Cmo se construyeuna mejor organizacin? Cmo serevierte la incertidumbre? Cmose recupera la rentabilidad y la bue-na salud? El proyecto de investiga-cin al que hemos denominadoADN organizacional sugiere unarespuesta. Para cambiar una em-presa de manera efectiva es necesa-rio concentrarse en el diseo decuatro bloques clave de construc-cin organizacional:

Poder de decisin: las reglas y lamecnica que gobiernan a quienestoman decisiones.

Informacin: los parmetros pa-ra medir el rendimiento y las prcti-cas para transferir conocimiento.

Motivadores: los incentivos, ob-jetivos y alternativas de desarrolloprofesional, adems de otroselementos que orientanel comportamien-to de la gente.

Estructura: el modelo organiza-cional general, incluidos el organi-grama de relaciones entre los dis-tintos niveles jerrquicos y las des-cripciones de tareas.

As como las cualidades fsicas eintelectuales del individuo depen-den de su cdigo gentico, los blo-ques de construccin del ADN or-ganizacional determinan la ima-gen y el comportamiento de la em-presa, tanto interna como externa-mente. Esos bloques no slo tienenuna enorme incidencia en las deci-siones de quienes ocupan los estra-tos jerrquicos superiores, sinotambin en las de cada persona dela organizacin.

Por ejemplo, si usted es parte dela gerencia media, qu determinasu decisin de ofrecer un descuentoa un cliente para aumentar el volu-men de ventas, o la de no hacerlo pa-ra proteger los mrgenes? Culesson los e-mails que no responde?Cmo comparte la informacincon alguien de otra regin o unidadde negocios? En conjunto, este tipode decisiones diarias determinan elxito o el fracaso de una organiza-cin. Y, a su vez, se ven afectadas porel poder de decisin que tienen laspersonas, por la informacin que re-ciben, por los incentivos y motivado-res utilizados para recompensarlas, ypor la estructura organizacional de

cargos formales y las relaciones en-tre jefes y subordinados.

A diferencia del ADN hu-

EMPRESAS > CAMBIO

El camino

mano, el ADN organizacional pue-de modificarse. Pero la clave paramejorar el rendimiento no radicaen culpar al desempeo individual,sino en realinear los bloques deconstruccin para que respalden lasdecisiones relacionadas con la es-trategia general y con los objetivosde resultados de la compaa.

Esto es lo que sucedi durante -nes de los aos 80 y principios delos 90 en Caterpillar Inc., fabrican-te mundial de equipos y maquina-ria para grandes construcciones ymovimientos de tierra, motores ysistemas de generacin de electrici-dad, cuyos ingresos rondan hoy losUS$ 30.000 millones anuales. Cat,abreviatura con que se conoce a laempresa, disfrut de una excelenterentabilidad durante muchos aos,y fue lder del mercado hasta 1982,cuando casi queda fuera del nego-cio debido a una ola de competen-cia no prevista. No obstante, la fir-ma se recuper con razonable rapi-dez y xito, y en poco tiempo pasde una quiebra inminente a la ren-tabilidad. La mayora de las empre-sas puede hacer esto una sola vez.Lo que distingue a Caterpillar es loque hizo despus: dio nueva formaa su ADN en los cuatro niveles men-cionados, y cambi de manera per-manente la cultura y las capacida-des de la compaa. Fue una trans-formacin espectacular, que convir-

ti a una empresa lenta en otra ca-racterizada por el espritu empren-dedor, dice el presidente del direc-torio y CEO, James (Jim) Owens, ge-rente medio de Caterpillar cuandoempez esta historia.

Gimnasta de los negociosAunque opera en muchas indus-

trias cclicas que fueron golpeadaspor la recesin durante los ltimostiempos, Cat disfruta hoy de 12 aosconsecutivos de ganancias. Desde1993 triplic tanto sus ingresos co-mo sus resultados financieros. Susmercados se extienden de Peoria,Illinois, a Pretoria, en Sudfrica,con productos innovadores quesuelen ganar premios a la calidad, ycon una red de distribuidores quebrinda uno de los mejores serviciosal cliente en todo el mundo.

