ALUMNOS:

Salinas Salazar Saúl

[Escriba el nombre de la compañía]

01/01/2015

2015CASO: AEROPAIS

SECTOR AEROCOMERCIAL EN ULTIMOS AÑOS

1.- ACTUALIDAD

Pocos entre quienes son parte del mercado aerocomercial peruano hubieran proyectado, en el 2012, que este 2015 “Peruvian” iba a convertirse en la segunda aerolínea más importante de nuestro país en cuanto a tráfico de pasajeros. 

A casi nadie se le hubiera ocurrido, aquel año, en medio de la suspensión de sus vuelos y de investigaciones a sus sistemas de mantenimiento, que esta empresa superaría sus turbulencias y se colaría por detrás del líder, LAN Perú. Y sin embargo, así fue como ocurrió. Pese al viento en contra, logró despegar y volar alto.

Peruvian es, oficialmente, la segunda en el ránking de las aerolíneas que más pasajeros ha transportado entre enero y mayo. Ha

llevado a 516.877 viajeros en ese período, el 13,36% del total y por encima de

Avianca, nada menos que uno de los dos holding de aerolíneas más importantes de Latinoamérica, y al que ha superado, en nuestro país, por 1.767 clientes.

Lo que ha hecho Peruvian, en términos comerciales, es llevar adelante una agresiva estrategia de cobertura que implica aumentar su número de aviones y sumar más rutas nacionales e internacionales a su red de conexiones.

Dice Núñez que la inversión les permitirá, al cierre de este año, consolidarse en el segundo lugar del ránking de aerolíneas peruanas, tras crecer 25% sobre el 2014. ¿Qué otra aerolínea puede dar un salto

similar, desde la quinta posición en el mercado a la segunda?

Para hacerlo se requiere una espalda financiera muy sólida y, excepto LAN Perú y Avianca, la que está dispuesta a jugarse varios millones de dólares en un plan igual de ambicioso es LC Perú, firma de propiedad de la familia Carmona y la Universidad de San Martín de Porres (USMP).

De este modo, si Peruvian pretende tener una flota de 11 aviones, LC Perú espera alcanzar una de 15 naves para cuando finalice el 2016: seis de ellas del fabricante Dash y otras nueve de Boeing. “Vamos a sumar dos Dash Q400, con capacidad para 76 pasajeros cada una, seis Boeing 737–500, para 120 pasajeros cada una, y tres Boeing 737–300, para 136 pasajeros cada una”, explica a este suplemento el gerente general de la compañía, Carlos Carmona. 

Con esa plataforma, LC Perú comenzará a volar, entre julio y octubre, nuevas rutas a Tacna, Cusco, Arequipa, Chiclayo, Cajamarca y Talara, además de su primera conexión internacional entre Iquitos y Leticia (Colombia).

“Nuestra intención es transportar a 1,5 millones de pasajeros en el mercado doméstico cuando termine el próximo año”,

“El modelo que trabajará LC Perú será muy agresivo porque no solo se enfocará en las rutas troncales, en las que están todos los jugadores del sector, sino que cubrirá los destinos regionales, de aeropuertos chicos, con sus aviones Dash, algo que ninguna otra puede hacer por el tamaño (grande) de sus naves Airbus o Boeing”, comenta Carlos Gutiérrez, gerente general de la Asociación de Empresas de Transporte Aéreo Internacional (Aetai).      

El caso es que, de una u otra forma, lo que ya están haciendo y harán Peruvian y LC Perú sacudirá al mercado local de tal manera que algunos jugadores podrían verse afectados.

Lo primero que va a pasar, y de hecho ya está ocurriendo, según Aetai, es que los boletos aéreos se van a abaratar. “Es una respuesta inmediata ante un avance tan provocador como este”, apunta Gutiérrez.

El ejecutivo añade, como prueba, que incluso en estas Fiestas Patrias las aerolíneas han vendido pasajes a través de promociones, algo impensable apenas el 2014, si se toma en cuenta que estamos hablando del corazón de la temporada alta del turismo aquí.     

En Star Perú, pese a que han sido los primeros afectados por el avance de Peruvian (fueron los primeros en quedar atrás), están tranquilos. Algo alejados de su mejor cifra –pasaron de 838.548 pasajeros en el 2011 a 624.680 en el 2014– han decidido replantear su estrategia con la compra de dos aviones Bombardier CRJ, con los que reemplazarán a sus BAE. 

