ADMINISTRACIN DE NEGOCIOSGERENCIA ESTRATGICACASO: EL MODELO DE NEGOCIOS DE NETFLIX PARA LA RENTA DE PELCULAS Y EPISODIOS DE TELEVISIN Y SU ESTRATEGIA

Rudy Castro SullaJohana Huacasi PonceMariela Tume OlivaresSheyla Velarde CamposSEMESTRE: ADM X-2

Las alumnas declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas de la Universidad Catlica San Pablo.

CASO DE ESTUDIO EL MODELO DE NEGOCIOS DE NETFLIX PARA LA RENTA DE PELCULAS Y EPISODIOS DE TELEVISIN Y SU ESTRATEGIA1. DEFINICIN DEL PROBLEMA1.1. Hechos Relevantes:El entorno de la Industria: A partir del ao 2000, la introduccin de nuevas tecnologas y productos electrnicos multiplico velozmente las vas que tenan los consumidores para ver pelculas. En 2010, ms de 85% de hogares americanos contaba con uno o varios aparatos de DVD y cada vez haba ms casas que tenan aparatos DVD con la posibilidad de ver y de grabar. Entre 2007-2008, las ventas de los aparatos de DVD para ver y grabar sobrepasaron las ventas de los aparatos slo para ver. La idea de ver pelculas en casa en pantallas de los HDTV estaba muy extendida y la posibilidad tcnica de ofrecer VOD existe desde muchos aos antes del 2010 y estaba disponible. Transferir los videos a los aparatos no se prestaba tanto a la piratera como la descarga de pelculas rentadas y los constantes adelantos de la tecnologa adelantos en la tecnologa para pasar videos a los aparatos increment la probabilidad de que el VOD se convirtiera en el canal dominante para la renta de pelculas para el 2015. En 2010 hubo varias iniciativas estratgicas para fomentar un mayor uso de los videos transferidos a los aparatos. Varias empresas empezaron a ofrecer un servicio Premium, pues por un pago de 10 dlares al mes proporcionaran la lista ms larga de programas de televisin que se pudiera ver. En 2010, el negocio de la renta de pelculas estaba muy competido, Netflix crece con rapidez y gana participacin de mercado. Adems, Netflix, Hulu e iTunes son opciones ms baratas que tener que pagar una cuota mensual por cable para tener acceso a canales Premium de pelculas como HBO, Starz, Cinemax y Showtime. Los establecimientos locales que rentan pelculas pierden terreno en el mercado a gran rapidez y buscan caminos para evitar un mayor deterioro a sus ingresos. Dentro de ellos citamos a Movie Gallery, Blockbuster, Redbox. En febrero del 2010, Walmart anunci su intencin de transferir pelculas por internet y para tal efecto haba adquirido Vudu, un proveedor lder en el terreno de las tecnologas digitales. Las compaas de cable tambin emprendieron una ofensiva para incrementar los ingresos del VOD. Pues en marzo del 2010, el grupo de Cable and Telecommunicatons Association for Marketing Co-op anunci que proyectaba gastar 30 millones de dlares en una campaa de publicidad.Modelo de negocios y estrategia de Netflix: En 1999, Reed Hastings, fundador y director general de Netflix comenz a ofrecer el servicio de renta de pelculas y series de televisin a travs de dispositivos electrnicos con acceso a internet. Y en cinco aos se convirti en la empresa con el servicio de suscripcin ms grande del mundo en el campo de los envos de DVD por correo y en la descarga de pelculas y episodios de televisin a internet. Sus metas: crear el mejor servicio del mundo en el campo de pelculas por internet, brindar sus servicios a una creciente base de suscriptores y cada ao obtener mayores ganancias por accin. Se cre la estrategia y el modelo de negocios de la compaa basado en las suscripciones, en la cual se podan elegir entre 8 planes ilimitados de suscripcin y 1 limitado. De los cuales los ms populares son los de 8.99, 13.99 y 16.99 dlares. En 2010, la estrategia de Netflix dio grandes resultados estratgicos y financieros y a mediados de ese ao tena alrededor de 20 mil ttulos de pelculas disponibles para descargar. Los nuevos suscriptores queran probar el