Casos Honda

Coghlan - Donoso - García Goya – Guelfo – Nandin 08/04/2013

Instituto Tecnológico de Buenos Aires

CASO HONDA

Su experiencia de desembarco en los

Estados Unidos

Richard T. Pascale

Instituto Tecnológico de Buenos Aires – 25 de Mayo 444, 5º piso, Ciudad Autónoma de Buenos Aires

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El Efecto Honda1

Por Richard T. Pascale

A primera vista “estrategia” parece un sustantivo inocente. El diccionario Webster lo define

como la planeación y dirección de operaciones en gran escala. En el contexto de los negocios

corresponde a un proceso por medio del cual una firma escudriña y analiza su medio ambiente

y sus recursos con objeto de (1) seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados

y productos y (2) hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos

identificados (Bower, 1970:7-8).

Pero para una amplia e influyente población de ejecutivos, planificadores, académicos y

consultores, la estrategia es mucho más que un simple sustantivo inglés. Para ellos implica un

modelo implícito de cómo las organizaciones han de guiarse y, en consecuencia, preconfigura

nuestra forma de pensar. La formulación de la estrategia (1) por lo común está adjudicada a la

gerencia general o es impulsada por ésta, lo cual es de esperarse que proponga la dirección u

orientación estratégica (2) ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empíricos,

y (3) por consiguiente se relaciona con un laborioso proceso de planeación estratégica que, en

algunas, empresas, ha producido más papeleo que introspección.

Una industria de la estrategia, de unos 500 millones de dólares anuales, ha surgido en los

Estrados Unidos, y en Europa, integrada por consultores en administración, equipos de

planeación estratégica, y académicos de las escuelas de negocios. Esta industria lucra con el

singular énfasis que las compañías estadounidenses y europeas le otorgan a este aspecto del

manejo y la dirección de las corporaciones.

A menudo las palabras derivan significados de su contexto cultural. Estrategia es una de ellas,

y en ningún momento es más pronunciado el contraste de significados que cuando se compran

Japón y los Estados Unidos. Los japoneses ven el énfasis que damos a la estrategia como

podemos ver nosotros su entusiasmo por el teatro Kabuki o por las luchas de Sumo.

1 Tomado de un artículo titulado originalmente “Perspectives on Strategy: The Real Store Behind Honda’s Success”, California Management Review XXVI, número 3 pp.47-42. Derechos reservados © 1984 por The Regents of the University of California.

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Observan con atención nuestro interés no para intentar adquirir actitudes similares, sino para

obtener mayor y mejor información acerca de nuestras peculiaridades. Los japoneses

desconfían en cierta medida de contar con una sola estrategia dado que, desde su perspectiva,

cualquier idea que concentre la atención lo hace a expensas de la visión periférica. Creen con

firmeza que la visión periférica es esencial para discernir cambios en el consumidor, en la

tecnología o en la competencia, y que es vital para la supervivencia de la corporación a largo

plazo. Consideran como una debilidad toda propensión a ser guiado por una sola estrategia.

Los japoneses sienten una particular incomodidad con los conceptos estratégicos. No rechazan

de primera instancia ideas tales como la curva de experiencia o la teoría de portafolio, pero las

tienen tan sólo como estímulos para la percepción. Con frecuencia han descifrado la

“fórmula” de sus competidores americanos, guiados siempre por conceptos, y han explotado

en beneficio propio su inflexibilidad. Por ejemplo, en el campo de los instrumentos musicales,

(una industria madura amenazada por el estancamiento conforme a los índices de natalidad en

Estados Unidos y Japón declinaban), la Yamaha podía haber clasificado sus productos como

“vacas sagradas” y dedicarse entonces a otras cosas (como hizo su principal competidor en los

Estados Unidos, la Baldwin). En lugar de ello, empezó con una parte mínima del mercado

estadounidense, la Yamaha siguió adelante y destruyó el pretendidamente invulnerable

dominio de la Baldwin. El éxito de la YKK con las cremalleras frente a la Talon (una división

de la Textron) y el desplazamiento que hizo la Honda de la Harley-Davidson (una antigua

subsidiaria de la AMF) en el campo de las motocicletas son ejemplos paralelos. Los tres casos

implican conglomerados estadounidenses casados con el concepto de portafolio que habían

clasificado a los pianos, las cremalleras y las motocicletas como negocios maduros que debían

ser cosechados en lugar de ser alimentados o defendidos. Por supuesto que quienes han

desarrollado la teoría de portafolio y otros descuidadamente fijar la orientación estratégica.

Pero la mayoría también estaría de acuerdo en que existe una generaliza tendencia entre las

corporaciones americanas a aplicar erróneamente los conceptos y a sufrir de una especie de

miopía estratégica – ignorando al mercado, al consumidor y a los problemas de ejecución.

Esta tendencia a la aplicación equivocada ha sido, a lo largo de varias décadas, un fenómeno

penetrante y persistente, que la literatura administrativa ha ignorado durante largo tiempo [con

algunas excepciones, véanse Hayes y Abernathy, 1980:67; Hayes y Garvin, 1982:71]. Existe

una necesidad de identificar de manera explícita los factores que influyen en cómo

conceptualizamos la estrategia y que hacen que la utilicemos de forma inadecuada.