“Así, ahorraremos combustible y contaremos con naves más flexibles para enfocarnos en aquellos destinos a donde el resto no podrá llegar

porque su flota no se lo permitirá”, refiere el gerente general de la empresa, Roberto Teruya.

El ejecutivo menciona como ejemplos a Chachapoyas y Andahuaylas, y añade que seguirán fortaleciendo sus servicios corporativos para empresas del rubro energético y petrolero, y sus vuelos chárteres internacionales, con la intención de mantener su cuota de mercado. “Más que aspirar a tener más pasajeros, aspiraremos a ser más rentables”, resume. 

En LANPerú, hoy en lo más alto del ránking, creen que la solución para crecer estará en llevar al avión a ese amplio margen de peruanos que hoy todavía se transporta por vía terrestre. Tiene sentido: mientras casi 10 millones de pasajeros usarán las aerolíneas este año, otros 90 millones preferirá a los buses, de modo que ahí hay un amplio techo para crecer.

RED DE SERVICOS NACIONAL

Acuerdos de Transporte Aéreo en América del Sur Bolivia

Libertad de frecuencias y puntos desde el Perú a puntos en la CAN 3,4 y 5 libertades. (CAN)

Libertad para crear nuevas rutas en pares de ciudades no servidos (Fortaleza)

Brasil 28 frecuencias a puntos en el Brasil con puntos intermedios y más allá en la

región desde puntos en el Perú (Bilateral) Libertad para crear nuevas rutas en pares de ciudades no servidos. (Fortaleza)

Chile 14 Frecuencias Lima-Santiago-Lima; (Bilateral) Sin límite de Frecuencias, Puntos al sur del Perú con puntos en el Norte de

Chile, Perú ha suscrito varios acuerdos de transporte aéreo Régimen CAN Bilaterales Países sin Frontera con Perú Acuerdos Bilaterales y Multilaterales del Perú.

Sin límite de Frecuencias, Puntos al sur del Perú con puntos en el Norte de Chile, con posibilidad de prolongar hasta Lima o Santiago con una escala intermedia. (Bilateral)

Libertad para crear nuevas rutas en pares de ciudades no servidos. (Fortaleza)

Colombia

Libertad de frecuencias y puntos desde el Perú a puntos en la CAN 3,4 y 5 libertades. (CAN)

Trato de vuelos domésticos de Iquitos, El Estrecho y Pucallpa en Perú a Leticia en Colombia (Transfronterizo sin ratificar por Perú )

Ecuador

Libertad de frecuencias y puntos desde el Perú a puntos en la CAN 3,4 y 5 libertades. (CAN)

Trato de vuelos domésticos de Tumbes, Piura, Cajamarca y Jaén en Perú, a Loja, Macará, Cuenca, Machala, Macas y Francisco de Orellana, en el Ecuador. (Transfronterizo)

TEMPORADAS

Estas se definen según la afluencia de visitantes y están relacionadas con la temporada vacacional. Así, las épocas de mayor cantidad de viajes de turismo interno son los meses de verano (enero, febrero, marzo), Fiestas Patrias (julio) y Semana Santa (marzoI o abril), que son también épocas de feriados o vacaciones y por ende son las denominadas temporadas altas.

Temporada alta: Enero, febrero, marzo (verano)Julio: (fiestas patrias)Marzo y o abril: (semana santa)Temporada baja: resto del año

2.- PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN LOS ULTIMOS AÑOS.

- El tráfico aéreo producto de algunas regulaciones internacionales y los efectos de la desaceleración de la economía peruana.

- “El efecto (de la desaceleración) se ha dado, han habido algunas oscilaciones, sin embargo al final del camino vemos que el crecimiento sí se mantiene.

- La reestructuración en cualquier caso era inevitable por la sobrecapacidad de la oferta

- La mayoría de las rutas son operadas por una sola aerolínea aunque esto ahora esta cambiando lentamente.

- En definitiva, se consagra un marco desreglamentado del transporte aéreo y un esquema quizás insuficiente para subsanar las insuficiencias del mercado

- Wayra Perú suspendió operaciones entre otras razones por un problema de falta de acuerdo entre accionistas.

