Casos de Carbonell

7/14/2019 Casos de Carbonell

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Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas

Universidad de Salamanca

CASOS PRCTICOS

DIRECCIN ESTRATGICA II

Curso 2007/2008

Prof. Isabel Surez Gonzlez

Prof. Mara Jos Snchez Bueno


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DIRECCIN ESTRATGICA II: PRCTICAS

(Cuarto Curso Licenciatura en Administracin y Direccin de

Empresas)

Organizacin del curso 2007-2008

La calificacin final de la parte prctica vendr determinada por un sistema de evaluacin

continua que consistir en:

1) La resolucin individualde ejercicios prcticos para las fechas que se determinarn a lo

largo del curso. La valoracin de estas tareas se realizar nicamente en funcin de la

participacin del alumno en la solucin y discusin en clasede los ejercicios planteados.

El profesor no corregir las respuestas individuales entregadas mediante documentos

escritos, nicamente la participacin y discusin de dichos ejercicios en clase.

2) La resolucin en grupo de otros casos de discusin. En este caso s se pedir la entrega de

la prctica resuelta por escrito, adems de su presentacin oraly discusin en clase. Este

trabajo se realizar por grupos y de acuerdo con las instrucciones del profesor.

La opcin de "evaluacin continua" es voluntaria y requiere la entrega por parte del

alumno de una fichaen la que se indicarn, adems de los datos personales, su direccin de

correo electrnico. La fecha lmitepara optar por el sistema de evaluacin continua es el 18

de febrero. Los alumnos que no opten por el sistema de evaluacin continua no deben

entregar ficha.

Asimismo, de forma voluntaria los alumnos pueden traer noticias aparecidas en prensa sobre

la parte terica correspondiente.

Puntuacin de la asignatura

Parte terica Examen final 70%

Parte prctica Trabajo diario o

Examen final (prctica)

30%

Si una persona tiene menos de 3,5 puntos en el examen final no se le tendr en cuenta la parte

prctica.


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LISTADO DE CASOS PRCTICOS

PRIMERA PARTE: ESTRATEGIA CORPORATIVA

DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO I:INTEGRACIN VERTICAL

- Caso 1: Carbonell, nuevas vas para el aceite

- Caso 2: El sector de ordenadores personales

- Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans

DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO II:

DIVERSIFICACIN- Caso 1: El desarrollo de Indra

- Caso 2: El Grupo Zeltia (Dinmica de grupo)

DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO III:

INTERNACIONALIZACIN- Caso 1: La empresa Helisir

- Caso 2: La experiencia de Ford

MTODOS DE DESARROLLO- Caso 1: Terra y Telefnica

-

Caso 2: Tuc Tuc- Caso 3: La evolucin de la actividad de FICOSA International (Dinmica de

grupo)


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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO I: INTEGRACIN VERTICAL

Caso 1: Carbonell, nuevas vas para el aceite

Con unas producciones medias de un milln de toneladas y una demanda interior de 630.000toneladas, abrir nuevos mercados, fidelizar o buscar nuevos consumidores es una necesidad para elsector y, como empresa, es tambin uno de nuestros objetivos por inters propio y enbeneficio del cultivo, seala el presidente del Grupo SOS (koipe-Carbonell). De acuerdo conesta circunstancia, el grupo ha puesto en marcha una poltica para operar en varias direcciones:En el mercado interior, el Grupo Koipe Carbonell present por primera vez en Espaa, el aceite

joven obtenido de la cosecha de esta campaa recin iniciada. Con esta actuacin, se persigueconstruir una nueva imagen positiva para el aceite y la posibilidad de conseguir nuevosconsumidores. Se dirige especialmente a los consumidores ms preocupados por su salud.En el exterior, EE.UU. un mercado con gran potencial de crecimiento, es la apuesta principaldel grupo. Una primera accin en este mercado fue la adquisicin de la empresa American Riceque ofrece la posibilidad de utilizar toda su amplia red de distribucin, con casi 5.000 puntos deventa. Una segunda accin en esta estrategia se concret con el acuerdo para la venta de aceite

de oliva en Wal Mart, primera cadena en la distribucin mundial. Por ltimo, en las ltimasfechas, esta estrategia se ha completado con la adquisicin de Minerva Oli, la cuarta aceiteraitaliana. La importancia de la operacin no radica solamente en el volumen de ventas de la firmaitaliana con sus marcas Minerva, Lupi, Dante o Sasso, algunas con un fuerte arraigo en elconsumidor de este pas, sino a su fuerte presencia en el mercado de Estados Unidos. Con estacompra, el grupo SOS pasa a controlar aproximadamente el 13% del mercado del aceite de olivaen EE.UU. Finalmente, otra va emprendida por el grupo es la venta de aceite de calidad enbrick en todo el mundo.a) Examine las direcciones y mtodos de crecimiento emprendidos por el Grupo Koipe Carbonell.Justifique su respuesta.

Caso 2: El sector de ordenadores personales

El sector de los ordenadores personales estuvo dominado desde su nacimiento hasta los aos 80 porunas cuantas grandes empresas: IBM, Sperry, Burroughs, Bull, ICL, Siemens, Fuitsu, Hitachi y pocasms. Estas empresas vendan ordenadores completos a sus clientes: el equipo informtico, susperifricos (impresoras, unidades de disco, etc.), todo el software bsico (sistemas operativos, bases dedatos) y una buena parte de los programas de gestin. Los equipos, adems, se fabricabaninternamente a partir de diseos propios con un alto contenido de I+D. Cada fabricante diseaba suspropios procesadores, sus memorias, etc. Los equipos eran, por supuesto, incompatibles los unos conlos otros, pues cada fabricante propona soluciones nicas, diseadas, fabricadas y distribuidas por l.Sin embargo, desde los aos 90, el sector de los ordenadores personales funciona de maneratotalmente diferente: ahora cada fabricante no vende sus propios equipos completos, sino que una granparte de los componentes (incluso los ms importantes como el procesador o el sistema operativo) se

compran a empresas externas que estn especializadas en cada una de las actividades diferentes queconlleva la produccin de los ordenadores personales. De hecho, ni siquiera los fabricantes deordenadores ensamblan muchos de los equipos que venden: por ejemplo, Sanmina SCI lo hace paraIBM y Hewlett-Packard, y Solectron para Apple, Sony y Philips.a) Explique el cambio en la estrategia corporativa de las empresas fabricantes de ordenadorespersonales a partir de los aos 90.b) Analice las ventajas y problemas estratgicos que para una empresa instalada en el sector le suponael modelo de vender equipos completos (tal y como suceda hasta la dcada de los 80) en comparacinal modelo de negocio que se impuso desde principios de la dcada de los 90.


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Caso 3: La extensa familia de Viajes Marsans

El grupo G&G, propiedad de Gerardo Daz y Gonzalo Pascual, es un grupo empresarial queaglutina ms de 70 empresas, que facturaron en conjunto en 2006 4.500 millones de euros y emplearona ms de 21.000 personas, y dentro del cual Viajes Marsans es la marca ms conocida. Su historiacomienza en 1966, cuando ambos amigos, Gerardo y Gonzalo, tenan 23 aos y eran estudiantes deingeniera industrial. Con el respectivo dinero paterno- el padre de Daz les otorg un crdito de 25millones de pesetas y Pascual aval 75 millones- montan su primera empresa, Trapsa, y arrancan en elnegocio del transporte de viajeros en autobs. Tenamos 72 autobuses, dice Pascual, yapuntbamos en una libreta cada letra que bamos pagando. Trapsa se presentaba a cualquierconcurso que saliera, Guadalajara, Santiago, comprbamos concesiones... y como ya bamos teniendoexperiencia, montamos Trapsatur, un touroperador que haca circuitos tursticos locales y regionales.

