UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVARDEPARTAMENTO DE MAESTRIAS

MAESTRIA EN FINANZASGESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS

DR. GUILLERMO DÍAZGuatemala 5 de octubre, 2013.

Preguntas Caso: Chevron

Integrantes:GLORIA LEIVA 1066503LUISGUILLERMO GONZALEZ 2508012SILVANA AGUILAR 2094582

Preguntas de Caso Chevron:

1. ¿Cuáles son los riesgos que afronta Chevron?

Riesgo Operacional: Debido a que Chevron evalúa y asciende a su personal ejecutivo en base a la reducción de riesgos ambientales, se corre el riesgo que exista tentación o presión para alterar los resultados reales para evitar los despidos y no ascensos.Riesgo de depreciación de activos: La empresa corre riesgo de dañar el ambiente natural, la salud humana a través de un accidente, lo que causaría una baja una baja en sus ventas y afectando la rentabilidad corporativa.Riesgo Competitivo: El que la competencia cuenta con un % máximo de costos ambientales, lo cual los hace más eficientes, evitando perdidas, Chevron no cuenta con presupuesto establecido, por lo cual el riesgo de perdidas es más alto.Riesgo de imagen: Al desarrollarse un daño ecológico irreparable la imagen actual de Chevron se dañaría ya que se basa en el cuidado ambiental. Perdiendo la imagen lograda hasta la fecha.

2. ¿Por qué Chevron gestiona los riesgos?

Chevron gestiona los riesgos como una estrategia para reducción de costos a nivel global, y reducidor la probabilidad y magnitud de accidentes. Una buena gestión ambiental podría mejorar la reputación de la marca ante el mercado. Además que aprovechaba esta gestión ambiental para el logro de aperturas de nuevas explotaciones petroleras y comercialización en otros países a nivel mundial

3. ¿Cómo es la relación costo-beneficio de gestionar el riesgo?893 millones de costo y beneficio de 40,583 millones con un 2.1% de costo beneficio versus la competencia Exxon que es del 1.1%, Mobille 0.9%.

4. ¿Cómo es el proceso de gestión de riesgos?Basado en la política 530 que decía que el proceso de gestión de riesgo implica identificar y priorizar problemas potenciales, determinar la probabilidad de que ocurran los problemas, explorar soluciones alternativas y tomar medidas cuando sea apropiado.

Se creó el Environmental and safety Risk management Process, que consistía en un conjunto amplio de enfoques implicando cuatro fases principales:

Identificar eventos Los gerentes identificaban los posibles sucesos a través de una generación estructurada de ideas y listas de verificación.

Realizar una evaluación de riesgoSe realiza una evaluación cualitativa del riesgo pensando en las consecuencias de cada evento potencial y la probabilidad esperada de ocurrencia. Estas estimaciones cualitativas de probabilidad y consecuencias se trazan en matrices

de riesgo para asignar un valor a cada evento determinado por los gerentes en las áreas de salud, seguridad, ambiente, preocupación pública y efectos financieros. Los valores de riesgo iban desde 1 a 5 de acuerdo al grado de severidad, probabilidad de ocurrencia y consecuencias un riesgo tipo 4 o 5 requería intervención.

Identificar alternativas Los gerentes debían realizar un estudio de costo beneficio para reducir los riesgos especialmente los de tipo 4 o 5 con diferentes alternativas de solución.

Utilización DEMA como método cuantitativo que refuerza la decisión.Los gerentes llenaban una hoja de datos de entrada con datos del proyecto, descripción del evento y propuesta de reducción del riesgo, para posteriormente comparar dos escenarios un actual (sin proyecto) y uno futuro con proyecto evaluando 5 factores (probabilidad de evento, impacto en salud y seguridad, impacto ambiental, desempeño financiero y preocupación del público) el análisis DEMA se alimentaba de las matrices de riesgo anteriores desarrolladas en la identificación del alternativas para complementar la evaluación cualitativa

Tomar una decisión Se planteaba la solución más eficiente y eficaz para la reducción de riesgos.

5. Interpretar la matriz de riesgos

MATRIZ DE RIESGO DE CHEVRON

Naturaleza del Riesgo

Despreciable IV Marginal III Critico II Catastrófico I

Vida Salud Lesión o incapacidad menor 3 días

Lesión o incapacidad menor 3 meses

Lesión o incapacidad de 3 a 6 meses

Muerte, lesión permanente

Propiedad Daño que impida producción de 3 días

Daño que impida producción de 2

semanas

Daño que impida producción de un

mes

Daño que impida producción más de un

mes

Previsión de Pérdidas

Menos 1% Menos del 1-5% Menos del 5 al 10% Más del 10% de contribución

Contaminación Medio Ambiente

Impacto por sustancias no

contaminantes

Impacto corregible por esfuerzo interno

Impacto recuperable por

Plan Externo

Impacto incontrolable contaminación

ambiental catastrófica

Incendios Moderado corregible por esfuerzo interno

Declarado corregible con esfuerzo interno

Declarado corregible con esfuerzo interno

y externo

Declarado no controlable ni interna

y externamente catástrofe, muerte.

Imagen Pérdida de imagen ante el consumidor

nacional

Pérdida de imagen en una población o

región

Pérdida de imagen el gremio

Pérdida de imagen a nivel internacional

Económico Financiero

No afecta sustancialmente

utilidades. Perdida financiera 10 millones

Compensación y recuperación de la pérdida anterior.

Perdida financiera

Licencias y dividendos en riesgo. Perdida

financiera mayor de

Empresa entra en zona de perdida.

Perdida financiera mayor de 900

menor 30 millones 200 millones millones

Gestión Interna de Riesgo Gestión Externa de RiesgoLos ejecutivos de Chevron determinaban que la ética ambiental era descrita como más crítica que analíticaPolítica 530 donde se manejaban internamente el riesgo ambiental en Chevron donde se regulaban, monitoreaba y los reportes eran críticos. Además de políticas de educación y capacitación. Sobre esta base se utilizaba como base de incentivos, ascensos basados en la previsión de riesgos y seguros internosLos incentivos y participación de utilidades a los ejecutivos; se basaban en el logro de metas agresivas y poco en el logro en el riesgo ambiental y los resultados eran sobre rentabilidad.

La estrategia corporativa de Chevron que implicaba el auto aseguramiento, alrededor de 200 a 300 millones de dólares y compra de seguros externos. La empresa no podía asegurarse sobre eventos catastróficos, como un derrame petrolero.Debido a los altos costo Chevron contaba únicamente con un seguro corporativo con una serie de proveedores de seguros como Marsh Mclellan, que vendía protección cúpula para una serie de responsabilidades que iban desde terremotos hasta derrames de petróleo, incendios en plantas y otros accidentes. Los costos de una catástrofe como derrame de petróleo pueden ser hasta de 2,000 millones de dólares.

PERFIL DE RIESGOS CHEVRON