UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

PROGRAMA ACADÉMICO DE COMERCIO EXTERIOR

ASIGNATURA: Mercadeo Internacional

PRESENTADO POR:

Diana Machado

Laura Carolina Giraldo

Claudia Astaiza

Estephania Quintero Alvarez

Juan David Sanz

CASO KODAK

1) Historia de kodak

Kodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester, Nueva York, donde aún

es su sede. El Nombre "Kodak" se lo inventó Eastman en 1888 porque la "K" era su

letra favorita y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en todos los países. Esta

compañía ha sido casi siempre el mayor proveedor de película tanto a nivel amateur

como profesional.

Kodak es muy recordada por su eslogan "Usted apriete el botón, que nosotros

hacemos el resto" con el cual pregonaban sus sistema de revelado en el que el

usuario recibía la cámara con 100 disparos y, tras realizar éstos, se devolvía la cámara

a la Kodak (o tienda autorizada habitual) y se le daban de vuelta cargada de nuevo,

más la imágenes reveladas.

Kodak revoluciono el mercado en junio de 1888, ya que fabrico la primera cámara para

el público en general. La cámara Kodak vino a crear un mercado enteramente nuevo y

convirtió en fotógrafos a personas que no tenían conocimientos especiales del asunto y

cuyo único móvil era el deseo de tomar fotografías.

En 1898 lanzan su primera cámara hecha de metal, la "Kodak Folding Pocket", y en el

1900 su primera Kodak Brownie, por USD$1.

En 1928 saca su película KODACOLOR para el mercado amateur, que trabaja en 3

colores.

En 1935, Leopold Mannes y Leopold Godowsky desarrollan en Rochester la película

color KODACHROME para cine y un año más tarde para cámaras de 35 mm.

En 1957 Kodak introduce su serie de cámaras diminutas de bajo coste y fácil uso

BROWNIE STAR

En 1963 y hasta 1970 se introduce la serie INSTAMATIC, de la que se vendieron más

de 50 millones. La innovación de la cámara era que la película venía protegida en un

casette y se transportaba automáticamente al insertarlo en la cámara. Esta máquina

con su sistema tuvo un increíble calado en el fotógrafo amateur, como dejan ver sus

cifras de ventas en los años 80, Kodak sufrió algunos patinazos comerciales, como la

presentación de su "Kodak-Disc-System" que debía simplificar enormemente el

revelado de las fotos, pero que no caló en la sociedad fotográfica y todas las cámaras y

filmes de dicho sistema fueron retirados, causando grandes pérdidas a la empresa.

En 1990 Kodak llego a controlar el 75 por ciento del mercado de los EE.UU. y el 50 por

ciento del mercado internacional de películas y papel fotográficos

En el 2000 fue designado como presidente y director general daniel carp, quien

implanto una serie de acciones drásticas en la compañía como la de despedir gran

parte del equipo de trabajo para reemplazarlo por personal con experiencia en otras

empresas como Hewlett-Packard.

En el 2005, Kodak dejó de fabricar película en blanco y negro y el 22 de junio del 2009 hizo lo propio con su película en color más famosa, la Kodachrome, tras 74 años de producción.

2) Situación Planteada

A principios del „94 Eastman Kodak Company se posicionaba como empresa líder en el

mercado de las películas fotográficas, con una participación de mercado del 70%

aproximada para Estados Unidos, seguida muy por debajo por quien se presentaba

como su principal rival Fuji Photo Film CO, con una market share del 11%. El resto de

la participación del mercado se lo disputaban Polaroid; marcas propias y otras.

Pese al fuerte posicionamiento de la marca Kodak en la industria, en el período

comprendido entre 1989 y 1994 la misma sufre una pérdida de participación del

mercado de 6 puntos, implicando ello que sus principales competidores comenzaran a

tomar el terreno cedido.

En base a esta problemática es que los principales directivos de Kodak deciden

reformular su estrategia comercial.

En el siguiente trabajo proponemos analizar los siguientes puntos:

Los dirigentes de KODAK fueron conscientes de que un cambio en la estrategia

corporativa (estrategia de cartera de negocio) era un factor indispensable para

garantizar su continuidad en el mercado. Su línea de negocio principal hasta entonces

había dejado de ser rentable y para competir en el mercado actual necesitaban ser

lideres en el mercedo de la fotografían digital. El cambio de rumbo en la estrategia

corporativa es lo que ha permitido a la empresa sobrevivir al declive de su negocio

tradicional.

