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Estudio de Caso1

Programa Net-Works de interface: Un Nuevo enfoque para la Creación de Valor Social mediante Suministros Sostenibles

Ver video correspondiente con este vínculo (note que se pueden activar subtítulos en español):

http://www.ted.com/talks/ray_anderson_on_the_business_logic_of_sustainability

Introducción

Miriam Turner no podía dejar de sentir el corazón roto después de enterarse de la devastación en las

Filipinas causada por un fuerte terremoto en octubre de 2013, el que pronto fue seguido por el tifón

Haiyan en noviembre de 2013. Como vicepresidenta adjunta para co-innovación de la compañía Interface,

Inc., Miriam estuvo involucrada en la creación de colaboraciones destinadas a impulsar el crecimiento y

el logro de Mission Zero®, una iniciativa con el objetivo de eliminar para el año 2020 todos los impactos

negativos de Interface sobre el medio ambiente. Una de estas iniciativas fue el programa ReEntry™ en el

que Interface recupera y recicla alfombras usadas para convertirlas en alfombras modulares nuevas con

la marca de Interface. El fabricante de hilos Aquafil es proveedor de fibra reciclada para las alfombras de

fibra de nylon. También son proveedores de la pelusa de fibra reciclada, redes de pesca comercial y de

textiles rígidos. El equipo de co-innovación se plantea una pregunta. "¿Qué tal si pudiéramos desarrollar

un modelo verdaderamente inclusivo de negocio - la compra de redes de pesca desechadas de los

pescadores locales - dándoles ingresos extra - y limpiar las playas y los océanos a la vez?" Buscando la

oportunidad de diseñar una nueva forma de abastecimiento de redes de pesca para Aquafil, y, de esa

forma, crear un modelo de negocio inclusivo que beneficiase a las comunidades costeras vulnerables, fue

que nació Net-Works™. Esta estrategia pionera de adquisición de materia prima preveía recoger las redes

de pesca desechadas de las aldeas pesqueras de todo el Banco Danajon, un sistema muy grande de

arrecife en el centro de Filipinas, y reciclarlos en materias primas para la fabricación de carpetas

modulares. Este sitio piloto fue seleccionado por el socio de Net-Works, la Sociedad Zoológica de Londres

(ZSL), que tiene una larga historia en la implementación de proyectos de conservación marina en la

región. Los desastres ambientales recientes en el centro de las Filipinas trajeron nuevos desafíos a los

esfuerzos de Interface por impulsar sus objetivos ambientales Misión Zero con la creación de valor social.

También, como Interface sigue creciendo y la demanda de productos de la compañía aumenta, surgirán

sin duda otros retos. Aunque Net-Works proporciona un porcentaje muy pequeño del total de los

materiales reciclados en el programa global ReEntry, Net-Works ha capturado las mentes y los corazones

1 Caso publicado por GlobaLens, una division del William Davidson Institute (WDI) de la

Universidad de Michigan. El caso fue escrito bajo la supervisión de Andrew Hoffman por

los estudiantes Makely Lyon, Javier Rivera, Lauren V. Smith y Pete Wangwongwiroj como

base de discusión y no para ilustrar la efectividad o inefectividad en el manejo de una

situación dada. La traducción libre al español es responsabilidad única de Luis Cerna. .

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de los clientes de Interface, inspirándoles con la forma en que una empresa puede obtener valor de

negocio, reducir los impactos ambientales y hacer frente a problemas sociales en las zonas más

empobrecidas del mundo.

Miriam y el equipo de redes saben que tienen que encontrar una manera de ampliar el programa de

redes, el desarrollo en un modelo de negocio autosostenible que puede ser adoptado en otras

comunidades alrededor del mundo. El proyecto piloto Net-Works ha tenido éxito hasta ahora, pero sigue

habiendo dificultades ya que el objetivo último de Interface es el desarrollo de un modelo de

abastecimiento que pueda reducir los residuos en los pueblos de pescadores, mejorar la condición

económica de los pescadores y, en última instancia, proporcionar una materia prima más sostenible para

el empresa, todo ello con la advertencia de que el programa tiene que ser también financieramente

viable. Para Miriam y el equipo de redes, esto representa claramente un acto de malabarismo difícil, y

saben que un nuevo modelo, escalable de adquisición de materiales es lo que se necesita para que las

redes prosperen de verdad y ayudar a la empresa a cumplir sus metas Misión Zero.

Antecedentes

Antecedentes de la Industria

La industria de las alfombras en EE.UU. se remonta a 1791, cuando William Sprague comenzó la

primera fábrica de alfombras tejidas en la ciudad de Filadelfia; poco después, otros comenzaron con la

fabricación de alfombras en Nueva Inglaterra y Nueva Jersey. Inicialmente, algunos de los primeros

fabricantes enfrentaron la competencia de las importaciones. Sin embargo, el Congreso de EE.UU. adoptó

una serie de medidas, entre ellas el aumento de tarifas proteccionistas, lo que permitió a los fabricantes

de alfombras domésticos desarrollarse. Una serie de innovaciones a lo largo de la década de 1800

permitió a los fabricantes a gran escala expandirse con el fin de satisfacer la demanda del consumidor.

En 1839, por ejemplo, Erasto Bigelow inventó un telar mecánico de tejido de alfombras, lo que aumentó

significativamente la capacidad de producción. A medida que la industria creció, el número de fábricas

de textiles aumentó de 20 que producían aproximadamente 1 millón de metros cuadrados de alfombra

en 1834 a 250 fábricas productoras de más de 20 millones de metros cuadrados para la década de los

1870s.

Otras innovaciones tecnológicas permitieron la producción de diferentes tipos de alfombras, como la

Bruselas y Wilton. Empresas dominantes como Bigelow-Hartford y Mohawk aprovecharon estas

innovaciones para apuntar a la clase alta-media estadounidense, cuyo apetito por productos de mayor

calidad los hacía ser un segmento atractivo. Para 1923, sin embargo, la industria pareció haber alcanzado

su punto máximo. Con la Gran Depresión en la década de 1930 y con muchas fábricas que sufrieron la

conversión para la producción de guerra durante la Segunda Guerra Mundial, el crecimiento en la

industria de las alfombras se desaceleró hasta casi detenerse por la mitad en los 1940s.