servicio de Netflix por la amplia seleccin, la extensa informacin que proporcionaba de cada pelcula, la factibilidad con la que poda encontrar y solicitar pelculas, la poltica de no cobrar multas por entrega extempornea, la comodidad del sobre que proporcionaba la compaa con porte pagado para regresar los DVD por correo y la comodidad de solicitar y poder ver de inmediato las pelculas descargadas a sus televisores o computadoras. La base de suscriptores de Netflix se compone de tres tipos de clientes: a los que les gusta la comodidad de entrega en casa, los cazadores de gangas que ven muchas pelculas y los fanticos del cine. Netflix tiene una estrategia de varias vas (6) para crear una base siempre creciente de suscriptores, la cual incluye: una amplia coleccin de pelculas y episodios de televisin, adquisicin de nuevos contenidos, un software para la seleccin de pelculas cmodo y fcil de usar, la eleccin de la entrega rpida por correo o las transferencias, marketing y publicidad, y la transicin a la entrega de contenido por internet.Desempeo y perspectivas de Netflix: Para finales de 2010, tendra que haber entre 15.5 y 16.3 millones de suscriptores, un ingreso de entre 2.11 mil millones y 2.16 mil millones de dlares y que las ganancias diluidas por accin seran de entre 2.41 y 2.63 dlares. En junio de 2010, se aprob un programa de re adquisicin de acciones por un mximo de 300 millones de dlares hasta finales del 2012.Estrategia de supervivencia de Blockbuster: En 2010, Blockbuster segua en el lugar de lder mundial en la industria de la renta de pelculas con cerca de 47 millones de clientes atendidos al da en 18 pases. En 2009, tena una participacin de mercado estimada de 37% del mercado estadounidense de las rentas de pelculas para ver en casa, con un valor aproximado de 8.1 mil millones de dlares y era una marca reconocida en el mundo entere en el negocio de renta de pelculas. Blockbuster registro prdidas netas por 2.8 mil millones de dlares en el periodo de 2003-2005, utilidades de 39.2 millones de dlares en 2006, y prdidas de 85.1 millones en 2007, 385.4 millones en 2008 y 569.3 millones en 2009. Las dificultades econmicas de Blockbuster se debi en parte a los trminos de separacin en octubre del 2004; pues implic un pago de 905 millones de dlares a todos los accionistas inclusive a Viacom. En julio de 2007, James F. Keyes ocupa el puesto de John R. Antioco, director general de Blockbuster desde 1997; quien pone en marcha una serie de medidas para reactivar la estrategia de Blockbuster, que no tuvieron mucho xito y no logro revertir el desempeo financiero de la compaa. En 2009-2010 hubo un segundo intento por detener la cada, pero los resultados no fueron favorables, sin embargo la gerencia pensaba que el prximo cierre de Movie Gallery afectara de forma favorable los ingresos de las rentas en cientos de establecimientos de Blockbuster durante el resto de 2010. En junio de 2010, Blockbuster dej de cotizar en la NYSE debido a que el precio de sus acciones permaneci debajo de un dlar por unidad durante ms de un mes. En octubre de 2010, la compaa segua operando sus establecimientos a pesar de que se declar en quiebra en septiembre. Mientras que los analistas pronosticaron que la administracin de Blockbuster se veria obligada a cerrar oros establecimientos para la recuperacin de la rentabilidad de la compaa.1.2. Tcnicas Utilizadas:La tcnica a aplicar es Las Cinco Fuerzas de Porter puesto que nos ayuda a determinar las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de la industria del entretenimiento. La idea es evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

FACTORDESCRIPCIN

Poder de Negociacin de los Proveedores Pueden recibir mejores ofertas para la exclusividad de los estrenos. Hay gran cantidad de material de entretenimiento. Existen varias fuentes de fabricacin en la industria.

