AUSA: UNA DE LAS MEJORES -EMPRESAS DONDE TRABAJAR EN ESPANACarlos Cristbal Martnez Garda

Universitat de Valencia

1. Introduccin2. AUSA:una de las mejores empresasdonde

trabajar en Espaa3. El capital humano

4. El Plan Chispa:un modelode gestin de RR.HH.5. Estructura organizativa6. Cuestiones

1. Introduccin

Galardonada en varias ocasiones como empresa ms creativa en gestin de personal por los Great Place to Work(2006, 2007, 2008, 2009 Y 2010), AUSACenter S.L.U. (AUSA)sigue encontrando reconocimiento por una labor queconsidera una misin concebida en los orgenes familiares de la compaa, sus valores y sus principios.

A lo largo de sus ms de cincuenta aos de historia, la compaa ha sabido valerse de la innovacin para liderar elmercado de fabricantes de vehculos industriales compactos. AUSAes una empresa familiar caracterizada por dos rasgos:su alta profesionalizacin y su clara vocacin internacional. Ambos constituyen fuertes y firmes compromisos para la com-paa. Prueba de ello es el alto grado de profesionalizacin en la gestin dentro del equipo directivo, desde el nivel dedireccin intermedio hasta la direccin general. SegnAntoni Tach,director de RR.HH.de la organizacin, "los accionistas

382 CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

se hacen cargo del gobierno de la compaa, pero tambin tienen muy claro que la gestin deben asumirla profesionales,bien sean de las familias o ajenos a ellas, y que el director general, que no es accionista, ha de ser externo".

Sin duda, trasladar a la prctica estos dos puntos y hacerlos efectivos supone la consecucin de una meta ambiciosa.AUSA se vale de una estrategia empresarial y unos valores corporativos tales como la competitividad, la innovacin, la em-presa familiar, elliderazgo, la integracin y la visin de futuro. Es aqu donde nace el denominado Plan Chispa, con el queel departamento de RR. HH. persigue alcanzar un alto rendimiento en todos lo equipos y niveles organizativos.

A da de hoy la distribucin de la plantilla es un fiel reflejo del proceso de internacionalizacin en el que la compaase encuentra inmersa. Sus casi 250 empleados! se reparten entre Manresa, con ms del 85 % del total; Madrid (catorcetrabajadores), Francia (diez), Reino Unido (tres), Alemania (cinco), Brasil (dos), Italia (uno), Polonia (uno), Per (uno), Aus-tralia (uno), Dubi (uno), Rumana (uno), Pases Bajos (uno), Lituania (uno), Cuba (uno), frica (dos), Mxico (dos), China(tres) y Singapur (uno).

2. AUSA2: una de las mejores empresas donde trabajar en Espaa

AUSA comienza a gestarse all por 1953. La primera idea es fruto del entusiasmo y la ilusin de cuatro amigos, MauriciPerramon, los hermanos Antoni y Guillem Tach, y Josep Vila, alentados por su juventud y decididos a emprender un largoviaje hacia el xito empresarial.

Tras un periodo de rodaje y pruebas, Automviles Utilitarios, S.A. (hoy AUSA Center S.L.U.) se funda finalmente en 1956.Los hermanos Tach aportan las nociones tcnicas y mecnicas, y Josep Vila pone el conocimiento comercial y de ventas.Maurici Perramon, con una dilatada experiencia dentro del sector textil, asume la direccin del negocio; ser quien le d elempuje definitivo con su altsimo espritu empresarial.

Es precisamente durante esos difciles aos cincuenta en Espaa cuando por fin llega el primer producto oficial deAUSA al mercado: el PTV.Se trata de un pequeo automvil diseado para atender la creciente demanda de pequeos utili-tarios en la poca y que debe su nombre comercial a las iniciales de sus fundadores. Con una calidad tcnica contrastada,un motor de dos tiempos y un cilindro de 250 cc, se venden 1.100 unidades durante los primeros cinco aos (la mayoraen Espaa, dieciocho en Portugal, uno en Estados Unidos y otro en un emirato rabe). Esta primera etapa goza de xitoempresarial gracias a factores que ya entonces son clave en. la compaa y que lo siguen siendo hoy: el exclusivo diseo, elmontaje y el ensamblaje de las piezas (fabricacin encargada a proveedores para reducir costes que redunden en preciosms competitivos), una continua innovacin, la calidad del producto con la realizacin de pruebas y constantes auditorasinternas, una buena red de distribuidores y un magnfico servicio postventa. Factores esenciales que le han permitido adap-tarse a los cambios, sobrevivir a las turbulencias del mercado y competir con gran tesn y xito.

