Caso Pr Sports
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Caso RP-SPORTS
El caso que aquí se describe trata sobre la creación de una tienda electrónica (eCommerce)
para explotar un nuevo canal de venta de productos: Internet.
La empresa familiar RP DEPORTES, SA, con 55 años de antigüedad, ha pasado por diversos
momentos de crisis y este año, uno de los miembros de la familia decide vender por internet.
Para ello, recurre a un grupo de trabajo que le ayuda a conceptualizar la idea y realizar las
primeras suposiciones y restricciones así como a cerrar el alcance inicial del proyecto y fijar la
meta y objetivos.
1. Oportunidad del proyecto El negocio de RP DEPORTES, SA, iniciado por Ramon Puiggros en 1957, consistía en la
distribución de ropa deportiva de primeras marcas a tiendas y cadenas de tiendas de deportes,
quienes a su vez venden al cliente final en sus locales de las calles más céntricas y concurridas
de cada ciudad y población.
RP DEPORTES, SA, que dispone de acuerdos y contratos, con marcas de primer nivel, muy
favorables tanto en precio como en exclusividades de producto y zona, factura 50Millones de
Euros, tiene una plantilla media de 24 trabajadores y basa sus operaciones en su almacén
principal de Manresa y almacenes satélites repartidos por toda la geografía nacional.
Ramon Puiggros, empresario de éxito y adelantado en su tiempo, creó el concepto y la
empresa y consiguió consolidarla en pocos años. Desde entonces las ventas de RP DEPORTES,
SA se mantuvieron con un ligero crecimiento residual cada año hasta que Carles Puiggros (hijo
de Ramon) tomó el mando en 1.992.
Carles, al que su padre le había procurado una formación impecable en Suiza, estaba
convencido de sacar a la empresa de su “ciclo de madurez” y estancamiento de ventas. Por
ello decidió apostar por la innovación y la flexibilidad. Para ello, concluyó centrarse en el
cliente: observar y estudiar sus gustos, necesidades así como las tendencias de cada
temporada. Carles, no dudó en recorrer todas las ferias y congresos deportivos que pudo,
buscando las últimas tendencias y novedades, siendo el primero en hacer acuerdos de
distribución exclusiva con empresas fabricantes y marcas incipientes pero de alto potencial
que en muy poco tiempo dieron sus frutos. Carles consiguió doblar la facturación de la
empresa en 5 años.
RP DEPORTES, SA iba “viento en popa” e inevitablemente la competencia, que siempre acecha,
se percató y enseguida aparecieron nuevos competidores con gran capacidad de inversión,
algunos eran incluso internacionales líderes en sus países que buscaban el crecimiento en
otros mercados. Carles, con su fórmula de innovación y flexibilidad, defendía bien su negocio
que seguía siendo rentable pero los crecimientos volvían a ser casi nulos y durante los últimos
ejercicios, año tras año, a duras penas facturaba lo mismo que el año anterior.
El nieto del fundador, Ernest, que es un gran experto en tecnología y conocedor del negocio
familiar ya que, sacrificando sus vacaciones escolares había estado ayudando a su padre Carles
![Page 2: Caso Pr Sports](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022082201/55cf96f3550346d0338ed90f/html5/thumbnails/2.jpg)
en RP DEPORTES, SA todos los veranos desde que empezó el Bachillerato, tras mucho pensar
pros y contras formuló la siguiente pregunta a su padre mientras Miranda, su madre, cortaba
el pavo en la cena de Noche Buena:
– Papá, ¿por qué no vendemos nuestros productos al consumidor final en vez de a
las cadenas y tiendas como hacemos actualmente?
Carles, en seguida atisbó problemas en la propuesta y le respondió:
– Ernest, eso que propones es un negocio distinto, no tenemos experiencia ni
comerciales formados en trato a cliente final y además aunque los precios de los
alquileres están bajando, no tenemos capacidad de inversión en nuevos locales y
tiendas a pie de calle para llegar a ellos…
Ernest, viendo que su padre no había entendido el enfoque que tenía en mente, le interrumpió
y le dijo:
– Papá, el negocio necesita una transformación. Para llegar a los clientes no hace
falta usar métodos tradicionales, podemos llegar de manera muy efectiva, directa y
económica a través de Internet mediante un eCommerce (tienda electrónica) bien
trabajado, usable y seguro, completado con buenas técnicas de Márquetin Online y
dinamizando bien a nuestros seguidores con estrategias en Redes Sociales.