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Honda: La Estrategia Modelo

En 1975 el Boston Consulting Group (BCG) le presentó al gobierno británico su reporte final:

Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (Opciones estratégicas para la

industria británica de motocicletas). Este documento de 120 páginas identificaba dos factores

importantes que contribuyeron al declive inglés en la industria mundial de las motocicletas:

Pérdida de la participación en el mercado y declinación de la rentabilidad

Desventajas en las economías de escala en tecnología, distribución y fabricación

Durante el período comprendido entre 1959 y 1973 la participación británica en la industria

estadounidense de motocicletas había bajada de 49% a 9%. Introduciendo la estrategia

recomendada por el BCG (concentrase en segmentos del mercado en los que se podían lograr

volúmenes suficientes de producción, consiguiendo así un precio competitivo) el reporte

establecía lo siguiente:

El éxito de los fabricantes japoneses se originó con el crecimiento de su mercado interno

durante los años 50. En fecha tan reciente como lo es 1960, tan sólo el 4% de la

producción de motocicletas japonesas se exportaba. Para esa fecha los japoneses habían

logrado enormes volúmenes de producción de motocicletas pequeñas para su mercado

interno, que habían sido seguidos de reducciones de costos, a consecuencia de los

grandes volúmenes de fabricación. Esto dio por resultado una posición muy competitiva

de costo que los japoneses emplearon como su plataforma de penetración en los mercados

mundiales con motocicletas pequeñas a principios de los 60 (BCG, 1975: XIV).

El gobierno británico publicó el estudio de la BCG, y distribuyó con suma rapidez en los

Estados Unidos. En él queda ejemplificada la perspectiva necesaria (e insuficiente) que el

estratega ha de tener de:

analizar la competencia principalmente desde una perspectiva interrelacionada,

en un alto nivel de abstracción,

confiando mucho en conceptos macroeconómicos (como la curva de experiencia).

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Escritores de casos de la Escuela de Administración de Harvard, de la UCLA (Universidad de

California en Los Ángeles), y de la Universidad de Virginia condensaron con rapidez el

reporte del BCG para emplearlo en las discusiones de clase. En la actualidad goza de un uso

extenso en los primeros cursos de política empresarial.

De especial importancia es, tanto en el reporte del BCG como en las subsecuentes discusiones

con estudiantes, el tratamiento histórico de la Honda.

La mezcla de competidores en el mercado estadounidense de motocicletas sufrió un gran

cambio en los años 60. Los registros de motocicletas aumentaron de 575.000 en 1960 a

1.382.000 en 1965. Antes de 1960 el mercado estadounidense era abastecido

principalmente por la Harley Davidson de Estados Unidos, la BSA, la Triumph y la

Norton de Inglaterra y la Moto-Guzzi de Italia. La Harley era líder del mercado con un

total de ventas, en 1959, de 16,6 millones de dólares. Después de la Segunda Guerra

Mundial las motocicletas atraían en Estados Unidos a un número muy limitado de

personas aparte de policías y soldados, que empleaban las motocicletas en su trabajo, a

pesar que la mayoría de los motociclistas eran gente decente, grupos de pillos que

deambulaban en motocicletas y se hacían llamar “Los ángeles del infierno”, “Los

esclavos de Satán”, etcétera. Le confirieron una mala imagen al motociclismo. Inclusive

las chamarras de cuero que los motociclistas usaban como equipo protector adquirieron

una imagen desagradable. Una película de 1953 intitulada “Los salvajes”, en la que se

utilizaba una Triumph de 650 cc, una chamarra de cuero negro y cuyo personaje

principal interpretaba Marlon Brando, le dio a los pillos motociclistas una amplia

difusión. El estereotipo del motociclista consistía en un adolescente buscapleitos, vestido

con una chamarra de cuero.

La Honda estableció una empresa subsidiaria estadounidense en 1959 – la American

Honda Motor Company. Esto establecía un marcado contraste con el resto de productores

extranjeros que se valían de distribuidores. La estrategia de comercialización de la

Honda fue descrita en el reporte anual de 1963 en los siguientes términos: “Con su

política de vender no tanto a los motociclistas confirmados, sino a miembros del público

en general que nunca antes habían pensado en una motocicleta…” la Honda inició su

esfuerzo en el mercado americano con las motocicletas más pequeñas y ligeras. Tenían

una transmisión de tres velocidades, un embrague automático, cinco caballos de fuerza

(la estadounidense equivalente sólo tenía dos y medio), encendido electrónico y un pedal

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para usuarios de sexo femenino. Y era más fácil de manejar. Las máquinas Honda se

vendían debajo de los 250 dólares, comparadas con los 1.000 o 1.500 de las máquinas

inglesas o estadounidenses, que eran más grandes. Incluso en ese momento, relativamente

temprano, la Honda era tal vez superior, en cuanto a productividad se refiere, que sus

competidores.

Para junio de 1960 se asignaron 700 ingenieros y diseñadores al esfuerzo de

Investigación y Desarrollo de la Honda. Esto contrasta con los 100 ingenieros y

dibujantes empleados por (competidores europeos y estadounidenses). En 1962 la

producción de un hombre en el transcurso de un año alcanzaba ya las 159 unidades,

(cifra que la Harley-Davidson no alcanzó sino hasta 1974). La inversión fija de recursos

de la Honda era de 8.170 dólares por empleado… (más del doble que sus competidores

europeos y americanos.) Con las ventas de 1959, que alcanzaron los 55 millones de

dólares, la Honda era ya el más grande productor de motocicletas en el mundo.

