Caso 13 - JetBlue Airways

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

ESCUELA DE COMPUTACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE

INFORMACIÓN

CASO 13

JET BLUE AIRWAYS

ALUMNOS:

Esteban Alvarado Solano (200928913)

Diego Rojas Chacón (200938599)

PROFESOR:

Jaime Solano Soto

FECHA: 29 de octubre de 2012

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JET BLUE AIRWAYS CASO 13

CONTENIDOS

I. Situación Actual ...................................................................................... 4

A. Desempeño ...................................................................................... 4

B. Postura Estratégica .......................................................................... 4

Misión – Visión ...................................................................................... 4

Objetivos ................................................................................................ 5

Estrategias ............................................................................................. 5

Políticas ................................................................................................. 5

II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6

A. Junta Directiva .................................................................................. 6

B. Administración de alto nivel .................................................................. 7

III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8

A. Ambiente Social ............................................................................... 8

B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8

Resumen de factores externos ................................................................. 8

1. Matriz de la industria .......................................................................... 8

2. Factores externos importantes .......................................................... 9

3. Tabla EFAs ........................................................................................ 9

IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 10

A. Estructura corporativa .................................................................... 10

B. Cultura Corporativa ........................................................................ 10

C. Recursos Corporativos ................................................................... 10

Mercadeo ............................................................................................. 10

Finanzas .............................................................................................. 11

Investigación y Desarrollo .................................................................... 11

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Operaciones y Logística ...................................................................... 11

Recursos Humanos ............................................................................. 12

D. Resumen de factores internos ........................................................ 12

1. Factores internos importantes ......................................................... 12

2. Tabla IFAs ....................................................................................... 13

V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 14

A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 14

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 14

VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 15

A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 15

B. Estrategia Recomendada ............................................................... 15

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 15

VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. 16

A. Mapa estratégico ................................................................................ 16

B. Cuadro de mando integral .................................................................. 17

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I. SITUACIÓN ACTUAL

A. Desempeño

JetBlue Airways es una aerolínea estadounidense de costos bajos. Sus

oficinas centrales están en Long Island City, New York y su aeropuerto base es el

John F. Kennedy International Airport. Ofrece viajes principalmente dentro de

EEUU pero también hacia países como Bermuda, Colombia, Costa Rica, Mexico y

República Dominicana. Experimentó un fiasco en su servicio en el año 2007 que le

afectó su imagen y tuvo repercusiones económicas, A pesar de que siempre fue

una empresa fuerte, recientemente ha tenido problemas internos y externos,

provocados por diversos factores, principalmente provenientes del cambio en el

mercado y el negocio.

B.Postura Estratégica

Misión – Visión

No están muy bien documentadas pero existen:

Misión:

“Our mission is to bring humanity back to air travel”

La misión se complementa con la mención de sus metas corporativas como

la alta calidad de servicios y productos, costos operativos bajos, fuerza de marca y

de clientes.

Estatuto de visión:

“JetBlue’s vision is one of continual emphasis on providing competitive rates

for customers for all of our destinations. We will strive to maintain our industry-

standard lowest cost-per-mile, and will continually seek new strategies and

technologies that keep down the costs for every one of our flight routes. We

foresee JetBlue as a value-driven leader, understanding that as a lower-cost

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carrier we will surpass customer expectations by offering noticeable amenities

such as wider seats and satellite radio channels to improve the in-flight journey.”

Objetivos

Ofrecer servicios y productos de alta calidad.

Mantener los costos operativos bajos.

Obtener fuerza y reconocimiento de marca.

Incrementar ingresos netos (mejorar rentabilidad).

Estrategias

Posicionamiento en aeropuertos con muy poca competencia.

Estrategia de costos bajos.

Estrategia de diferenciación basada en servicios de valor agregado.

Inversión en productos y aviones caros pero más duraderos,

mantenibles y eficientes.

Concentración en pocas rutas de viaje con alta demanda.

Estrategia de internet: Venta extensiva de tiquetes por medio de su

sitio web.

Teletrabajo: reducción de costos permitiendo a sus empleados de

call centers y soporte al cliente trabajar desde sus casas.

Automatización de operaciones por medio de tecnologías.

Políticas

Política de flota aérea homogénea: todos sus aviones son iguales, es

decir, del mismo modelo: Airbus A-320.

Política de estandarización de la configuración de sus aviones: una

sola clase con un solo nivel de servicio uniforme.

Política de rutas de viaje punto a punto: No se realizan viajes con

escalas, solo directos.

Política de nunca cancelar vuelos.

