la gerencia de cocina ejecutiva, que

cambio de nombre recientemente a ofician de 1+0. La relación con el proveedor

cambio sustancialmente a partir de esa fecha ya que desde ese momento existe

una estrecha relación entre lo que se denominaba cocina ejecutiva y el

proveedor, Interpez. Comenta el gerente de 1+0;

"en el caso de una nueva salsa, trabajamos con nuestro proveedor

oficial todas las salsas están desarrolladas por esta oficina de Itto, por

Sushi Itto, nosotros desarrollamos todas las salsas, pero no las patento,

solo le digo al comisariato (proveedor), en que envase, como quiero que

lo surta, Interpez tampoco patenta, es que queda bajo el control del

comisariato es decir quedan protegidos por el modelo en sí mismo y los

franquiciatarios son usuarios exclusivos de las recetas que sushi Itto

prepara".

Se puede reconocer que, en este sentido, se dio una apropiación del

conocimiento y se adquirió la capacidad de desarrol lar productos propios

aunque, cabe mencionar, que otra parte del proceso que se refiere al control de

ca l idad, caducidad y envasado sigue corriendo a cargo del proveedor, al

respecto comenta 1+0 Sushi !tto:

"Interpez cuenta también con su área de 1+0 para asegurar que

ese producto no cause ningún daño, todos los procesos que garantizan su

vida en anaquel, . . . que si fermenta o la acides o si se enlama, o el

envase, así ellos se encargan de asegurar de que todas las cosas lleguen

en las mejores condiciones a las ünidades. " 86



Hasta ahora se han destacado dos puntos en donde se ha manifestado la

innovación, los factores que han i nfluido para que se de esta generación y

apropiación de conocimiento; de acuerdo con los testimonios y lo observado,

están relacionados con elementos organizacionales, al haber un ambiente de

confianza colaboración y respeto, además de flexibi l idad para aceptar ideas

nuevas del los empleados y los grupos de trabajo, en ese sentido comenta el

mon itor de procesos;

" . . . cuando haces más productiva a la gente la gente se siente

motivada y le echa más ganas a lo que hace. También implementaron un

curso en especifico (no recuerdo el nombre) para integrar al personal,

conociendo sus necesidades y hacerlos más profesionales; porque a

veces problemas externos afectaban el desempeño y su productividad. "

En la estancia de las diferente unidades, tanto foráneas como del área

metropol itana se percibo un ambiente de compañerismo y trabajo en equipo, los

empleados se ayudan entre sí , el nuevo personal es guiado con paciencia y

dedicación.

Aunque comenta el monitor que oficialmente, la capacitación debe estar a

cargo del gerente o del encargado de área, y no del mismo personal , cuando se

le pregunto al respecto comento . . .

"Se están generando ahí desviaciones que a la larga puede

perjudicar, se capacita con vicios y deficiencias del trabajador así se va a

capacitar, cuando lo ideal es que los jefes de área en este caso el chef se

encargue personalmente de dar la capacitación, en tiempo y forma . . . para

que todo el conocimiento que adquiera sea en base al protocolo y a los

estándares de la marca. "

Por otro lado desde mediados de la segunda fase, se asigno personal

expl ícitamente para supervisión y capacitación, este personal participa desde

1 994 en el proceso de manual ización, se codifica el conocimiento generado de

forma tacita, para que luego pueda ser transmitido a los nuevos equipos de

87

Lic. Luis Márquez Borbol la



trabajo. Al respecto el Monitor de Cocina Ejecutiva comenta que no tiene la

fecha exacta pero fue alrededor de 1 994 cuando se h icieron l os primeros

manuales, para el año 2000 se realizan cambios importantes en los originales,

para recopilar la información de los productos y procesos que se l levaban a

cabo. Cuando indagamos si participo en la elaboración de los manuales

comento . . .

"No directamente pero vi como fue el proceso pues antes había

manuales, pero no eran tan profesionales, eran muy simples, ahora son

mas a detalle, aún ahora hay baches pero se siguen mejorando cada

vez. . . no recuerdo cuando se empezó pero hace 10 años

aproximadamente. "

La información se confirmo con el testimonio de el Gerente de

Constituyentes Qro. , el Capitán de Palmas y el Gerente de 1+0 de Sushi Itto.

Las mejoras respecto a la elaboración de manuales fue importante y fue

posible revisar ambos documentos, físicamente el cambio más importante se

refiere a la incorporación de imágenes pues cuando se reviso la descripción de

un proceso en el primer formato resultaba confuso y se dificultaba su

interpretación además de ser una redacción extensa, que muchas veces no es

práctica.

La imagen 4. 1 . , i lustra el cambio de los primeros formatos de manuales

con respecto al nuevo.

Imagen 4. 1 . Diferencias en formatos de manuales.

88

Fuente: Recabada de visita a unidad foránea.



El proceso de mejoras de manuales y fichas técn icas atendió a la

necesidad de contar con herramientas que dieran cierta autosuficiencia al

personal de cada unidad , al ser más específicos y claros se procuraba incurrir en

menos imprecisiones, la gran expansión de la marca en la segunda fase de

Sush i Itto ocasionó dificultades para capacitar a todo el personal y supervisara a

las mas de cien unidades que se tenían a finales del periodo de expansión.

No se logro constatar si el reconocimiento legal de los sistemas de

franquicia fue un factor que influyera en la decisión del dueño de Sushi Itto , para

adoptar el modelo de negocio, lo que sí es verificable es que fue el mismo año

en que se reconoció legalmente la figura de franquicia y se registro sushi Itto

como tal , y celebro el primer contrato. Es sabido que fueron las gestiones de la

AMF, las que contribuyeron a acelerar el proceso de legitimación del sistema y a

la formalización de los contratos en términos formales e igual itarios para

franquiciatarios y franquiciantes.

El marco legal que se implanto en 1 99 1 , fue adaptado y mejorado en

1 996, debido a l desarrol lo que se estaba dando en el contexto de las franquicias

y a las fayas que se habían dado en los primeros años de su apl icación .

4.4.3. Aprendizaje en Sushi Uto fase de recesión.

89

Líe. Luis Márquez Borbol la Dra. Silvia Pomar Fernández


Para el in icio de la tercera fase, se había generado ya una gran cantidad

de mejoras tanto en los proceso como en los productos, se había desarrol lado

plenamente la capacidad de crear insumas adohoc a la marca, se había creado

un equipo de supervisión que cubría la doble función de asegurar la

estandarización de la marca por un lado y por otro lado la tarea de recopilar las

propuestas de mejora. Esto contribuyó notablemente con la capacidad de

generación y apropiación del conocimiento generado en cualquier unidad, tanto

franquiciada como propia, en área metropol itana, interior de la repúbl ica y

unidades en el extranjero. Las fuentes de información y las capacidades de

absorción se habían desarrol lado de manera importante.

El esquema del contexto en Sushi fUo se había modificado nuevamente, y

aspectos legales e i nstitucionales habían cambiado a la par dando una nueva

dimensión a la organización y a las capacidades organizacionales. El esquema

4 .7. , muestra de forma general la nueva conformación de Sushi IUo.

Cuadro 4.7. Aprendizaje Sushi Itto; fase de recesión.

( Asociaciones Mexicanas de Franqu icias . }

r-"U � � N

n

( Unidad PAM 1 < >r � Unidad FAM

o

< ::l VI .....

Sush i ;:+

[ � Unidad PIR 1 < > < Unidad FIR e n 5: Itto

) < > � ::l

Unidad PE < Unidad FE

'-

Fuente: Elaboración Propia.