El primer empujn importante vino con la compra de una empresa competidora y mucho msgrande que Trapsa, Adeva, en 1978 (despus los activos de Adeva se reorganizaron en dos empresasdel grupo, Transportes de cercanas y Busursa). Ms tarde Pullmantur es otra marca puntera que seincorpora al grupo mediante una compra. Pullmantur cambia el grupo, dice Pascual. Ya estaba muyconsolidado en transporte terrestre y estbamos en turismo, pero incorporar Pullmantur era entrar en el

santa sanctorumdel sector. Pullmantur tena una participacin en Travel Bus, participada tambinpor Viajes Meli y Viajes Marsans. Ya entrados los ochenta, las dos Ges compran la totalidad de laempresa.

A partir de ah, dice Pascual, realizamos muchas compras, prcticamente conautofinanciacin. De las ms sonadas es la de Viajes Marsans, que, en la prctica ha terminado pordar nombre a todo el grupo. Era pblica, estaba en prdidas y el Estado quera sacarla a concurso.G&G se la disputa a Viajes Iberia y se la adjudica por ms de 3.000 millones de pesetas. ViajesMarsans posea adems participaciones en Iberral y Tiempo Libre. Tras Marsans compran unaantigua empresa de Rumasa tambin llena de problemas: Viajes Internacional Expreso (VIE), queparticipa en Tiempo Libre. Se hacen tambin con el 100% de Club de Vacaciones, y entran enMundicolor.

El grupo ya estaba consolidado en transporte por carretera y distribucin turstica y

pensbamos que tenamos que entrar en el transporte areo, recuerda Pascual. Era 1987 y el sector noestaba todava liberalizado, as que, en principio para hacer vuelos chrter y de la mano de un sociotecnolgico (SAS), se crea Spanair. El grupo controlaba en principio el 51% del capital y SAS el resto.A partir de la liberalizacin del transporte areo en Espaa en 1993, ha ido aumentando su actividadcomo compaa de vuelos regulares.

Daz y Pascual ya tenan en su red el transporte terrestre, agencias de viaje, touroperadores ylneas areas. El crculo se completa con los hoteles, y en 1991 compran uno en Lanzarote. Hoy, atravs de Hotetur, tienen 24 hoteles, la mitad fuera de Espaa. Precisamente, su salida al exterior(Grupo Marsans tiene presencia propia en Francia, Italia, Brasil, Mxico, Venezuela, Argentina yPortugal) viene a travs de Hotetur, Viajes Marsans y Trapsa. Por ejemplo, en 1997 se crea StarTurismo, una filial de Viajes Marsans S.A. al 50% con el primer grupo empresarial portugus,SONAE, en la que el Grupo ha concentrado su actividad turstica en Portugal.

Una de las ltimas compras de G&G ha sido la de Aerolneas Argentinas en el 2001, unacompaa en suspensin de pagos, con una dcada de prdidas a sus espaldas y en guerra con el capitalespaol. Adquirida justo en medio de una de las peores crisis del sector, sus nuevos dueos se hancomprometido a lograr beneficios en dos aos.

En el 2003, SAS se queda con el 95% del capital de Spanair pero este mismo ao se anunciaque se vender su participacin nuevamente al Grupo Marsans que tiene intencin de quedarse con el100%. Por ltimo, en el ao 2007, el Grupo Marsans vendi el 100% de Pullmantur al grupoamericano Royal Caribbean.

En definitiva, se trata de un grupo empresarial del sector turstico compuesto no slo poragencias de viajes sino tambin por compaas areas, empresas de transporte por carretera y cadenashoteleras, cuyas caractersticas de detallan a continuacin (vase tambin Tabla 1):

Viajes Marsans S.A.-Es una empresa creada en 1.910, fue la primera agencia de viajes espaola,desarrolla su actividad ntegramente en Espaa y se dedica a la actividad minorista, fundamentalmente


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venta de paquetes vacacionales al pblico. Tambin trabaja en el rea del business travel, disponiendode departamentos especializados en reas tales como incentivos, grupos, eventos, congresos yconvenciones, turismo religioso, caza y pesca, etc., as como de un rea mayorista que crea productosbajo la marca "Horizontes", para su venta exclusiva en la red de agencias de viaje (puntos de venta) dela empresa, que, constituida por ms de 600 oficinas adems de unos 40 "implants" abiertos enMarsans, S.A. en los que igualmente, determinadas empresas, cuyas cuentas de viajes estnencomendadas a Viajes se venden paquetes vacacionales para los empleados de dichas empresas.

VIE Viajes, S.A.:Es una empresa creada en 1926 que desarrolla su actividad en Espaa dedicadabsicamente al rea del business travel, si bien cuenta con oficinas abiertas al pblico para la venta deturismo vacacional y con un nmero importante de "implants" entre los que se encuentran algunas delas principales empresas y organismos pblicos y privados de Marsans S.A.

Desde finales de los aos noventa, VIE Viajes opera como una red prcticamente especializada en elbusiness travel en tanto que Viajes Marsans, S.A., sin perder la actividad de estas caractersticas quevena desarrollando, ha aumentado su especializacin en el campo vacacional, incentivos, congresos,turismo especializado, etc.

Spanair S.A.: Es una compaa de transporte areo creada en 1.988. Spanair inici su actividad en elcampo chrter y a partir de la liberalizacin del transporte areo en Espaa en 1993, ha idoaumentando su actividad como compaa de vuelos regulares.

Air Comet S.A.-Es una compaa chrter creada en diciembre de 1996 en la que el Grupo controla el100% y que viene a cubrir el rea chrter del negocio del transporte areo trabajando tanto paraempresas del Grupo como ajenas, ante la cada vez mayor especializacin de Spanair hacia el campodel transporte areo regular.

Trapsatur S.A..-Es una empresa mayorista de turismo "outgoing" controlada al 100% por el Grupo ycon una plantilla de 50 empleados. La principal actividad de Trapsatur es la programacin regular decircuitos por Espaa y Europa Occidental, en general combinados con programacin aeroterrestre yvuelos regulares, bsicamente a Amrica, Oriente y destinos del Oriente Medio (Israel, Turqua,Egipto y Grecia) en este caso combinada normalmente con los circuitos terrestres por Europa.Trapsatur cuenta igualmente con una amplia experiencia como operador receptivo de individuales ygrupos tanto en circuitos como FIT procedentes del mercado latinoamericano, estadounidense ycanadiense, desplazndose tanto por Espaa como por el resto de Europa Occidental.

Pullmantur S.A..- Es un operador mayorista especializado en "outgoing" con programacinaeroterrestre, tanto en vuelos regulares como chrter adems de circuitos terrestres por Marruecos,Portugal y Espaa adems del resto de Europa Occidental. Su programacin chrter se centra en elrea de Caribe y Nueva York adems de diferentes pases del Mediterrneo (Grecia, Turqua, Tnez,

etc.) cubriendo con programacin en vuelos regulares diferentes reas de Europa, Africa del Norte,Oriente Medio y Extremo Oriente. En el ao 2000 comenz el desarrollo de la operacin de Crucerospor el Mediterrneo para el turismo espaol y latinoamericano.

