CASOS GANADORES PREMIO OCC 2013 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Casos de Éxito Ganadores de la 2da. Edición del Premio OCCMundial de Recursos Humanos®

GRANDES EMPRESAS / DESARROLLO ORGANIZACIONAL Primer lugar Nombre de la Empresa * Eaton

Dirección Avenida Santa Fe # 481, 4o piso Col. Cruz Manca México, D.F, D.F. 05349 México

Su empresa es * Extranjera

Número de empleados * Más de 1000 empleados

Descripción general de la empresa: Favor de incluir información suficiente para que el jurado se ubique en la situación concreta: inicio de operaciones, productos, servicios, clientes, estructura de la organización. *

Eaton es una compañía multinacional con mas de 100,000 empleados a nivel mundial. Con presencia en México con 9 planas de manufactura, y mas de 5000 empleados. Eaton tiene mas de 100 años en el mercado, con productos orientados para los segmentos Electrico, Hydraulicos, automotriz, Aeroespacial. Con clientes en los diferentes sectores, Eaton se caracteriza por proporcionar productos de alta calidad. En Eaton México tuvimos al cierre del 2012 172 Gerentes.

Nombre del proyecto: * Efectividad Gerencial

Fecha de inicio de la implementación del proyecto 1 enero, 2012

Categoría en la que participa su proyecto * Desarrollo Organizacional

Responsable del proyecto en la empresa. * Olivia Arciniega

Cargo Directora de Recursos Humanos

Título del proyecto * Efectividad Gerencial

Análisis de los hechos y definición del problema: Incluya la información necesaria para que los jueces comprendan la problemática y las variables que requieren el proceso de cambio, diagnosticando los problemas existentes antes del desarrollo del proyecto. * Desde 1995 Eaton lleva a cabo una encuesta de satisfacción entre todos los empleados, a nivel local e internacional, donde se evalúan 11 dimensiones relacionadas con diferentes aspectos del negocio, entre los cuales se encuentra la Efectividad Gerencial, clave para el éxito de la empresa. En el 2011 México obtuvo el porcentaje

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de favorabilidad más bajo en este rubro a nivel mundial (más de 150 países en Europa, Asia, Norteamérica, África y Oceanía), 65% vs 72%, lo que significa que aun cuando el 65% de los empleados tuvo una respuesta favorable hacia las preguntas que miden esa dimensión, un 35% se encontraba en el otro extremo. Esta situación nos alertó e iniciamos un proyecto para mejorar la efectividad del equipo gerencial.

Premisa básica: Hipótesis que se tomó como base para desarrollar el proyecto. Ej1. Disminuir la rotación del personal del área de ventas fortaleciendo el proceso de reclutamiento y selección del personal de esa área. Ej2. Lograr contrataciones más eficientes en el área de producción a través del uso de herramientas y el análisis de habilidades vs requerimientos. *

Mejorar el nivel de respuestas favorables en la dimensión de Efectividad Gerencial en la encuesta a empleados del 2012, lo cual indicará que la percepción de los empleados hacia el equipo Gerencial mejoró y por ende la efectividad de los gerentes. .

Alcance del proyecto: Ej: Implementado en un departamento, sección, área, oficina, país o región. *

172 gerentes distribuidos en 8 ciudades y 9 plantas: Cd. Juárez (2 plantas), Reynosa (3 plantas), San Luis Potosí, Querétaro, Aguascalientes, y Tijuana. Y oficinas de ventas y corporativo en D.F.

Objetivos cualitativos y cuantitativos del proyecto: Incluya la información necesaria para que sea posible evaluar claramente el proyecto. *

-Cualitativos: Mejorar la efectividad de los gerentes de Eaton México. -Cuantitativos: Incrementar en 4 o 5 puntos la dimensión Efectividad Gerencial en los resultados de la encuesta a empleados del 2012.