Fue durante los años 1950 y 1960 que la industria experimentó un renacimiento con la invención de

la formación de nudos, que es una técnica de tejido que reduce drásticamente los costos de fabricación.

Antes de 1950, sólo el 10 por ciento de todas las alfombras estaban hechas con esa técnica, el resto eran

tejidas. Hoy más del 90 por ciento de todas las alfombras se fabrican con formación de nudos. Otro factor

que juega un papel importante en el renacimiento de la industria fue el boom económico de la posguerra.

Durante ese tiempo, muchas empresas trasladaron sus operaciones desde el norte a los estados del

sur, como Virginia, Carolina del Sur, Georgia, y Mississippi. Una serie de factores impulsó este

movimiento, incluyendo los costos más bajos de mano de obra, los incentivos ofrecidos por los gobiernos

locales y estatales y mano de obra no sindicalizada. Este movimiento de capital desde el norte hacia el

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sur, junto con la larga historia del Sur en la fabricación de textiles, formó la tormenta perfecta para un

auge de la industria en el Sur. Este hecho también dio lugar a un gran efecto del agrupamiento (clustering)

de la industria en el Sur que se puede ver hasta hoy. De especial mención es la ciudad de Dalton, Georgia,

donde las fábricas situadas en un radio de 65 millas de esta ciudad producen cerca del 85 por ciento de

toda la alfombra vendida en los Estados Unidos.

Las innovaciones en las materias primas también contribuyeron al crecimiento de la industria de las

alfombras. En los primeros días de la industria, se hicieron la mayoría de las alfombras de algodón. Más

tarde, otras fibras como el poliéster, nylon, rayón y los acrílicos se introdujeron en el proceso de

fabricación. La Corporación DuPont vio el potencial para la realización de grandes ganancias y entró en la

industria de la alfombra mediante el desarrollo del filamento continuo voluminoso (BCF) de nylon en los

mediados de los años 1950. El uso de nylon por los fabricantes permitió producir estilos que de otro modo

hubiese sido imposible con otras fibras. Esta innovación impulsó el crecimiento hasta finales de 1960,

cuando el número de fábricas en los Estados Unidos alcanzó un máximo de 400.

Por la década de 1970, el crecimiento se desaceleró considerablemente ya que la economía de los

EE.UU. se enfrió. La recesión de la década de 1980 obligó a algunas de las empresas más pequeñas y

menos financieramente estables a cerrar operaciones. Estas condiciones también llevaron a muchas

empresas a integrarse verticalmente, lo que reducía aún más el número de miembros del rubro. A

comienzos de 1990, menos de 100 empresas textiles se mantuvieron, con las cuatro principales empresas,

lideradas por Shaw Industries, representando más del 80 por ciento del total de producción.

Hoy en día la industria de las alfombras se considera madura y está dominada por tres empresas:

Berkshire Hathaway, Mohawk Industries Inc., e Interface, Inc. (Ver Tabla 1.)

Los efectos del agrupamiento (clustering) de la década de 1950 todavía se pueden ver hoy en día en

el hecho de que las empresas fabricantes de alfombras con sede en el estado de Georgia son responsables

de aproximadamente el 73 por ciento de todos los ingresos realizados. (Ver Tabla 2).

Tabla 1

Desempeño Financiero de los 3 Principales Fabricantes de Alfombras en los EE.UU. (en millones de dólares)

Año

Ventas Netas

Ingresos de

Operación Ventas Netas

Ingresos de

Operación Ventas Netas

Ingresos de

Operación

20092009                         

2,709.3162.9 5,344.00 43.7 765.3 67.6

2010 2826.2 305.8 5,319.50 314.2 862.3 93.1

20112011                         

2,995.3341 5,642.30 315.5 953 85.7

20122012                         

3,149.5368.6 5788 379.5 932 64.6

20132013                         

3,159.7378.2 - - 960 95.6

Shaw Industries Mohawk Industries, Inc. Interface, Inc.

Source: Haider, Zeeshan. A. IBISWorld Industry Report 31411: Carpet Mills in the US. IBISWorld. August 2013. Interface, Inc. 2013 Annual Report on Form 10- K. Mohawk Industries Inc.

2012 Annual Report on Form 10- K.

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Tabla 2

Ingresos por Estado del Rubro de las Alfombras en los EE.UU.

4.8 %

%

7.0

10.4 %

3.8 % 4.7 %

41.0 %

%

28.3

Comercial ‐ Hospitales

healthcare and

Comercial ‐ Oficinas

Corporativas

Exportación

Comercial ‐ Tiendas por

departamentos

Comercial ‐ otros (incluye

gobierno e instituciones

Residencial ‐ nuevas

Residencial - reemplazos

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La demanda de Productos para la Construcción Verde

Impulsada en parte por las normas de la Leadership in Energy and Environmental Design (LEED)

(organismo que promueve estándares de aprovechamiento energético y de protección ambiental en los

EE.UU.), la “construcción verde" (“green building”) está en pleno apogeo. El trabajo de los profesionales

de la arquitectura y el diseño también ha sido una fuerza importante en la aparición de la edificación

sostenible y el creciente uso de productos ecológicos en los interiores de los edificios (desde muebles,

alfombras hasta los sistemas mecánicos de climatización). La edificación verde también ganó fuerza

porque los usuarios finales han tomado conciencia del potencial de ahorro en el ciclo de vida de tales

diseños.

Aunque la tendencia recibió un golpe durante la recesión, en gran parte como resultado de los altos

costos iniciales que pueden venir con el diseño ecológico, la industria de las alfombras sigue avanzando

con sus iniciativas verdes. Además, los datos de encuestas indican que las demandas de productos verdes

para la arquitectura y la comunidad de diseño son cada vez más sofisticados, incluyendo el interés

expresado en materiales ecológicos adicionales, información de producto más transparente y más

información o estandarización para fines comparativos entre productos disponibles. Como tal, la industria

de las alfombras está a punto de encontrar una voluntad de mercado y debe seguir innovando y

aumentando su oferta de productos sostenibles.

Interface, Inc.

