Marcos Márquez, Gerente de

Planificación y Desarrollo, nos

contó cómo Minera Los Pe-

lambres (MLP) co-crea con

sus empresas proveedoras y

capturar las ideas de sus tra-

bajadores y colaboradores,

contando con un sistema y

enfoque de innovación único

hasta ahora en la industria

minera.

MLP: Sistematizando la Innovación en Minera los

Pelambres ©

Corriendo hacia la innovación

En 1985 el Grupo Luksic adquiere el yacimiento de

Minera los Pelambres con una producción cercana a

las 5 mil toneladas por día, cantidad que hoy está

pronta a superar las 170 mil toneladas día. Pero,

¿Cómo llegaron a maximizar su producción a ese

nivel? ¿Qué estrategias les han permitido aumentar su

capacidad productiva, optimizando costos, pero a la

vez siendo respetuosos con el medio ambiente? La

respuesta hoy en día es clara, ha sido la innovación.

De acuerdo a Marcos Márquez, MLP partió con una

estrategia centrada en el proceso productivo, pasando

luego a un énfasis en la reducción de costos y,

actualmente, el foco está puesto en la maximización

del negocio mediante la creación de valor.

Esta evolución en su forma de mirar el negocio minero

les ha permitido “arrancar” permanentemente, es

decir, han comprendido que los límites de su

desarrollo no están ligados a lo que tradicionalmente

afecta a la minería, sino que mediante estrategias de

co-creación con sus colaboradores (open innovation),

la gestión de ideas y la sistematización de la

innovación han podido superar coyunturas y optimizar

procesos o generar cambios disruptivos en la manera

tradicional de hacer las cosas y resolver los

problemas, preocupados siempre por la creación de

valor único, relevante y sustentable en el tiempo

mediante una mirada sistémica que incluye a

trabajadores, empresas colaboradoras, la comunidad

y el medio ambiente.

Open Innovation y Co-Creación

De acuerdo a Marcos Márquez, “en 1999 Minera Los

Pelambres comprendió las necesidades y

expectativas de sus empresas colaboradoras

generando alianzas estratégicas que les permitieron

innovar a ambas compañías de manera sustentable,

alineando sus expectativas y parándose en la misma

esquina del ring. Esto constituyó una innovación en sí

misma para la industria minera”.

Entre las experiencias más relevantes que fueron

marcando y demostrando la factibilidad de innovación

con los proveedores podemos mencionar los

siguientes casos:

EMPRESA EXPOSITORA

Minera Los Pelambres

está ubicada a 3.600

metros de altura y produce

actualmente 339.200

toneladas de concentrado

de cobre fino al año.

Buscan convertirse en

líderes a nivel mundial de

la gestión del negocio de

la producción de cobre y

molibdeno, con un estilo

innovador y participativo,

orientado al cliente y

siendo apreciado por

proveedores y

contratistas.

Diciembre de 2009

Marcos Márquez

Gerente de Planificación y

Desarrollo Minera Los

Pelambres

Siemens empresa de servicios y soluciones

industriales: En 1999, esta empresa tenía el know

how de cómo poder transformar el movimiento de las

correas transportadoras de mineral en energía

eléctrica. En alianza con MLP utilizaron este

conocimiento para obtener una fuente de alimentación

al interior de la propia mina.

Enaex compañía de explosivos y tronaduras:

Durante mucho tiempo Minera Los Pelambres debió

preocuparse de los procesos de tronadura al interior

de sus faenas, pese a que el foco de su negocio se

encontraba en la producción de concentrado, pero

junto a Enaex modificaron su sistema de contrato

donde Los Pelambres dejó de comprar explosivos a

Enaex, quien comenzó a realizar las tronaduras por su

cuenta, además de las obras civiles necesarias para el

procedimiento (aplanamiento del terreno, seguridad,

infraestructura, etc.) bajo un enfoque de pago por

fragmentación de la roca por tonelada tronada, con

esto MLP indexaba el pago en un 100% a resultados y

no al costo directo de los explosivos.

Komatsu empresa de maquinaria pesada y

transporte: La relación que se generaba entre Minera

Los Pelambres y Komatsu estaba focalizada en el

arriendo de los equipamientos necesarios para el

transporte del mineral, donde la minera pagaba los

servicios por hora de los equipos disponibles.

Generando una contraposición entre los intereses de

ambas empresas, donde una quería arrendar sus

equipos por el mayor tiempo posible y la otra quería

rentabilizar el tiempo de arriendo, no logrando una

eficiencia sustentable. En la misma lógica anterior de

indexar los pagos a la eficiencia prestada, Komatsu

alineó su negocio con Minera Los Pelambres y los

pagos pasaron de las horas operativas de los

camiones a las toneladas de material transportado.