La Honda siguió una política de desarrollo del mercado por regiones. Iniciaron en la

costa oeste y avanzaron hacia el este a lo largo de un período de cuatro o cinco años. La

Honda vendió 2.500 máquinas en los Estados Unidos en 1960. En 1961 contaba con 125

distribuidores y gastaba un total de 150.000 dólares en público regional. Su publicidad se

dirigía a las familias jóvenes, su lema era “En una Honda se conoce a la gente más

amable”. Este era un intento deliberado de acabar con la asociación existente entre los

motociclistas y el tipo de gente que integraba las pandillas estilo “Ángeles del infierno”.

El éxito de la Honda al generar un mercado para las motocicletas ligeras fue fenomenal.

Las ventas en Estados Unidos de Honda aumentaron de 500.000 dólares en 1960 a 77

millones en 1965. Para 1966 los datos de participación en el marcado mostraban ya el

ascenso de los productores japoneses y su éxito en la venta de motocicletas ligeras. [la

Honda poseía el 63% del mercado]. Habiendo empezado casi a partir de la nada en 1960,

las motocicletas ligeras habían establecido su liderazgo con toda claridad. (Purkayastha,

1981:5, 10, 11, 12).

Cita del reporte del BCG:

La industria japonesa de motocicletas, y en particular la Honda, líder del mercado,

muestran un cuadro [consistente]. La filosofía básica de los fabricantes japoneses radica

en que altos volúmenes de cada modelo otorgan potencial para una alta productividad

como resultado de emplear técnicas de automatización con gran intensidad. Sus

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estrategias de comercialización están por ello dirigidas hacia el desarrollo de estos

modelos en grandes volúmenes, de allí la cuidadosa atención que prestan al crecimiento

del mercado y a su participación en el mismo.

A lo largo del tiempo, el resultado general de esta filosofía, ha sido el que los japoneses

desarrollen y conserven una posición de liderazgo en cuanto a tecnología y métodos de

producción se refiere. Al parecer, los factores más importantes que explican la

superioridad japonesa en estas áreas son… (sistemas especializados de producción,

equilibrio entre los requerimientos ingenieriles y de mercado, y la eficiencia de costos

junto con la confiabilidad de sus proveedores) (BCG, pp. 59,40)

Como evidencia de la estrategia de la Honda consistente en colocarse como productor de

bajos costos y en explotar las economías de escala, otras fuentes citan la construcción que hizo

la Honda en 1959 de una planta para la fabricación de 30.000 motocicletas al mes, excediendo

con mucho la demanda existente en ese tiempo (hasta entonces los modelos más populares de

la Honda alcanzaban de 2.000 a 3.000 unidades vendidas al mes (Sakiya, 1982:119)

Fuente: BCG (1975; “Opciones estratégicas para industria británica de motocicletas”.

El cuadro general que nos plantean estas citas ejemplifica la “estrategia modelo”. La Honda es

presentada como una firma cuyo objetivo es ser el productor con precios bajos, que utiliza su

posición de dominio en el mercado japonés para forjarse un sitio en el mercado de Estados

Unidos, que expande ese mercado mediante la redefinición de uno de sus segmentos como

“segmento de placer” (“la gente más amable”) y que explota su ventaja comparativa mediante

una campaña publicitaria y unos precios que resultan verdaderamente agresivos a la

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competencia. Richard Rumelt, cuando escribió una adaptación de este caso para su curso en la

UCLA anotó lo siguiente: “La contribución fundamental del BCG no es la curva de

experiencia por sí misma, sino por la constante idea de que las diferencias de costos (o

eficiencia) son los componentes fundamentales de la estrategia”. (Rumelt, 1980:2)

La Perspectiva del Proceso Organizacional

El 10 de septiembre de 1982 los seis ejecutivos japoneses responsables del ingreso de la

Honda en el mercado estadounidense de motocicletas en 1959 se reunieron en las oficinas de

la Honda en Yokyo. Se habían reunido a petición mía para describir en detalle la secuencia de

los sucesos que habían llevado a la Honda a su posición de dominio en el mercado

estadounidense. Todos ellos tenían sesenta y tantos años; todos ellos se habían retirado ya. La

historia que fue divulgada, muy abreviada más adelante, destaca los errores de cálculo, el

acierto por medio del azar, y el aprendizaje organizacional, contrapunteados todos con la

versión de “estrategia de escritorio” relatada antes.

Cualquier relato de éxitos de la Honda tiene que captar al inicio el singular carácter de su

fundador, Sochiro Honda, y el de su socio, Takeo Fujisawa. Honda era un genio inventor

poseedor de un inmenso ego, de un temperamento ígneo, y muy dado a la “galantería” (para

usar su expresión) (Sakiya, 1979).