Recin llegados los aos sesenta, y fruto de la rpida evolucin y el crecimiento del sector en Europa, comienzan aaterrizar en Espaa las grandes multinacionales de utilitarios: Seat en Barcelona con la fabricacin del Seat 600, Renaultcon su modelo 4x4 y Citron con el 2CV. De esta forma surge para AUSA la primera prueba seria a la que enfrentarse, pruebaque supera con una estrategia empresarial digna de elogio; AUSA da un giro y cambia de perspectiva: deja de fabricar el PTVy se centra en la fabricacin y la comercializacin de dumpers. Gracias a la innovacin y la investigacin constantes, detecta

1 La plantilla en 2007 era de 505 empleados, pero la crisis global oblig a una fuerte reduccin.

2 El autor agradece a AUSAy todos sus dirigentes la informacin facilitada, as como el excelente, agradable y grato trato recibido durante larealizacin del caso.

CASO 27: AUSA 383

que en el mercado anglosajn y germnico se fabrica y comercializa con gran xito maquinaria ligera para la construccin.Este tipo de herramienta, adems de no ser conocida en Espaa y de contar con un nicho de mercado realmente atractivo,permite aplicar parte de los conocimientos y las habilidades adquiridos en la fabricacin del PTV,as como utilizar muchasde las piezas y de los diseos del utilitario. As, el PTVy el dumper conviven durante los primeros aos sesenta (el ltimoutilitario se vende en 1963). El dumper ir transformndose y asumiendo diversas formas y diseos, y la compaa adquirirnuevos conocimientos y experiencia dentro del sector, hasta fabricar el primer dumper de cuatro ruedas.

Con el nacimiento y el enfoque hacia esta perspectiva empresarial, AUSA experimenta cambios organizativos. Laespecializacin en maquinaria ligera para la construccin requiere un cambio en la red comercial de clientes, as comouna adaptacin y reorganizacin hacia el nuevo sector de empresas constructoras espaolas, ya emergente en aquellapoca. Este cambio no tarda en dar sus primeros frutos y en marcar una senda de crecimiento y xito empresarial. Pruebade ello es que la compaa tiene que ampliar sus instalaciones, expandirse hacia las afueras de Manresa y levantar unasinstalaciones industriales que hoy ocupan cerca de 50.000 m2

Muchos son los hitos y rasgos en la historia de la fabricacin del dumper de obra de AUSA, derivados todos de la grandiversificacin y variaciones que se han realizado en dicho producto. A da de hoy la gama de productos es tremendamenteamplia, la mayor del mercado internacional, con ms de ochenta modelos y tres lneas de produccin bien diferenciadas:dumpers, carretillas elevadoras todoterreno y vehculos multiservicio.

Pero AUSA no se queda en la oferta de productos de fabricacin propia, sino que ampla su catlogo a otras lneas deservicios relacionados directamente con el negocio: AUSATrading. Es la lnea destinada a la importacin de mquinas de proveedores internacionales. Estas son fabrica-das con especificaciones propias de AUSA, pues la compaa dispone de acuerdos de distribucin con varios fabricantes.Adems, esta maquinaria se ofrece con la misma garanta y servicio postventa que una de fabricacin propia. AUSAService. Por medio de esta lnea de negocio se pretende fidelizar al cliente tanto en la compra como en el man-tenimiento. Se le ofrece un servicio postventa integral en todos sus productos. La meta de AUSAService es conseguir que elcliente no tenga que preocuparse por sus mquinas, gracias a una reparacin rpida y eficaz en caso de avera que puedeser tanto en un taller propio como en la obra (cuenta con talleres mviles).