Interface fue fundada en 1973, cuando Ray Anderson vio una oportunidad para producir alfombras y

coberturas de pisos más en sintonía con las necesidades de los entornos de oficinas modernas de la

época. Inicialmente, Anderson se enfrentó a retos importantes, debido a que la competencia ya para la

década de 1970 era intensa, los precios de las materias primas estaban aumentando a un ritmo acelerado

y las alfombras modulares era una nueva categoría de producto. Sin embargo, las innovaciones

tecnológicas permitieron a la empresa controlar los costos y satisfacer la demanda en el segmento de

edificios de oficinas, en pleno auge a mediados de los 1970s. La compañía salió a la bolsa en 1983.

Interface creció con los años a través de la adquisición de otras empresas, lo que concedió la entrada de

la compañía en los mercados de Europa y del Medio Oriente y le permitieron la diversificación hacia otros

negocios relacionados. La compañía adquirió Heuga Holdings B.V. para convertirse en la empresa

dominante en las alfombras modulares. El crecimiento de Interface se desaceleró durante la recesión de

2008, que también afectó a otras empresas importantes en el rubro, pero desde entonces se ha

recuperado (Anexo 1). Los ingresos de Interface asociados con la producción, venta y la instalación de

alfombras modulares constituyen más del 95% de sus ingresos mundiales.

La Competencia

Interface es en la actualidad uno de los tres principales fabricantes en el rubro de las alfombras,

medido por los ingresos por año. La principal competencia de la empresa son Shaw Industries (propiedad

de Berkshire Hathaway), Mohawk Industries y otras empresas que cotizan en la bolsa, no incluyendo a

Milliken y Tandus .

Berkshire Hathaway

Berkshire Hathaway es una empresa diversificada que opera en la industria de las alfombras a través

de su filial Shaw Industries. Shaw Industries, fundada en 1946, tiene su sede en Dalton, Georgia. Shaw

emplea a 22.312 trabajadores y es el mayor fabricante de alfombras anudadas en rollo, con base en los

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ingresos y volumen. Sus marcas principales son Sutton, Cabin Crafts, Queen, Designweave y Tuftex.

Aunque la producción de alfombras de pelo hechas de nylon, polipropileno y poliéster es un negocio

importante de la compañía, Shaw Industries se está expandiendo a otros revestimientos de suelos, tales

como cerámica, madera y laminado. La compañía también adquirió Sportexe en 2009 para entrar en el

mercado del césped deportivo.

Mohawk Industries

Mohawk Industries, fundada en 1878, tiene su sede en Calhoun, Georgia, y emplea a 6.700

trabajadores. La empresa creció en los últimos años a través de una serie de adquisiciones y ahora es el

segundo fabricante de alfombras fijas y modulares en los Estados Unidos. Mohawk Industries se centra

principalmente en la producción de alfombra de nudos. Las marcas de la compañía incluyen Mohawk,

Custom Weave, Galaxy, Aladdin y Durkan. Mohawk Industries está integrada verticalmente, lo que le

confiere un alto grado de control sobre los aspectos críticos del proceso de fabricación (calidad de las

entradas/salidas), así como el control de precios y otros actividades de comercialización.

El cambio hacia un modelo de negocio sostenible: una visión de gran alcance

En 1994, Ray Anderson, motivado por la creciente preocupación de sus clientes por el medio

ambiente, estableció una nueva estrategia para la compañía que incluía la sostenibilidad y los principios

de Responsabilidad Social Corporativa RSC como pilares fundamentales para el crecimiento futuro. Desde

ese momento, Interface se ha fijado metas agresivas para siete áreas clave, o "Siete Frentes", que la

compañía considera fundamentales para transformar su modelo de negocios e incorporar la

sostenibilidad en la razón de ser del negocio. Los siete frentes son: 1) Eliminar los residuos, 2) emisiones

benignas, 3) Energía Renovable, 4) Cerrar el ciclo, 5) Transporte que utilice eficazmente los recursos, 6)

Sensibilizar a los actores sociales y 7) Rediseñar la comercialización.

Los principales logros de esta iniciativa fueron:

• La operación de fabricación llegaron a utilizar un 49% de materiales reciclados y de base biológica.

• Las fuentes renovables proporcionaron el 36% del uso total de energía.

• Los residuos a los vertederos se redujo de 5,6 millones de kilogramos en 1996 a 895,000 kilogramos

en 2012.

• El uso del agua en el sector manufacturero se redujo de 8,8 litros por metro cuadrado en 1996 a 1,7

litros por metro cuadrado en 2012.

• Las emisiones de gases de efecto invernadero GEI se redujeron en un 41% desde 1996 hasta 2012.

Al mismo tiempo que Interface celebraba los avances en sostenibilidad que se habían hecho y el

hecho de ser un líder en el rubro, la empresa tenía también metas más altas en mente. Interface

desarrolló ambiciosos objetivos, los que se juntaron alrededor de la llamada Mission Zero, cuyo objetivo

era eliminar para el año 2020 todos los impactos negativos que la empresa tuviera en el medio ambiente.

Ejemplos de esos objetivos eran la fabricación de productos de ciclo cerrado, hechos al 100 por ciento de

materiales reciclados, eliminando todos los residuos y procurando el uso al 100 por ciento de energía

renovable. Los objetivos de Misión Zero se resumen en la Figura 2.

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Figura 2

Metas de Interface para los 7 Frentes de la Sostenibilidad

• Frente 1. Eliminar los residuos: Eliminar todas las formas de residuos en cada área de negocio.

• Frente 2. Emisiones benignas: Eliminar sustancias tóxicas de productos, vehículos e

instalaciones.

• Frente 3. Energías Renovables: Operar las instalaciones al 100 por ciento con energía

renovable.

• Frente 4. Cierre el Ciclo: Rediseño de Procesos y productos para cerrar el ciclo ético del uso de

materiales recuperados y de base biológica.

• Frente 5. Transporte Eficiente: Transportar la gente y los productos de manera eficiente para

eliminar residuos y emisiones.

• Frente 6. Sensibilizar a los Stakeholders: Crear una cultura que utilice los principios de

sostenibilidad para mejorar las vidas y el sustento de todos nuestros actores sociales -

empleados, socios, proveedores, clientes, inversionistas y comunidades.

