INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

ESCUELA DE COMPUTACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE

INFORMACIÓN

CASO 12

HARLEY-DAVIDSON

ALUMNOS:

Esteban Alvarado Solano (200928913)

Diego Rojas Chacón (200938599)

PROFESOR:

Jaime Solano Soto

FECHA: 23 de octubre de 2012

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

CONTENIDOS

I. Situación Actual ...................................................................................... 4

A. Desempeño ...................................................................................... 4

B. Postura Estratégica .......................................................................... 4

Misión – Visión ...................................................................................... 4

Objetivos ................................................................................................ 4

Estrategias ............................................................................................. 5

Políticas ................................................................................................. 5

II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6

A. Junta Directiva .................................................................................. 6

B. Administración de alto nivel .................................................................. 7

III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8

A. Ambiente Social ............................................................................... 8

B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8

Resumen de factores externos ................................................................. 8

1. Matriz de la industria .......................................................................... 8

2. Factores externos importantes .......................................................... 9

3. Tabla EFAs ........................................................................................ 9

IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ............................................................. 9

A. Estructura corporativa ...................................................................... 9

B. Cultura Corporativa ........................................................................ 10

C. Recursos Corporativos ................................................................... 10

Mercadeo ............................................................................................. 10

Finanzas .............................................................................................. 11

Investigación y Desarrollo .................................................................... 11

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

Operaciones y Logística ...................................................................... 11

Recursos Humanos ............................................................................. 12

D. Resumen de factores internos ........................................................ 12

1. Factores internos importantes ......................................................... 12

2. Tabla IFAs ....................................................................................... 13

V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 14

A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 14

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 15

VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 15

A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 15

B. Estrategia Recomendada ............................................................... 15

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 15

VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. 16

A. Mapa estratégico ................................................................................ 16

B. Cuadro de mando integral .................................................................. 17

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

I. SITUACIÓN ACTUAL

A. Desempeño

Harley-Davidson es un fabricante de motocicletas de Estados Unidos, cuya

sede está Milwaukee, Wisconsin. Las motocicletas que fabrica generalmente son

de gran tamaño y cilindradas, pensadas para ser conducidas en largas carreteras

o en autopistas. Actualmente la compañía está enfrentando ciertos retos que

amenazan sus ingresos netos y ganancias, por ejemplo, el valor del dólar, la

probabilidad de seguir perdiendo ventas en tiendas detallistas (ya que sus ventas

han venido decreciendo) y el envejecimiento de sus principales clientes, lo cual

obliga a la compañía a buscar clientes nuevos y enfocarse en crecer en los

mercados más pequeños de su negocio: el mercado joven y en el mercado

femenino. A pesar de que la compañía se desempeña bien, debe prestar atención

a las nuevas amenazas.

B.Postura Estratégica

Misión – Visión

Estatuto de misión:

“We ride with our customers and apply this deep connection in every market

we serve to create superior value for all of our stakeholders.”

Estatuto de visión:

“We fulfill dreams inspired by the many roads of the world by providing

remarkable motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the

passion for freedom in our customers to express their own identity.”

Objetivos

Expandirse al mercado femenino y joven.

Incrementar ingresos netos (mejorar rentabilidad).

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Captar clientes con menos solvencia económica.

Fortalecerse en el mercado de motocicletas deportivas.

Vender nuevos productos y agregar nuevas características a sus

productos.

Modificar el estilo de algunos de sus productos para adentrarse en

segmentos del mercado distintos.

Estrategias

Formación de alianzas estratégicas con revistas, medios y

compañías.

Realización de programas, campañas y concursos para promover la

marca y sus productos.

Construcción de confianza hacia la marca Harley-Davidson y venta

de motocicletas económicamente más accesibles y dirigidas a

segmentos diferentes del mercado por medio de la marca Buell.

Patrocinio de eventos.

Diversificación de línea de productos.

Políticas

Política de gobierno corporativo: independencia de la junta y de los

comités, estructura de la junta, elecciones y roles de directores,

orientación a la junta, sucesión administrativa, etc.