El Japón de la posguerra tenía una seria necesidad de transporte. Proliferaban entonces los

fabricantes de motocicletas que hacían motores que podían adaptarse a las bicicletas para

convertirlas en “motonetas” motorizadas. Honda se encontraba entre este número de

fabricantes, pero no fue sino hasta que se asoció con Fujisawa, en 1949, cuando comenzaron a

tomar forma los elementos de una empresa exitosa. Fujisawa aportó dinero así como puntos

fuertes financieros y de comercialización. En 1950 se lanzó al mercado su primer tipo de

motocicleta D. A estas alturas, participaban en una industria fragmentada junto con otros 247

fabricantes. Aparte de su robusto bastidor, este nuevo producto no ganó notoriedad y no gozó

de gran éxito comercial. (Sakiya, 1979, 1982).

El señor Honda conjugaba en su persona una rara combinación de habilidad inventiva y

decidida confianza en sí mismo. Su motivación no era del orden comercial. En realidad, la

compañía le servía como vehículo de expresión para sus habilidades inventivas. Una

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compañía exitosa generaría una base de recursos para perseguir, en palabras de Fujisawa, sus

“sueños de grandeza”. Y continúa Fujisawa, “No había límite para su búsqueda de nuevas

tecnologías” (Sakiya, 1982).

En un esfuerzo de salvar a la titubeante compañía, Fujisawa presionó a Honda para diseñar un

motor innovador que duplicara los caballos de fuerza de los motores de cuatro tiempos de la

competencia. Con esta innovación la firma despegó definitivamente, y para 1951 la demanda

aumentaba en forma constante. Sin embargo no había organización, y la planta era un

verdadero caos (Sakiya, 1982). Por tanto, la fuente demanda hizo necesaria, en un principio,

una inversión en un simplificado proceso de producción en serie. Como resultado de ello, y

debido principalmente a mejoras en el diseño, y en menor medida a métodos de producción, la

Honda se transformó en uno de los cuatro o cinco líderes de la industria en 1954, con el 15%

de participación en el mercado (datos proporcionados por la empresa)…

Para Fujisawa la innovación en el motor significó un incremento de ventas y un acceso más

fácil al financiamiento. Para el señor Honda, el motor de mayor número de caballos de fuerza

representaba la posibilidad de realizar una de sus mayores ambiciones en la vida: correr en su

motocicleta y ganar…

A lo largo de los años 50, Fujisawa intentó desviar la atención del señor Honda de su

entusiasmo por las carreras a los requerimientos más mundanos que implica el dirigir una

empresa. Para 1956, cuando las innovaciones derivadas de las carreras comenzaron a rendir

más con motores mucho más eficientes, Fujisawa presionó a Honda para adaptar esa

tecnología a una motocicleta comercial (Sakiya, 1979, 1982). El señor Fujisawa tenía en

mente un segmento particular. La mayoría de los motociclistas del Japón eran hombres y las

máquinas eran empleadas fundamentalmente como medio de transporte alternativo a los trenes

y los camiones. Sin embargo, había en ese país un amplio número de pequeños

establecimientos comerciales que aún entregaban bienes y realizaban actividades en bicicleta.

Los trenes y los camiones no les eran convenientes para realizar sus actividades. Los recursos

de estas pequeñas empresas estaban controlados por las esposas japonesas, quienes e resistían

a comprar motocicletas convencionales debido a que éstas eran caras, peligrosas y difíciles de

manejar. Fujisawa le planteó otro reto a Honda: ¿puedes aplicar lo que has aprendido en las

carreras para construir una motocicleta económica, de aspecto seguro, y que pueda conducirse

con una sola mano (y así satisfacer el transporte de paquetes)?

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En 1958 la Honda Super Cub de 50 cc ingresó al mercado – con un embrague automático,

transmisión de tres velocidades, encendido automático, y con un aspecto seguro y similar al de

una bicicleta, pero sin el estigma de las ya obsoletas motonetas). Debido casi por entero a sus

muchos caballos de fuerza y con un motor 50 cc muy ligero (y no debido a su eficacia

productiva), representó un modelo accesible. De la noche a la mañana la empresa fue

agobiada por pedidos dada la gran demanda, buscaron financiamiento para construir una

nueva planta con una capacidad de 30.000 unidades al mes. “No se trataba de una inversión

especulativa”, me dijo uno de los ejecutivos. “Contábamos con la tecnología adecuada,

teníamos el mercado, y la demanda era enorme”. (La planta se terminó de construir a

mediados de 1960). Antes de su apertura, se satisfacía temporalmente la demanda mediante el

empleo total de las capacidades de la empresa y también con subcontratistas que armaban

piezas producidas por ellos mismos. Para fines de 1959 la Honda había subido como

relámpago al primer lugar entre los fabricantes de motocicletas de Japón. Des sus ventas

totales en ese año, que alcanzaron las 285.000 unidades, 168.000 fueron Super Cubs.

Fujisawa se valió de la Super Cub para reestructurar los canales de distribución de la Honda.

Durante muchos años la Honda había batallado con el sistema de distribución de nexos que

prevalecía en la industria. Los problemas se veían exacerbados por el hecho que la Honda

había entrado tarde en el sistema y había sido tratada en calidad de línea secundaria por los

distribuidores, cuyas regalías se concentraban en los fabricantes de mayor antigüedad. Aparte

de debilitar el ascenso de la Honda, todas las ventas de los fabricantes se manejaban bajo un

esquema de consignación.