Club de Vacaciones S.A..- Es una empresa mayorista cuyo capital pertenece en su totalidad aSpanair, especializada en trficos en vuelos chrter con destinos hacia Caribe, Amrica del Norte ydestinos domsticos, bsicamente, hacia las Islas Baleares y Canarias, sin perjuicio de otros destinoscomo Reino Unido, Grecia y Turqua y de programas en vuelos regulares, sobre todo de Spanair.Igualmente dispone de servicios receptivos especializados en trficos chrter tanto en Baleares comoen Canarias.

Tiempo Libre - Mundicolor:-Es una empresa mayorista dedicada al turismo vacacional sobre todo

aeroterrestre, en vuelos regulares y muy especializada en operar con Iberia como compaa area,tanto en vuelos domsticos como internacionales. Paralelamente realiza una importante actividad en el


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campo receptivo tanto para turismo espaol como de otros pases, y se especializa en trfico individualy de grupos, no de trficos chrter, situndose como una de las empresas espaolas ms prestigiosas eneste rea de actividad.

Iberrail S.A..-Es una empresa mayorista dedicada a la actividad vacacional tanto en su faceta emisoracomo receptiva. Si bien el grueso de su facturacin se realiza en Espaa, cuenta con filiales en Franciay Portugal. La participacin del Grupo en la Sociedad es del 7,21%, tiene carcter minoritario y nodetenta el control de la gestin, siendo los principales socios Renfe, la empresa de ferrocarriles deEspaa y Transmediterrnea, una naviera pblica propiedad del Estado, con un 32,65% y 16%respectivamente. Sus principales actividades son la programacin mayorista en tren para el turismodomstico por Espaa, si bien est desarrollando en los dos ltimos aos los viajes tanto en tren comoen avin a otros pases europeos y actividad receptiva para individuales y grupos. Tiene comoelemento de explotacin ms caracterstico el de trenes de lujo y poca como son el Al Andalus y elTranscantbrico.

Hotetur S.A..- Compaa hotelera participada al 100% por el grupo Marsans, que explotaestablecimientos hoteleros en Baleares, Canarias, Cuba, Repblica Dominicana y Mxico. Las dos

marcas de la compaa son la propia Hotetur de 3 y 4 estrellas y BlueBay Hotels & Resorts, marca deestablecientos 4 y 5 estrellas de gran diseo, calidad y optima localizacin en los destinos mas demoda. Desde 2005 pertenece al 100% a Marsans y desde 2006 ha lanzado la nueva marca BlueBay,con la cual espera obtener mas de 18 propiedas en los destinos mas de moda de playa (Fuerteventura,Gran Canaria, Puerto Plata, Punta Cana, Riviera Maya, Los Cabos, Puerto Vallarta, Manzanillo).

TRAPSA.- Es una empresa dedicada al transporte turstico en autobs constituida en 1969, quepertenece al Grupo en su totalidad. Su actividad bsica es la realizacin de circuitos tursticos,fundamentalmente para las empresas mayoristas del Grupo especializadas en ese segmento Trapsatur yPullmantur as como la realizacin de servicios tanto para empresas externas al Grupo como de ste yen servicios domsticos o internacionales por Europa y Marruecos. En su rea de actividad es una delas mayores empresas del sector en Espaa al tiempo que es igualmente titular de concesiones de

servicios regulares de transporte de pasajeros en reas suburbanas y urbanas, fundamentalmente en elentorno de Madrid.

Travel Bus S.A..-Es una empresa con actividad similar a la de TRAPSA antes citada, creada en 1979y propiedad del Grupo en su totalidad. Su actividad bsica se centra en el transporte turstico tanto enprogramacin regular de circuitos como en servicios a la demanda territorialmente centrados enEspaa y por Europa Occidental y Marruecos.

Marsans Internacional.- Es un holding de empresas propiedad al 100% del Grupo Marsans, queengloba las actividades tursticas que se realizan fuera de Espaa. El rea internacional est constituidapor un conjunto de filiales que realizan su actividad en los siguientes pases: Francia (mayorismo y

minorismo), Italia (turismo receptivo) Mxico, Repblica Dominicana, Venezuela, Brasil y Argentinaen los que realiza directamente actividades mayoristas de outgoing e incoming, contando con agentesgenerales en Colombia, Per, Bolivia, Uruguay y Chile lo que en unin con la red de corresponsales yde acuerdos comerciales con diferentes empresas de Europa, le permite ofrecer servicios enprcticamente cualquier punto de Amrica o de Europa con la mxima calidad y coordinacin.

Star Turismo.-Es una filial de Viajes Marsans S.A. creada en 1.997 al 50% con el primer grupoempresarial portugus, SONAE, en la que el Grupo ha concentrado su actividad turstica en Portugal.Dedicada a la venta minorista de turismo vacacional a travs de una red de 25 oficinas que se sita endiversas ciudades de Portugal (Lisboa, Oporto, Setbal, Coimbra, etc.), ha basado gran parte de suprogramacin en los mismos destinos chrter que Horizontes, la marca mayorista de Marsans Espaa,si bien cuenta con salidas especficas desde las principales ciudades de Portugal como Lisboa y

Oporto.


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En Argentina, el Grupo Marsans es propietario de varias e importantes empresas ligadas a este sector,entre la que se destacan su intervencin en la lnea area Air Plus Argentina y la empresa MarsansInternacional Argentina S.A.

Air Plus Argentina, aerolnea con gran experiencia en el desarrollo del negocio del turismo y deltransporte areo.

Tabla 1. Los negocios de G&G (Principales empresas)

Sector Empresas

Sector areo Spanair

Air Plus Comet

Aebal

Newco

Agencias de viajes Viajes Marsans

Vie

Touroperadores Tiempo Libre

Club de vacaciones

Pullmantur

Iberrail

Mundo Social

Trapsatur

Hoteles Hotetur

Transporte viajeros por carretera Trapsa

Travel Bus

Busursa

Transporte de Mercancas

Otros sectores Seguros Mercurio

Consulting XXI

a) Analice la historia de este Grupo empresarial y establezca las principales etapas, a su juicio, en sudesarrollo en funcin de las distintas direcciones y mtodos de crecimiento seguidas. Sealeclaramente en cada etapa cules han sido estas direcciones y mtodos.b) Analice su cartera de negocios actual, Qu direccin (o direcciones) de crecimiento es la ms

representativa del grupo? Por qu cree Ud. que se ha escogido? Qu ventajas destacara?


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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO II: DIVERSIFICACIN

Caso 1: El desarrollo de Indra

Indra es la compaa espaola lder en Tecnologas de la Informacin y Sistemas de Defensa,

cuyo objeto social es la investigacin, desarrollo, fabricacin, venta y mantenimiento de equipos ysistemas basados en las tecnologas de informacin.