• Frente 7. Rediseñar el Comercio: Crear un nuevo modelo de negocio que demuestre y apoye el

valor del comercio basado en la sostenibilidad.

Fuente: Ramón Arratia. Mission Zero-El Poder de una Visión Desafiante. Interface. Marzo de 2010.

Mission Zero ha afianzado el empuje de Interface hacia la innovación que la empresa busca para el

año 2020. Un ejemplo es la línea de productos Net Effect™. Las losetas modulares Net Effect™ se fabrican

con un 100 por ciento de nylon reciclado. El proveedor de Interface en este esfuerzo es Aquafil, un

fabricante líder de nylon-6, la principal materia prima utilizada para la fabricación de Net Effect.

Aquafil desarrolló el sistema de regeneración Econyl, que es una tecnología para la fabricación de

nylon-6 de 100 por ciento materiales regenerados. La relación con Aquafil pone de relieve la importancia

de la innovación en la tecnología y la colaboración con la cadena de suministro como componentes

críticos para el logro de los objetivos de Mission Zero de Interface. Sin embargo, para que Interface avance

realmente en cerrar el ciclo de su alfombra, la compañía reconoció que tanto los cambios en la forma en

que desarrolla su actividad, como los modelos de desarrollo de modelos sostenibles del abastecimiento

de los materiales son críticos. Además, ya que los clientes no sólo quieren productos respetuosos del

medio ambiente, sino ahora también productos con una historia más amplia y un enfoque tanto en el

bienestar social como en el ambiental, es importante que Interface desarrolle un modelo de la cadena de

abastecimiento de suministros que se ocupe de los impactos sociales en combinación con los impactos

ambientales.

Redes de pesca y la pesca como medio de subsistencia en el Mundo en Desarrollo

Lejos de las fábricas de alfombras de Georgia, muchos pescadores de todo el mundo confían en el

mismo material del sistema de regeneración Econyl de Aquafil: nylon-6. Nylon es el material principal

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para las redes de pesca. Este vínculo entre dos industrias distantes proporciona una oportunidad para

que Interface aborde tanto el objetivo de utilizar el 100 por ciento de materiales reciclados en sus

alfombras, como su participación en la conducción de los resultados positivos de sostenibilidad social a

través de su negocio.

Redes de pesca

Desde la década de 1960, la mayoría de las redes de pesca se han hecho a partir de materiales

sintéticos, incluyendo nylon, polietileno y poliéster, como se muestra en la Figura 3.

Las fibras sintéticas como el nylon y el poliéster son fuertes, ligeras y resistentes a la abrasión. Como tal,

las redes de pesca modernas generalmente son muy durables y pueden durar muchos años. Esto lleva a

un problema ambiental persistente conocido como pesca fantasma. Un informe escrito en conjunto por

la Organización para la Agricultura y la Alimentación de las Naciones Unidas FAO y el Programa

Ambiental de la ONU encontró que la mayoría de las redes de pesca no se descartan deliberadamente

en el mar, sino que se pierden en tormentas o fuertes corrientes, o como resultado de accidentes de

pesca, como ser el enredo con otras redes instaladas previamente. Sin embargo, algunos pescadores

descartan también sus redes en el mar, como cuando se pierden las boyas de flotación, por lo que es

difícil recuperar la red. En total, alrededor de 640 000 toneladas de redes de pesca se abandonan en el

mar. Estas redes forman lo que es la "pesca fantasma", la captura y la trampa para muchos animales

marinos y en última instancia la causa de su muerte.

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Modos de vida basados en la pesca en el Mundo en Desarrollo

Pesca Artesanal

La pesca artesanal consiste típicamente en organizaciones pesqueras familiares capitalizadas

individualmente y que utilizan pequeñas embarcaciones y equipos de la industria2. La pesca se realiza

principalmente en entornos cercanos a la costa en viajes cortos, porque los barcos y equipos de

refrigeración son a menudo insuficientes para viajes más largos. Este segmento representa casi el 95 por

ciento de la mano de obra total empleada en el rubro y el 50 por ciento de la producción global. Estos

aproximadamente 40 millones de pescadores de pequeña escala dan apoyo a cerca de 200 millones de

personas, si se contabiliza a los trabajadores y sus dependientes. La pesca en pequeña escala es

particularmente valiosa para la subsistencia de miles de personas del país, debido a que casi todas las

capturas de esas pesquerías se mantienen en los mercados locales o regionales y se consume como

alimento humano, en lugar de exportarlos y/o convertirlos en harina de pescado para la alimentación

animal, como es el caso de gran parte de la pesca comercial. La mayoría de los pescadores de pequeña

escala capturan varias especies, en base a los patrones disponibles que ellos conocen, tales como la

estacionalidad, la captura no selectiva y el carácter de subsistencia de muchas de estas pesquerías. Sin

embargo, debido a que estas personas pescan en las aguas costeras cercanas a sus hogares, no tienen la

flexibilidad geográfica de cambiar entre las poblaciones de peces según la época como lo haría una

operación de pesca comercial. Esto es particularmente importante considerando que los ecosistemas

locales y las poblaciones de peces están disminuyendo, perjudicando la capacidad de los pescadores de

pequeña escala de trabajar para aliviar la pobreza y garantizar la seguridad alimentaria.

Los ingresos pesqueros más a menudo toman la forma de repartición de captura en la pesca de

pequeña escala de las naciones en desarrollo. En tales contextos, a los pescadores se les paga sobre la

base de una cuota predeterminada de ingresos de captura superiores a los costos, en lugar de por hora

o por unidad de masa de captura. En la mayoría de las naciones en desarrollo, la pesca a pequeña escala

no da lo suficiente como sería un empleo a tiempo completo todo el año. Así, los pescadores tienen que

realizar otras actividades, como ser la agricultura, ganadería, artesanías y cacería. La gente suele recurrir

a la pesca para proporcionar las proteínas para la comida de todos los días, a falta de otras opciones.

Además de su importancia como fuente de alimentos e ingresos, la pesca también puede tener lazos

culturales profundamente arraigados en muchas de estas comunidades.