90

Lic. Lu is Márquez Borbol la


Con respecto a la forma en que ocurre la general ización de una

modificación en algún proceso o producto, e l tiempo es de aproximadamente

una semana, tiempo considerablemente rápido para la cantidad de unidades que

existen. Los procesos mejoran y se hace un esfuerzo por incluir en los manuales

toda modificación positiva. Cuando se pregunto a l monitor de cocina ejecutiva

sobre la apropiación de conocimiento comento:

" . . . lo que tratamos de hacer es que, lo que se aplica en cocina,

eso se transmita en manuales, para que exactamente la vivencia insitum

como le llaman . . . sea exactamente lo que se refleja en los manuales"

Con la afirmación anterior surgió la i nquietud de saber cuánto tiempo l leva

hacer una modificación o mejora en los manuales para lo cual comentaron que

variaba el tiempo, dependiendo la modificación de que se tratara pero en general

era una semana, comenta el Monitor:

"El tiempo, así como tal no lo tengo perfectamente claro, pero en

cosas que hemos llegado a solicitar, en mí caso particular, nos llegan a

tardar hasta una semana. Y si eso se redujeran esas brechas, sería

mucho más impactante toda la capacitación; porque es como un proceso,

tú dices la observación y tienen que llevarlo a comité y a cocina ejecutiva,

o sea tiene que pasar por un proceso, por varias áreas para que ese

cambio sea autorizado, para que todos los manuales a su vez sean

actualizados. "

Como se puede ver ya en esta fase existe una formal ización y control de

las mejoras ylo innovaciones i ncrementales, como confirmó después el gerente

de I+D, pero la capacidad de respuesta, sigue siendo ági l . Las fuentes de

creatividad son entonces muy d iversas por un lado el grupo de supervisión y

mon itoreo, por otro lado, los chef de todas las unidades recogen las sugerencias

de los cl ientes y tienen contacto directo con la oficina de I+D, como lo cometa el

gerente de esa área:

"Si así es, yo tengo para todos oídos, para todos aquellos que

tengan la inquietud, en las unidades, los mismos chefs todos ellos tienen

91



mi correo electrónico, para que manden sus propuestas, es decir por

todos los medios, así, si a alguien se le ocurrió hacer un platillo y lo

presenta, todos tienen la oportunidad de participar. Pero siempre

siguiendo el protocolo. "

Cuando se le pregunto cómo era la relación con el proveedor, nos

comento que, desde que se hizo cargo del desarrol lo de aderezos y salsas,

interactuaba con Interpez de forma más estrecha, coord inando la cal idad,

envasado y distribución del producto desarrollado por Sushi Itto y escalado por

Interpez.

"Pues yo hago los productos en pequeño y ya ellos lo hacen en

grande, en masa . . . (Se pregunta . . . ¿E l los escalan la producción?),

exactamente ya ellos nada más me preguntan cómo me gustaría que

fueran las presentaciones para las unidades de acuerdo a la demanda

que esperamos tener, les digo póngamelo en presentación de 1 litro o de

2 o en envase de 250 mI. , de acuerdo a lo que necesitamos en cada una,

y ya, ellos se hacen cargo de hacer todo lo de mas. "

Dentro de los factores externos, hay que hacer mención de aspectos

institucionales y legales que para finales de la segunda fase, habían cambiado

de manera importante.

Tomando en cuenta primero los aspectos institucionales consideramos

importante retomar que fue en 1 989 cuando se formó la Asociación Mexicana de

franquicias AMF, que buscaba impu lsar el sistema, y buscar la legitimación del

este, dado que en hasta ese momento no se tenía considerado legalmente.

Desde 1 991 como se menciono en apartados anteriores, la franquicia queda

considerada como figura legal , dando certidumbre a los empresarios que

deseaban adoptar el formato de negocio .

Así con un marco institucional fortalecido y un marco legal constitu ido se

dio claridad y certidumbre a cada parte de los contratantes de franquicia entre

los que destacan los mecanismos de aprendizaje y apropiación del conocimiento

detentado por el franquiciante y absorbido por el franquiciado mediante

92



l ineamientos específicos, que aseguraban al propietario del concepto,

castigando cualquier plagio parcial o total del su know how, y por otra parte al

franquiciatario, que se beneficiaba de la d isposición legal de recibir información

clara en el momento oportuno y capacitación i ntegral en todas las áreas del

proyecto de negocio. Tal como se explica en el apartado 1 .2. 3. ; La ley (artículo

1 42) menciona que:

"existirá franquicia, cuando con la licencia de uso de una marca,

otorgada por escrito, se transmitan conocimientos técnicos o se

proporciones asistencia técnica, para que la persona a quien se le

concede pueda producir bienes o prestar servicios de manera uniforme y

con los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos

por el titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e

imagen de los productos o servicios a los que ésta distingue. " (LPI; 2006)

Es importante reconocer que aunque la modificación fue solo una mejora

a la LPI , esta modificación, afecto positivamente, en térmi nos de la confianza y

trabajo inter-empresarial se reconoce mas apertura existen mecanismos claros

para sancionar cualquier desapego a la Ley, por lo que resulta improbable una

transgresión al acuerdo contractual ; en caso de darse algún desacato al

convenio, las sanciones l legan a ser tan grandes que suelen ser la quiebra de la

empresa demandada.

La tabla 4. 1 . , muestra una síntesis de la información recabada de los tres

momentos y de los diferentes factores asociados al primer tema tratado en la

investigación, aprendizaje organizacional.

No son los únicos, pero son los que se consideran más importantes para

el logro de los objetivos de la investigación, en dos sentidos; por un lado son los

más serios en términos de la fiabi l idad de la información, que se confirma en dos

o más de los entrevistados y por otro lado i lustran mejor el factor asociado en la

l iteratura.

93



Tabla 4. 1 . Factores que inciden en el aprendizaje en el desarrollo de

Sushi Itto.

Concepto Fase de Desarrollo Factores de Influencia

legales: 1) Previa modificación de la RTI (1982), Permisión de

franquicias en México.

2) Apertura Internacional a la sesión de marcas

Institucional: Apertura y

1) Debilidad institucional. (AMF recién formada) consol idación (1988- 2) inexistencia de programas y estlmulos para el sistema de

1991) franquicias.

OI� 1) PlenO tonodmlento del nfiIOdo. 2' DIreetIVa � y Visionaria.

3) Concepto de negocio nOvedoso.

legales: 1) modificación a la LPI ( 1991)

2) caracterización del contrato de franqu icia (modificación

de 1996)

Institucional:

Conversión al modelo 1) Fortalecimiento y diversificación las AMF.

de franquicia y 2) Consolidación de consultorla especializada.

expansión. orpnIIKkhl8l:

(1991-2002) 1) Esfuerzo inIciiI por é:orIfIcar c:onocImiento.

2) Diverslficad6n dé las fuentes de aprendizaje.

3) fle)dbHldad tknk:a y operativa.

4) SegurIdad laboral derivada del '*'» y desarrollo.

S} Desarrollo de � .-a eIaborad6n de insumos.

ro 6) Creed6n de tormatos:� � (chedt Ust).

c: 7) FGnndzación def protocolo de innovación. o 'ü legales: ro N 1) obligatoriedad legal de la eficiente y eficaz transmisión c: ro de conocimiento (2006). 0.0 ...

Recesión y búsqueda o Institucional: C1I de la formalización y 'ro 1) Estlmulos programas y consultorla para la exportación de N profesionalización franquicias a l extranjero. "'C c: organizacional (2002-C1I ... �1anaI: c. 2010) « 1) Direcc:fón � con la 1rtnovacI6n. 2) AriIbJente de com� y ri!speto.

3) Desarrollo de capacidades de aprendizaje.


Con la tabla 4. 1 . , se da por terminado el apartado 4.4 . , referido al tema de

aprendizaje organizacional . E l apartado 4 .5 . , abordará el tema de transferencia

de tecnología en los mismos términos que este apartado.

94



4.5. Transferencia de tecnología en Sushi ltto.

Se considera fundamental hacer una acotación prel iminar, debido a que el

tema de transferencia, es muy ampl io y sus dimensiones de análisis pueden ser

muy diversas, por lo cual resulta importante definir lo que se entiende por

transferencia de tecnolog ía para esta investigación.

Los modelos de franquicia en general y el caso se Sushi Itto en particular,

se definen claramente por i nvolucrar tres elementos constitutivos, al igual que un

esquema general de transferencia, de tal forma que cada elemento tiene un

equivalente en dicho proceso; a) el tenedor de la tecnolog ía, es decir quien la

crea, la desarrol la y la perfecciona es el franquiciante; b) el receptor es aquel

que adquiere mediante el pago de derechos y otras consideraciones la

tecnología en cuestión, por últ imo, c) la tecnología está integrada por dos

componentes: 1 ) la técnica para elaborar los productos y 2) los estándares de

servicio y operación; estos dos componentes se encuentran contenidos en

manuales de operación, fichas técnicas y lay-out principalmente.