En 2003, los dividendos que reci-bieron sus accionistas ocuparon elsegundo lugar entre los ms altos delas empresas que integran el IndiceIndustrial Dow Jones, y el FinancialTimes le asign el lugar nmero 27en la lista de compaas ms respe-tadas del planeta. En 2005, Forbesconsider a Caterpillar como lacompaa industrial mejor adminis-trada de los Estados Unidos.

A empresas como Cat las denomi-namos organizaciones resilientes;es decir, aquellas que tienen la capa-cidad de adaptarse con exibilidad a

los cambios y, aun en situacionesamenazantes, mantienen un nivelaceptable en su funcionamiento y es-tructura. Su poder deriva de la co-rrecta alineacin de los cuatro blo-ques de construccin organizaciona-les, y de la estrategia general de la

Caterpillar, la empresa de maquinaria pesada ms importante del mundo,

logr reconstruir su ADN organizacional, y recuper mercados y rentabilidad.

Por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack

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Gary L. Neilson es vicepresidente senior deBooz Allen Hamilton en Chicago. Lidera elequipo global de la empresa a cargo del desa-rrollo del concepto de ADN organizacional yde la implementacin de su oferta de servi-cios Organizing for Results, que ayuda a lascompaas a diagnosticar y resolver proble-mas vinculados con implementaciones estra-tgicas y organizacionales poco efectivas. Bruce A. Pasternack es presidente y CEO deSpecial Olympics. Antes de unirse a esta em-presa fue gerente general de Booz Allen Ha-milton en San Francisco, donde se especiali-z en la creacin de agendas estratgicas,eldesarrollo organizacional y la transforma-cin de modelos de negocios. Este artculo fue adaptado con autorizacinde Results: Keep Whats Good, Fix WhatsWrong and Unlock Great Performance, deGary L. Neilson y Bruce A. Pasternack, 2005,Booz Allen Hamilton Inc.,publicado por CrownBusiness, divisin de Random House Inc. Los autores agradecen a Paul Branstad, vi-cepresidente senior de Booz Allen Hamilton,y a Jan Miecznikowski por su colaboracinen la investigacin de Caterpillar, as como aKaren Van Nuys, ejecutiva de Booz Allen, porsu ayuda en la elaboracin de este artculo.

de regreso

compaa. Los empleados de Cater-pillar conocen los objetivos corpora-tivos y saben cmo alcanzarlos den-tro de sus propios grupos o funcio-nes; se sienten motivados para la ac-cin y tienen autoridad suciente co-mo para que las cosas se concreten.Estos rasgos estn arraigados en sumodelo organizacional, que prcti-camente no ha sufrido cambios enlos ltimos 15 aos.

Sin embargo, la empresa no siem-pre estuvo diseada para el xito.Su proceso de toma de decisionescentralizado, puesto en evidenciapor su burocracia central jerrquica,deriv en una organizacin lenta, fo-

calizada en cuestiones internas y ca-da vez ms desconectada del merca-do. La empresa estaba organizada entorno de fuertes divisiones funciona-les, llamadas Ocinas Generales (oG.O.s, por su sigla en ingls). Cadauna de ellas era responsable de unaparte del proceso de negocios gene-ral de Cat ingeniera, fabricacin,precios, marketing, entre otros ycada una tena su propio vicepresi-dente ejecutivo, que dependa delpresidente de la compaa. Con eltiempo, las G.O. adquirieron muchopoder, hasta el punto de tomar todaslas decisiones corporativas impor-tantes. George Schaefer, CEO de Ca-

terpillar de 1985 a 1990, recuerdaque las Ocinas Generales eran lasreinas de las decisiones, y que raravez se comunicaban entre s. Tampo-co estaban vinculadas mediante pa-rmetros o motivadores que las hi-cieran marchar en el mismo sentido.Si un representante de ventas deBotswana quera dar un descuentoen el precio de un tractor, la decisinrecaa en la G.O. encargada de losprecios de la sede central de Peoria,Illinois, y en empleados sin respon-sabilidad alguna por la participacinde mercado o el volumen de ventas.Adems, las ganancias por productoo por pas no estaban disponibles.Tal como ocurra con todo lo dems,el personal de la G.O. encargada delos precios reciba nicamente datossobre la rentabilidad de la compaaen su conjunto. Si las proyeccionespara el ao siguiente eran demasia-do bajas, se limitaban a aumentar losprecios con el n de tratar de com-pensar la diferencia.