Con respecto a la penetracin y el posicionamiento en el mercado, va en consonancia con el rpido incremento deltamao de la empresa. De hecho, a finales de los aos sesenta AUSA ya domina el mercado interior, lo cual le hace plan-tearse nuevas metas y horizontes que explorar. As, crea en 1969 en Perpin (Francia) su primera filial, SAVU. Ms tardellegan las aperturas en Madrid, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y China, hasta la comercializacin a da de hoy encasi todos los mercados del mundo. Sus productos son vendidos a ms de setenta pases, y se exporta cerca del 80 % delas mquinas fabricadas.

AUSA tambin tiene experiencia de fabricacin en el exterior. Es el caso de la filial que se establece en Brasil (1971) yde lajoint venture en China con la firma Norinco (1995).Aunque estas operaciones no son todo lo exitosas que al principiocabe esperar, aportan gran experiencia y conocimiento a la compaa acerca de la coyuntura y el mercado exteriores. Laprimera, levantada para el ensamblaje de dumpers, tiene que ser cerrada por los problemas econmicos por los que pasaBrasil. En el caso de la joint venture con Norinco (HUAO), no llega siquiera a despegar debido principalmente a la bajacualificacin de los operarios y a la calidad de las instalaciones. Para ms inri, la legislacin china por aquel entoncesobliga a que el socio local sea el mayoritario, por lo que el poder de decisin se diluye considerablemente. No obstante, elatractivo del mercado chino por sus bajos costes de produccin anima a AUSA a abrir una oficina en Pekn con el principalcometido de comprar componentes para la posterior fabricacin en Espaa.

384 CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

Cuando se asiste a ferias y certmenes del sector se pone de manifiesto el menor tamao de la empresa con respectoa las grandes del sector. En palabras del presidente, Maurici Perramon: "Aqu parece que somos alguien, pero cuando salimosfuera nos dan una leccin de humildad. Nos codeamos con todas las grandes y te ponen los pies en el suelo". A pesar de ello,AUSAes una marca claramente reconocida y con prestigio dentro del mercado internacional. Las grandes compaas la respetan, escuchan y admiran. Porque no todas las empresas lanzan productos que innovan y revolucionan el mercado ao tras ao.

A finales de los ochenta y principio de los noventa se produce otro acontecimiento importante en la historia de lacompaa, al darse el paso definitivo hacia la profesionalizacin de la empresa, cambio que se viene palpando desde haceaos. Hasta entonces la empresa ha mantenido la unidad familiar que tanto la caracteriza. El objetivo de AUSA es pasar deuna gestin basada en un sistema de amistad a otra fundamentada en la profesionalidad, con una reorganizacin que atraigaasesoramiento del exterior y que aporte una visin ms global. Fruto de esta nueva meta entra en la compaa el consultory antiguo profesor dellese Ferran Serra, pieza clave en la reestructuracin y reconfiguracin del organigrama de la empresa.

En 1992 golpea con fuerza la crisis, y a diferencia de en el caso de las anteriores depresiones (las de 1974 Y principiosde los aos ochenta), esta no puede paliarse nicamente con las exportaciones, pues la produccin desciende hasta la mitady se incurre en prdidas de forma casi inapelable.AUSA busca entonces alternativas financieras para solucionar el problemay encuentra un socio ingls de capital riesgo, el cual se asocia con la firma catalana gracias en gran parte a la solvenciafinanciera que presenta la compaa y a los ambiciosos e innovadores proyectos tecnolgicos que guarda para su desarrollo.

Tras la incorporacin al accionariado de la empresa Capital Riesgo 3i, pasan a formar parte de la plantilla ArturoGonzlez, en 1992 como consejero delegado, y Juan A. Aixendri, aos ms tarde como director general. El primero serel encargado de gestionar la evolucin de los sistemas de produccin y de definir, reestructurar y reorganizar todos losniveles directivos; el segundo, ingeniero y experto en cargos directivos en empresas del sector del automvil, le sustitui-r como primer ejecutivo nueve aos ms tarde, en 2001.