Planteamiento de estrategia para la mejora de la gestión de Recursos Humanos: Explicación de la solución planteada al problema que se quiere resolver. * Se estableció una estrategia de Intervención a nivel Corporativo para mejorar la efectividad de los Gerentes de Eaton México. Dicha intervención se llevó a cabo a través de talleres enfocados a mejorar la forma en que los miembros del staff se comunican y relacionan y fueron impartidos por el Gerente de Desarrollo Organizacional. En total se realizaron 20 talleres a nivel nacional, en 8 ciudades y 6 plantas, mismos que aplicaron la metodología INSIGHT. Se alcanzó una cobertura del 95% del equipo gerencial. Adicionalmente, los Gerentes cursaron el programa M-Power en línea, mismo que consta de 4 cursos enfocados en desarrollo de Liderazgo. a) Creando capacidad Organizacional: Atracción y desarrollo de Talento b) Pensar y Actuar estratégicamente c) Demostrando nuestro estilo de Liderazgo d) Obteniendo resultados a través de uno mismo y de los demás. Se obtuvo una participación del 79% del equipo gerencial.

Desarrollo del proyecto: -Metodología: INSIGHT Discovery - taller para adaptarse y conectarse mejor con una duración de 5


Metodología aplicada y las actividades realizadas. * horas. El taller INSIGHT está basado en el trabajo de Carl Jung y sostiene que la gente tiene diferentes preferencias y perspectivas que provocan actitudes. La comprensión de estas actitudes permite comprender las necesidades organizacionales y culturales y, por lo tanto, las diferencias individuales. Esto permite mejorar la comunicación, la cooperación y la construcción de equipos de trabajo efectivos. La metodología INSIGHT Discovery se desarrolla en 4 pasos:

1. Entender-me: Conocerme mejor 2. Entender-te: Comprender a los demás 3. Entender estrategias personales para adaptarme y conectarme 4. Tomar acción

Este conocimiento se desarrolla en sesiones de 5 horas.

Obstáculos encontrados: En caso de que aplique.

Dada la carga de trabajo del Equipo Gerencial contar con todos los miembros del equipo en una sesión representó un reto importante. En esta sesión se les proporcionó una metodología y unas herramientas para conectarse y adaptarse mejor como equipo de trabajo.

Recursos utilizados: Recursos humanos, financieros, materiales y de comunicación. *

Tanto el Director de Recursos Humanos como el Gerente de Desarrollo Organizacional recibieron la certificación de la metodología INSIGHT Discovery para a su vez ser capaces de entrenar al equipo gerencial en esta metodología. De tal manera que los recursos financieros requeridos fueron: inversión en la certificación de la metodología (aprox. $4,000 USD por persona); gastos de viaje y renta de espacio en algunos casos (en Tijuana, Aguascalientes, San Luis Potosí, Querétaro, en la Ciudad de México, Ciudad Juárez y Reynosa se decidió hacer el taller fuera de la compañía). La invitación y confirmación al taller se llevó a cabo vía electrónica. Inversión aproximada total: $2,000 USD por sesión (gastos de viaje, manuales, etc.).

Logros: Mediciones cualitativas y cuantitativas obtenidas en el proyecto que permitan evaluar claramente la resolución de los problemas. Comparación de indicadores antes y después del proyecto. *

-Medición Cualitativa: Mejora de la favorabilidad de diferentes dimensiones en la encuesta a empleados del 2012 (ajenas a Efectividad Gerencial); estupenda retroalimentación de los Gerentes y solicitud del Equipo Gerencial de continuar con el taller del siguiente nivel. -Medición Cuantitativa: la dimensión de Efectividad Gerencial de la encuesta a empleados del 2012 muestra un porcentaje de favorabilidad con 7 puntos porcentuales de mejora; pasando de 65% a 72%. Adicionalmente, como una consecuencia del programa llevado a cabo con el Equipo Gerencial la dimensión de Liderazgo de la encuesta de empleados 2012 pasó del 74% al 79% (5 puntos de


incremento). Ambos resultados se han demostrado en el funcionamiento diario del negocio, tanto en decisiones más acertadas por parte del equipo gerencial, como en los números de la compañía.