Carles y Miranda se miraron mutuamente durante unos segundos sin entender muy bien de
qué estaba hablado su hijo; pero conscientes de que Ernest era inteligente, serio, trabajador y
de que conocía perfectamente el negocio finalmente asintieron complacidos.
– ¡Vamos allá!. Exclamaron al unísono y encargaron a Ernest que realizara un
Project Plan completo que incluyera los 5 procesos de la gestión de proyectos:
Inicialización, Planificación, Ejecución, Monitorización y Control, y Cierre.
– Sin embargo….
continuó Miranda, quien además de esposa y madre era la directora financiera
que había conseguido optimizar los niveles de stock e implementar una política
financiera envidiable que les había permitido superar momentos de profunda
crisis en diversas ocasiones
…. hay que ser consciente de que se ha de tener mucho cuidado con las políticas de
producto, precio, servicio y envío para que la distribución actual no se vea
perjudicada.
Antes de acabar el postre de macedonia de frutas y los turrones típicos de tan señalada fecha,
ya tenían repartido el trabajo: Carles, se encargaría de la gestión del negocio tradicional con su
cadena de distribución y Ernest definiría, fijaría objetivos, crearía y gestionaría el nuevo
proyecto de venta a cliente final Bussines-To-Consumer (B2C), apoyado en técnicas de
Marketing Online y Social Media que él mismo propuso.
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El “cling” de las copas durante el brindis con cava al final de la cena, sirvió como tinta invisible
para rubricar el más efectivo de los compromisos de llevar a cabo el proyecto.
2. Descripción del proyecto Ernest con el encargo firme de crear y gestionar el nuevo proyecto de venta por internet se
erige a sí mismo con Jefe de Proyectos ya que conoce perfectamente la cultura de la compañía
familiar existente y decide recluirse durante 1 semana en la casa que la familia posee en un
bonito pueblo de la Cerdaña con un triple objetivo:
1.- Recopilar los procesos, procedimientos e información histórica.
2.- Documentar las necesidades de negocio (Business Case).
3.- Dividir el proyecto total en grandes fases.
Transcurridos los 7 días previstos, y habiendo pasado trabajando incluso la Noche Vieja que
años pasados tanto le había gustado celebrar con sus amigos, dispone ya de las primeras
conclusiones, entre otras que hay que acometer el proyecto cuanto antes para intentar tener
la plataforma disponible para la temporada de ventas previas a las vacaciones de verano y
obtener unos primeros resultados sobre los que evaluar la previsión del negocio. Así que sin
perder más tiempo decide reunir, en un restaurante japonés, a su grupo de amigos de la
Universidad que, aunque de carreras diferentes, habían ido coincidiendo en diversas
asignaturas comunes y de libre elección:
• Juan Sastre, estudiante del grado de Informática y experto en software Opensource.
• Carlos Caro, estudiante del grado de informática y experto en infraestructuras y
sistemas.
• Carolina Torner, estudiante de multimedia, experta en usabilidad y diseño.
• Sandra Martí, estudiante de posgrado en marketing online y Redes Sociales.
Al inicio del segundo plato, después de haber utilizado sabiamente el tiempo disponible del
primer plato para ponerse al día de las vacaciones y hablar de temas más sociales, decide
explicar el proyecto a sus amigos.
La argumentación inicia con la explicación de los antecedentes de la empresa y continua con
las conclusiones más importantes obtenidas de la recopilación de procesos, procedimientos e
información histórica tales como principales referencias de productos que se venden, precios y
márgenes medios de venta, competencia, mercados, productos similares, diagrama de valor
del producto y demás.
Después del preámbulo donde, a primera vista, efectivamente parece viable el negocio, Ernest
entra en el detalle del proyecto:
- El proyecto consiste en la creación de un eCommerce (Tienda Electrónica), para vender los
productos de deporte actuales de RP DEPORTES, SA y los nuevos que se consideren adecuados
por sinergias o canal.
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Sobre la plataforma deja clara las siguientes restricciones iniciales que podrán ser completadas
en fases siguientes según se avance en la conceptualización:
- La plataforma debe ser basada en un software de mercado (preferiblemente Open
Source) y se descartará automáticamente cualquier propuesta relativa a la
programación From Scratch de la misma.