Kodak decidió replantear su estrategia, debido a que la principal fuente de ingresos de

kodak, las películas se encontraban en un constante decible desde la década de los

90s y la situación era más preocupante ya que compañías como Fiyi con una agresiva

política de precios bajos estaba quitándole mercado y además, se estaba gestando una

revolución en la industria que era la transición de las cámaras analógicas a las cámaras

digitales, donde kodak controlaba solo un 14% muy detrás de Sony con un 25%.

El recién nombrado presidente y director general Daniel corp., decidió que sus negocios

debían centrarse menos en las ventas de películas y mucho más en las ventas de

cámaras digitales y sistemas de imágenes. Sacar la línea de negocios de cámaras

analógicas de Estados Unidos y Europa y enfocar esa línea en los países emergentes.

También remplazo la mayoría de directores de kodak por ejecutivos que tuvieran

experiencia en empresa del sector de la tecnología.

3) Misión

“proporcionar comodidad y calidad a nuestros consumidores para hacer que mas y mas

personas experimenten las maravillas de la fotografía y puedan captar y revivir sus mas

apreciados momentos, para ello hemos abierto camino con infinidad de productos y

procesos innovadores que han hecho la fotografía mas fácil, mas útil y mas divertida.

Nuestro trabajo hoy, involucra cada vez mas tecnología digital, combinando el poder y

la comodidad de la electrónica con la calidad de la fotografía tradicional, para producir

sistemas que aporten tanto utilidad como diversión a la hora de tomar, hacer o usar

imágenes”

4) Visión

La visión ha sido nuestra herencia, y nuestro futuro es ser el líder mundial en imágenes.

5). Análisis Crítico

La compañía kodak aunque fue una de las primeras empresas en empezar con la

fotografía digital, sacando en 1992 el CD copiable como lo conocemos hoy en día.

Paradójicamente ahora está sufriendo por consolidarse en el mercado digital, ya que

como vemos en grafica la tendencia descendiente desde 98 de los de película un

vertiginoso aumento de las cámaras digitales desde 99. El anterior presidente en el

2000 anuncio el cambio de enfoque de la compañía. Kodak vino hizo oficial su nueva

estrategia en septiembre de 2003 bajo presidencia de Antonio Pérez (especialista del

sector de tecnología tras una experiencia de 25 años en Hewlett-Packard); para el 2003

kodak era el líder en cámaras digitales en Estados Unidos con el 22% del mercado

más grande del mundo, y estaba entre los tres primeros en el resto de los países. La

nueva estrategia apunta a convertir en líderes de las tecnologías digitales en tres áreas

de negocios: el mercado de la imagen del consumidor, el mercado de la salud y el

mercado de la impresión comercial (del 2003 a 2005 llego a tener 65.000 quioscos de

revelado).

Esta estrategia se basa de apoyar sus ingresos en mercados de rápido crecimiento

(Brasil, india, Rusia y china) con su tradicional negocios (películas de rollo), para poder

hacer un cambio agresivo en los mercados desarrollados (EEUU y Europa), quitar los

rollos de película y enfocarse en la imagen digital. Diversificar sus consumidores o

hacer segmentación, es decir pasar de unos negocios enfocado en el B2C a uno en que

haya más participación del B2B (esto se ve en que uno de las áreas de negocios está

dirigido al consumidor institucional, como lo es el mercado de la salud).

6) Factores claves

EXITO FRACASO

Segmentación del mercado en tres

líneas de negocio

Haber hecho la reestructuración de la

compañía tardíamente

Haberse enfocado en el B2B Haber mantenido una política de

precios alto cuando las condiciones del

mercado habían cambiado.

Innovación en los minilaboratorios para

poder ofrecerlos mas baratos

No enfocar las impresiones digitales a

los mercados emergentes

Enfocar los rollos de películas en

mercados de alto crecimiento como el

chino, brasileño y Rusia.

no haberle puesto atención a la

competencia (Fuji)

Haber contratado personas con

experiencia en el sector tecnología

Estructura organizacional burocrática,

lenta innovación

7) Recomendaciones

La fotografía digital es un sector donde se compite con una enorme agresividad en

precios y modelos fuertes multinacionales como SONY, NIKON Y HEWLETT

PACKARD, junto con pequeñas empresas de reciente creación que tratan de hacerse

un hueco en un mercado muy rentable. La lucha competitiva es constante y se

materializa en permanentes guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos, etc.

