Caso de Aplicacin MSV

Caso de Aplicacin MSVPara mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN.

Identidad de la Organizacin

Para poder realizar el diagnstico de la organizacin, es necesario observar y recoger los distintos puntos de vista de los interesados de la organizacin. Como nos menciona el mtodo Viplan existen cuatro tipos de interesados:

Los que llevan a cabo el trabajo en la institucin.

En la facultad los que realizan la labor principal de la institucin, son los docentes, complementados por el personal administrativo de la organizacin. Los docentes lo definen a la organizacin como:Aquella organizacin que brinda trabajo mediante la enseanza para la formacin de profesionales. Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como:Una organizacin que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites acadmicos a los estudiantes de la facultad.

Los que proveen recursos para la organizacin.

El proveedor principal de la facultad es la administracin central de la universidad. Ya que, la necesidad de algn recurso es obtenido a travs de la gestin ante los rganos de gobierno correspondientes. La opinin de los integrantes de la administracin central sobre la facultad es:

Es una organizacin que pide recursos en una forma no muy ordenada ni planificada

Los beneficiarios y victimas de las actividades de la organizacin.

Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institucin son los estudiantes e indirectamente la sociedad de la regin. Tambin, se puede mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los laboratorios especializados. Los beneficiarios directos definen a la organizacin como:

Una organizacin que forma profesionales no muy competentes para el mercado laboral local

Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como:

Una organizacin que brinda servicios de mecnica de suelos y topografa a precios econmicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de construccin.

Los que manejan la organizacin.

Estn conformados por los que integran los principales rganos de gobierno, como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organizacin como:

Una institucin compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda de la poblacin hacia la profesionalizacin que se brinda, an con serias deficiencias como docentes sin identificacin institucional, estudiantes sin ambiciones hacia una profesionalizacin de calidad, sin una infraestructura adecuada, entre otros; donde es necesario mantener el equilibrio entre los estamentos estudiantil y docente para la estabilidad.Adems, de los participantes estn aquellos que influencian en la organizacin sin intervenir directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes, serian las otras facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los suministros que brinda la administracin central. Adems, tenemos las otras universidades que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los rganos encargados de velar por el desempeo profesional de nuestro producto.

Las facultades de la universidad definen a la organizacin de la siguiente manera:

Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad

La competencia nos define:

Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos por captar los estudiantes

Los colegios profesionales:

Una institucin que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse en nuestras instituciones para ejercer su profesin.

A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y actividades reguladoras.

Actividad Primaria de la Facultad

Sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y proyeccin social en el rea de la profesin, a travs de diversas actividades acadmicas como el dictado de clases, prcticas de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a nuestra sociedad con profesionales capaces de desempearse en el mercado laboral y proponer soluciones para sus problemas.

Al aplicar la tcnica TASCOI, para el anlisis de esta definicin dada obtenemos lo siguiente: T (proceso de transformacin)

Encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y proyeccin social en la profesin.

A (actor)

Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad.

S (suministradores)

La administracin central quien nos provee de recursos para el proceso de formacin profesional, investigacin y extensin y proyeccin social.

C (clientes)

La sociedad y principalmente los estudiantes de la regin principalmente.

O (dueo)

Los docentes y trabajadores de la universidad.

I (intervinientes)

Las universidades que tienen las mismas especialidades que se constituyen en la competencia, los colegios profesionales, las facultades de la misma universidad, las normas de acreditacin.

La funcin reguladora del sistema

Esta funcin es cumplida por los rganos administrativos como el Consejo de Facultad, el Decanato, el Departamento Acadmico y las diferentes Coordinaciones. En general cada uno tiene una funcin diferente. Por lo que definiremos por separado.

El consejo de facultad

Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de sus miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la institucin.

El Decanato

Un sistema encargado de hacer que las decisiones y directivas, emanadas de los rganos superiores, se cumplan tanto en el rea acadmica, administrativa y econmica, mediante la medidas y acciones pertinentes.

El Departamento Acadmico

Es un sistema encargado de coordinar la gestin de los docentes necesarios para la atencin de las labores acadmicas y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas actividades, mediante las medidas pertinentes.

La Coordinacin de Asuntos Acadmicos

Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de gestin documentaria respecto a la parte acadmica de los estudiantes.

Instituto de Investigacin

Unidad encargada de la gestin de los proyectos de investigacin de los docentes dedicados a esta actividad.