- Aercontinente dejó de operar porque se detectaron operaciones de transporte Elaborar el marco conceptual para el desarrollo de una política de promoción del sector Aerocomercial peruano en rutas domésticas y transfronterizas 11 * Suspendió operaciones Junio 08 Aviandina Aercontinente TANS Wayra Perú Aercondor 2003 2004 2005

- El cierre de TANS coincidió con el accidente aéreo ocurrido en Pucallpa (Ucayali)

- Aercondor cerró por una falta de rentabilidad y claridad estratégica.

- El 2014 fue un año difícil, el tráfico solo creció 3% sobre el 2013, cuando veníamos subiendo a tasas interanuales de 10% y 18% en los años previos: 2013 y 2012”

En todo esto la privatización y la competencia extranjera ayudó a que el sector comercial mejorara drásticamente a comparación de los anteriores años.

2.3. Aeropais después de la privatización

2.3.1 Empresa Ganadora Air Mexico

Puntos Importantes

Revoluciono el mercado aeronáutico en mexico Cambio su participación radicalmente en relación con su principal y

más antiguo competidor Mexicana de aeronáutica. Dos empresas Regionales

o Aerolineas Maro Aerolineas Saliente

Avioneso 9 Fairchild Metro IIo 9 mas para 1993o Total de 27 naves

12 Destinos Nacionales 4 al estado de Texas

2.3.2 Politica de la empresa

99% de los trabajadores seran peruanos Aviones

o 4 Boeing 727/100 -> 129 pasajeros cada unoo 2 Boeing 727/200 -> 150 pasajeros cada unoo 2 DV-10 -> 286 pasajeros cada uno

Capacitacion del personal Establecimiento de nuevas oficinas en provincia -> Chiclayo

3.- MEDIDAS PARA EL SECTOR AEROMERCIAL A UN FUTURO:

En el Perú, pese se tiene un crecimiento del PBI, mantenemos el índice de vuelos por habitante más bajo: 0,3”, detallan, a modo de sugerencia.

Las aerolíneas que operan vuelos entre el Perú, los países de la Unión Europea (UE) y Estados Unidos tienen altas expectativas sobre el crecimiento del tráfico aéreo internacional para el 2015 y 2016, respecto de los resultados que obtuvieron el año pasado.

Para este 2015 la situación será distinta porque hay aerolíneas que han aumentado sus frecuencias semanales a nuestro país, como Air France e Iberia”, añade. Su proyección es que el tráfico aéreo alcance un 10% de alza frente al 2014, llegando a 9 millones de viajeros internacionales. 

Los franceses han confirmado que pasarán de cuatro a cinco por semana sus vuelos directos entre Lima y París, mientras que los españoles conectarán la Ciudad de los Reyes con Madrid 10 veces por semana (antes hacían siete vuelos en el mismo período).

¿A qué se debe esta apuesta? La respuesta inmediata es el inicio de la temporada de vacaciones en Europa y EE.UU., la fecha ideal para que sus ciudadanos salgan de viaje fuera de casa. La otra razón, más importante porque implica cambios de largo plazo, es la extensión de visa  para los peruanos que salgan a los destinos de la UE  y Estados Unidos a partir del 2016.

Cóndor Travel, y José Pedraza, director general de Lima Tours, han destacado a este Diario que la medida favorecerá la operación de nuevas rutas internacionales y más frecuencias, debido a que el Perú se posicionará no solo como un mercado emisor de viajeros al exterior, sino como un destino seguro para visitar, es decir: se le garantizará a las aerolíneas pasajeros de ida y vuelta.  

“Las aerolíneas van a ampliar sus vuelos al Perú si la demanda lo amerita”, refiere el titular de Aetai. Sin embargo, una tarea queda pendiente: este año el Gobierno debe resolver la producción de los pasaportes biométricos, condición para liberar el visado. ¿Lo logrará? 

PREGUNTAS CASO AEROPAÍS

1.- ¿Es conveniente que una empresa desarrolle la misma estrategia de exportación a los mercados americanos, europeos y japoneses? ¿Por qué?