Don Fites, presidente del direc-torio y CEO de la empresa de 1990 a1999, explica que con precios un20 por ciento ms altos que los de

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Las divisiones funcionales, con muchopoder, tomaban casitodas las decisionesimportantes, pero se comunicaban muy poco entre s.

1. Acarician lo inconcebible: no se com-paran con sus competidores, sino con in-dustrias o categoras que quizs ni existen.

2. Desarrollan una cultura responsabley comprometida: esperan de su gente lomejor y la recompensan en consecuencia.

3. Elevan sus metas, generalmente ca-da tres aos: se embarcan en nuevos y am-biciosos objetivos, sientan o no la presinde sus competidores.

4. Muestran el coraje de sus conviccio-nes: no disean su rumbo en funcin de lasmodas de los negocios ni de las fantasasdel mercado de inversores, sino poniendo

en juego sus mejores instintos y criterios.

5. Se recuperan de la adversidad: detec-tan los reveses en una etapa temprana y pre-paran las respuestas con rapidez.

6. Piensan en trminos horizontales:achatan sus estructuras, derriban los silos,transfieren las mejores prcticas, propicianla colaboracin entre las distintas funcionesy promueven la lateralidad.

7. Se autocorrigen: desarrollan e institu-cionalizan mecanismos internos para re-solver los problemas antes de que alcan-cen proporciones que podran poner enpeligro la rentabilidad.

8. Escuchan a los que se quejan: utilizanmecanismos y procesos para que la insatis-faccin de clientes y empleados salga a lasupercie y sea resuelta.

9. Emplean los motivadores apropiadospara sus fines: disean incentivos finan-cieros (aumentos, premios, benecios) y nofinancieros (ascensos, cambios de funcio-nes, exposicin) para sealar con claridad loque se valora y hacer que todos avancen enla misma direccin.

10. Se resisten a dormirse en los laure-les: objetan, o incluso evitan, los elogios delos medios y el entusiasmo desmedidomientras persiguen resultados tangibles.

Diez rasgos de las organizaciones resilientes

Komatsu, sabamos que no bamosa vender mucho. Y recuerda las pe-nurias de quienes trabajaban en elrea de ventas: Haba que destinarla mayor parte del tiempo a conse-guir un precio especial, lo cual im-plicaba llenar formularios para jus-ticar el pedido y, en ocasiones, esollevaba semanas.

Los cuatro bloques de construc-cin del ADN de Caterpillar po-der de decisin centralizado; faltade informacin sobre temas impor-tantes, como la posicin competiti-va y las reas de rentabilidad; incen-tivos dbiles que promovan el xitolocal y no mundial, y una estructuraorganizacional dominada por lasfunciones reforzaron las debili-dades y minaron la competitividadde la compaa. Pero Cat nuncaprest demasiada atencin a estosdefectos organizacionales, supo-niendo que la fortaleza de sus pro-ductos y distribuidores sortearacualquier amenaza competitiva.La gente se limitaba a hacer lo queordenaba Peoria. No haba iniciati-va, ni riesgo, seala Grard Vitte-coq, entonces gerente junior demarketing y hoy uno de los presi-dentes del grupo de Caterpillar.

A principios de los 80, la recesinglobal y la inflacin galopante secombinaron para convertir a los mer-cados de Cat en atractivas oportuni-dades para varias rmas competido-ras, entre ellos la japonesa Komatsu.

En 1982, Caterpillar registr la pri-mera prdida en 50 aos de vida.