Las dems coordinaciones, apoyan a la gestin de la parte acadmica en algunos aspectos especficos como: Prcticas Pre Profesionales, Actividades de Proyeccin Social y Grados y Ttulos. Tambin existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la labor del Departamento Acadmico en su rea Profesional.

Modelamiento de las actividades estructurales

.Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la organizacin debemos partir del proceso de transformacin de la institucin. El proceso de transformacin de acuerdo a lo definido en el punto anterior es:

Un sistema encargado de la formacin de profesionales, desarrollo de investigacin y extensin y proyeccin social en La profesin.

De esta definicin, haciendo el anlisis, podemos deducir que entes organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformacin. Para la formacin de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para las otras actividades, investigacin y proyeccin social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social.

Figura N 8.3 Diagrama de Actividades Tecnolgicas de la facultad

La funcin de investigacin lo lleva a cabo el Instituto de Investigacin de la Facultad, generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigacin y luego les da el trmite correspondiente, para que puedan recibir la remuneracin por este rubro. Esta remuneracin slo lo recibe el docente nombrado.

Los proyectos de proyeccin social, son presentados por los estudiantes y la coordinacin de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad. Modelamiento de los niveles estructurales

Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de inicio el modelo tecnolgico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe corresponder con la actividad general que realiza el proceso de transformacin. Luego, las tareas del proceso de transformacin se constituirn en las tareas del otro nivel, que en este caso sern el Departamento Acadmico, el Instituto de Investigacin y la Coordinacin de Proyeccin Social.

La formacin acadmica, el Departamento Acadmico lo realiza con el apoyo de las Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso acadmico. Debajo de las coordinaciones estn los docentes que dictan sus clases en cada una de las especialidades. Estos realizan clases tericas como prcticas.

El Instituto de Investigacin, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el plazo programado, presenten los resultados de la investigacin en un informe.

Las tareas de proyeccin social, tambin se organizan en forma similar, slo que en este caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de un adocente.

Como se puede observar, el grfico de la descomposicin de la organizacin en niveles de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visin panormica de la institucin.

Figura N 8.4 Descomposicin de niveles de complejidad del sistema

Modelamiento de la distribucin de discrecin

La distribucin de discrecin nos permitir relacionar las funciones de regulacin con las actividades primarias. Para construir la tabla de recursin funcin, que es la herramienta que nos permite visualizar la distribucin de discrecin de la organizacin, es necesario definir cuales son las funciones reguladoras de nuestra organizacin. Como la tarea primaria de la organizacin es la formacin de profesionales, debemos analizar cuales son las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos.

Las funciones reguladoras se pueden tomar de las reas relacionadas a finanzas, marketing, desempeo, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Ral, 1997).

Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones:

Apoyo legal

Toda organizacin funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que necesita esta funcin.

Bienestar estudiantil Consejera estudiantil

Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su formacin.

Servicio social

La parte social tambin es importante, ya que la formacin debe ser integral y debe haber apoyo en este aspecto.

Prcticas Pre Profesionales

Es fundamental apoyar en la formacin del estudiante la gestin de oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus prcticas y as poner en prctica la teora aprendida.

Servicio de biblioteca

Lo de la biblioteca es obvio en una organizacin educativa.

Recursos humanos

Seleccin

Los recursos humanos deben ser elegidos por la institucin, ya que ellos conocen el perfil del personal que necesitan.

Contratacin

Esta accin tambin se realiza en las instituciones.

Evaluacin

Se refiere a la evaluacin del personal

Recursos fsicos

Compras

Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos

Transferencia de bienes

Poder transferir los bienes de un rea a otra.

Recursos financieros

Pago a terceros

Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros.

Generacin de recursos

Tomar la decisin de realizar actividades para generar recursos.

Gestin de tecnologa

Administracin de la red

Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta el sistema de informacin

Desarrollo de nuevos sistemas

Tomar la decisin para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a la gestin.

Mantenimiento

Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de informacin.

La tabla de recursin que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea primaria con las funciones se puede observar en la figura N 04.

Si observamos la lnea de la facultad, vemos que slo tiene ingerencia en pocas funciones reguladoras, esto puede significar que la organizacin ha descentralizado las funciones, o la administracin central se desentiende de muchas funciones, o la administracin central de la universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignacin de funciones. Pero tambin, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas no han sido asignadas debido a que la administracin central de la universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratacin, el pago a terceros y compras, lo realiza la administracin central.

El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en la organizacin.

Funcin

TareaAsesora legalBienestar

EstudiantilServicio de bibliotecaRecursos HumanosRecursos FsicosRecursos Financ.Gestin Tecnolg.