En las últimas cinco décadas, el suministro mundial de alimentos de pescado ha superado el

crecimiento de la población mundial, y hoy en día el pescado constituye una fuente importante de

proteína nutritiva de alimentos y animales de gran parte de la población mundial. A nivel mundial, el

pescado proporciona a alrededor de tres millones de personas casi el 20% de su consumo de proteínas

de origen animal, y 4.3 millones de personas con un 15% de tales proteinas.

Las Naciones Unidas estiman que el 80% de las poblaciones mundiales de peces están plenamente

explotadas o sobreexplotadas y requieren ordenación precautoria. El problema de la sobrepesca

comercial ha llegado a ser tan intenso que hemos alterado la red alimenticia básica, eliminando especies

clave en la parte superior de la cadena alimenticia. En países como Filipinas, la combinación de una

2 Pesca a pequeña escala y pesca artesanal se usan indistintamente, pero no son la misma cosa. La pesca

artesanal es típicamente de un modo similar a pequeña escala, pero estos pescadores fabrican su propio

equipo de pesca (McGoodwin, 2001).

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población en rápido crecimiento, el uso desenfrenado de métodos de pesca destructivos, las malas

prácticas de manejo de la tierra y el desarrollo costero, han resultado en la destrucción generalizada de

los hábitats marinos y la rápida disminución de las capturas de peces. Con pocas alternativas, los

pescadores compiten fieramente entre ellos para capturar las poblaciones de peces que quedan. Las

redes de nylon monofilamento ahora están muy extendidas, son baratas y se pueden sustituir

periódicamente. La eliminación es ahora un problema importante, ya que persisten en el medio ambiente

durante más de 600 años, son peligrosas si se queman para eliminarlas como basura, cuando generan

'pesca fantasma' si se desechan en el mar, además, se convierten en un problema acumulativo en los

pueblos costeros que no tienen ningún sistema de gestión de residuos.

El acceso al capital financiero es limitado en muchas comunidades pesqueras, lo que dificulta la

capacidad de los pescadores a invertir en medios de vida alternativos, potencialmente más sostenibles,

o simplemente para diversificar sus medios de vida para reducir su vulnerabilidad a, por ejemplo,

perturbaciones ambientales. Si bien es cierto que a menudo existen fuentes de financiamiento, incluso

en pueblos de pescadores costeros remotos y pequeños, el capital se proporciona típicamente por

prestamistas que cobran tasas de interés de 10 a 15 por ciento por mes y con frecuencia entran en

relaciones complejas vinculadas con los pescadores, la provisión de fondos en tiempos difíciles pero luego

también puede requerir la oportunidad de comprar una parte de las capturas de los pescadores muy por

debajo de los precios de mercados. Bancos formales, cuando los hay, a menudo son reacios a prestar y

piden requisitos tan difíciles para calificar para un préstamo que muchos de los pescadores de pequeña

escala no pueden acceder al financiamiento. Además, los propios pescadores a menudo carecen de

alfabetización (o educación financiera o de otro tipo) y no confían en los bancos.

La pesca costera y de arrecifes ha proporcionado tradicionalmente una fuente de ingresos para la

mayoría de los pobladores locales, y las fuentes alternativas de sustento son limitadas. Esta presión

económica ha dado lugar a la sobrepesca, la destrucción de los arrecifes coralinos y la contaminación,

que amenazan la sostenibilidad de la pesquería y los medios de vida asociados. Con el 60 por ciento de la

población local que ya vive en la pobreza (los ingresos familiares promedio eran de menos de $ 100 por

mes en el 2001), el problema de la disminución de la pesca se ve agravado por las prácticas de pesca

destructivas empleadas por los pescadores desesperados y contribuye a una mayor incertidumbre sobre

la futura viabilidad económica de la comunidades.

Por último, el Banco de Peces Danajon y su pueblo sufrieron dos graves reveses a finales de 2013. La

zona se vio muy afectada, la primera vez el 15 de octubre por un terremoto de magnitud 7,2 y luego por

el "súper tifón" Haiyan el 7 de noviembre. Este tifón, el más fuerte que jamás haya golpeado una

comunidad, afectó a 16 millones de personas (16% de la población de Filipinas), dejando a 4 millones sin

hogar, matando a más de 6.000 e hiriendo a más de 28.600, con 1.785 personas desaparecidas. El costo

para la economía se estima en más de $ 15 mil millones. Además de su alto costo humano inmediato, el

terremoto y el tifón también dañaron los arrecifes costeros y los ecosistemas de los que muchos locales

dependen para su subsistencia.

Programa Net-Works de Interface

Programa Piloto Net-Works de Interface

Mientras Interface estaba haciendo progresos significativos hacia sus metas de sostenibilidad del

medio ambiente con Mission Zero, los individuos de la empresa querían que la compañía buscara también

un papel en la sostenibilidad social de la industria de las alfombras. Por ejemplo, Miriam se integró a

Interface para desarrollar programas de "negocios inclusivos". En los años previos al programa piloto Net-

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Works, Miriam dirigió la asociación de Interface con una empresa social en la India haciendo módulos de

alfombra tejidos a mano. Sin embargo, Interface de pronto se dio cuenta que esta empresa no sería

comercialmente viable ya que el producto no era fundamental para el negocio de Interface, y el marketing

no se aplicó correctamente para informar al cliente sobre el valor social de este tipo de producto.

Afortunadamente, el proyecto alfombra india había proporcionado lecciones valiosas sobre lo que

Interface debe y no debe hacer para centrarse en su próximo emprendimiento social.

A raíz del proyecto de la India, se desarrolló la idea de Net-Works. En 2010, Aquafil, un fabricante de

fibras de alfombra, desarrolló un nuevo proceso en su planta de Eslovenia para reciclar nylon con las

mismas características de volumen de fibra requerida por Interface en sus alfombras. Inicialmente,

Aquafil había utilizado redes de reciclado de las piscifactorías en los países desarrollados para la

fabricación de las fibras. Sin embargo, en un esfuerzo para avanzar en su misión de sostenibilidad,

Interface inició la discusión de la posibilidad de recoger las redes de pesca de pueblos de pescadores

pobres de las naciones en desarrollo. A finales de 2010, Interface realizó un taller para explorar su nueva

idea, a la que asistieron las personas involucradas en la biología marina, la industria pesquera y las

organizaciones conservacionistas.