El equipo directivo reconocique uno de sus activos competitivosclave era su sistema de distribucin,y que tena que protegerlo, ms allde lo que ocurriera. Por lo tanto, de-cidieron seguir vendindoles a losdistribuidores a un precio que lespermitiera a todos ellos obtener unapequea ganancia. Aunque Caterpi-llar no perda distribuidores, esa po-ltica le haca perder mucho dinero:US$ 1 milln por da durante 1983 y1984. La crisis puso al descubiertoque los costos eran demasiado altos.Entonces, la empresa lanz un pro-grama de US$ 1.800 millones paramodernizar la fabricacin deno-minado Planta con Futuro (PWAF,por su sigla en ingls), que redujodrsticamente los costos en este ru-bro. En 1985, ao en el que Schaeferasumi como CEO, la marea de unaeconoma global ms prspera res-cat del naufragio a varias empresas,Caterpillar entre ellas. As, en 1988ya haba superado los niveles de ga-nancias de 1981, el rcord de la com-paa a esa fecha. Pero el programaPWAF colabor poco para resolverlos problemas que hacan de Cat unaorganizacin focalizada en lo inter-no, lenta y sin capacidad de respues-ta frente a sus clientes.

Planes de reestructuracin Como presidente ejecutivo,

Schaefer estaba decidido a que laempresa no volviera a caer en lamisma trampa. Saba que la presincompetitiva aumentara. Empezpor invitar a desayunar, de manerainformal, a un grupo rotativo de ge-rentes medios, quienes conocanlas debilidades corporativas y semostraron dispuestos a hablar deellas. En cambio, los miembros delequipo directivo eran demasiadoresponsables de aquella organiza-cin como para compartir sus preo-cupaciones con quien tambin erapresidente del directorio.

En 1987, Schaefer le pidi a cada

uno de los ejecutivos senior que lepresentaran una lista de sus subor-dinados ms brillantes. Al combinartodas las listas, surgieron 40 nom-bres, y yo agregu uno o dos queeran autnticos renegados; pensa-dores claros, capaces de desbaratartodos los planes, recuerda. Final-mente, eligi a ocho jvenes geren-tes para formar el primer Comit dePlanicacin Estratgica (SPC, porsu sigla en ingls) en la historia deCaterpillar, cuyo objetivo era ayu-darlo a graficar el futuro de la em-presa durante reuniones semanalesde medio da. Las metas planteadas

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James (Jim) Owens,actual presidente ejecutivo de Caterpillar.

fueron: volver a los principios fun-damentales, descubrir qu lugarocupaba la compaa y hacia dndese diriga. Glen Barton, miembrodel comit y posterior presidente yCEO de Caterpillar, destaca queSchaefer fue lo sucientemente to-lerante como para permitir un de-bate abierto y sin reservas.

Los miembros del SPC no tarda-ron en comprender que haca faltauna profunda reorganizacin. A lossiete u ocho meses de lanzada la ini-ciativa, Schaefer decidi llevar loshallazgos del SPC a la agenda de ladireccin. Los descubrimientos noeran elogiosos para los altos ejecuti-vos, y las recomendaciones apunta-ban a desmantelar la organizacin ala que haban dedicado toda su ca-rrera profesional. Por consiguien-te, Schaefer present las ideas concautela y de manera gradual, e invi-t a Don Fites y Jim Wogsland (porentonces presidente y vicepresiden-te ejecutivo, respectivamente) aparticipar del SPC. Cuando Fites yWogsland escucharon nuestrasideas relata Schaefer dijeron:No pueden hacer esto!. Pero,

despus de un anlisis ms pro-fundo, decidieron colaborar.

A rendir cuentasSchaefer y Fites empezaron por

reconvertir la estructura. Inicial-mente haban planicado lanzar unnuevo plan maestro en forma gra-dual, pero enseguida vieron que lareorganizacin completa, si se ma-nejaba bien, obligara a la gente aponerse en marcha rpidamente.