Poder de Negociacin de los Clientes Las personas compran lo que desean adquirir y si hay oportunidad de obtenerlo gratis ellos tienen el poder. Los compradores se ven ante nuevas tecnologas que llaman su atencin. Los compradores son precio sensible ahora ms que nunca.

Amenazas de Nuevos Competidores Competidores con nuevas innovaciones en el mbito del entretenimiento. Enorme curva de aprendizaje impulsada por la tecnologa. Los competidores ofrecen el producto gratis debido a nuevos negocios como utilidades en publicidad. La tecnologa cambia a diario y los competidores se adaptan instantneamente.

Amenazas de Sustitutos Existen otras empresas que ofrecen el mismo producto de manera gratuita. La piratera por un precio menor y bastante variedad sin necesidad de devolver el producto.

Rivalidad Competitiva Las industrias tienen mayores facilidades para entrar en el rea del entretenimiento ya que es muy rentable. Todas las empresas innovan y quieren ser las mejores.

Con esta herramienta podemos decir que la empresa Netflix necesita estar atento en el mercado dado que hay mucha competencia que puede quitarle la participacin de mercado que viene teniendo igual como l lo hizo con Blockbuster. Netflix es una empresa innovadora pero tambin tiene muchas amenazas como aquellas Pginas Web que te ofrecen ver las pelculas de manera gratuita con la nica finalidad de publicidad, hay muchas empresas que se dedican a esto y en un futuro es una amenaza inminente que puede hacer disminuir las utilidades de la empresa.Esta herramienta me permite mirar de forma general todas las acciones que se debe tomar para no quedarse obsoleta y por el contrario adelantarnos e innovar constantemente. La tecnologa y la globalizacin son dos hechos que pueden hacer quebrar a una empresa en cuestin de semanas es por ello que si bien ahora le est yendo bien a la empresa, pues puede pasar que otra empresa se nos adelante y d un nuevo giro al negocio, es por ello que se tiene que estar en constante cambio, puesto que la amenaza est latente.1.3. Problema Elegido:Algunas empresas no se adecan a las necesidades de los consumidores y a los avances y mejoras que presenta el mercado de renta de pelculas.JUSTIFICACIN: toda empresa se maneja en un entorno que cambia constante y aquellas empresas que se adaptan ms fcilmente a estos cambios y utilizan adecuadamente la tecnologa tienen una ventaja competitiva frente a sus competidores; ms an si se trata de la industria de renta de pelculas Lo importante es que la empresa identifique de manera correcta lo que realmente necesiten los consumidores para satisfacerlos y adaptar sus operaciones y forma de comercializacin a los cambios y avances del mercado, de lo contario caer tarde o temprano. Tal es el caso de Blockbuster, que no se adapt a los avances tecnolgicos y a las necesidades de los consumidores y es por ello que se encuentra en declive y en una posible quiebra. Sin embargo Netflix identificar la necesidad y utilizar las herramientas necesarias y las oportunidades de la tecnologa para desarrollar estrategias y modelos de negocio.2. A QUIEN LE COMPETE OCUPARSE DEL PROBLEMA Les compete ocuparse del problema a cada una de las empresas que se dedican a la renta de pelculas, ya que deben adaptarse al avance tecnolgico y hacer uso adecuado del internet, modificando su modelo de negocio para satisfacer las necesidades y los requerimientos de los clientes, generndoles valor.Y aquellas empresas que innovan como Netflix, debe percibirse una mejora continua, ya que el mundo de las telecomunicaciones avanza a grandes pasos y si se quedan atrs, empresas emergentes pueden aprovechar las oportunidades y Netflix podra terminar en quiebra o incluso desaparecer del mercado.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCINA. Innovacin Continua:Las organizaciones deben tener la capacidad de mejorar continuamente sus procesos a travs de la innovacin continua, debido a la rpida evolucin del entorno y las exigencias de los clientes. Esto permite tener una mejor posicin en el mercado, conservar el crecimiento y poder conquistar nuevos mercados. Si las empresas siempre van hacer lo mismo, pues de igual manera siempre tendrn los mismos resultados. As mismo, si las empresas no innovan se quedan desfasadas y otros aprovechan esta situacin para tomarlo como una oportunidad a favor de sus organizaciones.B. Conocer las necesidades de nuestros clientes:Es importante tener una especial atencin sobre lo que el cliente valora ms para poder as ofrecrselo y excluir todo aquello que el cliente no valora o no lo considera tan importante. El conocer las necesidades del cliente es el primer paso para poder satisfacer sus necesidades.Esto nos va a permitir vender una imagen del servicio o producto que el cliente est buscando.C. Brindar las pelculas ms recientes y solicitadas:Se deber de realizar alianzas con las principales empresas de entretenimiento visual o casas productoras para que puedan ofrecer a sus clientes un material de primera al poco tiempo de haber sido estrenado la pelcula, lo que les permitira tener la primicia de las mismas y as poder asegurar la disponibilidad de las recin estrenadas.4. CRITERIOS DE EVALUACINLos criterios que nos ayudarn a escoger la mejor alternativa de solucin son los siguientes:

InnovacinMejorar sus procesos con el uso de nuevas tecnologas, logrando as que la organizacin pueda competir eficientemente con las dems organizaciones.

DiferenciacinCrear una percepcin en la mente de los clientes, que diferencie la marca de la organizacin en comparacin a las dems, dando valor agregado a su servicio.

SatisfaccinAdecuar los servicios a las necesidades y preferencias de los clientes para lograr una mayor satisfaccin de las mismas.

PrimiciaLas organizaciones deben estar siempre actualizadas, con los nuevos estrenos de pelculas de diversos gneros.

Ponderacin de criterios:A continuacin observamos el peso que se le otorga a los criterios mencionados anteriormente, para evaluar cada alternativa de solucin:CRITERIOSPONDERACION

Innovacin30%

Diferenciacin 20%

Satisfaccin 30%

Primicia 20%

Escala de calificacin:La escala de calificacin que emplearemos para evaluar los planes de accin segn los criterios la determinamos de esta forma:Escala de calificacinPuntos

Alta3

Regular2

Baja1

Puntuacin de Criterios:Mediante el siguiente cuadro podemos relacionar el ranking de criterios con los tres planes de accin planteados anteriormente. Donde se ve que la innovacin es vital para el desarrollo de los tres planes.RANKING DE CRITERIOSPONDERACIN (%)PLANES DE ACCIN

ABC

Innovacin30%322

Diferenciacin 20%311

Satisfaccin30%233

Primicia 20%223

TOTAL100%1089

Ponderacin de Criterios:De acuerdo al peso que le otorgamos a cada criterio de evaluacin podemos obtener en porcentaje real para cada plan de accin:RANKING DE CRITERIOSPONDERACIN (%)PLANES DE ACCIN

ABC

Innovacin30%0.900.600.60

Diferenciacin 20%0.600.200.20

Satisfaccin30%0.600.900.90

Primicia 20%0.400.400.60

TOTAL100%2.502.102.30

5. DECISINLa alternativa de solucin ms adecuada y con mayor puntuacin con respecto los criterios considerados es:Innovacin continuaPara ello: Cada organizacin debe hacer una evaluacin de su situacin actual con respecto a la tecnologa que utiliza, si va acorde con los cambios y nuevas tendencias del mercado. Evaluar qu tecnologas le traeran mejores beneficios y la mejora de su servicio, logrando diferenciacin. Plantear nuevos planes de accin y estrategias que les permitan incrementar su participacin en el mercado, teniendo presente la innovacin en sus procesos.