Una acotación adicional es el dinamismo del proceso de transferencia en

el sistema de franquicia que, de forma sistemática, real iza la transferencia una y

otra vez, dicho esto en dos sentidos, el primero en relación con los nuevos

contratos, es decir cada que se in ician relaciones con un nuevo franquiciatario , el

segundo tiene que ver con las continuas modificaciones que se real izan a la

tecnología en cuestión ; cada que existe una modificación en los procesos o el

los productos, se l leva a cabo una actual ización, o retransmisión de tecnología,

por lo cual se vuelve indispensable sistematizar la transferencia para hacerla de

forma ágil y eficaz.

Para describir el proceso de transferencia de tecnología tomamos cuatro

unidades foráneas como referente; dos de el las en la m isma ciudad , la unidad

Constituyentes de Querétaro y la unidad Jurica. Fueron elegidas estas unidades

pues son la más antigua y la más reciente respectivamente, en e l interior de la

95



república. La unidad de Morel ia es la tercera de las unidades visitadas y por

último la unidad de Vera cruz.

Se canto con información del equipo de monitoreo y supervisión de

unidades foráneas, que enriquecieron la descripción del proceso de

transferencia, ya que son el los los responsables directos de este proceso y se

reviso el contenido de un resumen del contrato de franquicia en el caso Sushi

Itto.

La intención de revisar las unidades de Querétaro fue comparar el

proceso de transferencia de tecnología en dos momentos: el primero en la

apertura de la unidad franquiciada Constituyentes en 1 997 y el segundo en mayo

de 201 0 la unidad Jurica , de la que se vio la apertura en forma vivencial .

Comenzaremos por describir el proceso de acercamiento e interés de las partes

contratantes.

El proceso convencional de contrato de franquicia, inicia con la oferta de

franquicia que se publ ica por cualquier medio principalmente en: ferias de

franquicias, a través de páginas de intemet, tanto de la empresa directamente,

como en páginas de asociaciones de franquicias como la AMF. El siguiente paso

es un careo entre ambas partes el franquiciante desea conocer a quien vende y

el inversionista, potencial franquiciatario, desea saber que compra, a qué precio

y bajo qué riesgo. El coordinador operativo comenta sobre esta primera etapa:

"bueno cuando ya es un franquiciatario, que ya esta laborando con

nosotros, pues digo obviamente el acercamiento es, un tanto más sencillo

pues obviamente ya conoce lo que es la marca, simplemente se

encuentra una plaza donde se quiera abrir un nuevo punto de venta si es

una plaza donde ya se cuenta con otras unidades como es el caso, aquí

en Querétaro y que ya era una opción desde hace dos años

aproximadamente, pues simplemente se permite que pase un poquito de

tiempo para que valla madurando la plaza el número de gente, que habita

en esa zona, obviamente tiene que ser un numero ya determinado que

96



nos dé la oportunidad de que sea negocio ese punto; realmente el

proceso como te decía ya es un poco más sencillo, simplemente es darle

un poco de tiempo para que esa plaza esté lista, sea acorde a nuestras

necesidades y nosotros podamos satisfacer las necesidades de ese

sector, obviamente tiene que ser un sector especifico, una clase social,

económica digamos ya predeterminada, simplemente para poder arrancar

este proyecto.

"Cuando es una plaza nueva, o más bien un franquiciatario nuevo,

este se acerca a la marca porque bueno ya desde hace cinco o seis años

ya nosotros no participamos en ninguna feria de franquicias ya en ninguna

expo o sea, afortunadamente ya después de veintidós años ya la marca

ya se conoce, ya se distingue entre otras franquicias, ni siquiera tenemos

que estar haciendo publicidad de que vendemos el modelo de franquicia;

simplemente la gente se acerca se pone en contacto con nuestra área de

nuevos proyectos, el señor Rafael medina que esta el frente de esta área

es la persona que . . . solicita información del franquiciatario, antes de dar

la información nosotros de la empresa; se hace, se llena un cuestionario

que en franquiciatario nos hace favor de llenar y ya si cubre el perfil que

estamos buscando la siguiente etapa es concretar una cita, en donde se

platica con esta persona para ver, cuáles son sus inquietudes cuáles son

sus experiencias, sus expectativas, no de lo que esperaría al ingresar a

esta empresa, y para que nos demos cuenta también si esta persona

podría ser un buen candidato a franquiciatario . . . "

Una vez que se entra en negociaciones con el nuevo franquiciatario, se

real izan estudios, se tiene que hacer el estudio de la plaza, ver que tan viable el

punto que se refiriendo, hace un estudio de mercadotecnia el corporativo, donde

se anal iza la viabil idad del mismo, después entra al comité de aperturas, que

está presidido por el director y por la gerencia de operaciones, cocina ejecutiva

investigación y desarrol lo ; las tres áreas van l levando el negocio, después entra

el área de proyectos, que es proyecto y construcción, en donde se tiene que

hacer el layout ejecutivo, tiene que estar autorizado por la marca, que sea la

97



imagen, que sean los espacios, que cumpla con las necesidades, para que este

negocio sea tal .

Después viene un proceso de capacitación, para e l franquiciatario y para

la gente que vaya a interactuar en el proyecto: gerente, jefe de cocina, capitán,

encargado de cocina es decir, la planil la gerencial, este proceso puede durar de

seis hasta doce meses dependiendo de la plaza y la solvencia del nuevo

franquiciatario.

E l proceso de capacitación se l leva a cabo por personal especial izado y

depende de la plaza, se elijen las oficinas del corporativo para área

metropol itana y Distrito Federal y en el caso de unidades foráneas, si ya existen

unidades en la ciudad, real izan ahí, en caso contrario se busca la unidad en la

ciudad más cercana de acuerdo con lo descrito por el supervisor.

" . . . Ia capacitación de la planilla gerencial; esta capacitación, se da

dependiendo la plaza, generalmente inicia siempre en el corporativo,

siendo en el D. F. y si esta plaza está muy lejos, de aquí de la Matriz, se

busca una plaza en donde ya tengamos presencia, se habla con el

franquiciatario de esa plaza, para que el corporativo mande personal para

allá, haga al capacitación de esta planilla, y el personal que ya se contrató

para esta nueva plaza, tenga la oportunidad de empezar a operar y ver lo

que sería el negocio para que cuando llegue a su restaurante ya no sea

tan ajeno, porque a pesar de que se contrató gente con experiencia en el

medio, pues bueno siempre habrá muchas variables. JI

Existe otra consideración en cuanto a la capacitación, que se refiere a la

ubicación de las unidades; en la primera mitad de la segunda fase, casi todas las

unidades se abrían en ciudades nuevas, para capacitar al personal , los

franquiciatarios tenían que incluir el costo de enviar a su planti l la a la ciudad de

México, a lo que había que agregar las dificultades que representa el alejara al

personal de su lugar de origen, durante varios meses. El monitor de procesos

técnicos comenta y da el ejemplo de la unidad de Jurica y un donde no había

unidad en la ciudad . . .

98



" . . . Aquí en Querétaro ya había una plantilla capacitándose desde

tres meses atrás. Cuando no hay unidad en la ciudad se llevan a la

localidad más cercana a capacitar. Porque la capacitación teórica también

tiene mucho que ver . . . para tener un.a buena capacitación, debes tener un

buen respaldo, buen conocimiento, para que lo sustentes ya con la

practica . . . conocimiento previo de la preparación de platillo . . . y

situaciones así pasaron con la unidad de saltillo. De ahí los llevaban a

Monterrey a capacitar. . . y es más complicado mover a la gente, . . .

desplazar a los elementos. "

Cuando indagamos como era el proceso de capacitación tanto inicial

como, por introducción de nuevos plati l los, encontramos que la capacitación se

daba en cascada y comenzaba en el corporativo y el equipo de monitores,

coordinadores y capacitadores. El gerente de 1+0 hace la descripción:

"Eh . . . yo hago una presentación exclusiva para todos los monitores y

supervisores en este caso yo también participo y les digo en qué consiste la

sugerencia, antes de proponer el platillo es porque ya sé que no va a haber

dificultades en toda la temporada para conseguir lo que se ocupa (ejemplo

del plátano), que si se va a oxidar o que si cualquier cosa, una vez que ya

saben cuál es la salsa o cual es el secreto del platillo ya no hay ningún

problema, bueno aparte de la capacitación les hago unas fichas técnicas

donde va la receta, el procedimiento y con fotografía pero no solo eso, ya

tomaste el taller, ya te di tu ficha técnica, sino que además les mandamos un

video donde aparece como se hace el platillo, paso a paso y cada unidad

puede ver la manera en que se debe preparar"

La implementación de los talleres las fichas y la incorporación a los

manuales se institucionalizaron en la segunda fase del desarrol lo de Sushi Itto,

pero los videos son una mejora que se i ncorporo ya en la tercera fase. Y se

confirmo, con la información aportada por el gerente de Constituyentes, comento

99



que se les envían dos videos al mes y pueden ser consultados durante todo

periodo a cualquier hora.