Consejera EstudiantilServicio SocialGestin de PracticasSeleccinContratacinEvaluacinComprasTransferencia de bienesPago a tercerosGeneracin de rec.FinanciamientoAdm. de la redDesarrollo de nuevos sist.Mantenimiento

Facultad XXXXXXXX

Departamento AcadmicoXXXXX

Coord. Carrera 1XXXXXX

DocenciaXX

Coordinacin Carrera 2XXX

DocenciaXX

Coord. Carrera 2XXX

DocenciaXX

Coord.de Proyeccin SocialXX

ProyectosX

Instituto de InvestigacinX

ProyectosX

Figura N 8.5 Tabla de distribucin de Discrecin

El Departamento Acadmico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjera estudiantil, la seleccin de personal, la evaluacin y servicio de biblioteca. Aqu podramos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administracin central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonoma en la organizacin.

Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca, seleccin y evaluacin del personal docente.

Si observamos las tareas primarias de investigacin y proyeccin social, casi no tienen ingerencia con las funciones reguladoras, la relacin es mnima. Esto nos lleva a inferir que estas tareas han sido descuidadas en la facultad. La tarea de proyeccin social, casi no cumple el rol que se le ha encomendado, quizs sera interesante que participe en la seleccin del personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y as tener mayor participacin. Ms adelante, analizaremos su interaccin con el entorno.

En cuanto a la investigacin, casi presenta los mismos problemas, no hay seleccin de participantes ni de problemas o reas de investigacin, ni se participa en conseguir financiamiento.

Modelamiento de la estructura organizacional

Una vez, realizado el anlisis de la distribucin de discrecin, vamos a modelar la estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitir diagnosticar el actual estado de la organizacin. Justamente, la tabla de distribucin de discrecin, nos servir como punto de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de Modelo del Sistema Viable, y producto de este proceso obtendremos el diagnstico buscado.

Mapeo de la tabla de distribucin de discrecin

El proceso consiste en contrastar las lneas donde se estableci la relacin de discrecin de las tareas primarias y las funciones reguladoras con los propsitos sistmicos que son:

Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar su rendimiento en funcin de su entorno.

Apoyar la negociacin de recursos, que busca la distribucin de recursos a las tareas primarias.

Dar soporte a la intervencin corporativa, tiene el propsito de dar instrucciones no negociables a las tareas primarias.

Monitorear, tiene el fin de establecer comunicacin entre dos niveles diferentes de recursin.

Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas primarias con la del sistema.

Adems, es necesario considerar el propsito de la organizacin que esta dado por la poltica organizacional.

Analicemos la lnea de discrecin de de la facultad contra los propsitos. En primer lugar, tenemos la funcin de asesora legal (ver figura N04) que nos pone al tanto de todas las normas legales respecto al entorno y tambin, hace que las normas se cumplan en la organizacin. Por tanto tiene relacin con los propsitos de inteligencia, intervencin corporativa y poltica.

En la funcin de Gestin de Prcticas, la organizacin debe interrelacionarse con otras organizaciones del entorno, lo que implica su relacin con el propsito de inteligencia.

Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de bibliografa, por lo que se relaciona con los propsitos de negociacin de recurso e inteligencia.

La seleccin de personal, es una actividad que se debe de realizar de acuerdo a polticas de la organizacin, para lo cual hay que relacionarse con el entorno para captar los profesionales adecuados, es necesario para su contratacin negociar presupuestos, se realiza por intervencin corporativa, para lo cual hay que monitorear lo que tenemos y finalmente tenemos que coordinar la alineacin con las polticas de la organizacin. La avaluacin de personal es en forma similar, a excepcin de la negociacin de recursos que no hay.

Funcin

TareaAsesora legalBienestar

EstudiantilServicio de bibliotecaRecursos HumanosRecursos FsicosRecursos Financ.Gestin Tecnolg.

Consejera EstudiantilServicio SocialGestin de PracticasSeleccinContratacinEvaluacinComprasTransferencia de bienesPago a tercerosGeneracin de rec.FinanciamientoAdm. de la redDesarrollo de nuevos sist.Mantenimiento

Facultad XXXXXXXX

PolticaXXXXX

InteligenciaXXXXXXX

Intervencin corporativaXXXX

Negociacin de recursosXXXXX

Monitoreo

XXX

Coordinacin

XXXX

Figura N 8.6 Relacin de la distribucin de discrecin con los propsitos

La generacin de recursos guarda relacin, con las polticas de la organizacin, la inteligencia ya que la tarea se hace en relacin al entorno, para implementarlo es necesaria la intervencin corporativa y es necesario coordinar en funcin a las metas.