Con auténtica habilidad, Fujisawa le había descrito a los distribuidores la Super Cub de la

Honda en estos términos: “es algo más parecido a una bicicleta que a una motocicleta”. Los

canales tradicionales estuvieron de acuerdo con dicho aserto, cosa que después lamentaron. En

términos amistosos Fujisawa empezó a vender unidades de la Super Cub directamente a

vendedores, más que nada por medio de las tiendas de bicicletas. Ya que estas tiendas eran

pequeñas y muy numerosas (alrededor de unas 12.000) las ventas a consignación estaban

descartadas. Se instauró un sistema de entrega contra efectivo que le dio a la Honda mayor

poder sobre sus distribuidores del que tenían los otros fabricantes.

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Estaba listo ya el escenario para explorar el mercado estadounidense. Las victorias en las

carreras que obtuvo el señor Honda a finales de los años 50 le habían otorgado cuerpo a las

convicciones que el poseía respecto de sus propias capacidades…

Dos ejecutivos de la Honda – el que pronto sería nombrado presidente de la American Honda,

Kihachiro Kawashima, y su asistente – llegaron a los Estados Unidos a fines de 1958. Su

itinerario abarcó San Francisco, Los Ángeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El señor

Kawashima recuerda sus impresiones:

Mi primera reacción después de viajar por Estados Unidos fue la siguiente: Cómo

pudimos haber sido tan tontos como para iniciar una guerra contra un país tan grande y

poderoso. Mi segunda reacción fue de incomodidad. Yo hablaba muy mal inglés. Nos

entrevistamos con distribuidores de motocicletas que nos trataron con descortesía y que,

además, daban la impresión de ser entusiastas del motociclismo que, de manera

secundaria practicaban ese negocio. Había sólo 3.000 distribuidores de motocicletas en

Estados Unidos en ese tiempo, y exclusivamente 1.000 de ellos trabajaban cinco días a la

semana. Los restantes trabajaban en las noches durante los fines de semana. Los

inventarios eran pobres, los fabricantes vendían sus motocicletas a los distribuidores con

un esquema de consignación, los vendedores ofrecían financiamiento al consumidor, el

servicio posterior a la venta era deficiente. Era un panorama desolador.

Mi otra impresión era que todo el mundo en los Estados Unidos manejaba un automóvil –

lo que me hacía dudar que a las motocicletas pudiera irles bien en el mercado. Sin

embargo, con 450.000 registros de motocicletas en Estados Unidos y con las 60.000

motocicletas importadas de Europa cada año no parecía destinado intentar capturar un

10% del mercado de importación. Regresé al Japón con ese reporte.

A decir verdad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en

Estados Unidos. Se trataba de una nueva frontera, de un nuevo reto, y se ajustaba a esa

cultura del “éxito a pesar de todo”, cultivada por el señor Honda. Le informé a Fujisawa

de mis impresiones, incluida también la que expresaba el objetivo final a lograr, en el

transcurso de varios años, un 10% de participación en el mercado estadounidense de

importación. Fujisawa no realizó un análisis cuantitativo de ese objetivo. No discutimos

en relación a las ganancias ni sobre los márgenes para evitar pérdidas. Fujisawa me dijo

que si alguien podía tener éxito, ese alguien era yo, y autorizó un millón de dólares para

la empresa.

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El siguiente obstáculo consistió en obtener una designación de moneda por parte del

Ministerio de Finanzas. Sin duda, se mostraban muy escépticos. En 1958, la Toyota había

lanzado al mercado estadounidense el Toyopet, y había fracasado sin remedio. “¿Cómo

podría tener éxito la Honda?”, se preguntaban en el ministerio. Así pasaron los meses.

El proyecto quedó en espera. De pronto, cinco meses después de nuestra solicitud, se nos

dio la luz verde – pero tan sólo con una fracción del nivel de compromiso que habíamos

planteado. Nos dijeron, “Podrán invertir 250.000 dólares en el mercado estadounidense,

pero sólo 110.000 en efectivo”. El resto de nuestros activos debía consistir en partes de

motocicleta e inventarios.

Nos consagramos a una frenética actividad en tanto que el gobierno, esperando que

renunciáramos al proyecto, continuaba confinándonos a julio de 1959, como fecha de

inicio de operaciones. Nuestro objetivo, como ya lo hemos mencionado, era el de competir

con los exportadores europeos. Sabíamos que nuestros productos eran en ese entonces

buenos, no tan superiores. El señor Honda tenía especial confianza en las máquinas de

250 y 305 cc. La forma del manubrio de esas grandes máquinas se veía como podrían

verse las cejas de Buda, lo que para él implicaba un punto fuerte en las ventas. Así las

cosas, después de algunas discusiones, y sin contar con un criterio específico de

selección, configuramos nuestro inventario de arranque con un 255% de cada uno de

nuestros cuatro productos – la Super Cub de 50 cc, y las máquinas de 125, 205, 305 cc.

Como era de esperarse en términos de valor del dólar, nuestro inventario se inclinaba

decididamente hacia las motos de mayor tamaño.