La lógica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país anfitrión. En estos casos, la estrategia internacional general de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países

Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los países. Aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo costo, diferenciación o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Además, una estrategia global incluye la integración y coordinación de los movimientos estratégicos a nivel mundial y la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. El principal problema estratégico que enfrentan las compañías cuando compiten en mercados internacionales es saber cuál buscar.

Debido a lo expuesto debe desarrollar diferentes estrategias según el mercado al que se dirige.

2.- ¿Es Aeropais una empresa nacional o extranjera? Fundamente su respuesta

La empresa aeropais empresa de bandera de vuelos del país se privatizo el año de 1993 a una asociación mexicana con dos empresas nacionales

El grupo mexicano que gano la privatización solo compro la mayoría de accionariado lo que le da el control de la empresa pero el registro es nacional.

Por lo tanto la empresa sigue siendo nacional.

5.- ¿Qué opinión tiene de las actuales campañas promocionales que realiza Aeropaís? ¿Qué sugerencias le daría al respecto? Analice la estrategia global de mercadotecnia que mantiene la empresa.

Si bien resultaron positivas y lograron la mayoría de sus metas; centrarse nacionalmente para después entrar al mercado internacional. En algunas de sus campañas publicitarias como por ejemplo en la del acuerdo con el hotel El

Pueblo no pareciese ser una buena opción, pero para los problemas del momento después de la privatización fue una opción “regular” o más bien una opción desesperada para poder limpiar la imagen de Aeropaís que tenía antes de la privatización.

4.-¿Considera usted adecuado que Aeropais desarrolle una estrategia de segmentación? ¿Qué criterios sugiere para segmentar el mercado?

Aeropais si debería establecer una estrategia de segmentación esto le permitiría poder enfocar mejor sus objetivos empresariales a corto y largo plazo, aprovechar mejor las oportunidades del mercado y mejorar el nivel de servicio prestado a sus clientes. En general la industria aérea divide a los usuarios en dos grupos. El segmento de negocios y el de turista u ocio. La diferencia entre ambos grupos es la diferente sensibilidad ante variables como precio de los pasajes, tiempo de vuelo, facilidad de conexiones y flexibilidad horaria entre otros. Los pasajeros del segmento de negocios serían menos sensibles al precio y más sensibles al tiempo de vuelo, puntualidad, restricciones en los pasajes que aquellos del segmento turista.

Los criterios a usar para segmentar el mercado serían los siguientes:

Elegir nuestra zona geográfica de operaciones a que destinos importantes realizaremos viajes y desde cuales iniciaremos nuestras operaciones. Evaluación de la demanda de vuelos, frecuencia precios.

Realizar una segmentación socioeconómica, determinar nuestro mercado meta sector A, B o C. De acuerdo ello verificar cuáles son sus necesidades más importantes. (puntualidad, confort, elegancia etc.)

Determinar cómo afecta la variación de precios en nuestro mercado meta. Como afecta la variación de servicios en el precio del mercado.

Elegir nuestra Estrategia competitiva según los estudios realizados, una estrategia basada en costos o una estrategia basada en crear una ventaja competitiva.

Realizar un seguimiento y control de las estrategias verificar si ayudan al cumplimiento de las metas de la empresa.

Las aerolíneas que operen en el Perú se deben enfocar, en puntos importantes como la puntualidad y la seguridad. La cual brinde precios cómodos a los clientes. Dejando de lado algunos aspectos de confort y lujo. Dando los necesario para un viaje rápido y seguro. Esto en el caso de vuelos interprovinciales.

6.- ¿Estaría usted de acuerdo con que Aeropáis desarrolle alianzas estratégicas con Fox.et?

Una alianza con Fox.et no le convenía a Aeropais, si bien era una de las empresas aéreas nacionales con más tiempo y mayor participación en el mercado, no contaba con la suficiente experiencia a comparación de Air México, empresa que extendió su servicio aéreo por gran parte de países de América.

Muy aparte de ser uno de los principales competidores, Fox.et perdió un porcentaje del mercado con la entrada de América de Aviación, también no estaba en la capacidad de solucionar los problemas financieros, operativos y el servicio en cuanto a los aviones.

La mejor decisión que se tomo fue la privatización, ya que se pudo reducir las deudas y beneficiar a la empresa para el pago de las mismas.