- Deberá proveer de serie diferentes herramientas de Marketing Online como Cupones
descuento, categorización de clientes, múltiples tarifas, capacidad de comunicación
con herramientas de eMail Marketing,… que se detallarán más adelante.
- La infraestructura deberá ser capaz de adaptarse a picos con anchos de banda
suficientes para aguantar hasta 2.000 transacciones por hora y garantizar un SLA
mínimo de 99,98 % UP.
- Se deberá conectar fácilmente a un software CRM (Customer Relationship
Management) que también debe ser preferiblemente (Open Source) y ha de estar
instalado, a poder ser, en la misma infraestructura para la creación de campañas
segmentadas.
- Deberá tener facilidad para conectarse con software externos, en concreto el ERP que
RP DEPORTES, SA dispone para gestionar los Stocks y realizar la facturación y
contabilidad.
- Deberá tener capacidad de generar albaranes y enviar correos de notificación al
cliente cada vez que cambie el estado del pedido, como mínimo los 4 estados
siguientes: pedido realizado, pedido cancelado, pedido enviado y pedido completado.
- Debe tener integración con Redes Sociales.
- Debe tener integración con un sistema de Chat para soporte a usuario y ticketing para
resolución de dudas y de esta manera ahorrar en servicios de Call Center.
- Debe ser correctamente visible en los navegadores más usados y disponer de
versiones para dispositivos móviles (BB, iPhone,…)
- Conectividad con Agregadores, Outlets y con Google Shop
- La propia construcción y carga de contenidos ha de ser considerada SEO Friendly y
contener métodos para generar “URL amigables” para facilitar el posicionamiento
orgánico en buscadores.
- Antes de hacer una propuesta de diseño se deben realizar al menos 3 mock-ups
(Wireframes) para garantizar una correcta arquitectura de la información.
- El diseño tiene que ser “limpio”, “atractivo”, moderno y con una área focalizada
directamente a la mujer ejecutiva y moderna que hace deporte para estar bien consigo
misma, ya que según un informe de Forrester (http://www.forrester.com), éste es el
mercado más interesante para este tipo de productos.
- Debe incluir un Blog donde periódicamente se publiquen Post del sector, de los
productos comercializados o sobre la propia compañía para dar más notoriedad,
publicidad y contribuir al posicionamiento orgánico en buscadores.
Para desarrollar este proyecto, ya han detectado determinadas necesidades de colaboración
externas que se detallan a continuación:
- Entidad financiera para proveer de medios de pago electrónicos y garantizar, en la
medida de lo posible la seguridad de la transacción.
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- Empresa o ISP con Data Center propio con servicios optimizados para la plataforma
seleccionada y que garantice las restricciones enunciadas. Asimismo a través de ella
adquiriremos las DNS y encargaremos los servicios de gestión de correo.
- Empresa de email marketing para realizar las acciones de envío de correos y
Newsletters.
- Requeriremos, para ser más formales y evitar problemas a futuro, un acuerdo de
colaboración con RP DEPORTES, SA para el suministro de productos, almacenamiento
e interconexión con su sistema informático para obtener información sobre el
inventario disponible para la venta.
- Empresa logística encargada de la paquetería y entregas a cliente final.
Internamente, se plantea un proyecto con 1 JP y 4 equipos de trabajo multidisciplinares
que incluyen perfiles heterogéneos que van desde los geeks más técnicos en programación
hasta los comunicadores que usan la tecnología (sin comprenderla en profundidad),
community managers, arquitectos de información, expertos en usabilidad y los creativos
más transgresores y disruptivos.
Todos se quedaron complacidos de las explicaciones de Ernest, se repartieron el trabajo de
preparación de los primeros datos para poder analizar viabilidad del proyecto y se emplazaron
para hacer una reunión justo después del día de Reyes.
3. Proceso de Iniciación y planificación del Proyecto Por fin ha llegado el día 7 de enero, el equipo inicial de proyecto está muy excitado y todos
acuden con los “deberes” hechos a la reunión agendada en un reservado de una conocida
cafetería del centro de Barcelona.
Ernest, como no podía ser de otra manera, inicia la reunión.