Este acuerdo permitió a Komatsu tener mayor control

y gestionar de mejor forma sus equipos, mientras,

Minera Los Pelambres pudo desligarse de los

requerimientos técnicos de estos procedimientos. La

lógica del acuerdo es que a mayor producción de la

minera, mayor es la ganancia de Komatsu.

Michelin empresa oferente de neumáticos: al igual

que el caso anterior, la relación de ambas compañías

estaba determinada por las intenciones del proveedor,

quien quería vender la mayor cantidad de neumáticos

posibles, y el comprador, que deseaba rentabilizar al

máximo el uso de estos. Mediante la modificación de

los contratos, Michelin comenzó a vender toneladas

por kilómetro transportado.

Esta innovación en el modelo de negocio de Michelin

permitió a Minera Los Pelambres contar con una

empresa especialista en el desarrollo de neumáticos

preocupada de la entrega de productos de óptima

calidad. La lógica es que mientras más kilómetros

recorren los mismos neumáticos, más gana Michelin,

lo que los lleva a establecer mayores estándares de

calidad, rendimiento y a reducir el tiempo de recambio.

Por otra parte, mientras menos se detienen los

camiones por cambio de neumáticos, mayor es la

producción de Minera Los Pelambres.

De la captura de ideas a la sistematización de la

innovación

De acuerdo a Marcos Márquez, a esta empresa

minera le encanta estar siendo medida

constantemente y, por supuesto, obtener buenos

resultados o ser el número uno. Durante el 2004 se

encontraron con una pequeña falencia en su encuesta

anual de Clima Organizacional. El personal no se

sentía lo suficientemente reconocidos por su quehacer

diario y con miras a mejorar esta percepción se creó el

Sistema de Reconocimiento a la Creatividad y las

Ideas (SRCI). Casi sin darse cuenta, Los Pelambres

comenzaba a crear las bases para introducir una

cultura organizacional centrada en la innovación.

El SRCI premiaba las ideas que resultaban

implementadas en la minera, lo cual comenzó a

motivar a los trabajadores a participar. Poco a poco

estas iniciativas fueron transformándose en cambios

que impactaron el negocio, desde el mejoramiento

continuo hasta la generación de innovaciones

disruptivas.

“Minera Los Pelambres comprendió las necesidades de sus empresas

colaboradoras generando alianzas estratégicas que les permitieron innovar a

ambas compañías de manera sustentable, alineando sus expectativas y

parándose en la misma esquina del ring”.

(Marcos Márquez, Gerente de Planificación y Desarrollo, MLP)

Diciembre de 2009

Es así como esta compañía desarrolló un sistema de

captura de ideas, donde cada uno de los trabajadores

y colaboradores, incluyendo a los visitantes de las

faenas, puede ingresar iniciativas al sistema, para

luego ser evaluadas en términos de factibilidad técnica

y su impacto en las personas, el negocio y el medio

ambiente.

Como ya hemos visto antes en otros ejemplos de

empresas del Club de Innovación, un sistema para

canalizar las ideas, es sólo una parte del proceso de

gestión de la innovación, ya que a medida que el

sistema comenzó a validarse y funcionar al interior de

la compañía, se hizo necesaria una focalización de los

planos de acción y catalización de las ideas, para

mejorar la calidad y cantidad de éstas (N. del E. Es

frecuente que este tipo de mecanismos al no contar

precisamente con directrices de focalización, se

conviertan en un receptor de iniciativas de diversa

índole, lo que puede jugar en contra finalmente del

impacto que se busca crear ya que genera

expectativas por parte de los trabajadores, donde la

empresa no ve ninguna relevancia para el objeto del

negocios). Por ese motivo, Minera Los Pelambres fijó

focos estratégicos hacia los cuales se ha requerido

orientar la generación de innovaciones en la empresa.

Es así como en el año 2008, y con el fin de potenciar

la transformación de conocimiento en valor, Minera

Los Pelambres, en el marco de la construcción de un

nuevo sistema de gestión de la innovación, ha

diseñado y está operando un proceso de gestión de

ideas que busca facilitar la recolección en forma más

dirigida y añadiendo un componente de incubación de

éstas poniendo énfasis y recursos en la búsqueda

proactiva de soluciones a problemáticas existentes (N

del E: Desde el management superior, la clave está en

preguntarse y divulgar cuáles son los problemas o

anomalías que enfrenta el negocios, de modo de

encauzar el esfuerzo creativo y de nuevas ideas que

todos pueden aportar).

El Sistema de Innovación Pelambres

(SIP)

De acuerdo a Marcos Márquez, la visión de este

sistema de innovación es “ser una fuente de creación

de riqueza sustentable y un sello característico del

quehacer de MLP en todas sus áreas de acción,

convirtiéndose en un referente mundial en esta

disciplina”.