La lista corta de Interface de comunidades pesqueras candidatas a poner a prueba el programa de

redes incluía lugares en África occidental, la India y Filipinas. Interface encontró un socio colaborador, el

Dr. Nick Hill de la Sociedad Zoológica de Londres (ZSL), que trabajó en estrecha colaboración con Interface

en la evaluación de la viabilidad del programa en cada uno de estos lugares candidatos. En África

Occidental, el programa del Banco Mundial West Africa Regional Fisheries WARF (Pesquerías Regionales

de África Occidental), creado para sustituir a las redes ilegales que tienen un tamaño de malla pequeña

(que eliminan los peces pequeños que no han tenido la oportunidad de reproducirse) por redes que

tienen un tamaño de malla de mayor tamaño, estaba en consideración como candidato para la red. Sin

embargo, a pesar de que el programa WARF proporcionaba la oportunidad de agregarse a una iniciativa

existente, no presentaron un modelo de negocio viable, porque la sustitución de redes ilegales no estaba

diseñado para ser un programa continuo. Además, con frecuencia en algunos pueblos se queman las

redes ilegales después de la confiscación, así, Interface consideró que sería muy difícil establecer, en

buenos términos, otro programa de recaudación de redes en estas comunidades. En la India, se encontró

que los propietarios de embarcaciones eran los dueños de las redes, en vez de los pescadores. Como

Interface quería que el programa beneficiase a aquellos que poseen las redes, y los dueños de los barcos

en la India suelen ser más ricos, las prácticas en la India no se alineaban con la misión de Net-Works de

Interface. Además, un mercado de recaudación de redes y reventa empresarial ya existía en muchas

comunidades costeras en la India, y esto significaba crear una dura competencia para el programa de las

redes. Los desafíos que Nick, Miriam y su equipo habían identificado en estas dos localidades les

condujeron hacia el Banco Danajon en Filipinas.

Factores Críticos de Éxito

Después de volver a examinar el proyecto de la India y el proyecto WARF del Banco Mundial, Miriam

y Nick, con sus equipos en Interface y ZSL fueron capaces de identificar varios elementos cuya ubicación

ideal tendría que llevar a Net-Works al éxito. En primer lugar, es importante que la comunidad o

comunidades se concentren densamente para facilitar la recolección de las redes. La identificación de

áreas con altos índices de descarte de redes también fue crítica. Si bien Net-Works podría operar en áreas

remotas donde ya existían algunos programas de reciclaje, no se pudo establecer en las zonas donde

operaban mercados de reciclaje altamente competitivos. Por último, el valor relativo de la participación

en Net-Works tendría que ser lo suficientemente grande en la región para asegurar que los participantes

12

se tomaran el tiempo para recoger las redes en las playas, con la esperanza de que en el largo plazo, el

reciclado de redes se convertiría en una práctica estándar y eliminaría el abandono de redes en los

océanos.

Tras descartar las regiones que se examinaron en el África occidental y la India por no ser óptimas

para el modelo de negocios inclusivos Net-Works, el equipo se concentró en las Filipinas como punto

focal del programa piloto Net-Works. La pesca de cangrejo azul es muy importante en las Filipinas, y los

pescadores de cangrejo azul tienen que reemplazar rápidamente las redes debido a los daños que les

hacen sus caparazones espinosos, por lo que era una ubicación ideal, debido a esas altas tasas necesarias

de reposición de redes. Adicionalmente, como Área clave de biodiversidad, esta zona tenía una serie de

iniciativas de conservación en curso, proporcionando oportunidades para los socios locales. De hecho, la

investigación del doctorado de Nick Hill fue centrada en la determinación de los indicadores de control

para diferentes opciones de medios de vida para los pescadores de pequeña escala en esta parte de las

Filipinas. Como Nick ya tenía una buena experiencia con las comunidades locales y las organizaciones

asociadas (gobierno y ONGs), además de la información socioeconómica de sus estudios, se seleccionaron

cinco comunidades para participar en el programa piloto. El personal de ZSL Philippines proporcionó

apoyo de campo para entrenar a los socios locales y a los pescadores sobre cómo configurar e

implementar Net-Works, incluidos los tipos de redes que se necesitan recoger, dónde juntar las redes,

ayudar a establecer la comunidad para la gestión de la recolección de la red y para los pagos. En muchos

de los pueblos, no existían cajas de ahorros de autoayuda o bancos. Como tal, el equipo de Net-Works

trabajó para establecer Asociaciones de Ahorro y Préstamo (VSLA) en las comunidades, que no sólo

ayudaban a obtener préstamos a los pescadores para comprar las redes, sino que también

proporcionaban acceso a los ahorros de pequeña escala y préstamos dentro de las comunidades.

Net-Works: impulso a una nueva forma de Negocios Inclusivos

El equipo de Interface sabía de un programa de intercambio de redes y otro programa de reciclaje de

redes, pero no tenía conocimiento de otros modelos de negocios inclusivos exitosos que involucraran

reciclaje de redes de pesca a gran escala. En la República Dominicana, el Centro de la Universidad de

Columbia para el Medio Ambiente, Economía y Sociedad (CEES) estableció un programa en 2007 para

fomentar el ecoturismo y la mejora del medio ambiente en Miches. A través de este programa, CEES ha

reclutado pescadores para "contar los mamíferos marinos, evaluar la salud de los arrecifes de coral y

medir el efecto de las plantas acuáticas invasoras". Como parte de este programa, para combatir el

colapso de la pesca local, se estableció una red comunitaria para que los pescadores intercambiaran sus

redes ilegales de tamaño pequeño de malla por redes legales con agujeros un poco más grandes para

disminuir el número de pequeños peces juveniles capturados, lo que les permitiría crecer y reproducirse

y mantener mejor la actividad pesquera.

