Aprendizaje continuo, la clave del liderazgoEn American Woodmark se encontraron con un problema inesperado: sus empleados mostraban una fuerte resistencia alcambio. Ellos pensaban que la empresa era exitosa y no necesitaba nuevos desafíos.

A principios de los 90, la firma American WoodmarkCorporation se encontraba en una situación envidiable:era líder en el rubro de la fabricación y distribución demuebles para cocina y baño, y gozaba de una gran saludeconómica y financiera.

Todo parecía ir bien, sin embargo, las alarmas seencendieron cuando los directivos se dieron cuenta deque la competencia había tomado cartas en el asuntopara desbancarlos. A través de una mayor variedad deproductos y realzando sus ventajas competitivas, sehabían transformado en una amenaza para el liderazgode American Woodmark.

Ante esto, los encargados de la empresa debíanmodificar la estrategia que veían desarrollando, yconcluyeron que la introducción del aprendizaje en laorganización era una de las vías para comenzar elcambio. Era evidente que los empleados debíandesarrollar nuevas formas de comportamiento y nuevas

competencias laborales que les permitieran actuar con mayor autonomía y responder con rapidez a los cambios delmercado. Era preciso que la innovación, la planificación y el diseño se propagaran por los distintos niveles de la compañía.

En 1995 declararon su visión organización, que abrazaba una nueva cultura y un plan estratégico de seis años paradesarrollar nuevas marcas, productos, y trabajar en un entorno de producción “just in time” (modelo de gestión que buscaoptimizar la cadena de producción, orientada a la entrega de la mejor calidad posible a los clientes). Sin embargo, losdirectivos se encontraron con un problema inesperado: una fuerte resistencia al cambio por parte de los empleados,quienes consideraban que la empresa era exitosa y no necesitaba modificar nada.

La postura de los trabajadores no desanimó a los directivos, quienes siguieron adelante con su idea y aplicaron unmodelo de capacitación que evolucionó en tres fases, que iban desde un conjunto de “programas” hasta un enfoque detrabajo integrado al día laboral de cada gerente y empleado.

Experiencia Nº 1: capacitación de equipos piloto

En American Woodmark no existía una cultura de gestión unificada. Cada función interpretaba los valores y principioscomunes a su manera. En esta primera fase se configuraron varios programas piloto para capacitar a los empleados enhabilidades técnicas: simplificación del flujo de trabajo, reducción de tiempos de ciclo, descenso en los niveles deinventario y otras técnicas destinadas a producir resultados mensurables.

Se utilizaron consultores externos que ayudaron a diseñar los programas y dirigir algunos de ellos, con la esperanza deque estos pilotos mostraran el camino que el resto de la organización debía seguir.

Sin embargo, el programa no tuvo el impacto esperado, pues no provocó una respuesta entusiasta ni resultadoscuantificables, a la vez que los equipos pilotos no contaban con la comprensión ni el apoyo de los niveles superiores.

Experiencia Nº 2: capacitación general

En la segunda fase de capacitación se elaboró un programa de mejoramiento continuo. Se comunicó este nuevo enfoqueen reuniones semestrales y cursos de capacitación que se realizaron a la mitad de los dos mil empleados que integran lacompañía.

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Módulo 7 - Aprendizaje continuo, la clave del liderazgoProfesor: Gerson Volenski Burgos

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Así, unos 50 equipos de trabajo se convirtieron en equipos de calidad, con capacidad para sugerir ideas y aplicarlas dentrode sus respectivas áreas. Finalmente, se creó el Departamento de Capacitación Interna, que contó con varios monitorescuya misión era colaborar en la capacitación con nuevas herramientas proporcionadas a los equipos de calidad.

Tras estos esfuerzos comenzaron a notarse grandes mejoras en el desempeño de los empleados. Pero esta fase noestuvo exenta de inconvenientes, pues muchos equipos de calidad proponían soluciones que no concordaban con lasprioridades de la compañía. Asimismo, al no integrar a los supervisores en los equipos, éstos quedaban en la incómodaposición de no comprender lo que intentaban aprender sus colaboradores.

Más aún, al divulgar la visión a toda la compañía, se habían generado altas expectativas en muchos de los empleados queno habían sido capacitados para integrar los equipos de calidad, quienes comenzaron a sentirse excluidos del proceso.

Experiencia Nº 3: capacitación escalonada

Finalmente, los directivos de American Woodmark desarrollaron un modelo que ponía el énfasis en el tema de lacapacitación y que contaba con cinco puntos.

Cada empleado y gerente adquirió las mismas competencias laborales y de gestión. Se definieron cuatro lecciones1.básicas de capacitación. La primera abarca la práctica en gestión de equipos de calidad. La segunda leccióndescribe lo que se espera de los empleados, lo que ellos pueden esperar de la compañía; y algunas habilidadesbásicas de comunicación. La tercera lección es un ejercicio con una compañía de prácticas exitosas para demostrarlos principios del trabajo en equipo y el mejoramiento continuo. La cuarta lección capacita a los empleados yequipos para desarrollar relaciones con clientes y proveedores.El proceso de gestión no sólo se asimila conceptualmente, sino que se pone en práctica como “el modelo de la2.compañía para trabajar”. Los gerentes deben mostrar, por ejemplo, que siguen principios de trabajo en equipo ypromueven el mejoramiento continuo antes de exigir lo mismo a sus subordinados.

La capacitación se realiza en forma escalonada. Cada supervisor capacita a los miembros del equipo que encabeza.3.Éstos, a su vez, capacitan a los miembros de los equipos que ellos dirigen.Cada equipo cuenta con un asesor externo, el que comparte con ellos la responsabilidad de verificar que se4.practiquen los principios básicos. Los asesores, en lo posible, proceden de otras funciones: por ejemplo, un gerenteregional de ventas puede ser asesor de un equipo de gestión de planta. Con ello, lo que el asesor aprende comoobservador externo le ayuda a ser más eficiente con su propio equipo.Los gerentes y supervisores se sienten más dueños del programa y más responsables. Los equipos inician muchas5.acciones pequeñas que generan grandes mejoras en calidad, distribución, seguridad, costo y otros objetivosrelacionados con el desempeño. Así, se crea un mejor alineamiento de objetivos y tareas en toda la organización.

Nota: este es un resumen del caso “La capacitación como aprendizaje: Experiencia de American Woodmark”, queaparece en el libro “La Quinta Disciplina en la Práctica”, de Meter Senge. Editorial Gránica.

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