Caso Worldcom GR02
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UNIVERSIDAD ESAN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACION
A TIEMPO COMPLETO 52
Grupo 2
ASIGNATURA: Toma de deciio!e "ere!cia#e
PRO$ESOR: Ser"io Cuer%o
TÍTULO TRA&A'O: (or#dcom
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos
de la Universidad ESAN por:
15058! "arc#a $%spedes& Silvia 'anesa
150!5(8 )eung *ong& +an Sam
150,--! Neira )adr.n de "uevara& /enato
1505!-( uo /ojas& atricia $arolina
Surco& ( de octubre del 015
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1. Introducción
Worldcom es una empresa de telecomunicaciones que llegó a ser la
segunda empresa proveedora de servicios de información, así como
servicios de llamada de larga distancia en los Estados Unidos después
de AT&T. Se inició con casi !"#,### en capital pero mu$ pronto
acumuló %." millones en deuda, deido a que carecía de e'periencia
técnica para el mane(o de cuentas de las empresas grandes que tenía
comple(os sistemas de s)itc*ing.+a compaía fue fundada en %-/ por 0ernard 10ernie2 Eers (unto a
otros socios, los cuales deciden crear una pequea empresa en 3issisipi.
Worldcom contrató a 0ernie Eers, para que se *iciera cargo de la
misma. Eers centró a la empresa en crecimiento interno, comprando
para ellos empresas de larga distancia con 4reas de servicio limitadas
geogr45camente. 6ara el ao %-- Worldcom se *aía convertido en
una empresa que rindaa servicios completos de telecomunicaciones,
estando en la capacidad de otorgar o proveer cualquier servicio a
cualquier cliente.7omo consecuencia de erradas decisiones 5nancieras, el 8" de (unio del
8##8 tuvo que comunicar que deía *acer una corrección a sus cuentas
de resultados en unos 9,"# millones de dólares. Esto originó el
asomro de todos los sta:e*olders de la empresa, pues quedaron mu$
sorprendidos de la verdadera realidad de la empresa, $a que las
utilidades registradas en los reportes de los accionistas resultaron ser
realmente millonarias pérdidas.
2. Objetivos• Anali;ar el caso Worldcom a(o los tres modelos de toma de
decisiones de Allison $ determinar cu4l de ellos e'plica me(or el
proceso de toma de decisiones de la empresa.
3. Alcances y limitaciones• El presente traa(o se limita a anali;ar el proceso de toma de
decisiones para me(orar la situación $ resultados de la empresa
Worldcom a(o el esquema de manipulación de la contailidad.
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4. Análisis
4.1. Modelo racional
Actor empresarial: 0ernie Eers, 7E< de Worldcom
roblema central: +ograr la acción => % en Wall Street para lo cual se
deía mantener la ra;ón de gastos sore ventas en alrededor de /8? en
una co$untura de incremento de competencia, e'ceso de capacidad
instalada $ reducción de la demanda de servicios de telecomunicaciones
por el inicio de la recesión económica.
!elección estática:
Alternativa 1: Enfoque en el largo pla;o $ respetar las normas $
le$es.
• @mplementar acciones de me(ora para me(orar los m4rgenes $
permitir que los indicadores de gestión $ 5nancieros ree(en la
situación real de la empresa.• 6otenciar el sistema de control interno $ gestionar en ase a los
riesgos.
• Utili;ar los principios de contailidad generalmente aceptadospara registrar las operaciones empresariales.
• Bevelar información vera; $ con5ale a los sta:e*olders, como
accionistas, goierno $ auditores.
7onsecuenciasC 3e(ora estructural de la gestión $ me(ores resultados
en el largo pla;o. 6osile deterioro de los indicadores de gestión,
ra;ones 5nancieras $ valor de la acción en el corto pla;o.
Alternativa 2: Enfoque en el corto pla;o $ vulnerar las normas $le$es en caso de ser necesario.
