Banco Central Europeo Aplicación de un modelo de Gestión de Recursos Humanos basado en Competencias Recursos Humanos III

Profesor: Jorge Acosta Ayudante: Karina Ovando Matías de la Fuente Vanitsa Droguett Claudio León 19/08/2011

1. ¿Sobre qué bases la Gestión por Competencias ha permitido mejorar la gestión del

rendimiento en el BCE?

El interés de la aplicación de la metodología de gestión por competencias se centra en desarrollar el

factor humano dentro de la organización, aprovechándolo como fuente de ventaja competitiva para

diferenciarse de las organizaciones con las cuales compite en el mercado. Para ello se parte de la

premisa fundamental de que los individuos son el mayor activo que posee la empresa y por este

motivo, crece la necesidad de mejorar su gestión, debido a que afecta directamente su rendimiento,

es decir, la productividad de la empresa.

La juventud promedio de la plantilla del banco facilita el proceso de adaptación al nuevo modelo de

gestión y su rápido crecimiento hace necesario mejorar los mecanismos para gestionarla

eficientemente. Básicamente, la gestión por competencias se enfoca en descubrir y desarrollar los

comportamientos que son calificados como representativos de empleados que son valiosos para la

organización (representan la medida de rendimiento considerado como “satisfactorio”). Esto permite

que mediante las actividades de la gestión de recursos humanos, se transmitan estos

comportamientos a los demás empleados, contribuyendo a mejorar el desempeño de manera

mensurable.

2. ¿Con qué desafíos se encontraron para desarrollar el programa?

Para comenzar, es necesario definir qué se entiende por Competencias y los ámbitos que abarcan, ya se

convierten en la base de la gestión. En este paso es importante llegar a consenso entre los miembros de

la organización por lo que, encontrar una “terminología común”, puede convertirse en una tarea

prolongada. Básicamente, la tarea consiste en identificar aquellos empleados que presentan un

desempeño sobresaliente en su área y descubrir a que factores se debe. Esos factores se denominan

competencias, la cuales se presentan en diversas dimensiones del comportamiento (capacidades,

experiencia, conocimientos, actitudes, aptitudes, etc.) y engloban el saber, saber hacer, querer hacer,

poder hacer y saber relacionarse.

La ventaja consiste en que, una vez se logra este hito, las competencias se vuelven común denominador

para las funciones de la gestión de recursos humanos desde el reclutamiento, pasando por todos los

procesos que viven los empleados. Al lograr la integración en la vía de las competencias, la

organización alcanza un nivel superior de desarrollo. Es importante señalar que las competencias no se

aplican al individuo, sino a su desempeño, es decir, se basan en resultados concretos o medibles.

En la etapa de implementación, lo que se busca es lograr efectivamente una mejora individual en el

desempeño, guiando al empleado (o contratando un empleado nuevo) para que modifique su

comportamiento alineándolo con el comportamiento deseado contenido en la definición de la

competencia y en el grado que es requerido para el desempeño esperado en el puesto. Lo que podría

parecer muy vago, es medible gracias a la especificidad y el cuidado a la hora de realizar la definición

de las competencias, aún más en el caso de las competencias centrales, esenciales o “nucleares” que,

como su nombre ilustra, son transversales y sumamente importantes para el desempeño de la

organización.

Dichas competencias centrales deben alinearse con la visión de la empresa, la que a su vez se relaciona

íntimamente y en consonancia con los valores y la misión por lo que en definitiva, un programa de

Gestión de recursos humanos basada en las competencias sería capaz de contener la esencia de la

cultura organizacional, por lo que si esto se logra, se hace acreedora de una importancia estratégica

para el éxito de la organización.

3. ¿Qué campos comprende la aplicación de las competencias?

La gestión de competencias tiene una importancia integral en cualquier función del área de recursos

humanos, aunque al comenzar la implementación se le dé más importancia al área de evaluación de

desempeño, esto es necesario para determinar el nivel de los empleados en relación al nivel de

competencias requerido. Posteriormente, la gestión se divide entre empleados actuales y potenciales. El

primer grupo podrá beneficiarse de la capacitación por competencias luego de la evaluación de

desempeño. Otras actividades, como la promoción, formación en el puesto y la configuración de

perfiles también se realizan en base a las competencias.

Para los prospectos, se emplea el reclutamiento (en el que las competencias son protagonistas del aviso

para postular al empleo), el proceso de selección donde el objetivo es acreditar si el prospecto posee el

nivel de competencias necesario para desempeñarse satisfactoriamente en el puesto, lo que se realiza

mediante la indagación de la evidencia del uso de competencias en comportamientos pasados

(entrevista de evidencias conductuales). Finalmente se incluyen el desarrollo del personal (proyectado a

largo plazo) junto con la planificación estratégica de los recursos humanos con que cuenta la empresa.

Es necesario aclarar, que ninguno de estos procesos se da de manera independiente de los demás, pues

en conjunto configuran un flujo de etapas (muchas de ellas reiterativas a lo largo del tiempo) por las

que pasa un empleado durante su vinculación con la empresa.

3.1 En el caso de la evaluación del desempeño, ¿cuáles son los aspectos más destacables

en la gestión del BCE?

Se puede mencionar que primordialmente, el uso de la evaluación es una herramienta para el desarrollo

que fomenta la autoevaluación y las necesidades de mejora y no para amonestar ni fijar el salario, lo

que facilita la cooperación del empleado en el proceso.