La Cartera de Negocios de Indra

La actividad de Indra Sistemas SA se ha estructurado en tres reas principales de actividad:

Tecnologas de la Informacin, Simulacin y Sistemas Automticos de Mantenimiento y Equipos

Electrnicos de Defensa (vase Cuadro 1).

a. Tecnologas de la informacin

Este es el negocio principal en la cartera de actividades de Indra y abarca una amplia gama de

soluciones y servicios especficamente adaptados a diferentes segmentos de mercado (Defensa y

FFSS, Transporte y Trfico, AAPP y Sanidad, Telecomunicaciones y Utilities, Financiero y Seguros eIndustria y Comercio). La integracin de sistemas es la capacidad esencial en este punto, es decir,

Indra ofrece a sus clientes el diseo, desarrollo e implantacin de aplicaciones y sistemas de

informacin completos, incorporando productos propios o de terceros. Algunas de sus actividades ms

representativas y en las que se ha constituido como referente nacional e internacional son los sistemas

de gestin del trfico areo (sistemas ATM), sistemas de billetaje en lneas de metro y ferroviarias, o

los sistemas de recuento de votos en procesos electorales. Pero en los ltimos aos las actividades de

consultora de Negocio y de Tecnologas de la informacin (responsabilidad de su filial Europraxis) y

las de outsourcing estn creciendo cada vez ms.

b. Simulacin y sistemas automticos de mantenimientoste es tambin uno de los productos tradicionales de Indra, de manera que ha venido produciendo

durante los ltimos veinticinco aos simuladores de vuelo para las fuerzas armadas de todo el mundo,

lo que la sita entre las cinco primeras empresas mundiales en esta actividad. Estas actividades se

vienen realizando principalmente en el sector aeronutico, aunque cada vez se utilizan ms para otras

aplicaciones, tanto de defensa como civiles (simuladores de conduccin para mquinas ferroviarias, de

metro o grandes gras). Indra es suministrador preferente de la Armada de EE.UU. y lidera el

desarrollo de la simulacin del futuro avin de combate europeo EF-2000.

c. Equipos electrnicos de defensa

Las actividades del rea de Equipos Electrnicos de Defensa consisten fundamentalmente en el diseo,desarrollo, integracin, produccin y mantenimiento de una serie de equipos electrnicos sofisticados

para avinica y plataformas para los distintos Ejrcitos. As, por ejemplo, la red de defensa area del

Estado espaol est desarrollada con tecnologa de Indra. La Unin Europea, la OTAN y terceros

pases son tambin sus clientes.

Algunos hitos significativos en la expansin de esta empresa

Ao 2000

- Se crea su filial en Portugal, Indra Servicios Informticos tras ganar una concesin de outsourcinginformtico de la empresa Gas de Portugal.


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Ao 2001

- Indra gana un concurso convocado por el Gobierno chino para el desarrollo, suministro,instalacin y puesta en marcha de los sistemas de control de trfico, comunicaciones y peaje de laautopista Shangai-Hangzhou.

- Se firman dos contratos para gestionar todo el trfico areo en Centroamrica.

-

Indra compra la consultora Europraxis, dedicada a la prestacin de sistemas profesionales,cubriendo las reas de consultora de negocio, consultora tecnolgica y de soluciones.Ao 2002

- Se acuerda con el grupo luso CPC la creacin de INDRA CPC en la que se integraran los activosde servicios de Tecnologas de la Informacin de la empresa CPC con la filial de Indra enPortugal triplicando su tamao en este mercado y convirtindose en el octavo proveedor deservicios informticos.

- Indra compra la consultora Razona, especializada en Internet. Se integra con su filial Europraxis,lo que supone una importante ampliacin de la participacin de Indra en el negocio de laconsultora.

- Se crea Inmize, una empresa espaola de tecnologa de misiles. Los principales accionistas deINMIZE son: Indra (40%); la compaa europea de sistemas de misiles, MBDA (40%); el

constructor naval espaol integrado en SEPI, Izar (10%) y EADS-CASA, la empresa europeaaeroespacial y de sistemas de defensa, (10%). El objetivo principal de la nueva empresa, cuyasede operativa se encuentra en las instalaciones de Indra, es ser el centro de excelencia espaol enlos sistemas de misiles para lo que dispondr de tecnologa propia. El primer contrato en el que vaa participar es el diseo y desarrollo del misil europeo de superioridad area METEOR.Adicionalmente, se encargar de la promocin, marketing y venta de los productos de MBDA.

- Crea sus filiales en EE.UU. y China, Indra Systems y Indra Beijin IT Sistemas en la que tiene elcontrol del 100% del capital

Cuadro 1: Las principales reas de negocio del Grupo Indra

2004 %Ventas

Totales

2003 Variacin

03-04 %

Crecimiento

anual

2000-2004

% Mercados

Internacionales

04

Tecnologas de la

informacin

815,6 76 742,0 10 11 26

- Transporte y Trfico 264,0 24 217,0 22 21 37

- Defensa y FF. SS. 230,4 21 212,4 8 18 28

- Telecomunicaciones yUtilities

138,3 13 136,8 1 8 22

- AA. PP. Y Sanidad 80,7 7 80,2 1 11 12- Financiero y Seguros 71,0 7 58,4 22 15 19

- Industria y Comercio 31,1 3 37,3 (17) 5 20

Simulacin y sistemas

automticos de

mantenimiento

106,3 10 91,6 16 26 69

Equipos Electrnico de

defensa (EED)

157,4 15 147,8 6 13 50

Total 1079,2 100 981,6 10 12 35

Fuente: Memoria 2004


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a) A su juicio, qu estrategia corporativa es la ms representativa de la expansin de estaempresa? Justifique su respuesta .

b) Analice cada uno de los hitos significativos descritos en el caso: qu direccin y mtodo decrecimiento se lleva a cabo en cada uno de ellos?.


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Caso 2: El Grupo Zeltia

DINMICA DE GRUPO (TRABAJO EN EQUIPO)

Forma de realizar la dinmica:1. Lectura y preparacin individual del caso: para realizar la preparacin individual del caso, es

necesaria la bsqueda de informacin adicional sobre el mismo, utilizando todas las fuentes deinformacin posibles (por ejemplo, pginas web, informes anuales, revistas especializadascomo Actualidad Econmica, noticias de prensa, etc)

2. Preparacin en grupo del caso (antes de la prctica), lo que ha de permitir:a. Una ampliacin de la visin individual al compartir los puntos de vista del resto de

integrantes del grupob. Un consenso sobre la orientacin de la problemtica del casoc. Un conocimiento de los componentes del grupo que facilite una coordinacin ms

eficiente dada la restriccin temporal para su resolucin3. Realizacin de la dinmica en el aula. Tiempo de ejecucin: 45 minutos.

Informacin adicional:

Los alumnos deben formar grupos de entre 3 y 6 personas. No se admitirn grupos de ms nide menos componentes. El contenido de la dinmica se entregar con anticipacin para poder formar grupos y realizar

un trabajo adecuado. Las preguntas del caso se conocern slo en el momento de realizar ladinmica el da de prctica.

El informe a entregar por cada grupo debe tener el aspecto de un documento nico y no de unconjunto de partes desconectadas.

La extensin del informe y el formato son libres. Los nombres y DNI de los participantes han de escribirse en la cabecera del informe. Una vez entregados los informes se resolver el caso como si de una clase ms de prctica se

tratara. En esa resolucin se contabilizarn las intervenciones individuales de los alumnos queparticipen en las mismas (como se hace de forma habitual)


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EL CASO DE ZELTIA

1. HistoriaEl nacimiento de Zeltia, S.A. se produjo el 3 de agosto de 1939 como resultado de la escisin

del laboratorio farmacutico Miguel Servet de Vigo. Esta empresa gallega, de origen eminentementefamiliar, tuvo que enfrentarse a la traumtica situacin de la posguerra espaola que dej, entre otrasmuchas secuelas, el bloqueo de los mercados internacionales. Sin embargo, estos duros comienzosfueron dando sus frutos poco a poco. As, en los aos cuarenta se consiguieron ya las primeraslicencias, por ejemplo, la de la insulina retardada; se inici la actividad de fabricacin de productospesticidas e insecticidas; y se realizaron los primeros pinitos en el rea de la produccin deantibiticos. Poco tiempo despus, este Grupo de empresas empez a entablar relaciones cientficas ycomerciales con insignes firmas extranjeras, vnculos que se han ido afianzando en las dcadasposteriores y que son notablemente significativos para el logro de los objetivos de la Zeltia actual.

