Víctor González, Jefe de

Innovac ión y Desa r ro l l o

Comercial en Cintac, nos habló

de su experiencia en la gestión

de los proyectos de innovación y

sus logros alcanzados al escalar

estas soluciones como modelos

d e n e g o c i o b l i n d a d o s ,

entendiendo sus ciclos y

procesos de desarrollo.

Caso Cintac: Provocando la innovación

vía modelos de negocios

ADN e Innovación en modelos de

negocios

Cintac es una empresa Chilena que posee unos 54

años de experiencia en el mercado y se dedica a la

elaboración de productos de acero conformados en

frio alcanzando cerca de US$ 238 millones de

dólares por año en ventas consolidadas como

Grupo Cintac. De acuerdo a Victor Gonzalez, los

modelos de negocios de las compañías están muy

ligados al ADN de las empresas por lo que durante

estos 54 años de existencia sus innovaciones y

modelos de negocios han estado alineados y han

sufrido cambios de acuerdo a las propias

modificaciones de este ADN.

Una de las principales mutaciones de su ADN la

sufrieron durante el año 2008 cuando 3 empresas

del Grupo IMSA se unieron a Cintac, mezclando

sus culturas organizacionales, generándose una

integración de los talentos y capacidades.

Accedieron así a mercados nuevos y ampliaron sus

fronteras de oportunidad. Este cambio implicó la

detección de nuevos nichos de negocio, poseer una

mayor capacidad de inversión, cambios en la visión

estratégica, detección de sinergias entre las nuevas

estructuras y se aumentó la capacidad productiva

provocando un nuevo ambiente aún más propenso

a la innovación, pudiendo acceder a nuevas lógicas

de negocios. A su vez, este escenario implicó un

desafío: Implementar con mayor fuerza el modelo

de innovación y desarrollo de negocios, permeando

a talentos que no estaban necesariamente

viralizados con la innovación.

Este modelo de innovación y desarrollo lo han

dividido en dos partes para hacerlo más efectivo. La

primera de ellas es un embudo que busca capturar

ideas a través de una metodología y las va filtrando

dependiendo de la estrategia, la inversión

requerida, el impacto de las mismas, etc. De

acuerdo a Víctor González, “en la práctica las ideas

son gratis, lo importante de este proceso es poder

detectar cuál es el valor de la idea”, lo cual también

tiene que estar alineado con la estrategia y ADN de

la empresa. “Tal vez a esa idea tú no puedes

generarle valor por las lógicas propias de tu

empresa.”

El segundo proceso es el Modelo de negocio en sí.

Acá Cintac ha desarrollado un modelo circular que

considera la cadena de la venta, desarrollo de la

demanda y la innovación. Esta última, siempre se

retroalimenta con el embudo de captura de ideas, lo

que le da nueva vitalidad y áreas de desarrollo a las

innovaciones en la empresa.

Desarrollando modelos de negocio

Empresa Expositora:

Hoy Cintac es líder en Chile y el

cono sur en la fabricación y

suministro de productos de

acero conformados en frío para

uso estructural y conducción de

fluidos.

Diversificando sus líneas de

productos, Cintac atiende las

necesidades específicas con

so luc iones concre tas e

innovadoras, a través de su

cadena de distribuidores a lo

largo de todo Chile, más de mil

p roduc tos o r ien tados a

potenciar el desarrollo de los

sectores de la construcción y

metalmecánica.

Junio 2010

Víctor González

Jefe de Innovación y Desarrollo

Comercial en Cintac

De acuerdo a Victor González, los modelos de negocio se

estructuran con base en 4 macro partes que los

constituyen: Propuesta de Valor, Canales y Distribución,

Relación con los clientes y Cadena de Valor.

Para identificarlos y desarrollar cada uno de estos puntos,

Víctor nos invita a hacernos las siguientes preguntas:

Propuesta de Valor:

¿Qué ofrecemos nosotros?

¿Qué vendemos?, tal vez la oferta o propuesta de

valor es diferente a lo que percibe el cliente.