Segundo lugar Nombre de la Empresa * WEG MÉXICO, S.A. DE C.V.

Dirección

Carretera Jorobas Tula Km 3.5. Mz 5, Lt 1 Fraccionamiento Parque Industrial Huehuetoca, Huehuetoca, Estado de México 54680 México


Número de empleados * De 501 a 1000 empleados

Descripción general de la empresa: Favor de incluir información suficiente para que el jurado se ubique en la situación concreta: inicio de operaciones, productos, servicios, clientes, estructura de la organización. *

WEG México, S.A. de C.V. es una empresa de origen Brasileño, que inició sus operaciones fabricando motores eléctricos el 16 de Septiembre de 1961, en una pequeña ciudad en el estado de Santa Catarina, al sur de Brasil. El nombre WEG reúne las iniciales de sus tres fundadores: Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva y Geraldo Werninghaus; uno de ellos era especialista en la parte eléctrica, otro en la parte administrativa y otro en mecánica. El capital con el que iniciaron fue el equivalente al valor de tres Volkswagen en aquella época. Casualmente la palabra WEG significa en alemán: CAMINO.

Produciendo inicialmente motores eléctricos, WEG empezó a ampliar sus actividades a partir de la década de los 80, con la producción de componentes electroelectrónicos, productos para automación industrial, transformadores de corriente y distribución, pinturas líquidas y en polvo y barnices electroaislantes. Cada vez la empresa se consolida no solo como fabricante de motores, sino como proveedor de sistemas eléctricos industriales completos.

La producción se concentra en 8 parques fabriles localizados en Brasil (Guaramirim, Blumenau, São Bernardo, Manaus, Gravataí, Hortolândia y dos en Jaraguá do Sul, sede de la empresa), tres en Argentina, dos en México, uno en China y Portugal; así como sucursales de venta alrededor del mundo.

Nuestro negocio es ofrecer productos y soluciones para energía y sistemas eléctricos y electrónicos industriales. Entre los productos que ofrecemos podemos destacar motores eléctricos: industriales, monofásicos, motores síncronos y motores de corriente continua, especiales de baja y alta tensión; drives: convertidores de frecuencia, convertidores CA/CC, soft-startes, software; capacitores, arrancadores, interruptores, generadores, transformadores, entre otros.


Algunos de nuestros clientes más importantes son: CFE, PEMEX, Nahobi, Sulzer, Ica, Ingenio Tres Valles, por mencionar algunos.

Nombre del proyecto: * Fortalecimiento del sentido de pertenencia del colaborador hacia la empresa, a través del vínculo familia-trabajo

Fecha de inicio de la implementación del proyecto: 25 julio, 2012

Fecha de cierre del proyecto: 21 diciembre, 2012

Categoría en la que participa su proyecto Desarrollo Organizacional *

Responsable del proyecto en la empresa. Hugo Pérez Báez *

Cargo Jefe de Recursos Humanos

Título del proyecto * Fortalecimiento del sentido de pertenencia del colaborador hacia la empresa, a través del vínculo familia-trabajo

Análisis de los hechos y definición del problema: Incluya la información necesaria para que los jueces comprendan la problemática y las variables que requieren el proceso de cambio, diagnosticando los problemas existentes antes del desarrollo del proyecto. *

Uno de los indicadores que manejamos en nuestra empresa es el de rotación, en el que se fija cada año un objetivo que no debe rebasarse y mes con mes se revisa y se implementan acciones de mejora. En 2011 dicho objetivo se encontraba en el límite del parámetro, lo que implicó una acción preventiva.

A través de las encuestas de salida, se determinó que uno de los principales motivos de renuncia lo constituía la búsqueda de otra oferta de trabajo; lo que impulsó a fomentar acciones que coadyuvaran al sentido de arraigo del colaborador hacia la empresa. A través de la investigación, determinamos que no solo los incentivos económicos son el motor de motivación de los trabajadores, sino que también la implementación de actividades de integración inciden de manera directa mejorando no solo el clima laboral sino el sentido de pertenencia del colaborador hacia su trabajo y empresa.