Política ambiental: responsabilidad y administración de

contaminación sonora, minimización de desechos, reciclaje, reuso,

auditorías internas para promoción de mejores prácticas, etc.

Política sobre gestión de la revelación de información material de la

compañía: restricciones sobre distribución y revelación de

información clave de la compañía, autorización de visitas,

obligaciones de empleados, etc.

Políticas sobre proveedores.

Políticas de seguridad.

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II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

A. Junta Directiva

A continuación se presenta la junta directiva actualizada al 2012:

Nombre Posición

Barry K. Allen Consejero de Providence Equity

Partners y Presidente de Allen

Enterprises, LLC

John Anderson Expresidente y CEO de Levi Strauss $

Co.

Richard I. Beattie Miembro de junta de Simpson Thacher

& Barlett LLP.

Martha F. Brooks Expresidente y COO de Novelis Inc.

George H. Conrades Miembro de junta de Akamai

Technologies, Inc.

Donald A. James Confundador, dueño, CEO y miembro

de junta de Deeley Harley-Davidson

Canada/Fred Deeley Imports Ltd.

Sara L. Levinson Exmiembro de junta de ClubMom, Inc.

Thomas Linebarger CEO y miembro de junta de Cummins

Inc.

George L. Miles, Jr. Ejecutivo de Chester Enginners, Inc.

James A. Norling Miembro de junta de GlobalFoundries,

Inc.

Keith E. Wandell Miembro de junta, presidente y CEO de

Harley-Davidson, Inc.

Jochen Zeitz Miembro de junta de PUMA y CEO de

PPR Sport & Lifestyle Group

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B. Administración de alto nivel

Nombre Posición

Miembros clave

Keith E. Wandell Presidente y CEO.

John A. Olin CFO.

Jon R. Flickinger Vicepresidente.

Lawrence G. Hund Presidente y COO de HDFS.

Matthew S. Levatich COO.

James M. Brostowitz Vicepresidente de Finanzas y CAO.

Otros miembros

Joanne M. Bischmann Vicepresidente de mercadeo.

David P. Bozeman Gerente general de Operaciones del

sistema de poder

Leroy Coleman Vicepresidente de Operaciones

avanzadas

James E. Haney CIO.

Kathleen A. Lawler Vicepresidente de comunicaciones.

Harold A. Scott Vicepresidente de Recursos

Humanos.

W. Kenneth Sutton, Jr. Vicepresidente de Ingeniería.

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)

A. Ambiente Social

En el año 2008, se empieza a dar una recesión que afectaría la empresa

después de haber tenido enormes ventas y un crecimiento de precio de las

acciones desde el año 1986 hasta una desaceleración en 2007. Actualmente el

mercado de las motocicletas se ve impactado directamente por la tecnología,

donde los fabricantes añaden más características que aumentan el valor

agregado.

B.Ambiente Industrial

El mercado de las motocicletas es sumamente competitivo, debido a las

grandes marcas que participan en el, muchos de ellos competidores a nivel

internacional con sus cedes fuera de los Estados Unidos. Los mayores

competidores, generalmente tienen mayores recursos financieros y de mercadeo,

además de tener un mayor volumen de ventas a nivel mundial y son más

diversificado.

Resumen de factores externos

1. Matriz de la industria

Factores de éxito Peso Rating Harley-

Davidson

Puntaje Harley-

Davidson

Rating Suzuki

Puntaje Suzuki

Rating Yamaha

Puntaje Yamaha

Rating Kawasaki

Puntaje Kawasaki

Prestigio de marca 0,15 5 0,75 4 0,6 5 0,75 5 0,75

Diseños innovadores 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4 0,8

Alcance de mercado 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6

Precios accesibles 0,25 2 0,5 4 1 1 0,25 2 0,5

Variedad de Modelos 0,2 5 1 4 0,8 3 0,6 5 1

Total 1 19 3,65 19 3,8 16 3 19 3,65

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2. Factores externos importantes