El Cuadro 4 .8. muestra por un lado, los participantes de las

capacitaciones y el orden jerárquico en que se imparten así como el material con

el que cuentan para mantener la vigencia de la formación del personal , y la

estandarización de los productos ya conocidos y los que son incluidos en los

nuevos menús. Los materiales en los que se apoya la capacitación como se

puede ver en el cuadro son: videos, fichas técnicas, manuales, y tal leres.

Cuadro 4.8. Esquema de proceso de capacitación.

Cocina ejecutiva 1+0

Fuente: Elaboración propia; datos gerencia 1+0.

Talleres

Videos

Fichas técnicas

Manuales

El esquema describe el proceso de la capacitación, que como es descrito

por el gerente 1+0 es en cascada. No se i lustra aquí como se da el proceso

creativo es decir de donde surgen los cambios e innovaciones a nivel cocina

ejecutiva pero, como ya mencionamos, la creatividad provine de la experiencia

propia del equipo de 1+0, de propuestas enviadas por los chef de todas las

unidades, del equipo de monitores y supervisores y todas las propuestas son

evaluadas por el comité admin istrativo presidido por el d irector general . Aunque

pare un proceso largo y engorroso las propuestas pueden l levarse a cabo,

cubriendo todo el protocolo, en una semana y cuando se trata de cuestiones

más complejas máximo en tres.

100



La siguiente imagen muestra al gerente de unidad accediendo a la página

de consulta; en donde como nos cometo puede ver el procedimiento de

preparación de los plati l los. El video es una de las herramientas de mejora

continua y capacitación, que instituyeron recientemente.

Imagen 4.2. Consulta de videos técni�os.

A nivel producto mandan las fichas y el video, a n ivel servicio mandan

también el video, y una ficha sugestiva, es decir, un guion de cómo se va a

vender al cliente.

Se presenta una tabla para agrupar de manera ordenada los hallazgos de

la información relacionada con el proceso de transferencia de tecnolog ía,

aunque no se presenta en sub apartados por separado, pretende guardar un

orden lógico en la descripción de los procesos y los factores que inciden en

estos. (Ver Tabla 4.2. )

101



Tabla 4.2. Factores en la transferencia de tecnología de Sushi Itto.

Concepto Fase de Desarrollo Factores de Influencia

legales: 1) Apertura Internacional a la sesión de marcas

Institucional: Apertura V 1) Creación de la Asociación Mexicana de Franquicias

consolidación (1988-1991) (1989) Y su marco regulatorio.

oa ............ 1) Visión estJatfsica de desarrollo.

legales: 1) Caracterización legal del S de F; LPI (1991). 2) Modificaciones, LPI (1996).

ro Conversión al Institucional: '00

modelo de franquicia y 2) Gestión V aprovechamiento de programas V o (5

expansión. estimu los c: u Q) (1991-2002) 0rpnItad0naI: � Q)

1) FormaIizadán da pl"Ote$O de capacitación. "O ro

2) 0esart0II0 def eqUIpo de evaluadón de nuevos ·ü c: proyectos. (redutción de incertidumbre) Q) ....

� 111 c: legales: ro ....

1) Delimitación y descripción legal del contrato de � franquicia (2006).

Recesión y búsqueda de la Institudonal:

1) Registro y control de l a legitimidad de negocios formalización y

franquiciables. (Comité de eval uación profesionalización

especializado). organizacional (2002-

2010) arpn .......

1) Planteamiento y puesta. en marcha de u n plan estIatégico de �. 2) PerfecdonamientD deI proceso de capacitación

y transferencia inidal y de refuerzo.

Fuente: ElaboracIón propIa.

Existen diversos factores y como se ha descrito , en cada momento del

desarrol lo de Sushi IUo, las condiciones han cambiado. Cambios en el marco

legal , el desarrol lo y fortalecimiento de las i nstituciones, y la madurez

organizacional de Sushi Itto, han permitido el posicionamiento de la empresa en

los mercados locales y cada vez más en contexto internacional. En el siguiente

capítulo real izaremos el análisis conjunto de la i nformación; asociando los

rasgos identificados en la l iteratura y la evidencia recopilada del estudio de caso.

102

5. Análisis de conjunto.



La construcción anal ítica asocia los elementos considerados en la

l iteratura y la evidencia recabada del estudio de campo para dar consistencia al

argumento que sustenta la hipótesis planteada a l in icio de la investigación.

Para dar orden en el planteamiento del capítulo lo subdividiremos en tres

bloques principales, relacionados con los dos aspectos teóricos propuestos para

la investigación: el aprendizaje organizacional y la transferencia de tecnología,

para dar respuesta a la primera de las preguntas de investigación.

La segunda pregunta está vinculada con la innovación y como se origina

en los modelos de franquicia, y se aborda en el apartado 5. 1 .

5.1. La Innovación en Sushi Itto

Cuando nos preguntamos; ¿Cómo se innova e incorpora conocimiento en

una organización regida bajo un modelo de franquicia como Sushi Itto?,

partimos del supuesto de que existe innovación y acumulación de conocimiento,

supuesto que en si mismo causa controversia, ya que existe un paradigma sobre

la concepción y características de los modelos de franquicia en general , que

parten de la idea de que un concepto de negocio exitoso, probado y posicionado

en el mercado, busca asegurar su estandarización, estandarizando sus procesos

y productos.

No cabe duda que existe un proceso de estandarización , dada la

naturaleza del sistema de franquicia, tanto los productos como los procesos

precisan ser iguales en cada uno de los puntos de venta, pero a la luz de la

evidencia se reconoce que el modelo es dinámico e incorpora cambios y mejoras

tanto en aspectos organizacionales como técnicos y operativos.

Se precisa pues describir y anal izar qué innovaciones se real izan, en qué

áreas y como es el proceso para que se l leven a cabo.

103



Las innovaciones que se identificaron, derivan de diferentes mecanismos

que forman parte del modelo m ismo, algunos de estos mecanismos son

reconocidos y actos conscientes, algunos otros están presentes aunque no

estén formalizados.

La innovación es una constante en Sushi Itto, principalmente son

incrementales, podemos destacar la primera, que consistió en la adaptación de

la gastronomía japonesa al mercado occidental , mediante la tropical ización de

los productos que, como se ha mencionado antes, representó una gran novedad

en el mercado nacional , novedad que dio a Sushi Itto su posicionamiento en el

mercado.

Después de la creación del concepto de negocio "comida japonesa

tropical izada" , se abrió una ventana de posibi l idades, mezclando sabores,

empleando ingredientes locales, de ahí que ya en la segunda fase de desarrol lo

se abriera la posib i l idad de hacer propuestas para la elaboración de rollos y otros

plati l los, esto podría considerarse un nuevo conjunto de innovaciones, que

contribuyeran a la consol idación de la empresa. Adicionalmente se desarrol lo la

capacidad de crear sus propios insumos, particularmente aderezos y salsas,

derivado de la demanda del mercado local . Como fue descrito en el capitulo

anterior el área de cocina ejecutiva, ahora oficina de 1+0, se real izan pruebas

mezclando ingredientes y sabores para la elaboración de nuevos productos,

posteriormente interactúa con su proveedor para escalar la producción. (Ver

apartado; 4 .4 .3 . )

De manera paralela a las anteriores se registran un conjunto de mejoras

en cuanto a la disposición de los espacios y el layout de las unidades, mejoras

que atendieron a la necesidad de disminuir los tiempos y los errores de la

producción. Como el caso de el layout de servicio a domici l io que fue rediseñado

para hacerlo más eficiente, ya que además de ser poco ági l se cometían errores

al surtir los pedidos.