Las empresas de capital riesgo suelen tener un plazo para salir del accionariado de la compaa en la que haninvertido. As, en 2001 Capital Riesgo 3i deja de participar en el accionariado deAUSA debido a un cambio en la polticay la direccin de inversiones de la central en Reino Unido. El accionariado de la compaa, por lo tanto, sigue en manosde las familias fundadoras, de las cuales la Perramon es la mayoritaria.

No cabe duda de que los grandes cambios que sufri la compaa a principios de los aos sesenta con la entrada deSeat en Espaa, las crisis paliadas y solventadas, y la continua adaptacin a los nuevos mercados y demandas han curtidoa AUSA.Con una apuesta continua por la innovacin, ha sabido demostrar durante sus ms de cincuenta aos de historiaque tiene una gran capacidad de adaptacin y recuperacin frente las tendencias de los mercados. Esto le ha permitido serla nica superviviente de los ms de cincuenta fabricantes de automviles que haba en Espaa antes del aterrizaje de lasgrandes del sector y esto mismo es lo que le sigue permitiendo avanzar con paso firme y de forma positiva.

3. El capital humano

Sin duda, el capital humano ha sido siempre uno de los activos y valores ms importantes para AUSA. A lo largode su historia no todos los logros han sido derivados de la estrategia empresarial; tambin se le ha dado muchaimportancia a otros factores, especialmente a los recursos humanos. Como si de una orquesta se tratara, el factorhumano siempre se ha movido al comps de la empresa; ha contribuido a forjarla y consolidarla como referente a es-cala mundial. Como bien dice Maurici Perramon: "Las cosas no son obra de una persona, sino de un equipo". AUSA hatenido siempre muy claro que no habra logrado todo lo conseguido hasta ahora de no haber sido por la magnfica re-

CASO 27: AUSA 385

lacin y el clima organizativo que ha habido siempre en la compaa, incluso en los momentos ms difciles y crticos.AUSA comenz su andadura en 1956 con tres trabajadores aparte de los fundadores. Con el lanzamiento del PTV

se lleg a los cuarenta empleados, pero poco despus, tras el azote de la crisis y el cambio de rumbo, se descendi amenos de la treintena. A partir de entonces el crecimiento fue gradual hasta alcanzar los cien empleados aproximada-mente, cifra que se mantuvo durante casi toda la dcada de los ochenta. Fue a finales de esta etapa y a principios delos aos noventa cuando se comenz a crecer de nuevo, esta vez hasta los 227 empleados. Tras la fuerte crisis de 1992AUSA se vio en la obligacin de reducir la plantilla hasta los 129, pero superada esta y hasta la actualidad se contabilizael mayor salto en cuanto a crecimiento de plantilla: en 2007 se lleg a contar con ms de quinientos empleados, conuna media de edad de en torno a los 36 aos.

La crisis econmica mundial, y en especial la rotura de la burbuja inmobiliaria en Espaa, azot fuertemente a la empresaen 2008; entonces se vio obligada a reducir la plantilla a cifras inferiores a la mitad de los recursos humanos del equipo en2007. Los recortes se realizaron de una forma ordenada y lo menos traumtica posible; todos los miembros de la organizacineran conscientes de esa necesidad y se procur mantener el buen clima laboral y el buen trato entre las personas.

La correcta gestin de recursos humanos en momentos delicados supuso un elemento de xito para que la com-paa pudiera afrontar la situacin y estuviera preparada para la consecucin de su plan estratgico de cara a 2016.

4. El Plan Chispa: un modelo de gestin de RR.HH.

Siguiendo a Antoni Tach, Director de RR.HH. de la organizacin, la forma en la que una empresa lleva a cabo la gestinde personas es infundida por la misin y los valores que representa. As, la primera responde al futuro de la compaa, mientrasque la segunda se basa en sus principios y su tradicin. Cada empleado ha de sentirse director general de su trabajo y ha dedivertirse durante su jornada laboral. EnAUSAquieren personas con la mxima responsabilidad, aseguramiento, competitividady autorrendimiento, que aporten valor aadido, innovacin, creatividad, motivacin e ilusin por trabajar.