Favorece directamente para evitar presas

Incremento en clientes de sexo femenino

Reuniones del grupo HOG

Mercados emergentes

Aumento de demanda de sustitutos

Aumento competencia extranjera

Competidores más diversificados

3. Tabla EFAs

Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Oportunidades

Favorece directamente para evitar presas

0,1 5 0,5

Incremento en clientes de sexo femenino

0,15 3 0,45

Reuniones del grupo HOG

0,2 5 1

Mercados emergentes 0,1 5 0,5

Amenazas

Aumento de demanda de sustitutos

0,15 3 0,45

Aumento competencia extranjera

0,125 4 0,5

Competidores más diversificados

0,175 3 0,525

Total 1.0 3,925

IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)

A. Estructura corporativa

La junta directiva está compuesta por 12 miembros, cada uno de ellos muy

bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido

puestos de peso en muchas compañías exitosas. Todos tienen diferentes

antecedentes y grandes experiencias.

La compañía está organizada en torno a los segmentos del mercado que

atiende y también geográficamente. Opera principalmente en dos segmentos de

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

su negocio: 1) Motocicletas y productos relacionados; 2) Servicios financieros.

Geográficamente, tiene presencia mayoritaria en los Estados Unidos, sin embargo,

también está en Europa, Medio Oriente, África, Asia, Latinoamérica y Canadá.

Cabe mencionar que venden sus productos por mayoreo a concesionarios

independientes en el extranjero, al igual que en EEUU, sólo que allí también

venden en tiendas no tradicionales o “outlets” secundarios, alternos y

estacionales.

Su principal negocio es el de la venta de motocicletas para el mercado

“pesado”. Tienen gran reconocimiento de marca (Harley-Davidson) y también

venden bajo la marca Buell.

B.Cultura Corporativa

En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia, calidad y

lealtad. Actualmente la compañía está enfocada en los valores de lealtad y

satisfacción del cliente a como dé lugar. Esto se transmite a los empleados

quienes se encargan de asegurarlos y de brindar el mejor servicio y experiencia al

cliente.

C.Recursos Corporativos

Mercadeo

Los esfuerzos de mercadeo se dividen entre promociones de detallistas,

eventos para clientes, publicidad por medio de correos y revistas, relaciones

públicas, programas cooperativos con concesionarios y publicidad por TV.

También patrocina eventos de carreras y otros especiales como shows y rallies.

Harley-Davidson tiene un gran poder de marca, a través del énfasis en un

estilo tradicional, diseño simplista, durabilidad, facilidad de servicios y cambio

evolucionario. Estudios demuestran que compradores de motocicletas Harley-

Davidson tienen una probabilidad de recompra de 90%. Ofrecen servicios de valor

agregado a sus clientes como servicio de entrenamiento, paquetes de software de

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

detallistas personalizados, servicio de entrega, membresía a club de dueños,

programa de renta de motocicletas y programa de entrenamiento de manejo.

Cabe mencionar también el esquema de licenciamiento de marca bajo el

cual trabaja Harley-Davidson, lo cual promueve la marca y a la vez genera

ganancias por derechos de marca en otro tipo de productos como camisetas,

joyería, ropa, juguetes, etc. Tienen patentes relacionadas con sus productos y

programas de registro y protección de marcas para fortalecer el valor de su marca

e imagen.

Finanzas

La compañía siempre tuvo incrementos en el valor de las acciones y en las

ventas desde el año 1986, hasta que tuvo bajas en el año 2007. La compañía es

resistente a las recesiones, aunque igual se vio afectada por la recesión 2008-

2009. Obtiene la mayoría de sus ganancias por concepto de las ventas del

segmento de motocicletas: alrededor de un 93%, siendo el resto por concepto de

ventas del segmento de servicios financieros.

Investigación y Desarrollo

I&D es visto como un factor significativo en su habilidad para liderar en el

mercado de motocicletas para tours y para desarrollar productos para el segmento

del mercado interesado en el desempeño. Tiene un centro de desarrollo de

productos en e cual trabajan muchos empleados junto con profesionales

reguladores y representantes de proveedores. Los gastos en I&D rondaron los

$180 millones entre los años 2005-2007.