Además de los cambios antes mencionados, se dieron otros a nivel

organizacional , con la puesta en marcha del protocolo del proceso de

innovación, que consiste básicamente en hacer un análisis valorativo, que

104



permite reconocer si el cambio, mejora o propuesta es sustancial y optimiza la

operación, de tal manera que cuando no represente una mejora real , no se l leve

a cabo, ya que un cambio poco significativo para la empresa, representa un

costo que deriva de las ineficiencias propias de la i nnovación. (Montaño, en

Pomar 2007)

En resumen podemos decir que dentro de Sushi Itto se l levan a cabo

innovaciones incrementales, en productos, insumos, procesos, instrumentos de

trabajo, procesos administrativos y organizacionales. Para cada una de las

innovaciones mencionadas, existen mecanismos que Sushi Itto ha formal izado,

aunque algunos otros se dan de forma empírica a través de la socialización del

conocimiento, y el componente humano que en muchos casos no es posible

formal izar.

La innovación en Sushi Itto es producto de un conjunto de mecan ismos de

aprendizaje formales e informales, entendiendo a los informales como aquel los

que no están descritos en manuales y/o talleres de capacitación, adicionalmente

existe otra consideración, una condición i nherente a los sistemas de franquicia,

que es el proceso de transferencia del modelo que, como se menciona en el

apartado 1 .2 . , conmina a las empresas a i nteractuar y el efecto de dicha

interacción es un continuo flujo de conocimiento, que no solo emana de la

empresa poseedora de la tecnología, sino también de aquel que se genera en el

proceso de apropiación del modelo, con la i nterpretación de la empresa

receptora.

Se reconocen innovaciones incrementales en áreas productivas, en

productos, en insumos; en procesos organizativos como los de supervisión,

capacitación, y formal ización del análisis de nuevas propuestas. Si bien es cierto

que no se presentan innovaciones radicales, se puede decir que el conjunto de

mejoras, innovaciones incrementales, y la creación misma del concepto de

negocio reconocido como innovador le han val ido a Sushi Itto su

posicionamiento en el mercado; adicionalmente hay que reconocer que la

celeridad y la gran cantidad de propuestas innovadoras son atribuibles a las

muchas fuentes de información y generación de conocimiento y a el contexto

105



legal e institucional que permite la l ibre interacción entre las empresas que

generan dicho conocimiento, sin dejar de lado también, la importancia que tiene

el hecho de que Sushi Itto reconozca el beneficio que obtiene al capital izar el

conocimiento y apropiarse de él, mediante mecanismos eficientes y eficaces.

5.2. Factores de influencia en el proceso de aprendizaje

organizacional en modelo de franquicia de Sushi Itto.

De acuerdo con lo planteado en la l iteratura existen diversos factores que

inciden en el aprendizaje organizacional; para efectos de la presente

investigación, se tomaron algunos de el los derivados de los mecanismos

planteados por Malerba, la social ización tipificada por Nonaka y T aqueuchi y los

ci rcuitos contemplados por Argyris ( 1 994).

En Sushi Itto existen diferentes mecanismos, mediante los cuales el

modelo aprende; de acuerdo con la evidencia recopilada y s iguiendo la

taxonomía de Malerba ( 1 992) , el aprendizaje en Sushi Itto se da en al menos

cuatro de las seis formas posibles propuestas por el autor.

Como fue descrito en el capitulo anterior, Sushi Itto cuenta con una gama

de fuentes de conocimiento, compuestas principalmente por su proveedor

principal Interpez y por el conjunto de empresas a las cuales franquicia el

modelo, tanto en área metropol itana como en el interior y las unidades en el

extranjero. Este conjunto de actores son fáci lmente asociables con la descripción

de learnig by interacting. La segunda fase, es decir en la que se adopta el

modelo de franquicia, es en la cual se agregan unidades franquiciadas,

incrementando así el número empresas con las que se i nteractúa, que aunque

comparten la forma de organización y el servicio-producto generado no l legan al

isomorfismo organizacional, planteado por diferentes autores.

El proceso de de learning by using y learning by doing, están asociados

plenamente con el conjunto de unidades propias, en cualquier ubicación

geográfica ya que es en ellas en las que el modelo se recrea y experimenta

106



nuevos mecanismos administrativos operacionales y técnicos del negocio,

incluso es en estas unidades en las que se real izan las actividades de 1+0,

actividades que se vinculan dicho sea de paso, con el learning by searching. Se

presenta el cuadro 5. 1 . , que ubica los diferentes mecanismos con las diferentes

interacciones entre los actores de sistema.

Cuadro 5.1 . Mecanismos asociados con las i nteracciones en Sushi

Itto.

[ Asociaciones Mexicanas de Franquicias. )

Learnlng by dolng Learning by uslnl

-----

( Unidad PIR

Unidad PE

I ndustria Interpez Clientes

( (

Fuente: Elaboración propia con base en la taxonomía de l\JI<l/art\<l

learnlnaby Interactfnl

Unidad FIR

Unidad FE

n o ::J � ;:¡: c: Q.

La noción expuesta por Nonaka y Taqueuchi, está representada por el

proceso descrito en la primera fase del desarrol lo de Sushi Itto, cuando se

describe el paso cero para la conversión al sistema de franquicia, que obliga a la

empresa a describir de forma expl ícita y deta llada sus procesos, p lasmándolos

en manuales de procedim iento técnico y administrativo. Así se reconoce una

conversión del conocimiento tácito a expl icito, para luego ser difundido entre los

franquiciatarios y sus planti l las gerenciales y unidades operativas, convirtiendo el

conocimiento de expl icito a tácito, y generando nuevo conocim iento en este

proceso.

107



Adicionalmente y siguiendo la propuesta de Argyris se reconoce que a

mediados de la segunda fase y en la tercera, existe una apropiación del

conocim iento generado en las diferentes unidades operativas y se instaura un

protocolo para la implementación de mejoras y cambios en la organización,

mecanismo que corresponde con la descripción del circuito doble, no así en la

primera fase y principios de la segunda, en las que los cambios se generaban de

forma casual y sin cambiar la estructura y las pol íticas de Sushi Itto.

Como es citado en la l iteratura, la ventaja que obtienen las empresas del

aprendizaje ocurre cuando se hacen conscientes de la necesidad de apropiarse

del conocimiento generado de las diferentes fuentes y se da de manera conjunta

el circuito simple y el circuito doble, este último, cuando la empresa genera

mecanismos para l levar a cabo dicha apropiación. En el caso de Sushi Itto, esta

consciencia se da en la segunda mitad de la segunda fase y mas plenamente en

la tercera cuando se concreta la concepción del aprendizaje secundario.

(Argyris, 1 994) .

Es importante mencionar que en Sushi Itto como en otras empresas

constitu idas bajo el modelo de franquicia las fuentes de conocimiento son

ampl ias pues existen una gran cantidad de actores que emplean el modelo que

en todo momento es suscepti ble de ser mejorado, en términos de eficiencia

operativa o bien de incorporar nuevos productos para satisfacer a su mercado

que como es sabido, cambia constantemente y se reconoce cada vez mas

competido y complejo.

En el caso de la formalización del nuevo conocimiento, el comité de

evaluación, se encarga de filtrar el conocim iento generado, proceso

indispensable en la búsqueda de innovaciones significativas, como se menciona

en el apartado 5. 1 .

En términos generales podemos decir que en Sush i Itto ocurre el proceso

de social ización de conocimiento en el devenir de las formas de tácito a expl icito

y viceversa, pero en cada transición el conocimiento se expande en cantidad y

108



en cal idad, tal como lo menciona Nonaka ( 1 990); dado que en Sushi Itto la

transición de una forma de conocimiento a otra ocurre con regularidad debido a

las nuevas concesiones por un lado y la continua actualización de procesos y

creación de productos por el otro, que hace dinámico el proceso de social izar

codificar, codificar-socializar de forma continua . .