El Plan Chispa constituye la piedra angular a la hora de inculcar un valor diferencial en las personas de la orga-nizacin y convertirlas en las principales protagonistas en materia de innovacin y mejoras en el funcionamiento dela empresa. Los trabajadores han de ejercer de responsables generales de su puesto. De esta forma, cuestionan losprocedimientos y los sistemas, y proponen innovaciones y mejoras creativas.

Para empezar a dar forma al plan y continuar posteriormente con su desarrollo, se deba realizar un estudio por-menorizado del clima laboral de la organizacin que averiguara cules eran los principales factores de desarrollo de lostrabajadores, cmo de motivados estaban, sus emociones, sus sentimientos y su compromiso con la empresa. A partirde los resultados de dicho estudio se concretaron las lneas que seguir: la formacin y el desarrollo profesional de lostrabajadores, la poltica de retribucin y la comunicacin interna. A da de hoy estos son los tres pilares sobre los quedescansa la Plataforma de Gestin de Personal del departamento de RR. HH.

Fue en aquel momento cuando la organizacin supo definir claramente el objetivo del Plan y cul deba ser elproceso para la consecucin del mismo: como se ha sealado en el primer prrafo de este apartado, cada trabajadorhaba de ser director general en su puesto, aportando, desarrollando, fomentando y potenciando valores como la res-ponsabilidad, aseguramiento, participacin, creatividad e innovacin. Para ello se valdra de herramientas tales comola formacin, la comunicacin dentro de la empresa, la remuneracin, la motivacin, etc. El plan, impulsado en primerainstancia por el director general y el departamento de RR. HH. de la empresa, con todo el apoyo de su consejo de ad-ministracin, est plenamente consolidado hoy dentro de la cultura organizativa de la compaa.

386 CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

El Plan Chispa, con carcter humano y de referencia para grandes empresas, es un modelo vivo, innovador, inquieto,en constante mejora y evolucin. Sus tres principales fuentes de alimento se centralizan en las siguientes reas deactuacin: la comunicacin interna de la empresa, la continua formacin de los trabajadores y el desarrollo de las per-sonas que forman parte de la organizacin. Cada uno de estos tres pilares funciona a partir de una serie de actividadescontinuas en el tiempo y asentadas en lo cotidiano de la empresa. En el caso de las de la comunicacin interna son: Los desayunos de direccin. Reuniones en las cuales se juntan grupos heterogneos formados por ocho miembrosde distintos departamentos, edades, antigedad y responsabilidad a discutir sobre un tema en concreto. De cada grupose extraen ideas que se ponen en comn con el resto de los presentes para posteriormente analizarlas conjuntamentey sacar conclusiones que se lleven a la prctica. Las jornadas de puertas abiertas. Se organizan de forma trimestral. Tambin son sesiones con grupos heterogneos,pero, a diferencia con los anteriores, estos estn formados por veinte empleados. La dinmica es muy sencilla: en primer lugarse les explica la historia de la organizacin, se recorren las instalaciones y despachos de toda la empresa, y posteriormentese prueban vehculos de la compaa. Finalmente se termina con un aperitivo y una encuesta. El objetivo de estas jornadasno es otro que conocer la organizacin al completo y su trayectoria, y que los empleados sientan que forman parte de ella. Las reuniones de seguimiento. Se realizan cada medio ao con todo el personal de la empresa. El objetivos de estas reunio-nes es explicar y analizar lo que se ha hecho durante el semestre anterior y qu es lo que se pretende hacer durante el semestresiguiente, directrices, pautas y pasos que seguir, con transparencia, en todos los aspectos econmicos y organizativos. Las Jornadas de Gestin del Talento Interno. Son voluntarias y estn dedicadas a aquellos empleados que quieranrecibir formacin por parte de empleados de AUSA expertos en alguna materia y con deseo de compartir sus conoci-mientos y experiencias. Adems, tambin van dirigidas a aquellos trabajadores que quieran compartir ideas innovado-ras con el resto del equipo organizativo de AUSA. La revista 'A-Tracci'. Es una revista interna editada por una serie de voluntarios de la misma compaa. En ella seintenta poner de manifiesto y responder a las preguntas de algunos de los compaeros en materia de comunicacin.La publicacin es mensual. Una intranet muy dinmica, a la vanguardia en tecnologa. Muy flexible y que permite al personal de AUSA estar per-fectamente comunicado en todo momento. Todos los ordenadores tienen conexin a Internet. El comedor de la empresacuenta con ordenadores que pueden ser utilizados por todos aquellos empleados -especialmente de fbrica- que nodisponen de ordenador en su puesto de trabajo. .