Hasta el viernes 26 de enero de1990, cuando se anunci la reestruc-turacin, las Ocinas Generales fun-cionales estaban a cargo de todo. Ellunes siguiente haban dejado deexistir. Desde ese da, todas las reasingeniera, fabricacin y polticade precios, entre otras quedaronen manos de nuevas unidades de ne-gocios responsables, que seranjuzgadas por su rentabilidad divisio-nal. Desaparecieron los viejos siste-mas de medicin y los diagramas deujo. Fueron reemplazados por cua-dros de resultados, mediante los cua-les las nuevas unidades de negociosinformaban su rendimiento. Y des-pus me jubil, dice hoy GeorgeSchaefer con una sonrisa. En 1990 lecedi el mando a Don Fites, quien tu-vo la misin de sacar adelante a unaCaterpillar reorganizada.

La nueva estructura organizacio-nal llev la responsabilidad hasta losestratos ms bajos de la empresa. Lasunidades de negocios podran dise-ar sus propios productos, desarro-llar sus procesos de fabricacin y suscronogramas, y jar sus propios pre-cios. Ya no necesitaban el permiso dela casa central. Pero tenan que darcuenta de las decisiones que toma-ban. Seran juzgadas por la rentabili-dad y el retorno sobre los activos(ROA) de sus divisiones. Si una divi-sin no alcanzaba un ROA del 15 porciento o ms, poda ser eliminada.Jim Owens, en aquel entonces geren-te general de la filial de Indonesia,describe el cuadro: Recib un llama-do telefnico el 4 de enero, mientrasestaba de vacaciones. Me dijeron quehabra una reorganizacin, que seraascendido a vicepresidente corpora-tivo y presidente de la unidad de ne-

gocios de energa solar, y que debaestar en Peoria el 28 de enero parami primera reunin del consejo. Pre-gunt si poda hablar con la personaque me reemplazara, pero me pidie-ron que no hablara con nadie. Ven-ga a Peoria en la fecha convenida yno antes, insistieron.

La sede central haba quedadomuy reducida, y los ejecutivos quefueron confirmados en ella se con-centraron en denir las metas y me-dir los resultados de las unidades denegocios. Como nuevo CEO, DonFites mantena encuentros regula-res con cada uno de los vicepresi-dentes de divisin, en los que toma-

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George Schaefer y Don Fites, artces de la reconversin de la empresa.

ba notas de lo que prometan hacer.En la reunin siguiente, Fites saca-ba a relucir su cuaderno de notas ycomparaba el desempeo de cadagerente con los compromisos asu-midos en la reunin anterior.

Entre los gerentes de las unida-des de negocios, el nuevo modeloprodujo conductas marcadamentedistintas. Antes de la reorganiza-cin, un gerente de planta de Gre-noble, Francia, reciba la orden dela casa central de comprarle unamquina de fabricacin a un pro-veedor especfico, a determinadoprecio, y de instalarla en la fbricade acuerdo con un proceso estable-cido de antemano. El gerente deplanta fabricaba las piezas de acuer-do con los planos diseados en Peo-ria. Cuando las piezas resultanteseran defectuosas, llamaba a la casacentral, se quejaba del diseo, de lamquina o del proveedor, o de lastres cosas juntas. Sola asignarle laculpa a otro, porque a Peoria le co-rresponda resolver el problema

que haba creado con su diseo, sumquina y su proveedor.

Despus de la reorganizacin,cuando las piezas eran defectuosasno haba razn para llamar a Peo-ria. El gerente de planta tena queresolver el problema. La clara res-ponsabilidad implcita en el nuevomodelo oblig a la gente a concen-trarse en la solucin, en lugar de li-mitarse a sealar culpables.

El despertar de la autonomaLa reorganizacin descentraliz

el poder de decisin. Cuando el cam-bio comenz, muy pocas personas te-nan experiencia en manejar un ne-gocio. Tenan la llave de unidades denegocios multimillonarias en dla-res, pero poca o ninguna capacita-cin formal. Algunas no pudieronmanejar la transicin y la nueva au-tonoma, y fueron asignadas a pues-tos de menor autoridad. Para otras,en cambio, el nuevo sistema de tomade decisiones fue tonicante.