Aparte de Net-Works, parece que no había en el mundo otros programas comparables de negocios

inclusivos para el reciclaje de redes de pesca. Había otros programas de reciclaje de redes, tales como la

Iniciativa para Mares Saludables, que es una asociación entre Aquafil, el fabricante de calcetínes Star Sock

y el Centro Europeo para la Conservación de la Naturaleza. Esta iniciativa tiene como objetivo trabajar

con los buzos para recoger los desechos marinos, en particular, las redes de pesca, para transformarlas

en nylon para textiles. La Iniciativa Mares Saludables ha recogido más de 16.000 toneladas de residuos,

en tres mares europeos: el Mar del Norte, el Mediterráneo y el Adriático. Sin embargo, a diferencia del

objetivo de negocio inclusivo de Net-Works, la Iniciativa Mares Saludables no incluía un programa social

que generara ingresos para las comunidades pobres y vulnerables. Además de esta iniciativa, el único

otro ejemplo de reciclaje de redes de pesca conocido por el equipo de Net-Works era uno en la costa de

13

la India en el que participaban empresarios que compraban las redes de los pescadores y las revendían

en las instalaciones de reciclaje a una precio superior.

Informe de Progreso del Proyecto Piloto de Net-Works en Danajon

Desde junio de 2012 hasta finales de 2013, el programa Net-Works se estableció en 26 aldeas de todo

el Banco Danajon. Los resultados hasta la fecha son:

• 23,968 kg de redes de nylon recogidas de estos pueblos desde junio 2012 a diciembre 2013.

• 1,683 kg hasta el momento se han enviado y recibido en Aquafil. El resto está siendo embalado y

empaquetado, el proceso de envío tarda 90 días en llegar desde el pueblo hasta la planta de Aquafil

en Italia.

• 892 familias (o 4.460 personas) se han comprometido con el programa, permitiendo a los

participantes:

o Reciclar sus redes para obtener ingresos adicionales; el pago de 1 kg de red es suficiente

para 2 comidas.

o Acceso a servicios financieros, como microcréditos en tiempos de crisis o de ahorros

seguros, a través de los bancos comunitarios establecidos como parte del programa.

o Estar incentivados para limpiar las playas de las redes descartadas y asegurar que no se

dejen más redes en la playa o en el medio marino.

El objetivo de Net-Works en Danajon es recoger una media de 200 kg de redes de pesca al mes por

aldea. Net-Works está a punto de lograr este objetivo en la mayoría de las aldeas. La cantidad recogida

es crucial; ya que tiene que ser lo suficientemente grande para que los ingresos de las redes cubran los

gastos generales del programa, como los fondos para el local de Net-Works, para el puesto de

coordinador del programa, para el transporte y embalaje de las redes y a su vez proporcionar ingresos a

los habitantes de las aldeas. En 2014, Miriam y el equipo de Net-Works creían que el programa Net-Works

debería alcanzar el punto de equilibrio.

Si Net-Works logra su objetivo de cubrir los gastos generales del programa:

• Los ingresos de este programa significarían 4,800 comidas adicionales a cada aldea al año, y

• La recolección anual de redes en las comunidades de todo el Banco Danajon representaría material

recuperado suficiente como para dar la vuelta al mundo si se pusiese a lo largo.

El futuro de Net-Works: Crecer

Para que Interface alcance los objetivos de Mission Zero, sus alfombras deben estar hechas de

material reciclado al 100 por ciento. Actualmente, Interface fabrica aproximadamente 40 millones de

metros cuadrados de alfombra cada año y cerca de 9,000 toneladas de nylon 6, el mismo material

utilizado en redes de pesca, que se utiliza en algunos productos. Con menos de siete años que faltan para

el año 2020, Interface debe actuar rápidamente. El programa piloto Net-Works en el Banco Danajon ha

tenido éxito hasta ahora, pero ¿puede el programa ampliarse a otras comunidades pesqueras en las

Filipinas o en todo el mundo, manteniéndose integralmente como una gran ayuda tanto para las

comunidades involucradas como para el interés de Interface en el abastecimiento sostenible a precios

competitivos de los materiales de las alfombras?

14

Idealmente, a medida que el programa se conoce en todo el mundo, al equipo de Net-Works le

gustaría ver el programa emerger orgánicamente en nuevas comunidades sin la participación directa de

Interface. Un juego de herramientas está siendo desarrollado para permitir a los socios locales trabajar

con Net-Works, crear bancos comunitarios y lanzar el programa en sus comunidades. Aquafil compraría

las redes de estas nuevas comunidades de Net-Works y en esto Interface serviría únicamente como un

comprador de material reciclado de nylon-6 de las redes de pesca. Sin embargo, los desafíos que enfrenta

el equipo de Net-Works en la búsqueda de nuevos socios locales y la determinación de los alcances a

lograr en los nuevos sitios, la creación de bancos comunitarios y cubrir los costos iniciales asociados con

el modelo, la exportación de las redes recogidas, adaptarse a los desastres naturales que alterarían la

recolección de redes, asegurando que Net-Works también pueda operar en las zonas más marginales,

donde las cantidades de redes fueran inferiores, significa que los nuevos programas no pueden ser

lanzados a la ligera.

Además del desafío de escala, Miriam y el equipo Net-Works también se preguntan si los efectos

sociales beneficiosos del programa se pueden mantener con el crecimiento. Miriam, el equipo Net-Works

e Interface creen en el impacto social positivo de la empresa y ven el programa Net-Works no sólo como

un nuevo canal de abastecimiento. El hecho de que Net-Works esté mejorando el sustento de los

pescadores es un aspecto sumamente importante del proyecto. Sin embargo, como las redes de pesca se

convierten esencialmente en commodities a través de Net-Works, cabe preguntarse si esto dará lugar a

una red de robo entre los pescadores u otras consecuencias no deseadas de desarrollo de un nuevo

mercado e infraestructura. ¿Irá la recolección de redes de pesca a escala comercial superar con creces la

capacidad de los pescadores individuales, diluyendo así el impacto social? En este punto, el programa es

demasiado joven para saberlo.