Dentro de la organizacin impera el trabajo en equipo. Las decisiones importantes se toman en reuniones, comits o juntas.La cantidad de reuniones que se convocan es elevada, ya sean de un mismo departamento o interdepartamentales. Esto puedeocasionar prdidas de tiempo por sesiones o reuniones mal planteadas desde el principio, por lo que la compaa se vale deunas hojas de convocatoria difundidas a travs de la intranet. En ellas se plasma todo lo que se va a tratar y exponer a evaluacindurante la reunin. As se logra una mayor eficacia y eficiencia en las reuniones, y se optimiza el tiempo que se dedica a cadauna de ellas. El departamento de recursos humanos es finalmente el que se encarga de manifestar las conclusiones obtenidas.

EnAUSA se pretende que todos los trabajadores puedan potenciar su propio desarrollo profesional y personal den-tro de la compaa, es decir, que puedan participar activamente en su formacin. La empresa participa en y se nutre delos Planes Agrupados del Sector del Metal, donde los operarios ms relacionados con las tareas que se traten en cadamomento tienen la oportunidad de exponer sus ideas y consideraciones a las iniciativas propuestas. De esta forma,AUSA se asegura una cierta polivalencia entre sus empleados, pues al final todos tienen conocimiento de la mayora delas reas operativas y de produccin de la empresa.

CASO 27: AUSA 387

Adems, la organizacin siempre ha abogado por otras acciones que fomenten la formacin y los estudios depostgrado, y hasta 2007 dedic alrededor de 200.000 euros anuales a tal fin. Con la crisis la cifra se ha reducido, perose espera que vuelva a su nivel habitual a partir de 2012.

Por lo que respecta a la poltica de retribuciones de AUSA, podemos destacar que la organizacin sigue un planretributivo bastante justo y equitativo. La compaa premia el desarrollo personal por medio de una poltica de retribu-ciones por objetivos atractiva. As, el personal indirecto (70 %) percibe una retribucin variable por logros y objetivos deentre un 8 y un 30 %, limitada por el 100 % del salario base del empleado.

AUSA siempre ha otorgado al departamento de recursos humanos una importancia especial. A lo largo de su historiael principal objetivo en este mbito ha sido crear verdaderos profesionales, humanos, humildes, con vocacin, con ganas,que disfruten de calidad en el trabajo y que tengan la satisfaccin de promocionarse si se lo merecen y han demostradoque son vlidos. "Sabemos que somos muy exigentes" dice Antoni Tach, Director de Recursos Humanos y Calidad de laempresa. Para ser "directores generales" ha de conocerse la informacin y saber lo que sucede en cada momento pero hade asumirse tambin la responsabilidad que el puesto conlleva. Si no se va a hacer bien, simplemente, no se hace.

Con la suma de todos los aspectos citados anteriormente, se puede afirmar queAUSA se trata de una gran empresadonde trabajar. A lo largo de toda la vida de la compaa, el departamento de RR. HH. ha sido premiado varias vecespor fundaciones e institutos muy prestigiosos.

Como Antoni Tach ha afirmado en muchas ocasiones, a AUSA podrn copiarle las mquinas, el modus operandi odeterminados procesos de produccin, pero nunca podrn copiarle su personalidad corporativa.

5. Estructura organizativa

Como se puede apreciar en la Figura 1, la compaa ha mantenido un crecimiento constante en su volumen de ventashasta el ao 2007, evolucin que se ha dado tambin y de forma paralela en la plantilla media de la organizacin, que hallegado a contar con una media de 469 empleados.

Figura 1. Evolucin de AUSAen el periodo 2003-2010.