¿Cuáles son las características de tus productos y

servicios?

¿Por qué son diferentes a lo existente en el

mercado?

Y ¿Por qué tu cliente va a percibir que lo que tú le

vendes le otorga un valor distinto a lo ofrecido por el

mercado?

Respecto a esta última pregunta Víctor González nos

llama a ser sumamente cautelosos al definir cuál es el

segmento, si se va a llegar con la misma propuesta de

valor al mismo segmento o variará dependiendo de los

nichos de clientes a los cuales accedas. Eso se deriva del

conocimiento puro e integral que las empresas poseen de

los mercados a los que acceden.

Canales y Distribución:

¿Cómo hacemos llegar esta propuesta de valor al

público a través de canales y distribución que posee

la empresa? Sobre todo, considerando que estos se

sofistican, cambian, aparecen nuevos o desaparecen.

Por esto, siempre se debe tener una claridad de qué

pasa con el canal y qué pasa con la fuerza de venta.

Relación con los Clientes:

¿Cómo te vas a relacionar con el Target?

¿Cuál va a ser tu marketing y tu publicidad de

manera de comunicarle al cliente cuáles van a ser tus

ventajas y de qué manera les puedes ayudar?

¿Cómo vas a crear demanda en tus clientes?

De acuerdo a González, una de las máximas al momento

de innovar es que se debe desarrollar la demanda por los

nuevos productos o servicios. Desarrollando este punto a

través de la relación y el conocimiento del cliente, para

que luego sean los propios consumidores quienes

soliciten la innovación por el valor que ésta les aporta,

generando alto volumen y alto margen.

Cadena de Valor:

Implica todo el background del desarrollo de la

innovación, excelencia operacional, mejora continua, ISO,

etc. Alcanzando la mejor calidad posible de acuerdo al

nicho al cual estamos apuntando.

El ciclo de vida de un modelo de

negocio innovador

En conclusión, Víctor González nos plantea que la

innovación es generar un nuevo modelo de negocio que

sea rentable para la empresa, considerando una serie de

variables cuya conjunción debería culminar en una

propuesta de valor innovadora, ejecutada con excelencia,

que genere demanda y agregue alto valor para los

consumidores.

Pero, ¿la generación de esta Propuesta de Valor es

suficiente para dar por terminado el desarrollo de un

modelo de negocio innovador?, ¿el proceso termina

estando el producto o servicio “en la calle”? ¿El modelo

de negocio es estático en el tiempo? De acuerdo a Víctor

González, la respuesta a estas preguntas es NO. El

modelo de negocio tiene un ciclo de vida que se divide en

6 partes que se asemeja bastante al ciclo de vida del

producto.

Etapa de Desarrollo:

En el primer paso se detecta una idea y se trabaja como

si fuera una pepita de oro, proponiéndose un modelo de

negocio que esperamos sea exitoso en el mercado. Se

inicia una conformación del servicio o producto

basándose en el conocimiento profundo que la empresa

posee del mercado y las necesidades detectadas en los

clientes-consumidores.

Es en este punto donde es necesario realizarse las

diversas preguntas respecto al modelo de negocio y

cómo se implementará.

De acuerdo a Víctor González, esta etapa es bastante

difícil puesto que corresponde al punto donde las

jefaturas cuestionan más el proyecto ya que no se tiene

claridad respecto a cuándo se generará el impacto real en

el mercado y se comenzarán a generar resultados, dado

que hasta ese punto solo ha implicado costos.

Dado que la introducción implica una gran inversión y a

que se da una situación de incertidumbre, comienzan a

aparecer las dudas y oposiciones internas a la ejecución

del proyecto, se cierran posibilidades y hay un lobby Junio 2010

Junio 2010

negativo en torno a la efectividad del modelo de

negocio. Víctor señala que es en este punto donde

hay personas que dicen “en realidad no era tan bueno

el proyecto como cuando tú nos explicabas en la parte

del desarrollo cómo iba a ser el producto final”.