Premisa básica: Hipótesis que se tomó como base para desarrollar el proyecto. Ej1. Disminuir la rotación del personal del área de ventas fortaleciendo el proceso de reclutamiento y selección del personal de esa área. Ej2. Lograr contrataciones más eficientes en el área de producción a través del uso de herramientas y el análisis de habilidades vs requerimientos. *

Disminución del porcentaje de rotación a través del fortalecimiento del sentido de pertenencia del colaborador hacia la empresa, a través del vínculo familia-trabajo, partiendo de la premisa básica de uno de nuestros fundadores: “ ... Cuando faltan maquinas, usted las puede comprar y si no tiene dinero, puede pedir prestado, más


los hombres usted no los puede comprar ni puede pedirlos prestados y hombres motivados por una idea son la base del ÉXITO”.


El alcance de nuestro proyecto fue para todos los colaboradores de la empresa (las convocatorias para las actividades fueron para los hijos de todo el personal).

Objetivos cualitativos y cuantitativos del proyecto: Incluya la información necesaria para que sea posible evaluar claramente el proyecto. *

* Disminuir el porcentaje de rotación * Fortalecer el sentido de pertenencia de los colaboradores * Mejorar el clima laboral * Concientizar a los niños respecto al trabajo que desempeñan sus padres y la importancia de su seguridad.

* Que los niños conocieran el trabajo de sus padres de una manera sencilla y divertida. * Integración grupal * Fomentar actividades de deporte, destreza, diversión e interacción. * Reconocer el esfuerzo de los niños por su aprovechamiento escolar, fomentando la cultura de la educación y la excelencia académica

* Fomentar y reconocer la creatividad de los niños, a través de la imaginación * Valorización del trabajo de sus padres * Crear sentido de pertenencia en los niños para ser nuestros futuros talentos (En nuestra empresa se permite y se promueve que los empleados postulen a sus familiares para cubrir vacantes)

Planteamiento de estrategia para la mejora de la gestión de Recursos Humanos: Explicación de la solución planteada al problema que se quiere resolver. *

El talento humano es la plataforma de cualquier organización, por ello es que fomentamos actividades que promuevan su sentido de pertenencia y orgullo al ser parte de nuestra empresa; lo que trae consigo un arraigo a la empresa (menores índices de rotación), mejora en clima laboral, promueve el crecimiento personal y profesional que incide directamente en la productividad y facilita la atracción de candidatos para selección de personal.

Al fortalecer el vínculo familia – trabajo se fortalece la relación del trabajador hacia la empresa, ya que fomentamos el sentido de pertenencia y orgullo cuando las familias se involucran en actividades, conocen el trabajo y lo hacen parte de su vida. Los colaboradores valorizan el lugar donde trabajan no solo como un sustento económico, sino sintiéndose parte importante y un eslabón para llegar al objetivo final, partiendo de lo siguiente: “Cuando el hombre forma conciencia de grupo, interpreta mejor las necesidades de sí mismo y de su grupo, encontrando maneras eficaces y efectivas de dar respuesta a dichas necesidades”.

Desarrollo del proyecto: Metodología aplicada y las actividades realizadas. *

Se implementaron actividades dirigidas a los hijos de nuestros colaboradores (niños de 6 a 14 años), clasificadas en tres rubros: 1) Niños WEG, cuyo objetivo fue promover la convivencia, el aprendizaje y la diversión; 2) Excelencia Académica, cuyo objetivo fue reconocer y promover los mejores promedios de calificación e incentivarlos para continuar esforzándose en su desarrollo académico; y 3) Concurso de dibujo navideño, cuyo objetivo fue promover la creatividad de los niños.