El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes tareas, que se traduce fundamentalmente el la elaboracin del presupuesto. Esta tarea se hace en funcin de las polticas institucionales, es necesario negociar con el entorno, negociar los recursos y coordinar de acuerdo a los propsitos.

Estudio de los mecanismos de cohesin

Los mecanismos de cohesin de la facultad estn relacionados con las funciones de regulacin, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podr apreciar las funciones de regulacin son: asesora legal, gestin de prcticas, servicio de biblioteca, seleccin de recursos humanos, evaluacin de recursos humanos, transferencia de bienes fsicos, Generacin de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se concentran en la gerencia de cohesin, tal como puede apreciarse en la figura N 8.7. Adems, se muestra que esta debe interactuar con los niveles operacionales a travs de los canales de negociacin de recursos e intervencin corporativa. Tambin, tiene dos mecanismos propios que le informan sobre la actuacin del sistema, estos son: el monitoreo y coordinacin.

Figura N 8.7 Mecanismos de cohesin

Al analizar los mecanismo de cohesin de la funcin reguladora de asesora legal, podemos analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento legal de las actividades es a travs de la revisin de los documentos generados. La coordinacin (S2) como sabemos hace llegar informacin a la gerencia de cohesin sobre la actuacin de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones hacen llegar sus observaciones sobre algn problema legal que se podra presentar, pero esta accin no es siempre, lo que origina a veces que se cometan vicios legales. El canal de negociacin de recursos en lo referente a esta funcin casi no funciona, ya que, es casi una funcin corporativa y no de la parte operativa. El canal de intervencin corporativa, aqu si funciona, porque a travs de este se dan las normas y reglamentos en base a lo cual se regir todas las actividades de la organizacin. Haciendo una evaluacin en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a todos estas normas o simplemente no se dan a conocer como debera ser en toda organizacin.El monitoreo en la funcin reguladora de gestin de prcticas, debera hacerse mediante la comprobacin de la efectividad de las prcticas que realizan los estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es asignar a cada estudiante practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus prcticas. La coordinacin se implementa a travs de los informes que hacen los profesores asesores de prcticas a travs de la coordinacin respectiva. Pero, la coordinacin no hace los balances ni lleva la estadstica sobre la calidad y cantidad de prcticas, para de esa manera mejorar esta funcin. El canal de negociacin de recursos sirve para asignar profesores asesores a los practicantes, no existe otros recursos mas que se puedan negociar como por ejemplo vacantes de prcticas asignadas a la universidad por empresas ni similares. El canal de intervencin corporativa acta a travs de los reglamentos establecidos de prcticas pre profesionales.En forma similar habra que analizar las dems funciones. Mecanismos de Adaptacin

Los mecanismos de adaptacin permiten hacer una evaluacin del balance entre la gerencia de cohesin y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta que funciones estn relacionadas con la organizacin interna que Espejo lo denomina el adentro y el ahora y aquellas que estn relacionadas con el entorno o el afuera y el entonces. Las funciones estn relacionadas con la parte interna son: finanzas, seleccin y evaluacin de recursos humanos, gestin de prcticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las relacionadas con la el entorno sern: generacin de recursos, finanzas y gestin de prcticas. Ahora estas deberan estar estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la organizacin (ver figura N 8.8).

Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesin como la de desarrollo, pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesin. Para la funcin reguladora de generacin de recursos, es necesario recoger informacin sobre la demanda del servicio que se va a poner a disposicin del cliente. En nuestro caso sera clientes para los cursos de titulacin. En base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que no se proyecta a largo plazo.

Figura N 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesin y de Desarrollo

En cuanto a las finanzas, la negociacin se realiza con la administracin central, para conseguir los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la organizacin. La funcin gestin de prcticas, tambin debera interactuar con el entorno para conseguir las vacantes de prcticas necesarias.

La comunicacin entre la gerencia de desarrollo con la de cohesin deben estar bien integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de Facultad y la Jefatura de Departamento, estos rganos estn bien integrados, cuando el equipo previamente a concordado en sus lineamientos.

En cuanto a la poltica que debe ser dada por el mximo rgano de gobierno como es el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a travs de la Decanatura, encaminarla a las gerencias para su proyeccin e implementacin.

Modelamiento con el MSV

Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema Viable, el cual nos permitir, tener una visin sistmica de la estructura organizacional y as evaluarla.