Ao Ventas (mili. ) Plantilla media empleados

2003 67,3 2582004 74,3 2892005 98,8 3252006 119,4 3752007 149,5 4692008 93 3822009 44,2 2372010 40,6 232

Fuente: AUSA.

388 CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

Este comportamiento ha permitido a AUSA mejorar de forma continua y de manera notable su eficiencia y su capa-cidad innovadora. A partir de 2008, y afectada por la crisis inmobiliaria y de construccin en Espaa, AUSA ha sufrido unade la mayores cadas en ventas y plantilla de empleados, mbito en el que ha vuelto a niveles anteriores al ao 2003. Estefuerte descenso se ha llevado de la forma ms correcta y menos dramtica posible; en todo momento AUSA ha sabidomantener los valores y los principios humanos que la han caracterizado durante todos estos aos, e incluso los ha poten-ciado en los momentos ms difciles. El espritu humano de la compaa contina. As, empleados que fueron destituidosestn siendo contratados de nuevo. Los buenos trabajadores saben que en condiciones ms favorables es muy probableque vuelvan a tener la oportunidad de trabajar en AUSA.

En la Figura 2 puede observarse cmo el organigrama de la empresa cuenta con tres rganos de gran relevancia:comits del consejo, una direccin de desarrollo corporativo (Manuel Perramon) y una direccin general (Joan A.Aixendri),todos ellos dependientes del consejo de administracin como rgano mximo de gobierno en la cspide de la organizacin.

A da de hoy el consejo de administracin est formado como sigue: Presidente: Manuel Perramon. Vicepresidente: Jordi Perramon. Secretario-Consejero: Antoni Tach. Consejero: Xavier Perramon. Consejero: Enric Perramon. Consejero: Fernando Serra.

Est presidido por la familia Perramon, con Manuel Perramon de presidente y Jordi Perramon como vicepresidente del mis-mO.Antoni Tach ostenta el cargo de consejero secretario, mientras que Fernando Serra y Xavier y Enric Perramon son consejeros.Adems, el consejo cuenta con dos consejeros externos. La familia Perramon, al igual que desde la fundacin de AUSAen el ao1956, ha contado siempre con una participacin mayoritaria en el capital de la compaa, a excepcin del periodo comprendidoentre los aos 1992 y 2001, con la entrada en el accionariado de Capital Riesgo 3i, que lleg a adquirir hasta el 24 % del capital.

Es importante destacar la diferenciacin que presenta el organigrama en cuanto a la parte estratgica de la or-ganizacin y la parte operativa. La primera est a cargo de la direccin de desarrollo corporativo, dirigida por ManuelPerramon, mientras que la segunda depende directamente de la direccin general y cuenta con Juan A. Aixendri comomximo responsable. No obstante, esta diferenciacin no es notable, pues en los comits del consejo de administracinparticipan tanto miembros del consejo de administracin como el director de la compaa.

De la direccin de desarrollo de producto se desprende la direccin estratgica de producto, departamento dirigido porXavier Perramon estrechamente relacionado con el primero. Por su parte, de la direccin general dependen todos los nivelesoperativos de la organizacin. Atendiendo al primer nivel, este est formado por los responsables de finanzas (supervisor deldirector de logstica), recursos humanos y calidad, comercial, I + D + i, compras y control de gestin. Todos estos responsablesintegran a su vez el comit de direccin permanente (CDP), que da a da coordina y organiza los departamentos.

A diferencia de aos anteriores, entre el director general y el primer nivel operativo se interponen tres nuevasfiguras: los directores de unidad de negocio industrial y urbano, y el director de nuevos negocios. Si bien es al directorgeneral de AUSA a quien compete la supervisin de estos tres rganos, sus directores trabajan de forma interrelacio-nada con el director de la compaa, con lo que se establece una retroalimentacin constante entre los mismos queredunda en el correcto ejercicio de las tareas de supervisin de la direccin del primer nivel operativo. As, el directorgeneral se sirve de los anlisis y las estrategias de los tres rganos para la confeccin de un diseo ms acertado delos principios operativos que seguir dentro de la empresa.