El evento de Niños WEG tuvo su primera convocatoria en julio del 2011, un evento en el que se invitó a los hijos de nuestros colaboradores a conocer la empresa,


generando comentarios positivos después del evento, por lo que se tomó la decisión de darle mayor fuerza y difusión en el año 2012, con la implementación de otras actividades adicionales al recorrido por las instalaciones, con mayor dinamismo y diversión, logrando que se inscribieran 178 niños (61% más en comparación con el año anterior), con la participación de 50 personas (colaboradores voluntarios) que apoyaron para fungir como: instructores (trabajadores con conocimiento de las líneas de producción), auxiliares (trabajadores que ayudaban a los instructores en el cuidado de los niños), personal de brigada (para resguardo de la seguridad e integridad de los niños durante el recorrido y en toda la estancia), personal de comedor (desayuno y comida para todos los participantes).

Se eligió un día durante las vacaciones de verano para que los niños pudieran asistir. El programa se distribuyó considerando nueve horas, de la siguiente forma: 1) recepción de niños, colocación de gafetes y playeras conmemorativas (con logo de la empresa y una imagen que representó nuestro evento, colocándola en todos los comunicados), 2) bienvenida por parte de nuestro Director, 3) plática dinámica y sencilla sobre la composición y funcionamiento del motor eléctrico, 4) desayuno, 5) recorrido en planta y oficinas (pasillos principales, con uso de equipo de seguridad), 6) plática con bomberos y paramédicos que trajeron sus unidades y equipo, 7) juegos didácticos, deportivos, de destreza, interactivos y concursos en una zona recreativa con la que cuenta la empresa

(separada de la planta), 8) comida y 9) proyección de película en una sala que se ambientó como cine. Con la proyección se dio cierre al evento. Nueve horas continuas de aprendizaje, risas, diversión y alegría.

Resultados del evento: Se creó un ambiente de convivencia entre los niños, se integraron equipos, se hicieron nuevas amistades, los niños identificaron y conocieron el trabajo de sus papás en la plática y durante el recorrido. Los papás se sentían orgullosos al ver a sus hijos. Los niños no querían retirarse del lugar. Se realizaron post- entrevistas a los trabajadores, quienes comentaron sentirse muy agradecidos de que la empresa hiciera este tipo de eventos, señalaron que a sus hijos les gustó mucho conocer la empresa, se divirtieron, aprendieron y reconocieron su trabajo.

Para el evento de Excelencia Académica, se identificó a los mejores promedios de los niños (hijos de nuestros colaboradores) que obtuvieron un promedio a partir de 9.5 en el ciclo escolar, lo anterior se identificó a partir de las boletas de calificaciones que los colaboradores entregaron, ya que reciben una ayuda escolar por tener hijos en etapa escolar de primaria y secundaria. Una vez identificados a los niños, se les invitó para asistir a una convivencia en el área de recreativa de la empresa, acompañados de sus papás. En el evento nuestros directivos estuvieron presentes, quienes les brindaron a los niños palabras de motivación y reconocimiento por su esfuerzo, entregándoles una mochila y loncheras que se diseñaron exclusivamente para ellos con el logo de WEG, las banderas de México y Brasil (corporativo) y la leyenda: “Excelencia Académica”, además de un diploma personalizado. Finalizada la ceremonia de entrega, se les brindó un desayuno a papás e hijos.

Resultados del evento: Los niños disfrutaron del evento, los papás mostraron orgullo por sus hijos y agradecieron la realización del evento, comentando que de esta forma se reconoce y se promueve el esfuerzo de los niños.