Políticas de seguridad.

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II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

A. Junta Directiva

Nombre Posición/Empresa

David Barger CEO y presidente de JetBlue Airways. Director y miembro del comité de seguridad aéreo.

Joel Peterson Peterson Partners LP. Frank Sica Tailwind Capital Margaret Rhoades HireVue, Inc. Peter Boneparth J.D Irving Place Capital Stanley McChrystal Siemens AG David Checketts SCP Worldwide LLC Virginia Gambale Acai Solutions, LLC Stephan Gemkow Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Jens Bischof Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft Ellen Jewett JetBlue Airways Corporation.

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B. Administración de alto nivel

Nombre Posición

David Barger CEO y presidente. Director y miembro del comité de seguridad aéreo.

Ann Rhoades Director

Mark Powers Oficial en Jefe Financiero y Oficial en Jefe de Información

Joanna Geraghty Vicepresidente Ejecutivo y Oficial en Jefe del Personal

Robin Hayes Vicepresidente Ejecutivo y Oficial en Jefe de Comercial

James Hnat Vicepresidente Ejecutivo, Consejero General y Secretario Coorporativo

Rob Maruster Vicepresidente Ejecutivo y Oficial en Jefe de Operativo

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III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)

A. Ambiente Social

JetBlue es una empresa de mucho prestigio y fama a nivel global, y tiene un

mercado en el cual se encuentran arraigados y están bien aceptados con un alto

nivel de lealtad por parte de sus clientes.

JetBlue ha invertido recursos en sus áreas de investigación y desarrollo con

el fin de mejorar en sus servicios, e innovar en sus producto con el fin de mantener

y aumentar el número de clientes. Sin embargo, esta compañía no es aprueba de

problemas financieros ya que factores tales como las recesiones y problemas

financieros globales han hecho que la empresa decaiga.

B.Ambiente Industrial

JetBlue ha tenido una administración inteligente durante todo este tiempo,

sin embargo la empresa ha tenido problemas de crecimiento corporativo a partir

del 2007. Esto no es debido a un problema administrativo ni mucho menos de mal

manejo de recursos, pero si por falta de prevención y contención, ya que factores

externos han comprometido la integridad de la empresa.

Resumen de factores externos

1. Matriz de la industria

Factores de éxito Peso Rating JetBlue Airways

Puntaje JetBlue Airways

Rating JetBlue Airways

Puntaje JetBlue Airways

Investigación y Desarrollo

0,2 5 1 4 0,8

Creación de nuevos Diseños

0,2 3,5 0,7 3 0,6

Presencia en el mercado internacional

0,2 3 0,6 4 0,8

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Mercadeo 0,2 4 0,8 4 0,8

Diversidad de productos 0,2 4,5 0,9 4,5 0,9

Total 1 4 3,9

2. Factores externos importantes

Aparición de nuevos

mercados.

Avance de la tecnología.

Posibilidad de Alianzas.

Adquisición de

empresas.

Recesión.

Competencia directa.

Precio elevado del

petróleo.

Preferencia del cliente.

3. Tabla EFAs

Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Oportunidades

Aparición de nuevos mercados

0,2 5 1

Avance de la tecnología.

0,1 4 0,4

Posibilidad de Alianzas

0,05 3 0,15

Adquisición de empresas

0,2 5 1

Amenazas

Recesión 0,2 4,5 0,9

Competencia directa 0,05 3 0,15

Precio elevado del petróleo

0,1 4,75 0,475

Preferencia del cliente 0,1 3 0,3

Total 1.0 4,375

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IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)

A. Estructura corporativa

La junta directiva está compuesta por 11 miembros, cada uno de ellos muy

bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido

puestos de peso en muchas compañías exitosas. Todos tienen diferentes

antecedentes y grandes experiencias.

La compañía está organizada geográficamente, con respecto a los

lugares/destinos cubiertos por el servicio de vuelo. La línea aérea principalmente

sirve destinos en los Estados Unidos (California, Massachusetts, New York,

Washington, Orlando), con vuelos al Caribe, Bahamas, Bermudas, Costa Rica,

México y Colombia.

B.Cultura Corporativa

JetBLue Airways se guía por cinco valores clave: seguridad, atención,

integridad, diversión y pasión. Desde su nacimiento estuvo en contra de muchas

de las normas aceptadas en la industria de la aviación. Además, es una de las

pocas aerolíneas no sindicada. Todo empleado, sin importar su posición, es

llamado “miembro del equipo”. La alta gerencia fomenta un ambiente familiar.