Primero comenta, muy optimista, los contactos realizados, a través de sus padres, para
solventar las necesidades de colaboración externa identificadas:
• Por un lado, el gestor del banco con el que usualmente trabaja RP ESPORTS (Banco
Privado) le ha puesto en contacto con Jordi Herranz, responsable del área de medios
de pago electrónico de la entidad, y de las charla mantenida ha concluido que no
habrá problemas en llegar a un acurdo para su implicación como pasarela de pago
electrónico preferente para el portal, lo que incluirá el tratamiento para las principales
tarjetas de crédito y otros medios de pago por internet como PayPal. Cabe mencionar
que su interés es puramente “monetario” y que no se ha pronunciado sobre si el
negocio puede ser un éxito o no.
• Por otro lado, el responsable de la empresa de logística PACEX con la que trabaja RP
ESPORTS, Joan Carrión, se ha mostrado muy colaborador y está muy interesado en
poder participar como distribuidor único de las compras que se realicen a través del
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portal, y nos ofrece unos precios muy competitivos con un nivel de servicio de primera
línea.
A continuación pasa a exponer su visión de cómo el proyecto completo podría ser desgranado
en sus principales fases, ya que sabe perfectamente que éste es uno de los puntos más
importantes en el proceso de inicialización de un proyecto. Concluye que hay 2 Bloques bien
diferenciados:
- Diseño, construcción y puesta en marcha del eCommerce.
- Explotación del eCommerce y optimización de ventas durante los 3 primeros años.
Para Bloque 1, llamado “Diseño, construcción y puesta en marcha del eCommerce”, reparte
entre su equipo un folio cuya información agrupada mediante un diagrama mental (Mind Map)
se adjunta a continuación:
Fig 1. Descomposición inicial del Bloque 1, según Ernest Puiggros.
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Reorganizando toda la información suministrada de este bloque y usando el material e
informaciones que el equipo de trabajo, en especial por Juan y Carlos, había preparado unido
con los conocimientos adquiridos en la Universidad, concluyen que este bloque podría ser
organizado 5 fases con un calendario similar al siguiente:
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A esa planificación hay que añadir una fase de pruebas de calidad y ajustes finales de unas dos
semanas y a continuación una prueba piloto de no más de un mes y que estaría muy
relacionada con las campañas de marketing on-line y posicionamiento en las redes sociales.
Valorando las horas de dedicación de cada uno de ellos concluyen que el presupuesto que
necesitan para este primer Bloque de Diseño, construcción y puesta en marcha del
eCommerce es de 22.960 €, a los que habría que añadir 1.977 € correspondientes a las
compras de servicios y productos externos, que, aunque lo más seguro es que se opte por una
plataforma OpenSource y que la licencia es sin coste, hay que considerar para ser eficientes en
su implantación (servicios profesionales expertos i add-ons que sí son de pago). En total el
presupuesto a prever, previendo una partida de contingencias del 15%, será de 28.678 € (han
confeccionado la tabla de costes del anexo I)
En cuanto al Bloque 2, llamado “Explotación del eCommerce y optimización de ventas durante
los 3 primeros años” y, con la idea de hacer un pequeño estudio de viabilidad inicial Ernest
expone lo siguiente:
- Las Ventas de productos de deporte en el eCommerce dependerá directament e de la
cantidad de Visitas (tráfico) que tenga el Site, del total de visitas sólo habrá un
porcentaje de gente que acabe comprando (% conversión en clientes) y en cada una
de las compras el cliente se gasta como media una cantidad de dinero (Cesta Media).
Ernest quiso ilustrar su intervención con el siguiente ejemplo:
Suponemos que tenemos 250 visitas directas al día con una tasa de conversión del 2%
y 300 visitas al día vía Addwords de Google con una tasa de conversión del 1,5%. Si
cada compra como media se gasta 50 €, podremos obtener la siguiente previsión de
ingresos diaria:
250 visitas directas/día x 2% compra/visitas x 50 €/compra = 250 €/día (por vía directa)
300 visitas addwords/día x 1,5% compra/vistas x 50€/compra = 225 €/día (por
Addwords)
Por tanto, si sumamos las dos, tendríamos una previsión de facturación de 475 €/día
Carolina y Sandra tomaron protagonismo en este punto y entre una y otra fueron aportando
las siguientes conclusiones:
- Contamos inicialmente que el tráfico nos vendrá de 2 maneras principales:
o Tráfico orgánico por el buen posicionamiento que nuestro eCommerce pueda
tener en los buscadores (y en concreto Google pues dispone de una cuota de
mercado aproximada del 95 % en España).
o Tráfico inorgánico derivado de por la compra de palabras Adwords y PPC.