Por último, se llevó el Concurso Navideño Infantil, convocando a todos los niños a realizar un dibujo navideño en el que además cada niño comentara lo que para él o ella significa la Navidad. La creatividad y el alcance de los dibujos y las historias sorprendió y superó las expectativas, ya que los niños además de dibujar referente a la Navidad, dibujaron los productos de WEG y a sus papás en sus áreas de trabajo; las cuales tuvieron oportunidad de conocer durante su visita a la empresa en la actividad de Niños WEG. Las historias en sus dibujos también fueron de impacto, ya que los niños señalaron que les daba gusto que sus papás trabajaran en WEG y que les gustaba la época navideña porque su papá o mamá llegaba con el pavo que la empresa les otorga como regalo navideño. El dibujo ganador fue la imagen que


se imprimió en todas las invitaciones a nuestra fiesta de fin de año y a los tres primeros lugares se les brindó un obsequio.

Resultados del evento: Sentido de pertenencia de los hijos de nuestros colaboradores en la empresa. Orgullo por parte de los papás.


Recursos utilizados: Recursos humanos, financieros, materiales y de comunicación. *

En cuanto a recursos financieros, se solicitó la aprobación para brindarles un desayuno y comida para la actividad de Niños WEG por ser una actividad de una duración de 9 horas; y un desayuno para las otras dos actividades, cabe mencionar que se obtuvo un descuento representativo en dichos alimentos con nuestro proveedor; así mismo se solicitó la autorización para compra de obsequios (juguetes) y para las mochilas de excelencia académica, consiguiendo el patrocinio de uno de nuestros proveedores para las loncheras.

En cuanto a recursos humanos, sin duda contamos con el apoyo de colaboradores de diversas áreas que de manera voluntaria apoyaron en la organización de los eventos, aportando su tiempo, trabajo y disposición.

En WEG contamos con un correo interno, exclusivo para comunicación y difusión en el que se dan a conocer todas las actividades, convocatorias y temas de interés; además de pizarrones informativos para los colaboradores que se encuentran en el área de producción.

Los eventos fueron publicados en nuestras gacetas bimestrales.


* El porcentaje de rotación disminuyó en el año 2012, manteniéndose por debajo del rango establecido.

* A través de entrevistas, se identificó que los colaboradores estaban sorprendidos por la organización que se llevó a cabo en los eventos, pero principalmente en el evento masivo de Niños WEG, ya que el orden y la seguridad se observó en todo momento, además de lograr que sus hijos se divirtieran de sobremanera en las actividades planeadas para ellos.

* Se recibieron solicitudes por parte de los profesores de escuelas a las que asisten los hijos de nuestros colaboradores, ya que los niños platicaron sus experiencias y anécdotas de su visita, despertando la curiosidad de sus amigos y compañeros de clase.

* Las gacetas donde se publicaron nuestros eventos fueron muy solicitadas por nuestros colaboradores, ya que se logró publicar una edición especial con una amplia


variedad de fotografías de los niños y las actividades que planeamos para ellos, así como las entrevistas realizadas a los colaboradores.

* Los padres solicitaron continuar con este tipo de actividades e incluso pidieron que la invitación a Niños WEG fuera más abierta para poder traer no solo a sus hijos sino a sobrinos, vecinos y amigos de sus hijos.

* En la ceremonia de los Niños de Excelencia Académica los papás agradecieron el reconocimiento a sus hijos, motivándoles a continuar con éxito en su desarrollo profesional.

* La secuencia de las actividades promovió que los niños identificaran el lugar de trabajo de sus papás, los productos de nuestra empresa y que pudieran proyectarlo en nuestra siguiente actividad del Concurso Navideño Infantil, a través de su forma de expresión que es el dibujo... Los niños se sienten parte del trabajo de su papá y de la empresa; y los papás en consecuencia se sienten parte de WEG, de nuestra gran familia WEG!!

Con lo anterior, se logró fortalecer el sentido de pertenencia logrando un impacto no solo en los colaboradores de WEG, sino también en sus hijos, sembrando en ellos una semilla que dará frutos en las próximas generaciones del talento humano de nuestra empresa.