En este contexto, nuestra recomendación va dirigida a una estrategia competitiva de la

empresa que este orientada hacia la diferenciación, especialmente basada en I+D y

reducción de costos en todos los productos, entre las cuales están:

Incursionar en estos segmentos del mercado por vía adquisición de empresas de

ese sector, es la mejor forma de acelerar la curva de aprendizaje y evitar riesgos

innecesarios.

Ponerle más cuidado a los mercados emergentes ya que en esos países donde

se viene presentando altas tasas de crecimiento económico. Kodak también

debería hacer inversiones en el negocio digital y no solo en rollos de película, o

si no le podría pasar algo parecido a lo que le sucedió en los países

desarrollados donde entro tardíamente al negocio de cámaras digitales.

Seguir unas políticas agresivas de bajar costos y optimizar la compañía a un

tamaño que se adapte a la nueva realidad. Ya que los condiciones actuales son

de bajos márgenes.

Hacer alianzas con compañías de celulares para que los dos generen valor, ya

que el portafolio de patentes está compuesta por aproximadamente 30.000. esta

estrategia lo blindaría de cierta manera de la creciente sofisticación de los

celulares inteligentes y que cada vez es más indistinto la cámara de un celular a

la de una cámara digital para el consumidor promedio

8) Respuestas a Preguntas formuladas

Análisis 5 fuerza de Michael Poter

1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Es una industria bastante elástica en la demanda es decir a una rebaja en los precios

hay un aumento en la demanda de ese producto esto se puede ver como fujifilm con su

política de bajos precios, tuvo respuesta positiva por parte de los compradores

(farmacéutica walgreen).

Al ser un sector de consumo masivo es poco lo que decide el comprador en el precio.

Antes los clientes solo tenían la opción de kodak, ya sea por posicionamiento de la

marca y que kodak dominaba el mercado con cuotas de hasta el 70%, pero por el

proceso de aperturas comerciales, la industria se inundo de nuevos jugadores

provocando que estos productos se convierta en commodities y se volviera indiferente

al cliente de que empresa era el producto

2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

Debido a que kodak tuvo una política de integración vertical su poder de negociación

con los proveedores fue inmenso, permitiendo márgenes de ganancias holgadas. Esto

acabo debido a la estrategia de pasar del mercado de rollos de películas al mercado de

cámaras digitales y a la incursión de china en el comercio internacional como nuevo

polo manufacturero que provoco una deslocalización de la industria manufacturera de

los Estados Unidos a China; esto hizo que los proveedores cogieran una mayor

independencia y poder de negociación debido también a la mayor competencia en el

sector.

3 Amenaza de nuevos entrantes

Aunque es un sector en que es intensivo en capital y donde la acumulación de

conocimiento y la curva de aprendizaje es muy importante para poder entrar en este

mercado (kodak tiene 1.100 patentes 1.100 de captura, procesamiento,

almacenamiento, organización y edición de imágenes digitales). Pero debido al cambio

que ha sufrido el mercado de Equipos y suministros fotográficos & ópticos hacia una

mayor digitalización, el sector quedo expuesto a industrias que ya llevaban mucho

tiempo en la digitalización o nacieron con la aparición de esta innovación, como el caso

de Sony que ya era una empresa consolidada tanto en capital como en conocimiento,

lo que le facilito ingresar a este sector y estar compitiendo de tu a tu o en ciertos

segmentos superar a kodak.

4 Amenaza de productos sustitutivos

La amenaza de productos sustitutos en este sector es muy alta ya que habido una

integración de productos tecnológicos (computadores, celulares, consola de video

juegos, impresoras, equipos de sonidos y televisores) y esto se ve en el mercado de las

cámaras digitales que tiene como sustituto cercano al celular y esta amenaza se hace

mas latente con la permanente innovación en este producto como por ejemplo los

celulares inteligentes que ya viene integrado con cámara digitales casi de la misma

potencia y características de las cámara promedio que hay en el mercado. Esto

situación sería una amenaza para esta industria sobre todo en el segmento del

consumidor amateur que solo le interesa la cámara para capturar momentos de sus

vida cotidiana y por ende no valora tanto las características técnicas de una cámara.

5 Rivalidad entre los competidores

Este sector se caracteriza por una competencia intensiva, que tuvo un cambio

dramático en los últimos años, paso de estar dominado por dos compañías en el

mercado de los Estados Unidos a ser un sector de muchos jugadoras como Sony,

canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros, por ende la estructura del mercado cambio ya

que kodak gozaba de unos amplio márgenes y poco segmentado a unos competitivo y

de bajos márgenes.