Los rigurosos controles monetarios del gobierno japonés, junto con la fía recepción que

tuvimos durante nuestra visita en 1958 provocaron que comenzáramos en una escala

pequeña. Escogimos la ciudad de Los Ángeles, donde existía una amplia comunidad

japonesa de dos y tres generaciones, con un clima adecuado para el uso de motocicletas,

y cuya población estaba en aumento. Estábamos entonces tan urgidos de efectivo que

nosotros tres compartíamos un departamento amueblado que nos rentaba 80 dólares al

mes. Dos de nosotros dormíamos en el piso. En una sección de la ciudad venida a menos

conseguimos una bodega y esperamos a que llegara el barco. Como no nos atrevíamos a

gastar nuestros fondos en equipo, los tres apilamos, a mano y de tres en tres, las cajas de

las motocicletas. Limpiamos el piso, construimos y mantuvimos el cajón de partes.

El primer año lo pasamos completamente a oscuras. No estábamos al tanto de que en

Estados Unidos el negocio de las motocicletas tiene lugar dentro de una temporada que

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va de abril a agosto, y nuestra llegada y establecimiento coincidieron con el cierre de

temporada de 1959. En el Japón, nuestras duras experiencias, con los distribuidores, nos

convencieron de acudir directamente a los vendedores. Pusimos algunos anuncios en la

revista comercial de distribuidores de motocicletas. Hubo quiénes respondieron a los

anuncios. A fines de 1960 contábamos ya con 40 distribuidores que tenían en sus tiendas

parte de nuestro inventario, en gran parte, motocicletas grandes. Unas cuantas motos de

250 cc y 305 cc comenzaron a venderse. Fue entonces que el desastre nos sorprendió.

Para la primera semana del mes de abril de 1960, nos llegaron reportes de que nuestras

máquinas tenían fugas de aceite y eran propensas a fallas del embrague. Este fue nuestro

peor momento. Antes siquiera de poderse establecer, la frágil reputación de la Honda se

destruía. Como luego descubrimos, las motocicletas en Estados Unidos eran conducidas a

mayores velocidades y en mayores distancias que en el Japón. Ahondamos profundamente

acerca de nuestras preciosas reservas de efectivo para costear el flete aéreo de nuestras

motocicletas Honda para someterlas a pruebas en los laboratorios de Japón. A lo largo

de ese oscuro mes de abril la Pan Am fue la única empresa en Estados Unidos que nos

trató con amabilidad. Nuestro laboratorio de pruebas trabajaba las veinticuatro horas del

día probando las motos e intentando eliminar fallas. En un mes unos empaques de cabeza

rediseñados y un nuevo resorte de embrague habían resuelto el problema. Entretanto, los

sucesos habían dado un giro inesperado. Siguiendo los instintos del señor Honda, así

como los nuestros, a lo largo de nuestros primeros ocho meses, no habíamos intentado

promover los Super Cubs de 50 cc. En tanto eran un éxito rotundo en Japón (y la

fabricación de los mismo no podía seguirle el paso a la demanda), parecían ser

totalmente inadecuados para el mercado estadounidense, en donde todo era más grande y

lujoso. Nuestro objetivo era ganar parte del mercado de importación. Los europeos, tal

como los fabricantes estadounidenses, prestaban mayor atención a las máquinas más

grandes.

Nosotros mismos, haciendo gestiones y llevando mensajes utilizábamos las Hondas 500 cc

para circular en Los Ángeles. Esas motocicletas llamaron mucho la atención. Un día

recibimos una llamada de un comprador de Sears. A pesar que nos seguimos rehusando a

vender por medio de un intermediario, tomamos nota del interés de Sears. Aunque todavía

dudábamos en impulsar la venta de las motos de 50 cc por temor a dañar nuestra imagen

en un mercado marcadamente “macho”. Empero, cuando empezaron a fallar las motos

más grandes ya no tuvimos otro remedio. Dejamos que las motos de 50 cc empezaran a

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venderse. Para nuestra sorpresa, los vendedores que querían adquirirlas para la venta no

eran distribuidores de motocicletas, sino dueños de tiendas de artículos deportivos.

La algarabía creada por la Super Cub de la Honda siguió en aumento. Debido a las

restricciones del gobierno japonés teníamos aún límites en cuanto al efectivo. Trabajando

con nuestro efectivo e inventario originales vendíamos las máquinas y reinvertíamos en

inventario, así como destinábamos las ganancias a más inventarios y a campañas

publicitarias. Nuestra publicidad se proponía esquivar el mercado., Mientras los

vendedores nos informaban que quienes compraban las Super Cubs eran estadounidenses

comunes, y nosotros dudábamos en atacar este segmento del mercado por miedo a dañar

el gran beneficio marginal de nuestro negocio, es decir, vender mediante los

distribuidores tradicionales de motocicletas a un cliente más tradicional, aquél de la

“chamarra de cuero negro”.

Ya han sido mencionadas, las fantásticas ventas de la Honda y su aumento en la participación

en el mercado durante años subsecuentes. La historia señala que la Honda “redefinió” la

industria estadounidense de las motocicletas desde la perspectiva del equipo que inició la

American Honda ésta fue una innovaciones que respaldaron con pocos deseos y nada

convencidos. Por supuesto que no se trataba de la estrategia que habían emprendido en 1959.

En fecha tan tardía como 1963, la Honda trabajaba aún con su agencia publicitaria original en

Los Ángeles, cuyas campañas se cuidaban de no explotar un solo mercado para no perder el

restante.