Tercer lugar Nombre de la Empresa * MICROPLANE

Dirección AV. DEL CONDE NO. 4 PARQUE INDUSTRIAL EL MARQUES QUERETARO, QUERETARO/EL MARQUES76246 México


Número de empleados * 100 a 250 empleados

Descripción general de la empresa: Favor de incluir información suficiente para que el jurado se ubique en la situación concreta: inicio de operaciones, productos, servicios, clientes, estructura de la organización. * La empresa inicio operaciones en Querétaro en el 2007, es la única planta en México. Los dueños vienen de Arkansas, EU. Nos dedicamos a la Maquila de rayadores de alta cocina, rayadores de Madera y rayadores para el cuidado personal de lo pies (exfoliación). Nuestros producto de venden y distribuyen en EU, Europa (Alemania) y Canadá en tiendas especializadas como Sears, Bed bath & Beyond, William Sonoma, Sur la table, Pamper chef entre otros. En México apenas se comienzan a comercializar algunos de los productos de cocina en Liverpool. Es una empresa con 180 trabajadores de los cuales aprox. 30 son de oficina. En EU hay otra planta similar que hacen algunos acabados de la lamina del rayador.

Nombre del proyecto: * Certificación Operativa

Fecha de inicio de la implementación del proyecto 1 septiembre, 2012

Categoría en la que participa su proyecto * Desarrollo Organizacional

Responsable del proyecto en la empresa. * Erika Lara Lugo

Cargo Jefe de Personal

Título del proyecto * Certificación Operativa

Análisis de los hechos y definición del problema: Incluya la información necesaria para que los jueces comprendan la problemática y las variables que requieren el proceso de cambio, diagnosticando los problemas existentes antes del desarrollo del proyecto. * En la planta tenemos 3 áreas de producción: Inyección, Troquelado y Ensamble. Se ve la necesidad de monitorear los conocimientos dentro de sus áreas que tienen los operadores así como su grado de especialización, y con ello dar algún tipo e incentivo que contribuya a retener a empleados con mayor grado de conocimiento. La problemática es la alta rotación de empleados con un elevado grado de entrenamiento. Así como un descontrol en los niveles de scrap y el poco involucramiento del personal dentro de sus proceso productivos de trabajo.

Premisa básica: Disminuir la rotación del personal operativo, incentivando económicamente a los empleados con

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Hipótesis que se tomó como base para desarrollar el proyecto. Ej1. Disminuir la rotación del personal del área de ventas fortaleciendo el proceso de reclutamiento y selección del personal de esa área. Ej2. Lograr contrataciones más eficientes en el área de producción a través del uso de herramientas y el análisis de habilidades vs requerimientos. *

mayor grado de experiencia en sus áreas de trabajo. Aumentar la productividad de las áreas, otorgado la información necesaria (Hojas de procesos) para realizar correctamente cada uno de los proceso. Disminuir los niveles de scrap, errores operativos y accidentes de trabajo al monitorear constantemente por medio de Auditorías el trabajo realizado por los operadores.


El Proyecto tiene un alcance para todo el personal operativo de la empresa. En la primera fase ya implementada desde septiembre del 2012 abarcó las áreas de Troquelados, Inyección y ensamble. Para este 2013 se buscará desarrollar el programa para personal de soporte como técnicos, ajustadores, auxiliares de moldes, etiquetadores , auxiliar de mantenimiento y almacenistas.

Objetivos cualitativos y cuantitativos del proyecto: Incluya la información necesaria para que sea posible evaluar claramente el proyecto. * Objetivos cualitativos: 1.- Motivación del personal al ver reconocido su grado de experiencia y trayectoria laboral dentro de la empresa. 2.- Mayor involucramiento del personal en sus propios procesos, búsqueda continua de mejoras. 3.- Documentación visual por medio de hojas procesos de los principales procedimientos de las áreas. 4.- Retroalimentación permanente del equipo operativo por parte del personal de Recursos Humanos, Ingeniería, Calidad y Producción. Objetivos cuantitativos: 1.- Disminución de rotación de personal 2.- Disminución de scrap, accidentes de trabajo y errores operativos al tener personal más especializado y constantemente evaluado. 3.- Aumento de la Producción al monitorear constantemente tiempos de operación y resolver fallas en maquinaria.