La cultura está basada en el positivismo. Es por esto que los empleados de

la empresa son vistos con muy buenos ojos por parte de los clientes, pues

perciben una buena actitud y energía.

C.Recursos Corporativos

Mercadeo

Realiza campañas de mercadeo y publicidad con slogans llamativos, en

medios como el periódico y el internet. Ofrece entretenimiento personalizado y una

serie de servicios de valor agregado muy atractivos para el cliente como televisión

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sin costo adicional, bocadillos gratis e ilimitados, buen espacio para las piernas, y

promociones únicas que reflejan un servicio al cliente impecable y a bajo costo.

Actualmente tiene la estrategia de asociarse a equipos de deportes

profesionales y lugares populares para utilizar su imagen en sus campañas.

Vende la mayoría de sus tiquetes por internet: más del 70% de los tiquetes se

compran por medio de su sitio web.

Finanzas

La compañía se encuentra estable pero ha tenido varios problemas

financieros. Ha tenido pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente

menores debido a factores tanto internos como externos.

Investigación y Desarrollo

I&D es visto como un factor significativo para sacar ventajas competitivas.

Ha desarrollado tecnologías que le han permitido automatizar muchas

operaciones, por ejemplo, cabinas totalmente digitales (sin uso de papel), check-in

automático y etiquetamiento electrónico de equipaje. Todo esto le ha permitido

ahorrar tiempo y mucho dinero.

Sin embargo, tuvieron una mala administración de sus bases de datos en

algún momento, lo cual les generó pérdidas y contribuyó al fiasco de su servicio al

cliente en el 2007.

Operaciones y Logística

Sus operaciones son la clave para mantener costos bajos. No utiliza

aviones viejos: toda su flota es nueva, compuesta por aviones Airbus A-320, que

inicialmente son caros pero al final son más fáciles de mantener y más eficientes

en cuanto a gasolina. Su flota es estándar y uniforme: todos los aviones son del

mismo modelo, tienen una sola clase y se brinda un nivel de servicio único y

uniforme en todos ellos.

Tiene operaciones en 21 estados de EEUU (con un total de 71 destinos) y

12 países de Latinoamérica. Escoge las rutas que tienen mayor demanda, viaja a

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aeropuertos secundarios con poco tráfico, trata de operar el máximo número

posible de vuelos por día, y realiza solamente vuelos punto a punto (sin escalas),

Tiene como política de la empresa nunca cancelar vuelos y evita a toda

costa la reprogramación de vuelos. Esto le ha permitido tener un índice de

completitud de vuelos de un 99.5% y una clientela muy satisfecha con el servicio.

Tuvieron problemas como altos costos de mantenimiento de sus aviones e

integración problemática de nuevos modelos de aviones Embraer-190.

Recursos Humanos

JetBlue es una línea aérea no sindicada. La selección y reclutamiento de

personal está sumamente influenciada por la actitud positiva y entrega de la

persona, pues se acostumbra a asignarle tareas que no están inicialmente

especificadas en la descripción del puesto al que se aspira.

No hay empleados de limpieza: esto lo hace el personal de atención y hasta

los mismos pilotos. Sin embargo, la empresa premia a sus empleados con bonos y

programas. Se promueve la iniciativa, por lo que todos los empleados son libres

de expresar sus ideas para bajar costos y mejorar las operaciones.

D.Resumen de factores internos

1. Factores internos importantes

1. Servicio a pocos mercados pero con alta demanda.

2. Aerolínea no sindicada.

3. Cultura corporativa basada en positivismo.

4. Mercadeo basado en ofrecimiento de servicios de valor agregado y

alianzas con equipos/empresas/lugares.

5. Pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente menores.

6. Automatización de procesos y servicios.

7. Mala administración de sus bases de datos.

8. Flota aérea estándar y uniforme.

9. Anti-cancelación y anti-reprogramación de vuelos.

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10. Mantenimiento de flota aérea costoso.

11. Recarga de tareas no afines a los puestos de sus empleados.

12. Programas y bonos para empleados.

2. Tabla IFAs

Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Fortalezas

Servicio a pocos mercados pero con alta demanda.

0.15 4 0.60

Aerolínea no sindicada. 0.04 5 0.20

Cultura corporativa basada en positivismo.

0.05 4 0.20

Mercadeo basado en ofrecimiento de servicios de valor agregado y alianzas con equipos/empresas/lugares.

0.06 4 0.24

Automatización de procesos y servicios. 0.08 4 0.32

Flota aérea estándar y uniforme. 0.11 4 0.44

Anti-cancelación y anti-reprogramación de vuelos. 0.10 3 0.30

Programas y bonos para empleados. 0.05 4 0.20

Debilidades

Pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente menores.