En la primavera de 1963 un estudiante de publicidad de la UCLA presentó, cumplimiento con

una tarea de rutina, una campaña publicitara para la Honda. Su lema era “En una Honda se

conoce a la gente más amable”. A instancias de su maestro, el estudiante le entregó su trabajo

a un amigo que trabajaba en Grey Advertisement. Grey había solicitado ya el contrato con la

Honda que, con un presupuesto de 5 millones de dólares al año, se convertía en un atractivo

cliente potencial. De forma muy discreta, Grey compró la idea del estudiante, e intentó

vendérsela a la Honda.

El equipo administrativo de la Honda, que para 1963 había crecido hasta constar de cinco

ejecutivos japoneses, estaba muy dividido con respecto a esta decisión publicitaria. El

presidente y el tesorero se inclinaban por otra propuesta de una compañía distinta. No

obstante, el director de ventas estaba convencido que la campaña de “la gente más amable”

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era la indicada; al final, prevaleció su convicción. En 1963, mediante una azarosa serie de

sucesos, la Honda adoptó una estrategia que identificaba y atacaba directamente ese gran

segmento del mercado entonces inexplorado, y que desde entonces se ha hecho inseparable de

la leyenda Honda.

La campaña de “la gente amigable” aumentó aún más el índice de ventas de la Honda. Para

1964 casi una de cada dos motocicletas vendidas era una Honda. Como resultado de la alta

afluencia de consumidores de clase media, los bancos y otras instituciones de crédito al

consumidor comenzaron a financiar motocicletas, alejándose del crédito del distribuidor, que

había sido el mercado tradicional de adquisición de motocicletas. La Honda, aprovechando la

oportunidad de la altísima demanda de sus productos, adoptó una postura valerosa y al parecer

arriesgada. A fines de 1964, anunció que de allí en adelante dejaría de enviar sus motocicletas

bajo el esquema de consignación, y que iba a requerir del efectivo contra la entrega. La Honda

se preparó entonces para una revuelta. Casi todos los distribuidores cuestionaron la medida, o

inclusive se quejaron, pero ninguno renunció a la franquicia. La Honda cambiaba la relación

del poder del distribuidor hacia el fabricante. Después de tres años éste se convertiría en el

patrón de la industria.

El Efecto Honda

El precedente relato del camino que siguió la Honda en la industria de las motocicletas

estadounidenses nos da mucho más que una segunda perspectiva de la realidad. Centra nuestra

atención en diferentes aspectos y plantea diversas preguntas. ¿Qué factores permitieron que

dos hombres tan distintos el uno del otro como Honda y Fujisawa lograran funcionar como un

equipo en forma adecuada? ¿Qué incentivos y formas de compresión fueron las que

permitieron a los ejecutivos de la American Honda dar una respuesta al mercado conforme

éste emergía, en lugar de obstinarse en la aplicación de la estrategia de las máquinas de 250 cc

y de 305 cc, que era por lo que se inclinaba el señor Honda? ¿Qué proceso de decisión le

permitió a un director de ventas, de menor calibre que los grandes jefes, imperar por sobre

éstos y elegir la campaña publicitaria de “la gente amable”? ¿Qué valores o compromisos

llevaron a la Honda a tomar el enorme riesgo de exigir a sus distribuidores en 1964 y pasar de

un sistema de consignación a uno de efectivo? Vistos hacia atrás. Estos sucesos decisivos

parecen mero sentido común. Pero cada día, conforme las organizaciones funcionan y operan

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sin el beneficio del “ver hacia atrás”, pocos son los que eligen tan bien y con tanta

consistencia.

Las perspectivas yuxtapuestas revelan lo que llamaré el “efecto Honda”. Asesores

occidentales, académicos y ejecutivos, por lo general, expresan una preferencia por las

simplificaciones excesivas de la realidad y por las explicaciones y el conocimiento lineal

hechos. En efecto, siempre han reconocido que el “factor humano” debe ser tomado en cuenta.

Pero una lectura atenta de los casos sobre estrategia en las escuelas de negocios, en los

trabajos de los consultores, en los documentos de planificación estratégica, así como en los

artículos de prensa, demostraba una muy difundida tendencia a ignorar el proceso mediante el

cual las organizaciones experimenta, se adaptan y aprenden. Tendemos a adjudicarle a los

sucesos una carga de racionalidad y coherencia cuando lo opuesto puede estar mucho más

cerca de la verdad. El cómo se desempeña una organización frente a los errores de cálculo, las

equivocaciones y los aciertos que por obra del azar se dan fuera de su campo de visión a

menudo es de crucial importancia para el éxito a través del tiempo. En éste ámbito, es que

requiere de una mejor comprensión y de mayor investigación, si es que hemos de aumentar

nuestra habilidad para dirigir los destinos de una organización…

En una sección anterior nos referimos a las limitaciones de un modelo estratégico

macroeconómico muy estrechamente definido. Los japoneses evitan esta trampa adoptando

una más amplia definición de la “estrategia”. En nuestro reciente asombro por todo lo japonés,

la mayoría de los estadounidenses olvidan que los productos originales de los fabricantes

japoneses de automotores fallaron por mucho en su pretendido objetivo. El Toyopet de la