Planteamiento de estrategia para la mejora de la gestión de Recursos Humanos: Explicación de la solución planteada al problema que se quiere resolver. * La estrategia a seguir fue crear toda una metodología para certificar a cada uno de los empleados, Esta metodología involucra la participación las áreas de Ingeniería, Calidad, Producción y Recursos Humanos. En esta estrategia documentamos los procesos, enseñamos al persona operativo la forma correcta de realizar los proceso y dejamos como evidencia y para futuras consultas las hojas de procesos. Después una vez que los supervisores garantizan que ya dominan algún proceso, se procese a auditar lo conocimientos, la auditoria no es mayor a 15 minutos y se valida que cumplan reglas de Calidad, seguridad, producción, llenado de formatos, Kan Ban y cumplimiento de pasos específicos marcados en hojas de proceso. Se detectan faltas de mantenimiento o calibración de equipo el operador debió haberlo reportado a supervisor antes de una auditoria. Una vez aprobada una auditoria va avanzando n matriz de conocimientos lo que le contribuye en un mayor bono por certificación.

Desarrollo del proyecto: Metodología aplicada y las actividades realizadas. * La estrategia a seguir fue crear toda una metodología para certificar a cada uno de los empleados, las acciones específicas son: 1.- Identificar los principales


procesos de las áreas de Troquelados, inyección y Ensamble para documentar en hojas de proceso (Ingeniería y Calidad). 2.- Un vez que se tienen las hojas de procesos Crear matrices de conocimientos donde se plasme cada uno de los procesos que dominan los empleado (Producción y Recursos Humanos) Estas matrices se actualizaran cada semana con los proceso que van dominando los operadores. 3.- Creación de hoja de evaluación donde se valide el grado de conocimiento de los operadores. Se valida: Calidad, Medidas de seguridad, apego a secuencia e actividades y tiempos de operación, Medidas de 5's y Kan Ban, así como llenado correcto del reporte de producción. Las auditorias las realizan Ingeniería, calidad, RH y Producción 4.- Una vez validado el grado de conocimiento se procede al pago semanal de bonificaciones: bono de certificación más bono extra en vales de despensa para áreas de mayor especialización y bono como entrenador cuando por el grado de conocimiento pueda apoyar el operador enseñando a la gente de nuevo ingreso.


Un poco de resistencia de la gente por el temo de ser evaluados constantemente

Recursos utilizados: Recursos humanos, financieros, materiales y de comunicación. * Los Recursos Utilizados son: Humanos: Departamento de Ingeniería. Creación de Hojas de Procesos y toma de tiempo de procesos. Departamento de Producción. Monitorear el desempeño de cada uno de los operadores a cargo y plasmarlo en matriz certificación. Departamento de Calidad: Complementar hojas de proceso con información de estándar de Calidad. Departamento de Recurso Humanos: Coordinador general e proyecto, monitorear a los departamentos para la creación de hojas de proceso, concentrar auditorias y realizar el pago de incentivos vía nomina. Todos los Departamentos: Realizar semanalmente auditorías a los operadores Financieros: Pago de bonos por certificación semanal Compra de material para la publicación de hojas de proceso.


Aumento de la producción al tener personal involucrado en sus procesos y preocupado por los números que genera el área. * Gente interesada en conocer y dominar los procesos de su departamento. * Personal Multifuncional que conoce y domina varios proceso y puede capacitar a nuevos elementos. * Disminución de desperdicios o scrap el tener gente mejor informada de sus procesos. * Atención más ágil de problemáticas en maquinaria y equipo al tener operadores preocupados por las condiciones de trabajo de sus áreas. * Personas motivado a contar con una retribución económica directa por el dominio conocimientos. * Departamentos como Calidad, Ingeniería y Producción mejor informados al estar constantemente en contacto con problemáticas detectadas en auditorias.

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