- Creemos que por el trabajo inicial y viendo las tendencias de búsqueda de los términos
que nos interesan podríamos tener un tráfico inicial de:
![Page 10: Caso Pr Sports](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022082201/55cf96f3550346d0338ed90f/html5/thumbnails/10.jpg)
o Tráfico orgánico: 4.500 visitas/mes (aproximadamente 150 visitas/día) que
podrá irse incrementando en un 7% mes a mes gracias a un buen trabajo de
SEO (Search Engine Optimization)
o Tráfico inorgánico: 4.850 visitas/mes que podrá verse incrementado en un 2%
mensual gracias a una buena analítica y trabajo de palabras clave (Keywords).
Sandra abrió su carpeta y mostró el siguiente gráfico a sus compañeros:
Fig 2. % de conversión de tráfico orgánico e inorgánico
La figura mostraba la comparativa entre los % de conversión a clientes del tráfico Orgánico e
inorgánico fijándolos, según una media del sector en 1,30% el orgánico y un 0,68% el
inorgánico. Con esto, Sandra quería hacer mostrar a sus compañeros que de cada 1.000 visitas
a la tienda Online, sólo 13 personas acaban comprado si la visita es orgánica y 6,8 si la visita es
inorgánica.
Justo en este punto, Carolina interrumpió y dijo:
- En cualquier caso, haciendo un buen trabajo de usabilidad, persuabilidad y
arquitectura de la información podemos estar rápidamente por encima de esas cifras
y se aventuró en dar las siguientes:
o El % de Conversión orgánico que inicialmente está fijado en 1,30 % podrá
mejorar mes a mes en un 0,03% hasta alcanzar la cifra de 1,63 % para
mantenerse estable en ella.
o El % de Conversión inorgánico que inicialmente está fijado en 0,68%, haciendo
unas buenas páginas de aterrizaje (landing pages), podría incrementar en un
0,05% mes a mes hasta alcanzar la cifra de 1,43% para mantenerse estable en
ella.
Sandra, después de asentir con la cabeza aprobando el comentario de Carolina dijo:
- Finalmente hemos hecho un estudio de mercado y hemos visto que la cesta media de
productos en cada compra se acerca a los 90 €. En cualquier caso, existen estrategias
![Page 11: Caso Pr Sports](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022082201/55cf96f3550346d0338ed90f/html5/thumbnails/11.jpg)
de marketing para intentar subir esta cifra como regalar el transporte a partir de 100 €
de compra, hacer kitts, ventas cruzadas, añadir productos más caros al catálogo, …
Con todas estas estrategias y más que se definirán en su momento, la cesta media se
incrementará mes a mes en 4€/compra hasta alcanzar la cifra de 130 €.
¡OJO!, hay que tener en cuenta, que hay una media de devolución de la mercancía de
un 3% sobre las ventas totales, por diversos factores: errores en el envío, ejecución de
la garantía de devolución y otros. Este 3% se ha de restar a la ventas, tiene un coste
(por logística inversa y reclasificación) de un 5% del valor de las mercancías devueltas.
Ernest, emocionado exclamó:
- ¡Ajá! Entonces ya podemos tener nuestra propia previsión de ventas. Además,
podemos saber el margen bruto de las operaciones sabiendo que:
o Tenemos pactado, como media, un 30% de margen en los productos que
vendemos y nos suministra RP DEPORTES, SA con gastos de manipulación y
almacenaje incluídos.
o El coste de las visitas inorgánicas es aproximadamente un 2% de las ventas
generadas por ellas mismas.
o El Banco se queda un 1% de las ventas totales por el uso de su TPV y garantizar
la transacción.
o La empresa logística cobra 5 € por cada envío realizado a cliente.
Carlos y Juan, intervinieron para hacer constar que se debería tener en cuenta adicionalmente
que mes a mes se tendrían que hacer las intervenciones:
- Mantenimiento Plataforma: valorada en 150€/mes garantizaría que está en optimas
condiciones, se hacen copias de seguridad, se revisan procedimientos e incluso se
hacen ciertas mejoras.
- Product Management: valorado en 450 €/mes, para buscar nuevos productos, intentar
aumentar la cesta media, ampliar el catálogo, introducir textos, fotos, comentarios,…
- Marketing Online: valorado en 700 €/mes, para realizar last areas de SEO y gestión de
los Adwords.