Miriam y el equipo Net-Works siempre han dicho que Net-Works no está destinada a ser una obra de

caridad. Es una nueva forma de hacer negocios. Además de construir valor de marca, la captación de

clientes y la lealtad, Net-Works debe cumplir con sus objetivos sociales y ambientales de una manera

económicamente viable y sostenible. En el fondo de sus mentes, Miriam y el equipo Net-Works se

preguntan si Interface debe seguir siendo el único inversionista en el programa Net-Works, o debe buscar

otros socios financieros para llevar Net-Works al siguiente nivel. Miriam y el equipo de Net-Works creen

que los esfuerzos de base pueden apoyar la expansión de Net-Works, pero ¿cómo pueden mitigar el

riesgo para Interface de trabajar con múltiples asociaciones locales? A medida que el programa crece en

otras regiones, ¿cuáles son los objetivos comunes que deben alcanzarse a fin de lograr la viabilidad

financiera? Los resultados del programa Net-Works probablemente se conviertan en un faro para los

futuros modelos de negocios inclusivos para las empresas comerciales, así como proporcionar apoyo a la

cadena de suministro sostenible que ayudará a Interface a alcanzar sus metas de Misión Zero.

15

Anexo 1

Interface Consolidated Income Statement (2010–2012)

INTERFACE, INC. AND SUBSIDIARIES CONSOLIDATED STATEMENTS OF OPERATIONS

FISCAL YEAR 2012 2011 2010

(in thousands, except per share data) Net sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $932,020 $953,045 $862,314 Cost of sales . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614,841 618,303 549,184

Gross profit on sales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317,179 334,742 313,130 Selling, general and administrative expenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231,358 243,287 217,080

Restructuring and asset impairment charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19,425 5,755 2,943 Expenses related to Australia fire

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,748 0 0

Operating income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64,648 85,700 93,107

Interest expense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25,024 26,325 33,233 Bond retirement expenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 0 44,379 Other expense . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,521 465 582

Income from continuing operations before tax expense . . . . . . . . . . . . 38,103 58,910 14,913 Income tax expense . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15,204 20,640 4,616

Income from continuing operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22,899 38,270 10,297 Income (loss) from discontinued

operations, net of tax . . . . . . . . . . . . . (16,956) 451 (963)

Net income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,943 38,721 9,334 Net income attributable to noncontrolling interest in subsidiary . . . . . . 0 0 (1,051)

Net income attributable to Interface, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5,943 $ 38,721 $ 8,283

Income (loss) per share attributable to Interface, Inc. common shareholders — basic Continuing operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 0.35 $ 0.59 $ 0.14 Discontinued operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (0.26) 0.01 (0.01)

Net income per share attributable to Interface, Inc. common shareholders — basic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $

0.09 $ 0.59 $ 0.13

Income (loss) per share attributable to Interface, Inc. common shareholders — diluted Continuing operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 0.35 $ 0.58 $ 0.14 Discontinued operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (0.26) 0.01 (0.01)

Net income per share attributable to Interface, Inc. common shareholders — diluted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $

0.09 $ 0.59 $ 0.13

Basic weighted average common shares outstanding . . . . . . . . . . . . . . 65,767 65,291 63,794 Diluted weighted average common shares outstanding . . . . . . . . . . . . . 65,900 65,486 64,262

Net income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . $ 5,943 $38,721 $ 9,334 Other comprehensive

income (loss) Foreign currency translation adjustment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8,539 (7,614) (1,754) Pension liability adjustment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 771 (5,066) 1,990

Comprehensive income . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15,253 26,041 9,570 Comprehensive income attributable to noncontrolling interest . . . . . . . . . . 0 0 (1,509) Comprehensive income

attributable to Interface, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . $15,253 $26,041 $ 8,061

Source: Interface Inc. 2012 Annual Report. 28 March 2013. Online. http://www.interfaceglobal.com/Investor-Relations/Annual-Reports.aspx. [Accessed 6 Dec 2013.]

16

Anexo 2

Desafíos Críticos que Enfrentan las Pesquerías y los Pescadores Actualmente

Problemas de fondo de las pesquerías

Factores de influencia

Disminución de los bancos de peces

Pérdida de biodiversidad marina

Pérdida de ingresos y beneficios de las pesquerías y de los recursos costeros

Sobrepesca

Pesca ilegal y destructiva

Degradación del hábitat costero

Sedimentación y contaminación

Pérdidas poscosecha

Comercialización ineficiente

Condiciones sistemáticas prevalecientes

Factores de influencia

Distribución desigual de los beneficios del aprovechamiento de las pesquerías y de los recursos costeros

Acceso libre a los recursos marinos

Conflictos entre y dentro de los sectores

Poca conciencia y participación en la gestión

Falta de empleo/pobreza de los pescadores artesanales

Rápido crecimiento de la población Falta de conciencia de las implicaciones de la sobrepoblación para la seguridad alimentaria

Falta de atención social en salud reproductiva en las comunidades costeras rurales

Políticas y programas inconsistentes para pesquerías sostenibles

Inversiones continuas en programas orientados a la producción

Políticas nacionales conflictivas y fragmentadas

Problemas de fondo de las pesquerías

Factores de influencia

Poca capacidad institucional y de los actores sociales para planificar e implementar la gestión de las pesquerías

Falta de incentivos y visión para el cambio institucional que apoye a las pesquerías sostenibles

Apoyo técnico y financiero inadecuados para las iniciativas de gestión de las pesquerías por entes gubernamentales locales LGU

Débil e inadecuada imposición de la ley

Mecanismos inadecuados de coordinación entre las agencias para las pesquerías

Falta de arraigo de las instancias gubernamentales locales para las pesquerías sostenibles

Poca conciencia y comprensión de las implicaciones de la sobrepesca en el desarrollo económico y la seguridad alimentaria

Polarización de los actores sociales sobre los medios para lograr la pesca sostenible

17

Endnotes 1 The Carpet and Rug Institute, “CRI,” [Online]. Available: http://www.carpet-rug.org/about-cri/the-history-of-carpet.cfm. [Accessed 1

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18

34 A. Krabeepetcharat, “IBISWorld Industry Report 31411,” IBISWorld, 2013. 35 A. Krabeepetcharat, “IBISWorld Industry Report 31411,” IBISWorld, 2013. 36 A. Krabeepetcharat, “IBISWorld Industry Report 31411,” IBISWorld, 2013. 37 A. Krabeepetcharat, “IBISWorld Industry Report 31411,” IBISWorld, 2013. 38 Interface, “Interface Corporate Website: Sustainability,” 2008. [Online.] Available: http://www.interfaceglobal.com/

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