A. J. Rassi, quien poco despus dela reorganizacin se convirti en ge-rente general de la divisin de Car-gadores de Ruedas Neumticas y Ex-cavadoras de Aurora, Illinois, evocala primera vez que vio su cuadro deresultados: Estaba emocionado,porque advert que perteneca a unaunidad muy rentable.

Para otros, el despertar fue duro.Cuando Jim Despain asumi comovicepresidente de la lnea de Trac-tores a Oruga el producto origi-nal de la compaa, no poda creerque la divisin estuviera perdien-do tanto dinero. Ni siquiera saba-mos que ese problema exista, por-que la compaa era rentable, y no-

sotros tenamos el mejor producto,la planta original, los empleadosms experimentados.

Con el tiempo, los gerentes habi-lidosos y dotados de autonoma en-contraron la manera de manejar ne-gocios rentables. John Pfeffer, en-tonces gerente de planta de Cater-pillar y ahora jubilado, recuerda:Cuando tuve que recortar US$ 20millones o US$ 50 millones de miestructura de costos en un ao, sa-ba que la nica manera de hacerloera identificando las cosas que nodeberamos estar haciendo. Porqu mi planta de ingeniera y mon-taje cortaba el acero a un costo deUS$ 45 la hora? Decidimos trasla-dar esa operacin a Mxico, dondeel costo era de US$ 4. La gente em-pez a armar planes a uno y tresaos. Era increble lo que podanaportar si lo comparbamos con sudesempeo en el pasado.

Los hroes olvidadosAl mismo tiempo, Caterpillar re-

formul por completo los flujos deinformacin y los indicadores utiliza-dos para medir el rendimiento. Unalto retorno sobre los activos se trans-form en la meta general.

Slo unas pocas divisiones de laempresa les vendan a clientes exter-nos; el resto careca de un indicadornatural para analizar la lnea de in-gresos de sus cuadros de resultados.A n de que el modelo centrado enlas ganancias funcionara, Cat debacrear un indicador de los ingresosinternos. Para ello recurri a los pre-cios de transferencia, importes a losque las divisiones de Caterpillarcompraban y vendan unas a

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Glen Barton, CEO desde 1999 a enero de 2004.

La clara responsabilidad implcita en el nuevo modelo oblig a la gente a concentrarse en la solucin, en lugarde limitarse a sealar culpables.

otras los bienes intermedios. Es fcilsubestimar la importancia de estosprecios. Despus de todo, son comoespejitos de colores porque slomueven dinero de una divisin de larma a otra. Sin embargo, como losprecios de transferencia les permi-ten a las empresas recrear econo-mas de oferta y demanda dentro desus fronteras, son la pieza central, amenudo ignorada, que mantieneunido al modelo de rendicin decuentas de las organizaciones des-centralizadas como Cat.

Jim Owens, director de Finanzasen aquel momento, se dio cuenta deque la estructura de unidades de ne-gocios slo poda revelar problemasde costos si los precios de transferen-cia se negociaban en funcin de pa-rmetros del mercado, de maneratal que las prdidas fueran visiblesdonde haba problemas de costos.

La creacin de indicadores con-ables, que dieran a cada divisin supropio balance y su cuadro de resul-tados, fue una verdadera hazaa. Enjunio de 1990, Don Fites recurri alos hroes olvidados de la informa-cin (como alguien los llam des-pus) del departamento contable, yles pregunt cunto tiempo llevara

el proceso. Le explicaron que podaestar listo en tres aos. Les dije quequera que cada una de las divisio-nes basara su presupuesto del ao si-guiente en su nuevo balance y quepresentaran un cuadro de resulta-dos recuerda Fites. Al ver la ca-ra de Bob Gallagher, el jefe del de-partamento, crea que iba a desma-yarse ah mismo. Pero lo hicieron. Ylo hicieron bien.