Operaciones y Logística

Tiene un proceso de manufactura diseñado para incrementar su capacidad,

mejorar la calidad, reducir costos y responder a cambios del mercado. Cuenta con

técnicas de manufactura como envolvimiento de empleados, principio de

inventarios “justo a tiempo”, acuerdos con socios locales, organización de alto

desempeño, control de procesos estáticos, etc. Tiene fuertes relaciones con sus

proveedores: tiene una estrategia de enfoque en la colaboración y fuertes

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

iniciativas con sus proveedores, lo cual ha incrementado la calidad, integridad

técnica, nuevas características, etc.

En cuanto a instalaciones operativas, tiene 7 fábricas de operación

distribuidas en diferentes partes de EEUU como New York, Wisconsin,

Pennsylvania, etc. Además, la compañía cuenta con patentes de procesos de

producción.

Recursos Humanos

Para finales del 2007 el segmento de motocicletas contaba con alrededor

de 9000 empleados. Aproximadamente 50% de los empleados manejan una

Harley-Davidson y todos acuden a un concesionario para adquirirlas. Así, los

empleados perciben la experiencia del cliente. Además, cabe mencionar que los

empleados están organizados en sindicatos y asociaciones. Por otro lado, el

segmento de servicios financieros contaba con 755 empleados, ninguno de ellos

bajo asociación o sindicato.

D.Resumen de factores internos

1. Factores internos importantes

1. Enfoque en dos segmentos diferentes del mercado de su negocio.

2. Presencia mundial.

3. Reconocimiento y poder de marca.

4. Fuerte generación de lealtad hacia su marca.

5. Servicios de valor agregado: entrenamientos, entrega, membresías a

clubes, programas de renta, etc.

6. Fuerte mercadeo basado en programas y patrocinios.

7. Esquema de licenciamiento de marca: protección de su marca y

entrega de licencias a terceros.

8. Patentes: a nivel de productos y de operaciones.

9. Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas.

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10. Resistencia a recesiones económicas.

11. Fuerte I&D.

12. Proceso y técnicas de manufactura muy efectivos.

13. Fuerte compromiso de empleados e identificación con la compañía.

14. Alto precio de sus productos.

15. Influencia de grupos como H.O.G.

16. Organizaciones sindicales.

17. Falta de enfoque en mercados jóvenes.

2. Tabla IFAs

Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Fortalezas

Enfoque en dos segmentos diferentes del mercado de su negocio.

0.07 4 0.28

Presencia mundial. 0.05 4 0.20

Reconocimiento y poder de marca.

0.10 5 0.50

Fuerte generación de lealtad hacia su marca.

0.09 5 0.45

Servicios de valor agregado. 0.05 4 0.20

Fuerte mercadeo basado en programas y patrocinios.

0.03 4 0.12

Esquema de licenciamiento de marca.

0.07 5 0.35

Patentes 0.08 4 0.32

Resistencia a recesiones económicas.

0.02 3 0.06

Fuerte I&D y procesos-técnicas de manufactura efectivos.

0.07 4 0.28

Fuerte compromiso de empleados e identificación con la compañía

0.04 4 0.16

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Influencia de grupos como H.O.G. 0.05 4 0.20

Debilidades

Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas.

0.09 3 0.27

Alto precio de sus productos.

0.10 3 0.30

Falta de enfoque en mercado juvenil.

0.07 4 0.28

Organizaciones sindicales 0.02 2 0.04

Total 1.0 4.01

V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS

A. Análisis Situacional (matriz SFAS)

Factores Internos Peso Calificación Peso

Ponderado Corto Mediano Largo

F3 Reconocimiento y poder de marca.

00,035

5 0,175 X X

F4 Fuerte generación de lealtad hacia su marca.

00,25

5 1,25 X

D1 Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas.

00,125

3 0,375 X

D2 Alto precio de sus productos.