Estrategias Genéricas

Desde el punto de vista de las estrategias genéricas, kodak adopto una estrategia de

enfoque, al pasar de de estar dirigiendo sus productos al consumo masivo al

segmentar sus líneas de negocios en tres (el mercado de la imagen del consumidor, el

mercado de la salud y el mercado de la impresión comercial) y también adopto una

política de bajos costos, debido a que era una tendencia del sector de bajar costos por

el misma naturaleza del mercado y la automatización que estaban llevando estas

compañías que hicieron que este sector perdiera empleos años tras años, incluso en

momentos donde la economía estaba boyante. Las ventajas competitivas que antes

regían esta industria fueron la estrategia genérica de la diferenciación que fue liderado

por kodak y le permitió por muchos años sustentar precios altos y dirigidos al consumo

masivo ya que por muchos años ninguna compañía pudo igualarla.

2) kodak en su política de enfocar sus productos digitales solo a mercados

desarrollados está cometiendo una error, ya que mientras en estos mercados ya esta

ocupados por varios competidores y que llegaron mucha antes que kodak y o la curva

de aprendizaje esta mucho más desarrollada en compañías que nacieron de la

revolución digital y estos mercados tienen crecimientos moderados va a tener que

luchar en quitarle consumidores a la competencia y que tienen mayor recordación de

Sony como empresa tecnología que a kodak; en cambio los mercados emergentes

están creciendo a tasas altas y sostenidas por ende un crecimiento en términos

absolutos de la clase media de países como china, india, Brasil y Rusia. Personas que

solo compraban productos agrícolas van a empezar a demandar productos más

sofisticados como las cámaras tecnológicas y estos consumidores al no tener

experiencia con estos productos les va a quedar muchos más fácil a kodak de

posicionar su marca en la mentes de los consumidores como empresa tecnológicas.

3) kodak debido a su error de entrar tarde en el mercado de cámaras digitales tarde no

le queda opción que asumir estos riesgos en cambiar su dirección estratégica tan

drásticamente, ya que sin eso no le quedara otra sino desaparecer del mercado. El

riesgo es que es algo nuevo para kodak, no tiene experiencia en el B2B, ya que es muy

diferente al B2C, en este segmento va a tener que ser consciente que el comprador va

a tener un mayor poder de negociación. El principal problema es que tanto el sistema

de impresiones digitales como el de imágenes medicas va a entrar a estos segmentos

con una desventaja ante los competidores que tienen ya una curva de aprendizaje, esto

hace que la compañía se demore en penetrar este mercado por eso lo más probable

que por un tiempo largo den números en rojo en sus estados financieros, además del

nivel de deuda que tendrán que contraer para llevar la reestructuración, que los pone en

riesgo de quedar ilíquidos más adelante.

CONCLUSIONES

Es irrefutable que kodak cometió un error inmenso al no reestructurar la compañía a

tiempo, sin embargo esto parece más común de lo que parece en las compañías

grandes. Hay muchos casos en el mundo como por ejemplo IBM, que pasa de ser el

rey de su respectivo sector, al verse cerca de la quiebra y todo por no haberse a

adaptado a las nuevas condiciones del mercado, no haber tenido visión con el software

(sistema operativo) y al no haber invertido en esa innovación (de esa error nació

Microsoft). La misma Microsoft que no le dio importancia a internet y rivales como

Netscape que le dieron un duro golpe a Microsoft en 90 aunque después esta situación

se revertiría.

En muchos casos esto sucede debido a la excesiva burocracia que llega a manejar una

compañía y por ende la toma de decisiones se hace muy lenta, en cambio en una

compañía pequeña está centrada en pocos y además el portafolio de servicios y

productos es pequeño, diferencia de de empresas grandes como kodak que llego esta

tener ganado dentro de su portafolio. La miopía de las directivas también hace que

estas compañías fracasen ya que cuando son indiscutibles líderes de la industria y

además llevan mucho tiempo, eso creo unos aires de superioridad o de prepotencia y

ven a su industria de una manera estática que siempre va a seguir igual y no como un

sector que en cualquier momento puede cambiar.

Bibliografía http://www.kodak.com http://online.wsj.com “El difícil momento de Kodak” http://business.highbeam.com “Industry report: Photographic Equipment and Supplies” http://www.gwu.edu “anexo 9 y anexo 10”

Kodak en el siglo XXI. La búsqueda de nuevas ventajas competitivas, capitulo 15, elementos estratégicos de la ventaja competitiva.