Volcada desde sus inicios en la labor de investigacin y con un afn constante por lainnovacin, Zeltia ha visto cumplido uno de sus sueos mediante una de sus filiales: Pharma Mar.Pharma Mar, sociedad perteneciente al sector de la biotecnologa, ha sabido aprovechar los secretos

del mar para curar enfermedades humanas tumorales.Todos estos xitos que Zeltia ha ido cosechando han originado que en el 2001 haya sido el valorcon un mejor comportamiento en el mercado espaol (Expansin, 11/05/01). Comenz cotizando en1963 en la Bolsa de Madrid en el Mercado de Corros y el 22 de octubre de 1998 pas a cotizar en lascuatro Bolsas de Espaa, negocindose sus valores en el Mercado Continuo. No obstante, la andadurade esta empresa qumico-farmacutica no termina en este punto, sino que en 1999 entr a formar parte,como representante de la industria biotecnolgica, del Nuevo Mercado, que se puso en marcha en elao 2000.

2. Estrategia de crecimiento durante el perodo 1991-2001En el ao 1991, Zeltia realizaba todo un abanico de actividades que iban desde la qumica hasta la

inmobiliaria. Su estrategia se apoyaba en 16 sociedades, cada una de las cuales tena su propio

cometido (vase cuadro 1).

Cuadro 1. Empresas del Grupo Zeltia segn las cuentas anuales del ejercicio 1991

Empresas % Directo%

Indirecto Actividad

Proteccin de Maderas S.A 100%Prestacin de servicios para tratamiento yproteccin

(PROMAX) maderas, reparacin y conservacin de obras decomercio al por mayor de materiales aislantes.

Ttulos y Minas, S.A. 100%Investigacin, explotacin y comercializacin delos

(TIMISA) productos derivados de yacimientos mineros ogeolgicos, a la adquisicin, tenencia y enajenacinde valores inmobiliarios y a la compra,arrendamientoy venta de inmuebles.

Inmozel, S.A. 100% Adquisicin y tenencia de bienes y tratamientosconproductos qumicos.

Zeltia Servicios Des, S.A. 99,80% Prestacin de servicios de desinsectacin,desinfeccin

desratizacin y otros tratamientos derivados de laaplicacin de productos qumicos.


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Zelnova, S.A 90% Fabricacin y venta de productos insecticidas deusodomstico y comercial.

Cooper-Zeltia Veterinaria S.A. 90% Fabricacin y venta de productos veterinarios

Eurozeltifur, S.L. 71,90% Cra, produccin y comercializacin de distintosanimales de piel fina para el aprovechamiento de supiel.

Zeltifur, S.A. 71,90% Cra, produccin y comercializacin de distintosanimales de piel fina para el aprovechamiento finalde sus pieles.

Tcnicas de Nutricin, S.A. 43,43% 28,57% Produccin y comercializacin de piensos paraanimales

(NUTRITEC) de piel fina, peces y otras especies.

Pharma Mar, S.A. 74,51% Investigacin, produccin y comercializacin detodaclase de productos bioactivos, para su aplicacin enloscampos de la medicina humana o animal,agricultura ytoda clase de comercio relacionado con lo anterior.

Pharma Gen, S.A. 74,49% Desarrollo de aplicaciones de biotecnologa,diagnosisy servicios relacionados con ello.

Inmunologa y Alergia, S.A. 59,61% Fabricacin y venta de vacunas.Oxaco 100% Investigacin de productos farmacuticosICI-Zeltia, S.A. 50% Formulacin, fabricacin y comercializacin de

productos fitosanitarios para la agricultura.50% Fabricacin de productos protectores y decorativos

deXylazel, S.A.

la madera

Wellcome Biofarma, S.A. 18% Fabricacin, transformacin y comercializacin deproductos y actividades relacionadas con procesosbiotecnolgicos de clulas humanas, animales ymicroorganismos

FUENTE:Informe Anual Zeltia

De todas estas sociedades que formaban parte del Grupo de Empresas Zeltia, cuatro de ellasfueron constituidas durante el primer ejercicio de la dcada de los noventa: Consumo Zeltia, conocidadesde 1992 como Zelnova, Cooper-Zeltia Veterinaria, Eurozeltifur y Wellcome Biofarma. Por otrolado, respecto a la actividad inmobiliaria, en 1991 se finalizaron las obras del edificio de oficinas de lacalle Bravo Murillo, 38 de Madrid, con lo que la Divisin Inmobiliaria pas a disponer de un inmueblems para la ejecucin de sus actividades de alquiler de oficinas. Toda esta ola de fundaciones pone derelieve la orientacin de la estrategia de la compaa por aquel entonces.

A principios de 1992 se produjo la venta de Zeltifur y en 1993 Zeltia se desprendi de lasparticipaciones en ICI Zeltia y en Eurozeltifur. Asimismo, no slo se abandon el negocio de peletera

sino tambin el negocio veterinario, ya que la sociedad Cooper-Zeltia Veterinaria pas a dedicarse a laprestacin de servicios a otras compaas y a la tenencia de bienes. Por esas mismas fechas, Zelnova


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incorpor nuevos productos a su gama posicionndose en el mercado ecolgico. En definitiva, seobserva la enajenacin de negocios no estratgicos y la compra de participaciones en los negociosclave.

En 1994 tuvieron lugar acontecimientos relevantes que irn marcando la direccin de laestrategia de la empresa. Primeramente, se vendieron Inmozel y Ttulos y Minas a terceros ajenos. Almismo tiempo, con el fin de reforzar una de sus principales reas de actividad, la qumica de granconsumo, se efectuaron dos operaciones trascendentales: (a) la compra del 50% del capital social deXylazel, ostentando as el 100% del capital de esta sociedad; y (b) la adquisicin a travs de su filialZelnova, de las marcas casa jardn, ebogon y vete, pertenecientes anteriormente a BP EspaaDismark.

En 1995, Zelnova y Xylazel continuaron consolidando su presencia en sus respectivossegmentos de mercado. Respecto a sta ltima, se vendi un 50 por ciento de su capital a N.V.Polyfilla Products, S.A., lo que supuso la incorporacin de artculos protectores y decorativos delmetal y masillas a su gama de productos. Asimismo, los proyectos dentro del sector de labiotecnolgica siguieron un curso ascendente y convirtieron a Pharma Mar en el tesoro de lacompaa. Esta tendencia positiva origin la bsqueda de acuerdos de colaboracin con terceras firmasfarmacuticas para poder avanzar rpidamente en el desarrollo de compuestos anticancergenos.

Su inters, desde haca ya varios aos, por la qumica de gran consumo desemboc en la compraen diciembre de 1996 de un 40% del capital de Zelnova, alcanzando tras esta adquisicin un 96% de lacitada empresa. Adems, Zelnova adquiri una nueva lnea de llenado y renov totalmente susinstalaciones productivas.

En 1997 Zeltia vende tres sociedades: Nutritec S.A., Euroventures Espaa S.A., y WellcomeBiofarma S.A., no vinculadas con sus dos reas de negocio principales: la qumica de gran consumo yla biotecnologa.