Este dinamismo en si mismo flexib i l iza a la empresa haciéndola proclive a l

cambio y disminuyendo la dificultad que impl ica por e l natural acenso en el

aprendizaje. Si agregamos lo dicho anteriormente, con respecto al proceso de

aprendizaje secundario, que incorpora racional ización y conciencia de la

apropiación de conocimiento, entonces podemos decir que Sushi Itto es

consciente de la importancia de apropiarse del conocimiento que genera de

forma continua acumulando así su capita l , que en térmi nos de Penrose

representa un acervo de recursos productivos, humanos y materiales, y que en

ese sentido enfatiza el potencial endógeno de la firma para crecer con base en

los servicios productivos que posee, mencionando de paso que el conocimiento

es el principal factor para expl icar el desarrol lo y la expansión de la empresa,

eso expl ica en cierta medida, el porqué se valora tanto al personal que labora en

Sushi Itto, dato que se puede i nferir de la lealtad de los empleados a la firma y

por el la reducida rotación de personal . 4

Se reconoce que el capital de la empresa contiene aquel los

conocimientos que no se han logrado expl icitar en el contenido tácito que en

cierto momento no es posible plasmar en el papel.

Como muestra la imagen 5. 1 . , que muestra a l chef capacitando al auxi l iar

en el procedimiento más seguro y más eficaz de real izar un procedimiento de

corte.

Imagen 5. 1 . Capacitación procedimientos en cocina; componente

tácito.

4 Del personal entrevistado el promedio de años laborando en Sushi Itto es de 12 años, el empleado con

menos años tiene seis.

109

Fuente: Recabada en unidad foránea mayo 2010.



El aspecto que no se ha abordado en este apartado es el que se refiere a

los factores que influyen en el aprendizaje, derivados del proceso de

transferencia del modelo; el tema se aborda en el apartado 5.3 .

5.3. Factores que influyen en el aprendizaje, derivados

de la transferencia del modelo de franquicia de Sushi Itto.

El proceso de transferencia está mayormente asociado con los factores

legales e institucionales, que enmarcan la evolución del proceso de transferencia

de tecnolog ía, o de modelos más propiamente dicho; pero también está

asociado con la profesionalización del proceso de trasferencia que ha sido

perfeccionado a través de la evolución sobre todo desarrol lado en la segunda

fase del desarrol lo cuando se asume el modelo de franquicia .

Dicho lo anterior, el presente apartado abordara por separado el aspecto

legal e institucional y el proceso de transferencia que merece su propia mención.

110



Tomando en cuenta los aspectos legales e institucionales, la descripción

realizada en apartados anteriores nos sirve de marco para puntualizar el anál isis.

El cambio de pol ítica económica , fue respuesta obl igada a la necesidad de

impulsar el desarrol lo económico mediante la importación de tecnología para lo

cual hubo diferentes formas de hacerlo; una de ellas, la que atañe a la presente

investigación fue la permisión de la cesión y explotación de marcas, en donde se

encuentra la figura de franquicia como alternativa viable y probada en otros

países. Este fue el primer paso para la adopción del modelo en el contexto

nacional . Por otro lado, años después, la necesidad de desarrol lo y

profesional ización del sistema de franquicias, empuja a la creación de las

diferentes asociaciones de franquicias en México. Y son estas asociaciones,

formadas por consultores en el ramo, que impulsan el reconocimiento, y

caracterización legal de los contratos, dando certidumbre a los empresarios que

quisieran adoptan el modelo para desarro llarse.

El éxito y gran desarrol lo del s istema de franquicias en México invitaba a

los inversionistas a adoptar el modelo, como fue el caso de Romano y su

empresa recientemente fundada.

E l otro aspecto a considerar con respecto a la transferencia, es el proceso

mismo, y está relacionado con las etapas de la segunda fase. Las formas en que

se transfiere el modelo (tecnología) , evoluciono por tres factores, como se ha

mencionado, las exigencias legales que fueron más detal ladas en cuanto a las

condiciones en las cuales se debía dar la transferencia de un modelo de

franquicias, por otro lado el fortalecim iento de las asociaciones de franquicias y

su cuerpo de consultores y asesoría profesional tanto para el franquiciante como

para el franquiciado y por último la mejora continua del Franquiciante, Sushi Itto,

en el proceso de transferencia.

La transferencia en la etapa in icial de la segunda fase, se reconoce más

informal, con herramientas más precarias, como manuales redactados de forma

poco clara y asesoría escasa por la falta de un grupo especia l para dicha tarea .

Mientras que el estado actual de Sushi Itto en este aspecto se describe como

instrumentado, con un equipo especial izado de capacitadores, supervisores y

111



monitores que garantiza la optima transmisión del modelo, adicionalmente como

se describió con anterioridad las herramientas son más completas y están

conformadas por: tal leres específicos para cada área, manuales de

procedimientos enriquecidos con i lustraciones, fichas técnicas, y videos

descriptivos de diferentes procesos.

Así podemos decir que la transferencia se ha profesional izado y los

grupos de supervisión y monitoreo aseguran, en primer término, el cumpl imiento

cabal de los estándares preestablecidos, pero también registran y reportan fal las

en dichos estándares, para incluir cambios que solucionen dichas fal las, pero

siguiendo el protocolo institucional .

Se infiere que al perfeccionar los mecanismos de manual ización se hace

eficiente el proceso de codificar el conocimiento, haciéndolo más fiel y facil itando

luego el proceso de socialización del m ismo, disminuyendo así las ineficiencias

i nherentes a la i nnovación. (Pomar 2007)

La transferencia en Sushi Itto se ha l levado a cabo en más de cien

ocasiones en contextos nacionales e internacionales; en plazas nuevas o en

ciudades, como el D.F. , con más de sesenta unidades, a franqu iciatarios de

primera vez y en casos múlti-franquiciatario, (ver glosario), en escenarios de

desarrol lo económico y de recesión; cada caso ha requerido consideraciones

especificas y de cada una se ha acumulado experiencia y por lo tanto

conocimiento que Sushi \tto ha logrado apropiar y aprovechar para reducir

riesgos.

112

Conclusiones.



El reconocimiento de factores asociados al proceso de innovación debe

partir de una premisa derivada de nociones teóricas que aunque es

relativamente simple, no resulta trivial para la conclusión de la presente

investigación; dicha premisa es; "si existen mecanismos de aprendizaje , existe

innovación" en forma expl ícita la l iteratura anal izada, muestra evidencia del

hecho. Cuando una empresa cuenta con mecanismos de aprendizaje, es decir,

cuando es consciente de el lo, es más proclive a innovar, ya que aprende

mejores prácticas de su entorno, para optim izar recursos y para satisfacer

nuevas necesidades en el mercado.

De esta manera es construido el argumento que responde una de las

preguntas que guían la investigación, adicionalmente podemos describir,

mediante la evidencia recabada si Sushi ltto i nnova, en que lo hace, como lo

hace y que resultados obtiene de dicha innovación.

Para responder al primer cuestionamiento; ¿Sushi Itto innova? la

respuesta es que si, la segunda pregunta es ¿En qué innova? la respuesta es

que innova en tres aspectos fundamentales:

• En producto: creando nuevas recetas, tropical izando el concepto de

comida japonesa y adaptándola al gusto del mercado loca l . Crea recetas

propias tanto en productos terminados, como en los insumas que emplea;

• En procesos, mediante la reorganización de áreas operativas, mejorando

el desempeño de sus funciones y agregando valor a su áreas de servicio;

y

• Diseñando mecanismos organizacionales para eficientar el proceso

innovativo, al desarrol lar software, para agi l izar la supervisión y la

113



recolección de información, y crear comités de evaluación para anal izar

las propuestas de mejora.

Se incluyen a continuación una serie de puntual izaciones a manera de

conclusión, organizando los hal lazgos con base en la categorización de factores

que se planteo originalmente.

En primer término debemos real izar algunas aclaraciones sobre los rasgos

generales de las franquicias. El contrato de franquicia es una forma

relativamente flexible de colaboración entre el franquiciador y los franquiciados.

Existen tres fundamentos indispensables para la viabi l idad de un acuerdo de

franquicia, que son:

• La voluntad de trabajar sol idariamente.

• La aceptación de un derecho de transparencia reciproco.

• El fundamento legal de la fórmula.