• Beali;ar acciones para me(orar los indicadores de corto pla;o a
pesar que puede ser contraproducente en el largo pla;o.• Diolar el sistema de control interno.
• 3anipular la información 5nanciera transgrediendo los principios
de contailidad generalmente aceptados mediante la
reclasi5cación de gastos $ cuentas por pagar.•
<cultar información a los sta:e*olders, como accionistas,goierno $ auditores.
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7onsecuenciasC 3antención de los indicadores de gestión, ra;ones
5nancieras $ valor de la acción en el corto pla;o. 6osile
descurimiento del fraude por parte de los auditores $ la SE7 con
consecuencias penales para los responsales.
!elección de la alternativa: Ante un escenario prolem4tico en la
industria de telecomunicaciones donde los competidores reducían
dr4sticamente los precios, era inminente que World7om o ia a poder
sostener sus indicadores de gestión en los valores usuales $ en
consecuencia el valor de sus acciones caería de5nitivamente. Esto
signi5caa que la empresa no cumpliría sus o(etivos tra;ados.
Tanto 0ernie Eers como Scott Sullivan saían esta situación $
equivocadamente pensaron que era una crisis temporal por lo que
uscaron ma'imi;ar el ene5cio de corto pla;o para preservar el valor
de la empresa. 6or ello decidieron la alternativa de enfoque de corto
pla;o $ vulneración de las normas $ le$es.
4.2. Modelo del proceso or"ani#acional
Actores or"ani#acionales: Alta dirección, 7ontailidad 7entral,Auditoría @nterna, Auditoría E'terna, 3andos medios, SE7, irectorio.
rocedimientos estándar de operación: El procedimiento est4ndar
deerían ser los principios de contailidad generalmente aceptados
167FA o US FAA6 en los Estados Unidos2 sin emargo de manera interna
no se evidencia en el caso que *a$an e'istido procedimientos $ un
sistema de control interno sólido, capa; de detectar de forma oportuna
el fraude.
Acción como resultado or"ani#acional: El poder se concentra en la
alta dirección. Esto es resultado de la cultura corporativa de la empresa
en la cual se promueve una actitud sistémica para que los empleados no
cuestionen a sus superiores $ simplemente sigan las órdenes.
$ecisión de la or"ani#ación: e acuerdo al an4lisis a(o el modelo
del proceso organi;acional la decisión la toma la alta dirección
representada principalmente por 0ernie Eers $ Scott Sullivan. A pesar
que los gerentes de las organi;aciones se pudieran negar a cumplir las
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directrices de la alta dirección, de igual manera se reali;aa el fraude
contale a través de otras personas. En otras palaras, las
organi;aciones de nivel inferior no tenían inuencia en la toma de
decisiones para evitar el fraude 5nanciero en Worldcom.
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4.3. Modelo de la pol%tica burocrática
Actores: Acta dirección, 3andos medios, accionistas
&u"adores' sus objetivos e intereses: +a alta dirección tiene el
o(etivo de lograr que Worldcom tenga la acción de ma$or en Wall
Street $ para ello desea mantener a toda costa el indicador FGD en /8?.
6or su nivel (er4rquico alto, este actor tiene un alto poder $ utili;aron
este poder para comprar la lealtad de los e(ecutivos clave del 4rea
5nanciera, contailidad $ relaciones con los inversionistas. Asimismo,
ante las personas que no cedían ante los estímulos económicos
utili;aan la coacción.
+os mandos medios tienen o(etivos corporativos como en cualquier
organi;ación con 5nes de lucro $ traa(aan para lograrlos. En los casos
de avid Sc*neeman, 7H< interino de UU=ETI $ Timot*$ Sc*neerger,
irector de 7ostos Hi(osI se evidencia que la empresa tenía personas
íntegras a los cuales no les interesaa cometer un fraude 5nanciero $
manc*ar su uena *onra. Sin emargo, por su posición (er4rquica estas
personas no go;aan de poder para *aer podido evitar el tr4gico
desenlace de la empresa.