Motivadores en la mira Segn Fites, el gran motivador

fue la supervivencia. No obstante, lareorganizacin de Cat tambin in-cluy un plan de compensacin sala-rial. En el pasado, los premios indivi-duales se basaban en el rendimientogeneral de la compaa, no en elcumplimiento de los objetivos de lasunidades de negocios. Despus de lareconversin, un empleado podaganar entre un 7 y un 45 por cientoms si cumpla con las metas del plande negocios. Y estos incentivos seaplicaron a toda la empresa.

El comit de compensacin sala-rial del directorio de Caterpillar ins-taur un plan de incentivos de lar-go plazo para la alta gerencia, yotros de corto plazo para las unida-

des individuales. De acuerdo con es-tos ltimos, los gerentes de las uni-dades de negocios que superan lasmetas del ROA reciben un premio,aun si la compaa no cumple conla meta general. Pero no cabe dudade que el mayor incentivo provinodel plan de largo plazo, gracias alcual los ejecutivos de Cat puedenganar premios cuando la empresasupera a un grupo de alrededor de15 compaas similares en las metasde retorno sobre los activos y creci-miento de la rentabilidad.

Tiempo de bonanzaEn los aos 1993 y 1994, los efec-

tos de la reorganizacin empezarona sentirse en el mismo momento enque la economa comenzaba a recu-perarse. El rendimiento financierode Caterpillar fue espectacular y sos-tenido. Despus de registrar unaprdida de US$ 4.200 millones en1992, la compaa recuper la ren-tabilidad en 1993. Desde entonces,sus ganancias aumentaron hasta al-canzar la cifra rcord de US$ 2.000millones en 2004. En el mismo pe-rodo sus ingresos se triplicaron: fue-ron de US$ 10.200 millones en 1992y de US$ 30.300 en 2004. Los resulta-

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Caterpillar es una de las pocas empresasque logr completar con xito una trans-formacin revolucionaria. Creemos que ellose debi al foco puesto en un conjunto deprincipios rectores (enumerados a continua-cin) que guiaron su reconversin y que hoysiguen orientando la respuesta de la empre-sa a los cambios en su entorno competitivo. Descentralizar todas las decisiones estra-tgicas, operativas y nancieras en la medi-da de lo posible, y dar a los gerentes autori-dad suciente para resolver sus propios pro-blemas de negocios. Hacer que las unidades de negocios seanresponsables de sus resultados. Las lneas

de productos ms slidas dejaron de subsi-diar a las ms dbiles. Utilizar los precios de transferencia delmercado para muchas de las transaccionesentre las unidades de negocios. Las unida-des negocian esos precios para que emer-jan los problemas de rendimiento de las uni-dades no competitivas. Establecer una lnea de resultados finan-cieros nica, mediante la acumulacin delos costos totales en cada unidad y el acce-so de los gerentes a los indicadores necesa-rios para mejorar la productividad y adminis-trar el rendimiento. Esta contabilidad decostos, combinada con los precios de trans-

ferencia, proporciona a cada unidad unacuenta de resultados de la que es responsa-ble su gerente. Esperar que los gerentes de las unidadesde negocios adopten una visin de Cat pa-ra toda la empresa, y cuiden el rendimientoestratgico, operativo y nanciero de su uni-dad especca. Ningn negocio es sagrado. Las lneas deproductos que fracasan repetidamente de-ben venderse.

(*) Paul Branstad y Jan Miecznikowski sonvicepresidentes de la ocina de Chicago deBooz Allen Hamilton.

La transformacin por dentro Por Paul Branstad y Jan Miecznikowski (*)

dos tambin se reflejan en los indi-cadores operativos, con significati-vos aumentos en la productividad.La empresa redujo su ciclo de desa-rrollo de productos a casi 36 meses(antes de la reorganizacin oscilabaentre 48 y 72 meses). Dado que losactivos estaban atados a la rentabili-dad del producto, Cat ya no tuvo querecurrir a grandes inversiones de ca-pital con el n de renovar las opera-ciones de fabricacin para cada ac-tualizacin de producto.