Toyota era cuadrado, sin personalidad y deficiente desde un punto de vista mecánico. Falló

miserablemente, lo mismo que las primeras incursiones de la Datsun al mercado

estadounidense. En fecha más reciente la Mazda erró el cálculo gravemente con su primer

motor rotativo y casi cae en bancarrota. En contra de lo que sostiene el mito, los japoneses no

se lanzaron desde un principio con una estrategia para apoderarse del mercado de los

automóviles compactos de alta calidad. Fabricaron lo que estaban acostumbrados a fabricar en

Japón e intentaron venderlo afuera. Su éxito, como cualquier ejecutivo japonés de la industria

del automóvil esta dispuesto a reconocer, no obedece a un profundo plan surgido de unos

cuantos cerebros en los altos niveles. Por el contrario, el éxito fue logrado por gerentes

generales lo bastante humildes como para no tomar muy en serio su posición estratégica

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inicial. Lo que salvó del fracaso a los japoneses que, por otro lado, estuvo cerca de ocurrir, fue

el impacto acumulado de los “cerebros pequeños” en la forma de vendedores y distribuidores

y trabajadores de producción, quienes contribuyeron todos, de manera incremental, a la

calidad y la posición en el mercado de que esas compañías gozan hoy en día. La gerencia del

nivel medio y superior asumió su tarea primaria, a partir, de orquestar y guiar de la

información proveniente de los niveles inferiores, en lugar de comandar a la organización

desde arriba y a lo largo de una ruta estratégica predeterminada.

Los japoneses no usan el término “estrategia” para describir una definición frágil o plan

maestro competitivo en los negocios. Ellos piensan más en términos de “acomodación

estratégica” o “persistencia adaptativa”, enfatizando su creencia de que la dirección

corporativa evolucione en un ajuste incremental para eventos en desarrollo. Rara vez, y bajo

su punto de vista un dirigente (o un grupo planificador estratégico) logra una estrategia audaz

que guíe infaliblemente a la empresa. Con frecuencia, y más distanciado, el ingreso proviene

de abajo; es decir, que esta habilidad de la organización debe llevar información e ideas desde

el fondo hasta la superficie y, volver otra vez a un diálogo continuo que los japoneses valoran

sobre todas las cosas. Como este diálogo es continuado, puede que sea una percepción tardía

evolutiva de “estrategia”. En resumen, “estrategia” se define como “todas las cosas necesarias

para el funcionamiento exitoso de la organización como un mecanismo adaptativo…

Consignas del caso:

Como describiría el perfil de su fundador (Sochiro Honda) y de su sicio (Takeo Fujisawa).

Eran parecidos? Tenían las mismas motivaciones?

Cual fue la oportunidad que detectó Fujisawa?

Tenían una estrategia para penetrar en el mercado norteamericano? Cual era?

Que adjetivo utilizarían para calificar la implementación de dicha estrategia?

Que opina de las conclusiones de Richard Pascale en lo que denomina “efecto Honda”?

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Caso Honda

1- Los creadores de Honda eran personas distintas, con motivaciones diferentes. Mientras que el Sr. Honda estaba interesado más en la parte inventiva y mecánica de las motos, Fujisawa tenía una perspectiva mucho más comercial y empresarial. No obstante fue esta misma conjunción de personalidades que permitió su éxito y rentabilidad. Por un lado está el hombre creativo y apasionado por las motocicletas y por el otro el hombre de negocios encargado de sacar provecho de las nuevas ideas/capacidades de Honda, para satisfacer al mercado.

2- La oportunidad detectada por Fujisawa fue un mercado que se encontraba sin explotar por parte de las compañías de motocicletas. Él notó como los pequeños comercios entregaban pedidos en bicicleta ya que por un lado camiones y trenes no les era convenientes, y por el otro, veían a la s motocicletas como caras, peligrosas y difíciles de manejar. A raíz de haber notado esto decidió crear la Super Cub 50cc. Una motocicleta pensada para satisfacer dicho mercado.

3- “A decir verdad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en Estados Unidos”.

Honda no tenía una estrategia en particular definida, simplemente fue con un 25% de cada uno de sus productos a ver si podían vender algo. Si se establecieron el objetivo de lograr competir con los exportadores europeos y conseguir un 10% del mercado de exportaciones. Además habían estudiado el mercado de EEUU y notado que al ser un mercado con preferencia hacia las motos más grandes, sus esfuerzos debían concetrarse a su gama de productos grandes, dejando de lado a la Super Cub 50cc.

4- Me parece que no hubo una estrategia realmente, si no más una intención de penetrar en el mercado convencidos de que sus productos eran buenos y de un buen precio. Sin embargo fueron con un plan escueto. Esto se puede ver en mal “timing” llegando a vender en EEUU en el momento que la temporada acababa de terminar.

5- Me parece que son correctas. Que dado no sólo los posibles errores de cálculo que puede tener una estrategia inicial, sino también el entorno dinámico en el que operan las empresas, sería un grave error que las empresas tengan una estrategia rígida que no sea capas de ver los cambios. Por lo mismo me parece de suma importancia que haya un alto grado de comunicación dentro de las organizaciones y de estas con su entorno, así como dice Pascal, ya que es así como se podrá anticipar a los cambios devenientes.

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