Frente a esta situación, donde ya se tiene el modelo

de negocio en “la cancha” y el mercado está

destruyendo los supuestos de la fase de desarrollo,

Víctor González nos recomienda aferrarnos a 3

máximas:

1. Moverse rápido

2. Cambiar Rápido

3. Ajustar el modelo de negocio lo más rápido posible

a las condiciones y necesidades del mercado, ya

sea en la Propuesta de Valor, en los Canales y

Distribución, en la Relación con los clientes y/o en

la Cadena de Valor.

Para eso se requiere a cargo del proyecto a un perfil

de líder que sea resiliente, capaz de aguantar estos

ambientes negativos, que posea convicción respecto

al potencial del proyecto y esté dispuesto a jugársela

un 100% por su éxito.

Etapa de Crecimiento:

De acuerdo a Víctor, esta etapa es una de las más

entretenidas producto de que luego de la resistencia

interna al proyecto es cuando todos quieren formar

parte de él, es cuando todos te ayudaron en algún

momento y se genera una suerte de orgullo por el

trabajo realizado, pese a que muchos pueden haber

sido enemigos de la implementación que ahora

celebran. Las jefaturas aplauden el modelo y este se

consolida en el mercado.

En esta fase, Víctor nos recomienda maximizar las

oportunidades para sacarle el mayor provecho a este

ecosistema positivo en torno al proyecto.

Es en esta fase cuando el emprendedor o líder del

proyecto se siente más orgulloso de su trabajo y se

siente como un “gorila” dentro de la organización

porque está generando grandes flujos de recursos

para la compañía con un proyecto que no siempre

contó con todo el apoyo necesario.

Aquí, Víctor González nos plantea que probablemente

este proceso esté sujeto al modelo de innovación de

la compañía. “Si tienes un muy buen modelo de

innovación, es altamente probable que te vaya bien en

el mercado”, asegura “hay que ir cambiando el modelo

en el tiempo, nosotros lo hicimos a medida que

cambió nuestro ADN”.

Etapas de Madurez y Declinación:

En estas fases vuelven a resurgir las críticas internas

y nuevas exigencias por parte de las jefaturas dado

que el escenario de penetración pasa de ser entre

30% y 40% a alrededor de un 5% y se reducen los

márgenes del proyecto. De acuerdo a Víctor, este es

el momento donde se hace necesario repensar el

modelo de negocio en el que se pueda otorgar más

valor al cliente, dándole mayor vida útil al producto o

servicio, o derechamente, aumentando la rentabilidad.

Para finalizar Víctor González plantea las siguientes

conclusiones:

1. Cintac sufrió una gran transformación de su ADN, lo

que implicó una reestructuración de los modelos de

negocio de las diferentes líneas de producción,

agregando nuevos talentos y potenciando la

innovación.

2. Los modelos de negocio son parte del ADN de la

empresa, esto implica que son muy difíciles de

copiar por la competencia. Las tecnologías, las

habilidades técnicas, las lógicas de inversión son

fácilmente replicables, pero el modelo de negocio

no.

3. La empresa debe lograr la capacidad de modificar

el modelo de negocio lo más velozmente posible,

capturando las nuevas oportunidades del mercado,

observando las tendencias, contratando nuevo

talento, generando grupos de emprendedores

resilientes en la compañía, etc.

4. Los modelos de negocio se alinean a la curva de

vida del producto o servicio.

5. No existe una llave para innovar, si no un camino.

Ese camino es muy similar al de todos, pero no es

cosa de decir “tú innova” y esperar que pase

instantáneamente. Hay que comprender cómo

enfrentar las críticas y oposiciones, cómo generar

aliados para la innovación, tener convicción para

creer en la innovación y el proyecto a lanzar.

6. Las personas que aprenden a innovar pueden

hacerlo en cualquier rubro o área de la vida. Ven los

códigos más importantes del valor para ese

contexto, para el problema del cual nos

enamoramos.

Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza

Diagramación y diseño: Isidora Valdés

Esta obra está publicada bajo una Atribución-No

Comercial-Sin Derivadas 2.0 Chile de Creative

Commons. Para ver una copia de esta licencia,

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