Sirve como una poderosa fuente de información para planificar la capacitación y promoción o cambios

de puesto, cuando el nivel de rendimiento lo amerita. También es una base para la fijación de objetivos

ligados al mejoramiento del desempeño individual.

El banco explica el procedimiento mediante el cual aplican las competencias que se han definido a la

evaluación, de esto se desprende que la evaluación se realiza en base a una medida objetiva (por lo

tanto “medible”). La observación del comportamiento del empleado contrastado con el nivel esperado

de los indicadores, da cuenta de las áreas de desempeño normal, sobresaliente o inferior y estos

extremos sirven tanto como para sentar un precedente y aumentar los estándares como para programar

la capacitación que tendrá por objetivo cerrar la brecha de desempeño y nivelar al empleado.

En este contexto, la utilidad de las competencias en la medición radica en que le permite a la empresa

contar con medidas estandarizadas, uniformes y de aplicación universal. Esto último significa que

pueden ser aplicadas a cualquier miembro en cualquier puesto.

4. ¿De qué manera influyen las competencias en el cumplimiento de los objetivos formulados

en 2004?

Como se ha mencionado, al constituir las competencias una base común para la discusión y estar

relacionadas con los valores de la organización, facilitan la difusión y absorción de los valores por

parte de los empleados quienes, al adquirir competencias, se impregnan de los valores presentes en la

cultura organizacional. Resulta indispensable generar instancias para el desarrollo de competencias

incentivadas a través de recompensas directas al trabajador, que pueden ser tanto monetarias como

intangibles.

1. Como la definición de las competencias sirven para normalizar los comportamientos, muchas

de ellas son compartidas por varios puestos, al mismo o distinto grado de aplicación. En base a

esto, los perfiles de puesto pueden ser elaborados en base a competencias, ya que por ejemplo,

permiten describir lo que se espera que realice el empleado, las capacidades, conocimientos,

aptitudes, actitudes y la experiencia que se requiere para el puesto. De esta manera, el perfil

basado en competencias, se convierte en la base para cada ámbito de la gestión y estará presente

en todos los procesos (reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, etc.) como

instrumento de medición ya que contiene los estándares de desempeño para el puesto.

El banco ha decidido comenzar el desarrollo del modelo por la plana directiva, para descender a

todos los niveles y de esta manera, conseguir la integración.

5. ¿Qué elementos se necesitan para configurar un sistema que soporte y contribuya al éxito

del programa de Gestión por competencias?

La cultura, tiene gran impacto en la supervivencia del programa a largo plazo en el sentido de lograr

que el cambio en la gestión sea aceptado y se propague por la organización. Con esto se consigue la

colaboración de los empleados y permite mejorar el modelo continuamente, si se logra sustentar el la

cultura de la empresa.

Los valores, contribuyen a darle un sentido suprarracional a las competencias, facilitando su

aprendizaje y aplicación en la labor diaria.

El compromiso organizacional, se requiere un fuerte liderazgo en los niveles superiores que impulse y

dé el ejemplo para motivar a los demás trabajadores a apoyar el proyecto. Es necesario crear un

ambiente donde se minimicen las barreras y resistencia para facilitar el autoaprendizaje de las

competencias que, en último término lograría que un empleado ayudara a identificar sus falencias y se

empeñara proactivamente en un proceso de auto mejora. Esto se consigue siempre y cuando, la gestión

por competencias sea aceptada como un mecanismo útil y necesario para la organización que involucre

a cada uno de sus integrantes. La comunicación eficiente, es fundamental para lograrlo.

El perfil por competencias, se ha mencionado su relevancia, pero además de su configuración, es

necesaria la revisión continua para validar las competencias e incluir o modificarlas cuando los

cambios por los que pasa la organización lo ameriten. Este modelo es dinámico, por lo que es posible

de ajustar a las necesidades de la organización. Si se ajustan los perfiles, los criterios de selección de

personal cambiarán, así como los indicadores de la evaluación de desempeño y las metas de

capacitación. Se puede ver, que al ser las competencias la base de la gestión, cualquier modificación

hace influye en los procesos de la gestión de recursos humanos para una función, o toda la empresa. Sin

embargo, el proceso de ajuste asegura la validez y aplicabilidad de las mismas.

6. Definición de una competencia

Dedicación: poner empeño continuo en realizar las actividades o tareas de forma eficiente y eficaz,

teniendo énfasis en la obtención de los objetivos correspondientes, aplicando criterios de fijación de esfuerzos,

administrando de manera eficiente los tiempos de trabajo.

Indicadores positivos:

Insiste en el trabajo continuo de una actividad sin detenimientos hasta su culminación

Mantiene una actitud responsable para con las actividades

Amplia las responsabilidades propias para lograr la realización de una actividad

Comunica la necesidad de abordar temáticas especificas en tiempo extraordinario

Aplica criterios para abordar con mayor esfuerzo las tareas que brindan mayores resultados

Capacidad para continuar las actividades de forma constante aun existiendo trabas para su realización

Obtiene ayuda para solucionar problemas complejos sin desalentarse

Emplea las herramientas o recursos existentes para abordar la tarea que se realiza a fin de mejorar la

eficiencia en las actividades

Crea e identifica nuevas alternativas de trabajo para ser aplicadas en las tareas para mejorar los

tiempos de trabajo

Indicadores negativos

Es irregular en los esfuerzos realizados para actividades similares

Utiliza criterios diversos para abordar los esfuerzos a distintas actividades

Poca preparación y claridad para exponer los temas que necesitan abordarse de forma extraordinaria