En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno y su gestin. Tenemos tres actividades primarias establecidas:

Formacin Profesional

Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la facultad para formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece. Concretamente, toma a los jvenes egresados de colegios de nuestra regin. Una vez dentro del sistema son formados a travs de las clases tanto tericas como prcticas (prcticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestin es realizada por las Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento.Podemos comentar, que la gestin de las coordinaciones de carrera no est consolidada, debido a que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de la Jefatura de Departamento. Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas y as darles la autonoma necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la organizacin sea viable.

Figura N 8.9 Implementacin de la tarea primaria de formacin profesional

Investigacin

Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de investigacin emprendidos no estn definidos dentro de alguna clasificacin. Por lo que se debe plantear y organizar las lneas de investigacin en reas relacionadas a la aplicacin de las especialidades impartidas. En cuanto a la implementacin de la tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente, voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigacin son financiados con el monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta actividad. Para investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La gestin de la investigacin esta a cargo del instituto de investigacin de la facultad, cuya funcin es slo de trmite de los proyectos.

Proyeccin Social.

Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicacin que ayuden a aliviar los problemas que presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones de nuestra regin. La implementacin de la tarea se realiza a travs de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela de un docente asesor. La gestin esta a cargo de la Coordinacin de Proyeccin Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestin de los proyectos desde su inscripcin hasta su culminacin y emisin de su certificado correspondiente.

El segundo sistema o coordinacin, que se encarga de recoger la informacin de desempeo y de sincronizacin de trabajo entre las tareas primarias no esta claramente establecida. De alguna manera, el decanato se encarga de recoger la informacin de desempeo de las tareas primarias. Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la sincronizacin de trabajo entre las actividades primarias.

El tercer sistema o de Control, tambin llamado gerencia de cohesin, esta a cargo del decanato, que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres lneas de mando, la negociacin de recursos, de intervencin corporativa y de responsabilidad. El canal de negociacin de recursos funciona en el periodo en que se realiza el presupuesto de las diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en otros periodos. El canal de intervencin corporativa, tambin tiene deficiencias, ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la institucin. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la organizacin. Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la informacin recibida de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la gestin, creemos que tambin debe de ser mas fluida, ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor operativa.

El sistema de monitoreo, es realizado slo para hacer seguimiento a la tarea de formacin profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele usar las encuestas a estudiantes sobre el desempeo de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos para esta tarea y las otras.

Figura N 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad

El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma espordica. El sistema cinco o de Poltica, se encarga de mantener la identidad de la organizacin, genera las polticas o rumbos a seguir en la organizacin, trabaja estrechamente con los sistemas tres y cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta funcin lo desempea el Consejo de Facultad.

Presupuesto

Problemas de la sociedad

Estudiantes

Facultad

Departamento Acadmico

Profesionales

Coordinacin de la Carrera 1

Coordinacin de la Carrera 3

Coordinacin de la Carrera 2

Instituto de Investigacin

Coordinacin de Proyeccin Social

Docencia

Docencia

Docencia

Proyectos de Investigacin

Proyectos de proyeccin Social

Proyecto

Coordinacin de Proyeccin Social

Instituto de Investigacin

Facultad

Coord. Carrera 2

Coord. Carrera 1

Cord. Carrera 3

Departamento Acadmico

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Docencia

Docencia

Docencia

Asesora Legal

Gestin de Prcticas

Servicio de Biblioteca

Seleccin de Personal

Evaluacin de Personal

Transferencia de Bienes

Generacin de Recursos

Finanzas

Negociacin de Rec.

Intervencin Corporativa

Monitoreo

Coordinacin

Gerencia de Cohesin

Finanzas

Sel. Eval. De personal

Gestin de Practicas

Serv. Biblio..

Transfer. De Bienes

Generacin de recursos

Gestin de Prcticas

Finanzas

Inteligencia

Cohesin

Poltica

GERENCIA

Departamento Acadmico

Carrera 1

Carrera 2

Carrera 3

CC

CC

CC

Departam.

Acadmico

Instituto de Investigac.

Coordinac. de Proy. Social

Decanatura

Formac.

Profes.

Investigacin

Proy. Social

Informes de actuacin

Encuestas

Consejo de Facultad

Decanatura

Consejo de Facultad

Mercado Laboral

Egresados de Colegios

Problemas de la sociedad

Problemas de la Comunidad

ANR

Adm. Central

Otras Fac.

Competencia