En el ao 2000, y dentro de la actividad qumica de gran consumo, Zelnova era lder en losmercados de gran consumo para el hogar y de higiene ambiental, en tanto que Xylazel ostentabael liderazgo en el segmento de la decoracin profesional y el bricolaje. Asimismo, y dentro del rea dela biotecnologa, Pharma Mar era la compaa lder en la investigacin y desarrollo de frmacos apartir de organismos marinos a nivel mundial. Los resultados de sus tres componentes principales:

ET-743, la Aplidina, y el Kahalalido-F, no pudieron ser ms satisfactorios. Adems, Pharma Gen, otracompaa de biotecnologa encargada de la identificacin humana, la identificacin veterinaria, y eldesarrollo y comercializacin de kits de diagnstico clnico, experiment una evolucin favorabledurante dicho periodo de tiempo.

En el ao 2001, Zeltia sigui reforzando su presencia en sus reas de negocio principales.Concretamente, ampli su participacin en PharmaMar, en un 0,08% , y en Pharma Gen, en un 3,13%.El Cuadro 2 recoge las sociedades participadas por Zeltia a 31 de diciembre de 2001.

Finalmente, y como resultado de muchos aos de esfuerzo, Zeltia espera dar el paso definitivoen el ao 2002 con la comercializacin del ET-743, que pondr de manifiesto la efectividad de suscomponentes en la lucha contra el cncer. El lanzamiento de este frmaco, indicado para sarcomas detejidos blandos, viene preparndose desde el ao 2001, pues en septiembre del citado ao fue cuandolas autoridades estadounidenses aprobaron la alianza entre Pharma Mar, filial biotecnolgica de Zeltia,

y Orto Biotech, divisin de Johnson & Johnson, mediante la cual Zeltia concede la licencia de sufrmaco anticancergeno ET-743 a la empresa estadounidense para que lo distribuya fuera de lasfronteras de la Unin Europea. La propia Pharma Mar se encargar de su comercializacin dentro delterritorio europeo. Este hecho se traduce en la apertura hacia los mercados extranjeros.

Cuadro 2. Empresas del Grupo Zeltia segn las cuentas anuales del ejercicio 2001Empresa %Directo %Indirecto Actividad

Pharma Mar, S. A. 77,87 21,55 Investigacin, produccin y comercializacin detoda clase de productos bioactivos, para suaplicacin en los campos de la medicina humana.

En estos momentos la Sociedad estdesarrollando diferentes principios activos sintener an ningn producto en el mercado.


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Pharma Gen, S. A. 100 Desarrollo de aplicaciones de biotecnologa,diagnosis y servicios relacionados con estasactividades.

N. V. Zeltia Blgique 100 Adquisicin y gestin de participaciones en otrasempresas y el asesoramiento en su administraciny gestin.

Zelnova, S. A. 100 Fabricacin y comercializacin de productosinsecticidas y ambientadores de uso domstico eindustrial.

Cooper ZeltiaVeterinaria, S. A.

100 En los ejercicios 2000 y 2001, esta empresa no hatenido actividad.

Proteccin deMaderas, S. A.

100 Prestacin de servicios para tratamiento yproteccin de maderas, reparacin yconservacin de obras.

La Patrulla Verde,S.A.

100 Prestacin de servicios de desinsectacin,desinfeccin, desratizacin y otros tratamientosderivados de la aplicacin de productos

qumicos. Esta prevista la liquidacin de estasociedad en el transcurso del ejercicio 2002.Inst. Inmunologa yAlergia, S. A.

100 Fabricacin y venta de vacunas.

Xylazel, S. A. 100 Fabricacin y venta de productos protectores ydecorativos de la madera y metales.

Neuropharma, S. A. 100 Investigacin, produccin y comercializacin detoda clase de productos bioactivos de origennatural y obtenidos mediante sntesis, para suaplicacin en los campos de la medicina humanao animal.

Genmica, S. A. 100 Investigacin, desarrollo, produccin y

comercializacin de toda clase de tcnicas,sistemas y equipos de diagnstico eidentificacin, as como de teraputica humana yanimal basada en la identificacin de cidosnucleicos. Esta sociedad no haba iniciado susactividades a 31 de diciembre de 2001.

FUENTE: Memoria ao 2001 de Zeltia

3. Estructura organizativa durante el perodo 1991-2001

A principios de la dcada de los noventa, la estructura organizativa del Grupo de empresas

Zeltia mostraba los siguientes rasgos distintivos. En primer lugar, una de las caractersticas de la formaorganizativa de esta empresa es que exista una sede central de la que dependan una serie dedivisiones: Pharma Mar, Pharma Gen, Zelnova, Xylazel,..., divisiones que eran a la vez altamenteindependientes y que giraban en torno a los diversos negocios en los que esta empresa qumico-farmacutica estaba presente . Cada una de estas divisiones se organiza internamente a travs de unaestructura funcional. En segundo lugar, otro atributo importante de su estructura organizativa descansaen que el tamao de esta oficina central era pequeo, estando formada por unas veinte personasaproximadamente. Asimismo, los directivos de la sede central tomaban las decisiones ms importantesmientras que los directivos divisionales eran responsables de la operativa diaria de sus respectivasdivisiones. Sin embargo, y aunque el esquema bsico de la estructura organizativa de Zeltia es elmismo en el ao 1991 y en el ao 2001, en los ltimos aos han ido apareciendo una serie de rasgosnovedosos tales como: (a) mayor importancia de la motivacin de los miembros de la organizacin:

para Zeltia, las personas altamente motivadas son elementos clave de todas las facetas de su negocio,su ingenio y su perseverancia son fundamentales para alcanzar el xito. Como consecuencia de este


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modo de pensar, en noviembre de 2000 se puso en marcha un sistema de incentivos mediante el cualse reconoca y recompensaba la creatividad, iniciativa y actuacin de sus empleados. La junta deZeltia aprob un plan de incentivos para todos los empleados que tuvieran contrato indefinido ydisfrutaran de retribucin variable anual. El plan ofreci la posibilidad de comprar acciones de laempresa por un importe de hasta un mximo del doble de la retribucin variable neta percibida y elnmero de ttulos no excedera de 300.000, aunque podra ampliarse para atender la demanda(Expansin, 30/11/00). No obstante, no slo los empleados gozan de un buen sistema de incentivos,sino que tambin la filosofa de una elevada motivacin se traslada al nivel del pice estratgico. Laalta direccin posee un sistema de incentivos basado fundamentalmente en la remuneracin variable acorto plazo y en el que la remuneracin variable a largo plazo y la remuneracin fija son tambinformas utilizadas. Adems, la importancia concedida a las remuneraciones no monetarias (bolsa deviajes, becas, etc) es prcticamente nula; (b) flujos de informacin horizontales: es muy importante laexistencia de una comunicacin lateral entre las distintas divisiones; y (c) formacin de equipos detrabajo temporal: se forman equipos temporales de operaciones marinas, equipos de bioprospeccin,entre otros.