Esta ú ltima condición es fundamental ; la franquicia es un método original de

distribución de un buen producto o de un buen servicio, un concepto de negocio

exitoso, no será nunca una solución para solventar alguna d ificultad del que se

declare franquiciador, este, debe haber hecho por sí mismo la prueba de su

fórmu la.

Ahora bien, hay que reconocer que lo relativo de la flexibi l idad , radica en la

capacidad de adaptar novedades en el modelo, ya que si consideramos que

Sushi Itto es una marca con más de cien establecimientos se encuentran

dificultades asociadas con la velocidad en que se l levan a cabo estos cambios.

Cada cambio como se menciona en apartados anteriores debe estar justificado y

valorado, para asegurar que represente un beneficio sustancial y en cambio

logre aportar una mejora percibida por los clientes, que a su vez repercuta en

mayor uti l idad para la organización. Las consideraciones referentes a la

transparencia del acuerdo resulta fundamental cuando se reconoce el hecho de

que los beneficios y los riesgos son compartidos, tanto franquiciatario como

franquiciante son conminados a asumir un compromiso de profesional ización y

mejora continua, pues así conviene a los dos actores.

114



Retomando el tema del aprendizaje organizacional , podemos decir considerar

los siguientes puntos:

En relación con la propuesta de Argyris ( 1 994) sobre los circuitos simple y

doble, pero sobre todo con su consideración sobre el aprendizaje segundario,

podemos decir, a la luz de la evidencia que en Sushi Itto existe la dimensión del

circuito simple sobre todo en la primera fase y la primer mitad de la segunda

para luego presentar un cambio sustancial al real izar un esfuerzo por

institucional izar los cambios derivados de propuestas de l os diferentes actores

de la organización. El aprendizaje secundario está presente en Sushi Itto, desde

la segunda mitad de la segunda fase cuando reconoce la importancia de

"aprender a aprender" mediante mecanismos formales y la institucional ización

del comité administrativo, operativo y de nuevos proyectos.

Siguiendo a Nonaka y Taqueuchi podemos reconocer que de acuerdo con la

evidencia recabada, existe una constante transformación del conocimiento

generado en la organización que, lo l leva de tácito a expl icito, con la recopi lación

de información tanto del área de Cocina Ejecutiva (oficina de 1+0) , el equipo de

monitores y el contacto directo de los Chef en las unidades. Pero también de

expl icito a tácito, mediante el proceso de capacitación , que en si mismo genera

ajustes como es comentado por Montaño ( 1 994) citado por Pomar (2007) ,

i nevitablemente se pasa también de tácito a tácito, en la retransmisión de las

experiencias propias de la operación y la capacitación de la plani l la gerencial a

las áreas operativas.

Sushi Itto es consciente del valor que representa el conocimiento generado y la

apropiación de este conocimiento que, dicho sea de paso, queda protegido por

el registro mismo del modelo de franquicia .

El punto que nos resta por retomar es el relacionado con el aspecto de la

transferencia de modelos, -¿cómo confirmamos que el proceso de transferencia

de un modelo, coadyuva en el proceso de aprendizaje y por lo tanto de

innovación en un modelo de franquicia?-

115



Como hemos podido constatar la evolución de la legislación en el tema de las

franquicias ha logrado brindar un marco de seguridad y confianza tanto para el

franquiciador, pues da garantías de no ser 'plagiado por sus franquiciatarios y por

el otro lado el franquiciador cuenta con un marco de garantías que le aseguran,

hasta cierto punto, que su inversión es segura pues está afianzada en un

concepto de negocio probado y consolidado.

Por otro lado las instituciones como la Asociación Mexicana de Franquicias

(AMF), han logrado impu lsar el desarrol lo del las franquicias, en un primer

momento impulsando iniciativas para la regulación y legislación en este rubro,

pero actualmente contribuyendo en aspectos muy relevantes como son:

• La evaluación y certificación de negocios franquiciab les;

• La asesoría del aspecto contractual que garantice la transparencia y

equidad en el proceso, tanto para el franquiciatario y el franquiciante; y

• La búsqueda y gestión de recursos económicos para impulsar el

desarrol lo de franquicias nacionales en el mercado internacional .

Las consideraciones anteriores pueden considerarse aspectos exógenos a la

organización pero se han considerado también aspectos endógenos, que se

relacionan con el proceso de transferencia del modelo de Sushi \tto.

Con la concepción de la reapropiación del modelo, que representa una

interpretación del modelo de franquicia propia del franquiciatario que al

decodificar el conocimiento adquirido, descubre que es perfectible, sobre todo al

adaptarlo al contexto, social como geográfico en el que l leva a cabo sus

operaciones.

Derivada de esta interpretación y reapropiación surgen un conjunto de

propuestas que, dada la flexibi l idad relativa prevaleciente en Sushi Itto, pueden

material izarse en mejoras o innovaciones incrementales que son apropiables al

modelo y de las cuales puede beneficiarse no solo el franquiciatario que realiza

la propuesta, sino también el franquiciador y todos sus franquiciatarios. Por todo

lo dicho podemos inferir que los modelos de franquicias constituyen un formato

de negocio que presenta un dinamismo y complej idad que puede estimula el

116



aprendizaje y la innovación organizacional y está influido positivamente por

factores legales e institucionales, pero que ciertamente depende de las

capacidades organizacionales que la empresa desarrol le para capita l izar el

conocimiento adquirido, acumulando capacidades, operativas técnicas e

innovativas, es decir, acumulando recursos en el tiempo que como menciona

Penrose ( 1 959) el principal recurso de la empresa proviene de la alta di rección y

aunque reconoce que también existen inductores externos, menciona que los

recursos críticos son de origen interno.

Penrose hace hincapié en que la empresa es a la vez una organización o un

acervo de recursos productivos, humanos y materia les, en el caso de Sushi IUo

se reconocen estos aspectos, que le permitieron crecer con base en los

servicios productivos que posee.

Coincidiendo con Penrose, el conocimiento es el factor principal en la expl icación

de la evolución y dirección de la expansión de Sushi IUo, de acuerdo con los

recursos endógenos que posee, recursos físicos y humanos.

Los resultados de la presente investigación no son suficientes para generalizar

de forma contundente, el comportamiento de otras empresas regidas bajo el

modelo de franquicia, pero abre una ventana de posibi l idades para estudios

posteriores, sirviendo de precedente, siguiendo con la metodología de análisis

empleada en la presente investigación, sentando parámetros para ser usados en

estudios futuros sobre empresas en el contexto de las franquicias.

117

Anexos



118

Glosario



Consultoría: La consultoría en el ámbito de las franquicias actúa como soporte

integral , tanto para el franquiciatario como para el franquiciante. Asesorando y

determinando los objetivos y los medios para l levarlos a cabo.

Establecimiento: Local en el que se desarrol la la actividad comercial . El

franquiciante establece una serie de condiciones en cuanto a la decoración, las

dimensiones mínimas y situación.

Franquicia: Es una modal idad de distribución a través de la cual el franquiciante

concede a un apersona física o moral (franquiciatario) el derecho de operar un

concepto de negocio comercial izando un producto o proporcionando un servicio

bajo el formato de negocio del franquiciante y bajo su propia marca.

(www.amf. org. mxlAsociacionMexicanadeFranquicialdefinicion)

Franquiciado Franquiciatario: es el inversionista, físico o Moral , que adquiere

el derecho de comercial izar un determinado concepto de negocio y todos los

métodos inherentes a él desarrol lados por el franquiciante. (Meyer, H . 2001 )

Franquiciante o franquiciador: Es un apersona física o moral que ha

desarrol lado un negocio bajo un método determinado, referente a un producto o

servicio y que busca expandirse a través de la búsqueda de i nversionistas a los

que otorga el derecho de operar bajo su marca y con su método operativo y

organizativo.

Joint Venture: es definido como la sociedad en participación, sociedad

temporal , asociación de empresas, asociación temporal de empresas, un ión

temporal de empresas; también-se usa-"joint venture"

Know how: el Know how o saber hacer es el conjunto de conocimientos

prácticos adquiridos por un fabricante, basados en su experiencia y verificados

por el mismo. Este saber deberá ser secreto, sustancial e identificable.

119



Multifranquiciatario: propietario de varios locales franquiciatarios

pertenecientes a la m isma franquicia. La existencia de multifranquiciatarios suele

ser indicador de éxito en la franquicia, pues quien invertiría en nuevas unidades

de negocio si la primera no resultara rentable.