- Community Management: valorado en 650 €/mes para dinamizar las redes sociales.
- Hosting: para alojar la aplicación, valorado en 200 €/mes.
- Gestión del Servicio: valorado en 560 €/mes hasta el momento de conseguir el break-
even del servicio. A partir de esta fecha se fijara la remuneración en función de los
objetivos de ventas, pero que no será inferior a este coste.
Ernest finalmente consideró que si se quería hacer un proyecto profesional, se debería acudir a
un vivero de empresas como que alquilaban despachos suficientemente grandes para sus
necesidades por un precio de 650 €/mes y además reservaba una partida del 2% sobre las
ventas netas (una vez ejecutadas las devoluciones).
![Page 12: Caso Pr Sports](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022082201/55cf96f3550346d0338ed90f/html5/thumbnails/12.jpg)
Antes de finalizar la reunión Carlos y Juan, que habían estudiado Gestión de Proyectos en la
Universidad, con buen acierto dijeron:
- Compañeros, después de esta sesión tan provechosa y con el fin de finalizar el proceso
de iniciación del proyecto, se debería redactar formalmente:
o El Acta de constitución (o Project Charter)
o La declaración preliminar de alcance de proyecto (o Preliminary Scope
Statement)
Ernest asintió pero de repente le vino a la cabeza un punto importante que había a aprendido
en la asignatura de Gestión de Proyectos Avanzada (GAP) y dijo:
- Si bien es cierto lo que comentáis, es necesario hacer un análisis de viabilidad del
proyecto antes de seguir adelante y completar los entregables del Proceso de Inicio del
proyecto, ya que si no es viable, se debe replantear y explorar otras vías.
Así pues, Ernest acomete de inmediato la elaboración de este estudio, para lo que estudia los
datos económicos establecidos y evalúa la situación del mercado y en quince días lo tiene
disponible. Convoca una reunión para su discusión el día 6 de febrero, en al que incluye a sus
compañeros e invita a Carlos y Miranda, ya que ellos como responsables de RP ESPORTS son
parte importante en la viabilidad del proyecto (suministro de productos y brazo financiero).
En la reunión del día 6, Ernest explica los resultados de su estudio (anexo II) el cual, después de
responder a algunas precisiones solicitadas por Carlos sobre las relaciones entre visitas
orgánicas, inorgánicas y ventas, es aprobado por todos los asistentes.
Ernest cierra la reunión con:
– Compañeros, esto va en serio, pongámonos manos a la obra ya que el tiempo apremia.
Preparemos la documentación para la formalización del proyecto que ya hemos
hablado y empecemos el proceso de Planificación.
Al día siguiente Ernest se pone a trabajar en la confección del Acta de constitución y en el
receso que hace para el almuerzo con sus padres les comenta:
– Papa, he estado trabajando los documentos para que el proyecto quede perfectamente
delimitado y creo que sería conveniente que con el fin de poder evaluar claramente el
resultado del proyecto, hagamos que su ejecución se realice por una entidad diferente
de RP DEPORTES, que te parece?
– Totalmente de acuerdo, Ernest, contesta Carlos. Yo también había pensado en ello en
el momento que empezamos hablar del proyecto y lo había comentado con tu madre.
Para ello había pensado que definiéramos a nivel de negocio una filial de la empresa
que llamaremos “RP DEPORTES on-line” de la cual tú serás el director general, y
nosotros aportaremos el capital necesario para que puedas financiar el proyecto. En
esta filial, si lo crees conveniente podemos dar cabida a tus compañeros que te han
![Page 13: Caso Pr Sports](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022082201/55cf96f3550346d0338ed90f/html5/thumbnails/13.jpg)
ayudado en la definición del proyecto, para que se impliquen plenamente en él, y
además de poderles pagar los dedicaciones que vayan de realizar (de acuerdo con los
precios que has establecido en el estudio de viabilidad), podemos asignarles una
participación minoritaria en el negocio, y una vez concluido el proyecto involucrarlos en
la operación de la filial
Con esta idea Ernest , cita a sus compañeros para la tarde del día siguiente en la misma cafería
que lo hicieron a principios de enero. Y les plantea la situación. Todos ellos, aunque algunos
todavía están liados con exámenes y en trabajar algunas asignaturas que les quedan
pendientes, aceptan la propuesta. Cada uno de ellos asumirá una responsabilidad dentro del
proyecto y posterior negocio de acuerdo con sus experiencias, quedando por tanto la siguiente
organización para RP ESPORTS on-line:
• Presidente, el padre de Ernest, Carlos Puiggros, que también lo es de RP DEPORTES, SA
• Director general, Ernest Puiggros
• Director financiero, Miranda, la madre de Ernest
• Responsable de operaciones Joan Sastre
• Responsable de sistemas, Carlos Caro
• Responsable de imagen, Sandra Martí
• Responsable de usabilidad, Carolina Torner
Ya con la ideas claras, Ernest avanza con el Acta de constitución del proyecto que concluye y e
envía a todos los implicados el viernes de la misma semana. En un plazo de cuatro días todos
han ido respondiendo sobre el contenido del acta que finalmente se aprueba el día 14.