Para ello, MLP ha establecido ciertos objetivos para el

SIP:

Estos objetivos son complementados con una serie de

características:

- Foco en creación de valor (no sólo generación de

ideas)

- Incluye todo el quehacer de la compañía

- Se adapta a los focos de corto, mediano y largo

plazo (flexibilidad temporal, reconociendo, que hay

prioridades en el corto plazo, pero que el sistema

también permite conectar con temas de largo plazo,

que por ahora pueden ser una simple tendencia , pero

que no pueden dejar pasar)

- Posee una lógica : Descentralizada y participativa –

Todos innovan desde su UG; Abierta - Apoyada por

colaboradores (open innovation); Gestionada

integralmente – y nunca perdiendo la visión de

negocio.

El SIP contempla una visión integral de la innovación

como un sistema de gestión: Incluyendo procesos y

una organización con entidades e instancias que

permiten gestionar la innovación en la compañía. Para

ello se ha constituido un Comité de Innovación,

instancia fundamental puesto que es aquí donde se

genera la interacción de MLP con sus empresas

colaboradoras y con el Holding controlador

Antofagasta Minerals. Paralelo a lo anterior, existe un

comité de líderes al interior de MLP que comparte

conocimiento y evalúan las ideas provenientes del

personal y los colaboradores. Ellos actúan como los

intraemprendedores que empujan la transformación

de las ideas en proyectos focalizados en la generación

de valor.

“Impacta la forma en que MLP se

ha relacionado con sus

proveedores mediante un

esquema de apertura poco

común en realidades como la

chilena, generando importantes

innovaciones en su modelo de

negocio”

Alejandro Morales, Mutual de

Seguridad

“La exposición de MLP es un

avance en la inclusión de la

minería en la reformulación de

negocios desde la innovación.

Para ABB, el compartir este

espacio es una oportunidad de

enriquecimiento en la búsqueda

de instancias para hacer

negocios con mayor rentabilidad

y cortos plazos en ROI”

Emilio Vega, ABB

Diciembre de 2009

LINKS DE INTERÉS

Open Innovation: What`s Mine

is Mine… What if yours Could

Be Mine, Too?

Procter & Gamble Re-Ignites

Growth-XBD & Open Innovation

Make It Happen

A fondo: Innovación Abierta

In.Sight Noviembre-El

Newsletter de IGT

The Next Step in Open

Innovation

Recursos, Capacidades y Red

de Valor Conversación entre los asistentes

Arturo Natho de COPEC: ¿Cómo se administra la frustración de las personas cuyas ideas son

descartadas y se mantiene el incentivo para la generación de ideas?

Marcos Márquez de MLP: Al principio, al sistema le faltaba otorgar feedback a quienes entregaban

ideas, por eso nace la necesidad de encontrar a alguien que nos ayudara desde afuera a

administrar el flujo de ideas y su implementación. Hoy en día eso lo hacemos con la ayuda de IGT.

Actualmente existe una comunicación inmediata a las personas que dan las ideas. El que participa

recibe feedback de en qué etapa está su idea y si ha superado diversas barreras.

Rodrigo Venegas de Shell: ¿Cómo están viendo ustedes el atacar el tema de la co-creación? Y te

lo pregunto porque generalmente empresas que somos proveedoras de la minería cuando entramos

a los procesos de licitación, esto nos aleja bastante de la co-creación.

Marcos Márquez de MLP: Desde el momento que comenzamos a desarrollar los nuevos esquemas

contractuales con las empresas colaboradoras, muchos surgieron desde las licitaciones. Para ello

abrimos completamente la información de cada una de las empresas y yo creo que ese es un

requerimiento esencial. Generar las confianzas para demostrar que juntos podemos crear valor,

evaluando permanentemente nuestro proceso de integración.

Es así como pasamos de tener proveedores a tener socios que nos acompañan en los éxitos y

fracasos, trabajando todos los aspectos estratégicos y del desarrollo del negocio en forma conjunta.

Adriana Cárdenas de SGS: ¿Cuál es el mecanismo para captar bien las ideas?

Marcos Márquez de MLP: Tenemos buzones y cajeros de ideas a lo largo y ancho de toda la

compañía, donde el personal administrativo, los de la planta, los mineros, los colaboradores e

incluso las visitas pueden depositar sus iniciativas. Cuando las ideas no son entendidas, vamos

directamente a la persona que la formuló y pedimos que nos la explique mejor y con más detalles.

Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza

Diagramación y diseño: Isidora Valdés

Club de Innovación autoriza a cualquier

tercero a reproducir este material, en su

totalidad o de manera parcial, para ello se

pide solamente el nombramiento de la

fuente y autor. Gracias.

Durante el primer período de operación del SIP han ingresado 2.585

ideas, implementándose 154 con un VAN (planificado) de US$60 MM