Auditor%a Interna: 7$nt*ia 7ooper era la cae;a de esta 4rea $ su
o(etivo como cualquier 4rea de auditoría era medir el desempeo de
las unidades de negocios con el 5n de detectar desviaciones en la
gestión $ proponer acciones de me(ora. Estaa interesada en la
transparencia de la gestión $ el uen cumplimiento de las normas,
particularmente las contales. 6or su posición, no poseía de poder
formal para evitar la decisión sin emargo mediante su inuencia pudollegar a descurir información relevante para esclarecer el fraude.
Auditor%a ()terna: Art*ur Andersen fue *asta el 8##8 una de las "
grandes empresas de contailidad (unto con 6)7, eloitte, EJ $ K63F.
En el caso de Worldcom tenía el o(etivo que los estados 5nancieros
ree(en de manera ra;onale la situación 5nanciera $ los resultados de
sus operaciones. +a empresa auditora estaa sumamente interesada en
mantener una relación de largo pla;o con Worldcom, a quien
consideraa su m4s deseado cliente. 6or esta ra;ón, la 5rma rela(ó de
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manera cuestionale sus métodos de auditoría al punto de no detectar
ninguno de los incumplimientos a la normatividad contale $ las uenas
pr4cticas. 7omo 5rma e'terna Art*ur Andersen tenía el poder $ el
derec*o de e'igir toda la información necesaria para reali;ar la
auditoría, sin emargo la preocupación por mantener el vínculo
comercial deilitó su posición de poder.
$irectorio: El directorio es el ente de ma$or poder en una empresa $
como tal 5nalmente eligieron pedir la renuncia a 0ernie Eers, sin
emargo, un directorio no est4 al tanto de las operaciones del día a día
de la empresa. +as reuniones espor4dicas $ la información manipulada
previamente por Sullivan impedían que el directorio tuviera las
*erramientas para percatarse de la situación preciaría de la empresa $tomar acción de forma oportuna.
*a pol%tica y la or"ani#ación:
6or lo comentado podemos concluir que la alta dirección e(erce el ma$or
poder en Worldcom el cual tiene LpactosM con directores $ mandos
medios clave del 4rea de 5nan;as $ contailidad principalmente como
avid 3$ers, 0udd$ Jates $ 0ett$ Dinson. A través de estas relaciones,
las decisiones de estos colaoradores $a no eran enteramente
racionales, sino que actuaan motivados por incentivos económicos o
imposición. Una ve; que cometían fraudes por primera ve;, era muc*o
m4s difícil rec*a;ar un segundo o posterior pedido de ellos por los que
en lo sucesivo las decisiones tampoco serían racionales.
4.4. +onclusiones
+uego de anali;ar el caso Worldcom a(o los tres modelos de toma de
decisiones de Allison, podemos concluir que éste se enmarca en ma$or
parte al modelo político $ en menor al modelo racional. El modelo
político se caracteri;a porque las decisiones se toman en un marco que
no es enteramente racional, sino que dependen de las relaciones tira $
ao(a que son características de la política $ donde el poder es un
elemento esencial.
En cuanto al modelo de política racional, éste supone que un actor
empresarial tendr4 un con(unto de alternativas $ consecuencias que loa$udar4n a tomar la decisión 5nal. En ase a este modelo el 7H<
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Sullivan decidió manipular los registros contales para aparentemente
me(orar la situación $ resultados de la empresa.
El modelo de proceso organi;acional no es mu$ aplicale en este caso
puesto que las 4reas como Auditoría @nterna, 7ontailidad, 7ostos Hi(os,entre otras, las cuales deerían formar parte del proceso de decisión en
lo relevante a la clasi5cación de los gastos, no eran considerados. 6or el
contrario, la alta dirección les trató de imponer reali;ar actos en contra
de la ética profesional. 6odemos ver que en Worldcom no se respetaan
los procesos organi;acionales, sino que quien tenía m4s poder decidía e
imponía las acciones a reali;ar.