Al mismo tiempo, el foco de laconducta diaria se alej de los pro-cesos internos y el presupuesto, pa-ra concentrarse en la satisfaccindel cliente y la rentabilidad. Cat em-pez a desarrollar productos en sin-tona con lo que queran los distri-buidores y clientes nales. En 1995lanz al mercado una versin actua-lizada del tractor D9, a slo tres aosde su desarrollo. El modelo tuvotanto xito en Amrica del Norteque, dos aos despus, Komatsu seretir del mercado en esa categora.

La capacidad de respuesta de Catqued evidenciada a principios delos aos 90, cuando se present auna licitacin para proveer 800 equi-pos de mantenimiento vial a la ciu-dad de Vancouver, Canad. JohnDeere, uno de los principales com-petidores de Cat, haba ofrecido unjugoso descuento y pareca ser el ofe-rente favorito. Pero Caterpillar supe-r la propuesta mediante un atracti-vo programa de leasing, gracias alcual se le adjudic todo el pedido.

Hay otros ejemplos de su capaci-dad de reaccin: en 1997 lanz su ex-cavadora 345, de 40 toneladas, conuna campaa de marketing sin pre-cedente que requiri la capacitacinde toda su fuerza laboral. Como re-sultado, duplic el porcentaje deventas industriales en slo dos aos.

Poco despus, en una planta detractores, un equipo de soldadoresde la lnea de produccin descubrila manera de fabricar lentes de sol-dadura, que deban reemplazarsecon frecuencia porque las chispas y

los materiales fundidos los desgas-taban. La fabricacin interna redu-jo el costo de US$ 62 por lente a s-lo seis centavos de dlar.

La divisin, cuyo responsable eraJim Despain, dej atrs aos de gran-des prdidas y, a partir de 1995, surentabilidad alcanz niveles nota-bles, en tanto que la cantidad de em-pleados se redujo de 4.500 a 2.000.No invertimos un centavo en mstecnologa, ni subcontratamos acti-vidades destaca. Slo cambia-mos la manera de trabajar de la gen-te, y logramos que aplicaran su pro-pia creatividad.

La Caterpillar de hoy es algo dife-rente de la que result de esa reorga-nizacin, pero los principios que laguiaron siguen intactos: descentrali-zacin, rentabilidad, precios detransferencia basados en el mercadoy rendicin de cuentas. Hay ms divi-siones de negocios, aunque distintas.Algunas fueron eliminadas porqueno eran lo sucientemente rentables(agricultura y montacargas), y a otrasse las dividi en varias (motores).

Como hacen todas las empresasresilientes, peridicamente Cat seja objetivos ms y ms ambiciosos.En medio de la recesin de 2001,cuando sus ganancias superaron losUS$ 800 millones, estableci unanueva meta: ser atractivamenterentable en el punto ms alto del

ciclo econmico. Lo logr en 2004.El prximo objetivo? Ser ms ren-table en el punto ms bajo de cadadepresin econmica.

La reorganizacin de Cat fue deli-beradamente diseada para alentarel pensamiento horizontal queatraviese los silos, otro rasgo de lasorganizaciones exibles. Y sigue po-niendo all el nfasis cuando desa-rrolla su talento gerencial: hace ro-tar a los lderes por las distintas uni-dades de negocios, reas funciona-les y regiones geogrcas durante eltranscurso de sus carreras profesio-nales. As logr desarrollar uno delos planteles gerenciales ms experi-mentados de su industria.

Significa esto que las organiza-ciones resilientes pueden mane-jarse con piloto automtico? No. Laresiliencia es un viaje que jamstermina. Pero, como demuestra laexperiencia de Caterpillar (a dife-rencia de las penurias sufridas portantos otros fabricantes de maqui-naria pesada), es mucho mejor ha-cer ese viaje en un avin cuyas pie-zas estn bien ensambladas.

Trend Management/s+b

Reproducido con autorizacin de

strategy+business, revista trimestral de

management de Booz Allen Hamilton.

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Cat empez a desarrollar productosen sintona con lo que queran susdistribuidores y los clientes nales.