A partir de este momento el equipo del proyecto, liderado por Ernest, empieza a profundizar
en los distintos aspectos del proyecto para poder realizar una planificación adecuada del
mismo y poderla presentar en el kick-off del proyecto que ha de realizarse lo más pronto
posible.
Cada tarde se reúnen en un almacén de RP DEPORTES, para poner en común sus avances,
compartir dudas, cerrar temas, contactar con proveedores e identificar riesgos. Al cabo de una
semana de trabajo, con la información recopilada, Ernest elabora la siguiente tabla de tareas:
Actividad / Tarea duración
Definición Solución eComm
Definición requerimientos 10 días
Selección infraestructura y productos 5 días
Contratación componentes seleccionados 10 días
Implantación solución eComm
Instalación y parametrización productos 4 días
Construcción adaptaciones e interfaces 15 días
Integración y pruebas funcionales 7 días
Creación Catálogo eComm RP DEPORTES
Selección del catálogo 8 días
Carga y validación de datos 5 días
Márquetin eComm RP DEPORTES
Creación campañas de lanzamiento 4 días
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Activación canales sociales 2 días
Posicionamiento on-line 2 días
Puesta en marcha
Disponibilidad infraestructura
Pruebas en entorno de producción y control de calidad 5 días
Prueba piloto 3 semanas de
calendario
Cierre del proyecto 5 días
En la cual la duraciones están expresadas en días laborables (un dia = 8 horas).
Esta tabla es revisada por todos y consideran que está lo suficientemente trabajada para, en
base a ella estructurar el proyecto y hacer su planificación. En esta misma reunión acuerdan
que la planificación resultante ha de ser ya la definitiva y aprovechar la presentación del
resultado para realizar el kick-off del proyecto, cuya celebración fijan para el día 24 de
febrero.
.
![Page 15: Caso Pr Sports](https://reader035.fdocuments.es/reader035/viewer/2022082201/55cf96f3550346d0338ed90f/html5/thumbnails/15.jpg)
ANEXO I
Tabla de costes inicial
Para los costes de las dedicaciones se ha asumido un coste medio/hora de 35€.
Fase/Actividad Horas Coste
FASE 1
Selección Software Base 32 1.120 €
Selección Infraestructura 40 1.400 €
Selección Dominios (SEO, trends,…) 8 280 €
FASE 2
Especificaciones (Técnicas, Marketing) 16 560 €
Diseño de la Solución 32 1.120 €
Construcción de la Solución
Arquitectura de la información 40 1.400 €
Diseño gràfico y Temas 32 1.120 €
Parametrización 40 1.400 €
Programación de módulos 40 1.400 €
Test y QA 32 1.120 €
FASE 3
Selección de catálogo 16 560 €
Carga de Datos 40 1.400 €
SEO Friendly 16 560 €
FASE 4
Conexión ERP 40 1.400 €
Instalación CRM 24 840 €
Conexión CRM 16 560 €
FASE 5
Creación de campaña Lanzamiento 32 1.120 €
Activación Canales Sociales 16 560 €
Activación Marketing online 16 560 €
Pruebas Aceptación y calidad 40 1.400 €
Prueba Piloto 40 1.400 €
GESTION DEL PROYECTO 48 1.680 €
Subtotal costes dedicaciones 22.960 €
SERVICIOS PLATAFORMA Y ADD-ONs 1.977 €
CONTINGENCIAS 15% 3.741 €
TOTAL IMPLANTACIÓN PROYECTO 28.678 €