00,2

3 0,6 X

O3 Reuniones del grupo HOG

00,05

5 0,25 X X X

O4 Mercados emergentes 0

0,1 3 0,3 X

A2 Aumento competencia extranjera

00,12

4 0,48 X X

A3 Competidores más diversificados

00,12

3 0,36 X X

Total 1.0 4,125

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B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales

La misión y objetivos de la compañía deberían cambiar para adaptarse a los

nuevos mercados, debido a que muchos competidores y productos sustitutos

están surgiendo. Además se debe explotar las oportunidades emergentes para

obtener una ventaja competitiva.

VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS

A. Alternativas Estratégicas

Estrategia de diferenciación de productos introduciendo nuevas

características y tecnologías a sus motocicletas, cambiando no sólo

sus características funcionales si no que también su diseño.

Estrategia de enfoque en el mercado juvenil y femenino

(manteniendo también su enfoque en el mercado de hombres de

mediana edad), para captar más clientes de estos segmentos del

mercado que actualmente están tomando mucha fuerza.

Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de

motocicletas destinados a actividades diferentes a las que ha

enfocado sus Harley-Davidson clásicas (tours, recreación, etc).

B.Estrategia Recomendada

La estrategia recomendada para la empresa es la del enfoque en el

mercado juvenil y femenino, ya que la mayor parte de sus motocicletas están

destinadas a un mercado fiel, que ya poseen una motocicleta, o simplemente no

están tan interesados en obtener una motocicleta.

C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada

Realizar una investigación del mercado juvenil, descubrir preferencias,

alcance monetario. Destinar recursos a la creación de modelos destinados a este

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HARLEY-DAVIDSON CASO 12

mercado. Realizar mercadeo enfocando en el mercado juvenil sin dejar de lado, a

sus clientes más antiguos y leales.

VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

A. Mapa estratégico

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B. Cuadro de mando integral

Alarma

Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo

Finanzas

Mejorar rentabilidad de la empresa

Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.

Mayor o igual a 4%

De 2% a 3%

Menos de 2%

Costos Porcentaje anual de reducción de costos.

Mayor o igual a 10%

De 10% a 5%

Menos de 5%

Incrementar ventas del modelos Buell

Unidades vendidas Cantidad de motocicletas bajo marca Buell vendidas para finales del 2012

5000 o más de 2000 a

4999 Menos de

2000

Clientes

Incrementar número de clientes

Nuevos clientes compradores de sus motocicletas.

Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos.

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Captar clientes del mercado juvenil y femenino.

Clientes entre la edad de 18 a 25 años

Cantidad de compradores juveniles que obtengan una motocicleta en el último año

Mayor a 5000

De 5000 a 3000

Menos de 3000

Retener clientes actuales

Recompra de productos por lustro.

Porcentaje de clientes que compran por segunda vez un producto Harley-Davidson o Buell al cabo de 5 años desde su primera compra.

Mayor o igual a 70%

De 20% a 70%

Menos de 20%

Satisfacción del cliente. Índice de satisfacción del cliente Mayor o

igual a 75% De 74% a

50% Menos de

50%

Incidencia de compra de motocicletas deportivas.

Porcentaje de crecimiento de venta de modelos o repuestos para estos modelos

Mayor o igual a 40%

De 40% a 30%

Menos de 30%

Procesos

Poner precios competitivos

Precios competitivos Porcentaje de reducción de los precios Mayor o igual que

15%

Entre 10% y 14%

Menor que 10%

Mejorar línea de productos

Características mejoradas en motocicletas.

Cantidad de características nuevas introducidas por modelo anualmente.

Mayor o igual a 3

1 o 2 1 ó 0

Introducción de nuevos modelos

Porcentaje de nuevos modelos de motocicletas producidos del total de motocicletas a nivel semestral.

Mayor o igual a 25%

Entre 25% y 15%

Menor que 15%

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar el presupuesto del departamento de I&D

Presupuesto Porcentaje de aumento del presupuesto

Mayor o igual que

30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%

Crear nuevos modelos para otros mercados

Nuevas motocicletas Número de nuevas motocicletas creadas

Más de 3 Entre 2 y 1 Ninguno

Expandir una cultura centrada en la lealtad

Sentimiento de pertenencia de los empleados

Porcentaje de crecimiento en el rendimiento de los trabajadores

Mayor o igual que

30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%