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DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATGICO III: INTERNACIONALIZACIN

Caso 1: La empresa Helisir

Helisir es uno de los pocos grupos bodegueros espaoles que mantienen en Espaa una fuerte polticade inversiones con la construccin de nuevas bodegas. Sin embargo, en la actualidad, y tras unatrayectoria de 150 aos vinculada a la produccin de licores y bebidas est llegando a Brasil. As, seha anunciado que la empresa se ha asociado con una empresa vincola local- Genion- instalada en elnoreste brasileo para empezar a producir vino con el objetivo de tener all una base para exportarhacia los pases latinoamericanos. Helisir posee el 75% de la empresa resultante de su unin conGenion. La eleccin del rea en que se instalar la produccin se debe a la posibilidad de producirhasta dos cosechas de uva por ao (en comparacin a slo una que se obtiene en Espaa), gracias a lossistemas de riego. Tambin pes en la decisin de Helisir el ahorro de costes considerable que sealcanzar, debido a los bajos costes de produccin y de mano de obra ofrecidos por Brasil.(a) Determine el tipo de estrategia adoptada por Helisir con su entrada en Brasil, y las razones que hanllevado a tal decisin. Justifique su respuesta.(b) Analice la forma de entrada elegida para llevar a cabo esta estrategia de crecimiento, y evale las

ventajas e inconvenientes de la misma en relacin con otras alternativas. Justifique su respuesta.Caso 2: La experiencia de Ford

En 1996, Ford introdujo el modelo Taurus en el mercado japons despus de haber sido un xito deventas en Estados Unidos (pas en el que la compaa tiene su casa matriz) y de haberlo fabricado conxito en muchos mercados europeos. En el caso de Japn, el vehculo tena el volante en la partederecha del coche para ajustarse a los conductores japoneses, cambio que cost 150 millones dedlares. Tuvo que invertir el tablero de control para el aire acondicionado y la radio con objeto defacilitar su manejo con la mano izquierda. Los asientos tuvieron que hacerse ms bajos para adaptarlosa la estatura media de los conductores japoneses, y se realizaron prolongadas campaas de marketingpara persuadir a los conductores japoneses de la compra del Taurus. Todo ello tuvo que llevarse a cabo

en coordinacin con la casa matriz en Estados Unidos, con el objetivo de aprovechar la tecnologa ylos conocimientos generados en Estados Unidos en el mercado japons.a) Cul fue la estrategia internacional que adopt Ford con el modelo Taurus en Japn? Justifique surespuesta.b) Explique si Ford pudo emplear otras alternativas y, de ser as, indique cules y qu caractersticastienen. Comprelas de forma crtica con la elegida.


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MTODOS DE DESARROLLO (CRECIMIENTO INTERNO, FUSIONES YADQUISICIONES, ACUERDOS DE COOPERACIN)

Caso 1: Terra y Telefnica

Terra naci en 1998 como uno de los grandes proyectos del entonces presidente de Telefnica, JuanVillalonga, y lleg a valer en Bolsa 38.000 millones de euros -ms que su propia matriz y que losgrandes del Ibex como los bancos o Repsol.Sin embargo, los consejos de administracin de Terra y Telefnica acordaron a finales de febrero de2005 la disolucin sin liquidacin de la primera y la transmisin en bloque de todo su patrimonio a lasegunda, que adquirir los derechos y obligaciones de su filial. Telefnica tomar el control del24,13% de su filial que no posee y que todava cotiza en Bolsa, un paquete accionarial que en estosmomentos alcanza un valor de mercado de casi 440 millones de euros.Ambas compaas justifican la fusin por la necesidad de adaptarse al nuevo modelo "basado en laintegracin operativa de los negocios de telefona y de Internet" y crear as "un segmento de negocioorientado al cliente, capaz de ofrecerle soluciones integradas en el mercado de lastelecomunicaciones".

En este sentido, el proyecto de fusin alude a la "crisis irreversible del modelo tradicional delproveedor de servicios de Internet puro", que tiene su origen en "la emergencia, desarrollo y eclosinde la tecnologa de banda ancha aplicada al acceso a Internet", que ha terminado por borrar la lnea deseparacin entre ambos negocios.Para Telefnica y Terra, su fusin, que obedece a la misma lgica de las integraciones de FranceTlcom con Wanadoo y Deutsche Telekom con T-Online, beneficia a los accionistas de ambasempresas y constituye adems "un imperativo estratgico de primer orden", as como "una magnficaoportunidad para la ventaja mutua".(a) Cul es la forma de desarrollo empresarial adoptada por las empresas del enunciado? Justifique surespuesta.(b) Analice las ventajas e inconvenientes de esta forma en relacin con otra u otras formas existentes.Justifique su respuesta.

c) Identifique los posibles problemas derivados de esta decisin.

Caso 2: Tuc Tuc

Tuc Tuc es una marca de moda infantil y complementos de decoracin-que se distingue por el dibujode dos huellas de oso- y cuya base de xito est en un diseo que gusta en todos los pases y una altacalidad de la materia textil, adems, de combinar innovacin en la gestin e internacionalizacin de laproduccin.Respecto al proceso internacionalizador, Tuc Tuc decidi aprovechar la reduccin de costes quesupone producir en China, de ah que busc un socio local, al que form en sus estndares de calidad,y ahora fabrica all sus productos. De forma paralela, invirti seis millones de euros en una nuevaplanta en La Rioja, en la que centra los departamentos de diseo, ventas, logstica y administracin.

As, Tuc Tuc mantiene el centro de diseo en La Rioja, produce en China, y despus centraliza toda lalogstica y tratamiento en Espaa, para posteriormente distribuir sus productos por los cincocontinentes.Las instalaciones riojanas- con su maquinaria y nuevo sistema de gestin- permiten reducir de 22 a 7das el plazo de entrega de los pedidos, ya que se ha pasado de dar curso a 1.000 pedidos al mes adisponer de capacidad de sacar hasta 300 pedidos al da. Adems, gracias a los equipos tcnicos de lanueva factora se ha reducido el personal en labores de almacn y se ha potenciado el personal deventas. stos ltimos estn dotados de equipos conectados a Internet sin cables que permiten cursar elpedido durante el encuentro con el cliente de forma inmediata, comprobar que est en orden yconfirmarle que lo recibir en su tienda en slo siete das.Tuc Tuc distribuye sus productos generalmente en tiendas ajenas, con excepcin de Oriente Medio,zona en la que, junto a un socio local, han abierto una decena de establecimientos propios.


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a) Indique la forma/s de desarrollo empresarial seguida/s por Tuc Tuc. Justifique su respuesta.b) Analice los inconvenientes de las forma/s de desarrollo empresarial elegida/s. Justifique surespuesta.


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Caso 3: La evolucin de la actividad de FICOSA International

DINMICA DE GRUPO (TRABAJO EN EQUIPO)

Forma de realizar la dinmica:4. Lectura y preparacin individual del caso: para realizar la preparacin individual del caso, es

necesaria la bsqueda de informacin adicional sobre el mismo, utilizando todas las fuentes deinformacin posibles (por ejemplo, pginas web, informes anuales, revistas especializadascomo Actualidad Econmica, noticias de prensa, etc)

5. Preparacin en grupo del caso (antes de la prctica), lo que ha de permitir:a. Una ampliacin de la visin individual al compartir los puntos de vista del resto de

integrantes del grupob. Un consenso sobre la orientacin de la problemtica del casoc. Un conocimiento de los componentes del grupo que facilite una coordinacin ms

eficiente dada la restriccin temporal para su resolucin6. Realizacin de la dinmica en el aula. Tiempo de ejecucin: 45 minutos.

Informacin adicional:

Los alumnos deben formar grupos de entre 3 y 6 personas. No se admitirn grupos de ms nide menos componentes. El contenido de la dinmica se entregar con anticipacin para poder formar grupos y realizar

un trabajo adecuado. Las preguntas del caso se conocern slo en el momento de realizar ladinmica el da de prctica.