Paquete tecnológico: Un paquete tecnológico es aquel conjunto de elementos

que, (a juicio de quien lo genera) han permitido concretar la existencia de un

know-how tecnológico a lrededor de un desarrol lo innovativo (producto o

proceso) cuya viabil idad comercial y de mercado ha sido probada

fehacientemente como para rendir beneficios económicos a las partes

interesadas en su negociación y explotación con fines rentables.

Regalías o Royalties: cantidad periódica proporcional a las ventas, equivalente

a un pago (fijo o variable) generalmente mensual , del franquiciatario al

franquiciante. Es una contraprestación por los servicios, apoyo y control

prestados por la central y por el uso y disfrute de la marca franquiciada. Se

calcula habitualmente sobre el beneficio bruto obtenido por la explotación del

negocio.

Stock: Cantidad mínima de productos y/o materiales para la venta, que

generalmente salvo excepciones, proporciona la central de franquicia al

franquiciatario.

Teppanyaki : Teppan= plancha - yaki= asado o frito

Tropicalizar: El término tropical izar se usa para describ ir el proceso que se l leva

a cabo para implementar modelos de negocio de éxito probado a regiones

d iferentes al origen de la franquicia.

Unidad Pi loto: Unidades propiedad del franquiciante que se util izan para

verificar el modelo de negocio que después se transferirá a los franquiciatarios

120

Bibliografía



Alba, Cristina. (2009). Las Franquicias en México en 1999 y 2007. Economic

Journal, (230). 131-146.

Argyris, Chris. (1978) . Organizational Learning. A Theory of Action Perspective.

Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

Argyris, Chris. (1990). "Overcoming Organizational Defenses: Facilitating

Organizational Learning. " Boston, Massachusefts: Allyn and Bacon.

Argyris, Chris. (1 994) . Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to

Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Camagni, Roberto. (199 1). Innovation networks. Spatial perspectives. Londres:

Belhaven Press.

Dandridge, T. C. , Falbe, C. M. , 1994. "The influence of franchisees beyond their

local domain. " International Small Business Journal 1 2 (2), 39-50.

Escorsa, Valls, J. (2000). Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y

gestión. España: Ediciones de la Universidad Politécnica de Catalunya,

S. L.

Freeman, C. (1993); El reto de la innovación. La experiencia de Japón. Caracas:

Editorial Galac.

Guillen Mondragon, Irene Juana. (2008). Transferencia y Apropiacion de

Modelos. El Caso de las Franquicias. Denarius, 1 6 (1) . 25-50.

Karelys M. Osta (2007) "Franquicias: redes y relaciones empresariales para el

desarrollo productivo" Espacios Vol. 28 (2)

Malecki, Edward and Deborah M. Tootle. (1996). The rol of networks in small

firms competitiveness. International Journal of Technology Management,

1 1 (1-2). 43-57.

121



Malerba, Franco. (1 992) . Learning by firm and incremental technical change. The

Economic Journal, 102 (4 13).

Malhotra, Naresh K. (1997). Investigación de mercados: un enfoque practico.

México: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Marquardt, M. (1996). Building the learning organization. McGraw HiII

Montaño, Hirose Luis. (2000). La transferencia de modelos organizacionales.

Una propuesta analítica: El ejemplo de la Administración de la Calidad.

Administracion y Organizaciones, (5). 9-23

Nonaka, l. (1990): "Redundant, Overlapping Organizations: A Japanese

approach to managing the innovation process". California Management

Re view, Vol. 32, nO 3, Págs. 27-38

Nonaka, Ikujiro. (1995) . "The knowledge-creating company: how japanese

companies create the dynamics of innovation. " New York: Oxford

Universitr.

Padilla Hernández, Salvador. (2008). Conocimiento tecnológico: el desafío para

las PyMES. México Economía y Sociedad, 1 4 (22) julio-diciembre. 1 1-

26.

Paiva Hantke, Gabriela. (199 1) . Aspectos jurídicos y económicos de la

transferencia de tecnología. Santiago de Chile: Editorial Jurídica de Chile.

Penrose, E. (1959). Theory of the Growth of the Firm. London: Blackwell.

Pérez, C. (2000). Cambio de paradigma y rol de la tecnología en el desarrollo.

Foro de apertura del ciclo "La ciencia y la tecnología en la construcción

del futuro del país" organizado por el Ministerio de Ciencia y Tecnología,

Caracas.

Pomar Fernández, Silvia. (2007), La Naturaleza Híbrida De Las Organizaciones

y El proceso de transferencia de modelos. El caso de las guarderías

subrogadas en México. Tesis de Doctorado, Universidad Autónoma de

México, Distrito Federal, México.

122



Robbins, S. P. (1 998). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.

Sandroni, Paulo. (1973). Dependencia tecnológica: El caso chileno bajo el

prisma de las empresas del área social y mixta. Nueva Sociedad, (8-9)

septiembre-diciembre. 71-87.

Senge, Peter M. (1990) . The fifth Discipline: the Practice of the Learning

Organization. New York: Currency.

UNCTAD. (1996). La transmisión de la empresa y de la competencia y sus

consecuencias en la formulación de una estrategia de fomento de la

empresa. Disponible en: hltp://www. unctad.org/sp/docslc3d2.sp.pdf

Vázquez, A. (1999). Desarrollo, redes e innovación. Lecciones sobre desarrollo

endógeno. Madrid: Ediciones Pirámide.

Villavicencio, Daniel. (1 994). Continuidades y discontinuidades de la

capacitación en México. México: Fundación Friedrich Ebert Stiftung: UAM

X.

Yin, Robert K. (1994). Case study research design and methods. London: Sage.

Otros Documentos Revisados.

1 . Manual de bienvenida, Itto Restaurantes y Servicios, S .A. de C .V.

2. Contrato de franquicia Sushi Itto. (Resumen)

3. Formatos de supervisión (checkl ist cuatro áreas; formato de apertura,

mandom)

4. Manuales de procedimiento (VTP, Operación, Cocina, )

5. Minutas apertura (reunió franquiciatario)

123



Sitios web

www.iie.org. mxlpromocio/patentesldocumentoslcap5.doc Antecedentes de la Transferencia de Tecnología en México 7. 5. 4. La Ley sobre el Registro de la Transferencia de Tecnología y el Uso y de marcas

http://www. sushi-itto.com/ © 2005 Grupo Editorial Expansión (19/mar/2009)

http://www.expansion. com.mxlniveI2. asp?cve=907 37 &xsl=print.xsl&y= 1 (1 9/mar/2009 )

http://alcazar.com. mxldoclpdf/caracteristicas de la franquicia.pdf

http://www.expansion.com. mxlniveI2.asp?cve=907 37&xsl=print.xsl&y=1 (29

Enero 09)

http://www. muece. org.ar/pdflapunteslciclobasico/6231B623T02. pdf

http://www. franquiciasdemexico. org/vemoticia. php ?idnot=365&lang=es

http://www. 100franquicias.com. mxlNoticiaslgenera/1-18-12-2008. htm

www. econ. uba. ar/wwwlinstitutosleconomialCeeedl . ./ClaudioCastro. pdf ljunio

20 10)

http://www .entrepreneurenespanol .com/hts?N=9504&Ad © 2005 G rupo Editorial

Expansión

http://www.expansion.com. mxlniveI2 .asp?cve=907 37 &xsl=print.xsl& y= 1

http://canirac.org.mx/la-industrialcifras-de-la-industrial640-cifras-de-la

industria. html CAN I RAC; (consultado, julio 201 0)

http://www.expansion.com. mxlniveI2 .asp?cve=907 37&xsl=print.xsl&y= 1 © 2005 Grupo

Editorial Expansión (consultado, Junio 20 1 0)

http://www.sushi-itto.com/

www.n ikkeimexico.com/kaikan/historia.htm Asociación México Japonesa A.C. (AMJ)

(consultado, Mayo 201 0.)

http://www.franguiciaenl inea.com/section/936.html Copyright 2006 © Grupo Franqu icia en Linea S.A. de C.V.

124

Casa abierta al tiempo Universidad Autónoma...

Documents

Transcript of Casa abierta al tiempo Universidad Autónoma...