Figura 2. Estructura organlzativa de AUSA 2011. Fuente AUSA.Consejo de

AdministracinDirector Desarrollo Director Estrategia

Comits de Consejo _Corporat~ ProductoDirector General Manel Perramon Xavier Perramon

GrupoJoan A.Aixendri

,I I I I I

Director Comercial Director FinancieroDirector I + D Grupo

Director RRHH y Controler Gestin Director ComprasGrupo Grupo

T. B. D.Calidad Grupo Gr!!'po Grupo

Josep Soler Jaume Cots Antoni Tacho Jaume Corrons Raphael GuevaraI I I I

Director Produccin Director Nacional Director LogsticaResp. Tecnologas Responsable Responsable

INDUSTRIAL INDUSTRIAL Xavier CorronsMecnicas Customer Service Compras

Director Unidad Jaume Casajuana Domingo Barbaro Xavier Perramon Pilar Regus Xavier LecurierNegocio INDUSTRIALRaphael Guevara Project Manager Resp. Responsable

INDUSTRIALDirector Madrid Homologaciones RecambiosJordi Perramon

Francesc Brunet Josep Torradellot Jos A. Jimnez

Director Comercial Director Francia ResponsableNacional URBAN Louis de Ingeniera Producto

I Alberto Ortega Mecquenem Joan SolerDirector Unidad Director Produccin Director Alemania

Resp. TecnologasNegocio URBAN URBAN Stelan Basserman

ElectrnicasAlbert Hidalgo Esteve Bordes Joan Soler

\Project Manager

URBAN

Director Nuevos Marc Ralat

NegociosFuente A USA.Didac Anfruns

()UlO'".....e~

JOJ'

~ 390 CASOS DE DIRECCiN ESTRATGICA

La compaa cuenta con diversos medios e instrumentos con los que desarrollar nuevas ideas y promover la inno-vacin aparte del CDP.La organizacin busca continuamente la chispa, que los empleados aporten nuevas ideas y lasdesarrollen. La creatividad, la innovacin y el ingenio son valores muy apreciados en una organizacin que motiva a susempleados continuamente con nuevas formas de gestionar los recursos humanos. Los empleados cuentan en muchasocasiones con la aceptacin y el premio de ver que sus ideas son aceptadas y posteriormente integradas en el modusoperandi de la compaa. En palabras de Antoni Tach: "No solo escuchamos al cliente, sino que queremos influir en loque demandar en el futuro".

Actualmente AUSAdestina en torno a un 6 % de su facturacin a I + D + i. Adems, para la gestin de proyectoscuenta con los project managers, que disponen de equipos formados por personas de todas las reas de la compaa ycon conocimientos multidisciplinares. El perfecto engranaje de todas las piezas dentro de la organizacin permite a lacompaa alcanzar altos niveles de eficiencia y calidad, y ostentar una posicin lder en el mercado.

6. Cuestiones

1. Manresa es una pequea ciudad de unos 75.000 habitantes situada en el centro de Catalua, bien co-municada y a unos cuarenta minutos de Barcelona. Teniendo en cuenta su ubicacin y su carcter fami-liar, de qu forma cree que ha afectado este hecho a su cultura, clima y poltica de recursos humanos?Hubiese sido igual de haberse tratado de una multinacional implantada en Manresa?

2. Si analizamos los resultados deAUSA,su estructura organizativa, su plantilla y su presencia internacional,y estudiamos su organigrama y lo comparamos con otra empresa multinacional del sector que podamosconsiderar competencia, coinciden los organigramas? Existe alguna diferencia importante que vayams all de su tamao?

3. Qu es el Plan Chispa? Cul es su objetivo y cules son los ejes en los que se basa su funcionamiento?Prima alguna caracterstica en este plan sobre las dems?

4. AUSAha sido galardonada en los ltimos aos por su gestin de los recursos humanos. Independiente-mente de lo que puedan representar esos premios en s, cmo cree que han afectado a su estructura or-ganizativa? Pueden influir en su poltica de reclutamiento? Podramos decir que la poltica de recursoshumanos supone para AUSAuna clara ventaja competitiva frente al resto de las empresas? Por qu?