El informe a entregar por cada grupo debe tener el aspecto de un documento nico y no de unconjunto de partes desconectadas.

La extensin del informe y el formato son libres. Los nombres y DNI de los participantes han de escribirse en la cabecera del informe. Una vez entregados los informes se resolver el caso como si de una clase ms de prctica se

tratara. En esa resolucin se contabilizarn las intervenciones individuales de los alumnos queparticipen en las mismas (como se hace de forma habitual)


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EL CASO DE FICOSA INTERNACIONAL

FICOSA International es una multinacional espaola en el sector de componentes del

automvil cuyas ventas en 2004 han alcanzado los 774 millones de euros. Es un proveedor global en

desarrollo y produccin de sistemas y componentes para la mayora de marcas de vehculos de todo el

mundo. Desarrolla y fabrica sus componentes a la medida del cliente, disponiendo de una ampliaestructura industrial, con plantas de produccin distribuidas por todo el mundo 1, cerca siempre de las

factoras de automviles. En la actualidad, el grupo cuenta con cuatro divisiones dirigidas al mercado

de automocin (adems de otra divisin industrial): Sistemas de Retrovisin (retrovisores interiores y

exteriores, antenas fractales2), Sistemas de Mando y Control (cambios de marcha, frenos de

estacionamiento, mecanismos para asientos y puertas, cables de accionamiento) Sistemas de Seguridad

y Cierre (cerraduras y llaves, sistemas antirrobo, manetas) y Sistemas de Plsticos y Elctricos

(lavaparabrisas y lavafaros, parasoles, depsitos, tubos y bombas de propulsin).

A continuacin se resumen los hitos ms sobresalientes en la historia de esta empresa:

Ao 1949 Don Jos M. Pujol y Don Jos M. Tarrag fundan la Empresa Pujol y Tarrag dedicada

principalmente, a la fabricacin de recambios de cables de mando (cables de acelerador,embrague, abre capot, freno mano)

Dcadas de 1950 y 1960:

Se inicia el suministro a los fabricantes de vehculos: Pegaso, Seat (Fiat), Fasa (Renault),Citron, Barreiros, Avia e Imosa

Se empiezan a realizar otros productos para los que se crean diversas Empresas :o Transpar Ibrica: Lavaparabrisas, retrovisoreso Technomatic : Parasoles, elevalunaso Lames Ibrica: Productos industrialeso Cables Gandia : Cables de acero dirigidos al sector del automvil y a otros sectores

Aos 1970:

Comienzan a fabricar en Espaa las marcas Ford, Mercedes Benz, Peugeot y Nissan, a las quetambin FICOSA incorpora a su cartera de clientes.

Se instala en 1972, en Oporto (Portugal), la primera fbrica en el extranjero para producircables de mando (FICO Cables Portugal Lda).

Creacin de la empresa Industrias Technoflex en 1972, para la fabricacin y comercializacinde maquinaria para el sector de la construccin.

Ao 1980

Se alcanzan unas ventas de 1.979 millones de Ptas.Ao 1983

Se inauguran fbricas en El Burgo de Osma (Soria) Se instala General Motors en Espaa y se le empiezan a suministrar componentes para su

modelo Opel Corsa.Ao 1986

Ventas de 6,119 millones Ptas, con una exportacin del 9% sobre la facturacin. Espaa entra en la CEE.

1En Europa (Espaa, Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal, Polonia, Eslovenia y Turqua), enNAFTA (Mxico), en MERCOSUR (Brasil y Argentina) y en Asia (India y Corea).2

Innovadoras antenas para automvil que integran en una placa electrnica miniaturizada las seales de radio,telefona y GPS y que integradas en los retrovisores interiores del vehculo sustituirn a las actuales antenasmejorando sus prestaciones, el confort y eliminndolas visualmente.


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Ao 1987

La Empresa Holding pasa a llamarse FICOSA International, S.A. antes Ficosa, S.A.Ao 1988

Expansin en Europa mediante centros de exportacin:o Alemania: Ficosa International GmbHo Francia: Ficosa International S.A.o Reino Unido: Ficosa International, Ltd.o Italia: Ficosa International, S.R.L.

Ao 1989

Adquisicin en Francia de Maurice Lecoy, S.A., fabricante galo de cables de mando y control.Ao 1991

Se crea Fico Cipa, S.A.R.L., en Francia, para el suministro de retrovisores al mercado galo. Se empieza a producir en el Reino Unido, por lo que son ya cuatro pases (Espaa, Francia,

Portugal y Reino Unido) en los que se fabrica. Reconocimiento de los clientes europeos con el Premio Q1, de Ford, y el de calidad de

General Motors. Se funda Fico Triad para el desarrollo, investigacin y produccin de sistemas de cambiospara automviles.

Ao 1992

Se crea en Portugal Ficosa International, Lda., y se abre la segunda planta en ese pas, situadaen Tondela

Ao 1993

Ficosa crea la primera Compaa en el continente americano, Ficosa North America, S.A., enMxico

Ao 1995

Cifra de negocios: 32.579 millones de Ptas: Espaa: 13.357 (41%) y fuera de Espaa: 19.222(59%)

Ao 1997 Entrada en el mercado sudamericano con la creacin de Ficosa do Brasil y Ficosa Argentina. Implantacin en India con la joint-venture Tata Ficosa Automotive Components junto con el

grupo de fabricacin de componentes de automviles indio, Tata. Supone la primer aplantaproductiva de Ficosa en India destinada a proveer de todos los componentes desarrollaos porFicosa los principales fabricantes de automviles a nivel mundial presentes en India.

Ao 1999

Compra en Alemania de la Empresa Metallwarenfabrik Wilke, fabrica de retrovisores paraautobuses y vehculos industriales.

Ao 2000

Ficosa adquiere la Divisin de retrovisores de Magneti-Marelli, del Grupo Fiat, con presencia

en Italia, Francia, Espaa, Polonia, Turqua, Brasil y Argentina. Ello supuso un incrementosustancial en su cifra de negocio en general, y en la cuota de mercado mundial en retrovisores.

Ao 2002

Ficosa realiza una joint-venture con SC UAMT en Rumania para poner en marcha una plantaproductiva que proveer diferentes componentes a Dacia (filial rumana del Grupo Renault).

Acuerdo de cooperacin con la compaa china Shanghai Benyuan Co. Ltd. por el que seacuerda la asistencia tcnica por parte de Ficosa a la citada Shanghai Benyuan. Es el segundofabricante chino de retrovisores para automviles y gracias al apoyo de Ficosa esta empresaobtendr varios contratos cuyo desarrollo confiaron a Ficosa diferentes fabricantes deautomviles en China.

Ficosa y Fractus crean la empresa Advanced Automotive Antennas (A3) joint-venture

tecnolgica al 50% dedicada a la aplicacin de la tecnologa de fractal en el desarrollo denuevos sistemas de antenas integradas en los retrovisores interiores (ver nota 2). Fractus (spinoff de la Universitat Politecnica de Catalunya) es pionera en la aplicacin de la matemtica


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fractal al desarrollo de antenas de telecomunicaciones.Ao 2005

Ficosa inaugura su segunda planta productiva en India fruto de la joint venture con el grupoempresarial indio, Tata.

A principios de ao A3 cedi una licencia tecnolgica a la japonesa Nipn Antenna (empresa

fabricante de antenas de telecomunicacin dirigidas a diferentes sectores) para desarrollar yproducir antenas para sus clientes Nissan y Mazda a nivel mundial.

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