0.15 4 0.60

Mala administración de sus bases de datos.

0.06 4 0.24

Mantenimiento de flota aérea costoso.

0.05 5 0.25

Recarga de tareas no afines a los puestos de sus empleados.

0.10 2 0.20

Total 1.0 3.79

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V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS

A. Análisis Situacional (matriz SFAS)

Factores Internos Peso Calificación Peso

Ponderado Corto Mediano Largo

F1 Servicio a pocos mercados pero con alta demanda.

0,1 4,75 0,475 X X

F6 Flota aérea estándar y uniforme.

00,1 4 0,4 X

D1 Pérdidas significativas contra ingresos sustancialmente menores.

0,2 4,5 0,9 X

D4 Recarga de tareas no afines a los puestos de sus empleados.

0,1 3 0,3 X X

O1 Aparición de nuevos mercados

0,2 5 1 X

O4 Adquisición de empresas 0,05 3 0,15 X

A1 Recesión 0,2 5 1 X

A3 Precio elevado del petróleo

0,05 3 0,15 X X X

Total 1.0 4,375

B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales

FALTA

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VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS

A. Alternativas Estratégicas

Formación de alianzas estratégicas con otras aerolíneas que le

permitan posicionarse en más mercados.

Mantener su estrategia de costos bajos combinada con su estrategia

de diferenciación basada en servicios de valor agregado.

Expansión de cobertura geográfica: ofrecer vuelos a más destinos

fuera de los Estados Unidos.

B.Estrategia Recomendada

La estrategia recomendada para JetBlue es la de formación de alianzas, un

ejemplo de este tipo de estrategia es el grupo Star Alliance, en la cual varias línea

aéreas se han unido para poder proveer un gran número de rutas a cientos de

destinos, sin la molestia de tener que cambiar de aerolínea.

C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada

Para la implementación de esta estrategia se recomienda, aliarse con

aerolíneas en una situación igual o mejor que JetBlue, con servicios

complementarios para no crear una competencia ni un roce directo. Además de

presentarse al mercado como un grupo fuerte he independiente el cual pone la

comodidad de los clientes primeros.

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VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

A. Mapa estratégico

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B. Cuadro de mando integral

Alarma

Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo

Finanzas

Mejorar rentabilidad de la empresa

Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.

Mayor o igual a 4%

De 2% a 3%

Menos de 2%

Costos Porcentaje anual de reducción de costos.

Mayor o igual a 10%

De 10% a 5%

Menos de 5%

Incrementar número de ventas de tiquetes por internet

Ventas en línea Cantidad de ventas registradas por internet

Mayor o igual a 500

000

De 499 999 a 200

000

Menor a 200 000

Clientes

Incrementar número de clientes

Nuevos clientes Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de personas que reservan y realizan viajes con JetBlue

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Retener clientes actuales

Incidencia de clientes en compra de tiquetes aéreos.

Porcentaje de clientes que compran por segunda vez un tiquete de avión al cabo de un año desde su primera compra.

Mayor o igual a 80%

De 69% a 20%

Menos de 20%

Satisfacción del cliente. Índice de satisfacción del cliente Mayor o

igual a 80% De 79% a

50% Menos de

50%

Clientes que compran por internet

Porcentaje de clientes incidentes que compran tiquetes por internet.

Mayor o igual a 70%

De 69% a 30%

Menos de 30%

Procesos

Poner precios competitivos

Precios competitivos de tiquetes.

Porcentaje de reducción de los precios Mayor o igual que

15%

Entre 10% y 14%

Menor que 10%

Mejorar servicios de valor agregado

Comodidades ofrecidas a los clientes

Cantidad de servicios de valor agregado por cliente ofrecido en un viaje.

Mayor o igual a 3

1 o 2 1 ó 0

Promociones y descuentos basados en servicios de valor agregado

Porcentaje de servicios dados con descuentos aplicados

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar el nivel del personal de TI mediante capacitaciones

Capacitaciones, seminarios y charlas realizadas para la mejorar el nivel de la fuerza laboral

Cantidad de personal enviado a capacitaciones, seminarios o charlas

Mayor o igual a 1500

De 1499 a 1000

Menor a 1000

Expandir una cultura centrada en el positivismo

Sentimiento de pertenencia de los empleados

Porcentaje de crecimiento en el rendimiento de los trabajadores

Mayor o igual que

30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%

Caso 13 - JetBlue Airways

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